la capacitacion como estrategia de mejora en la calidad de atención-usp.docx

7/25/2019 la capacitacion como estrategia de mejora en la calidad de atencin-USP.docx

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FACULTAD DE MEDICINA HUMANA

CURSO POR JURADO:

GESTIN DE LOS PROGRAMAS

PREVENTIVOS

LA CAPACITACION COMO ESTRATEGIA DE MEJORA

EN LA CALIDAD DE ATENCIN

JURADO EVALUADOR:

Mg.CARMEN MUNDACA LOSSIO

Mg. LIDIA ZAPATA PERICHE

Mg. VILMA VICUA DE BARDALES

Presen!"# $#r:

BR. GIOVANNA ERI%A GIRONZINI CACERES

CHIMBOTE & PER' ( )*+,

INTRODUCCIN


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Desde hace ms de veinticinco aos, el Programa de Desarrollo de Recursos

Humanos de la Organiaci!n Panamericana de la "alud, decidi! im#ulsar la

educaci!n del #ersonal $ue tra%a&a en los servicios de salud' (n esa )#oca, las

#reocu#aciones #rinci#ales ten*an $ue ver con la r#ida o%solescencia de los

conocimientos + ha%ilidades $ue el #ersonal o%ten*a en las escuelas +

acultades en las $ue se orma%a + con la idoneidad de los m)todos de

ca#acitaci!n'

Por ello, en un #rimer momento, se enati! en la %-s$ueda de la continuidad

de las acciones educacionales #ara mantener lo $ue ahora se llama la

com#etencia #roesional + en el desarrollo de nuevas a#ro.imaciones

metodol!gicas #ara acilitar el #roceso educativo'

Como consecuencia de a$uella #ro#uesta de educaci!n continua, se ue

constru+endo #rogresivamente, con %ase en las e.#eriencias de tra%a&o

educacional desarrolladas + con la #artici#aci!n de gru#os de #roesionales +

t)cnicos de /m)rica 0atina, la #ro#uesta te!rico1metodol!gica de lo $ue ahora

se conoce como Educacin Peranen!e en Sa"ud# Para contri%uir a la

am#liaci!n de la %ase de educadores + #roesionales de salud ormados en la

#ers#ectiva de la educaci!n #ermanente, el Programa de Recursos Humanos

a#o+! + contin-a a#o+ando el desarrollo de numerosas actividades en la ma+or

#arte de los #a*ses de la Regi!n'

/ dierencia de la ca#acitaci!n convencional, la educaci!n #ermanente se

deine desde el m%ito la%oral + con el #rotagonismo del #ersonal de salud 2+#or ello se a#o+a mucho en la educaci!n de adultos3 + trata de orientarse hacia

o%&etivos de me&ora de los servicios de salud 2calidad, eectividad, eiciencia,

e$uidad3' / #artir de una #ro%lematiaci!n de las #rcticas sanitarias 2+ no s!lo

#ara me&orar la dis#oni%ilidad o actualidad de la inormaci!n o del sa%er

t)cnico3 + teniendo como mediador un #roceso educativo $ue asegura

a#rendia&es signiicativos, trata de conigurar condiciones #ara la

transormaci!n de las #rcticas'

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0as reormas del sector salud $ue comenaron a #rinci#ios de los noventa

re#resentaron una o#ortunidad im#ortante #ara el desarrollo de la ca#acitaci!n

del #ersonal de los servicios de salud + una #uesta a #rue%a de los eno$ues

educacionales e.istentes' Cuando muchos #a*ses de la Regi!n iniciaron

#rocesos de reorma de sus sistemas de salud a#o+ndose en #ro+ectos de

desarrollo institucional o de inversi!n, se #resentaron tam%i)n enormes

desa*os #ara la ca#acitaci!n4 +a no se trata%a de ca#acitar, desde las

unidades centrales de los ministerios, a gru#os acotados #or su adscri#ci!n a

#rogramas verticales en as#ectos normativos + t)cnicos de su $uehacer

es#ec*ico, sino de ca#acitar a grandes contingentes de #ersonal #ara

descentraliar el sistema, #ara asegurar nuevas #rcticas en nuevos modelos

de atenci!n, #ara resolver so%re la marcha #or la v*a de "a ca$aci!acin c%%

e&!ra!e'ia $ara re&%"(er $r%)"ea&de gesti!n u organiaci!n claves #ara las

reormas + me&oras en la calidad de atenci!n en el servicio de salud'

*# LA CAPACITACIN DEL PERSONAL COMO ESTRATEGIA DE MEJORAEN LA CALIDAD DE ATENCIN#

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(ntre las tendencias de la d)cada, reeridas a los as#ectos organiacionales,

una de las ms im#ortantes es la relacionada al a#rendia&e organiacional,

desde las inter#retaciones ms sencillas, reeridas esencialmente al

a#rendia&e dentro de las organiaciones + $ue enatian el tra%a&o como

uente esencial del conocimiento de los #ro#ios e&ecutores de las tareas,

hasta las inter#retaciones com#le&as, $ue visualian a la organiaci!n como

un sistema ca#a, el mismo, de a#render, no solamente en unci!n de lo $ue

cada uno de sus integrantes #ueda a#render a nivel individual, sino a trav)s

de la incor#oraci!n de #rocedimientos + tecnolog*as cu+o uncionamiento se

asimila, ms all de la #ermanencia de los individuos $ue im#ulsaron su

im#lantaci!n'

Creemos $ue eno$ues vertidos constitu+en una herramienta esencial a

nuestra com#rensi!n + #ra.is de la gesti!n de la ca#acitaci!n' / $uienes

estamos com#rometidos con el $r%ce&% de re+%ra en e" &ec!%r &a"ud,

nos sirve adems como un instrumento #ara $r%%(er ca)i%&

end'en%& ,ue in&!a"en +ireen!e $r%ce&%& $ara increen!ar "a

e,uidad- e+iciencia . ca"idad de "a a!encin de &a"ud ,ue reci)e nue&!ra

$%)"acin'

*#* MARCO TERICO#

0a evoluci!n cient*ica + tecnol!gica indiscuti%le en nuestra era, $ue ha

#ro#iciado desarrollos im#ortantes en todas las reas, es una

maniestaci!n del #ensamiento humano vigoroso + creativo, $ue

consolida el conce#to del hom%re como origen + esencia de toda

dinmica industrial, econ!mica + social'

(l actor humano es cimiento + motor de toda instituci!n + su inluencia

es decisiva en el desarrollo, evoluci!n + uturo de la misma' (l hom%re

es + continuar siendo el activo ms valioso de una instituci!n' Por ello

la ciencia de la /dministraci!n del Personal, desde $ue 5rederic6 Ta+lor

di&era $ue la /dministraci!n cient*ica7 8Selecciona cientficamente y

luego instruye, ensea y forma al obrero, ha venido dando ma+or

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)nasis a la ca#acitaci!n + entrenamiento del #ersonal dentro de las

instituciones'

Cada ve ms em#resarios, directivos + en general l*deres de

instituciones, se han a%ierto a la necesidad de contar #ara el desarrollo

de sus organiaciones con #rogramas de ca#acitaci!n + desarrollo $ue

#romueven el crecimiento #ersonal e incrementan los *ndices de

#roductividad, calidad + e.celencia en el desem#eo de las tareas

la%orales'

(l desarrollo evolutivo del hom%re tanto en su esera individual, como en

la gru#al e institucional, tiene como causa undamental la educaci!n, $ue

se considera la %ase del desarrollo + #ereccionamiento del hom%re + la

sociedad 2entendidas las sociedades intermedias como las em#resas e

instituciones3' 0a ca#acitaci!n $ue se a#lica en las organiaciones, de%e

conce%irse #recisamente como un modelo de educaci!n, a trav)s del

cual es necesario #rimero, ormar una cultura de identidad institucional,

%asada en los valores sociales de #roductividad + calidad en las tareas

la%orales'

Ca%e destacar $ue la im#ortancia del a#rendia&e organiacional deriva

de lo siguiente7

Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir

y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias,

para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para

incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el

sentido de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una

tcnica es una actitud, una cultura, una predisposici!n crtica "ue

alimenta la reflexi!n "ue ilumina la acci!n. #$ore, E.% &''().

Conce#tualiar las organiaciones como m%itos + su&etos de

a#rendia&e es una noci!n %sica #ara la la%or gerencial' No es otro elim#erativo de construir organiaciones inteligentes'

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8*prender es aumentar la capacidad para producir los resultados

"ue uno desea29oman, :;;


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"i nos #reguntramos como a#rende la gente en las organiaciones

#odr*a contestarse sim#lemente a trav)s de la ca#acitaci!n' (sta

res#uesta ser*a a%solutamente correcta, e.ce#to $ue en realidad e.#lica

un #roceso $ue no conocemos, el del a#rendia&e, a trav)s de otro

#roceso $ue es el de la ca#acitaci!n del cual no sa%emos demasiado'

"a%emos $ue la ca#acitaci!n sirve, #ero no e.actamente cundo +

c!mo' / decir verdad, la cantidad de racasos en ca#acitaci!n es mu+

alta7 ninguna herramienta con tanto racaso so%revivir*a si hu%iera algo

ca#a de reem#laarla'

?ue es lo $ue entienden #or el conce#to de ca#acitaci!n diversos

autores relacionados con el tema7

. . . es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una

empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos,

abilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una

cambio positivo en el desempeo de sus tareas . . . !l objeto es

perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. "#quino y otros,

$%%&'

(a capacitacin est) orientada a satisfacer las necesidades que las

organizaciones tienen de incorporar conocimientos, abilidades y

actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de

cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y

e*ternas. . . +ompone uno de los campos m)s din)micos de lo que en

trminos generales se a llamado, educacin no formal. "-lae, /.,

$%%&'.

(a capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de

productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las

necesidades del conte*to y a adecuar la cultura, la estructura y la

estrategia "en consecuencia el trabajo' a esas necesidades "0ore, !.,

$%%1'

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8!l trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para

referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una

organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. . . Se

orienta acia la cuestiones de desempeo de corto plazo. "-olander,

0. y otros2 $%%%'.

#ctividades que ensean a los empleados la forma de desempear su

puesto actual.3 "4avis, 5. y otros2 $%%6'.

3(a capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en

necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada acia un

cambio en los conocimientos, abilidades y actitudes del colaborador. . .

(a capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin

por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn

necesidades futuras respecto de la preparacin y abilidad de los

colaboradores. "Siliceo2 $%%7'.

!nciclopedia -rit)nica

+apacitacin8 accin por la que se adquiere aptitud y abilidad para

realizar algo.

9nternet

+apacitacin8 #dquisicin de conocimientos, principalmente de car)cter

tcnico, cientfico y administrativo. +onsiste en una actividad planeada y

basada en las necesidades reales de una empresa y orientada acia un

cambio en los conocimientos del colaborador. !s la preparacin terica

que se les da al personal "nivel administrativo' con el objeto de que

cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda

la eficiencia.

De lo anterior #odr*amos una deinici!n + es la $ue se #uede leer a

continuaci!n7

La capacitaci!n es una herramienta fundamental para la*dministraci!n de +ecursos umanos, "ue ofrece la posibilidad de

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mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su -ez

"ue la misma se adapte a las nue-as circunstancias "ue se

presentan tanto dentro como fuera de la organizaci!n. roporciona

a los empleados la oportunidad de ad"uirir mayores aptitudes,

conocimientos y habilidades "ue aumentan sus competencias, para

desempe/arse con xito en su puesto. 0e esta manera, tambin

resulta ser una importante herramienta moti-adora.

*#0 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS 1UMANOS#

La -erdad tenida hoy por segura, ma/ana puede dejar de serlo

1os 1imeno 2acrist3n.

@ivimos en una sociedad $ue se mueve r#idamente, donde los cam%ios

se #resentan a una velocidad creciente + sin #recedentes, #odemos

airmar $ue ho+ en d*a la -nica constante es el cam%io' (s #or ello $ue

el #roceso de la /dministraci!n de Recursos Humanos nunca se detiene'

As %ien es un #rocedimiento #rogresivo $ue trata de mantener siem#re

en la organiaci!n a la gente adecuada, en las #osiciones adecuadas,

en el momento adecuado'

(n deinitiva, la /dministraci!n de Recursos Humanos im#lica el mane&o

del recurso ms #reciado de una organiaci!n' "e encarga

#rinci#almente de las siguientes tareas7 reclutamiento, selecci!n,

contrataci!n, ca#acitaci!n + desarrollo de los miem%ros de las

organiaciones'

"e o%serva $ue las organiaciones #ara alcanar el ).ito de%ern

orecer a sus clientes las me&ores soluciones + la me&or atenci!n a trav)s

del #ersonal, + en este #unto es en donde los Recursos Humanos

ocu#an su im#ortante #a#el dentro de toda organiaci!n, #asando a ser

una de las %ases estrat)gicas claves #ara com#etir con ).ito'

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Podemos considerar a la organiaci!n como conocimiento acumulado

so%re c!mo resolver #ro%lemas' 0as organiaciones necesitan sa%er

#ara hacer cosas, + tam%i)n necesitan sa%er c!mo ad$uirir nuevos

conocimientos' Una organiaci!n sana de%e ser ca#a de a#render 2$ue

es relativamente cil34 de desa#render 2$ue es di*cil34 + de a#render a

a#render 2$ue es decisivo3'

0a #laneaci!n de los Recursos Humanos signiica un reto ho+ en d*a

dado el am%iente cada ve ms com#etitivo, los recortes de #ersonal

#ro+ectados en %usca de eiciencia, los cam%ios en la demogra*a + la

#resi!n en avor de #roteger tanto a los em#leados como al am%iente'

0as #ol*ticas + #rcticas de Recursos Humanos de%en crear

organiaciones $ue sean ca#aces de e&ercitar la estrategia, o#erar en

orma eiciente, com#rometer a los em#leados + mane&ar el cam%io'

0os cam%ios del medio am%iente re$uieren de cantidad de reacciones

#or #arte de las organiaciones $ue intentan satisacer sus metas

estrat)gicas' De%ido a eso muchas de estas reacciones im#lican

recursos humanos, esto $uiere decir $ue la /dministraci!n de Recursos

Humanos est sintiendo la #resi!n' Desem#ea un #a#el sumamente

im#ortante en toda organiaci!n #ara enrentar los siguientes de&a+2%&,

$ue son im#rescindi%les tener en cuenta #ara com#etir en el siglo 33I7

LA GLO4ALI5ACIN#

G"%)a"i/acin7 Tendencia a la a#ertura de mercados #ara el comercio +

la inversi!n internacional' 0os Recursos Humanos necesitan crear

modelos + #rocesos #ara lograr agilidad, eectividad + com#etitividad

glo%al'

/ la ve $ue la administraci!n a trav)s de las ronteras #ro#orciona

nuevas + ma+ores o#ortunidades a las organiaciones, tam%i)n

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re#resenta un salto cuntico en la com#le&idad de la /dministraci!n de

Recursos Humanos'

/ #esar de las o#ortunidades #ro#orcionadas #or los negocios

internacionales, cuando los administradores ha%lan de ir hacia la

glo%aliaci!n, de%en e$uili%rar un com#licado con&unto de #untos

relacionados con geogra*as, culturas, le+es + #rcticas de negocios

dierentes' 0os as#ectos so%re recursos humanos su%+acen en cada uno

de estos asuntos e inclu+en #untos como disear #rogramas de

ca#acitaci!n + o#ortunidades de desarrollo #ara me&orar el conocimiento

+ com#rensi!n so%re culturas + #rcticas em#resariales e.tran&eras'

INCORPORACIN DE NUEVA TECNOLOG6A#

0as innovaciones tecnol!gicas se dan casi ms r#ido de lo $ue

#odemos seguirlas' Internet, video conerencias, glo%al #aging, redes,

etc' con&uran nuevos mundos de acci!n em#resarial' 2(n la vida diaria

#uede verse $ue los ca&eros %ancarios, los em#leados de reservaciones

en l*neas a)reas + los ca&eros de su#ermercado utilian com#utadoras

#ara realiar su tra%a&o3' 0a introducci!n de tecnolog*a avanada tiende

a reducir la cantidad de #uestos $ue re$uieren #oca ha%ilidad +

aumentar los #uestos $ue re$uieren considera%le destrea' (n general,

esta transormaci!n se denomina cam%io de 8mano de o%ra no

caliicadaB a 8mano de o%ra caliicadaB'

0a tecnolog*a est cam%iando a la /dministraci!n de RecursosHumanos, al modiicar los m)todos de recolecci!n de inormaci!n,

acelerar el #rocesamiento de tales datos + me&orar el #roceso de

comunicaci!n interna + e.terna'

0a administraci!n de%e demostrar un com#romiso verdadero #ara

a#o+ar el cam%io en las relaciones organiacionales motivados #or la

nueva tecnolog*a, a trav)s de la deinici!n de #uestos, la ca#acitaci!n, el

rediseo de #uestos + los sistemas de recom#ensas'

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ADMINISTRACIN DEL CAM4IO#

Una organiaci!n no #uede limitarse a mantener el statu $uo, +a $ue

siem#re ha+ alguien $ue viene de otro #a*s con otro #roducto, o el gusto

del cliente cam%ia, o cam%ia la estructura de costos, o ha+ un avance

tecnol!gico' 0os directivos, em#leados + las organiaciones de%en

a#render a cam%iar r#idamente + a hacerlo con comodidad' Recursos

Humanos de%e a+udar a cam%iar, de%e deinir un modelo #ara el

cam%io, diseminarlo #or toda la organiaci!n + aus#iciar su

ininterrum#ida a#licaci!n'

Para administrar el cam%io, los e&ecutivos + los gerentes de%en #rever el

uturo, comunicar esta visi!n a los em#leados, esta%lecer e.#ectativas

claras de desem#eo + desarrollar la ca#acidad de e&ecuci!n'

DESARROLLO DE CAPITAL 1UMANO#

(l ).ito de#ende cada ve ms de la ca#acidad de la organiaci!n #ara

administrar el ca#ital humano, las organiaciones com#iten a trav)s de

las #ersonas' (l ca#ital humano es una e.#resi!n gen)rica $ue se utilia

#ara descri%ir el valor del conocimiento, ha%ilidades + ca#acidades $ue

#oseen un im#acto tremendo en el desem#eo de la organiaci!n'

Para integrar ca#ital humano en las organiaciones, los gerentes de%en

comenar #or desarrollar estrategias a in de asegurar conocimiento,

ha%ilidades + e.#eriencia su#eriores en su uera de tra%a&o' 0os#rogramas #ara deinir #uestos se centran en identiicar, reclutar +

contratar el me&or + ms %rillante talento dis#oni%le' 0os #rogramas de

ca#acitaci!n com#lementan estas #rcticas de deinici!n de #uestos

#ara me&orar las ha%ilidades' 0os gerentes de Recursos Humanos

desem#ean un #a#el im#ortante en la creaci!n de una organiaci!n

$ue com#renda el valor del conocimiento, documente las ha%ilidades +

ca#acidades dis#oni%les #ara la organiaci!n e identii$ue medios #arautiliar dicho conocimiento en %eneicio de la organiaci!n'

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Crear organiaciones en las $ue el ca#ital intelectual se actualia

constantemente ser un as#ecto signiicativo del tra%a&o de Recursos

Humanos en el uturo'

RESPUESTA AL MERCADO#

"atisacer las e.#ectativas de los clientes es esencial #ara cual$uier

organiaci!n' /dems de centrarse en as#ectos de administraci!n

interna, los gerentes tam%i)n de%en satisacer los re$uerimientos del

cliente en cuanto a calidad, innovaci!n, variedad + sensi%ilidad' (stos

estndares re$uieren $ue las organiaciones a&usten sus #rocesos con

las necesidades de los clientes en orma constante' 0a administraci!n de

calidad total 2T?A3 + la reingenier*a de #rocesos son s!lo dos de los

m)todos glo%ales #ara res#onder a los clientes' Cada uno de los cuales

tienen im#licaciones directas #ara los Recursos Humanos'

(n cuanto a la /dministraci!n de Calidad Total se #uede airmar $ue las

t)cnicas ms im#ortantes #ara me&orar la calidad se relacionan con

as#ectos de Recursos Humanos7 motivaci!n de #ersonal, cam%io en la

cultura cor#orativa + educaci!n de los em#leados, en conclusi!n las

#ersonas constitu+en la %ase de la calidad'

0as cuestiones de la /dministraci!n del Persona tam%i)n son %sicas

#ara tomar decisiones relacionadas con la reingenier*a, +a $ue esta

re$uiere, a menudo, $ue los gerentes vuelvan a em#ear de la nada#ara re#lantear c!mo hacer el tra%a&o, c!mo de%e interactuar la

tecnolog*a + las #ersonas + c!mo estructurar organiaciones com#le&as'

1ACER CENTRO EN LAS CAPACIDADES#

0as ca#acidades individuales estn siendo transormadas en

ca#acidades de la organiaci!n' 0os gerentes + #roesionales deRecursos Humanos de%ern desarrollar constantemente las

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ca#acidades necesarias #ara el ).ito' Por lo tanto, es necesario redeinir

las ca#acidades de la organiaci!n, $ue #odr*amos denominar 8/DN de

la com#etitividadB, #ara dar sustento a integrar las ca#acidades

individuales'

0as ca#acidades #ueden ser hard 2tecnolog*as, etc'3 o sot 2ca#acidad

de la organiaci!n, etc'3, estas -ltimas son ms di*ciles de crear +

co#iar' 0as organiaciones estn tra%a&ando en direcciones de

ca#acidades sot7

Creaci!n de ca#acidades de coniana'

Derri%o de las #ro#ias ronteras, #ermitiendo $ue la inormaci!n + las

ideas circulen #or toda la organiaci!n'

Ca#acidad de cam%io, le.i%ilidad + agilidad $ue #ermitan una

innovaci!n constante'

(l a#rendia&e + logro de un cam%io $ue sea construido + sostenido

#or la #ro#ia organiaci!n'

(l enrentamiento de desa*os + el em#leo eectivo de los recursos

humanos son undamentales #ara el ).ito de cual$uier organiaci!n' 0a

/dministraci!n de Recursos Humanos desem#ea un #a#el undamental

en el desarrollo de uera la%oral le.i%le + caliicada necesaria #ara

com#etir de manera eectiva atendiendo a cada uno de los desa*os

mencionados'

*#0 7POR 8U9 CAPACITAR

En cual"uier instituci!n importante, sea empresa, organismo

estatal o cual"uier otra, la capacitaci!n y desarrollo de su potencial

humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de

dedicar enorme tiempo y atenci!n eter 0ruc4er.

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Ha+ muchas raones #or las cuales una organiaci!n de%e ca#acitar a

su #ersonal, #ero una de las ms im#ortantes es el conte.to actual'

con esto me reiero a $ue vivimos en un conte.to sumamente cam%iante'

/nte esta circunstancia, el com#ortamiento se modiica + nos enrenta

constantemente a situaciones de a&uste, ada#taci!n, transormaci!n +

desarrollo + #or eso es de%emos estar siem#re actualiados' Por lo tanto

las organiaciones se ven o%ligadas a encontrar e instrumentar

mecanismos $ue les garanticen resultados e.itosos en este dinmico

entorno' Ninguna organiaci!n #uede #ermanecer tal como est, ni

tam#oco su recurso ms #reciado 2su #ersonal3 de%e $uedar reagado +

una de las ormas ms eicientes #ara $ue esto no suceda es

ca#acitando #ermanentemente'

0as #ersonas son esenciales #ara la organiaci!n + ahora ms $ue

nunca, su im#ortancia estrat)gica est en aumento, +a $ue todas las

organiaciones com#iten a trav)s de su #ersonal' (l ).ito de una

organiaci!n de#ende cada ve ms del conocimiento, ha%ilidades +

destreas de sus tra%a&adores' Cuando el talento de los em#leados es

valioso, raro + di*cil de imitar + so%re todo organiado, una organiaci!n

#uede alcanar venta&as com#etitivas $ue se a#o+an en las #ersonas'

Por esto la ra!n undamental de #or $u) ca#acitar a los em#leados

consiste en darles los conocimientos, actitudes + ha%ilidades $ue

re$uieren #ara lograr un desem#eo !#timo' Por$ue las organiaciones

en general de%en dar las %ases #ara $ue sus cola%oradores tengan la#re#araci!n necesaria + es#ecialiada $ue les #ermitan enrentarse en

las me&ores condiciones a sus tareas diarias' #ara esto no e.iste me&or

medio $ue la ca#acitaci!n, $ue tam%i)n a+uda a alcanar altos niveles

de motivaciones, #roductividad, integraci!n, com#romiso + solidaridad en

el #ersonal de la organiaci!n' No de%emos olvidarnos $ue otro motivo

im#ortante del #or $u) ca#acitar al #ersonal, son los retos mencionados

anteriormente'

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/lgunos motivos concretos #or los cuales se em#renden #rogramas de

ca#acitaci!n son7 incor#oraci!n de una tarea, cam%io en la orma de

realiar una tarea + discre#ancia en los resultados es#erados de una

tarea 2esto #uede ser atri%uido a una alla en los conocimientos o

ha%ilidades #ara e&ercer la tarea3' Como as* tam%i)n ingreso de nuevos

em#leados a la organiaci!n'

*#; CAPACITACIN DEL PERSONAL 8UE SE ENCUENTRA EN

CONTACTO CON EL CLIENTE#

(n este caso + #ara acilitar la e.#licaci!n, solo se considerar como

#ersonal $ue se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores'

"in em%argo, este anlisis es #osi%le e.tenderlo al resto del #ersonal

$ue interact-a con los clientes de una organiaci!n'

De esta orma intento enocarme en a$uellas #ersonas de una

organiaci!n $ue son el #unto de contacto con el cliente, lo $ue

constitu+e el centro de mi anlisis'

Todo nuevo vendedor #or lo general reci%e instrucciones en cinco

grandes reas7 #ol*ticas + #rcticas de la organiaci!n, t)cnicas de

venta, conocimiento del #roducto, caracter*sticas de la industria + de los

clientes + tareas no relacionadas con las ventas, como la #re#araci!n de

inormes acerca del mercado' Un %uen #rograma de ca#acitaci!n eleva

la coniana, me&ora la moral, incrementa las ventas + inca me&oresrelaciones con los clientes'

De todos modos, es mu+ im#ortante tener en cuenta $ue la ca#acitaci!n

no es solo #ara las contrataciones nuevas' As %ien, la ca#acitaci!n se

orece a todos los vendedores en un esuero constante #ara ainar las

ha%ilidades de ventas + el esta%lecimiento de relaciones'

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(n %-s$ueda de relaciones s!lidas entre el vendedor + el cliente,

em#resas como Toshi%a orecen #rogramas de ca#acitaci!n con el

o%&eto de me&orar las ha%ilidades de ventas de asesor*a + de escucha,

as* como #ara am#liar los conocimientos del #roducto + de los clientes'

/dems, los #rogramas de ca#acitaci!n hacen hinca#i) en las

ha%ilidades inter#ersonales necesarias #ara convertirse en la #ersona de

contacto #ara los clientes'

*#< 7CMO SE MANEJAN LOS RECURSOS 1UMANOS

"eg-n una investigaci!n realiada #or la consultora DeloitteETouche

#ara e.aminar las #ol*ticas + #rcticas de Recursos Humanos $ue

desarrollan las grandes em#resas, la ca#acitaci!n a#arece como la

actividad a la $ue se destinan los ma+ores esueros + recursos' Un

tercio de los directivos entrevistados sealo $ue el ma+or reto es alinear

la #ol*tica del rea con la estrategia glo%al de la organiaci!n'

Casi la mitad de los entrevistados reconoce, #or otra #arte, $ue los

#rogramas de ca#acitaci!n suelen ser los #rimeros en #adecer el

im#acto de los recortes de gastos, a #esar de la im#ortancia $ue se le

asigna a la actividad'

"e o%serva $ue muchas organiaciones cuando se encuentran en crisis,

o#tan #or deshacerse de todos sus #ro+ectos de ca#acitaci!n, cursos de

atenci!n + servicio al cliente + dems herramientas educativas +motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el momento

cuando ms se hacen necesarias'

(n muchas organiaciones es com-n o*r el vie&o adagio 8'''cuando las

cosas se #onen mal lo #rimero en salir es la ca#acitaci!n'B De esta

orma lo -nico $ue estn haciendo es em#eorar su situaci!n'

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18/60

*#= 78U9 ES EVALUAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN

7POR 8U9 1ACERLO

Aedir el im#acto de la ca#acitaci!n en la em#resa es uno de los

as#ectos ms cr*ticos de dicho #roceso, le #ermite a los servicios de

ca#acitaci!n evaluar su tarea #ara $ue la organiaci!n reconoca su

contri%uci!n al #ro+ecto em#resarial' /dems de la unci!n de

inormaci!n a los involucrados de las actividades realiadas, la

evaluaci!n sirve tam%i)n #ara me&orar las acciones de ca#acitaci!n, +a

$ue se #roduce una retroalimentaci!n'

5ormalmente, la satisfacci!n expresada por los participantes

inmediatamente despus del curso, con la e-aluaci!n de reacci!n,

resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una e-aluaci!n

posterior en el lugar de trabajo para -erificar los resultados de la

capacitaci!n. 0icha necesidad se completa con la e-aluaci!n del

aprendizaje y transferencia. or 6ltimo se debe realizar la

e-aluaci!n de resultados, para demostrar a ni-el organizacional

dicho impacto. #ain, &''7).

0a evaluaci!n de los cursos de ca#acitaci!n sirve, entre otras cosas

#ara7

= Ae&orar diversos as#ectos de la acci!n de ca#acitaci!n7 condiciones

materiales, m)todos, instructores'

= Tomar decisiones so%re la continuidad de la acci!n7 re#lanteo,

me&oras, cancelaci!n'

= Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organiaci!n'

= (ntregar un inorme de resultados so%re el servicio'

= Planear la ca#acitaci!n utura'

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19/60

= Deinir las com#etencias ad$uiridas #or los #artici#antes'

= "a%er si el curso logr! los o%&etivos'

= Identiicar ueras + de%ilidades en el #roceso'

= Determinar el costoF %eneicio de un #rograma'

(n el m%ito de la ca#acitaci!n la evaluaci!n se reiere es#ec*icamente

al #roceso de o%tener + medir toda la evidencia acerca de los eectos del

entrenamiento + de los #rocesos tales como identiicar necesidades o

i&aci!n de o%&etivos' (sta recolecci!n sistemtica + anlisis de la

inormaci!n es necesaria #ara tomar decisiones eectivas relacionadas

con la selecci!n, ado#ci!n, diseo, modiicaci!n + valor de un #rograma

de ca#acitaci!n' 0a #regunta acerca de $u) evaluar es crucial #ara la

estrategia de evaluaci!n, su res#uesta de#ender del ti#o de #rograma

de ca#acitaci!n, de la organiaci!n + de los #ro#!sitos de la evaluaci!n'

7P%r ,u> . $ara ,u> nece&i!a%& e(a"uar "a ca$aci!acin:

(ntre otras cosas #ara &ustiicar la #roductividad del de#artamento de

ca#acitaci!n, sealando7 en $u) medida )ste contri%u+e a los o%&etivos +

metas de la organiaci!n4 $ue com#rue%e el uso racional de los recursos

escasos de la em#resa4 decidir la continuidad o no de dichas acciones4

conseguir inormaci!n so%re c!mo me&orar uturas acciones de

ca#acitaci!n4 entender $ue es lo $ue est #asando dentro de unaorganiaci!n4 evaluar el alcance al $ue este #roceso coincide con lo $ue

se es#era%a $ue #asara4 indicar $ue decisiones o acciones necesitan

ser tomadas si ha+ una alta de correlaci!n entre la intenci!n + la

realidad'

*#? DI@ERENTES MODELOS DE EVALUACIN#

0os modelos ms #o#ulares #ara evaluar la ca#acitaci!n son7

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= (l eno$ue de Par6er7 Divide la inormaci!n de los estudios de

evaluaci!n en cuatro gru#os7 desem#eo del individuo, desem#eo

del gru#o, satisacci!n del #artici#ante, conocimiento o%tenido #or el

#artici#ante'

= (l eno$ue de R' "ta6e7 "e lo conoce como modelo de (valuaci!n

Res#ondiente, consiste en una evaluaci!n $ue #romueve $ue cada

uno de los individuos intervinientes se mantenga a%ierto + sensi%le a

los #untos de vista de los otros, + a la ve los cuestione desde su

#ro#io #unto de vista'

= (l eno$ue de >ell "+stem7 Utilia los siguientes niveles7 Resultados

de la reacci!n, resultados de la ca#acidad, resultados de la

a#licaci!n, resultados del valor'

= (l eno$ue de Donald 9ir6#atric67 (s el ms conocido + utiliado,

es#ecialmente en su nivel de reacci!n' Aane&a cuatro niveles de

medici!n #ara determinar $u) datos de%en recolectarse7 reacci!n,

a#rendia&e, com#ortamiento + resultados' (n este eno$ue me

%asare #ara realiar mi tra%a&o'

= (l eno$ue CIRO 2Conte.t, In#uts, Reaction, Out#uts37 Creado #or

Peter Garr, Aichael >ird + Neil Rac6ham' Tiene un eno$ue ms

am#lio $ue el de 9ir6#atric6 + considera a la evaluaci!n como un

#roceso continuo, el cual inicia con la identiicaci!n de necesidades +termina con el #roceso de ca#acitaci!n' "u idea central es $ue la

ca#acitaci!n de%e ser un sistema autocorrectivo, cu+a meta es

#rovocar el cam%io en la gente' Aane&a cuatro categor*as de

estudios de evaluaci!n7 del conte.to, de las entradas, de la reacci!n

+ de los resultados'

Para Garr, >ird + Rac6ham es me&or enocarse en los niveles ms%a&os de evaluaci!n en t)rminos de esueroFrecom#ensa, de

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21/60

manera $ue, si #osteriormente se lleva a ca%o una medici!n

adecuada del conte.to, las entradas, la reacci!n + la evaluaci!n de

resultados inmediatos, ser mu+ #ro%a%le $ue los resultados

intermedios + -ltimos sean e.itosos'

0a limitaci!n de evaluar reacciones o &uicios es $ue no se #uede

esta%lecer correlaci!n entre el grado de satisacci!n con una

e.#eriencia de a#rendia&e + el uso real de las ha%ilidades en el

tra%a&o4 este ti#o de evaluaci!n no #uede utiliarse #ara medir otros

resultados' 0a medici!n del a#rendia&e 2Nivel de resultados

inmediatos del modelo de Garr, >ird + Rac6ham4 nivel : de

9ir6#atric63 #ro#orciona inormaci!n ms o%&etiva7 determina si el

em#leado ad$uiri! los conocimientos $ue le ueron transmitidos'

(l nivel de conocimientos, o#eraciones transormacionales +

ha%ilidades ad$uiridas en determinada actividad son necesarios #ero

insuicientes #ara asegurar un eecto en el desem#eo'

5recuentemente las #ersonas no realian las tareas de manera

!#tima aun cuando se#an c!mo hacerlo, #rinci#almente #or$ue ha+

una autoreerencia $ue media la relaci!n entre conocimiento +

acci!n'

*# EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN#

(ste eno$ue #resenta a la ca#acitaci!n como un #roceso administrativo

com#le&o, com#uesto de dierentes ases'

De%ido a $ue la meta #rimaria de la ca#acitaci!n es contri%uir a las

metas glo%ales de la organiaci!n, es #reciso desarrollar #rogramas $ue

no #ierdan de vista las metas + estrategias organiacionales, +a $ue

todo de%e guardar una coherencia interna dentro de la organiaci!n'

0as o#eraciones organiacionales a%arcan una am#lia variedad demetas $ue com#renden #ersonal de todos los niveles, desde la

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inducci!n hacia el desarrollo e&ecutivo' /dems de %rindar la

ca#acitaci!n necesaria #ara un desem#eo eica en el #uesto, los

#atrones orecen ca#acitaci!n en reas como el desarrollo #ersonal + el

%ienestar'

/ in de tener $r%'raa& de ca$aci!acin e+icace&+ $ue tengan un

im#acto m.imo en el desem#eo individual + organiacional, se

recomienda usar este eno$ue sistemtico con una #rogresi!n de las

siguientes +a&e&7


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esta%lecer un diagn!stico de los #ro%lemas actuales + de los

desa*os am%ientales, $ue es necesario enrentar'

:' De !area&, $ue signiica determinar cul de%e ser el contenido

del #rograma de ca#acitaci!n, es decir identiicar losconocimientos, ha%ilidades + ca#acidades $ue se re$uieren,

%asado en el estudio de las tareas + unciones del #uesto' "e

de%e hacer hinca#i) en lo $ue ser necesario en el uturo #ara

$ue el em#leado sea eectivo en su #uesto'

' De $er&%na&, este anlisis conlleva a determinar si el

desarrollo de las tareas es ace#ta%le + estudiar las

caracter*sticas de las #ersonas + gru#os $ue se encontrarn#artici#ando de los #rogramas de ca#acitaci!n'

Una ve realiados todos los anlisis, surge un #anorama de las

necesidades de ca#acitaci!n $ue de%er*an deinirse ormalmente

en t)rminos de o%&etivos'

0a determinaci!n de las necesidades de ca#acitaci!n es una

res#onsa%ilidad de l*nea + una unci!n de sta, corres#onde al

administrador de l*nea la res#onsa%ilidad #or la #erce#ci!n de los

#ro%lemas #rovocados #or la carencia de ca#acitaci!n'

0os #rinci#ales medios utiliados #ara la determinaci!n de

necesidades de ca#acitaci!n son7 (valuaci!n de desem#eo4

O%servaci!n4 Cuestionarios4 "olicitud de su#ervisores + gerentes4(ntrevistas con su#ervisores + gerentes4 Reuniones

interde#artamentales4 (.amen de em#leados4 Aodiicaci!n de

tra%a&o4 (ntrevista de salida4 /nlisis de cargos'

/dems de estos medios, e.isten algunos indicadores de

necesidades de ca#acitaci!n' (stos indicadores sirven #ara

identiicar eventos $ue #rovocarn uturas necesidades deca#acitaci!n 2indicadores a #riori3 o #ro%lemas comunes de

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24/60

necesidades de entrenamiento +a e.istentes 2indicadores a

#osteriori3'

Indicadores a #riori son #or e&em#lo7 Aoderniaci!n de

ma$uinarias + e$ui#os4 Producci!n + comercialiaci!n de nuevos

#roductos o servicios4 (.#ansi!n de la em#resa + admisi!n de

nuevos em#leados4 Reducci!n del n-mero de em#leados'

Indicadores a #osteriori son #or e&em#lo7 Calidad inadecuada de

la #roducci!n4 >a&a #roductividad4 Relaciones deicientes entre el

#ersonal4 N-mero e.cesivo de $ue&as'

*##0 @ASE 0: DISEBO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN#

0a determinaci!n de necesidades de ca#acitaci!n de%e

suministrar las siguientes inormaciones, #ara $ue el #rograma de

ca#acitaci!n #ueda disearse7

?UJ de%e ensearseK ?UIJN de%e a#renderK CULNDO de%e ensearseK DND( de%e ensearseK CAO de%e ensearseK ?UIJN de%e ensearK

De%emos tener en cuenta $ue el #rograma de%e ela%orarse de tal

manera $ue, al descu%rir nuevas necesidades, los cam%ios $ue

se realicen en el #rograma no sean violentos +a $ue esto #odr*aocasionar una desada#taci!n en el entrenado + un cam%io de

actitud hacia la ca#acitaci!n'

0os e.#ertos creen $ue el diseo de ca#acitaci!n de%e enocarse

al menos en cuatro cuestiones relacionadas7

= O%&etivos de ca#acitaci!n= Deseo + motivaci!n de la #ersona

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25/60

= Princi#ios de a#rendia&e

= Caracter*sticas de los Instructores'

O4JETIVOS DE CAPACITACIN:

Una %uena evaluaci!n de las necesidades de ca#acitaci!n

conduce a la determinaci!n de o%&etivos de ca#acitaci!n + estos

se reieren a los resultados deseados de un #rograma de

entrenamiento' 0a clara declaraci!n de los o%&etivos de

ca#acitaci!n constitu+e una %ase s!lida #ara seleccionar los

m)todos + materiales + #ara elegir los medios #ara determinar si

el #rograma tendr ).ito'

DISPOSICIN MOTIVACIN DE LA PERSONA:

(.isten dos condiciones #revias #ara $ue el a#rendia&e inlu+a en

el ).ito de las #ersonas $ue lo reci%irn' 0a %uena dis#osici!n,

$ue se reiere a los actores de madure + e.#eriencia $ue orman

#arte de sus antecedentes de ca#acitaci!n' 0a otra es la

motivaci!n, #ara $ue se tenga un a#rendia&e !#timo los

#artici#antes de%en reconocer la necesidad del conocimiento o

ha%ilidades nuevos, as* como conservar el deseo de a#render

mientras avana la ca#acitaci!n' 0as siguientes seis estrategias

#ueden ser esenciales7

Utiliar el reuero #ositivo (liminar amenaas + castigos "er le.i%le Hacer $ue los #artici#antes esta%lecan metas #ersonales Disear una instrucci!n interesante (liminar o%stculos *sicos + #sicol!gicos de a#rendia&e

PRINCIPIOS DE APRENDI5AJE

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0os #rinci#ios de a#rendia&e constitu+en las gu*as de los

#rocesos #or los $ue las #ersonas a#renden de manera ms

eectiva' Aientras ms utilicen estos #rinci#ios en el a#rendia&e,

ms #ro%a%ilidades ha%r de $ue la ca#acitaci!n resulte eectiva'

(l ).ito o racaso de un #rograma de ca#acitaci!n, suele

relacionarse con dichos #rinci#ios' /lgunos de estos #rinci#ios

son7 #artici#aci!n, re#etici!n, retroalimentaci!n, etc'

(s mu+ im#ortante la elecci!n de las t)cnicas $ue van a utiliarse

en el #rograma de ca#acitaci!n con el in de o#timiar el

a#rendia&e' (stas #ueden ser7


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(s evidente $ue el criterio de selecci!n de los instructores es mu+

im#ortante, los mismos #odrn ser seleccionados entre los

diversos niveles + reas de la em#resa' Cuanto ma+or sea el

grado en $ue el instructor #osea tales caracter*sticas, tanto me&or

desem#ear su unci!n'

*##; @ASE ;: IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIN#

(.iste una am#lia variedad de m)todos #ara ca#acitar al #ersonal

$ue ocu#a #uestos no e&ecutivos' Uno de los m)todos de uso ms

generaliado es la ca#acitaci!n en el #uesto de tra%a&o, #or$ue

#ro#orciona la venta&a de la e.#eriencia directa, as* como una

o#ortunidad de desarrollar una relaci!n con el su#erior + el

su%ordinado' (s un m)todo #or el cual los tra%a&adores reci%en la

ca#acitaci!n de viva vo de su su#ervisor o de otro ca#acitador'

(n la ca#acitaci!n de a#rendices, las #ersonas $ue ingresan a la

em#resa reci%en instrucciones + #rcticas minuciosas, tanto

dentro como uera del #uesto, en los as#ectos te!rico + #rcticos

del tra%a&o'

/ continuaci!n se nom%rarn algunas de las dimensiones de la

ca#acitaci!n7

La ca$aci!acin de induccin, comiena + contin-a durante todo

el tiem#o $ue un em#leado #resta sus servicios en una

organiaci!n' /l #artici#ar en un #rograma ormal de inducci!n,

los em#leados ad$uieren conocimientos, ha%ilidades + actitudes

$ue elevan sus #ro%a%ilidades de ).ito en la organiaci!n'

26


28/60

La ca$aci!acin en a)i"idade&, la ca#acitaci!n de e$ui#os + la

ca#acitaci!n de diversidad tienen una im#ortancia undamental en

las organiaciones actuales'

La ca$aci!acin c%)inada consiste en #rogramas de

entrenamiento $ue com%inan la e.#eriencia #rctica del tra%a&o,

con la educaci!n ormal en clases'

L%& $r%'raa& de in!ernad%revisten es#ecial eicacia #or$ue

%rindan e.#eriencia en el #uesto + uera de )ste'

O!r%& >!%d%& +uera de" !ra)a% inclu+en las conerencias o

discusiones, la ca#acitaci!n en el aula, la instrucci!n #rogramada,

la ca#acitaci!n #or com#utadora, las simulaciones, los circuitos

cerrados de televisi!n, la ca#acitaci!n a distancia + los discos

interactivos de video, entre otros'

(stos -ltimos m)todos #ueden su#oner una a#ortaci!n al

esuero de ca#acitaci!n de un costo relativamente %a&o en

relaci!n con la cantidad de #artici#antes $ue es #osi%le alcanar'

Ca%e destacar, a su ve, $ue cada d*a est ad$uiriendo ma+or

im#ortancia el e1learnig' (l mismo consiste en un nuevo modelo

de a#rendia&e, #rogreso + desarrollo #roesional, se trata de la

ca#acitaci!n a trav)s de Internet, on1line'

*##< @ASE


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0a ca#acitaci!n de%e evaluarse #ara determinar su eectividad' 0a

e.#eriencia suele mostrar $ue la ca#acitaci!n muchas veces no

unciona como es#eran $uienes creen e invierten en ella' 0os

costos de la ca#acitaci!n siem#re son altos en t)rminos de costos

directos +, aun ms im#ortantes, de costos de o#ortunidad' 0os

resultados, en cam%io, suelen ser am%iguos, lentos + en muchos

casos, ms $ue dudosos'

0a evaluaci!n de%e considerar dos as#ectos #rinci#ales7


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logrado sus o%&etivos totalmente, si se cum#len todas las normas de

evaluaci!n + e.iste la transerencia al #uesto del tra%a&o'

Normas de

(valuaci!n

(.amen anterior al

curso

(m#leados

ca#acitados

(.amen #osterior alcurso

MTranserencia al

#uesto "eguimiento

0os criterios 2niveles3 $ue se em#lean #ara evaluar la eectividad de la

ca#acitaci!n, de acuerdo con 9ir6#atric6, se %asan en los resultados

$ue se reieren a7

= Reacci%ne&7 ust! el #rograma a los #artici#antesK

= A$rendi/ae7 ?u) + cunto a#rendieron los #artici#antesK

= C%$%r!aien!%7 ?u) cam%ios de conducta de tra%a&o han

resultado del #rogramaK

= Re&u"!ad%&7 Cules ueron los resultados tangi%les del #rogramaK

= ROI7 (l retorno de la inversi!n, a trav)s del cual se mide la relaci!n

costo 1 %eneicio de un #rograma de ca#acitaci!n' 2(ste nivel no es

a#licado estrictamente #or el modelo de 9ir6#atric63'

*#F#* NIVEL *# REACCIN:

Uno de los eno$ues ms comunes + sencillos #ara evaluar la

ca#acitaci!n es %asarse en la reacci!n de los #artici#antes una

ve inaliada la actividad' "e #uede deinir la reacci!n como el

grado en $ue los #artici#antes disrutaron del #rograma deentrenamiento4 o sea, de%en evaluarse solo los sentimientos,

ning-n a#rendia&e' (l #ro#!sito de esta eta#a es recaudar las

o#iniones de los #artici#antes so%re distintos temas tratados en el

curso, + su conte.to'

(sto se #uede realiar mediante la utiliaci!n de diversas

herramientas como ser7 cuestionarios, entrevistas, discusiones2a%iertas o cerradas, individuales o gru#ales3, etc' 0as #ersonas

29


31/60

entrenadas res#onden de alguna de estas maneras #ara evaluar

el entrenamiento, as* las #artes $ue no les gustaron #ueden

me&orarse'

Por lo tanto esto rele&a la medida de la satisacci!n de la #ersona

entrenada' "in em%argo de%e o%servarse $ue las reacciones

#ositivas no garantian $ue la ca#acitaci!n ha+a tenido ).ito, a

menos $ue se traducan en un com#ortamiento me&orado + un

me&or desem#eo del #uesto' /un$ue los #artici#antes elices

tienen ms #ro%a%ilidades de enocarse en los #rinci#ios de

ca#acitaci!n + utiliar la inormaci!n en su tra%a&o'

9ir6#atric6 recomienda seguir cinco #asos esenciales #ara la

medida e.acta7


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Consiste en ver si en realidad los #artici#antes a#rendieron algo

en t)rminos de conocimientos, actitudes + ha%ilidades'

9ir6#atric6 deine a#rendia&e como el grado en $ue los

#artici#antes cam%ian sus actitudes, am#l*an sus conocimientos,

aumentan sus ha%ilidades, como resultado de ha%er #artici#ado

en el #rograma' (l a#rendia&e ha tenido lugar cuando las

actitudes han cam%iado, el conocimiento se ha incrementado o las

ha%ilidades han aumentado'

(s im#ortante medir el a#rendia&e #or$ue, a menos $ue uno o

ms de estos o%&etivos se ha+an alcanado no se de%e es#erar

ning-n cam%io de conducta' "i evaluamos el cam%io de conducta

+ no el a#rendia&e, es mu+ #ro%a%le arri%ar a conclusiones

err!neas'

(sta evaluaci!n es mucho ms di*cil + lleva ms tiem#o $ue la de

reacci!n'

0a evaluaci!n del a#rendia&e es ms im#ortante #or$ue mide la

eectividad del ormador #ara aumentar los conocimientos +Fo

cam%iar las actitudes de los #artici#antes' Auestra su eectividad7

si se ha #roducido #oco o ning-n a#rendia&e, #oco o ning-n

cam%io de actitud #uede ser es#erado'

Pro%ar el conocimiento + las ha%ilidades antes de un #rograma de

ca#acitaci!n #ro#orciona un #armetro %sico so%re los

#artici#antes, $ue #ueden medirse nuevamente des#u)s de la

ca#acitaci!n #ara determinar la me&ora' Para ello se #ueden

utiliar diversas herramientas, tales como7 o%servaci!n, test,

#rue%as de desem#eo, simulaciones, etc'

*#F#; NIVEL ;# COMPORTAMIENTO:

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33/60

"e reiere a analiar los cam%ios en el com#ortamiento $ue se

deriven del curso de ca#acitaci!n' (n este caso se trata

#recisamente de modiicar la conducta o actitudes ante

determinadas situaciones, este cam%io de%e realiarse en orma

#ersonal, aun$ue a+udado #or un agente e.terno' Para dicho

cam%io se necesitan cinco re$uisitos7

?uerer cam%iar 2me&orar3' Reconocer las #ro#ias de%ilidades o allas' Tra%a&ar en un am%iente avora%le o de crecimiento'

Tener la a+uda de una #ersona $ue com#arta intereses +retos'

Contar con una o#ortunidad #ara e.#erimentar nuevas ideas'

(l com#ortamiento de los #artici#antes no cam%ia una ve $ue

regresan al #uesto' 0a transerencia de la ca#acitaci!n es una

im#lementaci!n eectiva de #rinci#ios a#rendidos so%re los $ue se

re$uiere en el #uesto' Para ma.imiar se #ueden ado#tar varios

eno$ues7

= Presentar elementos id)nticos

= (nocarse en los #rinci#ios generales

= (sta%lecer un clima #ara la transerencia

(n este caso se mide la a#licaci!n de lo a#rendido +a $ue

muchas veces gran #arte de lo $ue se a#rende en un #rograma

de ca#acitaci!n nunca se utilia en el #uesto'

9ir6#atric6 dice $ue no se de%en saltear las dos eta#as anteriores

#ara llegar a esta +a $ue si no se ve un cam%io en el

com#ortamiento se #odr*a concluir $ue la ca#acitaci!n no ue

eica' Pero esta conclusi!n #uede no ser cierta, +a $ue la

reacci!n #uede ha%er sido avora%le + los o%&etivos dea#rendia&e #ueden ha%erse alcanado, #ero $ui no se dieron

32


34/60

las condiciones necesarias #ara el cam%io' No de%emos olvidar

$ue la ca#acitaci!n #uede ser indis#ensa%le #ero no es suiciente

#ara el ).ito de un #roceso de cam%io'

Cuando se eval-a el cam%io de conducta se de%en tomar algunas

decisiones im#ortantes7 cundo, con cunta recuencia + c!mo

evaluar' (sto hace ms di*cil de realiar + $ue lleve ms tiem#o

$ue los dos niveles anteriores'

/un$ue un #artici#ante tenga la o#ortunidad de transerir

inmediatamente el a#rendia&e al #uesto de tra%a&o, se de%er*a

de&ar transcurrir cierto tiem#o #ara $ue esta transerencia tenga

lugar' Por$ue se de%e asegurar $ue el #artici#ante tenga el

tiem#o suiciente #ara volver al tra%a&o, considerar la nueva

conducta deseada + #ro%arla' Por lo tanto es im#ortante re#etir la

evaluaci!n en el momento a#ro#iado'

*#F#< NIVEL


35/60

De acuerdo con este criterio, se mide el im#acto de la

ca#acitaci!n en los resultados u o%&etivos organiacionales' 0as

herramientas $ue se utilian en este caso, tanto antes como

des#u)s de la ca#acitaci!n son7 cuestionarios, indicadores,

relaciones de costo %eneicio, etc' No o%stante, muchas veces no

es #osi%le llegar a #rue%as concretas #or lo $ue ha+ $ue

conormarse con evidencias'

De%e tenerse en cuenta $ue un esuero de ca#acitaci!n ha

generado alg-n resultado, cuando un #ro%lema o situaci!n

#ro%lemtica anteriormente identiicada muestran una me&or*a $ue

#uede ser atri%uida a una orma nueva o dierente de e&ecutar las

tareas, + este cam%io se sustenta en lo a#rendido'

/ la hora de analiar los resultados es im#ortante dar tiem#o a

$ue el cam%io ha+a tenido lugar'

"e #uede airmar $ue los resultados de una acci!n de

ca#acitaci!n #odrn ser medidos con una #recisi!n $ue no #odr

su#erar la #recisi!n con $ue se ha deinido la necesidad $ue la

&ustiica'

(n este #unto tam%i)n #odemos incluir el modelo de

%enchmar6ing, $ue es un #rocedimiento #ara evaluar las #rcticas

+ los servicios de la #ro#ia organiaci!n, com#arndolos con los

de los l*deres reconocidos, a in de identiicar las reas $uere$uieren me&oras' Dicho #roceso #ro#one a los gerentes7

= Planear

= Hacer

= Com#ro%ar

= /ctuar

*#F#= NIVEL =# RETORNO DE LA INVERSIN:

34


36/60

(l #roceso comiena con el con&unto de m)todos #ara mane&ar los

datos des#u)s del #rograma' (stos m)todos constitu+en el meollo

de toda evaluaci!n' 0a elecci!n de los m)todos de#ende de los

o%&etivos, medios, niveles de medici!n, #lan + coste de

recolecci!n de datos #ara cada evaluaci!n'

(.isten dierentes m)todos #ara calcular el %eneicio so%re la

inversi!n'

Dos de las !rmulas $ue se utilian son7

La Re"acin 4ene+ici% H C%&!e2R>C3'

R4C Im#orte total de los %eneicios del #rograma ormativo F

coste total del #rograma ormativo

+ el ROI:

ROI>eneicios netos F coste total del #rograma ormativo

>eneicios netos >eneicios del #rograma 1 Coste total del

#rograma ormativo

Un m)todo totalmente dierente es el $ue #ro#one /' Pain' Jl

sugiere tres ti#os de evaluaci!n de la ca#acitaci!n, #ara

determinar la tasa de costoF%eneicio del #rograma7

a Quicios de los #artici#antes' /+udan a determinar los #untos de

insatisacci!n'

) /nlisis detallado de los #untos uertesFd)%iles' Rele.iona

so%re el contenido de la actividad en relaci!n con las

e.#ectativas'

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37/60

c /#licaci!n en el lugar de tra%a&o' U%ica los conocimientos

ad$uiridos en relaci!n con la realidad cotidiana en el lugar de

tra%a&o'

*# LA EVALUACIN ES IMPORTANTE REALI5ARLA EN TRES

NIVELES:

* E(a"uacin a ni(e" In&!i!uci%na"

0a ca#acitaci!n es uno de los medios #ara aumentar la eicacia +

de%e #ro#orcionar resultados como7

a3 /umento de la eicacia organiacional'

%3 Ae&oramiento de la imagen de la Instituci!n'

c3 Ae&oramiento del clima organiacional'

d3 Ae&ores relaciones entre Instituci!n + em#leado

e3 5acilidad en los cam%ios + en la innovaci!n'

3 /umento de la eiciencia'

0 E(a"uacin a ni(e" de "%& recur&%& uan%

(l entrenamiento de%e #ro#orcionar resultados como7

a3 Reducci!n de la rotaci!n del #ersonal'

%3 Reducci!n del ausentismo'

c3 /umento de la eiciencia individual de los em#leados'd3 /umento de las ha%ilidades de las #ersonas'

e3 (levaci!n del conocimiento de las #ersonas'

3 Cam%io de actitudes + de com#ortamientos de las #ersonas'

; E(a"uacin a ni(e" de "a& !area& . %$eraci%ne&

/ este nivel el entrenamiento #uede #ro#orcionar resultados como7

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38/60

a3 /umento de la #roductividad'

%3 Ae&oramiento de la calidad de los #roductos + servicios'

c3 Reducci!n del ciclo de la #roducci!n'

d3 Reducci!n del tiem#o de entrenamiento

e3 Reducci!n del *ndice de accidentes'

3 Reducci!n del *ndice de mantenimiento de m$uinas +

e$ui#os'

0# EVALUACIN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIN#

0a 8evaluaci!n del im#acto de la ca#acitaci!nB consiste en com#arar los

costos totales de una acci!n de ca#acitaci!n con los %eneicios $ue )ste le

re#orta a la instituci!n' (ste anlisis $ue no de%e ser conundido con la

evaluaci!n del a#rendia&eB, mencionado anteriormente, le sirve a la

em#resa o instituci!n #ara determinar si vali! la #ena invertir en ca#acitaci!n

+ &ugar si vale la #ena seguir haci)ndolo'

Con todo lo im#ortante $ue #uede ser la evaluaci!n de im#acto, a menudo

las organiaciones descuidan hacer esta clase de anlisis, en #arte, #or$ue

consideran $ue los costos de una acci!n de ca#acitaci!n son 8costos

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hundidosB2es la actitud de $ue no sirve llorar so%re leche derramada3 +,

tam%i)n, #or desconocimiento de las t)cnicas a#ro#iadas #ara hacerlo'

0os mismos su#ervisores de l*nea $ue detectaron las necesidades +

ormaron las #ro#uestas de ca#acitaci!n, son las #ersonas ms indicadas

#ara llevar a ca%o las evaluaciones de im#acto, con la asesor*a del

encargado de ca#acitaci!n, salvo $ue e.ista alg-n riesgo de conlicto de

intereses, en cu+o caso es #reeri%le encomendar la tarea a una autoridad

su#erior dentro de la organiaci!n'

(n cuanto al momento #ro#icio #ara #oner en #rctica la evaluaci!n de

im#acto, no e.isten !rmulas -nicas, aun$ue se recomienda es#erar un

#lao raona%le #ara $ue maduren los eectos es#erados de la ca#acitaci!n'

(n este sentido, #or lo general un ao es un la#so adecuado, de manera

$ue las actividades evaluativas #odr*an eectuarse, #or e&em#lo, a mediados

de cada ao con reerencia a las acciones de ca#acitaci!n del ao anterior'

L%& c%&!%& de "a ca$aci!acin' Para ines de la evaluaci!n de im#acto, es

#reciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de ca#acitaci!n,

los cuales inclu+en no s!lo los costos directos de im#artir la ca#acitaci!n,

$ue +a ueron analiados anteriormente, sino tam%i)n una serie de costos

adicionales $ue se derivan de la e&ecuci!n de una acci!n de ca#acitaci!n'

(ntre estos, los ms recuentes e im#ortantes suelen ser7

i3 el costo de diseo de la acci!n de ca#acitaci!n4

ii3 el costo de entrenamiento del #ersonal docente4iii3 los gastos de administraci!n + costos indirectos asignados a la acci!n de

ca#acitaci!n4iv3 los gastos de diusi!n + #romoci!n4v3 los costos de servicios com#lementarios %rindados a los #artici#antes +

docentes, como trans#orte, alimentaci!n, alo&amiento, seguros, etc'4 +,vi3 el costo del tiem#o de tra%a&o sacriicado #or los #artici#antes +

docentes'

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40/60

L%& )ene+ici%& de "a ca$aci!acin' Por lo general, los %eneicios de la

ca#acitaci!n #ara una instituci!n tienen $ue ver con la reducci!n de los

costos o#eracionales, a #artir de una me&or utiliaci!n de los recursos' Tales

%eneicios #ueden estimarse com#arando la situaci!n $ue e.iste 2o #odr*a

e.istir, en el caso de las acciones de ca#acitaci!n #reventivas3 sin la

ca#acitaci!n, #or una #arte, con la situaci!n $ue e.iste des#u)s de la

ca#acitaci!n, #or otra' /l hacer esta com#araci!n, ha+ $ue tener es#ecial

cuidado de eliminar #osi%les eectos de otros actores' Por e&em#lo, un

aumento en el n-mero de #lacas radiogricas de un hos#ital #uede de%erse

al uso de nuevas tecnolog*as de #rocesamiento de las #lacas, ms $ue a la

ca#acitaci!n del #ersonal'

/lgunos de los %eneicios de la ca#acitaci!n son tangi%les, en el sentido de

$ue #ueden ser medidos + valoriados con raona%le e.actitud + relativa

acilidad' (stos tienen $ue ver con econom*as en el uso de recursos tales

como el #ersonal4 los recursos materiales + los servicios4 +, los e$ui#os + las

instalaciones' / t*tulo ilustrativo, se #resenta una lista de #osi%ilidades de

reducci!n de costos en cada una de estas reas, gracias a la ca#acitaci!n

del #ersonal'

a Ec%n%2a& re"aci%nada& c%n "%& recur&%& uan%&:

menor tiem#o de ada#taci!n a un nuevo tra%a&o, reducci!n de los costos de contrataci!n de #ersonal, menor rotaci!n del #ersonal, menos necesidad de su#ervisi!n, disminuci!n de accidentes + enermedades en el tra%a&o 2o menor

costo de seguros #or accidentes + enermedades3, disminuci!n del ausentismo #or accidentes + enermedades, aumento del rendimiento 2reducci!n del tiem#o de tra%a&o re$uerido

#or unidad de #roducto3' menores necesidades de asesor*a e.terna'

) Ec%n%2a& re"aci%nada& c%n "%& recur&%& a!eria"e& . &er(ici%&:

reducci!n de los des#erdicios de insumos,

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41/60

reducci!n de la tasa de errores en los e.menes de la%oratorio en

los controles de calidad, reducci!n del consumo de energ*a #or unidad de #roducto'

c Ec%n%2a& re"aci%nada& c%n e" u&% de e,ui$%& e in&!a"aci%ne&:

reducci!n del tiem#o ocioso de los e$ui#os e instalaciones #or

conce#to de allas + a&ustes, ma+or vida -til de los %ienes de #roducci!n 2menores costos de

de#reciaci!n3 me&or a#rovechamiento del es#acio'

/dems de los anteriores, la ca#acitaci!n #uede contri%uir a lograr me&oras

intangi%les en la organiaci!n, las $ue de%en ser evaluadas de manera ms

%ien su%&etiva' (ntre )stas, las #rinci#ales estn relacionadas con el clima

organiacional4 las comunicaciones4 la satisacci!n + la motivaci!n del

#ersonal4 la imagen de la instituci!n4 la creatividad del #ersonal4 +, la

#rotecci!n del medio am%iente'

;# CALIDAD DE LAS CAPACITACIONES#

/s* como ha+ una calidad de la salud, tam%i)n ha+ una calidad de la

ca#acitaci!n' (sta distinci!n es conce#tualmente o%via, #ero, en la #rctica,

ms de una ve tiende a #ensarse $ue "a ca$aci!acin $ara e%rar "a

ca"idad de "a &a"udes automticamente de %uena calidad, descuidndose,

entonces, los as#ectos #ro#ios de la ca#acitaci!n'

Existe la sospecha 8 opinaba +onald 9arnett 8 "ue la calidad se hacon-ertido en una palabra de aprobaci!n, como hurra #9arnett, &'':).

Para no $uedarnos s!lo en el discurso de la calidad, en este tra%a&o

trataremos de #resentar algunas deiniciones + caracter*sticas $ue

consideramos ms relevantes #ara lograr %uenos niveles de calidad, +

terminaremos con algunas consideraciones #rcticas siguiendo un modelo

$ue J%&e$ Juran#lantea #ara la calidad de un servicio, $ue en nuestro

caso es educacional'

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42/60

;#* A MODO DE DE@INICIONES#

0os tra%a&os de la ingenier*a de la calidad #ueden ser mu+ -tiles en la

educaci!n, entendiendo $ue de%en tratarse ada#tativamente a la

es#eciicidad de esta -ltima'

Con esta dis#osici!n nos acercaremos a los $ue son seguramente los

dos autores ms reconocidos en la literatura so%re la calidad, G'('

Deming + Qose#h Quran' Deming ha sido, como %ien se sa%e, el creador

de la gesti!n de la calidad total, mientras $ue Quran ha tra%a&ado en los

(stados Unidos, siendo autor de los amos*simos manuales + te.tos $ue

han ormado +a a generaciones'

/ #artir de la esti!n de la Calidad Total 2the Total ?ualit+ Aanagement,

T?A3, im#ulsada #or G'(' Deming + 9' Ishi6aa, Roger 9auman +

otros autores han #ro#uesto la esti!n de la Calidad Total Plus 2CTP3'

0a rele.i!n es sim#le + contundente7 en las em#resas comerciales el

tra%a&o de la calidad es #ara satisacer las necesidades del cliente' As

a-n, como el cliente tiene siem#re la ra!n, se satisacen las

necesidades + a veces se satisacen tam%i)n los ca#richos del cliente'

Dos interrogantes #ara un servicio educacional7 estamos tra%a&ando

#ara clientesK + estamos tra%a&ando #ara satisacer ca#richosK 0os

autores #reieren reconocer usuarios + %uscan avanar 8ms all de un

usuario satisechoB, aadiendo tres dimensiones7

Una dien&in >!ica,Una dien&in &%cia" .

Una dien&in a)ien!a"'

(n #ala%ras de ellos, un usuario satisecho es 8un usuario $ue es %ien

servido, )tica, social + am%ientalmente #or el servicio o la instituci!n

educativa 29auman E Hirumi,


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#roductoras de %ienes tangi%les e incluso con las #roductoras de otros

ti#os de servicios'

1oseph 1uran define la calidad de un ser-icio #puede ser educati-o

o de otro tipo) como la extensi!n en la cual el ser-icio satisface

las necesidades del usuario #1uran, &'(;) y propone tres pasos

para operacionalizar esta definici!n7

I' Identiicar a los usuarios inales'II' Identiicar las necesidades de los usuarios inales'III' Traducir las necesidades del usuario en t)rminos de caracter*sticas

de calidad'

(n la -ltima #arte de este tra%a&o volveremos a este autor #ara utiliar sumodelo en el cam#o de las a#licaciones #rcticas'

;#0 ALGUNAS IDEAS 4KSICAS SO4RE LA CALIDAD#


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0as e.igencias es#ec*icas corres#onden a re$uerimientos de

calidad dados #or las circunstancias reales de la acci!n #edag!gica,

su modalidad, las venta&as o restricciones $ue #resenta' Por

e&em#lo, no se le #uede #edir lo mismo en t)rminos de

inraestructura + e$ui#amiento a una acci!n en 0ima + a otra en

alg-n #unto a#artado de la selva' "in em%argo, esta -ltima acci!n

#odr*a ser de me&or calidad $ue la de 0ima, siem#re $ue cum#la con

las e.igencias de calidad $ue se le ha+a hecho antici#adamente,

conorme a sus limitaciones materiales' No o%stante, a #esar de $ue

la calidad +, #or lo tanto, sus indicadores + estndares, tienen un

carcter hist!rico + circunstancial, e.iste un l*mite inerior $ue i&a laace#ta%ilidad de sus niveles' (n otras #ala%ras, no estimamos &usto

caliicar como acciones de %uena calidad a una acci!n s!lo #or$ue

se ha+a desarrollado en medio de las ms grandes diicultades4 a-n

en tales condiciones #uede ha%er una #laniicaci!n ms t)cnica $ue

otra, #roesionales me&or o #eor #re#arados, usos ms o menos

eicientes de los escas*simos recursos dis#oni%les' (sta idea de un

l*mite inerior es im#ortante so%re todo res#ecto a la res#onsa%ilidadsocial $ue enrentamos #ara dar cuenta del servicio al go%ierno + a

la ciudadan*a'

' (l tra%a&o de la calidad es un tra%a&o end!geno + de autorregulaci!n'

0a calidad no se im#one desde auera ni %asta $ue el &ee est)

em#eado en ella 2"enge,


45/60

-til consiste en identiicar los com#onentes de la acci!n #edag!gica

+ esta%lecer #rocedimientos e instrumentos #ara concretar las

e.igencias de calidad $ue se le harn a cada com#onente'

0os #rocedimientos #ueden ser de o%servaci!n, de #rue%a, etc'Como e&em#lo de instrumento, las listas de veriicaci!n #uede ser

mu+ eectivas, #or$ue en ellas #ueden incluirse todos los as#ectos

$ue se consideren necesarios #ara un %uen servicio + controlar si

estn #resentes o no en el caso concreto, + eventualmente el grado

en $ue se encuentran #resentes' 0a sugerencia #odr*a ser ela%orar

un instrumento #ara cada com#onente + tra%a&ar estos instrumentos

en un #roceso dinmico #or el cual las a#licaciones mismas ueran#ermitiendo reormular + o#timiar' Ae&or a-n, una ve ela%orado el

instrumento se #uede #re#arar es#eciicaciones de calidad #ara $ue

toda #ersona involucrada en el servicio conoca #or antici#ado

cules son las e.igencias de calidad $ue se #ide, tenga la

o#ortunidad de analiarlas, discutirlas + #ereccionarlas +, lo ms

im#ortante, tenga la o#ortunidad de cum#lirlas, as* como se cum#len

las es#eciicaciones en cual$uier gesti!n de la ingenier*a de la

calidad'

' 0as es#eciicaciones t)cnicas de la calidad estn estrechamente

interrelacionadas con es#eciicaciones inancieras' 0a calidad de

cual$uier #roducto tangi%le se relaciona con el cum#limiento de la

unci!n #ara la cual de%e servir, el tiem#o de duraci!n + su valor' (n

el caso de un servicio como el educacional, estas dimensiones no

son iguales, #ero #ermanece la idea de relacionar lo $ue cuesta elservicio con lo $ue el servicio es' Un su%servicio so%re#agado es la

#eor calidad $ue se #uede conseguir, #ero, un %uen servicio $ue

tenga un #recio e.cesivamente alto tam#oco es sin!nimo de mu+

%uena calidad' Calidad im#lica eiciencia + esto no se da en este

-ltimo caso'

' 0a calidad de%e ser com#aera inse#ara%le de la e$uidad'

Tradicionalmente los niveles de calidad han sido inversamente#ro#orcionales a la e$uidad' 8Ca#acitaci!n #ara todosB #uede ser, la

44


46/60

ms de las veces, sin!nimo de ca#acitaci!n de mu+ %a&a calidad,

mientras $ue los me&ores niveles de calidad tienden a lograrse en

acciones reducidas destinadas a gru#os tam%i)n reducidos +

escogidos' /lgunos documentos de C(P/0 son mu+ ilustrativos

so%re el tema 2C(P/0,


47/60

un molde a todos, les venga o no les venga' (n rigor, somos iguales

+ dierentes7 #or $u) no tratar como com-n lo $ue es igualK (sto

li%erar*a tiem#o incluso #ara hacer me&or lo #ro#io + es#ec*ico de

cada $uien' (n #ala%ras de "imon, Premio No%el de (conom*a de

mediados de los W;7 8es eiciente identiicar a las rutinas como

rutinas + tratarlas como tales + tomar decisiones s!lo en a$uello $ue

lo mereceB'


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mu+ sim#le7 en cual$uier servicio, el educacional en nuestro caso,

#odemos distinguir tres momentos7 el diseo o #laniicaci!n del

servicio, su e&ecuci!n + su calidad de uso, es decir, lo $ue $ueda

des#u)s de realiado el servicio' (n este orden de ideas, el autor

sugiere concretar el #aso III de su modelo, cuidando la calidad de

tres con&untos de caracter*sticas de calidad7

III'< Calidad del diseo'III': Calidad de conormidad con el diseo'III' Calidad de uso'

Conormidad con el diseo se reiere a la e&ecuci!n de la

ca#acitaci!n, a la o#eracionaliaci!n de lo #laniicado' Calidad de

uso alude a la utiliaci!n $ue haga el usuario de lo a#rendido'

/ continuaci!n, analiaremos %revemente cada uno de los #untos

esta%lecidos7

I# LOS USUARIOS @INALES DE LA CAPACITACIN#

(n una o%ra clsica china 2"un Tu Gu, siglo @ a' C'3, $ue se ha

#uesto de moda #ara la enseana de estrategias de mercadeo

en escuelas de negocios de varias universidades, se #lantea el

siguiente a.ioma


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Para el caso de la ca#acitaci!n, #reerimos #ersonalmente utiliar

la denominaci!n de usuarios de los servicios, #ensando tam%i)n

en la rele.i!n de 9auman e Hirumi'

(s im#ortante la alusi!n $ue hace Quran a los usuarios inales' 0aca#acitaci!n de una #ersona no se realia en unci!n de otra

#ersona' Un e&em#lo concreto7 el director regional de salud o el

director de un hos#ital no #odr*an decir $ue los uncionarios de la

instituci!n a su cargo se ca#acitan #ara )l' (n ese sentido, los

directores no son los usuarios inales, salvo $ue ellos ueren los

#artici#antes del curso'

II# La& nece&idade& de "%& u&uari%&

(stimamos $ue es siem#re recomenda%le reiterar la im#ortancia

de realiar un anlisis de necesidades antes de em#render

cual$uier acci!n de ca#acitaci!n'

De%emos #artir de lo $ue re$uieren las #ersonas + la sociedad en

su desarrollo' Por e&em#lo, #uede disearse mu+ cuidadosamente

un curso desde el #unto de vista de su #rograma, la elecci!n de

los docentes, los recursos de a#rendia&e, el a#o+o log*stica +

otros, #ero, si lo $ue las #ersonas a#renden no satisace sus

necesidades de a#rendia&e ni las necesidades de las distintas

e.#resiones del desarrollo, ser*a im#osi%le decir $ue el curso ha

tenido un %uen nivel de calidad'

Desde un #unto de vista t)cnico1#edag!gico ha+ tam%i)n

im#ortantes necesidades de los usuarios' 8Ha+ una tendenciahacia una ma+or autonom*a del estudiante + control, #or su #arte,

de la #laniicaci!n + e&ecuci!n del #roceso de a#rendia&eB

2Romisos6i,


50/60

%3 el eno$ue de la res#onsa%ilidad com#artida #ara la

#laniicaci!n de #rogramas individuales de estudio, con

contratos de a#rendia&e + 8)nasis en el control #or #arte del

alumnoB 2investigaciones de Hiemstra E "isco,


51/60

modalidad elegida 2#resencial o a distancia3, el #rograma de

estudios, el cuer#o docente, la metodolog*a, los recursos de

a#rendia&e 2inclu+endo todos los materiales escritos +

audiovisuales, o%&etos reales, simuladores, etc'3, la gesti!n

administrativa, la inraestructura + el e$ui#amiento, la

su#ervisi!n, el monitoreo + la evaluaci!n'

P%r ee$"%, cundo se considerar $ue un #lan de

ca#acitaci!n tiene un %uen nivel de calidadK, cules

de%er*an ser los contenidos de un %uen #rograma de curso +

c!mo de%er*a desarrollarse cada uno de ellosK, $u)

e.igencias haremos a los docentesK 'Cada acci!n #edag!gica tiene una estrategia inicial de

d!nde + c!mo se va a realiar' /l res#ecto, la Organiaci!n

Internacional del Tra%a&o nos llama a evitar cuatro tram#as al

#laniicar la ormaci!n de recursos humanos 2OIT,


52/60

caso de los miem%ros de instituciones #e$ueas + de

microem#resas, como asimismo de los tra%a&adores #or

cuenta #ro#ia de cual$uier ti#o + de los desem#leados,

corres#onde a los #oderes #-%licos, a los sindicatos + a

los eventuales uturos em#leadores idear soluciones $ue

aciliten la ormaci!n'

0os temas de la estrategia no se detienen a$u*' 0a otra gran

estrategia es la modalidad, la cual tiene, a su ve, sus

#ro#ias es#eciicidades' Un #rograma de ca#acitaci!n

#resencial tiene, evidentemente, elementos comunes con

uno a distancia, #ero tam%i)n ha+ dierencias' "i el#rograma es modular, la modulariaci!n tiene caracter*sticas

de calidad $ue no tenemos #or $u) e.igirle a un #rograma

no modular' /lgo similar ocurre con los #rogramas a

distancia, los materiales de autoa#rendia&e, la es#eciicidad

de los videos rente a un material escrito, etc'

No %asta con un %uen anlisis de necesidades + un %uen

#rograma' 5altan a lo menos dos #untos undamentales7 e" di&e% % $"ani+icacin e!%d%"'ica de c%- en

rea"idad, se va a llevar a eecto el #roceso de

a#rendia&e, vale decir, de c!mo + con $u) se llevar a

ca%o el #roceso enseana1a#rendia&e, +

e" di&e% de "a 'e&!in adini&!ra!i(a$ue a#o+ar el

#roceso enseana1a#rendia&e'

?ui)n har la docencia + con cul metodolog*a + recursos

de a#rendia&eK C!mo ser la gesti!n administrativa del

#roceso enseana1a#rendia&eK 0a #laniicaci!n de%er*a

incluir todos estos as#ectos + las es#eciicaciones de calidad

#ara cada uno de ellos' (sto me&orar*a el nivel del tra%a&o al

mismo tiem#o $ue lo tornar*a ms sencillo + eiciente'

(l #roceso $ue se de%e #laniicar +a no es ms un #roceso

de transmisi!n de conocimientos' "e es#era $ue los

51


53/60

#artici#antes a#rendan a ser ms, a #ensar + a hacer algo

con el #ensamiento' Aarcar esto el reem#lao del

docenteK

(s evidente $ue no' 0o $ue cam%ia es el rol, convirti)ndoseen un rol ms com#le&o + ms interesante' "er esto la

muerte deinitiva de las clases e.#ositivasK Ni tanto ni tan

#oco' Como han dicho con gracia unos autores, de%er*an ser

consideradas 8como los #uros ha%anos7 agrada%les de ve

en cuando, #ero #eligrosas en dosis altasB 2Qen6in and

Pe##er,


54/60

otros com#onentes del diseo, mientras $ue la gesti!n

t)cnico1administrativa tiene relaci!n con la cantidad, calidad

+ o#ortunidad de las condiciones de im#lementaci!n'

Aonitoreo + su#ervisi!n son a$u* dos conce#tos claves #aralograr %uenos niveles de calidad' (l monitoreo %uscar

lograr $ue lo $ue de%e hacerse se haga + la su#ervisi!n

acom#aar ormativamente el #roceso #ara detectar sus

desviaciones res#ecto al diseo 2calidad de conormidad con

el diseo3 e incluso #ara me&orar todo so%re la marcha'

III#; CARACTER6STICAS DE LA CALIDAD DE USO#

/l inal de la intervenci!n #edag!gica, el #artici#ante reci%e

lo $ue se llama un certiicado %ona ide $ue le reconoce a s*

mismo + delante de los dems un determinado logro + una

nueva ca#acidad'

Una calidad de uso signiica $ue se ha #roducido un cam%io

eectivo + #ermanente en el #artici#ante en cuanto a losines de la ca#acitaci!n, $ue #ueden ser #rinci#almente de

desarrollo #ersonal + social, ad$uisici!n de conocimientos +

me&oramiento de #rocesos de #ensamiento, ormas ms

eectivas o nuevas de actuar' (n s*ntesis, se trata de $ue

sucedan cam%ios a ra* del a#rendia&e'

C!mo reconocern el docente + el #artici#ante $ue se han

alcanado los o%&etivos de la acci!n #edag!gicaK Distintosmodelos, #rocedimientos e instrumentos de evaluaci!n

#ueden em#learse #ara estos ines' Inde#endientemente del

modelo $ue utilice, un #rinci#io undamental #arece ser el

a%ogado #or >ogue E "aunders, $ue #ara lograr %uena

calidad de%e tra%a&arse con una multi#licidad de indicadores

+ no solamente con uno' 0o mismo vale, l!gicamente, #ara

los estndares'

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No corres#onde en este tra%a&o, una descri#ci!n de

indicadores4 s!lo nos limitaremos a enatiar la im#ortancia

de esta%lecerlos, desea%lemente con los mismos

#artici#antes'

Para inaliar, conviene se#arar lo $ue es el valor de lo

a#rendido + la situaci!n la%oral del #artici#ante des#u)s $ue

ha cesado la intervenci!n' Un curso #uede ser una condici!n

necesaria #ara el acceso a un tra%a&o, la mantenci!n del

mismo, o la movilidad horiontal o vertical en el em#leo, #ero

no es condici!n suiciente' 0as varia%les macroecon!micas,

la contracci!n del sistema del em#leo, las circunstanciasregionales + locales, son algunos de los m-lti#les actores

intervinientes' In&usto ser*a, #or lo tanto, es#erar de la

educaci!n algo $ue ella no #uede dar' 0o $ue s* de%e

e.ig*rsele, + cada ve ms, es $ue des#u)s de ha%er

reci%ido un certiicado, esa #ersona #ueda desem#earse de

acuerdo a lo $ue ese certiicado com#romete ante s* mismo

los em#leadores + la comunidad en su con&unto' (sto, a la

#ostre, de%er*a inluir su%stancialmente #ara el acceso a

o#ortunidades de acceso +Fo me&oramiento la%oral'

Por -ltimo, la calidad de uso de%er*a estar inlu+endo, en lo

interno, #ara $ue el #roceso educativo le a+ude a ser ms

#ersona + a #asar de un grado de menor desarrollo a otro de

ma+or desarrollo'


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gerenciar + #ara #roundiar en el entendimiento de los #rocesos de la

#ro#ia em#resa' Uno de los temas $ue nunca de%er*a olvidarse, es $ue

atender %ien a nuestros clientes, es una de las #rinci#ales herramientas

de dierenciaci!n + una de las ormas de agregar ms valor a nuestra

em#resa'

La ca$aci!acin en &a"udre-ne una gran diversidad de #ro#!sitos,

#ro+ectos + e.#eriencias' /lgunos constitu+en #ro+ectos es#ec*icos de

ca#acitaci!n, mientras $ue otros estn enmarcados en #rogramas de

reormas de los servicios como com#onentes educacionales' "uelen

#artici#ar de ellos una am#lia variedad de actores, de destinatarios o

#artici#antes' 0a acci!n se dirige unas veces al conocimiento de temas,otras al desarrollo de ha%ilidades + otras ocasiones a la transormaci!n

de la organiaci!n de los servicios'

(.isten as#ectos so%re el diseo de "a 'e&!in adini&!ra!i(a- en e"

&er(ici% de &a"ud-$ue a-n no se consolidan #or la alta muchas veces

de ca#acidades gerenciales + esto es un #unto descuidado + $ue este

descuido siem#re #asa des#u)s una actura a%ultada'

(l nivel de e.igencia de medici!n de resultados #ara los servicios

internos, como lo es la ca#acitaci!n, es sustancialmente menor de lo

$ue lo es #ara los #rocesos #roductivos o centrales de la organiaci!n'

Resulta %astante sor#rendente, el escaso n-mero de mediciones de

resultados $ue se realian'

(.isten sustanciales dierencias entre la cantidad + la calidad de lasmediciones $ue se realian en los #rocesos terminales res#ecto de las

$ue se hacen en los #rocesos intermedios, como lo es la ca#acitaci!n'

(n la sociedad del conocimiento el recurso econ!mico %sico +a no es

el ca#ital, ni los recursos naturales, ni el tra%a&o, sino $ue es + seguir

siendo el conocimiento' (n esta sociedad el tra%a&ador del

conocimiento tendr un #a#el #rotag!nico, es ms la organiaci!n $ue

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me&or ca#acite a sus tra%a&adores lograr ma+ores + me&ores

resultados en cuanto a #roducci!n + satisacci!n del cliente'

Toda evaluaci!n es un #roceso #ara estimular o &ugar el valor, la

e.celencia, las cualidades de una #ersona' 0a evaluaci!n es un

#roceso continuo $ue comiena con el desarrollo de los o%&etivos de

ca#acitaci!n'

0a evaluaci!n del #rograma de ca#acitaci!n es undamental +a $ue es

la eta#a $ue nos %rinda la retroalimentaci!n, acerca de la eectividad

$ue tuvo o no dicho #rograma' / dems )sta retroalimentaci!n, es una

herramienta clave #ara el anlisis uturo de los #rogramas' / trav)s de

ella, muchas veces #odemos detectar nuevas necesidades de

ca#acitaci!n, errores de #rocesos, ocos de me&ora, alta de

comunicaci!n, #ro%lemas de su#ervisi!n de #ersonal, de integraci!n

del em#leado a la organiaci!n o al cargo $ue ocu#a, entre otras

cosas' 0o ideal es evaluar los #rogramas de ca#acitaci!n desde el

#rinci#io, durante, al inal + una ve ms des#u)s de $ue los

#artici#antes regresen a sus tra%a&os'

(n los -ltimos tiem#os, los #ro+ectos educacionales ligados a

#rogramas de reormas en salud han tendido a ser masivos, de gran

alcance, diversiicados + orientados a varios niveles de la gesti!n + la

atenci!n' (sto ha constituido, a la ve, su ortalea + su de%ilidad7

5ortalea, en cuanto la ca#acitaci!n ha ganado un rol central $ue tal

ve le hu%iese sido com#le&o construir desde #rocesos e.cesivamente

#untuales o locales, adems de #oder moviliar una gran cantidad de

recursos' De%ilidad, en cuanto este ti#o de #ro+ectos de salud re$uiere

de una im#ortante dosis de gesti!n administrativa del com#onente, lo

$ue muchas veces #uede ocultar u oscurecer la cuesti!n del diseo

educacional #ro#iamente dicho' 0os #ro%lemas relacionados con la

%urocracia administrativa no como gesti!n educacional + estrat)gica1,

#arecen co%rar una ma+or relevancia $ue el n-cleo del diseo

educativo'

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0os resultados de la ca#acitaci!n no se #resentan de inmediato, con

esto $uiero decir $ue no %asta con realiar una sim#le evaluaci!n de

reacci!n' (n la evaluaci!n de reacci!n $ue se realia des#u)s del

curso, suele encontrarse la satisacci!n e.#resada #or los

#artici#antes, #ero esto resulta insuiciente + surge la necesidad de

realiar una evaluaci!n #osterior en el lugar de tra%a&o #ara veriicar los

resultados de la ca#acitaci!n'

"e re$uiere de un anlisis #roundo, continuo + a largo #lao donde

analiar, a trav)s de dierentes evaluaciones, $ue lo enseado ha+a

sido realmente a#rendido + $ue esto a su ve sea im#lementado en el

#uesto de tra%a&o' (l a#rendia&e en la ca#acitaci!n signiica un cam%io

de conducta, #or lo $ue los cam%ios $ue se #roducan e

la capacitacion como estrategia de mejora en la calidad de atención-usp.docx

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