la función
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La función de Producción Industrial.
Asume la responsabilidad de transformar las materias primas y materiales en
productos terminados, aceptables y económicos. Abarca los recursos básicos fabriles
que se emplean: maquinaria, materia prima, mano de obra, adicionándoles también
servicios y dinero. Es la actividad vital de operaciones de transformación para la
recolección, registro y control de costos en una industria.
La producción industrial es una importante fuente de riqueza de un país, ya que se
logra impulsar la economía a través del fortalecimiento y crecimiento de empresas
manufactureras de manera que estas sean capaces de exportar productos competitivos y
reinvertir en su propia expansión y generar empleos.
Así pues la calidad de los productos y servicios se ha convertido en uno de los
factores principales del funcionamiento óptimo de una organización, debido a que en los
últimos años la tendencia de los clientes ha ido hacia requisitos más exigentes respecto a
la calidad y que los suministradores han tomado una creciente conciencia de la
necesidad del mejoramiento continuo de la calidad para obtener y mantener buenos
resultados económicos en el desempeño de sus organizaciones.
Actividades Básicas de la Producción Industrial.
De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presentes los
siguientes seis grupos de actividades o funciones:
Técnicas: aquellas a través de las cuales se realiza la producción de bienes y
servicios.
Comerciales: la empresa necesita tanto saber producir eficientemente como
comprar y vender bien.
Financieras: es imprescindible una hábil gestión financiera con el fin de sacar el
mayor provecho posible de las disponibilidades evitando aplicaciones
imprudentes de capital.
De seguridad: protección de las personas y bienes de la compañía contra robos,
inundaciones, etc.
Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas.
Administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las otras cinco
funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol, pues en su
época aún están en pleno desarrollo y concreción.
Dentro de las funciones administrativas distingue:
Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de acción.
Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Las funciones administrativas no son privativas de la alta dirección, sino que se
reparten por toda la jerarquía de la empresa. Fayol afirma que la capacidad básica de las
personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de
la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta dirección es la administrativa.
Es decir, conforme se asciende en la escala jerárquica de la organización deben
aumentar las funciones administrativas, mientras que si se desciende predominan las
funciones técnicas.
Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el
conseguir mejores administradores a través de una enseñanza organizada de las técnicas
de dirección.
Los seis bloques de funciones señalados se dan siempre en cualquier empresa, sea
pequeña o grande, simple o compleja. A cada función corresponden capacidades
específicas que deben poseer las personas que las vayan a desempeñar.
Planificación y control de la producción
La planificación de la producción se puede definir como una función de la dirección
que sistematiza por anticipado factores como mano de obra, materia prima, maquinarias
y equipos, para realizar la producción con relación a las utilidades que deseen lograr,
demanda del mercado, capacidad y facilidades de la planta, puesto laborales que se
crean, etc.
Significa realizar un plan de trabajo, al cual debe obedecer la producción, de manera
que el producto se elabore con eficiencia máxima y a costos favorables. El planeamiento
y control de la producción está encargado de:
Definir las características del producto y el proceso de fabricación.
Calcular el costo de fabricación.
Pronosticar las ventas.
Planificar y programar la producción.
Iniciar las actividades en la planta.
Control y seguimiento de la producción.
Adicionalmente, la planificación y control de la producción busca:
a) Definir las características del producto y el proceso de fabricación.
b) Calcular el costo de fabricación.
c) Pronosticar las ventas.
d) Planificar y programar la producción.
e) Iniciar las actividades en la planta.
f) Control y seguimiento de la producción.
g) Coordinar las necesidades de varios departamentos.
h) Reducir los costos de producción.
i) Estabilizar las altas y bajas de la producción.
j) Proporcionar buenos informes acerca del estado de la producción.
k) Mantener inventarios equilibrados.
Por su parte el Control de la Producción es el proceso para asegurar que las
actividades reales se ajustan a las planificadas, estableciendo estándares, midiendo
resultados actuales, comparando resultados con estándares y corrigiendo las
desviaciones.
Definición de la planificación y control de la producción
Conociendo los conceptos anteriores, la Planificación y el Control de la Producción
(PCP) es un conjunto de planes sistemáticos y acciones encaminados a dirigir la
obtención de los objetivos, de forma que los elementos del programa de producción se
relacionen entre sí y con la totalidad de la organización; se trata de controlar los tres
(03) elementos (hombre, máquinas y materiales) para producir, no sólo en la cantidad
correcta sino la calidad requerida en el tiempo preciso, que le permitan a la gestión de
ventas fijar el plazo exacto en que estarán terminados los productos o la disponibilidad
del servicio.
Importancia de la planeación y control de la producción.
La planificación de la producción es una herramienta que permite a las empresas
reaccionar con la flexibilidad requerida por el mercado, se sistematiza por anticipado los
factores mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para realizar la producción
con relación a utilidades que deseen lograr, la demanda del mercado, capacidad y
facilidades de la planta y los puestos laborales que se crean.
La PCP permite administrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la
coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el
manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los
inventarios de materias primas y productos terminados y suministra la información
necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.
En resumen, los resultados obtenidos con el control de la planificación y la
producción son muchos: la alta productividad y la calidad, reducir las tasas de fracaso y
error y por lo tanto la producción de bajo costo, la facilidad de alcanzar metas y
objetivos señalados, mejores decisiones, una mejor gestión de los recursos disponibles,
un mejor flujo de información y la compatibilidad de los diversos sectores de negocio,
mayor satisfacción del cliente. La Planificación y Control de la producción llevan a la
empresa a producir costos más perfectamente la velocidad y la más baja, obteniendo así
una mayor rentabilidad.
Categorías de proceso de la planificación y control de la producción.
Por su naturaleza, la influencia del cliente no sólo impacta el diseño del producto o
servicio, sino que también tiene profundas repercusiones en el diseño de los procesos
utilizados para generar el producto o servicio. Básicamente existen cinco categorías para
describir el proceso utilizado en la producción, aunque en la práctica se dan diversas
combinaciones de estos tipos fundamentales. En general, las cinco categorías que se
toman en consideración, son:
Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la
generación de un producto de tipo único, como la construcción de un nuevo
edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de software. Por lo general, los
proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base en sus
habilidades particulares. Los enfoques de planificación y control para la
administración de proyectos son tan especializados que no se abordan en este
libro; para conocer más sobre el tema, consulte una de las muchas y muy buenas
referencias sobre administración de proyectos, como “5-Phase Project
Management”, de Weiss y Wysocki.
Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de trabajo)
por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo utilizado en
ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que puede ser empleado
para múltiples requerimientos de producción diferentes. La habilidad para
generar el producto de acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi
siempre en los trabajadores, quienes tienden a ser altamente calificados en un
proceso de trabajo. Los procesos de trabajo por lo general se concentran en la
producción de una gran variedad de requerimientos especiales, como podría
ocurrir en los ambientes de diseño ETO o MTO. La alta variedad de diseño
exige procesos flexibles y mayores habilidades entre la fuerza laboral. El trabajo
en estas condiciones se desarrollará casi siempre de forma un tanto
“desorganizada” debido a la alta variabilidad del diseño de cada labor. También
es a causa de la variabilidad en el diseño y en los requerimientos de trabajo que
los vínculos de información tienden a ser informales y laxos. Un ejemplo sería
un taller de maquinaria de propósito general, una pastelería gourmet o un
proveedor de alimentos preparados.
Procesamiento por lotes o intermitente. Muchos de los centros de manufactura
del mundo actual caen en esta categoría de “término medio”. El equipo tiende a
ser más especializado que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente
flexible para producir cierta variedad de diseños. Dado que la mayor parte de la
“habilidad” para generar el producto descansa en el equipo más especializado,
por lo regular no es necesario que los trabajadores sean tan calificados como los
de los talleres de trabajo. Con frecuencia estas empresas se organizan en un
esquema de grupos homogéneos con base en las habilidades de los trabajadores
y la maquinaria, dando lugar a que el trabajo se mueva de un área a otra a
medida que se desarrolla el proceso. Esta categoría muchas veces se denomina
“por lote” en virtud de que los productos generalmente se fabrican en lotes
discretos. Por ejemplo, un proceso por lote puede generar varios cientos de
unidades de un modelo de producto, empleando varias horas antes de cambiar la
configuración para producir otro lote de un modelo ligeramente diferente.
Algunos procesos por lote pueden producir MTO y otros MTS; sin embargo este
entorno por lo general es más apropiado para el contexto ATO. Existen muchos
ejemplos de productos fabricados bajo este esquema, incluyendo ropa, bicicletas,
muebles, etcétera.
Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica, este tipo de
infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran volumen de un
rango muy estrecho de diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y
caro, requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada. El gasto en
equipo especial se coloca en la categoría de gastos generales, lo que permite que
el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran volumen. Esto provoca
que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El
procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en diseños del tipo fabricado
para almacenamiento (MTS), como refrigeradores y otros electrodomésticos.
Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el proceso continuo
se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se
concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy
especializado y se requiere muy poca mano de obra. Los procesos químicos de
alto volumen y la refinación de petróleo se encuentran dentro de esta categoría.
Este libro abarca sólo unos cuantos temas relacionados con la planificación y el
control especializado de esta categoría. Aunque éstos son los tipos más
comunes, debe hacerse notar que algunos productos se fabrican dentro de
operaciones “híbridas”, que pueden considerarse como combinaciones de ellos.
Por ejemplo, algunos químicos pueden producirse dentro de un proceso continuo,
pero luego ser empacados en un ambiente por lotes. La tabla 1.1 resume algunos de los
puntos y diferencias clave entre los tres tipos de procesos intermedios: proceso de
trabajo, por lote y repetitivo. Además, existen varias implicaciones para la planificación
y el control que deberán ser altamente especializadas y diferentes a través de estos tipos
de entornos de procesamiento. Prácticamente todos los aspectos de planificación y
control se verán impactados, aunque la magnitud de la influencia dependerá del tipo de
entorno de producción.
Definición de inventario.
El inventario es en muchas empresas uno de los trabajos que debe realizarse día a
día, para otros puede ser una labor semanal o incluso mensual de acuerdo con sus
necesidades.
Existen muchas definiciones de inventario, pero aquí destacaremos los puntos
en común:
La relación detallada de todos los bienes, derechos y deudas de la empresa.
El documento más simple en Contabilidad. Sirve para ver, de forma general, con
lo que cuenta la empresa para desarrollar su actividad.
Conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar,
permitiendo la compra, venta o la fabricación en un periodo económico
determinado.
Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa.
El inventario lo tenemos tanto en el balance general como en el estado de
resultados. Comprende, además de las materias primas, productos en proceso y
productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la
venta o en la prestación de servicios; empaques y envases, y los inventarios en
tránsito.
Encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa
comercial, los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso
de producción y los que serán consumidos directa o indirectamente en la
producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo
sujetos a depreciación.
Tipos de inventario
La clasificación del inventario facilita su incorporación a los procesos
organizacionales. Analizaremos los más importantes:
Inventario inicial: Se realiza al dar comienzo a las operaciones.
Inventario final: Se realiza al cierre del ejercicio económico, generalmente al
finalizar el periodo, y sirve para determinar una nueva situación patrimonial.
Inventario perpetuo: Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias
en el almacén, por medio de un registro detallado que puede servir también
como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las
cantidades físicas.
Inventario intermitente: Éste se puede efectuar varias veces al año y se recurre
a él por diversas razones.
Inventario físico: Es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y anotar todas
y cada una de las diferentes clases debienes que se hallen en existencia en la
fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una
lista detallada y valorada de las exigencias.
Inventario de productos terminados: Todas las mercancías que un fabricante
ha producido para vender a sus clientes.
Inventario en tránsito: Se utiliza con el fin de sostener las operaciones para
abastecer los conductos que ligan a la compañía con sus proveedores y sus
clientes, respectivamente.
Inventario en proceso: Son existencias que se tienen a medida que se añade
mano de obra, otros materiales y demás costos indirectos a la materia prima
bruta, la que llegará a conformar ya sea un sub-ensamble o componente de un
producto terminado; mientras no concluya su proceso de fabricación, ha de ser
inventario en proceso.
Inventario máximo: Debido al enfoque de control de masas empleado, existe el
riesgo de que el inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artículos;
por lo tanto, se establece un nivel de inventario máximo. Se mide en meses de
demanda pronosticada.
Inventario mínimo: La cantidad mínima de inventario a ser mantenida en
almacén.
Inventario disponible: Aquel que se encuentra disponible para la producción o
venta.
Inventario en línea: Aquel que aguarda a ser procesado en la línea de
producción.
Inventario agregado: Se aplica cuando al administrar la existencia de un único
artículo representa un alto costo.
Inventario en cuarentena: Aquel que debe de cumplir con un periodo de
almacenamiento antes de disponer del mismo.
Inventario de mercancías: Lo constituyen todos aquellos bienes que le
pertenecen a la empresa, los cuales los compran para luego venderlos sin ser
modificados.
Inventario de suministros de fábrica: Son los materiales con los que se
elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera
exacta.
Análisis ABC
En una cadena de suministro, un análisis ABC es un método de categorización de
inventario que consiste en la división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los
artículos pertenecientes a la categoría A son los más valiosos, mientras que los que
pertenecen a la categoría C son los menos valiosos. Este método tiene como objetivo
llamar la atención de los gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial
(artículos A) en lugar de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).
Priorización de la atención de los gerentes
La optimización del inventario es crítica para poder mantener los costes bajo control
dentro de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al máximo los
esfuerzos de los gerentes, resulta eficaz concentrarse enlos artículos que cuestan más al
comercio.
El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo
sobre el 20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida
uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan ampliamente a los
demás.
El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería
**clasificar los artículos de la A a la C**, basando su clasificación en las siguientes
reglas:
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más elevado**.
El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.
Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5
% más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los
artículos de inventario totales.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 %
de los artículos de inventario totales.
A través de esta categorización, el gerente de suministro puede identificar puntos
claves de inventario y separarlos del resto de los artículos, especialmente a aquellos que
son numerosos pero no rentables.
Ejemplo de Commerce
El gráfico anterior ilustra la distribución de las ventas anuales de un eCommerce de
Estados Unidos en el 2011 para todos los productos que fueron vendidos al menos una
vez. Los productos se clasifican comenzando con los volúmenes de ventas más
elevados. De 17 000 referencias:
Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.
Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las
ventas.
Los últimos 10 500 productos (último 60 %) representan el 10 % de las ventas.
Este ejemplo se acerca bastante a la situación Pareto canónica.
Políticas de gestión de inventario
Las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas
delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir un
tratamiento ponderado que corresponda a su clase:
Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, contar
con áreas de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas.
Las reórdenes deberían ser frecuentes (reórdenes semanales o incluso diarias).
En los artículos A, evitar las situaciones de faltas de existencias es una prioridad.
La reorden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política típica
para el inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad disponible,
y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la venta real. Este método
lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo que
puede ser una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una
baja demanda con un mayor riesgo decostes de inventario excesivos. Para los
artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas unidades almacenamos?, sino
¿debemos siquiera almacenar este artículo?.
Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un
aspecto importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución
hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.
Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta
agrupación solo representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto.
En la práctica, el volumen de ventas no es la única métricaque mide la importancia de
un artículo. El margen, así como el impacto de las situaciones de faltas de existencias en
la actividad del cliente, también deberían influenciar la estrategia de inventario.
Definición justo a tiempo
La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de inventarios.
Es una filosofía que define la forma en que debería gestionarse el sistema de
producción. Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al
producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de
manufactura, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones,
transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación
de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. Las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.
Inventario Justo a Tiempo
El sistema de producción just-in-time (JIT) es un sistema de adaptación de la
producción a la demanda que permite la diversificación de productos incrementando el
número de modelos y de sus unidades. Uno de sus principales objetivos es reducir
stocks, manteniendo estrictamente los necesarios (métodos de stock base cero), lo que
supone un cambio en la mentalidad del proceso productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos, buscando alcanzar ventajas sinérgicas en la cadena
de producción-consumo.
Asumir este tipo de inventario significa no tener espacio, personas, procesos y
mercancías de forma ociosa. Es no asumir nada que no implique agregar valor.
Esto significa que la empresa solo produce la mercancía que ha sido comprometida.
Es como si la producción de la empresa se limitara a la cantidad solicitada.
Esta metodología de inventario tiene ventajas como son:
No dispone de personal subutilizado ni ocioso, no incurre en costo financiero
derivado de mantener en almacén depósito de mercancía, maximiza la
producción acorde con la demanda del mercado, evita que la mercancía sufra
depreciación por obsolescencia,…
Entre las desventajas se pueden citar: no se dispone de mercancía para dar
respuesta a una no planificada, si ocurren problemas con los proveedores la
empresa tendrá problemas para satisfacer las necesidades de los clientes en el
tiempo adecuado,…
Esta nueva filosofía se fundamenta en los elementos siguientes:
Reducir la porción de actividades que no aportan valor.
Incrementar el valor del output.
Reducir la variabilidad.
Reducir el tiempo del ciclo.
Simplificar, minimizando el número de pasos, partes y uniones.
Incrementar la flexibilidad del output.
Incrementar la transparencia del proceso.
Enfocar el control en la totalidad del proceso.
Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso.
Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversión.
Origen.
El concepto de justo a tiempo comenzó poco después de la Segunda Guerra Mundial
como el Sistema de Producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo
restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los años siguientes se
extendió por todo Japón y hacia la década de los 80 llegó a occidente, con la industria
automotriz como catalizadora.
El justo a tiempo y el método Kan-Ban.
Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El
"justo a tiempo" es la producción justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del
despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace
verdaderamente el sistema de Kan-Ban.
Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el
personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor
rendimiento.
El "sistema de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban -
se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El
principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado
aquí como el "cliente") se alimenta con unidades ("los productos comprados") en el
puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo necesita. En lo sucesivo solo
se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De
esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción
es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de siglo.
Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:
1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de
planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento
especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las
tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un
departamento particular llamado en Toyota "Departamento Central de Control
de Calidad".
Beneficios.
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la
fabricación (actividades de oficina) en un negocio de manufactura. Esto se logra
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.
Método de inventarios.
Un método de inventarios es un conjunto de normas y procedimientos aplicados de
manera sistemática para planificar y controlar los materiales y productos que se emplean
en una organización. Este sistema puede ser manual o automatizado. Para el control de
los costos, elemento clave de la administración de cualquier empresa, existen sistemas
que permiten estimar los costos de las mercancías que son adquiridas y luego
procesadas o vendidas como:
El Sistema de Inventario Perpetuo:
En el sistema de Inventario Perpetuo, el negocio mantiene un registro continuo para
cada artículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario disponible
todo el tiempo. Los registros perpetuos son útiles para preparar los estados financieros
mensuales, trimestral o provisionalmente. EL negocio puede determinar el costo del
inventario final y el costo de las mercancías vendidas directamente de las cuentas sin
tener que contabilizar el inventario.
El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de
inventario están siempre actualizados. Anteriormente, los negocios utilizaban el sistema
perpetuo principalmente para los inventarios de alto costo unitario, como las joyas y los
automóviles; hoy día con este método los administradores pueden tomar mejores
decisiones acerca de las cantidades a comprar, los precios a pagar por el inventario, la
fijación de precios al cliente y los términos de venta a ofrecer. El conocimiento de la
cantidad disponible ayuda a proteger el inventario.
El Sistema de Inventario Periódico:
En el sistema de inventario periódico el negocio no mantiene un registro continuo del
inventario disponible, más bien, al fin del periodo, el negocio hace un conteo físico del
inventario disponible y aplica los costos unitarios para determinar el costo del inventario
final. Ésta es la cifra de inventario que aparece en el Balance General. Se utiliza
también para calcular el costo de las mercancías vendidas. El sistema periódico es
conocido también como sistema físico, porque se apoya en el conteo físico real del
inventario. El sistema periódico es generalmente utilizado para contabilizar los artículos
del inventario que tienen un costo unitario bajo. Los artículos de bajo costo pueden no
ser lo suficientemente valiosos para garantizar el costo de llevar un registro al día del
inventario disponible. Para usar el sistema periódico con efectividad, el propietario debe
tener la capacidad de controlar el inventario mediante la inspección visual. Por ejemplo,
cuando un cliente le solicita ciertas cantidades disponibles, el dueño o administrador
pueden visualizar las mercancías existentes.