la formación del directivo empresarial como variable estratégica de cambio

LA FORMACION DEL DIRECTIVOEMPRESARIAL COMO VARIABLE

ESTRATEGICA DE CAMBIO

Francisco Parra Luna Universidad Complutense de Madrid

RESUMEN

Desde una perspectiva crtica, se pretende sealar que relevantes teoras organizacionales nohan sido todava incorporadas a los curricula bsicos de los directivos empresariales, as como lapervivencia de la tradicional desconexin universidad-empresa. Entre los enfoques tericos queformaran parte de esta distancia conceptual se encontraran el concepto axiolgico de empresa(productora, exclusivante, de sistemas de valores); el clculo de la eficiencia empresarial (o rela-cin entre los valores producidos y medios empleados); el concepto de entorno al que debe adap-tarse la empresa (anlisis de los cambios sociales, econmicos, culturales y otros); la concepcinde la empresa como sistema suma no cero (lo que potenciara o dara lugar a procesos de nego-ciacin sinrgicos versus homeostticos) y, por ltimo, el diseo de un concepto de formacincomo correlato del plan estratgico de la empresa en respuesta a los desafos del entorno. Seapunta finalmente un proceso formativo al nivel global de empresa, que consta de ocho fases, lla-mado Plan Estratgico-Participativo de Formacin.

INTRODUCCION

El presente trabajo est asumido desde una perspectiva crtica. Pretendesealar la insuficiente atencin que por parte de los responsables empresarialesse presta a algunas teoras recientemente establecidas, o al menos suficiente-mente elaboradas, al mismo tiempo que subsistira una cierta despreocupacinde los tericos por hacerlas llegar a los empresarios. Se trata de un problema de

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incomunicacin mutua que supondra una rmora para la formacin de amboscolectivos y que presenta su correlato en la insuficiente conexin Universidad-Empresa, medio idneo para una formacin terico-prctica interactiva. Engeneral, la necesidad de formacin viene siendo insistentemente denunciada,tanto desde los mbitos tericos (p. ej., Rosow, 1990; Coopnet, 1995; Sloman,1994) como de los polticos y empresariales UNESCO, OIT (ILO), Planeuropeo FORCEN, CEOE, etc.. Autores como Tofler, Drucker y Bell vie-nen sosteniendo que los problemas de nuestra civilizacin son principalmenteproblemas de insuficiente preparacin terica y prctica para hacer frente a losdesafos de un mundo crecientemente superpoblado, tecnificado y complejo.En los ms recientes foros que se vienen celebrando sobre la educacin en elsiglo XXI se pone as de manifiesto: La Utopa educativa ha ido creciendo enfactibilidad y podemos esperar grandes transformaciones y cambios. El demayor magnitud ser el enfoque de la educacin permanente para toda la vidaque afectar al sistema laboral y a las pautas de vida individual (Malitza,1996).

Desde la perspectiva crtica asumida, y si sta es una necesidad generaliza-da vlida para la totalidad de las instituciones que entraman la complejidadsocial del planeta, an lo es ms para esa institucin llamada empresa que setiende a contemplar hoy como la clula socioeconmica fundamental de lasociedad moderna. Y muy en particular la empresa privada, la institucin quese ve forzada a obtener una rentabilidad mnima del capital empleado enmedio de una turbulenta constelacin de empresas competidoras que le dispu-tan el mercado con el celo propio de quienes les va en ello la supervivencia, o,para ser ms precisos, en los trminos cuasimilitares de lucha, estrategia, com-bate, objetivo o movilizacin (Plessis, 1984). Circunscribindonos, pues, almbito de la empresa privada, numerosos trabajos vienen contrastando lasenormes y cambiantes necesidades de formacin que afectan al personal direc-tivo de las empresas. Una empresa no resuelve sus problemas slo porque gene-ralice o institucionalice la formacin continua del personal en los escalonesmedios o bajos, como cuando de la mecanografa clsica se pasa al tratamientode texto en el ordenador, sino, sobre todo, cuando los que han de tomar deci-siones estratgicas evalan correctamente las ventajas e inconvenientes de lasalternativas posibles. Resulta, pues, prioritario y esencial comenzar por inven-tariar las necesidades de formacin de los mximos responsables de las empre-sas, comenzando por la propia idea o concepcin que se tiene de la empresa.Necesidades, pues, que ya no se limitan a la mera repeticin de definicionesclsicas de lo que fue la empresa, sino de lo que est siendo hoy y de lo queser muy probablemente maana. El quid de la cuestin reside, como veremos,en el propio concepto empresarial del empresario. Aunque se suele diferenciarentre empresario (el que disea negocios), inversor (el que pone el dinero) y ges-tor (el que gestiona), vamos a considerar empresario al mximo gestor de laentidad, posea o no capital en la misma, proyecte o no nuevas ideas empresa-riales. Ese gestor que se convierte en la variable estratgica del cambio empre-

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sarial por mor de sus facultades de accin e influencia sobre otras variablesdeterminantes como la comercial, financiera, tecnolgica, organizacional, etc.Aspectos todos que pasan por, o dependen del, papel que acierte a jugar elmximo responsable de la empresa. Tal es la posicin central de la gestindirectiva, que incluso resulta conveniente formalizar en la manera matemticala relacin existente para decir que el cambio empresarial es una funcin de cali-dad de la gestin y sta a su vez depende de la formacin del gestor. El cambio enla empresa se presentara as como una funcin de funcin donde la variableexplicativa principal recaera en la formacin terico-tcnica del responsableempresarial.

Determinado, pues, el sujeto de la formacin, que llamar simplementeDE o Directivo empresarial, el objetivo del presente trabajo va a consistir ensealar y desarrollar esquemticamente algunos de los conceptos bsicos queestn haciendo defecto, o incluso estn ausentes, de los programas formativospara DE. Dejando aparte la enorme cantidad y variedad de cursos, seminariosy materias que se imparten continuamente en el mercado para DE, as comolos propios deseos de formacin de los interesados expresados en diferentesencuestas, el presente anlisis se va a centrar en algunas nuevas dimensiones, aveces ms implcita que explcitamente tratadas en la literatura especializada,pero que revierten en una serie de desarrollos tericos que se pueden resumiren tres campos: primero, trabajos centrados en nuevos avances del concepto ydefinicin de sistema social con repercusiones en el concepto de empresa(Ackoff, Beer, Drucker, Checkland, Campbell, Giddens...); segundo, trabajoscentrados en el concepto de Entorno empresarial (Deming, Jungk, Toffler,Bell, Naisbitt, Lazlo...); y tercero, trabajos centrados en la funcin de forma-cin en la empresa. (Kubr y Prokopenko, Nadler, Contantinidis, Coopnet,Rayner y Fisher, Belasco...).

De una lectura detenida y compulsada de esta literatura destacan unasnecesidades concretas de formacin para DE, que pueden enunciarse como unconjunto de hiptesis formativas resumibles en las cinco siguientes: 1. Necesi-dad de concebir la empresa como productora, nicamente, de un sistema devalores especializado, lo que obliga a centrarse ms en el aspecto humano de lamisma y a comprender que la variable organizacin es, o suele ser, el factorde mayor poder explicativo de la empresa. 2. De como definir operacional-mente el concepto de Eficiencia empresarial, obligado norte y gua de todo DE.3. De cmo calibrar los cambios del Entorno empresarial y lograr la ms ade-cuada interaccin dinmica con el mismo. 4. De cmo concebir la empresa entanto que sistema suma no cero, autopoitico o automultiplicativo y de cmointegrar al personal a travs de su participacin en la gestin con los fines lti-mos empresariales. 5. De cmo implementar planes estratgico-participados deformacin susceptibles tanto de mejorar la rentabilidad de la empresa como depreparar a sus DE para el futuro. Cinco necesidades de formacin todava msignoradas que asumidas, pero de una importancia decisiva para el desarrolloorganizacional y empresarial. A especificar brevemente los nuevos conceptos

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que responden a estas necesidades se dirigen las pginas siguientes. Con unahiptesis de trabajo central: si los DE no fueran conscientes de estas lagunasformativas, las empresas bajo su responsabilidad podran encontrar dificultadesque probablemente resultaran proporcionales al grado de inaplicacin dedichos conceptos.

1. HACIA UN CONCEPTO AXIOLOGICO DE EMPRESA

Definitivamente arrumbadas quedaron las viejas definiciones de empresa entanto que conjunciones de naturaleza, trabajo y capital con el fin de obtenerun beneficio. Incluso resultan inapropiadas definiciones como la de Heller(1965), aunque sta explicite bastante bien sus rasgos caractersticos, a saber:a) la existencia de un patrimonio que permite al empresario asumir el riesgo dela produccin; b) la combinacin con otros factores de la produccin como elfactor trabajo en trminos econmicos; c) la distribucin entre los sujetos inter-vinientes como trabajadores y capitalistas; d) el objetivo empresarial en tantoque venta de bienes y servicios para satisfacer necesidades de clientes; y e) labsqueda del mximo beneficio posible. La empresa es, sin embargo, todo esoy algo ms, ya que se trata esencialmente de una entidad productiva de sistemascomplejos de valores. La empresa ya no es slo un proceso de transformacin dematerias primas y de horas de trabajo en productos terminados o servicios pres-tados con la intencin de ganar dinero, sino una produccin sistemtica e inevi-table, y ms bien invisible, de valores culturales.

La vieja idea de empresa mercantil arrastra una concepcin economicistademasiado centrada en una oferta de bienes/servicios a cambio de beneficio,cuando en realidad la empresa no podra dejar, aunque quisiera, de producirValores en respuesta a las necesidades concretas de los individuos que la forman(no slo de sus clientes, sino de todos los que componen sus mbitos sociales).La empresa moderna se concebira as como un conjunto interrelacionado depersonas carentes, donde ni la naturaleza (la tierra), ni el capital (financiacin),ni siquiera los beneficios alcanzados pasaran de ser ahora meros instrumentosal servicio de dichas personas que no tratan sino de satisfacer sus necesidades, yasean bsicas o superficiales, naturales o artificiales. Desde esta perspectivahumanstico-axiolgica, no encontraramos actividad humana que no produje-ra, de alguna u otra forma, valores, puesto que slo valores es lo que puede serobjeto de posesin o deseo por parte de personas, y resultara difcil concebiractividad humana alguna que no persiguiera valores, ya consista en ganar dine-ro, divertirse, formar una familia o convertirse en anacoreta. Todo lo que rodeala sociedad humana est determinado por y para los valores perseguidos. De ahla cantidad de trabajos que vienen apareciendo sobre los valores y la culturaempresarial y organizacional (p. ej., Van Gigh, 1978; Levitt, 1988; Schein,1988; Alberoni, 1994; Garmendia, 1994; Hall, 1994...). Llegado este momentoresulta preciso referirse al modelo utilizado en varios trabajos anteriores como


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Patrn Referencial de Valores (en adelante, PRV ), que comprende los diezsiguientes: Salud (S), Seguridad (Se), Riqueza Material (RM), Conocimiento (C),Libertad (L), Justicia (J), Conservacin de la Naturaleza (CN), Calidad de lasActividades (CA), Prestigio (P) y Poder (Po).

Si cualquier actividad humana se atiene a dicho Patrn, por qu diferenciarentre sistemas sociales, organizaciones y empresas, tres conceptos que, junto al deinstitucin, slo persiguen realizar sistemas de valores? La respuesta resulta tancapital como simple: la diferencia esencial entre un sistema social y una organi-zacin reside en que sta es siempre artificial; y la diferencia entre una organiza-cin y una empresa reside en que la ltima est especializada en el valor RiquezaMaterial (RM) , o sea, obtener rentabilidad del capital empleado. As, la empre-sa se caracteriza por acentuar el valor Riqueza Material a costa muchas veces delvalor Conservacin de la Naturaleza (como cuando explota recursos naturalesinsustituibles o deteriora el ambiente con vertidos contaminantes), mientrasque organizaciones (o instituciones) como la Iglesia o las FF.AA. persiguen elvalor Seguridad, un Instituto de Investigacin el valor Conocimiento o un clubcultural la Calidad de las Actividades. Queda claro que entre los conceptos deSistema Social (S), Organizacin (O) y Empresa (E) existe una relacin deinclusin que se formalizara como: E c S, E c O y O c S. En otraspalabras, todas las empresas son sistemas y organizaciones y todas las organiza-ciones a su vez sistemas sociales, pero no lo contrario, ya que la relacin transi-tiva no se cumple. No sobra acentuar que aunque la empresa es una organiza-cin especializada en el valor RM (obtener rentabilidad econmica), no por elloest exenta de realizar los otros valores del Patrn Referencial citado. Existe, ade-ms, una hiptesis bien fundamentada ya por ciertas experiencias que demues-tran que cuando la empresa deja de dirigirse de una forma demasiado directahacia el objeto beneficio econmico, para pasar a travs del resto de los valo-res, principalmente el de Calidad de las Actividades (participacin en la gestinempresarial), consigue mayores beneficios econmicos. Esta hiptesis puedeconvertirse en uno de los principales desafos de la moderna sociologa de laempresa: demostrar la relacin directa entre la variable participacin e integra-cin del personal en la empresa (CA) y la variable beneficios econmicos (RM). Enefecto, si RM= f (CA) y si CA= f (S,Se,L,J ...), entonces queda evidenciado quela empresa, aunque slo buscara rentabilidad econmica, habra de maximizarla realizacin de la totalidad de los valores del PRV. La empresa podra quedarentonces definida como el intento sistemtico de maximizar el valor RM a travsde la maximizacin del resto de los valores del PRV y ello a partir de la utilizacinde unos medios limitados, normalmente financieros. De donde cabra enunciar elprimero de los que llamar desafos formativos: ningn empresario debera des-conocer que lo que produce es, nicamente, un complejo y especializado sistema devalores, lo que implicara centrar su atencin en las personas que componen laempresa.


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2. LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA EMPRESARIAL

Esta introduccin formalizada al nuevo concepto de empresa permiteavanzar hacia la medida de su eficiencia o performance. Si existe un segundoprincipio que todo DE deba conocer es cmo percibir, calibrar o medir laeficiencia o performance global de la empresa que dirige. Le va en ello, lgica-mente, su reputacin/profesionalidad, ya que el trmino eficiencia significahasta qu punto la empresa cumple sus objetivos programados. Se sabe, ade-ms, que una empresa es eficiente cuando su organizacin es eficiente. En estesentido, la empresa no es sino pura organizacin o combinacin de elementospersonales y materiales con vistas a producir el mejor sistema de valores posi-ble. De ah que el concepto de eficiencia empresarial resulte sinnimo deeficiencia organizacional y que su clculo responda con exactitud a las mismasreglas metodolgicas, residiendo la diferencia entre ambos en que el nmero ypeso de los indicadores que representen el valor RM en el concepto deEficiencia Empresarial sern muy superiores a los que se empleen en el con-cepto de eficiencia organizacional. Siendo, pues, idnticos los aspectos forma-les, podemos comenzar por destacar la Relevancia de dicho concepto. Recor-demos que las Organizaciones fueron definidas por Max Weber como un sis-tema de actividades humanas continuamente dirigidas hacia un fin especfi-co. Esta idea es tan bsica y general que se ha mantenido en casi todas lasdefiniciones posteriores. Por ejemplo, Parsons (1960) las define como unida-des sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas y recons-truidas para perseguir fines especficos. Sabemos, pues, que las organizacio-nes existen slo porque buscan realizar ciertos objetivos. Mas, como se hadicho antes, stos son extremadamente variados. As, las empresas buscan unbeneficio al capital invertido, las burocracias el funcionamiento del aparatojudicial y poltico, las escuelas y universidades la divulgacin del conocimien-to, las iglesias la divulgacin de sus creencias, las asociaciones deportivas elmejoramiento fsico personal o el xito competitivo, los hospitales y las clni-cas la curacin de sus enfermos, etc. Se constata as que los fines de las orga-nizaciones representan su caracterstica esencial o su razn de ser. El estudiode estos fines es, en consecuencia, sumamente interesante tanto del punto devista terico como prctico. No es de extraar que una gran parte de la litera-tura cientfica sobre organizaciones se haya centrado sobre los fines, objetivoso goals de las mismas. Por ejemplo, R. Mayntz (1967), en su obra Sociologade la Organizacin, le dedica el captulo cuarto, as como diversos trabajos deCh. Perrow (1961, 1963 y 1968), exclusivamente consagrados al tema de losgoals de la organizacin. Van Gigh (1978), y en particular los trabajos desa-rrollados por el enfoque praxiolgico (Lee et al., 1992; Gasparski et al.,1996), acentan fuertemente la importancia de los objetivos organizacionales.Recientemente, tambin Seoane (1994), al definir la organizacin, enfatiza supropsito, sus metas y su finalidad; y Bradley (1995) sostiene la necesidad deinformar a accionistas, empleados, proveedores y clientes de la eficiencia de la


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empresa mediante una seleccin adecuada de indicadores cuantitativos objeti-vos y subjetivos.

En realidad, la explicacin adecuada de los fines resulta imprescindible noslo para comprender la organizacin, sino para definir y medir uno de losconceptos ms importantes que pueden manejar hoy las ciencias sociales: el dePERFORMANCE SOCIAL, vocablo que en espaol viene a significar algoaproximado a rendimiento, eficacia, eficiencia, efectividad, etc. Podradecirse en principio que toda organizacin social se justifica y se legitima sola-mente en la medida que registra una performance adecuada, es decir, que cum-ple los fines para los que se cre. En general, un segundo principio puede tam-bin establecerse: TODA ORGANIZACION JUSTIFICA SU EXISTENCIAEN UN GRADO DIRECTAMENTE PROPORCIONAL A SU PERFOR-MANCE. De ah que la moderna sociologa de las organizaciones tienda a con-siderar el concepto de performance, ms o menos explcitamente, como uno desus instrumentos bsicos (ver, p. ej., los trabajos del Center for Effective Orga-nizations, CA, EE.UU.). Su hiptesis es que si un grupo social estructuradohacia un fin no cumple sus objetivos en la forma esperada, las causas principa-les habra que buscarlas en variables sociolgicas por excelencia: su organiza-cin interna, la organizacin social circundante ms prxima, la organizacinsociopoltica del pas, etc. (March y Simon, 1981; Perrow, 1991). Pero si elconcepto de Eficiencia resulta central en la percepcin de la organizacin,definir dicha eficiencia, y ms an medirla, no parece posible sin el recurso aun enfoque globalista o sistmico. En efecto, cmo podra hablarse deEFICIENCIA ORGANIZACIONAL, forzosamente referida al conjunto de laorganizacin, sin pasar por la totalidad de funciones que sta acomete (Y) y dela totalidad de gastos o medios empleados para ello (X)? Definir, como hare-mos ms adelante, la Eficiencia Organizacional por el cociente Y/X exige apli-car rigurosamente principios derivados de la Teora de Sistemas donde lasimplicaciones lgicas propias del enfoque sociosistmico de la organizacin, asaber: Dimensionalizacin Ontolgica, Principios Metodolgicos, OperacionesEpistemolgicas, Procesos Funcionales y Fases Operativas (Parra Luna, 1983,p.154), han de ser forzosamente tenidos en cuenta, so pena de no poder deli-mitar un concepto tan complejo como el de Eficiencia Organizacional.A pesar de la creciente importancia del concepto, lo que en mi conocimientono se ha intentado todava es una definicin de performance capaz de adaptarsea cualquier tipo de organizacin. Ello posiblemente sea debido a que unabuena parte de la literatura sociolgica sobre organizaciones no aplica, almenos de una manera explcita y dentro de sus principios fundamentales,enfoques sistmicos o globalistas, lo que conllevara ciertas operaciones episte-molgicas tales como SOCIOLOGIZACION (contemplar al sistema socialdesde la ptica de la poblacin que lo compone), RECURSIFICACION (des-cripcin de los medios disponibles o potenciales), JERARQUIZACION(explicitacin de la pirmide de posiciones, roles y poderes sociales que inspi-ran su funcionamiento), ADAPTACION (necesidad de equilibrarse axiolgi-


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camente con su entorno), RETROALIMENTACION (descontado lo que sequeda en el entorno, todo lo que sale del sistema vuelve a entrar en el mismo)y CONTROL CIBERNETICO (minimizacin de las diferencias Previsto-Rea-lizado).

Mediante el empleo de estos conceptos, el puente terico entre la Sociolo-ga de las Organizaciones y la Eficiencia Organizacional quedara aceptable-mente tendido, as como la posibilidad de percibir la organizacin en suscaractersticas ms relevantes. Si estos conceptos se aplicaran se dara, cierta-mente, un paso fundamental hacia la comprensin, medicin y comparacinespacio-temporal de las organizaciones.

De una forma exploratoria, nuestro objetivo ser sugerir esta definicin ascomo apuntar algunas ideas sobre su operatividad. En primer lugar, la nocinde performance puede atacarse de dos maneras fundamentales: la primera, obje-tiva, por comparacin espacial; la segunda, subjetiva, por autocomparacin. Enla manera objetiva la organizacin A se comparara a las organizaciones B, C,D, etc., que deben ser similares en sus objetivos. En la manera subjetiva laorganizacin A se comparara bien a ella misma mediante el conocido procesoPrevisin-Realizacin-Desviacin, bien mediante perodos o momentos dife-rentes [A (1974) con A (1973), etc.], todo ello naturalmente en trminos delos Sistemas de valores realizados. Desde el punto de vista de las tcnicas autilizar, Perrow (1968) seala cuatro formas de aprehender los sistemas devalores de las organizaciones: 1) mediante el anlisis de los reglamentos inte-riores; 2) a travs de encuestas realizadas cerca del personal de la organizacin;3) por la observacin del comportamiento de la organizacin, y 4) por inferen-cia de la contribucin de la organizacin hacia el sistema social circundante.Aunque todas ellas pueden usarse simultneamente , la primera va a ser descar-tada puesto que es sabido que la reglamentacin formal no suele coincidir conla realidad informal.

El mtodo a proponer se basar en una integracin de los tres restantes yestar basado en una cierta teora que puede llamarse descriptivo-normativa apartir de la nocin de sistema y utilizando sus conceptos fundamentales,tanto objetivos (registro estadstico de hechos) como subjetivos (encuestas deopinin). Ya en un trabajo anterior (F. Parra Luna, 1975) se tuvo la oportuni-dad de tratar las nociones de performance poltica y performance nacional.Como Dahl, Laswell, Deutsch y otros haban sealado, una tal definicin noes posible si primeramente no se parte de un modelo-patrn de valores sufi-cientemente comn y general para ser aceptado por el universo espacio-tempo-ral sobre el que va a aplicarse. Este problema ha sido, creemos, aceptablementesolucionado en una primera fase del proceso hacia la comparacin de las per-formances nacionales. Ello ha dado lugar al modelo compuesto por los diezgrandes valores o ideales humanos detallados anteriormente, que correspondena otras tantas grandes funciones poltico-sociales que toda organizacin social,cualquiera que sea su rgimen o ideologa, debe y de hecho se esfuerza en pro-ducir, poniendo ms o menos nfasis en cada una de ellas. Descritos breve-


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mente en el mismo orden anterior, tenemos: 1. El valor Salud describe el nivelde bienestar personal fsico y mental. 2. El de Seguridad, el ambiente social,cooperativo o conflictivo, moroso o integrado, de la organizacin. 3. La Rique-za Material, la productividad en trminos pecuniarios. 4. El Conocimiento, losesfuerzos de la organizacin hacia la formacin profesional, educacin generale investigacin cientfica. 5. La Libertad trata de las posibilidades ofrecidas alos individuos que componen la organizacin para modificar su funcionamien-to. 6. La Justicia, la distribucin equitativa de los medios destinados por laorganizacin a sus miembros. 7. La Conservacin de la Naturaleza, el no dete-rioro del patrimonio ecolgico natural. 8. La Calidad de las Actividades, eldesarrollo personal, cultural y humano del personal que compone la organiza-cin. 9. El Prestigio, la imagen externa de la organizacin. 10. El Poder, su fuer-za (principalmente econmica) frente a competidores.

El orden en que estn enunciados estos diez valores no significa ni priori-dad ni importancia relativa. Una vez estandarizados los datos empricos que losrepresentan hasta hacerlos comparables, daran lugar a la elaboracin de unperfil axiolgico propio de cada organizacin. En resumen, si la elaboracin deestos perfiles es operacionalmente posible, ello supondra un progreso ciertodesde los siguientes puntos de vista: 1. En cuanto a la definicin y explici-tacin de los verdaderos objetivos de las organizaciones como medio de legiti-mizacin de su existencia (Etzioni, 1975) y como medio de conocimiento,comparacin, control y mejora de los objetivos (Argyris, 1974), aparte de queen general supondran la toma de conciencia del sistema de valores que subya-ce en cada organizacin. 2. En evitacin del desplazamiento de objetivos (sea-lado primeramente por Michels y despus por Merton y otros), si stos nocorresponden a la realidad social circundante. 3. Para conocer hasta qu puntoel sistema de valores de una organizacin dada se acomoda a la evolucin delsistema de valores de la sociedad en la que se halla inserta (la funcin deadaptacin de Parsons) y, lgicamente, como medio de controlar las desvia-ciones entre los sistemas organizacional y social. 4. Para establecer comparacio-nes de performances totales y de estructuras de valores (perfiles) en el tiempo.Argyris (1974) acenta la necesidad de estudios longitudinales o cronolgicos,y Blau y Scott (1962) la necesidad de comparaciones espaciales o interorgani-zacionales. 5. A partir de un patrn general de valores se puede establecer unatipologa de organizaciones enriquecedora de la teora, ya que los sistemas devalores podran representar todo el abanico posible de objetivos primordialessin ms diferencias que el grado de acentuacin puesto en cada uno de ellos(Parra Luna, 1977), y donde slo entonces resultara correcto discernir entreMEDIOS y FINES de las organizaciones. 6. Como consecuencia de los puntos2 y 3, para tener en cuenta posibles nuevas orientaciones en los procesos dedecisin y racionalizacin progresiva (March y Simon, 1981), quienes conside-ran que no puede haber racionalizacin sin la adopcin explcita de un modelogeneral de objetivos de la organizacin. 7. Las tres principales escuelas que sehan ocupado del estudio de los objetivos de las organizaciones (econmica,


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empresarial y sociolgica) han intentado comprender el porqu de los cambiosde objetivos en las organizaciones. Esto puede hacerse a travs del estudio delas estructuras sociales organizacional y circundante, pero, desde luego, necesa-riamente complementadas con los propios sistemas de valores de las organiza-ciones, o, en otras palabras, explicar el cambio slo es posible si se ponen enrelacin los sistemas de valores (interno y externo) y las fuerzas sociales estruc-turales que estn al origen de su dinmica. 8. Finalmente, no es posible dejarde referirse a la supuesta crisis actual de valores, y si, como se dice, nuestra cri-sis es una crisis de civilizacin, parece obvio que la mera explicitacin de losvalores perseguidos por las organizaciones resultara iluminativo. Incluso quedaplanteada la posible medida de comportamiento tico de las organizaciones(Van Gigh, 1978; Spaul, 1995; Minati, 1995). A partir de estas contribucionestericas se han efectuado esfuerzos para intentar operativizar el cuadro concep-tual de valores presentado (p. ej., Parra Luna, 1975, 1977, 1983, 1993), prin-cipalmente en el campo de la empresa privada. El problema capital consistiren cada caso en representar los Valores con un grado aceptable de validez cien-tfica y significacin cuantitativa.

El proceso metodolgico a seguir, segn Lazarsfeld (1965), es conocidocomo operacionalizacin y requiere: a) la representacin imaginada del con-cepto; b) la subdivisin en dimensiones tericas; c) la seleccin de indicadoresempricos para representar cada dimensin; y d) la integracin de los indicado-res en un ndice sinttico. Disponibles los datos empricos (objetivos y subjeti-vos) necesarios para lograr una definicin vlida (heurstica) de las salidas (Y) yde las entradas (X), una organizacin social cualquiera, contemplada ahoradesde la perspectiva transformadora de todo sistema social, producir un con-cepto de Eficiencia Organizacional (T) que vendr dada por la expresin T = Y/X,expresin comparable en el tiempo para la misma organizacin y en el espacioen relacin a otras organizaciones comparables. Esta comparacin es posibleporque los niveles de Y y de X estaran estandarizados dentro de un inter-valo comn (0 = psimo; 100 = ptimo) que, adems, es relativamente constan-te en el tiempo con el fin de presentar series cronolgicas comparables. Ello seconsigue si tanto el psimo como el ptimo se hacen corresponder con canti-dades (en los valores absolutos de cada indicador) lo suficientemente alejadasde lo previsible o real como para que no haya necesidad de modificarlas enperodos relativamente cortos; p. ej., no inferiores a diez aos. Se trata, pues,de instalar para cada indicador emprico un intervalo duradero de variabilidad.Puesto que las salidas (Y) representan un compuesto de los Valores del PatrnReferencial citado y stos se han establecido en nmero de diez, la expresin Yser igual a: Y = S yi /10, donde cada Valor y integrar a su vez lo objetivo ohechos y(o) y lo subjetivo u opiniones y(s) en la forma: y = [ y(o) + y(s) ] /2. Adelantemos entonces que la nocin ms directa y global de Eficiencia Sis-tmica viene expresada por el valor de T, que, como ya sabemos, depende dela relacin entre las Salidas (Y) producidas y las Entradas (X) utilizadas. Ms seproduce de las primeras y menos se consume de las segundas, ms alta la


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i=1

eficiencia del proceso transformador. La Teora de Mquinas establece que larelacin: T = Y/X, debe tender a valer la unidad, lo que termodinmicamenteresulta imposible en sistemas cerrados. Si ello se consigue en ciertos sistemas esporque son inevitablemente abiertos y toman energa de sus entornos, resul-tando los sistemas ms consumidores de energa cuanto mayor es su eficaciao alto el valor de T. Precisamente los sistemas sociales se caracterizan porqueintentan aumentar incesantemente el valor de T a base, normalmente, detomar grandes dosis de energa del entorno fsico. El sistema social se caracteri-za as por crear tanta negaentropa interna como entropa provoca en el entor-no. Termodinmicamente hablando, el sistema social resulta ser el ms depre-dador de todos. Pero en tanto que uno de los valores a realizar por los sistemassociales modernos es el de Conservacin de la Naturaleza, stos deben procurarcompatibilizar un alto nivel de salidas con el mnimo consumo de energa.Mientras el valor Conservacin de la Naturaleza se realice a niveles aceptables(conservndola al mximo o consumindola al mnimo), el valor de T (aigual nivel de salidas) puede intentar elevarse sistemticamente, ya que delmismo depende gran parte del progreso histrico de las sociedades. Teniendoen cuenta que T expresa el grado de eficiencia de la Organizacin Social (enprincipio la variable explicativa global ms relevante del sistema social), con-viene seguir el principio metodolgico adoptado que cuantifica tanto los nive-les de entrada como los de salida entre el intervalo 0-100, llegando as a expre-sar el valor de T, alrededor del valor 1, pudindose establecer entonces: siT = Y/X es mayor que 1 existe transformacin positiva o multiplicativa; si esigual a 1 existe transformacin neutra; y si es menor existe transformacinnegativa o reductiva.

El clculo de las Entradas merece, sin embargo, una diseccin, ya que exis-ten dos formas de calcular X. La primera, que llamar terica o exhaustiva,tiene en cuenta, siguiendo el modelo general de sociedad (F. Parra Luna,1983), los factores Estructurales (FE) disponibles, las Necesidades (N) sentidaspor la poblacin y finalmente la Memoria (M) del sistema, representada por elnivel de realizaciones (Y) en pocas o perodos pretritos. Incluso se puedetener en cuenta como Entrada el nivel de realizaciones o Sistema de Valorespracticado por el Entorno (e) de esta forma: X = f (FE,N,M,e), que explicitarmediante una relacin integrada o sumativa en la forma: X = FE + N + M + e , yen tanto que promedio X = (FE + N + M + e)/4. Mas resulta comprensible que,bien por carencia de datos, bien por dificultades diversas, no sea posible o con-veniente el clculo de X a base de integrar los niveles de FE, N, M y e. Dadaesta circunstancia, puede resultar conveniente sustituir dicha operacin deintegracin por el importe total de los gastos (o costes totales) ocasionados porel sistema social en cuestin para un perodo determinado. Esta segunda formade calcular X resultar mucho ms sencilla y seguramente prctica. Consisti-ra en tomar como Entradas el importe global del Presupuesto (anual, porejemplo) o el de los gastos realizados para la produccin de las Salidas (Y).Este es el procedimiento que se aplicara a la empresa, extensible a cualquier


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tipo de organizacin social o poltica que limite su accin a sus posibilidadespresupuestarias. El clculo de X en estas condiciones se presenta sumamentefcil, ya que no existe organizacin que no disponga de presupuesto de gastospara cada perodo y conjunto de objetivos perseguidos. No obstante, un clcu-lo ms refinado de la Eficiencia Organizacional (EO) exige algunas puntualiza-ciones. En primer lugar, la mejora o elevacin de T puede producirse cuandoel descenso de X supere al ascenso de Y, siendo posible que ambas descien-dan en tal grado que la organizacin vaya desapareciendo paulatinamente convalores de T progresivamente ms altos. Luego, en la expresin de Eficiencia,ha de aparecer tambin el nivel de Y en tanto que representa las salidas yexponente directo del grado de desarrollo del sistema. De igual forma, no pue-den ser ignorados ni su posicin relativa respecto al entorno ms significativo(un sistema no resulta eficiente ni ineficiente, bueno ni malo, si no es en com-paracin con otros sistemas comparables), ni el equilibrio interno entre losniveles alcanzados por los diferentes Valores del Patrn Referencial (por qudeterminados Valores o indicadores concretos se realizaran cercanos alptimo, mientras que otros permaneceran alejados?). Completando por tantola nocin de Eficiencia Organizacional, es preciso sealar que el fin ltimo decualquier sistema u organizacin social es quntuple: a) Que el valor de Y seincremente de perodo a perodo, lo que significa que el sistema se desarrollaen el tiempo ofreciendo a su poblacin un sistema de valores ms elevado.b) Conseguir el incremento de y productivamente, lo que quiere decir conunos niveles de Entradas (de gastos o costes) proporcionalmente menores, per-siguindose que la expresin central T = Y/X mejore no slo por el incrementode Y, sino tambin por el decremento de X. La relacin Y/X debe, pues,tender a crecer. c) Que el vector Y = {y

1, y

2, ..., y

10} gane en el tiempo homoge-

neidad entre los respectivos niveles de los Valores-Fines que representa; o, enotras palabras, que no presente unos Valores-Fines muy desarrollados prximosal 100 (ptimo) y otros pocos desarrollados prximos al 0 (psimo). La desvia-cin tpica de Y debe, por tanto, tender a disminuir. d) Que el nivel globalaxiolgico de desarrollo del sistema resulte igual o mayor que el de su entornoms significativo; la expresin final que describa entonces la Eficiencia Organi-zacional (EO) resultara as una funcin de: T (razn de transformacin), deY (nivel de Salidas), de s

y(variabilidad interna de las salidas) y de la relacin

Y/e (comparacin con el Entorno). Resumiendo, EO = f(Y, T, sy(Y/e)), que se

puede explicitar como EO = [Y. T. (Y/e)]/1+ sy, donde a la desviacin tpica se

le suma la unidad de con el fin de evitar que su posible valor cero anule laexpresin, o lo que es igual, EO = Y 3/e (1+s

y), ya que T =Y/X. Frmulas estas

ltimas que resultan ms completas que la bsica T = Y/X, deducindosede nuevo que no parece posible definir operacionalmente el concepto deEficiencia de la Organizacin si no es mediante el recurso a la nocin de siste-ma, puesto que es este concepto el que aporta los subconceptos de globalidad,entradas, salidas, transformacin y retroalimentacin, absolutamente imprescin-dibles para formular dicha definicin en los trminos de la relacin entre los


228

fines alcanzados (Y) y los medios empleados (X). Incluso tanto Y como Xnecesitan previamente ser contempladas a travs del prisma sistmico globalistaque supone la operacin epistemolgica de sociologizacin, lo que quieredecir desde el punto de vista, intereses o necesidades que expresa la poblacindel sistema o todos y cada uno de los componentes de una organizacin.

En realidad, la necesidad de conocer la Eficiencia (empresarial u organza-cional) nace en un silogismo que parece irrebatible: 1. La empresa est forma-da, slo y exclusivamente, por personas con fines propios (los medios materialesy financieros utilizados carecen de ellos). 2. Dichas personas buscan nicamen-te satisfacer sus necesidades, lo que slo pueden conseguir a travs de los Valo-res. 3. Luego el segundo de los desafos formativos de todo DE consistira en conocer(preferiblemente medir) la Eficiencia global de la empresa y la de cada uno de lossubsistemas que la componen, en funcin, lgicamente, de los Valores producidos.

3. EL CONCEPTO DE ENTORNO EMPRESARIAL

Se asume que todo DE debe conocer igualmente el entorno de su empresa,tanto para tomarlo como punto de referencia como para interaccionar deforma ptima con l mismo. Destacan entonces dos dimensiones: la epistemo-lgica y la estratgica. La primera obliga a seleccionar cul es el entorno mssignificativo de la empresa, debiendo tener presente que no existen reglas paradeterminar los entornos, sino que cada problema o circunstancia determinan eltipo o tipos de entornos, casi siempre con el carcter de contingentes. El DEno queda ajeno, por tanto, al planteamiento epistemolgico, desde cuya pticaprecisamente ha sido avanzada ya una teora de los entornos sucesivos que puedeayudarle. As, el entorno ms prximo de una empresa que presta el servicio Apuede serlo el conjunto de empresas que prestan el mismo servicio A en unterritorio cercano (E); un segundo entorno puede estar formado por el sectornacional del producto A (E

2), un tercero el sector europeo A (E

3), y as sucesi-

vamente. Desde esta perspectiva, tenemos la relacin lgica de inclusinsiguiente: E

1c E

2c E

3, y de donde se deduce que la cantidad de informa-

cin (I) que se puede obtener de los entornos cumple: I (E1) < I (E

2) < I (E

3),

mientras que el coste (C) de dicha informacin, al resultar los entornos progre-sivamente mayores, cumplir que: C (E

1) < C (E

2) < C (E

3), lo que obliga,

desde una perspectiva comparativa o evolutiva (inevitablemente epistemolgi-ca), a maximizar la relacin: I (E

1) / C (E

1) en comparacin a las de I (E

2) /

C (E2) y I (E

3) / C (E

3), nica manera de optimizar resultados cuando se trata

de utilizar entornos.El tratamiento del Entorno desde la dimensin estratgica, sin embargo,

puede resultar ms complejo ya que ser preciso subdividir ste en una seriesubentornos. Si seguimos el modelo/cubo propuesto por Paul (1990), com-puesto por: cinco focos estratgicos (diagnstico de los problemas del sector;identificacin de los beneficiarios; demanda del programa de servicios; oferta


229

del programa de servicios; e identificacin de los actores y grupos), cuatro seg-mentos (poltico, econmico, sociocultural y tecnolgico), y tres dimensiones(tamao, incertidumbre y diversidad), se percibe entonces la complejidad deun tal anlisis del Entorno ya que exigira una diseccin de los 543=60 sub-dimensiones resultantes. Como iniciacin a este anlisis, se puede emplear elmtodo de subdividir el entorno en lo que Paul llama segmentos: p. ej., Eco-nmico (E, o evaluacin del poder de compra de la sociedad y cuyos primerosindicadores pueden ser los cambios en el PIB, el IPC, el paro, comercio exte-rior, etc.; Social (S), o anlisis de los cambios demogrficos en la poblacin;Tecnolgico (T), o apreciacin de los cambios cientficos o tcnicos susceptiblesde modificar los hbitos de vida; Cultural (C), o apreciacin de los hbitossocioculturales de vida y, especficamente, medicin del grado de aceptacindel producto A, o de sus derivados; el Poltico (P), o registro de las contingen-cias fiscales, laborales, mercantiles y otras que pueden afectar a la empresa, y,finalmente, lo que puede llamarse Competitivo (Cm), o anlisis del poder eco-nmico, mercado, grado de agresividad, creatividad, etc., de las empresas delmismo sector de competencia. La relacin entre estos subentornos es entoncesde interseccin comn donde se maximiza un nuevo subconjunto (A) en laexpresin A (E,S,T,C,P,Cm), lo que apunta a que de cada subconjunto tomela parte compatible con la del resto de los subconjuntos y con los medios limi-tados (principalmente financieros) disponibles. Operacionalizar estos conjun-tos con indicadores empricos, ni es difcil, dado el nivel de informacin esta-dstico existente, ni resulta prescindible si las empresas persiguen su buengobierno, cada una al nivel que corresponda a su dimensin y capacidad eco-nmica. Lo difcil es lograr maximizar el rea comn A que optimizara la inte-raccin empresa-entorno. Una manera intuitiva y aproximada de llevar a caboesta operacin consiste en contemplar los cambios conjuntados que ofrece elEntorno, como muestra el cuadro 1, para tratar de adaptar la empresa a dichoscambios y a las nuevas necesidades y posibilidades que sugieren. Por difcil queresulte la operacin de maximizar el rea A, la empresa no puede dejar de con-templar peridicamente las transformaciones de toda ndole producidas y lareaccin tanto de la competencia como del resto de las instituciones ante lasmismas. Est en juego, lgicamente, su futuro.

Cambios culturales cuyo anlisis pormenorizado, combinado con el anli-sis de los medios organizativos, financieros y otros, debera dotar a la empresade una determinada capacidad de reaccin que le permitiera su continua rea-daptacin al Entorno, lo que algunos autores Archier y Serieuyx (1985)llaman Rectica empresarial. De donde se deduce el tercero de los desafosformativos: ningn empresario debera desconocer como calibrar los cambiosrecientes acaecidos en sus entornos ms significativos y las expectativas posibles quegeneren.


230


231

CUADRO 1

Un anlisis del entorno empresarial

Tendencias culturales

1. Incremento de laesperanza de vida.Envejecimiento/des-censo de poblacin.

2. Preocupacin por laecologa y medioambiente.

3. Tendencia hacia elpacifismo Antimili-tarismo. Insumi-sin.

4. N e o l i b e r a l i s m osocioeconmico.

5. Desarrollo de la tec-nologa, la ciencia yla educacin.

6. Incremento deltiempo libre. Des-empleo.

7. Mayor sensibilidadhacia la equidad.Eficacia informticade los controles fis-cales.

8. Menor necesidad deigualdad.

Efectos posibles sobre las empresas

Necesidad de producir una cantidad y variedad de servicios para latercera edad mayor, desde servicios sociales a domicilio hasta pro-duccin industrial de aparatos e instrumentos para minusvlidos,pasando por la produccin y consumo de productos dietticos.Crisis del tabaquismo. Consumo de frmacos. Mejora de la ense-anza por cambio en la relacin profesor/nmero de alumnos.

Control de desechos. Investigacin sobre sus efectos. Produccinde tecnologa medioambiental. Gama de carencias y posibilidadesenorme, desde nuevos sistemas de vertido y depuracin hasta lastcnicas de reordenacin del territorio, pasando por la produccinde productos biodegradables. Repoblacin forestal. Arborestaciny ajardinamientos. Instalacin de viveros. Produccin de energasolar y elica. Desviacin de industrias contaminantes hacia pasesmenos industrializados.

Transformaciones de la industria armamentista en utilitaria. Pro-yectos internacionales de colaboracin tcnica y educativa.

Crisis sindical. Potenciacin del sindicalismo. Tendencia a lanegociacin individual de salarios. Paro no subsidiado. Eventua-lismo. Precariedad en el empleo. social. Crisis del Estado y mayorpeso de la sociedad civil. Crisis de la seguridad social, laboral yciudadana. Aparicin de actividades privadas para estos fines.

Necesidad de participar en programas de investigacin y estudiosde carcter internacional. Nuevas necesidades de formacin. Cola-boracin universidad-empresa. Nuevas tecnologas de formacin adistancia. Reduccin de la jornada laboral. Jubilaciones y bajasanticipadas. Crisis del sentimiento religioso. Aprendizaje de idio-mas.

Necesidad de producir bienes y servicios para el ocio en cantidady variedad crecientes (turismo, viajes, deportes, libros, vdeos,etc.). Desarrollo de sistemas de pensiones empresariales.

Necesidad de transparencia contable y honestidad fiscal. Implan-tacin de incentivos de participacin. Flexibilidad de salarios enfuncin de la productividad. Disminucin del fraude fiscal.

Mayor amplitud del abanico de remuneraciones. Sistemas de retri-buciones individuales. Deshomogeneizacin creciente de salarios.Crisis de la negociacin colectiva.


232

CUADRO 1 (continuacin)

Un anlisis del entorno empresarial

Tendencias culturales

9. Potenciacin de laimagen externa y lapresentacin.

10. Potenciacin de lasrelaciones pblicas.

11. Revalorizacin delhedonismo y mate-rialismo.

12. Integracin econ-mica supranacional.

13. Tendencia hacia laempresa integrada.

14. Terciarizacin de laeconoma. Peso cre-ciente de la nuevasociedad posindus-trial o de informa-cin.

15. Creciente incorpo-racin de la mujer altrabajo.

16. Desarrol lo de lacompetit ividad ylas leyes del merca-do.

17. Incremento de lapoblacin perifrica.

Efectos posibles sobre las empresas

Necesidad de producir bienes y servicios para la presentacin de laoferta. Cumplimiento de la legalidad en general. Necesidad delcuidado de marca y del prestigio de empresa. Consumo de publi-cidad, moda y marcas. Preocupacin por la gestin tica.

Influencia de la comunicacin externa. Valoracin de las relacio-nes sociales. Produccin y venta de mailings y bancos de datos.

Produccin de bienes y servicios de creciente nivel de comodidady satisfaccin material. Desarrollo de la tecnologa automatizada yciberntica. Instalacin de edificios y hogares inteligentes. Reduc-cin del trabajo penoso. Robtica. Cultivo del cuerpo fsico. Para-lelamente, consumo de drogas.

Necesidad de incrementar la competitividad por la futura librecirculacin de capitales, mercancas, servicios y personas. Crisisdel nacionalismo econmico. Incremento del comercio exterior.Internacionalizacin de los mercados y de los recursos financieros.Fusin de empresas. Necesidad de alianzas o joint ventures inter-nacionales. Desarrollo de las redes o grupos de empresas.

Cambios en la organizacin empresarial hacia la integracin y par-ticipacin del personal. Concepcin de la empresa como sistemasuma no cero. Superacin paulatina del antagonismo empresa-rio/trabajador. Cambios en la cultura empresarial. Explicitacin yreplanteamiento del sistema de valores perseguidos.

Diseo y produccin de sistemas de informacin y comunicacincomo nueva energa de la sociedad posindustrial.

Incremento de la gama de electrodomsticos. Construccin dehogares inteligentes. Nuevos servicios de atencin a la infancia.

Orientacin hacia el cliente y preocupacin por la calidad total.

Movimientos migratorios. Inseguridad ciudadana y laboral. Racis-mo y xenofobia laboral. Eventualismo.

4. LA EMPRESA COMO SISTEMA SUMA NO CERO

En contraste con los enfoques sociolgicos clsicos que enfatizan como ele-mentos tericos esenciales de la sociedad o los sistemas sociales las formas(Simmel), acciones (Parsons), roles (Mead), interacciones (Schutz), intercambios(Blau) o comunicaciones (Luhmann), entre otros, conviene resituar la organiza-cin social en tanto que esencialmente compuesta por personas concretas(Miller, Deutsch, Bailey) que sienten, intuyen, racionalizan o persiguen ciertosvalores que satisfagan sus necesidades. La empresa, como cualquier otro siste-ma social, hay que plantearla en tanto que formada por personas fsicas contodos sus defectos y virtudes, pero, sobre todo, especialmente dotadas para lacrtica, la invencin, la creatividad y la previsin de su futuro. En ello estribala diferencia esencial entre los sistemas sociales humanos y el resto de los siste-mas: en la capacidad, muchas veces escondida, adormecida o latente, para cri-ticar, recrear y reinventar su propia organizacin social. A pesar de ello, lasorganizaciones humanas son escasas veces tratadas en la prctica como sistemassuma no cero, que es precisamente lo que son. Desatencin epistemolgicaque lleva a procesos de negociacin (p. ej., convenios colectivos donde trabaja-dores y empresarios discuten sobre salarios, condiciones de trabajo, productivi-dad, etc.,) con resultados no tan positivos para la empresa y la sociedad comocabra esperar. La abundante literatura sobre Negociacin, desde las pionerasobras de Nash (1950, 1953) y Donnatt y Johnson (1951) hasta los trabajosmas recientes de Touzard (1981), Pruit (1981), Wall (1985), Elster (1991),Kennedy et al. (1991) o Lax y Sobernius (1991), ha analizado una gran varie-dad de procesos y casos que van desde la negociacin poltica de carcter inter-nacional hasta las negociaciones entre parejas ante casos de divorcio, pasandopor las que llevan a cabo las personas o sociedades simultneamente como enel caso de las coaliciones empresariales y, cmo no, en las tpicas negociacionesde convenios colectivos de empresa.

En este punto voy a presentar resumidamente un esquema de negociacinpoco tratado en la literatura y a su vez concreto y de general aplicacin, ya quese trata de la tpica negociacin Empresa-Trabajadores hacia un nuevo conve-nio de relaciones econmicas y laborales; y porque no parece existir empresamedianamente importante sin algn tipo de acuerdo sobre estas materias. Ladiferencia del enfoque va a consistir, primero, en criticar a la organizacinempresarial que considera que su producto es constante o suma cero (lo queevidentemente no es as) y, segundo, en que la negociacin se va a contemplarcomo un proceso complementario en el desarrollo de la organizacin. Nego-ciar en este sentido no sera tanto redistribuir la masa de beneficios empresa-riales de una manera ptima para ambas partes negociadoras, sino, sobre todo,iniciar una va que conllevara la integracin de dos operaciones: a) el aumentode las expectativas de beneficios (por supuesto no slo econmicos) de laempresa, y b) el aumento de las expectativas de una mejor, o en todo caso msparticipada, redistribucin de los mismos. Es conocido que la actitud de parti-


233

da bsica en la empresa que se dispone a negociar un convenio colectivo consus trabajadores es la siguiente: la empresa es lo que es y no da mas de s. En elfondo se parte de la ltima situacin histrica cuyo resultado final se haceigual a una constante; p. ej., 100. De forma que si el empresario (A) obtiene60, a los trabajadores (B) slo les queda 40, y si stos se llevaran 70, al empre-sario le quedaran 30. Aplican el concepto terico de organizacin suma cerodonde dos ms dos son inevitablemente cuatro, sin terminar de percibir ade-cuadamente que estn tratando con un tipo de organizacin (la empresa) que,como todas las organizaciones humanas, no depende (o slo en parte) de loque ha hecho, sino de lo que podra hacer. Potencialmente hablando, sinembargo, en ninguna organizacin humana 2+2 suman forzosamente 4, sinoque puede resultar 5, 20, 40 37..., todo depende de la combinacin funcio-nal que se acierte a proporcionar a sus elementos, no existiendo en principiolmites ni techos en la contemplacin (terica) de su futuro. De ah el enormedesarrollo constatado en algunas empresas, frente al resultado negativo de otrascomo cuando la empresa quiebra o el matrimonio se divorcia. Una futura reglade oro en la moderna gestin empresarial basada en sus recursos humanospodra enunciarse as: la empresa ser, muy probablemente, lo que proyectensus personas componentes, y el resultado de este deseo depender de la reorga-nizacin de elementos (personales, fsicos, monetarios...) que acierten a confi-gurar como organizacin dichas personas. Principio que puede ser utilizado enun momento previo a la negociacin para, replantendose tericamente elcarcter autopoitico (Maturana y Varela) de la empresa, obtener los mejoresresultados posibles. Por ponerlo en trminos grficos, las negociaciones actua-les tpicas se fundamentan en la organizacin suma cero (grfico 1), donde lalnea c-d representa la utilidad disponible a repartir entre el empresario (A) ylos trabajadores (B).

Si A toma el nivel de utilidad e, a B slo le corresponder el nivel f; ysi A tomara el nivel g, entonces a B le correspondera el nivel h. En lanegociacin competitiva en sistemas suma cero se trata entonces de maximi-zar la utilidad para ambos contendientes aproximndose lo ms posible a losniveles i para el negociador A y j para el B, lo que equivale a maximizar elrea geomtrica bajo la lnea c-d. Pero esta lnea c-d impone unos lmites (his-tricos y otros) impropios de toda organizacin social. Porque no se trata demaximizar el rea (O, i, p, j), ni siquiera de superarla pasando a la lnea c-d,sino de resituarse en otro concepto de empresa que toma un forma flexible(multiplicativa o negantrpica las ms de las veces, reductiva o entrpica lasmenos) en funcin de las expectativas de credibilidad empresarial (creacin desinergias) hasta convertirla en una organizacin suma no cero. La situacincreada queda entonces reflejada en el grfico 2, donde la lnea o-d puede reco-rrer ahora los puntos e, f, g capaces de suministrar crecientes utilidades aA y B.

Dicho recorrido e, f, g, ... es posible gracias a que, desde esta ptica, seabre un proceso dialctico de crtica, contracrtica y sntesis en la adopcin de


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235

GRAFICO 1

Negociacin en sistemas suma cero

p

c

c

e

i

g

0

f j h d d

A

B

GRAFICO 2

Negociacin en sistemas suma no cero

A

B

0

e

f

g

h

d

i

medidas susceptibles de introducir sinergias en cualquier empresa. No sinantes decir que las lneas o-h y o-i corresponden a distintas opciones en la dis-tribucin de las utilidades generadas. La primera, cuando al empresario orepresentante del capital corresponde una mayor proporcin de las utilidades(p. ej., caso de la empresa de nueva creacin), la segunda cuando es a los traba-jadores a quienes corresponde dicha mayor proporcin (caso de la empresa his-trica) (Montero de Burgos, 1990).

El proceso de introduccin de sinergias

Por sinergia se entiende la capacidad que tiene una decisin organizativa, unamedida de gestin o una determinada combinacin de elementos del sistema, paramejorar la utilidad total o axiolgica del mismo. Un caso claro de acciones deeste tipo podra producirse con motivo de las negociaciones colectivas. Supn-gase que los trabajadores solicitan un incremento salarial demasiado elevadopara las expectativas empresariales. La respuesta del empresario no debera serla de intentar rebajar el incremento pedido (lo que se suele hacer sistemtica-mente), sino hacerlo depender, p. ej., del aumento de la productividad globalde la empresa. Enfrentados los trabajadores a esta situacin argumentaran queresulta imposible hacerse cargo de la productividad si no participan en la ges-tin de la empresa, solicitando por ello tal posibilidad. A su vez, el empresarioexigira, incluso de una manera formalizada, la prevalencia de los interesesempresariales por encima de posibles intereses a corto plazo de los trabajadores,debiendo asumir todos que lo primero es la seguridad y el futuro de la empresacomo ente generador de utilidades. Pero para llevar a cabo una verdadera parti-cipacin de los trabajadores, stos exigiran la lgica transparencia contableinterna, lo que obligara al empresario a exigir a su vez el debido compromisosobre el secreto de los datos empresariales. Todo ello requerira que el empresa-rio comenzara a confiar en sus trabajadores como socios en lugar de conside-rarlos enemigos encubiertos dispuestos por sistema a trabajar lo menos ycobrar lo ms. Cambio de actitud del empresario que exigira a su vez de lostrabajadores la prctica de un sindicalismo de empresa centrado en conseguir lamejor gestin posible, lo que a su vez implicara tanto la participacin en losbeneficios reales de la empresa (ltima exigencia de los trabajadores) como en laasuncin por stos de las prdidas si las hubiera (ltima exigencia del empresa-rio). La negociacin se convertira as en un zigzagueante proceso con base enun eje central igual a cero y unos mximos (p. ej., de 100) a izquierda y dere-cha del actual, empobrecedor y homeosttico eje central. Puesto que todas ycada una de las reivindicaciones representan en principio sinergias (introduceneficacia en el sistema), lo sern tanto ms cuanto ms se alejen del nivel cero yse acerquen a 100. El proceso de negociacin social en suma no cero resulta,pues, sinrgico y negaentrpico por naturaleza. Si a la primera reivindicacinde incremento salarial se responde con otra reivindicacin sinrgica como es la


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exigencia de un paralelo aumento de la productividad, se dar pie a que seencadenen el resto de las reivindicaciones, lo que con seguridad no sucedeactualmente en los innumerables casos de negociacin. En efecto, cuando secelebran las tpicas negociaciones entre empresarios y trabajadores en torno,p. ej., a reivindicaciones salariales, las partes se sientan a la mesa con unafirme actitud generalizada: unos dar el mnimo, otros obtener el mximo.Craso error de concepcin ontolgica y epistemolgica de lo que es un siste-ma social, a partir de cuyo error se contina regateando al ms puro estilo demercadillo rabe hasta alcanzar aceptables pero mediocrizantes posicionesintermedias (si A pide el 8 por 100 y B ofrece el 5 por 100, lo mejor es acep-tar el 6,5 por 100), y ello en bandas salariales, horas extras, contratos tempo-rales, despidos, etc. Posiciones stas intermedias yo cedo, t cedes querestan potencia al sistema en lugar de aadirla, decisiones impropias de unsistema inteligente que debe formular reivindicaciones sinrgicas para asreordenar e introducir movilidad combinatoria en los elementos, las partes ylos subsistemas a fin de conseguir la mxima eficiencia. Tales acuerdos basa-dos en la media aritmtica de las posiciones no son ninguna barbaridad noobstante, ya que permiten a la empresa ir tirando sin mayores conflictos,aunque, eso s, hundidos en la mediocridad sinrgica que generan las decisio-nes que sustraen potencialidad en lugar de aadirla. No resultara ms pro-ductivo conceder el 8 por 100, e incluso ms an, pero a cambio de hacerlodepender de la productividad o los beneficios? No sera, pues, ms potencia-dor para la empresa organizar sus elementos (por ejemplo, coordinando losintereses empresariales y sindicales) en lugar de autoestorbarse cuando noautodestruirse en dos bloques enfrentados? Cuando el empresario sabe quesus empleados van a mantener secreto absoluto sobre procesos o datos inter-nos no existir inconveniente en facilitarles la informacin pedida, sobretodo si va acompaada de otros cambios de actitud de los trabajadores, ter-minando por implantarse una poltica informativa clara y honesta si se consi-dera beneficiosa para la empresa. A su vez, la implantacin de un sistemainformativo transparente favorece la prctica y el desarrollo de una accinsindical centrada en la empresa, mucho ms celosa del compromiso adquiridocon la empresa y de sus resultados econmicos que comprometida con el sin-dicalismo nacional o de clase (se sabe, por ejemplo, que los trabajadores sue-cos que se sientan en los Consejos de Administracin y los Comits Ejecuti-vos de las empresas defienden muchas veces posiciones pro-patronales frentea sus compaeros porque son conocedores de las dificultades a las que seenfrenta la empresa). Si los trabajadores actan entonces movidos por losprincipios de un estricto sindicalismo de empresa, la confianza de los empre-sarios puede llegar a ser total, lo que a su vez retroalimenta positivamente laprevalencia de los intereses empresariales sobre los individuales. Es el tpicocaso de retroalimentacin social positivo, donde las sucesivas acciones A

1,

A2, ... A

ndel actor A han provocado sucesivas respuestas B

1, B

2, ... B

ndel actor

B, haciendo que la utilidad (axiolgica) total tanto del actor A (Y(A)) como


237

del actor B (Y(B)) aumenten paulatinamente con el tiempo, cumplindose lasucesin: Y(A)

1< Y(A)

2... < Y(A)

ne igualmente Y(B)

1< Y(B)

2... < Y(B)

n, lo

que no es ms que el resultado de la estrategia de la cooperacin frente a la deconfrontacin dinmicamente contemplada. La empresa se convertira as enun sistema de interdependencias de reivindicaciones (R) mutuas que se puedeformalizar como sigue: R

1= f (R

2, R

3, ... R

n); R

2= f (R

1, R

3, ... R

n); R

n= (R

1, R

2, ...

Rn1

), residiendo en este ltimo sistema de funciones el quid de la cuestinque resume el proceso. Cualquier sinergia (R) introducida por cualquiera de laspartes, en no importa qu tipo de reivindicacin ni el orden en que se produz-ca, termina generando, con arreglo a los principios de retroalimentacin posi-tiva, el desarrollo integral del sistema hacia lmites desconocidos. El zigzague-ante proceso de reivindicaciones se convierte, pues, en una eclosin del con-junto de reivindicaciones donde ahora todas las peticiones que entraron enjuego, al retroalimentarse positivamente, hacen posible el progreso. Es estonuevo? En el fondo es tan viejo como la vieta de los dos burros en desacuerdoante sendos montones de heno. Pero, por absurda que nos parezca tal actitud,seguimos ciegamente empeados, couteau entre les dents, en alcanzar una posi-cin intermedia, falsamente equilibrante, pero empobrecedora y entumecedoradel potencial y del desarrollo de la empresa.

Quizs merece entonces la pena disear o sugerir algunas reglas de cumpli-miento obligado cuando de negociaciones en sistemas suma no cero se trata, asaber: a) Considerar que casi todas las peticiones o reivindicaciones de las par-tes interesadas introducen un determinado grado de sinergia positiva (rara-mente negativa) en los sistemas empresariales, ya que cuando algo se reivindicacon fuerza por un colectivo, sea ste sindical o empresarial, es porque muyprobablemente existen fuertes razones que lo justifican. b) Conocer y cuantifi-car con la mayor precisin posible los grados de sinergia (S), situndolo entre 0y 100 de cada una de las reivindicaciones. c) Calibrar entre 0 y 100 los gradosde intensidad (I

s) con el que se expresa cada reivindicacin, asumindose que

su no satisfaccin implicara un grado paralelo de frustracin. d) Conocer elEsfuerzo (E) a realizar, tambin entre 0 y 100, para cada una de las reivindica-ciones, as como su correspondiente peso relativo I

E. La mxima sinergia global

o Potencial de Desarrollo Empresarial (PD) se conseguira satisfaciendo las rei-vindicaciones en funcin directa del grado de Sinergia (S) que introduzcan yde la Intensidad (I) con que son solicitadas, e inversa del Esfuerzo (E) queimplica su adopcin y de su correspondiente peso. Se trata entonces demaximizar la expresin: PD = SI

s/ S[(E

e+ E

t) / 2] I

E , donde los cinco trminos

intervinientes son promedios aritmticos (entre 0 y 100) obtenidos porencuesta y donde E

ey E

tsignifican grados de esfuerzo a realizar (siempre en

trminos de porcentaje) por empresarios (e) y trabajadores (t). Si PD > 1 signi-fica que la empresa posee un potencial de desarrollo que est sin aprovechar,justamente en la medida que PD supere a la unidad. Por ejemplo, un PD = 1,4significa que la empresa tiene la posibilidad de incrementar su eficacia en un40 por 100 ms que el esfuerzo a realizar para obtenerlo. Por el contrario, si


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PD < 1 significa que el esfuerzo a realizar es tan grande que no compensara lasinergia obtenida. Un PD = 0,5 indicara que el Beneficio obtenido sloalcanzara la mitad del esfuerzo (o coste) realizado. En el primer caso hay unsobrante de energa no movilizado; en el segundo, lo que falta es energa y loque se impone es un cambio de actitudes para crearlas y encaminarlas hacia laobtencin de sinergias. Todo ello desde el punto de vista de las expectativassubjetivas de los actores empresariales, que, a fin de cuentas, son los que mar-can el futuro empresarial con sus acciones. Mas estas evaluaciones, fciles dedeterminar por otra parte, apenas se llevan a cabo en las empresas de manerasistemtica y formalizada. En resumen, la negociacin como proceso sinrgicoexige que se produzca en una organizacin asumida subjetivamente por losnegociadores como suma no cero. Desde dicha ptica, los negociadorespodran aplicar la siguiente normativa: 1) Prever el mayor nmero de reivindi-caciones posible por ambas partes negociadoras. 2) Seleccionar slo aquellasreivindicaciones susceptibles de introducir sinergia en el sistema. 3) Solicitar elmximo nivel posible (entre 0 y 100) para cada reivindicacin o pareja de rei-vindicaciones contrapuestas. 4) Igualar el nmero de reivindicaciones de una yotra parte. 5) Ordenar su presentacin de modo que faciliten el descrito proce-so de desarrollo sinrgico en zig-zag. En estas condiciones, el giro epistemol-gico dado hacia los sistemas suma no cero supondra una nueva perspectivaen el desarrollo de las organizaciones. De donde se deducira el cuarto de losdesafos formativos: ningn empresario debera desconocer que su empresa es unsistema suma no cero y, por tanto, con posibilidades naturales autopoiticas oautomultiplicativas.

5. UN PLAN ESTRATEGICO-PARTICIPATIVO DE FORMACION

Contemplada la empresa a vista de pjaro en el laboratorio terico, desta-can sus dos grandes ejes: el teleolgico (la bsqueda de fines) y el instrumental(la utilizacin de medios). Si en el primero se aprecian claramente las dimen-siones tericas de Entradas, Transformacin, Salidas, etc., en el segundo desta-can cuatro dimensiones: Estrategia, Formacin, Direccin y Recursos Humanos.Cuatro variables organizacionales stas que, aparte de representar la base expli-cativa de las teleolgicas, forman el meollo y origen de la accin empresarialprctica. Las denominaremos Plan Estratgico (PE), Plan de Formacin (PF),Directivo Empresarial (DE) y Recursos Humanos (RH). Los desarrollos teri-cos apuntados requieren, lgicamente, una revisin y replanteamiento, no slode la formacin acadmica y conceptual bsica de los DE, sino de los mismosplanes de formacin empresariales, los cuales habran de perseguir la forma-cin de su personal de una manera ms participativa e integradora, capaz dehacer frente a los problemas estratgicos que se le presentan a la empresa. De lamisma forma que la consideracin de la empresa como sistema suma no ceroimplica la participacin integradora de todos sus elementos y mbitos persona-


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les en su gestin, no podra existir un adecuado plan de formacin empresarialsin la participacin de todos sus componentes, cada uno al nivel que le corres-ponda por su funcin o formacin. Incluso se ver reforzada y estimulada lapropia formacin del DE a travs de la interaccin-participacin en el procesoformativo general. Lo que he llamado Plan Estratgico Participativo de For-macin es producto de la interaccin de las cuatro variables instrumentalessealadas.

Como muestran las flechas del grfico 3, no podra existir una adecuadaformacin del DE sin la asuncin de un plan estratgico previo, y ste nopodra implementarse sin un plan de formacin general donde intervengan noslo el DE, sino, prcticamente, la totalidad de la plantilla de la empresa. Enconsecuencia, el modelo dinmico se expande en cuatro momentos: 1) la ini-ciativa la toma DE; 2) logrando la participacin del personal; 3) estableciendoel Plan Estratgico; y 4) implementando el Plan de Formacin. Las variablesDE y RH son movilizadoras; las PE y PF resultantes. El eje movilizador pasapor la participacin del personal; el eje resultante por la imprescindible repro-yeccin de la empresa frente a las dificultades del Entorno. De ah que respon-der a la pregunta bsica de cules son las necesidades de formacin de laempresa? implique forzosamente el planteamiento y definicin de la variablePE y su puente causal hasta idntico planteamiento y definicin de la variablePF. El modelo que se emplea para la primera exigira en cualquier caso realizarla siguiente radiografa empresarial: a) resultados econmicos; b) penetracinen el mercado; c) situacin frente a la competencia; d) plan estratgico a medioy largo plazo; e) planes de mrketing anuales; f ) consecucin de objetivos sec-toriales y departamentales; g) grado de satisfaccin de los clientes; h) garantascursadas; i) calificacin del personal; j) imagen de la empresa; k) cultura de


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GRAFICO 3

Interrelacin de variables instrumentales

1Directivo Empresarial

(DE)

3Plan Estratgico

(PE)

2Recursos Humanos

(RH)

4Plan de

Formacin(PF)

empresa; l) nuevas tecnologas y mtodos de trabajo; y m) evolucin del mer-cado. Una vez definida la estrategia bsica de la empresa, el modelo que seemplee para la segunda debe comprender al menos las dimensiones Sujeto dela formacin, Nivel de la Formacin, Areas de conocimiento, Grado deurgencia, Actor de la Formacin y Control y Evaluacin de la Formacin,o ms analticamente responder a las siguientes preguntas: 1. A quines debeformarse?: a) Direccin general/alta direccin; b) Equipo directivo; c) Mandosintermedios; d) Personal de base. 2. A qu nivel?: a) Estrategia empresarial(posicin y perspectivas en relacin a la competencia); b) Cambio cultural(fundamentalmente cambio de actitudes ticas, sobre participacin e integra-cin del personal, etc.); c) Recualificacin ocupacional (adiestramiento en nue-vas especialidades); d) Mantenimiento de conocimientos y competencias.3. Sobre qu reas bsicas?: a) Mrketing; b) Produccin; c) Organizacin ylogstica; d) Comercial; e) Recursos humanos; f ) Finanzas; g) Tcnicas especfi-cas de la empresa. 4. Con qu grado de urgencia?: a) Muy urgente; b) Bastanteurgente; c) Urgente; d) Menos urgente. 5. Quin debe responder a las preguntasanteriores?: a) El mximo responsable de la empresa; b) Su cuerpo directivo;c) Consultores externos; d) Mandos intermedios; e) Representantes sindicales;y f ) El propio personal afectado. 6. Y, finalmente: Cmo evaluar la formacin?a) Mtodos de evaluacin interna: a

1) revisin de grupo, a

2) cuestionario indi-

vidual, a3) apreciacin global, a

4) resultados prcticos, a

5) entrevista, y a

6) eva-

luacin retrasada; o b) Mtodos de evaluacin externa: b1) tests de conocimien-

to, b2) tests de tcnicas, b

3) aplicaciones prcticas, b

4) anlisis de conductas, y

b5) cuestionarios de semntica diferencial (Rae, 1986). Amplio arco de consi-

deraciones y posibilidades cuya decisin puede resultar extremadamente com-pleja. De ah que resulte conveniente que, al menos directivos y personal(a travs de sus representantes), se enfrenten por separado a la necesidad deresponder inicialmente a estas preguntas.

En principio, pues, recordemos que la empresa necesitara: 1. Tcnicaspara percibir y analizar las tendencias del sistema de valores (econmico, tec-nolgico, social, etc.) del entorno. 2. Tcnicas para evaluar su potencial de res-puesta, sus fuerzas y sus debilidades, incluyendo el nivel de formacin de plan-tilla actual. 3. Tcnicas para elaborar una estrategia viable como reaccin adap-tativa, incluyendo un diseo de la plantilla ideal. 4. Tcnicas para disear eimplementar un plan de formacin que responda al punto anterior. 5. Tcni-cas para vigilar y controlar los resultados y el replanteamiento continuo de losobjetivos. Y si este savoir-faire instrumental va a necesitar una formacin en losaltos niveles de la empresa, tampoco es difcil constatar que el proceso formati-vo deber expandirse hasta el ms bajo de los niveles y, adems, con una sensi-bilidad especial para controlar los resultados. De donde se deduce que un plande formacin ha de reunir al menos seis requisitos bsicos: 1. Ha de ser estrat-gico o derivarse de la respuesta empresarial frente al entorno. 2. Ha de ser glo-bal o debe implicar a todas las funciones de la empresa. 3. Ha de ser partici-pativo o debe ser definido, al menos, por todos los que vayan a participar en l.


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4. Ha de ser obligatorio o debe concebirse como una funcin o trabajo ms.5. Ha de ser dinmico o debe adaptarse a las circunstancias cambiantes delentorno y de la empresa. 6. Ha de ser rentable o su eficacia y rentabilidaddeben ser evaluadas y controladas. Cuantos ms diversos sean sus orgenes yms numerosas las respuestas, ms dificultoso y caro resultar el plan de for-macin, pero tambin ms eficaz. Acertar en cada caso la mejor relacin posi-ble entre eficacia y coste debe ser uno de los objetivos centrales del plan de for-macin. El empresario, tomado hasta ahora como el primer formando, pasaraacto seguido a ser el primer formador, inspirando cultural y estratgicamente elplan de formacin de su empresa. Resulta preciso que la empresa se plantee susnecesidades de formacin, pero, sobre todo, para establecer en paralelo suestrategia empresarial hacia la competitividad, lo que conllevara tambin losniveles de integracin y de participacin necesarios. El sistema operativo deformacin podra pasar as de ser un problema a convertirse en un instrumentopoderoso de integracin y de capacidad de respuesta; o de dificultosa barreraen posible trampoln. Finalmente, y desde un punto de vista operativo, el pro-cedimiento interactivo de formacin puede desarrollarse en ocho fases (prcti-camente talleres de trabajo) donde sean los propios participantes los quereconsideren sus necesidades de formacin, a saber: 1. Participacin generaliza-da. 2. Reinformacin sobre los problemas de la empresa. 3. Reproyeccin delos fines empresariales. 4. Consenso de estrategias posibles. 5. Evaluacin deprimeros cambios. 6. Establecimiento de prioridades de formacin. 7. Imple-mentacin del plan. 8. Evaluacin de la formacin. Fases con un tal contenidoestratgico-empresarial que la formacin obtenida se convierta en un subpro-ducto positivo de la compleja operacin de respuesta empresarial frente a losnuevos entornos. No es por nada que autores como Rosow y Zager (1990),Kubr y Prokopenko (1992) y Archier y Serieux (1985) fundamenten el desa-rrollo empresarial en el forzoso ayuntamiento Estrategia/Participacin/Planifi-cacin/Formacin. De donde puede enunciarse el quinto de los desafos for-mativos: ningn empresario debera desconocer que la participacin integrada delpersonal en los planes estratgico-formativos de la empresa puede resultar en laclave para su mejor adaptacin al entorno.

CONCLUSIONES

Del enfoque crtico precedente cabe obtener algunas conclusiones que msbien se enuncian como nuevas hiptesis de trabajo: 1. La literatura cientficaque investiga los problemas empresariales no parece estar enfatizando suficien-temente el peso especfico que para la empresa representan conceptos como losde sistemas de valores, eficiencia organizacional o sistema suma no cero.2. Ello implica consecuencias negativas para el desarrollo organizacional y sesuele traducir en tpicas lagunas formativas del DE. 3. El DE que comenzara


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por no ser consciente de dicha laguna formativa se mostrara probablementeincapaz de cumplir el difcil rol empresarial que exige la siempre problemticaadaptacin al entorno. 4. La firme asuncin por los DE de los principios avan-zados podra suponer un importante cambio empresarial con efectos positivossobre la participacin, la integracin laboral, los conflictos laborales, el desa-rrollo de los RR.HH. y, finalmente, la competitividad y los beneficios. Se hacenecesario, no obstante, continuar refinando tericamente los conceptos pre-sentados, al tiempo que resultara altamente deseable que ello se llevara a caboen procesos interactivos entre tericos y prcticos donde los supuestos ense-antes aprendieran y los enseados ensearan, garanta suficiente de una ade-cuada formacin participativa.

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PALABRAS CLAVE

Sistema de Valores. Concepto axiolgico de empresa. Eficiencia organizacional. Entorno. Sistema suma no cero. Negociacin. Plan Estratgico y Formacin.

KEYS WORDS

System of values. Axiological company concept. Organisational efficiency. Environment. Non zero sum system. Negotiation. Strategic Training Plan.

ABSTRACT

From a critical perspective, this paper attempts to demonstrate that relevant organisationaltheories have not yet been incorporated in basic management curricula. It also points to the tra-ditional communication gap that still exists between universities and companies. The theoreticalapproaches that would be embraced in this conceptual shortfall include the axiological conceptof companies (which assumes that they are limited to producing complex systems of values); thedefinition and calculation of entrepreneurial efficiency (or the relationship between the valuesproduced and the means used); the concept of the environment to which companies must adaptthemselves (analysis of social, economic, cultural and other changes); the concept of the com-pany as a non zero sum system (which would give rise to synergetic as opposed to homeostaticbargaining processes); and finally, the design of a training concept to complement strategic com-pany plans in response to the challenges of the environment. The paper ends with a descriptionof an eight-phase training process that forms part of the global corporate strategy, called theStrategic-Participative Training Plan.


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la formación del directivo empresarial como variable estratégica de cambio

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