la direccion administrativa

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La Dirección Administrativa

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INTRODUCCIÓN

ctualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones

tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado.

En la sociedad moderna de hoy la comunidad humana busca la forma de organizarse para enfrentar retos y proyectos que en consecuencia tratan de mejorar, dándole calidad a lo que se emprende; cumpliendo los cometidos que se esperan y se hace a través de individuos o grupos de personas que laboran para estos fines. Podemos resaltar el caso de los países desarrollados en el que algunos de ellos a pesar de no tener recursos naturales en abundancia gozan del progreso y una mejor calidad de vida para sus ciudadanos; esto se debe a que están mejor administrados. Es por ello que es de suma importancia la administración, ya que es un proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas puedan laborar o trabajar en grupos para lograr con eficiencia las metas seleccionadas.

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas, ya que sobre ellos recae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.

Cuando hablamos de organizaciones de alto desempeño, es muy importante resaltar la gran importancia que juegan los recursos humanos en la misma. Esto requiere que gente adecuada con una combinación correcta de conocimientos, de habilidades y actitudes, se encuentre en el lugar y en el momento adecuado, para desempeñar el trabajo necesario.

La labor de los gerentes es fundamental para gestionar organizaciones en las que será indispensable alinear los objetivos y valores de la organización con los de los colaboradores.

Este material, está preparado para ayudarle a reflexionar sobre la necesidad de gerenciar organizaciones competitivas, basándonos en la mayor ventaja competitiva que es el recurso humano con el que cuenta la organización.

Dirección Académica

A

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MANUAL AUTOINSTRUCTIVO

LA DIRECCION ADMINISTRATIVA

OBJETIVOS GENERALES

& Comprender la función de la dirección administrativa, dentro del proceso administrativo de las organizaciones de alto desempeño.

& Identificar la importancia de desarrollar las habilidades gerenciales para conducir técnicamente la dirección administrativa.

UNIDADES TEMÁTICAS

& Administración de organizaciones de alto desempeño.

& El gerente y la función de dirección administrativa.

& Enfoques modernos de liderazgo.

& La importancia de contar con trabajadores motivados.

& El trabajo en equipo.

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UNIDAD I

ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES DE ALTO

DESEMPEÑO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

& Identificar las características de las organizaciones de alto desempeño.

& Reconocer los atributos de la administración de organizaciones de alto desempeño.

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Administración de organizaciones de alto desempeño.

Como Organizaciones de alto desempeño se pueden considerar aquellas cuyas características sobresalientes las convierten en modelo a seguir, no sólo se distinguen por sus resultados financieros superiores, sino también por el alineamiento estratégico de su recurso humano y una integración de aspectos tales como la calidad, la salud laboral y la responsabilidad con el ambiente. Esto es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa. Su característica principal es el alineamiento de toda la organización con su estrategia a todos los niveles de la empresa. El Dr. Kaplan autor del Balanced Scorecard, una metodología para trasladar la estrategia hasta el nivel operativo, se refiere al recurso humano como un activo estratégico, de alto desempeño. "El alto desempeño" sugiere que cada elemento del sistema de RRHH (la selección, las recompensas, la evaluación del desempeño, el desarrollo, etc.) está diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la organización.

Una organización que desee transformarse, necesita primero, tener claridad en qué tipo de empresa se desea convertir, esto es definir la visión de futuro para los próximos años. Adicionalmente debe plantear cual será la diferenciación que tendrá con respecto a empresas similares en algo que es valioso para sus clientes y convertirlo en una propuesta sobre la cual descansará su estrategia. Una vez que la empresa ya tiene clara su estrategia, debe identificar los procesos críticos en que se sustentará esa estrategia, de forma tal que pueda identificar qué competencias, habilidades y actitudes nuevas tendrán que brindar al recurso humano, si desea convertir a éste en el actor principal para lograr la estrategia. Un recurso humano motivado es el sustento de toda empresa. En diferentes medios se ha plateado la fórmula de que “la satisfacción total de los clientes, se da, sí y sólo sí, hay satisfacción total de los empleados”. Un empleado desmotivado difícilmente dará lo mejor de sí. Es importante destacar que el ambiente de la empresa es el que crea el comportamiento y características de los empleados, no al revés. Una vez que los líderes crean el ambiente de trabajo apropiado, los empleados adoptan hábitos en donde se da un fuerte enfoque en la satisfacción del cliente, tanto interno como externo, toman decisiones en el lugar en que estas se necesitan por su alto “empoderamiento”, así como basados en el análisis de datos. Un recurso humano que se capacita permanentemente y que se desarrolla en una organización que aprende permanentemente.

Una empresa alineada y con una visión compartida, que se rige por valores, hace del cliente su razón de ser y entiende que la única forma de hacer que su estrategia sea llevada a cabo es por medio de su recurso humano. Entiende que el valor de la empresa está en el desarrollo de sus activos intangibles como la única forma de diferenciarse en el mercado. Su sistema de recompensas soporta la estrategia y permanentemente se reinventa a sí misma. Las empresas de Alto Desempeño, han superado la satisfacción de las necesidades básicas

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del recurso humano, por lo que se concentran en brindar espacios para el desarrollo de todo el potencial y a la realización del ser humano. Por supuesto las oportunidades de crecimiento personal, ascenso y bonificaciones son elementos que siempre están presentes.

Una de las transformaciones fundamentales fue, en todos los casos, calibrar y alinear los objetivos del negocio con las necesidades sociales de los individuos. En casi todos los contextos, los resultados del cambio representaron saltos cualitativos en factores de éxito tales como el cliente, los empleados y colaboradores, los dueños o accionistas, y los procesos operativos de creación de valor.

Dado el éxito tan convincente de estas experiencias, muchas organizaciones trataron de copiar el modelo de equipos de alto desempeño, sin adoptar las dinámicas que lo habían generado y sin el tiempo y recursos necesarios para desarrollarlo. Obviamente, casi todas fallaron básicamente por falta de liderazgo. A mediados de los años 90, la expresión alto desempeño se utilizó principalmente en un contexto promocional más que en una dimensión del desempeño, tanto individual como de la organización.

Recientemente, el sector privado, el gobierno y algunas ONG globales han retomado el tema de equipos de alto desempeño. Se han incorporado los resultados de estudios recientes que identifican los procesos y la dinámica de los equipos humanos necesarios para generar el cambio cualitativo en la gestión del desempeño.

Las experiencias de equipos de alto desempeño han llevado a desarrollar los modelos, procesos y herramientas para las organizaciones de alto desempeño. Son múltiples las dimensiones de esta filosofía: involucramiento de los empleados y colaboradores en la toma de decisiones que les afectan a ellos; desarrollo de organizaciones que aprenden; la gestión del conocimiento; en algunos casos, el desarrollo de organizaciones inteligentes a través del desarrollo de la agilidad estratégica de los empleados o del uso de la inteligencia colectiva, o la instalación y uso de herramientas de cooperación electrónicas.

Siguiendo lo que señala Francisco Xavier Hernández, Consultor Internacional Emprecultura S.A. de CV, presentamos sus lecciones sobre este tema:

Organizaciones de alto desempeño -OAD-. Las lecciones aprendidas

La experiencia es la madre de todas las lecciones. Las reflexiones en torno al tema de organizaciones de alto desempeño OAD contenidas en este documento son el fruto de la experiencia de más de 25 años con modelos de alto desempeño: Kellogg´s, Pepsico, Danone, The Coca-Cola Co., Organizaciones de alto desempeño OAD Liderazgo Integrador Coca Cola Beverages, Sigma, S.A. entre otras. Son lecciones adquiridas en diferentes contextos socio políticos y negocios en la rama de alimentos y empaque, y muy diferentes también como organizaciones de alto desempeño OAD.

1. Primera lección: Autoconciencia de la propia experiencia

Una primera anotación obligada es que resulta casi hasta ridículo el hablar sobre organizaciones de alto desempeño OAD. Es una sensación muchas veces indescriptible o difícil de formular, pero a partir de la experiencia personal, uno siente cuáles organizaciones son de alto desempeño y cuáles no, o bien en qué periodo, en qué ejercicio o ciclo de vida

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de la organización, ésta ha sido exitosa, y en cuáles ese éxito ha sido relativamente menor o incluso inexistente. Los ejecutivos y gerentes saben en cuáles organizaciones se han desempeñado bien y en cuáles no han sido así. Reflexionar sobre organizaciones de alto desempeño OAD con quienes tienen ya muchos años de experiencia, puede resultar hasta ofensivo. La experiencia está ahí. Sin embargo, posiblemente no todos hayan tenido la oportunidad de reflexionar sobre esto y formular las lecciones aprendidas. La toma de conciencia sobre la experiencia es una lección que es importante aprender.

¿Organización de alto desempeño? ¡Cada uno sabe qué es cuando lo siente!

En una ocasión le preguntaron a Jack Welch si la confianza era importante en la vida de las organizaciones. Sin titubear respondió categóricamente que sí. Quien le hacía esta pregunta cuestionó a Jack:

- ¿Qué es la confianza?

- Bueno. Confianza es eso que usted sabe lo que es, cuando se siente y se tiene.

La respuesta y la definición que Welch dio sobre la confianza son igualmente aplicables a un sinnúmero de experiencias humanas, de esas que se llaman “suaves”. No obstante, la definición es válida, pero no es completa. Cuanta mayor conciencia tiene una persona de sus experiencias y de sus emociones y sentimientos, más inteligente es emocionalmente. Ello implica reflexionar y lograr definir, o por lo menos describir esa experiencia, emoción o sentimiento.

En una oportunidad trabajé con Juan en un proceso de coaching ejecutivo. Juan es un alto ejecutivo de una gran empresa, líder indiscutible en el mercado mundial en su línea de productos y servicios y en sus sistemas de gestión del desempeño. Juan me comentaba entusiasmado que uno de sus objetivos era lograr que todos y cada uno de los empleados de la organización vivieran el sentido de pertenencia a la empresa. No obstante, cuando le pregunté qué significaba esto para él exactamente, no logró determinar ni explicar con claridad lo que en un principio para él era obvio.

Es innegable que muchos de los que están leyendo este artículo han tenido más de una vez esta experiencia íntima de competitividad, de éxito organizacional, de alto desempeño. Una experiencia que implica ideas, emociones, sentimientos, reacciones y un no sé qué que no logramos definir. Hablar de competitividad y de alto desempeño va a provocar en el lector así lo espero, la recordación de las experiencias y sentimientos íntimos que cada uno ha tenido en este campo. Y ese es el valor de hablar de ello, aunque resulte tan evidente y posiblemente ridículo de alguna manera, o por lo menos obvio.

Sin embargo, aunque el hecho de distanciarse de esas experiencias personales nos ayuda a identificar en qué consisten las organizaciones de alto desempeño -OAD-, y qué hay que hacer para lograrlo o para seguirlo siendo, normalmente no lo hacemos. De ahí que la primera lección es aprender a reflexionar individual y colectivamente sobre la experiencia personal y colectiva en organizaciones competitivas, exitosas, de alto desempeño. ¿Qué nos hizo tener éxito el año pasado? ¿Qué hicimos para lograr las metas? ¿Quién, fuera de nuestro círculo, reconoce que somos organización de alto desempeño?

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En cierta ocasión, un joven y brillante ejecutivo y líder incontestable tomó conciencia a lo largo de un proceso de coaching, que el propósito de su liderazgo era encontrarle sentido a su liderazgo. Aunque parezca un sinsentido, esa búsqueda tiene una profundidad extraordinaria. Es la raíz de nuestra realización en todos los ámbitos de la vida: encontrarles sentido a las cosas. Víctor Frankl cimentó toda su logo-teoría, conocida como la teoría del sentido, en esta permanente búsqueda para encontrar no solamente lo que esa situación particular significa para nosotros, sino sobre todo para decidir libremente cuál es nuestra contribución personal. Cada situación, afirma Frankl, es un regalo y una tarea: el regalo de ser libres y la tarea de encontrarle sentido y espacio para nuestra contribución. No basta con hacerlo una vez en la vida, sino que es un ejercicio permanente de frente a cada situación.

2. Segunda lección: La competitividad y la excelencia constituyen un proceso permanente

La competitividad y la excelencia organizacionales constituyen un proceso permanente. Por evidente que parezca, es esta igualmente una lección obvia y fundamental. Siempre nos enseñaron que las empresas son, casi por su propia naturaleza, competitivas y excelentes, y por tanto organizaciones del alto desempeño, de una vez y para siempre. Eso ya no es cierto. Nunca lo fue. Hoy reconocemos que la competitividad, la excelencia, el alto desempeño se mantiene a fuerza de preservarlos y reconstruirlos siempre.

No es suficiente que una organización decida ser competitiva o de alto desempeño y se acabó. Hay que recrearse, rehacerse e innovarse permanentemente. Si nuestra organización no se renueva continuamente, nuestros proveedores y clientes lo harán por nosotros y muchas veces contra nosotros-. Las empresas de tecnología se innovan continua e independientemente de nosotros. Las empresas de desarrollo de tecnología nos presentan continuamente novedades. Es posible que en el salón de al lado haya una exposición sobre la tecnología más reciente de nuestra industria. Sobre la excelencia, la competitividad y el alto desempeño de nuestra competencia, de nuestros clientes y de nuestros proveedores nosotros no tenemos ningún tipo de control. Lo único que nosotros tenemos bajo nuestro control es nuestra propia capacidad organizacional y nuestro liderazgo.

La creación y desarrollo de ventajas competitivas y nuestra competitividad son parte de nuestro liderazgo y alto desempeño. Es la tarea permanente de los líderes: inventar y crear continuamente valor agregado para sus clientes o beneficiarios. Los líderes no se fían –no pueden ni deben- de que un año han tenido éxito. Si no manifiestan su liderazgo en el alto desempeño de su organización, pueden no tenerlo al siguiente.

El ciclo de Deming es totalmente aplicable a la competitividad como lo es a un micro proceso o a una actividad recurrente.

3. Tercera lección: El alto desempeño es un sistema multi-dimensional sin fragmentaciones

La tercera lección aprendida sobre organizaciones de alto desempeño -OAD- es que la fragmentación es el peor enemigo de la competitividad, de la excelencia y del alto desempeño. Las cosas en la realidad del mundo no funcionan por pedacitos, por partes o por fragmentos. Es el físico nuclear americano David Bohm, muerto en 1992, quien desarrolló la teoría de la fragmentación para explicar el universo y se permitió trasladarla a la vida de cada día. Ilustró su concepto de fragmentación con ejemplos de la calle y de la cotidianidad. Por ejemplo, el ama de casa que llega a la carnicería y dice:

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- Por favor, carnicero quiero la vaca.

- ¿Qué corte, qué parte de la vaca quiere usted?- pregunta entre escéptico y divertido el carnicero.

- No quiero partes. Yo quiero la vaca, y que salga caminando de la carnicería.

El carnicero se echa a reír y le dice:

- ¡Señora, no puedo! ¡La vaca ya no existe!

- ¿Cómo que usted no puede darme la vaca? ¿Que no existe? Y eso que tiene usted de frente a las narices, ¿qué es? Yo quiero la vaca.

David Bohm usaba este ejemplo para hacer ver que las piezas de la vaca que estaban colgando en el congelador eran exactamente las mismas que permitieron que la vaca entrara al rastro. Pero con una pequeña diferencia, caminando al rastro o alimentándose en las praderas sus partes estaban integradas, sus partes eran funcionales, sus partes estaban relacionadas. En la carnicería esas mismas partes están fragmentadas.

Nosotros en las empresas somos lamentablemente los grandes artífices de la fragmentación: en las estrategias, en el diseño organizacional, en la gestión del desempeño humano y en muchas dimensiones más de la organización. En la vida, en la política, en la sociedad, en la familia y en toda nuestra vida, lo que hacemos es fragmentar las cosas. Y eso no nos lleva a ningún lado, ni nos permite ser ni exitosos, ni competitivos, ni organizaciones de alto desempeño -OAD-.

Hay que aprender a desfragmentar la realidad, porque la realidad es única y está desfragmentada. Aunque desde luego, mejor sería que no desfragmentáramos la realidad, sino que la aceptáramos y la entendiéramos como es: única e indisoluble.

Las organizaciones de alto desempeño -OAD- son una realidad integral. No se pueden fragmentar. Sin embargo, nos han enseñado que, teniendo éxito financieramente, ya somos organizaciones de alto desempeño -OAD-. Hoy sabemos que tal enunciado fragmenta la realidad de los negocios. La teoría de sistemas o el tablero de control balanceado nos han hecho descubrir que puede haber resultados financieros en el corto plazo, pero alguien más en el mercado está atento a cualquier falla, cualquier defecto nuestro, para quitarnos el espacio que nos ha costado mucho. Las solas finanzas no son garantía de alto desempeño, ni tampoco la tecnología, porque esta cambia, a esta también la compra la competencia. Ni siquiera el solo desempeño humano o el mercado. Los tableros de mando integrales nos han enseñado que las empresas competitivas integran varias dimensiones del negocio. Las cuatro dimensiones o perspectivas de los tableros de mando que reintegran o desfragmentan las organizaciones son la perspectiva organizacional, la de procesos, el cliente y las finanzas.

Hay que integrar todas las partes y desfragmentar todos los elementos para que las organizaciones de alto desempeño -OAD- funcionen. Son todas entre ellas causa y efecto al mismo tiempo: no hay resultados financieros sin un buen desempeño tecnológico; pero no hay un buen desempeño tecnológico si no hay recursos con qué comprar la tecnología, no

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hay recursos con qué comprarlos si no hay ventas, no hay ventas si no hay compradores en el mercado, y no logramos las ventas si no hay un alto desempeño del recurso humano.

Hay que integrar las dimensiones, hay que desfragmentarlas para que, entre otras cosas, haya organizaciones de alto desempeño -OAD-. 4. Cuarta lección: Saber escoger el Sistema de Gestión más eficiente

Modelos y sistemas hay a montones. El propósito del líder integrador es encontrarle propósito al liderazgo en cada situación. El propósito situacional es la Integración desfragmentadora con líderes de una organización sería: ¿qué es lo que hace que una organización sea y se mantenga con la categoría de organizaciones de alto desempeño -OAD-? Existen innumerables modelos, esquemas y filosofías. No es este el lugar para detenerse específicamente sobre ninguno de ellos, ni el espacio para recomendar alguno en particular.

La selección del sistema o de los sistemas de gestión de una empresa es el resultado de un sólido liderazgo no fragmentado. La visión integral que los líderes tengan de su negocio permitirá con mayor facilidad escoger el conjunto de sistemas de gestión que le permitan a esa empresa ser competitiva, y convertirse así en OAD.

Hay algunos sistemas de gestión del desempeño. Quisiera mencionar solo uno: Sustain o triple resultado. Todavía hasta hace unos meses nos decían que el triple resultado consistía fundamentalmente en que el resultado financiero iba a la par del medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas. Hoy ya no es suficiente. Hoy los resultados financieros o la sostenibilidad financiera dependen de ESG (Environment, Social Responsibility y Governance). Cabe mencionar que la OAD depende de cómo se comporta la empresa en el exterior para tener éxito en el interior.

En el caso de sus empresas, es importante la sostenibilidad del medio ambiente. Pero aparte, la responsabilidad social y, tercera, la gobernabilidad, no solamente corporativa, sino en el siguiente sentido: ¿Cómo cada una de sus empresas ayuda a la gobernabilidad del país para que su empresa sea sostenible? Triple resultado que acaba de ser aceptado por más de mil líderes en la Cumbre Mundial de Liderazgo en Ginebra este año, promovida por la iniciativa Global Compact, de Naciones Unidas.

Yo los invito a revisar, familiarizarse con Global Compact como un modelo de organizaciones de alto desempeño -OAD-.

5. Quinta lección aprendida: Sin liderazgo no hay organizaciones de alto desempeño -OAD

Hay un elemento fundamental que es el que establece la diferencia entre organizaciones de alto desempeño -OAD- y organizaciones mediocres: los líderes. Sin los líderes, las organizaciones no sueñan, ni dibujan un futuro diferente, ni diseñan estrategias altamente competitivas, ni ejecutan con excelencia. El líder es el que sabe obtener los recursos y elementos que necesita; es el que sabrá desfragmentar la organización y darle la funcionalidad que requiere para enfrentar las necesidades del mercado.

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Recuerdo la experiencia personal en una empresa de empaque plegadizo. Me reunía semanalmente con el grupo de supervisores de operaciones, “liderados” por el gerente de operaciones. Celebrábamos una especie de “eventos kaizen”. La pregunta clásica, por lo tanto, era:

· ¿Cuál es el problema de la semana recién pasada?

· La caja tal- me respondieron al unísono las más de veinte personas que integraban el grupo.

· ¿Cuál es el problema de la caja tal?- pregunté yo.

· El pegamento- respondió la voz unísona del coro de conocedores del problema.

· ¿Cuál es la solución al problema?- inquirí conclusivamente.

· Analizar el problema para ver qué podemos hacer contestó el gerente.

Llegué la semana número dos y el procedimiento se repitió: el problema de la semana, la caja y el pegamento.

· ¿Qué solución encontraron al problema del pegamento?

· Cambiamos el pegamento, pero la caja no se deja.

· ¿Cuál es la solución al problema del pegamento?- cerré yo mi sesión de la segunda semana.

La sesión de la tercera semana no arrojó nada nuevo, salvo que el problema del pegamento no se daba en la caja, sino en la pestaña que unía la estructura de la caja. Ya para esto, la información era más precisa, pues era una caja de aproximadamente 35 cm cúbicos. El problema de la semana: el pegamento.

La cuarta semana no presentó resultados nuevos, salvo que la pestaña que unía la caja había sufrido un cambio a solicitud del cliente, que consistía en laminar el interior de la caja. La pestaña quedaba también recubierta por el sustrato de laminación.

A la quinta semana, ya no permití que me dieran la misma explicación. Cuando me contestaron a mi primera clásica pregunta “¿Cuál es el problema?” con la igualmente clásica respuesta “la caja tal”, interrumpí la secuencia de rutina para interrogar a cada uno de ellos sobre la actividad propia de su trabajo:

- ¿Tú qué haces en la fábrica?

- Yo corto.

- Yo troquelo.

- Yo seteo la máquina.

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- Yo preparo tintas.

- Yo monto las mantillas.

- Yo corro la máquina.

Al final estaba el Gerente de Producción y le pregunté:

- ¿Y tú que haces?

- Yo los coordino a todos ellos.

- ¿Y quién hace la caja tal?

Nadie pensaba en la caja. Cada uno pensaba en su pequeña tarea, en su actividad, en su mundo, en su fragmento de la caja. Los resultados eran evidentes.

El líder es el que es capaz de lograr la integralidad e incorpora permanentemente los elementos. ¿Cuál es la unidad que se está corriendo en las líneas de producción? ¿Cuál es el servicio que el cliente está esperando? El líder es el que hace que cada uno de los colaboradores tome conciencia del resultado integral de lo que cada uno está haciendo. Tomar conciencia ya es un paso, pero no basta.

El líder es el que alinea las actividades de cada uno con los procesos, con el producto o servicio, con la estrategia, con la relación con el cliente. El líder es el que hace que su organización se caracterice siempre por el alto desempeño, y el que hace que su organización sea competitiva; es el que promueve la innovación en la generación de valor y en la percepción que el cliente le da al valor recibido”.

ARGUMENTOS A FAVOR DE LAS ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO (RENDIMIENTO)

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey & Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por ejemplo, escriben que una organización de alto rendimiento mejora constantemente su competencia en un extenso periodo de tiempo, que podría ser de diez años o más. Esta también mejora las expectativas de los grupos de interés clave: CLIENTES, ACCIONISTAS, EMPLEADOS. ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo

Se pasan por alto nuevas ideas. El lema es "no arregles esto si no está roto"

Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen a prueba

La gente que se arriesga y fracasa es penalizada

A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo

Importancia del aprendizaje

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtml

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Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades

Hay infinidad de habilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades

El aprendizaje casi no es recompensado El aprendizaje es altamente premiado y recompensado

Diseño de cargos

Los cargos están diseñados de manera que para desempeñarlos apenas se requieren habilidades

Los cargos están diseñados de manera que requieren muchas habilidades muy costosas de aprender

La gente trabaja aisladamente La gente trabaja en equipos en los que regularmente los miembros se intercambian los trabajos.

Función de los directivos

Los directivos dicen a los empleados cómo tienen que hacer las cosas y controlan que lo hagan tal como les han explicado

Los directivos exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a sus subalternos a solucionar como realizar un trabajo

Los directivos consideran que su trabajo es el de controlar y dar ordenes

Los directivos consideran que su trabajo es el de ser facilitadores que ayuden a sus colaboradores a triunfar. No dan ordenes

Estructura Organizacional

Existen varios niveles de dirección Existen únicamente unos pocos niveles entre el empleado del nivel inferior y el directivo. La organización es muy horizontal

La unidad organizacional básica es el departamento funcional

La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo

Relaciones con los clientes

Solo unos pocos de la organización hablan directamente con los clientes para averiguar que pueden hacer para mejorar el servicio

Todos en la organización están constantemente intentando determinar que quieren los clientes y como atender sus necesidades

Los que trabajan en una fase de la operación no consideran a los de las siguientes fases como sus clientes

Todos tienen un cliente externo o interno y constantemente se esfuerzan por satisfacer sus necesidades

Flexibilidad

La organización es lenta para responder a los cambios de su entorno

La organización anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades

http://www.monografias.com/trabajos5/teap/teap.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

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La organización tiende a producir un número limitado de productos y servicios y los introduce lentamente

La organización puede producir gran variedad de productos y servicios fácilmente y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus clientes

Trabajo en equipo

La gente solo se preocupa por ella misma. Normalmente no va más allá de sus obligaciones cuando se trata de ayudar a los demás

La gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones.

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml

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UNIDAD II

EL GERENTE Y LA FUNCION DE DIRECCION ADMINISTRATIVA


& Reconocer la función de dirección, dentro del proceso administrativo.

& Reconocer el rol del gerente como conductor de la dirección administrativa, como clave para el logro de los objetivos organizacionales.

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El Gerente y la función de Dirección Administrativa.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, dirige y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas, si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

La dirección es trascendental porque:

•Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación, la organización y el control.

•A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.

•La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

•Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

•A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

Principios

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

De acuerdo con esto los principios de la dirección son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los colaboradores, como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea

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transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto puede obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

•Principios de Fayol relativos a la dirección.

a) Principio de la autoridad responsabilidad

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

b) Principio de la disciplina

Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.

Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

c) Principio de la unidad de mando

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

d) Principio de unidad de dirección

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

e) Principio de la centralización-descentralización

Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

El problema consiste en encontrar el adecuado grado de centralización o descentralización en cada caso.

f) Principio de la equidad

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Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa

Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

•Principios propuestos por Koontz y O`Donell.

a) Principio de dirigir el objetivo

Cuando más sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto más eficaz y eficientemente será esta.

b) Principio de armonía del objetivo

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

c) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades.

Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

•Principios propuestos por G. Terry (Fundamentos de la Dirección Aministrativa).

a) "la dirección es una relación que existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la situación de la organización y su entorno"

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada al puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

b) "La función del líder y su grado de aceptación por el grupo"

El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de líder. La situación organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los

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subordinados, las actitudes y las experiencias, así como la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

c) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas

Las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

•Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el líder tenga algún control.

•Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.

•Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando y sugiriendo.

•Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

•Reducir las barreras frustrantes.

•Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un desempeño efectivo.

d) "El líder tiene la capacidad para determinar cuáles acciones ayudaran a lograr los objetivos del grupo"

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos:

•Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.

•Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

•Grupo social: Para que la administración exista es necesario que se de dentro de un grupo social.

•Coordinación de recursos: Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin común.

•Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia.

La importancia del gerente en la ejecución de la función de dirección del proceso administrativoSegún Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

Muchos gerentes medios sienten que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen por completo de poder, ya que no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes, colegas y subordinados.

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Sin embargo, reportarle a un superior no es necesariamente un obstáculo para convertirse en un líder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo "hacia arriba, a través y hacia abajo" de la organización para que los gerentes medios se conviertan en líderes de 360 grados.

Un gerente debe tener carácter para tratar con todo tipo de personas y debe ser alguien con una gran capacidad de análisis y debe tener bien claro a dónde va y debe ser un buen comunicador para comunicar efectivamente lo que desea para evitar malos entendidos. Y como es quien dirige es alguien sumamente importante en la empresa.

GERENCIA:

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

•La necesidad de la gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las funciones de la gerencia

En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, el planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una

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organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, para verificar el logro de los objetivos y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

Un gerente, además de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente también debe saber motivar y promover la iniciativa, además de ser un muy buen planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades será capaz de llevar a cabo una buena ejecución en el proceso administrativo.

Objetivos de la gerencia

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

•Posición en el mercado

•Innovación

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•Recursos Humanos

.Productividad

•Recursos físicos y financieros

•Rentabilidad

•Actuación y desarrollo gerencial

•Actuación y actitud del trabajador

•Responsabilidad social

La dirección por objetivos

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de dirección, conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la medición y evaluación de los resultados a alcanzar.

Principios Básicos:

•Dirección orientada a los resultados

•Comportamiento humano

•Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y habilidades en estas técnicas

Consecuencias de la no aplicación:

•Se repiten esfuerzos

•Se dejan de materializar objetivos

•Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un avión sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus

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esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

Toma de decisiones

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas.

Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.

En líneas generales, tomar una decisión implica:

•Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.

•Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.

•Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.

•Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.

•Convertir la opción seleccionada en acción.

El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:

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Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

Tipos de decisiones en gerencia

- De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya conocido

- De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

- Estratégicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un gerente.

- Operativas: Son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño,

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imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son:

- Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

- Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

- Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

- Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

- Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

Sea cual sea la decisión es necesario:

- Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

- Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización.

- Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

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- Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del mismo.

- Evaluación de los resultados. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

Cómo tomar decisiones:

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible, con la información que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: Se decide en forma espontánea y creativa.

Decisiones lógicas o racionales: Basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.

Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas, como: análisis de pareo, árboles de decisión, programación linear, análisis costo-beneficio, simulación, matriz DOFA, análisis "what if", modelos y hojas de cálculo, entre otros.

La comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

"La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social."

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Es uno de los facilitadores más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qué acciones son necesarias. Por lo que la

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comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

- Emisor, en donde se origina la información.

- Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

- Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:

- Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

- Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

- Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible para quien va dirigida.

- Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

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- Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.

- Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

- Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

- Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.

- Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

- Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

- Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al final del intercambio de información.

El Director como líder

Un concepto común y vigente es la idea del líder "transformacional", alguien que tiene visión y dinamismo atractivo personal para generar un cambio organizativo total. El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo.

Motivación

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

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•Teorías de contenido.

•Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

•Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizada con la obtención de los objetivos específicos.

Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.

Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:

•Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Para terminar se hará un análisis de los principios de la función de la organización de la administración como herramienta para el logro de objetivos y metas empresariales.

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•Principios de la organización. El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.

•Principio de la unidad de objetivos. La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

•Causa de la organización: La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.

•Principio del tramo de administración. En cada posición administrativa existe un límite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.

La estructura de la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.

•Principio escalar. Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.

•Principio de delegación por resultados esperados. La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

•Principio del carácter absoluto de la responsabilidad. La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.

•Principio de unidad de mundo. Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

•Principio de nivel de autoridad. El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.

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•La estructura organizacional: actividades departa mentalizadas: La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.

•Principio de la definición fundamental. Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.

•Principio del equilibrio. En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.

•Principio de flexibilidad. Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.

•Principio de facilitación del liderazgo. Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial.

Diremos entonces que el gerente es responsable de la estrategia para la administración, que básicamente se entiende como la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿A dónde queremos llegar? Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber a dónde se quiere llegar

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UNIDAD III

ENFOQUES MODERNOS DE LIDERAZGO


& Comprender los enfoques modernos de liderazgo.

& Reconocer la importancia de los líderes para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

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ENFOQUES MODERNOS DE LIDERAZGO

Una organización se establece como un instrumento o medio para la consecución de los objetivos definidos. Su diseño se especifica según cómo se dividen los objetivos y se refleja en las subdivisiones de la organización. Divisiones, departamentos, secciones, posiciones, puestos de trabajo, y tareas componen esta estructura de trabajo. Así, la organización formal se espera que se comporte de forma impersonal en lo que respecta a las relaciones con clientes o con sus miembros.

Los líderes surgen desde dentro de la estructura de la organización informal. Sus cualidades personales, las exigencias de la situación, o una combinación de estos y otros factores que atraen a seguidores que aceptan su liderazgo dentro de una o varias estructuras de superposición. En lugar de la autoridad de la posición de poder de un responsable nombrado o jefe, el líder emergente ejerce una influencia o poder. La influencia es la capacidad de una persona para obtener la cooperación de los demás por medio de la persuasión o el control de las recompensas. El poder es la forma más fuerte de la influencia, ya que refleja la capacidad de una persona para hacer valer la acción a través del control.

Un líder es una persona que influye en un grupo de personas hacia un resultado específico. No depende de título o autoridad formal. Los líderes son reconocidos por su capacidad para cuidar de los demás, una comunicación clara y un compromiso a persistir. Una persona que es nombrado para un cargo directivo tiene el derecho de mandar y exigir obediencia, en virtud de la autoridad de su posición. Sin embargo, debe poseer los atributos personales adecuados para que coincida con su autoridad, porque la autoridad no solo es potencialmente disponible para él. En ausencia de competencia personal suficiente, un administrador puede verse enfrentado a un líder emergente que puede desafiar a su papel en la organización. El liderazgo puede ser definido como la capacidad para conseguir que los demás hagan algo de buena gana. Toda organización necesita líderes en todos los niveles.

Liderazgo vs Gestión

Con los años los términos gestión y liderazgo han sido tan estrechamente relacionados que los individuos en general, piensan en ellos como sinónimos. Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que los buenos gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa.

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Cualesquiera sean las etiquetas que se asignan al estilo de gestión, también se aplican al estilo de liderazgo. Dicen: "El liderazgo se produce en el momento en que se intenta influir en el comportamiento de un individuo o grupo, independientemente de la razón. La gestión es el tipo de liderazgo en la que el logro de los objetivos de la organización es primordial." Y de acuerdo con Warren Bennis y Dan Goldsmith, un buen gerente hace las cosas bien. Un líder hace las cosas correctas. "

Sin embargo, una clara distinción entre la gestión y liderazgo puede resultar útil. Esto permitiría una relación recíproca entre la dirección y gestión, lo que implica que un administrador eficaz debe poseer habilidades de liderazgo, y un líder eficaz debe demostrar habilidades de gestión. Una clara distinción podría proporcionar la siguiente definición:

La Gestión incluye el poder por la posición. El liderazgo implica el poder de influencia.

Existen doce distinciones entre los dos grupos:

Los gestores administran; líderes innovan. Los gestores preguntan cómo y cuándo; los líderes preguntan qué y por qué. Los gestores se centran en los sistemas; los líderes se centran en las personas. Los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen las cosas correctas. Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan. Los gestores dependen del control; los líderes inspiran confianza. Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los líderes tienen la perspectiva a

largo plazo. Los Gerentes aceptan el statu-quo; los líderes desafían el statu-quo. Los gestores tienen un ojo en la línea inferior; los líderes tienen un ojo en el

horizonte. Los gerentes imitan; los líderes son originales. Los gestores emulan el clásico buen soldado; los líderes son su propia persona. Los gestores copian; los líderes demuestran su originalidad.

Paul Birch, también considera que la distinción entre liderazgo y gestión. Señaló que, como una generalización, los gestores se ocupaban de las tareas mientras que los líderes se preocupaban por la gente.

Abedul nos sugiere que los líderes no se centran en "la tarea". De hecho, las cosas que caracterizan a un gran líder incluyen el hecho de qué alcanzar. Los líderes eficaces son capaces de crear y mantener una ventaja competitiva a través de la realización de liderazgo en costes, los ingresos de liderazgo, el liderazgo del tiempo, y el liderazgo de valor de mercado. Los gerentes suelen seguir y realizar la visión de un líder. La diferencia radica en que el líder debe darse cuenta de que el logro de la tarea se realiza a través de la buena voluntad y apoyo de los demás (influencia), mientras que el administrador no puede.

Esta buena voluntad y apoyo se origina en el líder porque ve a la gente como personas, no como otro recurso para su despliegue en apoyo de "la tarea". El administrador tiene a menudo el papel de la organización de los recursos para hacer algo. Un líder tiene la

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función de provocar a otros para que sigan un camino que él / ella ha establecido. A menudo, la gente ve la tarea como subordinado a la visión. Por ejemplo, una organización podría tener la misión global de la generación de beneficios, pero un buen líder puede ver los beneficios, como un subproducto que se deriva de cualquier aspecto de su visión de su compañía se diferencia de la competencia.

Liderazgo en grupo

En contraste con el liderazgo individual, algunas organizaciones han adoptado el liderazgo del grupo. Han adoptado este enfoque con la esperanza de aumentar la creatividad, la reducción de costos, o reducción de personal, etc.

Un ejemplo común de liderazgo de grupo consiste en equipos funcionales cruzados. Un equipo de personas con capacidades diferentes y de todas las partes de una organización que se reúne para liderar un proyecto. Una estructura de equipo puede implicar compartir el poder por igual en todas las cuestiones, pero más comúnmente utiliza rotación de liderazgo. El miembro del equipo en mejores condiciones para manejar cualquier fase determinada del proyecto debe convertirse en líder temporal. Según Ogbonnia (2007), "el liderazgo efectivo es la capacidad de integrar con éxito y aprovechar al máximo los recursos disponibles en el entorno interno y externo para el logro de los objetivos de la organización o la sociedad". Ogbonnia define un líder efectivo "como un individuo con la capacidad de tener éxito consistente en una condición dada y ser reconocido para satisfacer las expectativas de una organización o sociedad." Además, como cada miembro del equipo tiene la oportunidad de experimentar un elevado nivel de autonomía, se energiza el personal y alimenta el ciclo de éxito.

Los líderes que demuestran la persistencia, la tenacidad, determinación y habilidades de comunicación sinérgica llevarán a cabo las mismas cualidades en sus grupos. Los buenos líderes utilizan sus propias capacidades para energizar a su equipo.

Desarrollo del Liderazgo

El desarrollo del liderazgo se refiere a cualquier actividad que mejora la calidad de liderazgo dentro de un individuo u organización. Estas actividades van desde los programas de estilo de MBA ofrecidos en las escuelas de negocios de la Universidad a la acción de aprender en cursos y de otros ejecutivos exitosos.

El desarrollo de líderes individuales

Tradicionalmente, el desarrollo del liderazgo se ha centrado en el desarrollo de la capacidad de liderazgo y las actitudes de los individuos.

No todos nacemos con el mismo potencial, así que no todas las personas tienen la misma capacidad para jugar al fútbol como Ronaldo o cantar como Luciano Pavarotti. Diferentes características personales pueden ayudar o dificultar la eficacia del liderazgo de una persona y requieren de programas formales para el desarrollo de las competencias de liderazgo Sin

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embargo, cada uno puede desarrollar su liderazgo. El logro de ese desarrollo se enfoca en la práctica y la persistencia.

La formación en las aulas es importante, pero saber qué hacer y hacer lo que sabemos son dos cosas muy diferentes, como destaca el experto en la gestión de Henry Mintzberg. Se estima que tan sólo el 15% de aprendizaje en el aula tradicional se aplica después en el lugar de trabajo.

El éxito en los esfuerzos del desarrollo del liderazgo se ha relacionado con tres variables:

Las características de la persona. La calidad y la naturaleza del programa de desarrollo de liderazgo Un apoyo real a los cambios de comportamiento del líder

La mejora es también más probable que ocurra cuando hay un diseño de un programa de desarrollo. Entre los conceptos clave en un desarrollo de liderazgo se puede encontrar:

El aprendizaje por experiencia: la posición del individuo en el centro del proceso de aprendizaje, pasando por las cuatro etapas del aprendizaje experiencial formulada por David A. Kolb:

1. experiencia concreta 2. la observación y la reflexión 3. la formación de concepto abstracto 4. prueba en situaciones nuevas.

Autoeficacia: La formación y el entrenamiento debería producir la creencia de la persona en su capacidad para producir efectos.

Visión: Desarrollar la capacidad de formular una imagen clara del futuro, aspira de una unidad de organización.

El desarrollo de liderazgo a nivel colectivo

Más recientemente, las organizaciones han llegado a comprender que el liderazgo también puede ser desarrollado por el fortalecimiento de la relación entre los trabajadores y la alineación de los esfuerzos de los líderes individuales y los sistemas a través del cual influirá en el funcionamiento de la organización. El desarrollo del liderazgo se centra en considerarlo como un proceso. Esto incluirá las relaciones interpersonales, proceso de influencia social y la dinámica de equipo entre el líder y su equipo, los factores de contexto que rodea al equipo, tales como la percepción del clima organizacional y los vínculos de la red social entre el equipo y otros grupos en la organización.

El desarrollo del liderazgo puede basarse en el desarrollo de las personas (incluyendo a los seguidores) para convertirse en líderes. Además, también debe centrarse en los vínculos interpersonales entre los individuos en el equipo.

En la creencia de que el recurso más importante que posee una organización son las personas que integran la organización, algunas organizaciones deben abordar el desarrollo de estos recursos (incluso el liderazgo).

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Modelo de Liderazgo Transformacional de Bass y Burns

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass (1981), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.

1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. 2. Consideración Individualizada. Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.

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3. Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. 4. Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables. De acuerdo a Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163). Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

· Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

· Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

· Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

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Resumen del Liderazgo Transformacional:

· La gente sigue a la persona que los inspira.

· Una persona con visión y pasión puede lograr grandes cosas.

· El modo de obtener las cosas es mediante una inyección de entusiasmo y energía.

· Trabajar para un líder transformacional puede ser una experiencia maravillosa, edificante e inspiradora, ellos ponen pasión y energía en cada cosa, ellos cuidan de su personal y desean que el personal alcance el éxito.

· El líder transformacional arranca con la construcción y desarrollo de una visión, un panorama del futuro que excitará y convertirá a los potenciales seguidores.

· La visión puede ser desarrollada por el líder, por el miembro mayor del grupo o puede emerger de una amplia discusión. El factor más importante es que el líder “compra” esa visión, la engancha, la encuadra y talla en el grupo.

· El paso siguiente, cual hecho que nunca se detiene, es la constante venta de la visión. Esto requiere energía y compromiso. Unas cuantas personas inmediatamente “comprarán” la visión radical y algunos otros se unirán a ella suavemente. El líder transformacional entonces toma cada oportunidad y se aprovechará de cualquier trabajo para convencer a otros de abordar el vagón.

· Para aglutinar seguidores, el líder transformacional tiene mucho cuidado en crear y consolidar “confianza”, en la integridad de su persona como la parte más crítica del paquete que él está vendiendo y que los demás también deben vender. En efecto, los seguidores, están “vendiéndose” ellos mismos así como a la visión.

· La ruta del progreso puede no ser obvia ni estar dibujada en detalles, pero con una clara visión, la dirección siempre será conocida.

· Entonces se hallarán las formas de progresar y de continuar sin interrupción el proceso de corrección del curso.

· El líder transformacional aceptará que existan fallas y cañones ciegos en el camino, pero mientras que los seguidores sientan que el progreso está siendo alcanzado, ellos estarán felices.

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· El escenario final permanece al frente durante la acción. Los líderes transformacionales están siempre de pie para ser contados en lugar de permanecer ocultos detrás de las tropas.

· Los líderes transformacionales muestran sus actitudes y acciones como cualquier otro, hacen continuos esfuerzos para motivar a sus seguidores, hacen rondas, escuchan, tranquilizan y entusiasman.

· Poseen un inquebrantable compromiso para conservar a la gente en movimiento, particularmente durante los tramos oscuros, cuando alguien puede cuestionar si la visión puede ser alcanzada; si la gente no cree que ellos pueden obtener el éxito, entonces sus esfuerzos fracasarán. El líder transformacional busca infectar y reinfectar a sus seguidores con un alto nivel de compromiso con la visión.

· Uno de los métodos de los líderes transformacionales es sustentar la motivación en el uso de las ceremonias, rituales y otros actos simbólicos. Pequeños cambios obtendrán grandes porras, incrementando el significado como indicadores de progreso real.

· Todo, el líder transformacional balancea su orientación entre los actos de generación de progreso y el estado mental de sus seguidores. Quizás más que otros enfoques, los líderes transformacionales están orientados a la gente y creen que el éxito es el resultado de profundas y sostenibles compromisos.

El carisma es visto como muy necesario, pero no suficiente para caracterizar a un líder transformacional, por ejemplo, el carisma puede mover estrellas, pero no necesariamente buenos líderes. Hay dos llaves carismáticas efectivas que el líder transformacional utiliza y son evocar fuertes emociones y causar identificación de los seguidores con el líder, con las cuales puede apasionadamente atraer, esto también puede ocurrir a través de silenciosos métodos tales como el entrenamiento y la tutoría. Bass notó que un auténtico líder transformacional está sustentado en fundamentos decorosos, los cuales se componen de cuatro elementos:

· Influencia idealizada.

· Motivación inspiracional.

· Simulación intelectual.

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· Consideración individualizada.

…y tres aspectos morales a tomar en cuenta son:

· El carácter moral del líder.

· Los valores éticos encajados, articulados y programados en la visión del líder, los cuales los seguidores los abrazarán o los rechazarán.

· La ética en los procesos de escogencia y su respectiva moralidad, que tanto líderes como seguidores comprometen colectivamente perseguir.

Burns observó que los líderes transformacionales están atados a los más altos valores.

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UNIDAD IV

LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON COLABORADORES MOTIVADOS.


& Definir e identificar los procesos de motivación.

& Comprender los beneficios de contar con colaboradores motivados para el éxito organizacional.

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La importancia de contar con colaboradores motivados.

El análisis de la trascendencia que pueda tener la motivación laboral empieza con un par de sencillas preguntas.

1) ¿Qué es lo que impulsa al hombre a dar lo mejor de sí?

2) ¿Qué es la motivación?

Para responder a la primera pregunta se debe de considerar la situación específica por la cual la persona esté pasando, de cuyo contexto se podrá obtener la respuesta. En general lo que impulsa a las personas es su deseo de alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseñanzas familiares y experiencias propias de las persona lo que hace tan particular estos deseos o fuerzas que le ayudan a seguir adelante y en la mayoría de los casos se les llama motivaciones.

Para la segunda pregunta "La motivación no es un acto, un momento o una acción, es más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la personalidad del individuo" (Santos, 1993, p. 68), de aquí se puede destacar el hecho de que la motivación no es más que el fiel reflejo de la personalidad del individuo y el impacto que tenga la motivación en el será la manera en que la persona ponga de manifiesto lo profundo y compleja que pueda ser su personalidad, por ejemplo se puede analizar el caso de una persona que es cristiano evangélico muy devoto y tiene todo su sistema de creencias basadas en la doctrina de la Biblia esta persona reaccionara de una manera totalmente diferente a una persona que sea atea ante la misma situación teniendo como única diferencia entre ellas la doctrina bíblica ya que la persona evangélica ante un problema laboral lo tomará con resignación, será sumiso ante su jefe y aceptará sus errores y los que no son suyos a fin de conciliar, todo esto lo hace por la doctrina de la Biblia que dice "hay que llevar la cruz para crecer en medio de la prueba" la persona lo vera de esta manera, pero el ateo lo que dirá es que el no tuvo la culpa que él desempeña bien su trabajo y se

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peleara con su jefe porque es injusto, ahora al analizar lo complejo de la personalidad de cada uno de los casos (la persona evangélica y la persona atea).

¿Cuál es la motivación que moverá a cada una de estas personas? para el evangélico la motivación será seguir adelante ya que la prueba le permite acercase cada vez un poco más hacia su señor y seguirá los mandatos de este; para el ateo su motivación puede ser demostrarle al jefe que él estaba equivocado y que es un gran empleado (en el mejor de los casos) sino sentirá resentimiento y frustración contra el jefe y su motivación en lugar de aumentar ira disminuyendo cada vez más.

Después de ver la estrecha relación que existe entre el tipo de personalidad del individuo y el tipo de motivación que recibe se puede estudiar más a fondo que tipo de personalidades llevan a una motivación laboral competitiva en lugar de una depresiva para que las personas rindan su máximo en la empresa y para que el jefe sea como motivarlos adecuadamente; para demostrar la personalidad del individuo se puede acudir al sistema de creencias de está, el sistema de creencias será el conjunto de ideas basadas en situaciones vividas y experimentadas por el individuo por medio de la cual este comparará con algo que el ya haya experimentado y de esta manera el decidirá acorde a su creencia personal si es bueno o no para él, es importante tener en cuenta que se pueden dar estímulos malos pero para la persona serán estímulos que lo motiven a seguir adelante por cómo está configurado su sistema de creencia. Será de gran ayuda para un jefe que sepa identificar a grandes rasgos en que se basa el sistema de creencias de sus empleados por que al saberlo podrá interpretar los estímulos que este puede considerar como positivos y cuales como negativos.

Motivación laboral:

Se podría definir como los estímulos que recibe la persona que lo guían a desempeñarse de mejor o peor manera en su trabajo, los estímulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que también pueden ser de su familia o amigos.

Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivación o la forma de reaccionar ante esta estará ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de allí la necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estímulos es capaz de dar lo mejor de sí o ante situaciones adversas esta no se rendirá e incluso debería de saber que estímulo dar para cuando se está en una situación difícil de la persona para que esta se sobreponga lo más rápido posible y no afecte su desempeño.

Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores: la estrategia que se planteará estará basada en la pirámide motivacional y en el ciclo de motivación que se enseñan en este documento en las páginas anteriores.

Estrategia a seguir:

1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.

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2. Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.

3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnóstico de cómo es su personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver cómo se comporta en lo personal y con las demás personas, además de que se identifica en cuál de los niveles de la pirámide se encuentra el individuo en cuestión.

4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional y la pirámide de motivación.

5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante con él.

Ciclo Orpru de la Motivación Laboral:

Análisis del Ciclo:

En I) la persona afronta su obvia realidad que sería estar desmotivado por su empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades, en II) el individuo analiza su personalidad y se estudia a sí mismo para que de esta manera piense en su trabajo y de qué manera esté le puede ser de satisfacción para auto realizarse, en III) el individuo debe hacer un análisis a conciencia de lo que le gusta y lo que desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente según su sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a cubrir con estas necesidades, en IV) en este punto la persona está en busca de un estímulo que lo mueva a realizar las actividades que le demanda su empleo, esté estimulo puede ser auto impuesto o

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propuesto; con auto impuesto se refiere a que la persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento, al hacer las cosas por una persona, por qué quiere algo que por el momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estímulo venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual él espera que el desempeño del individuo suba y de esta manera obtener mayor producción, en V) aquí la persona dependiendo del estímulo puede o no sentir que el deseo de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante el estímulo adecuado que provoque una aceptación inmediata, en VI) el resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una persona que tiene una gran motivación laboral y que hace su trabajo con gusto.

•El tipo de motivación de las personas está ligado directamente con su personalidad y sistema de creencias.

•El nivel de motivación que tenga la persona estará regido por cómo se está dejando manipular por su medio laboral.

•La motivación laboral es una de las herramientas más útiles en las empresas, de allí el interés en ver de qué manera se puede estimular correctamente a los empleados.

La motivación como clave del éxito empresarial

• ¿Cómo podemos motivar a nuestros trabajadores y potenciar una mejor relación entre los diferentes departamentos?

• Hay muchos factores a tener en cuenta que ayudan de gran manera a estimular a los empleados sin la necesidad de invertir una gran suma de dinero para ello.

Contar con un equipo productivo y motivado es una de las claves principales para que una empresa tenga éxito. Muchos empresarios creen erróneamente que la subida del salario de sus empleados es la única manera de motivarlos, sin embargo, cada vez son más empresas las que han comenzado a desarrollar un buen plan de motivación y team building empresarial, demostrando que hay otros muchos factores a tener en cuenta que ayudan de gran manera a estimular a los empleados sin la necesidad de invertir una gran suma de dinero para ello.

Actualmente el empleado pasa un gran número de horas en la oficina, sobrepasando incluso las horas acordadas en su contrato y haciendo de la oficina su segundo (en ocasiones incluso primer) hogar; lo que hace imprescindible que el trabajador se sienta a gusto en su entorno laboral. De esta manera, será más productivo y podrá desarrollar su trabajo de mejor manera. Además, no hay que olvidar que el fomentar una buena relación entre los trabajadores genera un ambiente más agradable y relajado y una mejor comunicación entre distintos departamentos.

Motivar a tus colaboradores de una empresa significa ayudarles a tener un mejor desempeño en cumplir con las metas y labores.

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La motivación laboral es una de las tareas importante de parte del departamento de gestión de recursos humanos de cualquier negocio o compañía. Se trata de una serie de estímulos que los motiva a actuar de una manera determinada en el trabajo.

Para lograrlo, el emprendedor o líder de un negocio tiene que conocer una serie de importantes datos que te brinden las herramientas para conseguirlo. A continuación te explicaremos cómo lograr que tus trabajadores se motiven.

La remuneración económica. Recuerda que una de las principales motivaciones de todo trabajador,* es sin duda el dinero*, ya que con este cubrimos nuestras necesidades y estatus. Por esto la empresa debe reconocer la calidad del trabajo de cada uno de sus colaboradores.

El buen ambiente laboral. Parte del buen clima radica en el buen trato que redundará en una respuesta positiva sobre cada decisión que tome tu empleado, con relación a sus funciones. No solo se trata de un trabajador, sino de una persona.

El reconocimiento de las labores. Recuerda que los empleados no son máquinas, y que como todos tenemos sentimientos. En ese sentido, si quieres mantener motivado a tus trabajadores, considera hacerle conocer tu reconocimiento por las labores que realiza.

Un reconocimiento no es solo el pago por el trabajo, sino la felicitación por haber alcanzado metas, que reflejan en el buen estado de una determinada área del trabajo. Reconocer la labor de nuestro apoyo tiene un gran resultado en la productividad.

Otra forma de motivar el apoyo de nuestros trabajadores se encuentra en hacerlos partícipes de las decisiones, cambios, o modificaciones que se vaya a hacer en una determinada empresa. Esto les da un sentimiento de pertenencia que resulta en compromiso de su parte.

La creatividad es una herramienta fundamental para desarrollar un buen plan

La pregunta es ¿Cómo podemos motivar a nuestros trabajadores y potenciar una mejor relación entre los diferentes departamentos? A continuación expondremos algunos ejemplos de las actividades desarrolladas por la empresa alemana Visual Meta GmbH y que nos servirán para tener una idea a la hora de desarrollar un plan de motivación empresarial.

Las actividades se dividen en tres grupos: las que suponen coste cero, las que tienen un coste bajo o un coste inicial y que se amortiza en el tiempo y las que tienen un coste medio o medio-alto en función del desembolso que queramos realizar.

Actividades sin coste alguno para la empresa:

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Actividades de bajo coste:

Actividades de coste medio y medio-alto:

Esta empresa alemana Visual Meta GmbH nos sugiere lo siguiente:

“Las actividades presentadas son sólo algunos ejemplos que podrían formar parte de un plan de motivación empresarial y que las empresas pueden adaptar según el presupuesto con el que cuenten para ello y las necesidades de sus empleados. Sin embargo, cabe a destacar que, como se puede apreciar, no se precisa exclusivamente de recursos económicos y la creatividad es una herramienta fundamental para desarrollar un buen plan y llevarlo a cabo con éxito

¿Cómo tener empleados motivados?

Aunque no puedas pagar grandes salarios es posible conseguir personal de primer nivel; conoce las estrategias para retener a las personas que participan activamente y hacen la diferencia.

Una nueva investigación de Gallup muestra que sólo el 13% de los trabajadores en todo el mundo participan activamente en sus empleos, lo que significa que están psicológicamente comprometidos a dar su mejor esfuerzo y a hacer una contribución decisiva.

Es fácil escribir estadísticas como ésta y decir que los empleados simplemente no quieren trabajar, pero como empleador, no debes desentenderte del asunto con tanta facilidad.

La forma en que contratas, la forma en que seleccionas una mezcla de talento en tu equipo, así como las estrategias que utilizas para retener a la gente pueden hacer la gran diferencia de dirigir a un montón de gente que ha abandonado mentalmente su puesto o que se alimenta de la energía de los demás. He aquí tres estrategias que puedes utilizar para construir un equipo comprometido.

Redobla tus esfuerzos en mercadotecnia

En una empresa en crecimiento, tu equipo de mercadotecnia no debe enfocarse sólo en atraer clientes. También tienes que estar en el radar de tus empleados ideales. De lo contrario, no atraerás suficientes candidatos para entrevistar para tus puestos y caerás en la trampa en la que caen las empresas en crecimiento: contratar a cualquier persona que respire, a raíz de la desesperación de que alguien haga el trabajo. Si no recibes por lo menos 20 candidatos para cada puesto, estás haciendo algo mal.

Los costos de una mala contratación


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La clave es vender tu visión y dejar de preocuparte porque no puedas pagar mucho dinero. Aprendí esta lección hace años, cuando estaba empezando la Association of Collegiate Entrepreneurs y necesitaba contratar a mi primer gerente de oficina. Sólo podíamos darnos el lujo de pagar 18,000 dólares para el puesto. El pequeño anuncio que puse en un periódico local de Wichita decía: "Estudiante universitario en busca de cambiar el mundo en una organización global de emprendedores: ¿Estás cansado de trabajar para una gran empresa? ¿Quieres ser revitalizado y estar de regreso en el campus?"

Otra emprendedora que conozco realizaba una periódica hora feliz después del trabajo con tecnólogos, la cual eventualmente se convirtió en el lugar para ir y ser visto en la ciudad - y donde enfrentaba mucha competencia por el talento. Este evento se convirtió en su fuente de talento cuando necesitaba cubrir un puesto.

No contrates clones

Una y otra vez cuando visito empresas veo muchos empleados que se visten, suenan y piensan de la misma manera que el presidente ejecutivo. Como empresarios, lo último que deberíamos hacer es tratar de contratar a un montón de mini-yos. Tu equipo debe ser más como un equipo multicolor, expertos que se destacan en diferentes áreas y aportan perspectivas únicas, no un montón de generalistas intercambiables. Eso creará un ambiente más emocionante para todos en tu equipo.

Es difícil evitar la tendencia a gravitar hacia las personas que son como nosotros cuando contratamos, por lo que recomiendo usar un sistema de puntuación para mantenerse honesto. Entrevista y califica a los candidatos con base no sólo en las responsabilidades que necesitas que cubran, sino también en los resultados que necesitas alcanzar, como por ejemplo tener ventas por un millón de dólares en 2014. Para obtener una visión general de cómo utilizar este método, te recomiendo el libro Who de Geoff Smart, cocreador del sistema de contratación Topgrading.

Crea un ambiente donde la gente prospere

En lugar de preocuparte acerca de cómo motivar a tus empleados más talentosos, enfócate en mantener las estupideces fuera de su camino. Pregúntales en tus reuniones diarias o semanales los obstáculos que están enfrentando y elimínalos, para que puedan hacer su trabajo más importante. Los líderes deben enfocarse en desaparecer los procesos ineficientes y las malas prácticas de gestión si quieren mantener comprometidos a los empleados talentosos.

Es una tontería contratar a un empleado mediocre para cualquier puesto en tu empresa. Los presidentes ejecutivos tienden a poner más esfuerzo en contratar al director financiero correcto o al líder de ventas que a encontrar a la mejor recepcionista, pero eso es un error. Si la persona que contesta tu teléfono no anota los números de los clientes con precisión o no los trata con cuidado, lidiar con esos problemas drenará la energía del resto de tu equipo. Ninguna empresa de rápido crecimiento puede permitirse eso.

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La retención de los mejores empleados es una de las prioridades fundamentales para las organizaciones de hoy. Si perdemos a la gente crítica e importante, seguramente esta tónica se extenderá al resto del talento. Conseguir un equipo humano con la mayor profesionalidad, altamente motivado y comprometido con los objetivos de la empresa es tarea primordial de las organizaciones que no quieran perder competitividad.

¿Cómo motivar y satisfacer las necesidades a las personas y compensarlas más allá de lo económico? ¿Es posible lograr el equilibrio entre el bienestar personal y laboral de los empleados, y, al mismo tiempo, incrementar la competitividad de la empresa? El salario emocional, en forma de instrumentos facilitadores para la conciliación entre el trabajo y la familia, tiene las respuestas.

Hoy en día, la insatisfacción de los empleados afecta directamente en la cuenta de resultados, por ello, no podemos permitirnos el lujo de tener personas insatisfechas en su trabajo. Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa. Y como nos ocurre con los clientes externos, en el interno es mucho más costoso seleccionar y formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Y no olvidemos aquellos clientes que son fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales y actúan como embajadores de la empresa. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de empresa.

La escasez de talento, la urgencia por mejorar la competitividad y el cambio en las expectativas de los nuevos trabajadores están motivando a las empresas a buscar fórmulas más allá del cumplimiento de las obligaciones legales para retener y atraer los mejores colaboradores.

Esto ha llevado a las organizaciones a diseñar estrategias que les permitan generar sentido de pertenencia entre sus empleados, mejorar el clima laboral, aumentar la productividad y hacer que sus compañías sean vistas como sitios anhelados para trabajar, porque concilian el espacio laboral con el personal.

Una de estas fórmulas es el “Salario Emocional”. Este término engloba cualquier forma de compensación, retribución, contraprestación no monetaria, que recibe un empleado a cambio de su trabajo. Cada vez se valoran más, por parte de los empleados, los beneficios no monetarios. Para ello, las empresas deben ser creativas en la forma de encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea la retención y fidelización de los empleados.

El salario emocional se ha convertido en un factor clave en la satisfacción de los empleados, es lo que nos diferencia de la competencia y hace que los empleados sean leales a la compañía. Hay que potenciar los beneficios sociales, como: la conciliación de la vida laboral y personal, la flexibilidad, la calidad de vida, la formación ofrecida por la empresa, el poder expresar sus ideas y sugerencias, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, clima o ambiente laboral agradable, flexibilidad, seguridad, planificación de la carrera profesional, etc.


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Por lo tanto, lo que se le pide a cualquier empresa es satisfacer las necesidades personales; pero hay que tener en cuenta que estas necesidades son singulares, propias, y cambiantes. Pretender la satisfacción de todos, en todo y con los mismos factores motivacionales, no sólo es utópico, sino que es difícil su perdurabilidad en el tiempo.

De ahí que, el salario emocional es poco generalizable y, por el contrario, altamente eficaz y eficiente si se singulariza y flexibiliza. El llamado “café para todos” es contrario al salario emocional. Podemos hablar de la Teoría de las 4 C’s del salario emocional:

- Condiciones suficientes para trabajar a gusto.

- Condiciones ambientales del espacio de trabajo.

- Compañerismo en las relaciones laborales.

- Conciliación de trabajo y familia.

Motivar y estimular constantemente y de manera creativa a los mejores empleados debe ser lo habitual para así cuidar y aumentar día a día su compromiso con la empresa.

Por ello, el reconocer el comportamiento y desempeño de los empleados se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los niveles de satisfacción y retención, así como mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos los niveles y a un bajo coste.

La gente que se siente “querida” posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos aseguraremos un clima laboral positivo y productivo.

Una organización líder en gestión de personas, será aquella que fomente buenas relaciones, identifique sus necesidades y sea consciente de sus preocupaciones, porque de otro modo sólo conseguirá que ésta quede sustentada por gente mediocre, significando la diferencia entre la supervivencia y la muerte de la empresa.

La gente se compromete por cómo se le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

Colaboradores motivados: empresas más productivas

Colaboradores felices, motivados y satisfechos es la clave para que una compañía sea exitosa. Además un colaborador que se siente importante y con poder de decisión es sinónimo de productividad.

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La motivación es la clave para tener empleados con sueños de superación, que busquen aprovechar el tiempo y que alcancen con mayor facilidad los objetivos de la empresa.

En la actualidad, es una tendencia cada vez más practicada por empresas a nivel mundial.

Para René Alvarado, consultor y capacitador empresarial, mantener motivado a los colaboradores es sinónimo de impactar en sus vidas de manera positiva.

"La empresa que está consciente que tiene un equipo motivado, va a tener equipos productivos, la diferencia siempre la va a hacer la actitud del líder", dice.

Los conocedores de la materia aseguran que cada organización es un "reflejo del líder", entonces si este no valora a sus empleados, eso permeará en toda la organización.

En ese sentido, el experto en comunicación y liderazgo asegura que el líder empresarial es el que debe motivar a su equipo de trabajo.

Un líder que sabe combinar sus actitudes con las habilidades correctas podrá llevar hacia el éxito profesional a su equipo y a la misma organización, ya que podrá identificar los deseos y las expectativas del equipo humano.

Debe implementar estrategias para fomentar principios y valores corporativos que impulsen al colaborador a desenvolverse de la mejor manera en aras de trabajar por los intereses de la organización.

Alvarado enumera algunas claves para mantener a un equipo motivado: un buen clima laboral, mejores prestaciones o bonificaciones y las oportunidades de superación son parte de ellas.

1. Comunicación

Una buena comunicación entre los colocadores y los líderes, ya sean jefes inmediatos o gerentes, debe ser clara, continua y oportuna.

También es importante que se tomen en cuenta las ideas, opiniones y sugerencias del personal. Así percibirán que tienen un lugar de pertenencia y que pueden colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

2. Empatía

Otra clave para tener empleados contentos es que el líder sea capaz de "ponerse en los zapatos" de sus colaboradores. Muestre interés en ciertos temas que se salen del contexto laboral, pero que influyen en su desempeño, como su situación familiar, financiera, emocional o su estado de salud, pero sin ahondar en el tema.

Debe crear un ambiente de confianza para que el colaborador vaya al trabajo con más ánimo, diferente al ambiente de frialdad y de rutina al que está acostumbrado.

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3. Delegue responsabilidades

El líder debe aprender a delegar de forma correcta las actividades, esto puede motivarlos a ser más competitivos y responsables. No obstante, si se delega trabajo a un colaborador que no está capacitado para hacerlo, puede provocar una desmotivación.

Además es vital dar espacio a la creatividad de cada uno y delegar autoridad en algunos momentos para que puedan tomar decisiones por sí mismo y no sean solo imposiciones.

4. Facilite el aprendizaje

Una de las principales claves es que la empresa ofrezca oportunidades de desarrollo y de crecimiento profesional, a través de programas de mejora continua.

Debe identificarse los valores y las aptitudes de cada colaborador para ayudarle a fomentar sus habilidades, a través de capacitaciones, talleres y otras actividades en diferentes áreas en donde ellos consideren que pueden crecer profesionalmente.

5. Administración del tiempo

Una buena planificación del trabajo, con procesos internos establecidos, dará una sensación de seguridad, responsabilidad y orden en la ejecución de los proyectos, además el empleado tendrá la percepción de que se está trabajando bajo un propósito común.

Cuando la empresa o el líder no se rigen bajo un esquema de trabajo bien planificado puede provocar desmotivación.

6. Control del estrés

En las empresas se suele vivir en medio de una presión laboral. Es aquí en donde los mandos medios y las gerencias deben saber equilibrar ese ambiente, el cual no debe trasladarse a los equipos.

Una forma de bajar los niveles de estrés es el trabajo en equipo y fomentar la convivencia. Esto permitirá crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés.

7. Solución de conflictos

Una de las principales razones por las que un empleado pierde la motivación es a causa de problemas con otros compañeros. Lo ideal es atacar las diferencias antes de entrar a un conflicto, para no invertir energía, tiempo y otros recursos en su solución.

Una cultura de confianza permitirá intervenir en las relaciones conflictivas y facilitar las buenas relaciones. Otra clave es crear un ambiente de respeto y una comunicación abierta.

8. Celebre sus logros

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Es importante reconocer los logros de los colaboradores por pequeños que sean, ya que animan a seguir adelante y a continuar trabajando bajo ese mismo espíritu. Los reconocimientos económicos suelen ser parte de las políticas internas de ciertas empresas, que incluye bonificaciones y hasta regalos; otras deciden hacer pequeñas celebraciones con las que sin duda el colaborador se siente una pieza importante dentro de la empresa.

9. Autonomía

Los colaboradores se sienten seguros cuando pueden dirigir ellos mismos sus propias tareas; de lo contrario, sienten que el jefe los convierte en robots que solo hacen lo que se les pide.

La imagen de un jefe demasiado "burocratizado" desmotiva al colaborador y su sueño de desarrollar sus ideas, sus capacidades y habilidades dentro de la empresa.

10. Colaboradores no valorados

Muchas veces los mejores empleados corren el riesgo de sentirse desmotivados si no son recompensados apropiadamente por su trabajo. Un ascenso o un aumento salarial puede ser un paso para animarlos a que sigan haciendo bien su trabajo.

No obstante, otra forma de compensarlos es invertir en ellos y comprometerse con su desarrollo individual.

25 secretos para mantener motivado a tu equipo

De todos los recursos necesarios en un proyecto, el equipo de trabajo es el más difícil de administrar. Si está motivado, el equipo puede hacer frente a una tarea titánica sin sudar una gota ni quejarse. Pero, cuando tenemos problemas con la motivación, debemos de ajustar el rumbo oportunamente antes de que se nos hunda el barco.

La motivación es un todo un arte. Podemos aplicar una regla de pulgar, la motivación es mostrar aprecio y brindar recompensa al equipo, pero ¡cuidado! cada incentivo funciona diferente para personas distintas.

1. Siempre empezar por uno mismo; para motivar a otros se debe estar motivado y notarse en todas las situaciones. Como líder que eres, si muestras energía y seguridad el equipo tendrá confianza y te seguirá convencido.

2. Siempre compartir la información que se tenga acerca del proyecto, el equipo debe hacer suyo al proyecto y conocer las circunstancias que le rodean y sus limitaciones, esto también puede llevar a que el equipo tome iniciativas para hacer sugerencias sobre nuevas formas de mejorar el proyecto.

3. Cuando nos enfrentamos a un problema relacionado con el proyecto, el equipo es nuestro mejor recurso. Además, podemos aprovechar la ocasión y motivar a la gente al compartir los problemas con el equipo. Propicia la participación para buscar ideas y modos

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alternativos de salir del problema. Una vez que sienten que el líder también es parte del equipo es mas fácil llevarlos a resolver los retos del proyecto.

4. La disciplina es importante, pero hay que esforzarnos en mantener un ambiente amigable. Las personas usualmente trabajan mejor si no sienten la respiración del jefe en su cuello. Las fechas y compromisos deben ser un reto, de tal forma que el equipo se sienta orgulloso de alcanzarlas, en lugar que sean una obligación impuesta que ocasione discusiones si no se cumplen.

5. Los proyectos se dividen en fases, un buen administrador de proyecto motiva a su equipo al señalar las metas del proyecto, usualmente se puede preparar una celebración especial al alcanzar las metas en tiempo. Planee sus fiestas de trabajo con anticipación o prepárelas dentro del horario de trabajo. Así el equipo completo podrá disfrutarlas en lugar de preocuparse de otros compromisos.

6. Siempre debe mostrar aprecio por los miembros de su equipo, incluso las tareas pequeñas deben terminar con al menos un gracias, las personas pueden esforzarse más al buscar ese reconocimiento. Al comunicarse sea humilde, elija las palabras cuidadosamente, utilice más el nosotros que el yo.

7. Durante la evaluación el principio es no intentar culpar a nadie, pues esto puede generar un ambiente de desconfianza. Para un buen ambiente se debe entender que es un logro de equipo o una falla de equipo.

8. Dar retroalimentación positiva; mencione que es lo que se ha realizado correctamente, las deficiencias y como el equipo lo puede hacer mejor. Sea parte del equipo cuando haya que responsabilizarse por una falla y termine siempre la retroalimentación con una nota positiva.

9. Todo mundo come, vaya a comer con un miembro del equipo, platique de temas triviales incluso algunos relacionados con el trabajo y disfruten el tiempo juntos, será una comida gratis para ellos y un tiempo bien empleado para usted, porque al final se está trabajando en una relación, se encuentran nuevas ideas y un colaborador sabrá que es valorado.

10. Escuchar a sus colaboradores; deles espacio de tiempo en tiempo, y esmérate en escucharlos. Esto debería ser un ritual para obtener sus perspectivas. Se pueden obtener ideas frescas que ayuden a mejorar las políticas y beneficiar al proyecto.

11. Cuando un miembro del equipo le exponga un problema sea positivo en su análisis, trate de encontrar una solución definitiva para que este regrese a trabajar en ella. Incluso considera arremangarte las mangas para ayudar a llevar cabo la solución. Esto es Ganarse el respeto con acciones y no con palabras.

12. Siempre apoye a su equipo, deles confianza y deles oportunidad de ganar su confianza. Es imperativo que confíen en que los apoyarás en caso de que estén en problemas.

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13. No todo el mundo puede realizar todos los trabajos. Como líder le corresponde a usted escoger a la persona adecuada para el trabajo correcto. Aunque un miembro poco convencido de enfrentar una tarea nueva podría ganar mucha confianza al completar exitosamente el objetivo. El impacto a la moral es enorme en caso de falla.

14. Comer juntos es un constructor de relaciones, tenga comidas en equipo cuando alguien le presente algún tema relacionado con el trabajo. Básicamente matará dos pájaros de un tiro.

15. Permitir la creatividad del equipo, la productividad del equipo aumentará si se les da un día donde puedan probar nuevas ideas, siempre y cuando tengan algo que ver con el proyecto que nos ocupa.

16. ¿Qué es lo que hace que la gente trabaje mejor?, algunos ponen en juego las recompensas monetarias, incluso puede ser emocionales o personales. Si logra inculcar un sentido de propiedad o pertenencia en el equipo, tomarán las metas del proyecto como metas personales, si se consigue no tendrá que preocuparse por el resultado, pues la gente siempre hará su mejor esfuerzo.

17. Considere la diversión, puede ser algún tiempo libre en un juego de mesa o algo similar, puede hacer equipos de miembros junior contra veteranos y dejar que disfruten la competencia o quizás fiestas de trabajo para romper el hielo; esto ayudará a que se tomen mejor las responsabilidades, se trata de aligerar y compartir.

18. Animar es realmente valioso tanto a nivel equipo como individual para cada miembro. Cuando algo vaya bien se deben brindar elogios, un correo electrónico que reconozca una buena idea, una palmada en la espalda por una entrega temprana o elogios con el equipo o con los directivos es una excelente manera de mostrarles aprecio.

19. Cuando se solicitan ideas y retroalimentación usualmente los miembros más tímidos tienden a quedar rezagados. Deles a estas personas la oportunidad de adelantarse y hablar, debe escuchar cuidadosamente y evaluar las ideas por sus méritos. Asegúrese de no desalentar la participación calificando rápidamente como una mala idea, esto podría significar que no participen más.

20. Durante alguna discusión, si existe un punto que necesite aclararse, busque el tiempo y asegúrese de pedir las aclaraciones pertinentes. Los malentendidos pueden llevar a grandes errores y estos pueden ser perjudiciales para los miembros de su equipo. Busque evitar los conflictos y resolver las situaciones antes de que puedan dañar la moral del equipo o de las personas.

21. Localizar a los motivadores en su equipo, hay miembros de su equipo que muestran gran entusiasmo e incitan a los demás miembros a hacer lo mismo sin decirlo. Identifíquelos y ponga alta prioridad en su desarrollo profesional.

22. Sesiones de lluvia de ideas, estas sesiones bien llevadas pueden producir grandes ideas, además de mostrar a sus colaboradores que son tomados en cuenta. El ser tomado en

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cuenta viene de la mano con la adquisición de responsabilidades así que asigne roles de acuerdo a sus aptitudes e intereses.

23. Divida el proyecto en partes, para que pueda dar a sus colaboradores metas alcanzables. Así les brindará libertad para hacer las cosas a su modo, dejándoles ganar confianza y hacer así su mejor trabajo.

24. Alcanzar metas importantes para la organización debe mostrar beneficios para el equipo. Pueden ser económicos o paquetes y prestaciones como planes médicos, de vacaciones o algo similar.

25. Por último, pero no el menos importante, considerar la pirámide de Maslow de las necesidades. No todos tenemos la misma motivación y necesidades. Mientras que un cierto incentivo para el trabajo puede funcionar para un miembro del equipo, no necesariamente va a motivar a los demás. Por ejemplo, si un miembro tiene algún problema financiero un aumento es lo que lo motivara más. Pero, un miembro con ese tema resuelto pensará en seguridad del empleo, comodidades o beneficios de otro tipo. Por lo tanto, es de suma importancia conocer bien a su equipo. Elabore una jerarquía de necesidades con esto se puede calcular la mejor motivación y el incentivo para sus colaboradores”

UNIDAD V

EL TRABAJO EN EQUIPO


& Definir e identificar el trabajo en equipo.

& Comprender los efectos sinérgicos de contar con colaboradores que trabajan en equipo.

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El trabajo en equipo Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de integración regional, y otras que requieren la participación e interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.

Definición

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

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De aquí surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

- El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

- El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareció apropiado adoptar las siguientes:

•" Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida".

Katzenbach y K. Smith.

•"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados".

Fainstein Héctor.

Características del trabajo en equipo:

•Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

•Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

•Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

•Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

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Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.

Formación de equipos

Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

•Cohesión.

•Asignación de roles y normas.

•Comunicación.

•Definición de objetivos.

•Interdependencia.

La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

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La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

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2. Ser leales consigo mismo y con los demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

Rol del líder - mentor en el trabajo en equipo

El líder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conducción el líder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.

Ha cambiado el paradigma “DIVIDE Y REINARAS”, para pasar a “DIVIDE Y PERDERÁS”.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el líder y seguidores.

Patrones de conducta de los líderes de equipo

Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciación: el líder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prácticas.

Calidad de socio: el líder se mezcla con el grupo, interactúa e intercambia servicios personales con los miembros.

Representación: el líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y actúa en nombre de éste.

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Integración: el líder subordina el comportamiento individual, estimula una atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organización: el líder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realización de las tareas.

Dominio: el líder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acción, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicación: El líder suministra y obtiene información de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el líder expresa aprobación o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.

Producción: El líder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento.

Desarrollando equipos

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser convencida para participar.

Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona más inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto.

Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan común.

Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de información. Uno o más de estas técnicas puede ser usada para mantener al equipo

Las ventajas del trabajo en equipo

•Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.

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•Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas.

•Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energías hacia la consecución de un mismo objetivo.

•No hay lugar para el intolerante

Estrategias que fomentan el trabajo en equipo

�Entregar toda la información para que el equipo funcione:

Debe brindarse toda la información requerida, o indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La información debe ser siempre fidedigna y útil.

�Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como psicológicos.

En lo físico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cómodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se reúnan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusión grupal.

En lo psicológico, se deben emplear las habilidades de comunicación interpersonal - es decir, atención, respeto y comprensión del otro- así como una buena planificación de reuniones. También es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando más rápido de lo que suponía".

�Definir claramente los tiempos para lograr la tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definición de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los días de reunión y las fechas de término de los plazos, así como lograr que todos estén de acuerdo en los días y horas de tales reuniones.

Requisitos para el trabajo en equipo

Si se logra cumplir el desafío de motivar y comprometer a los socios en la organización, surge un nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.

�buenas comunicaciones interpersonales.

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El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión por el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.

�equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en función de lo programado.

�definir la organización del equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.

�establecer la situación, tema o problema a trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.

�interés por alcanzar el objetivo.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo.

�Crear un clima democrático.

Es importante lograr un clima democrático propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.

�ejercitar el consenso en la toma de decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.

�disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los demás también lo aprendan.

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¿Por qué fallan los equipos?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las principales fueron:

•Metas no claras

Toda meta tiene el propósito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está es más fácil llegar hacia él. Pero, en equipos las metas cumplen una función adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeño del equipo.

Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.

•Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.

•Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

•Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir

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obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo

¿Cómo prevenir los problemas en el equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.

Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente.

¡El éxito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!

Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio.

Mantenerse en equipo es el progreso.

Trabajar en equipo asegura el éxito

Henry Ford.

SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

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IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denominó "la máquina".

Más allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es más una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan con razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y

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a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.

La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.

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Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años.

Estas ideas fuerza son escritas con el propósito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la índole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: ¿ cómo podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningún problema se puede resolver sino está bien definido.

Practicar un análisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.

XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES

1. Diseño de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas

3. Formación y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes

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4. La participación y el "empowerment" en el trabajo en equipo

5. Dirección eficaz de equipos de trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional

Taller Nº 1

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (GANDHI)

El hombre que es objeto de este masivo homenaje murió como había vivido, sencillamente, sin riquezas, sin propiedades, sin títulos ni puesto oficial alguno. Mahatma Gandhi no era el jefe de un ejército, ni el líder de un vasto territorio. No había logrado éxitos científicos ni tenía talentos artísticos. Y sin embargo, gobiernos y dignatarios de todo el mundo han unido hoy sus manos para rendir homenaje a este pequeño hombre de color, que vestido únicamente con un dhoti de pureza llevó a su país a la libertad. En palabras del General

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George C. Marshall, Secretario de Estado norteamericano, “Mahatma Gandhi se ha convertido en el portavoz de la conciencia de toda la humanidad. Fue un hombre que convirtió la humildad y la simple verdad en algo más poderoso que los imperios”. Y Albert Einstein, añadió, “A las generaciones venideras les costará creer que un hombre así, de carne y hueso caminara una vez sobre la Tierra.”

Existen cientos y cientos de películas que ilustran la fortaleza del liderazgo, ejemplos muy conocidos como Gladiator (2000), Bailando con Lobos (1990), Doce hombres sin piedad (1949), Braveheart (1995), Lawrence de Arabia (1962), Invictus (2010) o Espartaco (1960). Pero esta semana queremos hablar sobre la película Gandhi (1982), un extraordinario film sobre un extraordinario hombre, y un excelente ejemplo de la fortaleza del liderazgo. Ben Kingsley es Mahatma Gandhi en una inolvidable película dirigida por Richard Attenborough y ganadora de 8 Oscars, entre ellos mejor película, director y actor principal.

Los jefes son personas que hacen que las organizaciones funcionen, los líderes son personas que inspiran a los demás a comportarse de una determinada manera. El profesor y experto en liderazgo Warren Bennis hizo esta distinción cuando escribió que “Un jefe hace las cosas correctamente, un líder hace lo correcto”. Una definición de liderazgo que se ajusta como un guante a Mahatma Gandhi, un líder conocedor de sus creencias y valores, capaz de comunicarlo con efectividad y persuadir a los otros a aceptar esos valores y creencias.

Por eso para muchos psicólogos Gandhi representa uno de los modelos de liderazgo más completos y efectivos que jamás han existido .Y aunque Gandhi sea uno de los mayores ejemplos de personajes que más fortalezas psicológicas abarca (valentía, justicia, esperanza, bondad, amor, humildad, persistencia, autocontrol o espiritualidad entre otras), es alguien que siempre será recordado por su extraordinario liderazgo.

La película comienza con Gandhi (1869-1948) siendo expulsado de un tren en Sudáfrica en 1889 después de que este insista en ser admitido en el vagón de primera clase, reservado exclusivamente a blancos. La escena pronto recuerda al espectador la valiente acción de Rosa Parks años más tarde al rechazar ceder su asiento del bus a un blanco. Gandhi comienza a liderar demostraciones públicas contra las leyes sudafricanas que requieren a las personas de nacionalidad india tarjetas de identificación. Su filosofía de la resistencia no violenta comienza a desarrollarse durante estos años en el ashram que crea junto a su mujer (un lugar de meditación y enseñanza hinduista, tanto religiosa como cultural, en el que los alumnos conviven bajo el mismo techo que sus maestros.).

Gandhi regresa a la India en 1915 y explora el país en tren. A causa de sus ideas políticas es arrestado y encarcelado pero su arresto lleva a una serie de revueltas populares y su popularidad aumenta día tras día. Gandhi estará dispuesto a luchar por una serie de ideas que considera que son correctas ética y moralmente, (la aceptación de la casta de los “intocables”, la unidad entre hindúes y musulmanes o la emancipación de la mujer) algo

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que le acarreará multitud de problemas. En 1948, tras varios intentos fallidos, Gandhi es asesinado por un hindú extremista contrario de las concesiones a Pakistán que Gandhi apoyaba.

Tras analizar la vida de Gandhi, enseguida nos viene a la mente la diferenciación que hace el psicólogo Bernard Bass en los estilos de liderazgo, un autor que diferencia entre el líder transaccional (aquel que sólo clarifica las responsabilidades, expectativas y tareas que deben ser resueltas), y el líder transformacional ( aquel que motiva a sus seguidores a rendir al máximo nivel, fomentando un clima de confianza y responsabilidad hacia la organización y sus metas)

Mahatma Gandhi es un gran ejemplo de líder transformacional puesto que al involucrarse de tal manera en sus objetivos, logra que tanto él como sus seguidores se eleven mutuamente a niveles más altos de motivación y valores éticos. Gandhi satisfizo las necesidades de sus seguidores, pero en vez de convertir esas necesidades en poder personal las enfocó para conseguir un propósito mayor.

Un líder transformacional motiva e inspira a las personas a su cargo, estimula intelectualmente, motiva a cuestionarse métodos tradicionales de hacer las cosas, promueve una visión de las tareas asignadas como formas de aprender y se centra más en la justicia distributiva. Además la empatía y el conocimiento de uno mismo, componentes clave de la inteligencia emocional, caracterizan a este tipo de liderazgo que enseguida contagia a los demás emocionalmente con el entusiasmo y la energía con la que impregna sus metas y objetivos.

El liderazgo se puede aprender, y para ello tiene mucho que ver los modelos que nos creamos mentalmente.. La teoría sobre el liderazgo implícito mantiene que tanto seguidores como líderes comparan inconscientemente su idea de liderazgo con un prototipo cognitivo previo, elaborado en parte por exposición a líderes reales o imaginarios del cine o la televisión. Gandhi se convierte en un magnifico modelo de liderazgo de las que todos podemos aprender e integrar, un personaje que cambió el mundo gracias a sus múltiples fortalezas psicológicas, una gran fortaleza de carácter y una extraordinaria sabiduría. Un liderazgo histórico del que todos podemos aprender.

PREGUNTAS:

1. ¿En qué consiste el liderazgo transformacional? 2. ¿Por qué Gandhi, es considerado un líder transformacional? 3. ¿Qué significa lo expresado por el profesor y experto en liderazgo Warren Bennis

cuando hizo esta distinción “Un jefe hace las cosas correctamente, un líder hace lo correcto”?

4. ¿Cómo influirían en nuestra nación y en nuestras organizaciones, el contar con líderes transformacionales?

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5. ¿Qué tiene que desarrollar usted, para convertirse en un líder transformacional?

INSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO DE

LOS TALLERES

1. Programa de Educación de Régimen Mixto (Semipresencial): ü En cada actividad presencial, se desarrollarán talleres sobre casos prácticos en los que se

aplicarán los conceptos del módulo de estudio. ü Los talleres desarrollados durante la clase, serán entregados al Docente Expositor y

aquellos que no fueron concluidos y/o no revisados, quedarán como trabajo para la fase no presencial, debiendo presentarlo hasta la siguiente conferencia, en la oficina de coordinación o antes de ingresar al auditorio.

ü No se aceptará la presentación o envío de talleres mediante correo electrónico. ü Serán desarrollados en grupo de hasta 05 participantes como máximo.

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2. Programa de Educación Virtual (Sistema a Distancia): ü El participante deberá desarrollar los talleres del Manual Autoinstructivo de cada módulo,

presentándolo en nuestra oficina de coordinación, según cronograma establecido. ü Podrán desarrollarse en grupos de hasta 05 participantes como máximo, siempre que

existan las facilidades de afinidad laboral – institucional, comunidad virtual o lugar de domicilio.

ü No se aceptará la presentación o envío de talleres mediante correo electrónico. Para la presentación de talleres, en cualquiera de los programas anteriores, se deberá consignar en la carátula del trabajo, lo siguiente:

¨ Nombre del Curso. ¨ Módulo al que corresponde el Taller. ¨ El o los autores. ¨ Ciudad en la que se desarrolla el curso. ¨ Fecha de presentación.

BIBLIOGRAFÍA

1. ARJONA, M.: "Dirección Estratégica: un enfoque práctico”. Edit. Díaz de Santos.

2. GUERRAS, L. y NAVAS J.:" Dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones” Edit. Thompson.

3. GUERRAS, L. y NAVAS J: Fundamentos de Dirección estratégica de la empresa” Edit. Thompson.

4. JOHNSON, G y SCHOLES, y WHITTINGTON, R.: " Dirección Estratégica”. Edit. Pearson Alhambra.

5. HUNTER, J. “La Paradoja” Colección Empresa XX!

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6. VARGAS, O. “De jefe a líder. Liderazgo basado en la inteligencia emocional y los valores”. Editorial TRILLAS

7. ZAYAS, P. Y AGÜERO, N. “Liderazgo Empresarial”

8. http://www.monografias.com/trabajos12/orgalto/orgalto.shtml#ixzz2zohNfLN2

9. http://www.monografias.com/trabajos67/direccion-administrativa/direccion-administrativa2.shtml#ixzz3007p8u88

10. http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml#ixzz306ABVLY5

11. http://www.monografias.com/trabajos33/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml#ixzz306B0y5Av

http://www.monografias.com/trabajos12/orgalto/orgalto.shtml#ixzz2zohNfLN2

http://www.monografias.com/trabajos12/orgalto/orgalto.shtml#ixzz2zohNfLN2

la direccion administrativa

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