la cultura de la calidad en las pequeÑas empresas de … ciao modernidad, etica e... · muestran...
TRANSCRIPT
-
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE QUERÉTARO
Facultad de Contaduría y Administración
División de Estudios de Postgrado e Investigación
PONENCIA
LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE SOFTWARE.
Autores:
M. en A. Patricia Luna Vilchis
Dr. Gabriel Muro González.
Dirección:
Centro Universitario
Tel. Institución: (42) 1 92 12 00 Ext. 5405
Mesa de participación:
Cultura organizacional
Noviembre de 2007
-
LA CULTURA DE LA CALIDAD EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DE SOFTWARE.
I. RESUMEN Este artículo es parte de un proyecto de investigación llevado a cabo con el fin de estudiar la problemática de la pequeña empresa y la importancia de la cultura de calidad para lograr una ventaja competitiva en un mundo globalizado. Este trabajo toma como unidades de análisis las empresas y empresarios del estado de Querétaro dentro de la industria del software, con entrevistas a profundidad que muestran datos básicos sobre cultura y calidad, tales como antecedentes del empresario, su situación actual y el papel que juega la globalización en la industria, estrategias y cambios empresariales, cultura organizacional y modelos de calidad.
En el análisis de estas primeras entrevistas, se percibe que se ha suscitado la creación de micro y pequeñas empresas desarrolladoras de software como una manera de sobrevivir, que el microempresario de esta rama industrial sabe que tener cultura de calidad es una necesidad imperiosa en este mundo globalizado, pero aún cuando pone atención en determinados factores indispensables para el debido trabajo de sistemas de calidad, tales como servicio primordial al cliente y una relación fuerte y duradera cliente – empresa – proveedor, no está poniendo atención en la calidad total, ni tiene una clara cultura de la misma. Palabras clave: 1. Globalización, 2. Industria de software, 3. Pymes, 4. Querétaro, 5. Calidad, 6. Cultura de calidad, 7. Servicio.
II. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones desarrolladoras de software mexicanas deben preocuparse
por implantar estándares de calidad, no nada más porque el fenómeno de
globalización esté exigiendo desarrollar productos que sean competitivos, sino
también por la exigencia gubernamental de trabajar con ciertos controles si se
quiere participar en el mercado.
La aplicación de estándares de calidad debe ser una necesidad imperiosa para
las empresas desarrolladoras de software, por lo que es necesario saber cómo
interactúan con la estructura y con los recursos de la empresa, sin embargo en el
-
centro del país y específicamente hablando de Querétaro, aún cuando se ha
suscitado la creación de muchas micro y pequeñas empresas desarrolladoras de
software, se percibe que el microempresario de este tipo de organizaciones, no
están poniendo atención en la calidad, ni se ha generado una cultura de la misma.
Con base en la incertidumbre en la que trabaja actualmente y el medio ambiente
que circunda a su empresa, el directivo puede llegar a ser muy creativo y un gran
visionario, pero no contempla en su trabajo actual un modelo, una infraestructura o
estrategias de calidad, lo cual podría dar lugar a implicaciones al no lograr la
competitividad necesaria para la supervivencia del negocio.
El artículo se divide en: antecedentes sobre el desarrollo de la calidad en este
tipo de empresas, una fundamentación teórica sobre la calidad y la cultura de
calidad en la industria de software, la metodología para llevar a cabo el estudio,
los resultados y por último algunas conclusiones.
III. ANTECEDENTES SOBRE EL DESARROLLO DE LA CALIDAD
Tanto a nivel internacional como nacional el tema de la calidad debe ser un motivo
de preocupación para cualquier empresa sea cual fuera su tamaño y giro.
Diversos estudios muestran que es un hecho que la obtención de un producto con
calidad, implica la utilización de estándares para el análisis, diseño, programación,
o pruebas que le permitan hacer uniforme el trabajo, lograr una mayor
confiabilidad, y elevar la productividad. Existen varios autores que mencionan la
importancia de tener calidad en la industria del software y la relación entre ésta y
el costo y la obligación legal de tener productos certificados, así Norris y Rugby
-
(1994) indican que el mejoramiento de la calidad de software debe ser una
obligación legal además de un modelo centrado en la calidad; al mismo tiempo
que debe mejorar la calidad, debe incrementar la productividad, bajar el costo del
producto y la permanencia en el negocio (p.120).
El desarrollo de la calidad en la industria del software en México ha ocurrido en
su mayoría con base en los esfuerzos de las propias empresas desarrolladoras.
La escasez de programadores e ingenieros calificados y la carencia de
infraestructura adecuada y de buenos administradores, dificultan la posibilidad de
lograr productos con calidad. Hoy en día existen algunas empresas mexicanas
que ya cuentan con esquemas de calidad para su desarrollo y que están
certificadas en algún instituto como ISO o CMM; sin embargo la gran mayoría no
cuentan con proceso estandarizados para el desarrollo de software en parte por el
costo de implantación, capacitación y utilización de dichos estándares (Villarruel,
2005, p.7).
El Programa para el Desarrollo de la Industria del Software (PROSOFT),
muestra en su Anuario 2006 las empresas certificadas por algún estándar como
CMM, CMMi y Moprosoft, cuyos números por estado se observan en la tabla núm.
1.
-
Tabla No. 1, Número de empresas/Centros certificados por Estado.
ESTADO EMPRESAS/CENTROS
CERTIFICADOS
Aguascalientes 3
México 3
Nuevo León 4
Chihuahua 1
Distrito Federal 16
Jalisco 8
Sinaloa 3
Monterrey 3
Sonora 2
Querétaro 2
Zacatecas 1
Coahuila 1
Total 48
Fuente: Elaboración Propia basada en el Anuario Prosoft 2006
En general la mayoría de los estándares de calidad tienen lo que las empresas
necesitan pero es necesario adaptarlos a los proyectos específicos (Ríos, 2004, p.
51) y estructurar sus componentes de acuerdo con la situación particular de la
empresa o del proyecto (Feigenbaum, 1986, p. 219).
-
Varios estudios realizados en centros de investigación han demostrado la
importancia de la calidad en las empresas, de esta manera se llevó a cabo un
proyecto de investigación en la UNAM propuesto como tesis doctoral sobre los
factores necesarios para que una empresa de software sea competitiva (Herrera,
2007) con un modelo que brinda elementos para identificar las fuentes que pueden
generar fortalezas competitivas, con rubros como la calidad en el servicio y calidad
en el producto.
Aldaco (2006) en su tesis de posgrado, evalúa los factores que influyen en el
desarrollo de la industria del software y el estado actual de la misma, sus
resultados demuestran que la calidad es un factor crítico en el desarrollo de la
industria de nuestro país pero no se está acostumbrado a trabajar con ella, que es
necesario profundizar en una cultura de calidad, trabajar con ella desde los niveles
básicos de educación.
Pulido (2005), en su trabajo sobre los factores principales que determinan el
funcionamiento de la industria del software encuentra como agentes importantes el
apoyo gubernamental que recibe la industria en cada país, el inglés como primera
lengua, la cultura organizacional, la capacidad de responder con alta velocidad de
respuesta debido a los medios de comunicación, los costos totales de desempeño,
la disponibilidad de mano de obra especializada, el empleo de estándares de
calidad y la administración y organización de la misma.
De la misma manera, Pulido (2005) en su trabajo sobre un análisis
comparativo entre India y México en las empresas de software, encontró que la
industria mexicana es pequeña y carece de financiamiento para crecer, es
-
necesario que primero se consolide en el mercado interior para después acceder
al mercado mundial y competir internacionalmente. México se percibe en el plano
internacional como un país sin capacidad de desarrollar tecnología, la exportación
de software no es sencilla, sobre todo por la falta de conocimiento de los
mercados exteriores y la carencia de certificados de calidad; además existe el
problema económico de pequeña industria de software pues al considerarse ésta
como una empresa de servicios, las garantías no son fácilmente cuantificables y
sus activos no resisten un crédito tradicional.
La industria del software es incipiente en México, Prosoft (2007) muestra
alrededor de 2094 empresas que componen a la industria de tecnología de
información en México, de diferentes tamaños y con variadas especialidades
técnicas y de servicios. Aunque no existe un padrón exhaustivo de esta industria
que proporcione información exacta, la siguiente tabla muestra el perfil actual de la
industria que es en su mayoría micro y pequeña, con un nivel inferior a 50
empleados.
Tabla No. 2. Perfil en Porcentaje de la Industria de Software NUMERO DE
EMPLEADOS
NUMERO DE
EMPRESAS
PORCENTAJE
(%)
Micro 1 a 10 619 41
Pequeña 11 a 50 629 42
Mediana 51 A 100 130 9
Grande Más de 100 114 8
Fuente: Anuario Prosoft 2006
-
A pesar de ser mayoría, las micros y pequeñas empresas no llegan a cumplir
cinco años debido a que no cuentan entre otras cosas con procesos de calidad. El
Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 planteó el objetivo de elevar y extender la
competitividad del país, mediante la estrategia de promover el uso y
aprovechamiento de la tecnología y de la información. En mayo de 2003, surgió el
Modelo de Procesos para la Industria de Software (MOPROSOFT), una norma
mexicana que a través de diferentes apoyos gubernamentales ayuda al
empresario de software a trabajar con calidad, y generar una estructura de los
procesos, acorde con la estructura de las organizaciones. Actualmente para lograr
una mayor productividad, las empresas de tecnología de la información del país
han decidido unirse en Clusters, que son organizaciones integradas por empresas
privadas, instituciones académicas y secretarías de Gobierno Federal y Estatal,
con el fin de ayudar en la promoción y vinculación de los productos y servicios que
se ofrecen en materia de las tecnologías de información, y buscando mejorar las
capacidades de la empresas a través de certificaciones que permitan ofrecer
servicios de clase mundial.
IV. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA SOBRE CALIDAD Y CULTURA DE
SOFTWARE.
Para poder llevar a cabo la parte empírica del proyecto de investigación es
necesario estudiar algunos aspectos teóricos sobre la calidad y cultura en las
industrias de software dentro del proceso de globalización.
-
Conforme las actividades comerciales e industriales han evolucionado hasta
compenetrarse fuertemente dentro de la globalización, las organizaciones de todo
el mundo han tenido que ir adaptando sus sistemas tecnológicos y administrativos
para poder operar en forma rentable. es indispensable el estudio de los procesos
de cambio en la internacionalización empresarial, como son las diferentes
estructuras organizacionales, la revaloración de clientes y trabajadores y los
procesos que conforman la cultura organizacional; sin embargo un elemento
significativo para decidir el éxito o fracaso de cualquier organización a largo plazo
es ofrecer productos y servicios de calidad atractivos para el consumidor que
proporcionarán a la empresa una ventaja competitiva (Evans, 2005).
Software. Software es “la producción de un conjunto estructurado de
instrucciones, procedimientos, programas, reglas y documentación contenida en
distintos tipos de soporte físico (cintas, discos, circuitos electrónicos, etc.) con el
objetivo de hacer posible el uso de equipos de procesamiento electrónico de
datos” (Aldaco, 2006).
El trabajo de la industria de software es especial ya que es diferente al trabajo
llevado a cabo para un producto de manufactura. En efecto el producto de un
proyecto de software es intangible, es flexible, el proceso de desarrollo de
software no es estandarizado, muchos proyectos de software son proyectos que
se hacen una sola vez y no son parecidos a ningunos otros proyectos (Fairley,
1993, P. 32).
-
El pequeño empresario de software considera su trabajo como una labor de
servicio más que de manufactura, existiendo algunos contrastes del servicio con la
manufactura.
1. Es difícil identificar y medir las necesidades de los clientes y los estándares
de desempeño, porque los clientes definen cuáles son éstos y cada cliente
es diferente.
2. La producción de servicios requiere de un mayor grado de personalización
que la manufactura.
3. La calidad de la manufactura se puede evaluar comparándola con las
especificaciones de diseño de la empresa, pero la calidad del servicio sólo
se puede medir comparándola con las expectativas y las experiencias de
los clientes.
4. Muchos servicios se deben llevar a cabo según la conveniencia del cliente.
5. Los clientes participan en el proceso de servicio y están presentes mientras
se lleva a cabo
6. Es necesario prestar mucha atención a la capacitación y la integración de
la calidad en el servicio, como medio de asegurar la calidad. (Evans, 2005)
Calidad en el software. La calidad se define como la capacidad de atender
durante todo el tiempo las necesidades del cliente, con una adecuación entre las
características del producto y las expectativas de dicho cliente. (Chiavenato, 2002,
p. 683)
Para entender mejor lo que es la calidad se puede dividir en dos agregados, el
que habla sobre organización y eficiencia de la producción y el que da cuenta de
-
los valores, la cultura y la filosofía que apoya a la calidad. El primer agregado
obliga a las organizaciones a mejorar el proceso de producción, cuidar el diseño
del producto final, eliminar desperdicios, reducir defectos. El segundo agregado
indica que la calidad debe de ser transmitida como un valor, con actitudes y
comportamientos en el trabajo y en la vida privada de los trabajadores, buscando
los estándares deseables y toda una filosofía atrás del estilo de vida del trabajador
y de la empresa, donde lo principal es la entrega al trabajo y al servicio (Espinosa
y Pérez, 2007).
La calidad del software es el conjunto de cualidades que lo caracterizan y que
determinan su utilidad y existencia. La calidad es sinónimo de eficiencia,
flexibilidad, corrección, confiabilidad, mantenibilidad, portabilidad, usabilidad,
seguridad e integridad. Para controlar la calidad del software es necesario ante
todo, definir los parámetros o indicadores de medición, una vez seleccionados los
índices de calidad, se debe establecer el proceso de control.
Verdines (1992) indica que para determinar el estado actual de los productos
de software en una organización, hay que situarse dentro de los límites de alguno
de los tres niveles importantes de la escala de calidad:
1. Nivel inferior. La responsabilidad del producto terminado recae totalmente
en la persona que tiene que crear, revisar y probar el software. El proceso
de desarrollo es una actividad individual, enfatizando la solución de
problemas en un contexto puramente técnico. La etapa de pruebas,
correcciones y mantenimiento del software es muy costosa en tiempo y en
dinero, el grado de confiabilidad de sus productos es el mínimo aceptable,
-
la ventaja competitiva de los productos de software es nula y perjudicial
para el crecimiento global de la organización.
2. Nivel intermedio. Se cuenta con métodos y procedimientos de desarrollo,
ordenados y consistentes, pero no tomados en cuenta en cada una de las
etapas del ciclo de desarrollo del producto de software. El personal todavía
tiene un poco de la actitud artesanal e individualista característica del nivel
inferior, pero existe cierta interacción entre los equipos de desarrollo y el
usuario actual y/o potencial del producto, se muestra interés por supervisar
la calidad del producto una vez que ha sido desarrollado. La situación de
las organizaciones que se ubican en este nivel de calidad es crítica, pero
tienen una esperanza de superación con la capacitación del personal y con
una visión de cambio hacia la filosofía de calidad aplicada al desarrollo de
software.
3. Nivel superior. Existe un grupo de aseguramiento de calidad del software,
responsable de establecer estándares para conseguir la calidad de cada
uno de los productos generados en la organización, y que trabaja en forma
completamente independiente del grupo de desarrolladores de software;
con el fin de alcanzar el nivel máximo de calidad, es necesaria la actitud de
creatividad individual de los desarrolladores de software, compatible con el
espíritu de equipo necesario para llevar a cabo revisiones técnicas
formales.
Cultura de calidad. Es el conjunto de valores y hábitos que poseen una persona,
que complementado con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar
-
diario, le permite colaborar con su organización para afrontar los retos que se le
presenten en el cumplimiento de su misión. Los hábitos son los comportamientos
observables que reflejan los valores internos de la persona, tales como mejora
continua, responsabilidad del trabajo, prevención de errores, planeación de
actividades en corto y largo plazo, evaluación constante de su desempeño,
disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos. (Cantú, 2001,
pp.70-90). El aspecto fundamental de un cambio de cultura organizacional y de
calidad es el programa educativo, éste representa una actividad permanente, que
comprende todos los aspectos de capacitación para la calidad y tiene dos
propósitos principales: concientizar a todo el personal respecto a la naturaleza,
alcances y objetivos del control total de calidad e iniciar su capacitación sobre su
metodología de análisis y aspectos técnicos (Acle, 1990, p.181).
Además de poner en práctica un juego de técnicas, considera la creación de
una cultura de calidad que abarque a la organización entera. Las características
de tal cultura incluyen: dedicación a la satisfacción de cliente, enfasis en la mejora
continua, el trato de proveedores como socios del negocio, comunicación y trabajo
en equipo, empowerment a los empleados y compromiso de la dirección. Así, un
programa que conduce al establecimiento de un sistema de calidad debe
desarrollar estándares y procedimientos en todas las actividades, pero siempre y
cuando los miembros de la empresa acepten la calidad como el valor central de la
compañía, mediante capacitación y ciertas iniciativas de dirección y del mismo
personal. (Sanders y Curran, 1998, p. 11-41). La siguiente tabla muestra los pasos
-
principales para llevar a cabo un programa de calidad, considerando la
implementación del programa cultural como parte esencial de ello.
Figura No. 1. Implementación del programa de cultura de calidad.
Fuente: Sanders y Curran, (1998)
Rodríguez, Bozzo y Arnold (1999), mencionan que entre las fortalezas de una
empresa con cultura de calidad se tienen:
1. Una tendencia al cambio francamente favorable.
2. Las raíces culturales marcadas en los modelos de calidad.
3. Un excelente lugar de trabajo.
4. No hay oposición a los proyecto de calidad total.
-
5. Existe una primacía hacia el trabajo en equipo participativo.
6. Existe el compromiso de la alta gerencia.
7. Personal altamente entrenado y dispuesto al cambio (96-103).
Evans (2005) menciona que existen ciertas características de las pequeñas
empresas que afectan de manera negativa la implantación de los principios de la
calidad total.
1. La falta de influencia en el mercado, lo que impide que sus proveedores
participen conjuntamente con las empresas en los esfuerzos de calidad.
2. El hecho de no reconocer la importancia en la participación y
capacitación relacionada con la calidad.
3. Que el enfoque de la empresa sea a corto plazo.
4. Falta de conocimiento y dominio técnico.
5. La naturaleza informal de la comunicación y la falta de sistemas de
información estructurados, que inhiben la implantación.
6. Falta de reconocimiento por parte del director de que un enfoque en la
calidad ofrece beneficios y lleva al logro de los objetivos de la
organización. (p.73).
Las pequeñas empresas en general, son las que tardan más en adaptar los
modelos de calidad, en la mayoría de los casos por la falta de conocimiento de lo
que es necesario hacer y cómo hacerlo, ya que los administradores se ocupan de
actividades empresariales rutinarias y casi nunca cuentan con recursos necesarios
para establecer y mantener sistemas de calidad más formales. Sin embargo desde
la perspectiva de los tres principios de la calidad total, un enfoque hacia los
-
clientes es vital para las pequeñas empresas y la mayoría de ellas viven debido a
cómo se relacionan con los clientes. Pero los otros dos principios de la calidad: el
trabajo en equipo y el enfoque hacia la mejora continua, casi nunca se orientan en
forma apropiada.
Para el caso de México, Cantú (2001) indica que si bien se cuenta con una
gran cantidad de mano de obra disponible y los salarios bajos representan una
ventaja competitiva muy importante, la falta de capacitación es una limitante muy
grave para el logro de la productividad, la calidad y el desarrollo de tecnología
propia. (p.21).
Por último hay que mencionar lo que indican Clarke y Clegg, (1998) sobre el
movimiento de calidad: que si bien, ha representado el más consistente esfuerzo
por alcanzar el cambio y mejoramiento organizacional de una manera continua,
sistemática, paciente y consistente, y es una fuerza potente para el cambio
organizacional, su implementación efectiva es una parte bastante difícil (p.216).
V. ESTUDIO DE LAS EMPRESAS.
El estudio llevado a cabo y presentado en este artículo es parte de un proyecto de
tesis doctoral que pretende estudiar a las pymes dentro de un contexto globalizado
y un medio ambiente cambiante, compitiendo con productos de calidad, con
compañías con tecnologías y capitales muy fuertes. Este estudio pretende
responder a la hipótesis que afirma que la pequeña empresa del centro del país,
puede enfrentar y adaptarse a las nuevas circunstancias del trabajo empresarial
en la globalización mediante una cultura y productos de calidad.
-
Las unidades de análisis son las empresas y empresarios de algunos estados
del centro del país en la industria química y de software, considerando a éstas
debido al perfil tecnológico con el que cuentan, y los recursos económicos y
conocimientos más avanzados que requieren para sobrevivir dentro de la
globalización.
Este artículo presenta, los resultados preliminares de las entrevistas hechas a
microempresarios dela industria de software, llevadas a cabo en el estado de
Querétaro, con el fin de investigar su cultura, la influencia familiar y de algunos
personajes en los negocios, motivaciones de trabajo, modelos, estándares y
cadenas de calidad empleados, y relación clientes – empresa – proveedores.
VI. RESULTADOS
Los resultados de los empresarios entrevistados hasta la fecha en las pequeñas
empresas de software, han dado resultados muy similares entre sí, y son los
siguientes:
a) Al pequeño empresario no le interesan implementar estándares de
calidad en su trabajo diario, por razones de costo de implementación,
capacitación y actualización de modelos de calidad.
b) El pequeño empresario no considera necesario tener estándares de
calidad, ya que sus clientes generalmente son pequeños empresarios
de otras ramas industriales y personas físicas que no exigen normas de
calidad.
-
c) Aún cuando la Secretaría de Industria pretende exigir la certificación con
la norma de calidad denominada Modelo de Procesos para la Industria
de Software (MOPROSOFT), el pequeño empresario no ve clara esa
exigencia, ni el apoyo que pueda dar el gobierno a través del
PROSOFT.
d) Sin embargo, al pequeño empresario sí le interesa obtener alguna
certificación en algún rubro propio de su trabajo, que va a utilizar y le va
a redituar ingresos a corto plazo.
e) El pequeño empresario no considera a la gran empresa como un
competidor fuerte que pueda perjudicarlo seriamente, ya que considera
que su trabajo va más bien en razón de cliente y servicio. En efecto, el
empresario considera una alta correlación entre un buen servicio y la
alta participación en el mercado, por tanto pretende no competir en
grandes proyectos o en precios bajos con las macro empresas, pero si
pretende competir en servicios.
f) Por ello, la empresa pequeña de software tiene interés en el cliente, en
lo que requiere y de que manera puede allegárselo. Para ello, lo
acompaña desde el principio del proyecto, estudiando con él sus
necesidades hasta la entrega del producto y su documentación
respectiva.
g) Todavía más, en la mayoría de los proyectos, lo sigue acompañando
aún después de entregado el trabajo. Sabe que con ello tiene un cliente
seguro y otros futuros clientes.
-
h) La subcontratación es parte fundamental de sus proyectos y de su
trabajo diario, con ello se evita contrataciones de personal de base y
capacitaciones que probablemente no sirvan para otros trabajos. La
subcontratación va en las dos direcciones:
a. De la pequeña empresa a otras pequeñas empresas.
b. De otras empresas hacia la empresa pequeña.
i) Por tanto existe una relación fuerte y duradera de mercadotecnia: cliente
– empresa – proveedor. Esto es, aunque no se tienen cadenas de
calidad, si hay una unión en el trabajo con clientes y proveedores.
j) Debido a su empeño en el trabajo con base en subcontrataciones,
solamente tiene uno o dos personas de contratación permanente, su
estructura organizacional es muy básica, no tiene equipos formales, no
tiene staff ni directores de calidad.
k) Como generalmente son los socios o los directivos los trabajadores de
planta de la empresa, si existe un trabajo en equipo, aunque de carácter
informal, con liderazgo compartido.
l) Existe un líder del proyecto, que generalmente es quien tiene el poder y
la autoridad sobre el proyecto, pues conoce el trabajo u obtuvo la
contratación.
m) Se considera que el pequeño empresario desconoce como trabajan algunos
factores de calidad tales como justo a tiempo, kaisen, mejora continua.
-
n) El pequeño empresario de la industria de software al parecer tiene
interés en participar en los denominados clusters, que pueden darle
ayuda y orientación sobre su trabajo.
VII. CONCLUSIONES.
El pequeño empresario considera vital el servicio al cliente en la industria de
software. Este es un resultado lógico, al considerar a la industria de software como
una empresa de servicios, en que el producto es intangible, con un proceso no
estandarizado y proyectos y productos diferentes entre sí, donde cada cliente es
diferente y requiere un mayor grado de personalización.
Aunque los empresarios opinan que trabajar sin estándares de calidad se debe
principalmente al costo que esto conlleva, se tiene la percepción de que se debe
principalmente a la falta de cultura y conocimiento de los directivos sobre los
beneficios de un enfoque de calidad. Además, el enfoque que tienen los
microempresarios es generalmente a corto plazo, por lo que su interés no es sobre
proyectos y metodologías a largo plazo, y por tanto desconocen el valor agregado
que pueda dar la metodología de calidad a sus productos y servicios.
Aunque algunas veces en las microempresas ya existen métodos y
procedimientos de desarrollo de software ordenados y consistentes, el personal
todavía trabaja con métodos tradicionales e individualistas, aun cuando lleve a
cabo interacciones entre los equipos de desarrollo y el cliente del producto.
El pequeño empresario sí muestra interés por supervisar la calidad del
producto una vez que ha sido desarrollado y durante su desarrollo, aunque al no
-
tomar en cuenta estándares bien definidos, el costo de corregir errores puede ser
alto.
Es indispensable considerar ciertos métodos o principios básicos de la calidad,
siempre y cuando los miembros de la empresa y sobre todo los directivos, acepten
la cultura de calidad como el valor central de la compañía, mediante capacitación y
ciertas iniciativas de dirección y del mismo personal. Definitivamente la
capacitación del personal y el intercambio de conocimientos con instituciones de
educación superior por medio de una visión de cambio hacia la filosofía de calidad
son factores relevantes para el éxito y el crecimiento de este tipo de empresas.
-
IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Acle T. Alfredo. (1990). Planeación Estratégica y Control Total de la Calidad. Un
Caso Real Hecho en Mexico. .Ed. Grijalvo. 4ª Edición.
Aldaco López, Vicente. (2006), Factores que Influyen en el Desarrollo de la
Industria Mexicana de Software y su Situación Actual. Tesis para obtener
grado de Maestría en Administración de Tecnologías de Información. Instituto
Tecnológico y de Estudios superiores de Monterrey.
Chiavenato, Idalberto. 2002. Administraciòn en los Nuevos Tiempos., Colombia,
Mc Graw Hill.
Clarke Thomas y Clegg Stewart Changing Paradigms. (1998). The transformation
of Management Knowledge for the 2 st Century.. London, Harper Collins
Businnes.
Espinosa, Elvia y Pérez, Rebeca. Calidad Total. Una Alternativa de Organización
del Trabajo en México. Edición Internet: Gestión y Estrategia. Departamento
de Administración. Encontrado el 2 de mayo de 2007. En la World Wide Web:
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc05.htmEvans, James
R. y Lindsay William M. (2005). Administración y Control de la Calidad.. 6a.
edición Thomson,. México.
Fairley Richard. (1993). Ingeniería de Software. México, Mc Graw Hill, pp. 32-37.
Feigenbaum. Armand V. (1986). Control Total de la Calidad. México, CECSA. pp.
219, 184-186.
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc05.htm
-
Hernández, Luis Enrique. El Comportamiento Organizacional de los Directores de
Empresa Mexicanos: un enfoque cualitativo.. Para optar al grado de doctor en
ciencias administrativas, en 1997, Universidad la Salle.
Herrera M. Alejandra. (2006), Las Fuentes de Competitividad de las Empresas
Mexicanas de Desarrollo de Software a la Medida. Proyecto de investigación
con fines de tesis doctoral, Universidad Nacional Autónoma de México.
México. Secretaría de Economía. Moprosoft Norma Mexicana. En línea 15 octubre
de 2006. Disponible http://www.software.net.mx/NR/exeres/1CDEE417-763F-
4707-89B9-E730B6B6FAA.htm.
México, Secretaría de Economía. PROSOFT Programa para el Desarrollo de la
Industria de Software. En línea 15 de octubre de 2006. Disponible
http://www.software.net..mx/desarrolladores/prosoft/
Norris/Rugby. (1994). Ingeniería de Software Explicada. México, Wiley, pp. 120-
122
Pulido, Zohe. (2005). Análisis Comparativo de las Estructuras Periféricas en
Empresas de la Industria de Software India-México. Tesis para obtener el
grado de Maestría en Administración de Tecnologías de Información. Instituto
Tecnológico y de Estudios superiores de Monterrey.
Rios Cabrera, Reyes. (2004). Análisis y Aplicación de los Estándares IEEE para el
Desarrollo de Software para Computadoras y Sistemas Digitales. Tesis de
Licenciatura, Universidad Autónoma de Querétaro.pp. 51.
Rodríguez D., Bozzo C. y Arnold M. (1999). “Cultura Organizacional e Innovación:
El caso de Goodyear-Chile”. En A. Dávila y N. Martínez (Compiladores).
Configuraci�n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/version%20softwarenueva/Disponible%20http:/www.software.net.mx/NR/exeres/1CDEE417-763F-4707-89B9-E730B6B6FAA.htmConfiguraci�n%20local/Archivos%20temporales%20de%20Internet/version%20softwarenueva/Disponible%20http:/www.software.net.mx/NR/exeres/1CDEE417-763F-4707-89B9-E730B6B6FAA.htmhttp://www.software.net..mx/desarrolladores/prosoft/http://www.software.net..mx/desarrolladores/prosoft/http://www.software.net..mx/desarrolladores/prosoft/http://www.software.net..mx/desarrolladores/prosoft/
-
Cultura en Organizaciones Latinas. Elementos, Injerencia y Evidencia en los
Procesos Organizacionales. México: ITESM, Siglo XXI Editores.
Sanders, Joc & Curra, Eugene, (1998), Soft Quality. A Framework for success in
Software Development and Support. Adison Wesley. Malyasia, pp. 11-41.
Verdives Arredondo, Martha Patricia,(1992), La cultura de calidad y los Ingenieros
de Software. Revista Transferencia. No. 20, Tecnológico de Monterrey.
Villarruel Cuenca, Lizett Soledad. (2005). Propuesta Metodológica para la
aplicación del estándar ISO-IEC 12207 para el Desarrollo del Proceso del Ciclo
de Vida del Software. Tesis de maestría. Universidad Autónoma de Querétaro.
pp. 6-7.
-
PONENCIA: “CULTURA DE INNOVACIÓN EN LAS PYMES DE
HERMOSILLO, SONORA”
RESUMEN
La innovación es considerada como uno de los factores mas importantes para el desarrollo de una ventaja competitiva y para lograr implementarla, investigaciones al respecto señalan que se requiere de una cultura de organización en la cual se consolide esta innovación, así mismo, se considera que la cultura organizacional es un factor que determinará en gran medida si la compañía tendrá posibilidades de ser una organización innovadora.
Esta investigación recogió el nivel de aplicación y el punto de vista de los administradores de pequeñas y medianas empresas acerca de los factores que la literatura señala como determinantes en la cultura organizacional que promueve e impulsa la innovación. En el estudio participaron 86 pequeñas y medianas empresas (Pymes) de los tres sectores productivos localizadas en el Municipio de Hermosillo, Sonora, México.
La información obtenida nos refleja el grave problema que atraviesan las Pymes ocupando la mayor parte del tiempo y esfuerzos a la alta rotación de personal que experimentan, lo cual dificulta en gran medida el proceso de una organización hacia una organización innovadora. Así mismo, los gerentes expresan una preocupación por dos valores fundamentales: la honestidad y la responsabilidad.
Se confirma que las variables: desarrollo de habilidades, liderazgo, estrategia, valores y estructura, efectivamente conforman un factor que podemos identificar como cultura organizacional que impulsa la innovación.
-
2
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Guanajuato, Gto., México
8,9 y 10 de Noviembre de 2007
PONENCIA: “CULTURA DE INNOVACIÓN EN LAS PYMES DE
HERMOSILLO, SONORA”
MESA DE TRABAJO: CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES
AUTORES:
Dra. Elva Leticia Parada Ruiz Tel. (662) 2605253, correo: [email protected] Dra. Josefina Ochoa Ruiz Tel. (662) 2601021, correo: [email protected] Dr. Amado Olivares Leal Tel. (662)2167839, correo: [email protected] Universidad de Sonora Reforma y Colosio. Col. Centro. C.P. 83000 Tel. (662) 2592168 y 2512129
-
3
Contenido
Página
Introducción 4
Cultura organizacional 7
Método 7
Sujetos y escenario 7
Instrumento 8
Análisis de datos 9
Resultados 10
Conclusiones 16
Referencias 18
Anexos 20
-
4
Introducción
Actualmente la innovación es considerada como uno de los factores mas
importantes para el desarrollo de una ventaja competitiva (Slater, Narver,
1995), por su parte Tidd (2001) considera la innovación como el factor clave
para que la empresa sobreviva y crezca a largo plazo; a pesar de que se ha
estudiado intensamente la innovación, ésta representa un concepto muy amplio
al que se les han aplicado diversas concepciones así como clasificaciones.
McAdam, Armstrong y Kelly (1998) definen a la innovación como el
proceso de dirigir nuevas ideas eficaz y provechosamente para tener clientes
satisfechos, es también la producción, asimilación y explotación exitosas de la
novedad, ofrece nuevas soluciones a los problemas y así, hace posible cubrir
las necesidades tanto del individuo como de la sociedad, también citan a DTI,
CBI y Nacional Manufacturing Council, (1993) quienes la definen como un
proceso de continua renovación que involucra a la compañía entera y es una
parte esencial de la estrategia de negocios y de la práctica diaria.
Según Assink (2006), la innovación es el proceso de crear exitosamente
algo nuevo, que tenga valor significativo a la unidad relevante de adopción.
En el Manual de Oslo se considera la innovación como la introducción de
un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio) de un
proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo estudio
organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar
de trabajo o las relaciones exteriores.
Lundvall (1992) en Avermaete et. al. (2003), define la innovación como el
proceso de experimentar, investigar, explorar con resultados en nuevos
-
5
productos, nuevas técnicas, nuevas formas de organización y nuevos
mercados.
Cultura organizacional
Muchas investigaciones señalan que para que las compañías logren ser
innovadoras requieren de una cultura de organización en la cual se consolide
esta innovación, así mismo, es considerado que la cultura organizacional es un
factor que determinará si la compañía podría ser innovadora, la posesión de
características culturales positivas provee a la organización los ingredientes
necesarios para innovar (Pervaiz, 1998)
La cultura organizacional se define como las creencias y valores
profundamente arraigados de las organizaciones, sugiere ser el patrón de
comportamiento adoptado por un grupo, incluye las formas institucionalizadas y
las creencias, valores y premisas que lleva implícita la conducta (Pervaiz, 1998)
Las funciones de la cultura incluyen la integración de los participantes, la
socialización de nuevos miembros, creación de límites de la organización, el
sentimiento de identidad entre el personal y el compromiso con la organización
(Martis, Terblanche, 2003)
Existen algunos modelos para describir la cultura organizacional como el
de Shate, que se centra en la influencia del liderazgo, los sistemas de la
organización y el personal en los patrones reales previstos del
comportamiento. Martins desarrolló un modelo para describir la cultura de la
organización basada en la organización ideal típica y la importancia del líder en
la creación de la cultura organizacional, así mismo, las suposiciones del
-
6
personal de la organización sobre cómo actuar y comportarse, tendrá un
impacto en el grado de creatividad e innovación. Este modelo fue analizado por
Martis, Terblanche (2003) para diferenciar los determinantes de la cultura
organizacional que impulsan o inhiben la innovación e incluyeron la estrategia
(que clarifique las prioridades y valores hacia la innovación), la estructura
(plana, autonomía y equipos de trabajo), los mecanismos de soporte
(recompensas, reconocimiento y disponibilidad de recursos), el reclutamiento,
selección, contratación y mantenimiento de personal es también un recurso
importante para la innovación exitosa, la comunicación (abierta y transparente)
y el comportamiento que fomenta la innovación, en este último se refiere a la
manera en la cual los errores son manejados para que el personal pueda
sentirse libre de innovar, la tolerancia a los errores, también es considerada en
esta dimensión como elemento esencial para desarrollar la cultura de la
innovación, así como la creación de ambientes donde se hable abiertamente y
se aprenda de los errores, también la evaluación justa de las ideas apoya y
motiva la creatividad.
El conocimiento como detonante de la innovación, tiene ideas divididas,
El Manual de Oslo lo considera cada vez mas como un determinante del
crecimiento y de la innovación: compartir el conocimiento, el acceso al mismo,
la disponibilidad y su utilización se consideran fundamentales para el desarrollo
de la ventaja competitiva (Manual de Oslo, 2005), “Es necesario que las
organizaciones aprovechen sus conocimientos no sólo para mantener la
competitividad, sino también a adoptar una actitud innovadora (Gupta, Iver,
Aronson, 2000), uno de los beneficios de la Gestión del Conocimiento es mayor
-
7
innovación. Por su parte Wickramasinghe (2003) considera que la
Administración del conocimiento no tiene gran impacto en la innovación,
solamente en hacer sus procesos mas eficaces y eficientes, sin embargo, se
relaciona fuertemente con la cultura organizacional y la estructura organizativa.
Por otra parte, Palafox de Anda (Artículos Pyme) coincide también en
sentido de señalar que para lograr un ambiente favorable para la innovación,
los gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos
fundamentales: la estructura (menos especialización, menos reglas, mayor
descentralización), la cultura organizacional (aprender de los errores, premiar el
éxito y el fracaso, aprender de los errores, aceptar la ambigüedad, tolerar el
riesgo y el conflicto) y la dirección de personal (comunicación fluida, estimular e
incentivar las innovaciones, capacitación y desarrollo).
Objetivo
Esta investigación recogió el nivel de aplicación y el punto de vista de los
administradores de pequeñas y medianas empresas acerca de los factores que
la literatura señala como determinantes en la promoción de la innovación.
Método Sujetos y escenario
En el estudio participaron 86 pequeñas y medianas empresas de los tres
sectores productivos localizadas en el Municipio de Hermosillo, Sonora,
México.
-
8
Participaron 63 pequeñas empresas, de las cuales 29 pertenecen al
sector comercio, 29 a servicios y 5 a la industria. De las empresas medianas,
13 del sector comercio, 3 a servicios y 2 a la industria, solo 5 empresas no
contestaron completamente el cuestionario.
En cuanto al tamaño de las empresas, el 44% son empresas con 13 o
más años en actividad y su forma de constitución es de sociedades mercantiles
que trabajan de manera independiente, es decir, no forman parte de cadenas,
ni son proveedoras importantes de grandes organizaciones.
Instrumento
Se aplicó un cuestionario a los propietarios-gerentes o administradores
de las empresas incluyendo variables en las que se analizaron algunos
aspectos demográficos presentes en las empresas para definir características
de la plantilla del personal, se solicitó la opinión a los gerentes acerca de
relación con el personal a su cargo, así como una definición de las actividades
que desempeñan en el tema de la Administración de Recursos Humanos,
también se les cuestionó acerca de los valores que promueven en sus
organizaciones.
Se incluyeron también variables definidas en la literatura como parte de
la cultura organizacional que promueve la innovación, así como variables
señaladas por los gerentes como determinantes en el crecimiento de las
Pymes, entre ellas: el desarrollo de habilidades (incentivos, compensaciones
derivados de innovaciones, participación de las personas promotoras de
innovaciones), características de los líderes (perseverantes, tolerantes al
-
9
riesgo, comprometidos con la misión y visión, reconocen el esfuerzo de su
personal), estrategia para la innovación (objetivos claros, comunicación
adecuada de objetivos, contar con un plan estratégico), valores
organizacionales ( franqueza, confianza, aprendizaje a partir de los errores,
tolerar el conflicto, preocuparse por la calidad, alto grado de humanismo,
igualdad de trato y oportunidades, desarrollar relaciones de amistad,
creatividad, aprendizaje), tipo de estructura (baja especialización,
descentralización, comunicación efectiva, flexibilidad para organizar el trabajo),
trabajo en equipo (facultamiento, capacitación para aprender a trabajar en
equipo, utilización de procedimientos para analizar y solucionar problemas en
el trabajo en equipo), y la Administración del Conocimiento (conocimiento de
habilidades y competencias del personal, organización y documentación de
experiencias, compartir el conocimiento, organizar el conocimiento de los
empleados)
Análisis de datos
Se procesaron los resultados para obtener estadísticas univariadas
como frecuencias, en el caso de variables discretas y medias y desviaciones
estándar en las variables continuas, se sometió la información a un análisis de
correlaciones bivariadas de Pearson y posteriormente se realizó un análisis
factorial para determinar la correspondencia de las variables en diferentes
factores.
-
10
Resultados
Caracterización de la persona entrevistada
Se entrevistaron a los directivos, gerentes, administradores de las
empresas, la mayor parte de las personas (46.3%) que respondieron el
instrumento, tienen una antigüedad entre 1 y 5 años, por lo que se observa que
son personas con poca antigüedad, en cuanto al género, el 61% son hombres y
35% mujeres.
El 69% de estas personas en puestos gerenciales han realizado
estudios de nivel licenciatura, seguido de un 20% con nivel medio y medio
superior; el nivel de posgrado no participa en este tipo de organizaciones.
El 69% de los propietarios de estas empresas, ocupa también el puesto
de mayor relevancia en la empresa, el 10% ha delegado la administrador a una
persona contratada para tal efecto.
La edad promedio de los propietarios de las empresas es de 47 años y
ha iniciado este negocio por tener un conocimiento previo amplio del mismo.
Características de la plantilla de personal
El personal dedicado a las actividades de tipo directivo o gerencial
cuentan con una antigüedad promedio que fluctúa entre 6 y 10 años, el
personal que cubre los espacios operativos tiene un promedio de antigüedad
en el rango de 1 a 5 años, se observa de esta manera que existe rotación
importante en los niveles operativos de las PYMES. La edad promedio de los
directivos está en el rango de 39 a 45 años, en cambio en el nivel operativo, el
-
11
rango promedio de edad es de 25 a 31 años, incluso, no se aprecia que se
ocupe mayormente personal joven de menos de 25 años.
La conformación de la plantilla con respecto a tiempos completos y
tiempos parciales, se comporta de la siguiente manera: en el nivel directivo el
90% es de tiempo completo, igual que en el nivel operativo donde solo el 10 %
del personal ocupado en este nivel es contratado en tiempo parcial.
Relaciones con el personal
Se le pidió a los Gerentes que de acuerdo a su percepción, calificara en
una escala del 1 al 5 la calidad de la relación que guarda con el personal,
donde 1 es pésima y 5 es excelente, el promedio de respuesta quedó ubicado
en 4 (desv. std. .67), también se le cuestionó acerca de la importancia que le
confiere a las prácticas de Recursos Humanos en su empresa y en una escala
del 1 al 5, la respuesta que expresaron fue de 4 (desv. std. 1.2) en promedio,
se observa mayor variación en las respuestas, es decir, las opiniones no son
tan similares en este tema.
Se le preguntó a los gerentes acerca de la problemática mas común con
el personal y se les solicitó que señalaran en una escala del 1 al 5 (menos a
más) la medida en que se les presentan situaciones como la falta de
preparación técnica, falta de preparación académica, problemas de actitud,
falta de responsabilidad, falta de interés u otros y las respuestas fueron muy
similares, todas en un promedio de 2, al parecer, no están percibiendo
problemas significativos con su personal en estos temas.
-
12
Personal encargado de las actividades relacionadas con el Recurso
Humano
Las tres tareas y actividades prioritarias a las que se dedican las
personas encargadas del manejo y administración del recurso humano se
presentan con mayor frecuencia en el siguiente orden:
En primera instancia señalan que la actividad que mayormente les
consume tiempo es la de seleccionar y contratar al personal (24%) y enseguida
la actividad de mantener el registro y cálculo de la nómina del personal con un
20%
En segundo orden, un 21% señala el mantenimiento del registro de
personal y elaboración de la nómina
De nuevo las mismas actividades son nombradas en la tercera actividad
como son la selección y la contratación de personal (11%) y los registros y
elaboración de la nómina con un 5%
Entonces, podríamos señalar que la actividad que mayor tiempo
consume a las personas que se encargan de actividades relacionadas con el
manejo de personal son, en primer lugar, la selección y contratación de
personal y enseguida el manejo del registro y cálculo de la nómina del mismo.
En este sentido, podríamos observar el hecho de que la rotación de
personal sigue siendo un problema muy importante en las PYMES ya que
estas nuevas contrataciones no se refieren a nuevas plazas o espacios
derivados del crecimiento del negocio, con el consiguiente trabajo que se
deriva del registro del nuevo personal en el IMSS (Instituto Mexicano del
-
13
Seguro Social) y otros pagos de Ley que los patrones deben efectuar por
concepto de la relación obrero-patronal.
Valores para la cultura organizacional.
Se presentó a los gerentes una lista de prácticas y valores
organizacionales a los cuales debía responder en una escala del 1 al 5 de
acuerdo a grado en que promueven estos valores, entre éstos se incluyeron: un
ambiente de franqueza y confianza, aprender de los errores, tolerar el conflicto,
enfocarse a objetivos, preocuparse por la calidad, alto grado de humanismo,
valoración a los empleados, igualdad de trato y oportunidades, compartir
conocimientos, desarrollo de relaciones de amistad, realizar ceremonias,
celebraciones, incentivar la creatividad, aprendizaje y el promedio de respuesta
en todos ellos se señala en 4.4. Sin embargo, al solicitársele directamente que
mencionara los tres valores más reconocidos y promovidos en sus empresas
presentan una gran variedad de opiniones, pero una gran coincidencia en la
mayor frecuencia de menciones:.
En primer lugar, señalan como valor principal la honestidad (24%)
En segundo lugar, de nuevo mencionan la honestidad (14%) dividido de
cerca con el valor de la responsabilidad con un 12%
En tercer lugar, se señalaron mayor número de valores teniendo mayor
frecuencia la responsabilidad (7%) y la honestidad (6%)
Entonces, la opinión de los empresarios de las PYMES, es muy clara y
contundente al preferir como valores fundamentales para sus empresas la
-
14
honestidad y la responsabilidad y son éstos los valores que buscan promover
como parte de la cultura organizacional de sus empresas.
La opinión de los empresarios en cuanto a los tres factores que
consideran son determinantes para el crecimiento de las PYMES
Como primer factor para el crecimiento han señalado la importancia de
conocer el negocio al que se dedican con un 16% y la innovación con un 10%
de preferencia.
Como segundo factor, han dividido las opiniones en las cuales, un 10%
menciona de nueva la importancia de conocer el negocio y un 9% se inclina por
la importancia en la calidad.
El tercer factor mencionado fue de nuevo la innovación y el trabajo en
equipo con la misma preferencia, un 6% cada uno.
De esta manera, si presentáramos un orden en los factores que los
empresarios y directivos de las PYMES han mencionado en orden de prioridad
serían: en primer lugar: conocer el negocio, segundo: innovación y tercero:
calidad.
Resultados de las variables analizadas como parte de la cultura
organizacional
Del conjunto de variables incluidas en el estudio, consideradas como
parte de la cultura organizacional, la de menor aplicación en el caso de las
Pymes fue la Administración del Conocimiento, sobre todo en la parte que se
refiere a la organización y documentación de las experiencias del personal así
-
15
como el compartir las mismas, le siguen el desarrollo de habilidades, el trabajo
en equipo y características de la estructura organizacional, es decir, estas tres
variables presentan aplicaciones o cualidades consideradas como impulsoras
de la innovación, de una escala del 1 al 5 (de menor a mayor) en un promedio
menor a 4 y en el caso de la Administración del Conocimiento, menor al 3 (ver
en anexos tabla no. 1)
En el estudio de correlaciones, la mayoría de las variables se
correlacionaron fuerte y significativamente excepto el trabajo en equipo y la
Admnistración del Conocimiento la cuál se relacionó, tal como su naturaleza lo
señala, con aspectos relacionados con el desarrollo de habilidades y estructura
organizacional básicamente (ver en anexos tabla no. 2)
Utilizando el método de extracción de factores, análisis de componentes
principales, se pudo obtener un factor conformado por las variables
habilidades, liderazgo, estrategia, valores y estructura, de otro lado quedaron
segregadas las variables de trabajo en equipo y Administración del
Conocimiento, siendo ésta última confirmada como un elemento no relacionado
significativamente en el tema de la cultura organizacional, tal como se señala
por la literatura correspondiente (ver en anexos tabla no. 3)
-
16
Conclusiones
En el caso de las Pymes, sigue estando presente el fenómeno de la
rotación de personal como un problema que afecta al desarrollo de las
personas en el sentido de que no se cuenta con tiempo suficiente para la
madurez del personal en sus puestos y la posibilidad de capacitación, así como
el escaso espacio que le resta a las personas que podrían dirigir acciones
desarrolladoras de las personas, cuando el tiempo les es consumido por
actividades propias del reclutamiento, selección, contratación y todos los
registros y cumplimiento de disposiciones legales que de esto se deriva.
En cuanto a los valores organizacionales, se observa, por un lado, que
los gerentes y administradores están interesados en promover una serie de
valores en sus organizaciones, sin embargo, expresan una preocupación por
dos valores fundamentales: la honestidad y la responsabilidad.
En el ejercicio de sus actividades, las Pymes consideran como factores
determinantes para su estabilidad y crecimiento en el mercado, el enfocarse a
conocer el negocio, la innovación y la calidad.
En cuanto a la cultura organizacional, se observa que tal como señala la
teoría, la mayoría de las variables incluidas en el estudio conforman un solo
factor. Las variables que no forman parte de este factor son el trabajo en
equipo y la Administración del Conocimiento, aunque presenta mínima
correlación con el tipo de estructura, habilidades para la innovación y trabajo en
equipo, de esta manera, para los administradores de pequeñas y medianas
empresas, no representa una práctica prioritaria el trabajo en equipo y la
-
17
administración del conocimiento, sin embargo, podría afirmarse que existe un
interés en el desarrollo de aquellos aspectos que en teoría conformarían una
cultura organizacional que estaría acorde a los retos que los nuevos tiempos
demandan.
-
18
Referencias
Assink, M. (2006) “Inhibitors of disruptive innovation capability: a conceptual
model”. European Journal of Innovation Management. Vol. 9 No. 2.
Avermaete, T., Viaene, J., Morgan, E., Crawford, N. (2003) “Determinants of
innovation in small food firms”. European Journal of Innovation Management.
Vol.6 No.1
Gupta, B., Iver, L., Aronson, J. (2000). “Knowledge Management practices and
challenges” Industrial Management + Data Systems. Vol. 100 Issue 1.
Manual de Oslo (2005). Tercera Edición. OCDE y Eurostat.
Martins, E., Terblanche, F. (2003) “Building organizational culture that
stimulates creativity and innovation. European Journal of Innovation
Management. Vol. 6, No. 1
Mc Adam, R., Armstrong, G., Kelly, B. (1998). “Investigation of the relationship
between total quality and innovation: a research study involving small
organizations”: European Journal of Innovation Management. Vol.1 No. 3
Palafox, G. “Creatividad e Innovación. Recuperado en el sitio:
http:www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todosloarticulos/cratividaddeinnovacion
.htm
Pervaiz, A. (1998) “Culture and climate for innovation”. European Journal of
Innovation Management. Vol.1 No. 1
Slater, S., Narver, J. (1995) “Market orientation and the learning orientation”.
Journal of Marketing. Vol. 59 No. 3.
-
19
Tidd, J., Bessant, J. Pavitt, K. (2001). “Managing innovation: integrating
technological, market and organisational change”. Snd. Ed. Wiley, Chichester
en Assink, M.
Wickramasinghe,N. (2003). “Do we practise what we preach?”. Business
Process Management Journal. Vol. 9 No.3
-
20
Anexos
Tabla no. 1 Estadística descriptiva para variables de cultura organizacional
N Min. Max. Media Desv.
estándar Alfa
Cronbach
habilidades 81 1.00 5.00 3.1564 1.16461 .87
liderazgo 80 2.56 5.00 4.4102 .60651 .84
estrategia 81 1.00 5.00 4.0809 .85037 .72
valores 81 1.75 5.00 4.4260 .71441 .93
estructura 80 1.67 5.00 3.7933 .71905 .59
trabajo equipo 66 1.00 5.00 3.3101 1.20900 .89
Adm. conocim. 81 1.29 5.00 2.9847 1.12018 .90
Tabla no. 2 Matriz de correlaciones
habilidades liderazgo estrategia valores estructura trabajo equipo
Adm. del conocim.
habilidades 1
liderazgo .452(**) 1
estrategia .217 .559(**) 1
valores .382(**) .790(**) .609(**) 1
estructura .366(**) .559(**) .304(**) .528(**) 1
trabajo equipo
.174 .104 .351(**) .134 .179 1
Adm. del conocim.
.357(**) .039 .094 .087 .477(**) .341(**) 1
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabla no. 3 Tabla de componentes
Componentes
1 2
habilidades .590 -.051
liderazgo .867 -.352
estrategia .759 -.024
valores .857 -.294
estructura .809 .023
trabajo equipo .369 .689
Adm. conocim. .399 .751
Extraction Method: Principal Component Analysis. a 2 components extracted.
-
ARCHIVO DE IDENTIFICACIÓN Título de la ponencia: “Cultura Organizacional y Desempeño en Empresas Bogotanas”
Autores: Rafael Ricardo Bray
Ignacio Gómez Roldán
Institución de adscripción: Universidad de La Sabana
Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
Grupo de Investigación “Cambio e Innovación Tecnológica”
Dirección particular: Carrera 13 # 155-88 Interior 21
Villas del Mediterráneo
Conjunto Residencial Alejandría
Bogotá D.C.
Colombia
Teléfono particular: 678 4952
Dirección institucional: Campus Universitario del Puente del Común
Km. 21, Autopista Norte de Bogotá, D.C.
Edificio E
Oficina 221
Chía, Cundinamarca, Colombia
Teléfono institucional: 861 5555 extensión 1841
Correos electrónicos: [email protected]
Mesa de participación: # 2. Cultura en las Organizaciones
mailto:[email protected]
-
2
V CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL MODERNIDAD, ÉTICA E INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Guanajuato, México 8, 9 y 10 de noviembre de 2007
Ponencia “Cultura Organizacional y Desempeño
en Empresas Bogotanas”
Mesa # 2 Cultura en las Organizaciones
Rafael Ricardo Bray
Ignacio Gómez Roldán
Universidad de La Sabana Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas
Grupo de Investigación “Cambio e Innovación Tecnológica”
-
3
Resumen La cultura influye en el comportamiento de los miembros, y por lo tanto en el desempeño de las organizaciones. La literatura ha documentado una variedad de resultados de desempeño organizacional que se relacionan con la cultura. Estas consideraciones plantearon la conveniencia de realizar una investigación sobre las culturas de organizaciones bogotanas en aras de conocer su influencia en el comportamiento de sus miembros y en el desempeño organizacional. Esta ponencia constituye el primer avance de resultados de investigación. La investigación se basó en el modelo de cultura de Denison, el cual sustenta las interrelaciones que existen entre la cultura, los comportamientos o prácticas gerenciales, y el desempeño y la efectividad de las organizaciones. El modelo resalta la importancia de vincular los comportamientos o prácticas gerenciales con los supuestos y creencias subyacentes al estudiar la cultura organizacional, el desempeño y la efectividad. Los resultados obtenidos señalan que las empresas de la muestra han realizado un avance importante en la clarificación de sus destinos estratégicos y que poseen ya un potencial de valor apreciable en la postura actitudinal de sus colaboradores. De acuerdo con el modelo de cultura de Denison, en las empresas de la muestra existe un balance entre los cuatro sesgos culturales de flexibilidad, estabilidad, foco externo y foco interno. En esta ponencia se describen las estimaciones sobre las principales asociaciones entre características culturales e indicadores de desempeño organizacional. 1. Introducción El proyecto de investigación que sustenta esta ponencia se propuso los
siguientes objetivos:
Evaluar las características de las culturas existentes en una muestra
de organizaciones bogotanas a partir de la aplicación de la encuesta
sobre cultura organizacional de Denison (Denison Organizational
Culture Survey).
Evaluar la influencia de las características de las culturas de las
empresas mencionadas en un conjunto de indicadores críticos del
desempeño organizacional.
-
4
Proponer y sustentar recomendaciones para la administración de
culturas que propicien el mejoramiento del desempeño
organizacional.1
Esta ponencia constituye el primer avance de resultados de investigación de
dicho proyecto. Para comenzar se describe la metodología utilizada y luego se
explican los fundamentos teóricos. Posteriormente se presenta el modelo de
cultura de Denison a partir del cual se hizo el estudio. A continuación se
analizan y describen los primeros resultados. Al finalizar se presentan algunas
conclusiones sobe los logros del proyecto de investigación.
2. Metodología
Se aplicó el Denison Organizational Culture Survey (DOCS) constituido por 60
preguntas cerradas a una muestra de los miembros de cada una de 39
organizaciones radicadas en Bogotá, Colombia, que participaron en el estudio.2
1655 encuestas individuales conformaron la base de datos. El DOCS se ha
venido utilizando por más de 20 años, habiendo alcanzado un sello global ya
que ha sido traducido a más de 30 idiomas.3 La encuesta de Denison ha sido
diseñada para generar un análisis directo, sistémico y comprensible de la
cultura organizacional por medio de la evaluación de los comportamientos o
prácticas que influyen en el desempeño. Se entiende por evaluación el método
sistemático que se aplica para obtener evidencias por medio de pruebas,
exámenes, cuestionarios, encuestas y otras fuentes colaterales que permitan
establecer inferencias sobre las características de un objeto o fenómeno en
función de un propósito específico. (Foxcroft & Roodt, 2002). Para el caso de
esta investigación, la encuesta registra las percepciones de cada miembro
sobre 60 comportamientos o prácticas específicos que manifiestan los índices 1 El grupo de investigación “Cambio e Innovación Tecnológica”, responsable del proyecto, obtuvo la categoría A por parte de COLCIENCIAS. 2 El tamaño de la muestra asume un nivel de confianza del 95% y un margen de error de 5 puntos. Equipos de estudiantes por empresa aplicaron la encuesta y tabularon los datos. Posteriormente, estudiantes asistentes de investigación prepararon la base de datos agregada para el conjunto de la muestra de empresas. 3 Las diferentes versiones del DOCS (Denison Organizational Culture Survey) se pueden encontrar en el link respectivo (online demos) en www.denisonconsulting.com. Para este estudio se utilizó la traducción española oficial para América Latina que aparece en dicha página.
http://www.denisonconsulting.com/
-
5
constituyentes de las características básicas del perfil cultural de su
organización. De acuerdo con las ciencias cognitivas, se define la percepción
como el proceso mental de adquisición, interpretación, selección y organización
de información sensorial. (http://en.wikipedia.org/wiki/Perception). La
percepción de un individuo particular recibe las influencias de una variedad de
factores que incluyen la intensidad y las dimensiones físicas de los estímulos,
las experiencias pasadas, y factores de atención tales como la disponibilidad
para responder a los estímulos, y la motivación y el estado emocional.
(Robbins, 1998). Denison y Mishra (1995) afirman que esta encuesta no solo
se enfoca en los comportamientos o prácticas internos, sino que también
examina los comportamientos o prácticas que definen las interacciones de la
organización con el entorno.
Para cada una de las cuatro características culturales básicas el modelo define
tres índices, y posteriormente mide cada uno de los doce índices resultantes
con cinco ítems o preguntas. Cada ítem evalúa un comportamiento o práctica
específico para un total de 60. Una vez tabulada la información, se obtuvieron
los promedios de los puntajes recogidos en las encuestas que respondieron los
miembros de las empresas de la muestra, por características culturales,
índices, ítems e indicadores de desempeño. A nivel de ítem, los encuestados
tuvieron cinco opciones posibles de respuesta de acuerdo con el diferencial
semántico de Likert, tal como se indica a continuación:
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Neutral
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
1
2
3
4
5
De acuerdo con Davidson (2004), una escala de clasificación, como el
diferencial semántico de Likert, se puede definir como una agrupación de
planteamientos, palabras o símbolos que facilitan el registro de la fuerza de una
variable particular. Según Babbie y Mouton (2001), el valor de la escala de
Likert es la ordinalidad clara de las categorías de respuesta y su capacidad
para medir la intensidad de los diferentes ítems
http://en.wikipedia.org/wiki/Perception
-
6
A continuación se corrieron las correlaciones entre los promedios agregados
de las características básicas de la cultura de la muestra de empresas y los
promedios agregados de un conjunto de indicadores críticos del desempeño
organizacional en las áreas de finanzas, ventas, participación de mercado,
innovación, calidad de productos y servicios y satisfacción de empleados. En
síntesis, la investigación realizada fue inicialmente del tipo descriptivo ya que
se reseñaron las características o rasgos y demás componentes del fenómeno
objeto de estudio. En este caso, se buscó describir las características, los
índices e ítems que muestran en detalle la constitución de las culturas propias
de las organizaciones de la muestra. De igual manera, la investigación tuvo
elementos de tipo correlacional ya que tuvo como propósito mostrar
asociaciones, no relaciones causales, entre las características de la cultura
organizacional y un conjunto de indicadores de desempeño organizacional.
(Bernal, 2006, p.112, 113).
3. Cultura y Desempeño Organizacional 3.1. El Concepto de Cultura Por lo general, las definiciones de cultura organizacional o corporativa asocian
explícitamente el concepto de cultura con algo sostenido en común o
compartido entre los miembros: creencias, supuestos, valores y normas.
(Jacques, 1952, p. 25; Pettigrew, 1979, p.574; Siehl y Martin, 1984, p.227; Trice
y Beyer, 1993, p.2; Smircich y Stubbart, 1985, p.727; Walsh y Ungson, 1991,
p.60). Aun más, según la definición muy conocida de Schein, los supuestos
fundamentales constituyen el aspecto central y más importante de la cultura
organizacional. Según este autor, la cultura se refiere al “patrón de supuestos
básicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o desarrollado mientras
aprende a enfrentar sus problemas de adaptación externa y de integración
interna, y qué ha funcionado tan bien para ser considerado válido, y que por lo
tanto, se enseña a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas”. (Schein, 1985, p.6). El
concepto de cultura representa entonces, en un sentido amplio y holístico, las
-
7
cualidades de un grupo humano específico que se trasmiten de un generación
a otra porque se cree que son útiles para la supervivencia y la adaptación.
Para el caso de las organizaciones, Denison (1990, p.2) afirma que la cultura
organizacional aporta los valores, creencias y principios que sirven como
fundamento para el sistema gerencial de una organización, como también los
comportamientos y prácticas que tanto ejemplifican como refuerzan esos
valores, creencias y principios básicos. Tanto estos como los comportamientos
o prácticas permanecen porque tienen sentido para los miembros de una
organización. (Denison ,1990)
3.3. Estudios sobre Cultura y Desempeño Dado que la cultura organizacional es compartida, o sostenida en común, se
puede utilizar como marco básico para el análisis y la interpretación de los fenómenos organizacionales. En concreto, por ser compartida, la cultura guía
los patrones cotidianos de comportamiento e influye profundamente en la toma
de decisiones de los individuos y de los grupos al interior de las
organizaciones. Al final, por dirigir el comportamiento de las personas, y por lo
tanto el desempeño organizacional y la capacidad de respuesta a los retos del
entorno, la cultura determina en gran medida el éxito o fracaso frente al logro
de resultados buscados por las empresas. En otras palabras, la cultura
organizacional puede impulsar o entorpecer el logro de una ventaja competitiva
real. Siguiendo a Schein, puede afirmarse que la cultura organizacional puede
aumentar la efectividad de las personas si sus creencias y supuestos
fundamentales motivan patrones de comportamientos favorables a los
indicadores críticos de desempeño organizacional. En la misma dirección,
Goffee y Jones (1998) plantean que la cultura organizacional es tal vez la
fuerza individual más poderosa para la cohesión interna en la organización
actual. Los líderes pueden influir en la forma de evolución de la cultura, y
posicionar de esta manera la organización hacia una ventaja competitiva
sostenida que no pueda ser fácilmente copiada por sus competidores. Las
prácticas o comportamientos en un contexto cultural pueden establecer la
diferencia entre una organización exitosa y otra en camino al fracaso. Quick
-
8
(1992) por su parte, argumenta que la cultura es el tejido connectivo que
articula y mantiene unida a la gente de una organización de tal forma que
pueda tener éxito frente a los retos.
En apoyo a los anteriores planteamientos, la literatura especializada ha
documentado empíricamente una variedad de resultados de desempeño
organizacional que se relacionan con la cultura. Por ejemplo, se ha encontrado
que la cultura organizacional se relaciona con el crecimiento de la firma (Calori
y Sarnin, 1991) y el desempeño global de la firma (Denison, 1990; Denison y
Mishra, 1995; Kotter y Heskett, 1992). Otros estudios han señalado que su
efecto se puede observar directamente al nivel individual, en resultados tales
como el compromiso (O’Reilly et al., 1991). Los investigadores
organizacionales también han desarrollado tipologías de las culturas
organizacionales para describir a las firmas exitosas. (Cheng, 1998; Denison y
Mishra, 1995, O’Reilly et al., 1991). Por su parte, Kotter y Heskett (1992)
relacionaron el desempeño promedio en un período de diez años con medidas
de la fortaleza de la cultura corporativa y encontraron que, entre industrias, las
firmas percibidas con culturas fuertes generalmente tenían superiores niveles
promedio de retorno sobre la inversión, crecimiento del ingreso neto, y cambios
en el precio de la acción. De igual manera, Gordon y DiTomaso (1992) hallaron
que el desempeño de compañías de seguros aumentó en la medida en que
había consenso alrededor de los valores culturales. También Denison, al usar
evidencia cuantitativa y cualitativa, afirmó que el consenso alrededor de los
valores organizacionales aumenta la efectividad organizacional. (Denison,
1990). Es claro que estos investigadores han partido del supuesto de que la
cultura organizacional es un fenómeno susceptible de medición.
Adicionalmente, la revisión de resultados de los estudios mencionados tiende a
ver la cultura organizacional más como un activo competitivo susceptible de ser
intervenido y administrable en términos del desempeño, y menos como un
fenómeno natural y orgánicamente emergente. (Baker, 2002, p.2) Al respecto,
Schein argumenta que el liderazgo hoy en día es esencial para la creación, la
administración, y, de vez en cuando, para la destrucción y reconstrucción de la
-
9
cultura. De hecho, este autor afirma, “la única cosa de importancia que los
líderes hacen es crear y administrar la cultura” y “el único talento de los líderes
es su habilidad para comprender la cultura y trabajar con ella” (Schein, 1992,
p.5).
4. El Modelo de Denison para el Diagnóstico Científico de la Cultura Organizacional en Función del Desempeño4 En general, este modelo presenta las interrelaciones que existen entre la
cultura organizacional, los comportamientos o prácticas gerenciales, y el
desempeño y la efectividad de la organización. El modelo resalta la
importancia de vincular los comportamientos o prácticas gerenciales con los
supuestos y creencias subyacentes al momento de estudiar la cultura
organizacional, el desempeño y la efectividad. La cultura organizacional está
compuesta por una serie de supuestos y creencias compartidas por los
miembros sobre los clientes, competidores, proveedores, accionistas, ellos
mismos y otros. Según Denison, esos supuestos y creencias no permanecen
ocultos, sino que se manifiestan en una serie de comportamientos o prácticas
visibles. Dado que son observables, esos comportamientos pueden ser
medidos, cuantificados y correlacionados con variables de resultados críticos
para el desempeño organizacional. Estos comportamientos o prácticas a su vez
refuerzan las creencias y supuestos fundamentales de donde se originan. El
comportamiento de las personas termina por generar la cultura que las mismas
personas y otros experimentan. Aun más, si bien es cierto que las creencias y
supuestos dirigen el comportamiento, también es verdad que el
comportamiento dirige los resultados. En consecuencia, si a los gerentes les
interesan los resultados, es tanto práctico como apropiado diagnosticar la
cultura a través de su expresión más obvia, los comportamientos o practicas de
las personas. (Fisher, 2000)
4 La descripción del modelo se basa extensamente en el texto de Daniel Denison: Organizational Culture: Can it be a Key Lever for Driving Organizational Change? June 2000. International Institute for Management Development.
-
10
De acuerdo con Denison, la utilización de la cultura en el análisis y
apalancamiento del cambio organizacional demanda una estrategia persuasiva
para los administradores. Esta estrategia debe responder a sus
preocupaciones legítimas sobre el valor instrumental del cambio cultural. Según
este autor, los gerentes han de ser concientes de la evidencia que conecta la
cultura con el desempeño organizacional. También hay que ayudarles a
entender los impactos, tanto positivos como negativos, de la cultura en sus
propios negocios. Igualmente, es necesario hablar de la cultura en un lenguaje
que tenga sentido para los gerentes y que pueda conectarse rápidamente con
los comportamientos suyos y de los miembros organizacionales. (Denison,
2000),
Por las razones anteriores, Denison ha desarrollado, en sus propias palabras,
un modelo de cultura organizacional basado en el comportamiento; diseñado y
creado dentro del entorno de los negocios; expuesto en el lenguaje que se
utiliza en el manejo de asuntos de negocios; articulado a los resultados de
gestión; rápido y fácil de aplicar; y aplicable a todos los niveles de cualquier
organización (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison, Cho, y Young,
2000). En síntesis, el modelo describe y aplica una teoría de la cultura
organizacional que se articula al desempeño de la empresa desde una
perspectiva gerencial orientada, naturalmente, a resultados críticos para la
supervivencia y viabilidad de las organizaciones. En desarrollo de lo antes
expuesto, el modelo se fundamenta en la tradición investigativa sobre cómo la
cultura influye en el desempeño organizacional, y se enfoca en aquellas
características culturales que, según los resultados de investigación, tienen un
impacto clave en el desempeño de las organizaciones.
Así pues, el modelo se basa en cuatro características culturales que han
mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional:
compromiso (involvement), consistencia, adaptabilidad, y misión. Denison
enfatiza la asociación positiva entre estas características culturales y el
desempeño total de las empresas. Según Jaffee, la regulación normativa a
-
11
través de estas características culturales es la forma más efectiva, en términos
de costo beneficio, de control de la conducta humana. (Jaffee, 2004). Cada una
de estas características se mide a través de tres índices, y cada uno de estos
índices se mide a través de cinco ítems de cuestionario. Este modelo se ha
desarrollado a partir de investigaciones realizadas durante más de 20 años en
más de 3,000 organizaciones y con más de 100,000 personas encuestadas
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale, 1996).
El modelo de Denison primero recoge información de miembros de varios
niveles de la organización sobre sus percepciones de la cultura organizacional,
tal como se manifiesta a través de sus acciones y actividades. Posteriormente,
los datos se describen por medio de un modelo bidimensional que destaca los
asuntos cruciales del enfoque interno versus el enfoque externo y de la
flexibilidad versus la estabilidad y sus impactos en el desempeño y viabilidad
de la organización. De acuerdo con Denison, Lief y Ward, estas dos
dimensiones deben verse más como transacciones (tradeoffs) relativas antes
que opciones radicales, dado que tanto un enfoque interno como un enfoque
externo son necesarios para el éxito de los negocios, al igual que tanto la
flexibilidad como la estabilidad. (Denison, Lief y Ward, 2004) Este modelo de
cultura organizacional es un mecanismo que facilita la generalización, sin
descartar la peculiaridad de cada organización. De esta manera se pueden
establecer comparaciones entre diversas organizaciones. Una vez se aplica el
cuestionario de diagnóstico cultural, se pueden identificar áreas de
mejoramiento y diseñar un curso de acción que ayude a corregir debilidades y
a acentuar fortalezas culturales. Dado el caso, por ejemplo, se puede diseñar
un plan de acción que fortalezca aquellas características que fomentan la
innovación y la respuesta ágil y efectiva a los cambios en el entorno
organizacional.
El siguiente gráfico representa las características e índices que constituyen la
cultura organizacional según Denison. Los cuatro cuadrantes del modelo
representan las cuatro características básicas de cualquier cultura
-
12
organizacional. A su vez, cada cuadrante incluye tres índices de
comportamientos o prácticas que se conectan con cada una de las
características. Las características y los índices se representan en términos de
dos dimensiones subyacentes, flexibilidad versus estabilidad sobre el eje
horizontal y de los focos externo e interno sobre el eje vertical.
Gráfico 2. El Modelo de Cultura Organizacional de Denison5
A continuación se describen esas cuatro características culturales:
4.1. Involucramiento (Involvement) Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a sí mismas
alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los
niveles. Los miembros de la organización están comprometidos con su trabajo
y sienten que poseen una parte de la organización. Las personas, a todos los
niveles, sienten que tienen al menos alguna influencia en las decisiones que
5 Organizational Culture: Measuring and Developing It in Your Organization. William H. Mobley, Lena Wang, and Kate Fang. Harvard Business Review China. March, 2005, page 6.
-
13
afectan sus trabajos y que estos están directamente conectados con los
objetivos de la organización. En síntesis, esta característica demuestra que
tanto la organización se orienta a l