1. Nuestra webwww.cedol.org.arNuestro Blogwww.cedol.org.ar/logisticaRedes SocialesEstamos en Facebookhttps://www.facebook.com/CedolCamaraEmpresariaDeOperadoresLogisticosEstamos en LinkedInhttp://www.linkedin.com/company/cedolEstamos en Google Mapshttps://plus.google.com/u/0/111945211455688798254/posts

2. Modulo IIConexin Estratgica entre SC y desempeo Financiero"Mara Rey combina de manera nica habilidades acadmicas, tcnicas y estratgicasen el campo de las Operaciones Logsticas y Cadena de Abastecimiento. Anualmenteella dirige ms de 50 cursos de maestra, educacin ejecutiva y cursos in-company quele permiten a los participantes ver el valor estratgico del gerenciamiento de la cadenade abastecimiento. Mara Rey ha liderado ms de 200 proyectos de consultora enestrategia logstica, cadena de abastecimiento, optimizacin de operaciones, gestin dedesempeo y en general en posicionar el valor estratgico de la gestin de la SupplyChain. Sus clientes y estudiantes operan en pases tan diversos como Rusia, Turqua,Japn, Per, Nueva Zelanda, Arabia Saudita y los Estados Unidos. Su metodologa paradisear, innovar y posicionar estrategias de la cadena de abastecimiento han sidoefectivas en mltiples industrias y pasesEl Modulo de Mara Rey resaltar el vnculo estratgico entre Operaciones deSupply Chain y el desempeo financiero de las compaas 3. LA CONEXININDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia deRedes de Abastecimiento [SCM]CEDOL CMARA EMPRESARIA DE OPERADORES LOGSTICOSBuenos Aires 17 Abril 2013Mara Rey-Marston 4. LA CONEXININDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia deRedes de Abastecimiento [SCM]CEDOL CMARA EMPRESARIA DE OPERADORES LOGSTICOSBuenos Aires 17 Abril 2013Mara Rey-Marston 5. processinnovationRTM & servicemodelsdemandmanagementprocessesperipherymanagementMARIA REY-MARSTONSCL Institute at Georgia TechMRM + Partnerseducationconsultingresearchprocessoptimizationlogistics &DC operationsdistributionoptimizationsupply chainstrategy 6. Esto es lo que Hacemos en SCMDEMANDADEMANDA PRODUCTOPRODUCTO ABASTECIMIENTO 7. DEMANDA PRODUCTO ABASTECIMIENTOLEER LADEMANDAMODIFICARLA DEMANDARESPONDERA LA DEMANDASomos Expertos en Procesos de Respuesta a la Demanda 8. Nos Evaluamos Estrictamente 9. LE IMPORTA A ALGUIEN? 10. A ALGUNO DE ELLOS? 11. DEPENDE 12. Las Soluciones de SCM sloson importantes cuandocontribuyen al Desempeodel Negocio 13. 01.LA CONEXIN INDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia de Redes deAbastecimiento (SCM)LOS FUNDAMENTOS 14. SOSTENIBILIDADLOS FUNDAMENTOS01. 15. FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADEMPRESAS QUE PERDURANJAMES COLLINS & JERRY PORRAS2002 16. FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCRECIMIENTO RENTABILIDAD LIQUIDEZ VALOREFICIENCIA 17. Capacidad de NegociacinEscalaAccesos a RecursosAbsorcin de RiesgosSOSTENIBILIDADQU SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCRECIMIENTO 18. Capacidad de EjecucinUtilidadesGeneracin de ExcedentesOptimizacin de CostosSOSTENIBILIDADQU SIGNIFICA?RENTABILIDADFUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEO 19. Optimizacin de ProcesosProductividadHacer Ms con MenosOptimizacin de RecursosSOSTENIBILIDADQU SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOEFICIENCIA 20. Generacin de Flujo de CajaVelocidadFinanciacin InternaCapacidad de PagoSOSTENIBILIDADQU SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOLIQUIDEZ 21. Absorcin de Gastos OperacionalesValoracin de Capital en UsoValoracindelRiesgode losAccionistasAbsorcin de Costos de CapitalSOSTENIBILIDADQU SIGNIFICA?FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCREACIN DE VALOR 22. FUNDAMENTOS 01. SOSTENIBILIDADLas Cinco Obsesiones del CEOCRECIMIENTO RENTABILIDAD LIQUIDEZ VALOREFICIENCIA 23. 10%8%6%4%2%0%13,9%10%STOCK PRICE PERFORMANCE(AVERAGE ANNUAL RETURN)1 YR0%3 YR 5 YRECONOMIC PROFIT(MILLIONS)20000-20002008 2009 2010 201220112008 2009 2010 201220112008 2009 2010 2012201116%8%0%9,5%6%13,4%14,2%3,2%RETURN ON CAPITAL FUNDS FROM OPERATIONS(MILLIONS NET INCOME + DEP & AMORT)6,0003,0000%48173899528255862665 24. TRES ESTADOS FINANCIEROSLOS FUNDAMENTOS02. 25. FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSNEW YORK TIMESAnnual Report 2012PRICEWATERHOUSECOOPERSAnnual Report 2012UPSAnnual Report 2012 26. FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROS03.Lo que necesitamos yLo que generamos02.Lo que produjimos yLo que gastamos01.Lo que tenemos yLo que debemos01.BALANCEGENERAL02.ESTADO DERESULTADOS(P&G)03.ESTADO DEFLUJO DEEFECTIVO 27. ACTIVOS PASIVOSCAPITALLquidosFijosIntangiblesCorto PlazoLargo PlazoFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSBalance GeneralPagadoDividendos 28. 2012 2011 2010 2009Cash & Equivalents & Short-Tem InvestmentsAccounts ReceivableInventoryOther Current AssetsTOTAL CURRENT ASSTSNet Property, Plant & EquipmentOther AssetsTOTAL ASSETSNON-INTEREST BEARING CURRENT LIABILITIES (NIBCLS)Accounts PayableOther Non-Interest Bearing Current LiabilitiesTOTAL NIBCLSCAPITAL (TOTAL ASSETS NIBCLS)7.924,06.111,0-1.556,015.591,017.894,05.378,038.863,02.278,04.331,06.609,032.254,04.441,06.246,0345,01.252,012.284,017.621,04.796,037.701,02.300,04.181,06.481,028.220,04.117,05.627,0319,01.506,011.569,017.367,04.641,033.597,01.974,03.573,05.547,028.050,02.237,05.369,0281,01.388,09.275,017.979,04.629,031.883,01.766,03.620,05.620,026.497,020081.049,05.547,0-2.249,08.845,018.265,04.769,031.879,01.855,03.888,05.743,026.136,0BALANCE GENERAL DE UPSUna Fotografa de la RealidadASSETSFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSBalance General 29. VENTAS NETASVENTAS NETAS- COGS- SGAEBITDA- Intereses- Depreciaciones+ AmortizacionesUTILIDAD OPERACIONAL- Otros Gastos+ Otros Ingresos- ImpuestosUTILIDAD NETA (NOPAT)FUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de ResultadosESTADO DE RESULTADOS 30. 2012 2011 2010 2009RevenuesCost of Goods (Services) SoldGross ProfitSelling, General and AdministrativeResearch and DevelopmentDepreciation & AmortizationTOTAL OPERETING EXPENSESOPERATING INCOMEOther Incomes (Expense)Net Operating Profits Before Taxes (NOBIT)TaxesNET OPERATING PROFIT AFTER TAX (NOPAT)54.127,046.676,07.451,04.250,0-1..858,052.784,01.343,024,01.367,0324,21.042,853.206,013.516,039.690,031.770,0-1.782,047.068,06.138,0(22,0)6.116,02,108,04.008,049.449,011.682,037.767,030.248,0-1.792,043.722,05.727,0262,05.989,02.221,03.767,045.119,09.804,035.315,029.719,0-1,747,041,270,03.849,0141,03.990,01.436,62.526,4200851.486,012.905,038.581,030.764,0-1.814,045.483,06.003,052,06.055,02.428,03.627,0ESTADO DE RESULTADOS DE UPSLa Construccin del NOPATFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de Resultados 31. VENTAS NETASFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de Flujo de EfectivoUTILIDAD NETAAJUSTES- Depreciaciones+ AmortizacionesBajas en activos fijosCambio en capital de trabajoFLUJO NETO DE OPERACIN- Inversiones+ Actividades de financiamientoFLUJO DE EFECTIVO NETOESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO 32. 2012 2011 2010 2009Net IncomeDepreciation and AmortizationFUNDS FROM OPERATIONSCAPITAL EXPENDITURES807,01.858,02.665,02.153,03.804,01.782,05.586,02.005,03.488,01.792,05.280,01.389,02.152,01.747,03.899,01.602,020083.003,01.814,04.817,02.636,0ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO DE UPSQu Liquidez Tenemos Para TrabajarFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEstado de Flujo de Efectivo 33. EVA VENTASNETASGASTOSOPERACIONALESCOSTOS DECAPITALFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEl Estado Financiero No-Oficial 34. 2012 2011 2010 2009RevenuesTotal Operating ExpensesOperating IncomeOther Income (expense)Net Operating Profits Before Taxes (NOPBT)TaxesNET OPERATING PROFIT AFTER TAX (NOPAT)Capital (Total Assets NIBCLs)Cost of CapitalCAPITAL CHARGE (CAPITAL X COST OFCAPITALECONOMIC PROFIT (NOPAT CAPITALCHARGE)54.127,052.784,01.343,024,01.367,0324,01.042,032.254,09,0%2.902,0(1.860,1)53.206,047.068,06.138,0(22,0)6.116,02.108,04.008,028.220,09,0%2.539,81.468,249.449,043.722,05.727,0262,05.989,02.221,03.767,628.050,09,0%2.524,51.243,145.119,041.270,03.849,0141,03.990,01.436,02.526,026.497,09,0%2.384,7141,7200851.486,045.483,06.003,052,06.055,02.428,03.627,026.136,09,0%2.352,21.274,8CREACIN DE VALOR EVA DE UPSLo Que Queda Para Quienes Corren RiesgosFUNDAMENTOS 02. TRES ESTADOS FINANCIEROSEl Estado Financiero No-Oficial 35. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICALOS FUNDAMENTOS03. 36. Para Qu Nos Pagan? 37. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICAEFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD VELOCIDAD CALIDAD 38. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICACosto Total de Gerenciar la Red de AbastecimientoCosto Total de LogsticaEFECTIVIDAD EN RECURSOS Y ACTIVIDADESEFECTIVIDAD 39. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICAEficiencia de la Hora-HombreRotacin de InventariosPRODUCTIVIDAD DE RECURSOSPRODUCTIVIDADDensidad de Almacenamiento 40. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICACiclo de AbastecimientoCiclo de rdenes de ClienteTIEMPO DE EJECUCIN DE PROCESOSVELOCIDAD 41. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICAExactitud de la PlanificacinPorcentaje de rdenes PerfectasPROBABILIDAD DE XITOCALIDAD 42. FUNDAMENTOS 03. DESEMPEO EN SCM & LOGSTICAScorecard de SCM 43. A. Los Fundamentosa. Sostenibilidadb. Tres Estados Financierosc. Desempeo en SCM y LogsticaB. La Conexiona. Crecimientob. Rentabilidadc. Utilizacin de CapitalC. Las AplicacionesA. BenchmarkingB. Evaluacin de ProyectosC. Casos de NegocioLa granconexin 44. 02.LA CONEXIN INDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia de Redes deAbastecimiento (SCM)LA CONTRIBUCIN 45. MARZO 23, 2013FINANCIAL TIMESAPPLE, INC.tiene disponible enFLUJO DE CAJAUSD $137b 46. LOS MODELOS SUVS, FORDESCAPE Y FORD EXPLORER,AUMENTARON SUSVENTAS 28% Y 33%RESPECTIVAMENTE FRENTEA MARZO 2012ABRIL 2, 2013FINANCIAL TIMES 47. CRECIMIENTO ORGNICOEN VENTAS DEL 6% EN EL2012.LAS UTILIDADES PORACCIN AUMENTARON 12%EN EL MISMO PERODOMARZO 23, 2013FINANCIAL TIMES 48. CUL ES LA CONEXIN CON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT?01. APPLE02. AMAZON03. MCDONALDS04. DELL05. P&G06. THE COCA-COLA COMPANY07. INTEL08. CISCO SYSTEMS09. WAL-MART STORES10. UNILEVER11. COLGATE-PALMOLIVE12. PEPSICO13. SAMSUNG14. NIKE15. INDITEX16. STARBUCKS17. H&M18. NESTLE19. RESEARCH IN MOTION (RIM)20. CATERPILLAR21. 3M22. JOHNSON & JOHNSON23. CUMMINS24. HEWLETT-PACKARD25. KIMBERLY-CLARK26. FORD MOTORFuente: Top 26 Supply Chains in 2012 (Gartner) 49. CMO SOPORTA SCMEL CRECIMIENTOLA CONTRIBUCIN01. 50. CONTRIBUCIN 01. SCM Y CRECIMIENTOCmo se Mide el Crecimiento% DE ORDENES PERFECTASNIVELES DE SERVICIO (FILL RATE)EXACTITUD DE PLANIFICACINEXACTITUD DE PRONSTICOSEN SCMCALIDAD DELOS PROCESOSEN EL NEGOCIOCRECIMIENTOEN VENTASAUMENTO DEPARTICIPACINDE MERCADOCRECIMIENTO 51. CONTRIBUCIN 01. SCM Y CRECIMIENTOCmo se Mide el CrecimientoCRECIMIENTODEL NEGOCIOEl Objetivo de Lo generaLA CALIDAD DELOS PROCESOSDE SCM YLOGSTICA 52. CMO APORTA SCMA LA RENTABILIDADLA CONTRIBUCIN02. 53. CONTRIBUCIN 02. SCM Y RENTABILIDADCmo se Mide la RentabilidadEBITDACOSTO TOTAL DE LOGSTICACOSTOS DE PROCESAMIENTODE RDENES DE CLIENTESCOSTO TOTAL DE ABASTECIMIENTOCOSTO DE TRANSPORTE YALMACENAMIENTOEN SCMEFECTIVIDAD DELOS PROCESOSEN EL NEGOCIOEBITDANOPATRENTABILIDAD 54. CONTRIBUCIN 02. SCM Y RENTABILIDADCmo se Mide la RentabilidadRENTABILIDADDEL NEGOCIOEl Objetivo de Lo generaLA EFECTIVIDADDE LOS PROCESOSDE SCM YLOGSTICA 55. CMO MAXIMIZA SCMLA UTILIZACIN DE CAPITALLA CONTRIBUCIN03. 56. CONTRIBUCIN 03. SCM Y LA UTILIZACIN DE CAPITALCmo se Mide la Utilizacin de CapitalEBITDAUTILIZACINDEACTIVOSLOGSTICOSROTACIN DE INVENTARIOSUTILIZACIN DE EQUIPOS Y FLOTAUTILIZACIN DE ESPACIO FSICOEN SCMPRODUCTIVIDADDE LOSROCESOSEN EL NEGOCIOROTACINDE ACTIVOSUTILIZACINDEL CAPITAL 57. CONTRIBUCIN 03. SCM Y LA UTILIZACIN DE CAPITALCmo se Mide la Utilizacin de CapitalEl Objetivo de Lo generaLA PRODUCTVIDADDE LOS PROCESOSDE SCM Y LOGSTICAUTILIZACINDE ACTIVOSDEL NEGOCIO 58. CONTRIBUCIN 03. SCM Y LA UTILIZACIN DE CAPITALCmo se Mide la LiquidezEBITDATIEMPO EN TRNSITOCICLO DE PROCESAMIENTODE RDENES DE CLIENTESLEAD-TIMES DE PRODUCCINCICLO TOTAL DEABASTECIMIENTOEN SCMPRODUCTIVIDADDE LOSROCESOSEN EL NEGOCIOLIQUIDEZGENERACINFLUJO DECAJA-Das en Cuentaspor Cobrar-Das en Cuentaspor Pagar-Das enInventarios 59. CONTRIBUCIN 03. SCM Y LA UTILIZACIN DE CAPITALCmo se Mide la LiquidezLIQUIDEZDEL NEGOCIOEl Objetivo de Lo generaLA VELOCIDAD DELOS PROCESOSDE SCM YLOGSTICA 60. CUANDO SE TIENECLARA LA CONEXIN,LA CONTRIBUCION DE SCMES EVIDENTE! 61. % rdenes Perfectas% de Nivel de Servicio (Fill Rate)% Exactitud del Pronstico% Entregas a TiempoCosto Total de AbastecimientoCosto Total de LogsticaProductividad en Horas-HombreDensidad de AlmacenamientoUtilizacin de Flota de TransporteCiclo de rdenes de ClienteINDICADORES SCM-LOGISTICA AUMENTODE VENTAS% COSTO DEMERCANCAGASTOSGENERALESCUENTASPOR COBRARDAS DEINVENTARIOCUENTASPOR PAGARUTILIZACINDE ACTIVOSRotacin de InventariosCiclo de rdenes de Compra 62. 03.LA CONEXIN INDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia de Redes deAbastecimiento (SCM)LAS APLICACIONES 63. BENCHMARKINGLAS APLICACIONES01. 64. BENCHMARKING:EL ARTE DE COMPARARSE CON LOS MEJORES 65. BENCHMARKING:NO ES COMPETIR PARA GANAR 66. BENCHMARKING ESAPRENDER 67. APLICACIN 01. BENCHMARKINGBenchmarking Financiero De UPS con sus Pares100%80%60&40%20%0%GAP UPS 2012UNITED PARCEL SVCSDETAILED FOCUS COMPANY GAP ANALYSISUNITED PARCEL SVCS FISCAL YEAR 2012 VS. SPECIFIC COMPANYFinlistics Value Management Financial Performance Gap AnalysisREVENUE GROWTH 1.7% 16.5% ARMX 111,2 256.6% COST OF GOODS SOLD 86.2% 47.3% ARMX 21,062.9 49,156.4% SELLING. GEN. & ADMIN. 7.9% 5.2% FEDERA 1,462.4 3,412.8DAYS SALES OUTSTANDING 41 30 FEDERA 1,724.7 1,724.7DAYS IN INVENTORY N/A 1 TNTE - -DAYS PURCHASES OUTSTANDING 18 49 ARMX 3,971.5 3,971.5REVENUE/FIXED ASSETS 3.02 8.64 DPW 12,835.0 14,445.3TOTAL 1 ST YEAR CASH FLOW AND LT CASH FLOW GAPS 41,167.7 81,862.7UNITED PARCEL SVCS ACTUAL MARKET VALUE 89%% INCREASE 76,57TOTAL PRICE PER SHARE GAP 85.90(*) Present Value of Change in Annual Cash FlowFINANCIAL METRICSUPS2012BenchmarkValueBenchmark 1st Yr CashFlow (Mill. USD)Lt Cash Flow(Mill. USD) *UPSUnited Parcel SVCSDPWDeutshe Post AGARMXAramex CompanyFEDERAFederal ExpressCorpTNTTNT Express NV 68. EVALUACIN DE PROYECTOSLAS APLICACIONES02. 69. LA COMPARACIN DE DESEMPEO FINANCIERO EXIGE ACCIN!APLICACIN 01. EVALUACIN DE PROYECTOS 70. LOCURAHACER LO MISMO UNA YOTRA VEZ Y ESPERARDIFERENTES RESULTADOS.ALBERT EINSTEINAPLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOS 71. APLICACIN 01. BENCHMARKINGBenchmarking Financiero De UPS con sus Pares100%80%60&40%20%0%GAP UPS 2012UNITED PARCEL SVCSDETAILED FOCUS COMPANY GAP ANALYSISUNITED PARCEL SVCS FISCAL YEAR 2012 VS. SPECIFIC COMPANYFinlistics Value Management Financial Performance Gap AnalysisREVENUE GROWTH 1.7% 16.5% ARMX 111,2 256.6% COST OF GOODS SOLD 86.2% 47.3% ARMX 21,062.9 49,156.4% SELLING. GEN. & ADMIN. 7.9% 5.2% FEDERA 1,462.4 3,412.8DAYS SALES OUTSTANDING 41 30 FEDERA 1,724.7 1,724.7DAYS IN INVENTORY N/A 1 TNTE - -DAYS PURCHASES OUTSTANDING 18 49 ARMX 3,971.5 3,971.5REVENUE/FIXED ASSETS 3.02 8.64 DPW 12,835.0 14,445.3TOTAL 1 ST YEAR CASH FLOW AND LT CASH FLOW GAPS 41,167.7 81,862.7UNITED PARCEL SVCS ACTUAL MARKET VALUE 89%% INCREASE 76,57TOTAL PRICE PER SHARE GAP 85.90(*) Present Value of Change in Annual Cash FlowFINANCIAL METRICSUPS2012BenchmarkValueBenchmark 1st Yr CashFlow (Mill. USD)Lt Cash Flow(Mill. USD) *UPSUnited Parcel SVCSDPWDeutshe Post AGARMXAramex CompanyFEDERAFederal ExpressCorpTNTTNT Express NV 72. EL MANDATO EST CLARO!AUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASBAJAR COGSBAJAR DAS EN CUENTAS x COBRARNEGOCIAR MEJOR CUENTAS x PAGARAUMENTAR UTILIZACIN DE ACTIVOSCmo?APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSUn Plan de Accin para UPS 73. APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSUn Plan de Accin para UPSEL MANDATO EST CLARO!AUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASAUMENTAR LAS VENTASBAJAR COGSBAJAR DAS EN CxCNEGOCIAR MEJOR CxPAUMENTAR UTILIZACIN DE ACTIVOSDESARROLLO DENUEVOS SERVICIOSLOGSTICOSREDISEO DEESTRATEGIASDE PRECIO 74. ES UN BUEN PROYECTO?R/ Pruebas para contestar la preguntaAPLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOS 75. APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto?01.Si lo financiramos hoy,y viramos sus beneficios inmediatos,cul sera la contribucin neta del proyecto? 76. 02.Si invirtiramos en el proyectopor un perodo de tiempo,cul sera la rentabilidad de esa inversin?APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto? 77. 03.Si invirtiramos en el proyecto hoy,cuntos meses pasaran pararecuperar nuestra inversin?APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto? 78. VALORPRESENTENETO(NPV)TASAINTERNA DERETORNO(IRR)PERODODEREPAGO(PAYBACK)APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto? 79. LA BASE DE INFORMACIN DE LAS PRUEBAS ES LA MISMA!INGRESOSMARGINALESCOSTOSOPERACIONALESMARGINALESCOSTOSDE CAPITALMARGINALESINVERSIONESDE CAPITALMARGINALESTASA DECOSTO DECAPITAL %APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto? 80. EN EVALUACIN DE PROYECTOS,UNA DE ESTAS INFORMACIONESES LA MS COMPLEJA DE CONSEGUIRINGRESOSMARGINALESCOSTOSOPERACIONALESMARGINALESCOSTOSDE CAPITALMARGINALESINVERSIONESDE CAPITALMARGINALESTASA DECOSTO DECAPITAL %APLICACIN 02. EVALUACIN DE PROYECTOSEs Un Buen Proyecto? 81. CASOS DE NEGOCIOLAS APLICACIONES03. 82. PROYECTOS EN CONTEXTO!APLICACIN 03. CASO DE NEGOCIO 83. PORTAFOLIO DE PROYECTOS?APLICACIN 03. CASO DE NEGOCIO 84. PRIORIDADES?APLICACIN 03. CASO DE NEGOCIO 85. CONTRIBUCIN GENERALAL NEGOCIO?APLICACIN 03. CASO DE NEGOCIO 86. QU PASARA SI?WHAT-IF ANALYSISAPLICACIN 03. CASO DE NEGOCIOAnlisis de Sensibilidad 87. UN CASO DENEGOCIO:Si todos losindicadoresmejoran un 1%,cul sera elbeneficio parala firma?APLICACIN 03. CASO DE NEGOCIOAnlisis de SensibilidadUNITED PARCEL SVCSFinlistics Value Management Financial Performance Gap AnalysisREVENUE 1.0% 7.68 17.92COST OF GOODS SOLD -1.0% 466.76 1,089.32SELLING. GEN.ERAL &ADMIINISTRATIVE-1.0% 42.50 99.19DAYS SALES OUTSTANDING -1.0% 61.11 61.11DAYS IN INVENTORY -1.0% - -DAYS PURCHASES OUTSTANDING 1.0% 22.78 22.78REVENUE/FIXED ASSETS 1.0% 197.52 222.30TOTAL 1,512.62(*) In Millons(**) Based on present value of change in after-tax cash flow.FINANCIAL METRICS%CHANGE1st Yr Cash Flow(Mill. USD) *LT Cash Flow(Mill. USD) **798.35 88. NINGUNA OTRA FUNCIN CORPORATIVAIMPACTA LA CREACIN DE VALOR COMO SCMEVA VENTASNETASGASTOSOPERACIONALESCOSTOS DECAPITALSCMCalidad deProcesos paraGenerarCrecimientoEfectividad paraReduccin deGastos deOperacinProductividad yVelocidad paraMejor Uso delCapital 89. CREACIN DE VALORCRECIMIENTOABSORCIN DE GASTOSOPERACIONALES Y COSTOS DE CAPITALVALORACIN DEL RIESGO DE LOSACCIONISTASSOSTENIBILIDADQU SIGNIFICA? 90. SCMES CREACINDE VALOR 91. EL CFO AMA A LOSGERENTES DE CADENASDE ABASTECIMIENTO! 92. Si sabemos cmo contribuimos 93. y conocemos los objetivos del negocio 94. ES TIEMPO DEACTUAR! 95. maria.rey@isye.gatech.edumaria.rey@MRMpartners.net 96. LA CONEXININDISCUTIBLEFinanzas & Gerencia deRedes de Abastecimiento [SCM]