FACULTAD DE MEDICINA HUMANA

CURSO POR JURADO:

GESTIN DE LOS PROGRAMAS PREVENTIVOSLA CAPACITACION COMO ESTRATEGIA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE ATENCINJURADO EVALUADOR:

Mg.CARMEN MUNDACA LOSSIOMg. LIDIA ZAPATA PERICHEMg. VILMA VICUA DE BARDALES

Presentado por:

BR. GIOVANNA ERIKA GIRONZINI CACERES

CHIMBOTE PER - 2013INTRODUCCIN

Desde hace ms de veinticinco aos, el Programa de Desarrollo de Recursos Humanos de la Organizacin Panamericana de la Salud, decidi impulsar la educacin del personal que trabaja en los servicios de salud. En esa poca, las preocupaciones principales tenan que ver con la rpida obsolescencia de los conocimientos y habilidades que el personal obtena en las escuelas y facultades en las que se formaba y con la idoneidad de los mtodos de capacitacin.

Por ello, en un primer momento, se enfatiz en la bsqueda de la continuidad de las acciones educacionales para mantener lo que ahora se llama la competencia profesional y en el desarrollo de nuevas aproximaciones metodolgicas para facilitar el proceso educativo.

Como consecuencia de aquella propuesta de educacin continua, se fue construyendo progresivamente, con base en las experiencias de trabajo educacional desarrolladas y con la participacin de grupos de profesionales y tcnicos de Amrica Latina, la propuesta terico-metodolgica de lo que ahora se conoce como Educacin Permanente en Salud. Para contribuir a la ampliacin de la base de educadores y profesionales de salud formados en la perspectiva de la educacin permanente, el Programa de Recursos Humanos apoy y contina apoyando el desarrollo de numerosas actividades en la mayor parte de los pases de la Regin.

A diferencia de la capacitacin convencional, la educacin permanente se define desde el mbito laboral y con el protagonismo del personal de salud (y por ello se apoya mucho en la educacin de adultos) y trata de orientarse hacia objetivos de mejora de los servicios de salud (calidad, efectividad, eficiencia, equidad). A partir de una problematizacin de las prcticas sanitarias (y no slo para mejorar la disponibilidad o actualidad de la informacin o del saber tcnico) y teniendo como mediador un proceso educativo que asegura aprendizajes significativos, trata de configurar condiciones para la transformacin de las prcticas.

Las reformas del sector salud que comenzaron a principios de los noventa representaron una oportunidad importante para el desarrollo de la capacitacin del personal de los servicios de salud y una puesta a prueba de los enfoques educacionales existentes. Cuando muchos pases de la Regin iniciaron procesos de reforma de sus sistemas de salud apoyndose en proyectos de desarrollo institucional o de inversin, se presentaron tambin enormes desafos para la capacitacin; ya no se trataba de capacitar, desde las unidades centrales de los ministerios, a grupos acotados por su adscripcin a programas verticales en aspectos normativos y tcnicos de su quehacer especfico, sino de capacitar a grandes contingentes de personal para descentralizar el sistema, para asegurar nuevas prcticas en nuevos modelos de atencin, para resolver sobre la marcha por la va de la capacitacin como estrategia para resolver problemas de gestin u organizacin claves para las reformas y mejoras en la calidad de atencin en el servicio de salud.

1. LA CAPACITACIN DEL PERSONAL COMO ESTRATEGIA DE MEJORA EN LA CALIDAD DE ATENCIN. Entre las tendencias de la dcada, referidas a los aspectos organizacionales, una de las ms importantes es la relacionada al aprendizaje organizacional, desde las interpretaciones ms sencillas, referidas esencialmente al aprendizaje dentro de las organizaciones y que enfatizan el trabajo como fuente esencial del conocimiento de los propios ejecutores de las tareas, hasta las interpretaciones complejas, que visualizan a la organizacin como un sistema capaz, el mismo, de aprender, no solamente en funcin de lo que cada uno de sus integrantes pueda aprender a nivel individual, sino a travs de la incorporacin de procedimientos y tecnologas cuyo funcionamiento se asimila, ms all de la permanencia de los individuos que impulsaron su implantacin.

Creemos que enfoques vertidos constituyen una herramienta esencial a nuestra comprensin y praxis de la gestin de la capacitacin. A quienes estamos comprometidos con el proceso de reforma en el sector salud, nos sirve adems como un instrumento para promover cambios endgenos que instalen firmemente procesos para incrementar la equidad, eficiencia y calidad de la atencin de salud que recibe nuestra poblacin.

1.1 MARCO TERICO.

La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social.

El factor humano es cimiento y motor de toda institucin y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una institucin. Por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero, ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las instituciones.

Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales.

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educacin, que se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitacin que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educacin, a travs del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad institucional, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales.

Cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional deriva de lo siguiente:

Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el sentido de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin crtica que alimenta la reflexin que ilumina la accin. (Gore, E.; 1998).

Conceptualizar las organizaciones como mbitos y sujetos de aprendizaje es una nocin bsica para la labor gerencial. No es otro el imperativo de construir organizaciones inteligentes.

Aprender es aumentar la capacidad para producir los resultados que uno desea (Kofman, 2001).

Desde esta perspectiva, la creacin, asimilacin, transformacin y diseminacin de conocimiento pasa a ser una estrategia central en la vida organizacional constituyendo un esfuerzo regular y perdurable de desarrollo de capacidades, condicin necesaria para la preservacin de la competitividad.

Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en las cuentas de resultados de las empresas sino tambin en el potencial de sus miembros.

Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de diversos autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones hechos similares:

Una nueva sociedad emergente luego de la era industrial.

Basada en recursos autogenerados tales como informacin, management, capacidad de emprendimiento y aprendizaje,

Fuertemente basada en conocimientos puros y aplicados,

Con algunos rasgos tpicos tales como diversidad (en vez de uniformidad), opciones mltiples, individualismo, y

Demandando una cantidad nunca vista antes de profesionales capaces de resolver problemas complejos.

Si nos preguntramos como aprende la gente en las organizaciones podra contestarse simplemente a travs de la capacitacin. Esta respuesta sera absolutamente correcta, excepto que en realidad explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a travs de otro proceso que es el de la capacitacin del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitacin sirve, pero no exactamente cundo y cmo. A decir verdad, la cantidad de fracasos en capacitacin es muy alta: ninguna herramienta con tanto fracaso sobrevivira si hubiera algo capaz de reemplazarla.

Que es lo que entienden por el concepto de capacitacin diversos autores relacionados con el tema:

. . . es toda accin organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeo de sus tareas . . . El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. (Aquino y otros, 1997)

La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. . . Compone uno de los campos ms dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no formal. (Blake, O., 1997).

La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades (Gore, E., 1998)

El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. . . Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto plazo. (Bohlander, G. y otros; 1999).

Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto actual." (Davis, K. y otros; 1992).

"La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. . . La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores. (Siliceo; 1996).

Enciclopedia BritnicaCapacitacin: accin por la que se adquiere aptitud y habilidad para realizar algo.

InternetCapacitacin: Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Consiste en una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador. Es la preparacin terica que se les da al personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la eficiencia.

De lo anterior podramos una definicin y es la que se puede leer a continuacin:La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora.

1.2 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La verdad tenida hoy por segura, maana puede dejar de serlo Jos Jimeno Sacristn.

Vivimos en una sociedad que se mueve rpidamente, donde los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en da la nica constante es el cambio. Es por ello que el proceso de la Administracin de Recursos Humanos nunca se detiene. Ms bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.

En definitiva, la Administracin de Recursos Humanos implica el manejo del recurso ms preciado de una organizacin. Se encarga principalmente de las siguientes tareas: reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de las organizaciones.

Se observa que las organizaciones para alcanzar el xito debern ofrecer a sus clientes las mejores soluciones y la mejor atencin a travs del personal, y en este punto es en donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro de toda organizacin, pasando a ser una de las bases estratgicas claves para competir con xito.

Podemos considerar a la organizacin como conocimiento acumulado sobre cmo resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y tambin necesitan saber cmo adquirir nuevos conocimientos. Una organizacin sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente fcil); de desaprender (que es difcil); y de aprender a aprender (que es decisivo).

La planeacin de los Recursos Humanos significa un reto hoy en da dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de personal proyectados en busca de eficiencia, los cambios en la demografa y la presin en favor de proteger tanto a los empleados como al ambiente.

Las polticas y prcticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones que sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente, comprometer a los empleados y manejar el cambio.

Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones por parte de las organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratgicas. Debido a eso muchas de estas reacciones implican recursos humanos, esto quiere decir que la Administracin de Recursos Humanos est sintiendo la presin. Desempea un papel sumamente importante en toda organizacin para enfrentar los siguientes desafos, que son imprescindibles tener en cuenta para competir en el siglo XXI:

LA GLOBALIZACIN.

Globalizacin: Tendencia a la apertura de mercados para el comercio y la inversin internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global.

A la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, tambin representa un salto cuntico en la complejidad de la Administracin de Recursos Humanos.

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como disear programas de capacitacin y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensin sobre culturas y prcticas empresariales extranjeras.

INCORPORACIN DE NUEVA TECNOLOGA.

Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que podemos seguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes, etc. conjuran nuevos mundos de accin empresarial. (En la vida diaria puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de reservaciones en lneas areas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo). La introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta transformacin se denomina cambio de mano de obra no calificada a mano de obra calificada.

La tecnologa est cambiando a la Administracin de Recursos Humanos, al modificar los mtodos de recoleccin de informacin, acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar el proceso de comunicacin interna y externa.La administracin debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar el cambio en las relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnologa, a travs de la definicin de puestos, la capacitacin, el rediseo de puestos y los sistemas de recompensas.

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.

Una organizacin no puede limitarse a mantener el statu quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pas con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar, debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida aplicacin.

Para administrar el cambio, los ejecutivos y los gerentes deben prever el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas claras de desempeo y desarrollar la capacidad de ejecucin.

DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO.

El xito depende cada vez ms de la capacidad de la organizacin para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo de la organizacin.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin complementan estas prcticas de definicin de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempean un papel importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la organizacin.

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro.

RESPUESTA AL MERCADO.

Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Estos estndares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. La administracin de calidad total (TQM) y la reingeniera de procesos son slo dos de los mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos.

En cuanto a la Administracin de Calidad Total se puede afirmar que las tcnicas ms importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de Recursos Humanos: motivacin de personal, cambio en la cultura corporativa y educacin de los empleados, en conclusin las personas constituyen la base de la calidad.

Las cuestiones de la Administracin del Persona tambin son bsicas para tomar decisiones relacionadas con la reingeniera, ya que esta requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo debe interactuar la tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones complejas.

HACER CENTRO EN LAS CAPACIDADES.

Las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar ADN de la competitividad, para dar sustento a integrar las capacidades individuales.

Las capacidades pueden ser hard (tecnologas, etc.) o soft (capacidad de la organizacin, etc.), estas ltimas son ms difciles de crear y copiar. Las organizaciones estn trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:

Creacin de capacidades de confianza.

Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las ideas circulen por toda la organizacin.

Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante.

El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin.

El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin. La Administracin de Recursos Humanos desempea un papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafos mencionados.

1.2 POR QU CAPACITAR? En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin Peter Drucker.

Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las organizaciones se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas ms eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.

Las personas son esenciales para la organizacin y ahora ms que nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una organizacin puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.

Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitacin son: incorporacin de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la organizacin.

1.3CAPACITACIN DEL PERSONAL QUE SE ENCUENTRA EN CONTACTO CON EL CLIENTE.

En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar como personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al resto del personal que interacta con los clientes de una organizacin.

De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organizacin que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi anlisis.

Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas: polticas y prcticas de la organizacin, tcnicas de venta, conocimiento del producto, caractersticas de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes.

De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin no es solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones.

En bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesora y de escucha, as como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Adems, los programas de capacitacin hacen hincapi en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes.

1.4CMO SE MANEJAN LOS RECURSOS HUMANOS?

Segn una investigacin realizada por la consultora Deloitte&Touche para examinar las polticas y prcticas de Recursos Humanos que desarrollan las grandes empresas, la capacitacin aparece como la actividad a la que se destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los directivos entrevistados sealo que el mayor reto es alinear la poltica del rea con la estrategia global de la organizacin.

Casi la mitad de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los programas de capacitacin suelen ser los primeros en padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le asigna a la actividad.

Se observa que muchas organizaciones cuando se encuentran en crisis, optan por deshacerse de todos sus proyectos de capacitacin, cursos de atencin y servicio al cliente y dems herramientas educativas y motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el momento cuando ms se hacen necesarias.

En muchas organizaciones es comn or el viejo adagio ...cuando las cosas se ponen mal lo primero en salir es la capacitacin. De esta forma lo nico que estn haciendo es empeorar su situacin.

1.5 QU ES EVALUAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN?POR QU HACERLO?

Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin.

Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto. (Pain, 1993).

La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos, instructores.

Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin.

Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin.Entregar un informe de resultados sobre el servicio.

Planear la capacitacin futura.

Definir las competencias adquiridas por los participantes.

Saber si el curso logr los objetivos.

Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin.

Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?:

Entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que est pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad.

1.6 DIFERENTES MODELOS DE EVALUACIN.

Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son:

El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante.

El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor.

El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos.

La limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos.

El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin.

1.7 EL PROCESO DE SISTEMAS DE CAPACITACIN.

Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases:

1.Evaluacin de necesidades2.Diseo de programas3.Instrumentacin4.Evaluacin

1.7.1 FASE 1: DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIN.

La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:

1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto.

3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos.

La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin.

Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.

Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori).

Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados.

Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas.

1.7.2 FASE 2: DISEO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.

La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:

QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear?Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin.

Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitacinDeseo y motivacin de la personaPrincipios de aprendizajeCaractersticas de los Instructores.

OBJETIVOS DE CAPACITACIN:

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito.

DISPOSICIN Y MOTIVACIN DE LA PERSONA:

Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva.

El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.

Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

1.Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo2.Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

CARACTERSTICAS DE LOS INSTRUCTORES.

El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse.

Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.

1.7.3 FASE 3: IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIN.

Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador.

En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo.

A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin:

La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin.

La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases.

Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste.

Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar.

Cabe destacar, a su vez, que cada da est adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.

1.7.4 FASE 4: EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN.

La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada?

La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales:

1.Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.2.Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta qu punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin.

1.8LAS ETAPAS DE EVALUACIN DE UN PROCESO DE CAPACITACIN:

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin.

Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Normas de EvaluacinExamen anterior al cursoEmpleadoscapacitados

Examen posterior al cursoTransferencia al puestoSeguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:

Reacciones: Gust el programa a los participantes?Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes?Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa?Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa?ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo - beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

1.8.1 NIVEL 1. REACCIN:

Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:

1.Determinar qu informacin se desea. 2.Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso previo. 3.Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos. 4.Dichas hojas deben ser annimas. 5.Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja.

Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin fcil de hacer.

1.8.2 NIVEL 2. APRENDIZAJE:

Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades.

Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas.

Esta evaluacin es mucho ms difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin.

La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, test, pruebas de desempeo, simulaciones, etc.

1.8.3 NIVEL 3. COMPORTAMIENTO:

Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:

Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

Presentar elementos idnticosEnfocarse en los principios generalesEstablecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto.

Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio.

Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores.

Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado.

1.8.4 NIVEL 4. RESULTADOS:

La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.

A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica.

En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:

PlanearHacerComprobarActuar

1.8.5 NIVEL 5. RETORNO DE LA INVERSIN:

El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin.

Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.

Dos de las frmulas que se utilizan son:

La Relacin Beneficio / Coste (RBC).RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo

y el ROI:

ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativoBeneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa:

a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin. b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relacin con las expectativas.c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

1.9 LA EVALUACIN ES IMPORTANTE REALIZARLA EN TRES NIVELES:

1) Evaluacin a nivel Institucional

La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:

a)Aumento de la eficacia organizacional.b)Mejoramiento de la imagen de la Institucin.c)Mejoramiento del clima organizacional.d)Mejores relaciones entre Institucin y empleadoe)Facilidad en los cambios y en la innovacin.f)Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos.

El entrenamiento debe proporcionar resultados como:

a)Reduccin de la rotacin del personal.b)Reduccin del ausentismo.c)Aumento de la eficiencia individual de los empleados.d)Aumento de las habilidades de las personas.e)Elevacin del conocimiento de las personas.f)Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones

A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:

a)Aumento de la productividad.b)Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.c)Reduccin del ciclo de la produccin.d)Reduccin del tiempo de entrenamientoe)Reduccin del ndice de accidentes.f)Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

2. EVALUACIN DEL IMPACTO DE LA CAPACITACIN.

La evaluacin del impacto de la capacitacin consiste en comparar los costos totales de una accin de capacitacin con los beneficios que ste le reporta a la institucin. Este anlisis que no debe ser confundido con la evaluacin del aprendizaje, mencionado anteriormente, le sirve a la empresa o institucin para determinar si vali la pena invertir en capacitacin y juzgar si vale la pena seguir hacindolo.

Con todo lo importante que puede ser la evaluacin de impacto, a menudo las organizaciones descuidan hacer esta clase de anlisis, en parte, porque consideran que los costos de una accin de capacitacin son costos hundidos(es la actitud de que no sirve llorar sobre leche derramada) y, tambin, por desconocimiento de las tcnicas apropiadas para hacerlo.

Los mismos supervisores de lnea que detectaron las necesidades y formaron las propuestas de capacitacin, son las personas ms indicadas para llevar a cabo las evaluaciones de impacto, con la asesora del encargado de capacitacin, salvo que exista algn riesgo de conflicto de intereses, en cuyo caso es preferible encomendar la tarea a una autoridad superior dentro de la organizacin.

En cuanto al momento propicio para poner en prctica la evaluacin de impacto, no existen frmulas nicas, aunque se recomienda esperar un plazo razonable para que maduren los efectos esperados de la capacitacin. En este sentido, por lo general un ao es un lapso adecuado, de manera que las actividades evaluativas podran efectuarse, por ejemplo, a mediados de cada ao con referencia a las acciones de capacitacin del ao anterior.

Los costos de la capacitacin. Para fines de la evaluacin de impacto, es preciso tomar en cuenta los costos totales de las acciones de capacitacin, los cuales incluyen no slo los costos directos de impartir la capacitacin, que ya fueron analizados anteriormente, sino tambin una serie de costos adicionales que se derivan de la ejecucin de una accin de capacitacin. Entre estos, los ms frecuentes e importantes suelen ser:

i) el costo de diseo de la accin de capacitacin; ii) el costo de entrenamiento del personal docente; iii) los gastos de administracin y costos indirectos asignados a la accin de capacitacin; iv) los gastos de difusin y promocin; v) los costos de servicios complementarios brindados a los participantes y docentes, como transporte, alimentacin, alojamiento, seguros, etc.; y, vi) el costo del tiempo de trabajo sacrificado por los participantes y docentes.

Los beneficios de la capacitacin. Por lo general, los beneficios de la capacitacin para una institucin tienen que ver con la reduccin de los costos operacionales, a partir de una mejor utilizacin de los recursos. Tales beneficios pueden estimarse comparando la situacin que existe (o podra existir, en el caso de las acciones de capacitacin preventivas) sin la capacitacin, por una parte, con la situacin que existe despus de la capacitacin, por otra. Al hacer esta comparacin, hay que tener especial cuidado de eliminar posibles efectos de otros factores. Por ejemplo, un aumento en el nmero de placas radiogrficas de un hospital puede deberse al uso de nuevas tecnologas de procesamiento de las placas, ms que a la capacitacin del personal.

Algunos de los beneficios de la capacitacin son tangibles, en el sentido de que pueden ser medidos y valorizados con razonable exactitud y relativa facilidad. Estos tienen que ver con economas en el uso de recursos tales como el personal; los recursos materiales y los servicios; y, los equipos y las instalaciones. A ttulo ilustrativo, se presenta una lista de posibilidades de reduccin de costos en cada una de estas reas, gracias a la capacitacin del personal.

a) Economas relacionadas con los recursos humanos:

menor tiempo de adaptacin a un nuevo trabajo, reduccin de los costos de contratacin de personal, menor rotacin del personal, menos necesidad de supervisin, disminucin de accidentes y enfermedades en el trabajo (o menor costo de seguros por accidentes y enfermedades), disminucin del ausentismo por accidentes y enfermedades, aumento del rendimiento (reduccin del tiempo de trabajo requerido por unidad de producto). menores necesidades de asesora externa.

b) Economas relacionadas con los recursos materiales y servicios:

reduccin de los desperdicios de insumos, reduccin de la tasa de errores en los exmenes de laboratorio en los controles de calidad, reduccin del consumo de energa por unidad de producto.

c) Economas relacionadas con el uso de equipos e instalaciones:

reduccin del tiempo ocioso de los equipos e instalaciones por concepto de fallas y ajustes, mayor vida til de los bienes de produccin (menores costos de depreciacin) mejor aprovechamiento del espacio.

Adems de los anteriores, la capacitacin puede contribuir a lograr mejoras intangibles en la organizacin, las que deben ser evaluadas de manera ms bien subjetiva. Entre stas, las principales estn relacionadas con el clima organizacional; las comunicaciones; la satisfaccin y la motivacin del personal; la imagen de la institucin; la creatividad del personal; y, la proteccin del medio ambiente.

3. CALIDAD DE LAS CAPACITACIONES.

As como hay una calidad de la salud, tambin hay una calidad de la capacitacin. Esta distincin es conceptualmente obvia, pero, en la prctica, ms de una vez tiende a pensarse que la capacitacin para mejorar la calidad de la salud es automticamente de buena calidad, descuidndose, entonces, los aspectos propios de la capacitacin.

Existe la sospecha - opinaba Ronald Barnett - que la calidad se ha convertido en una palabra de aprobacin, como hurra (Barnett, 1992).

Para no quedarnos slo en el discurso de la calidad, en este trabajo trataremos de presentar algunas definiciones y caractersticas que consideramos ms relevantes para lograr buenos niveles de calidad, y terminaremos con algunas consideraciones prcticas siguiendo un modelo que Joseph Juran plantea para la calidad de un servicio, que en nuestro caso es educacional.

3.1 A MODO DE DEFINICIONES.

Los trabajos de la ingeniera de la calidad pueden ser muy tiles en la educacin, entendiendo que deben tratarse adaptativamente a la especificidad de esta ltima.

Con esta disposicin nos acercaremos a los que son seguramente los dos autores ms reconocidos en la literatura sobre la calidad, W.E. Deming y Joseph Juran. Deming ha sido, como bien se sabe, el creador de la gestin de la calidad total, mientras que Juran ha trabajado en los Estados Unidos, siendo autor de los famossimos manuales y textos que han formado ya a generaciones.

A partir de la Gestin de la Calidad Total (the Total Quality Management, TQM), impulsada por W.E. Deming y K. Ishikawa, Roger Kaufman y otros autores han propuesto la Gestin de la Calidad Total Plus (GCTP). La reflexin es simple y contundente: en las empresas comerciales el trabajo de la calidad es para satisfacer las necesidades del cliente. Ms an, como el cliente tiene siempre la razn, se satisfacen las necesidades y a veces se satisfacen tambin los caprichos del cliente. Dos interrogantes para un servicio educacional: estamos trabajando para clientes? y estamos trabajando para satisfacer caprichos? Los autores prefieren reconocer usuarios y buscan avanzar ms all de un usuario satisfecho, aadiendo tres dimensiones:

Una dimensin tica, Una dimensin social y Una dimensin ambiental.

En palabras de ellos, un usuario satisfecho es un usuario que es bien servido, tica, social y ambientalmente por el servicio o la institucin educativa (Kaufman & Hirumi,1992). As, la gestin de calidad total plus tiene un proceso extendido que vincular esta visin ideal con las prcticas convencionales de gestin de la calidad total. La idea de adaptar la calidad total a servicios como educacin o salud parece de bastante potencialidad, sobre todo si pensamos en las diferencias existentes entre estos servicios con el quehacer de las empresas productoras de bienes tangibles e incluso con las productoras de otros tipos de servicios.

Joseph Juran define la calidad de un servicio (puede ser educativo o de otro tipo) como la extensin en la cual el servicio satisface las necesidades del usuario (Juran, 1987) y propone tres pasos para operacionalizar esta definicin:

I. Identificar a los usuarios finales.II. Identificar las necesidades de los usuarios finales.III. Traducir las necesidades del usuario en trminos de caractersticas de calidad.

En la ltima parte de este trabajo volveremos a este autor para utilizar su modelo en el campo de las aplicaciones prcticas.

3.2 ALGUNAS IDEAS BSICAS SOBRE LA CALIDAD.

1. La calidad tiene niveles o grados. No es una variable binaria que slo acepta presencia o ausencia. Siempre hay algn nivel de calidad, que puede ser, por cierto, muy malo. El desafo est en poder identificar los niveles mnimos de calidad aceptable, llegar a ellos y trabajar desde ellos procesos de mejoramiento continuo.

2. La calidad es histrica y circunstancial, como lo son tambin sus indicadores y estndares. Si no fuera as, siempre tendran mejor calidad las acciones de capacitacin que contaran con ms recursos y que se desarrollaran en lugares con ms ventajas. El punto importante es que cada accin debera disearse y realizarse exigindole el mximo a su propia realidad.

3. Podemos distinguir exigencias universales de calidad y exigencias especficas. Las exigencias universales se refieren a los elementos que debe tener en comn todo componente de una capacitacin que aspire a un buen nivel de calidad.

Por ejemplo, la solvencia profesional de el o los docente(s), la decisin adecuada y oportuna de la estrategia general a seguir para la capacitacin, los requerimientos que debe cumplir una buena gestin administrativa, etc.

Las exigencias especficas corresponden a requerimientos de calidad dados por las circunstancias reales de la accin pedaggica, su modalidad, las ventajas o restricciones que presenta. Por ejemplo, no se le puede pedir lo mismo en trminos de infraestructura y equipamiento a una accin en Lima y a otra en algn punto apartado de la selva. Sin embargo, esta ltima accin podra ser de mejor calidad que la de Lima, siempre que cumpla con las exigencias de calidad que se le haya hecho anticipadamente, conforme a sus limitaciones materiales. No obstante, a pesar de que la calidad y, por lo tanto, sus indicadores y estndares, tienen un carcter histrico y circunstancial, existe un lmite inferior que fija la aceptabilidad de sus niveles. En otras palabras, no estimamos justo calificar como acciones de buena calidad a una accin slo porque se haya desarrollado en medio de las ms grandes dificultades; an en tales condiciones puede haber una planificacin ms tcnica que otra, profesionales mejor o peor preparados, usos ms o menos eficientes de los escassimos recursos disponibles. Esta idea de un lmite inferior es importante sobre todo respecto a la responsabilidad social que enfrentamos para dar cuenta del servicio al gobierno y a la ciudadana.

4. El trabajo de la calidad es un trabajo endgeno y de autorregulacin. La calidad no se impone desde afuera ni basta que el jefe est empeado en ella (Senge, 1990).

Es una tarea de todo el equipo de trabajo, entendiendo que la contribucin de cada persona es importante para el logro de los resultados. Se trata de crear y/o desarrollar una cultura de la calidad, en la que en cada acto cotidiano se procure un buen nivel de calidad, aplicando mecanismos autorregulatorios que privilegien la crtica constructiva, la autosuperacin y el gusto por el trabajo bien hecho.

5. El equipo responsable de la capacitacin puede realizar muchas acciones prcticas para lograr buena calidad. Una accin bastante til consiste en identificar los componentes de la accin pedaggica y establecer procedimientos e instrumentos para concretar las exigencias de calidad que se le harn a cada componente.

Los procedimientos pueden ser de observacin, de prueba, etc. Como ejemplo de instrumento, las listas de verificacin puede ser muy efectivas, porque en ellas pueden incluirse todos los aspectos que se consideren necesarios para un buen servicio y controlar si estn presentes o no en el caso concreto, y eventualmente el grado en que se encuentran presentes. La sugerencia podra ser elaborar un instrumento para cada componente y trabajar estos instrumentos en un proceso dinmico por el cual las aplicaciones mismas fueran permitiendo reformular y optimizar. Mejor an, una vez elaborado el instrumento se puede preparar especificaciones de calidad para que toda persona involucrada en el servicio conozca por anticipado cules son las exigencias de calidad que se pide, tenga la oportunidad de analizarlas, discutirlas y perfeccionarlas y, lo ms importante, tenga la oportunidad de cumplirlas, as como se cumplen las especificaciones en cualquier gestin de la ingeniera de la calidad.

6. Las especificaciones tcnicas de la calidad estn estrechamente interrelacionadas con especificaciones financieras. La calidad de cualquier producto tangible se relaciona con el cumplimiento de la funcin para la cual debe servir, el tiempo de duracin y su valor. En el caso de un servicio como el educacional, estas dimensiones no son iguales, pero permanece la idea de relacionar lo que cuesta el servicio con lo que el servicio es. Un subservicio sobrepagado es la peor calidad que se puede conseguir, pero, un buen servicio que tenga un precio excesivamente alto tampoco es sinnimo de muy buena calidad. Calidad implica eficiencia y esto no se da en este ltimo caso.

7. La calidad debe ser compaera inseparable de la equidad. Tradicionalmente los niveles de calidad han sido inversamente proporcionales a la equidad. Capacitacin para todos puede ser, la ms de las veces, sinnimo de capacitacin de muy baja calidad, mientras que los mejores niveles de calidad tienden a lograrse en acciones reducidas destinadas a grupos tambin reducidos y escogidos. Algunos documentos de CEPAL son muy ilustrativos sobre el tema (CEPAL, 1992).

La calidad se juega hoy frente a la equidad. Se puede seleccionar, por ejemplo, a los trabajadores de mayor aptitud para el aprendizaje y lograr con ellos excelentes niveles de calificaciones (un indicador tradicional de calidad). Qu pasa si ampliamos el grupo a otros trabajadores? Es fcil lograr buenos niveles de calidad si nos refugiamos en los Abraham Lincoln del sistema (Lincoln estudiaba con los mayores sacrificios y aprenda incluso a pesar de lo deficiente que fuere el sistema). La capacitacin de buena calidad se comprueba en otra arena, en los casos no fciles, en la capacidad de enfrentar las limitaciones y superarlas, en la creatividad para identificar y resolver los problemas.

8. La externalizacin o tercerizacin de servicios pone actualmente un requerimiento externo muy urgente al trabajo de la calidad. En este marco, el establecimiento de especificaciones de calidad es una manera prctica de concretar la responsabilidad reguladora del Ministerio de Salud, en los aspectos tcnicos y financieros de la capacitacin.

9. Una cultura de la calidad implica una cultura de la informacin, de la estandarizacin y de la evaluacin permanente. Dentro de la obviedad de esta aseveracin, estimamos oportuno destacar la idea de estandarizacin. Tal vez una de las mayores ventajas de trabajar en el marco de la calidad consiste en la idea de avanzar crecientemente hacia estandarizar lo que es comn y concentrarse en tratar como diferente slo aquello que lo es. Por qu inventar, por ejemplo, un nuevo formato, si ya el nivel central o alguna regin o subregin ha creado alguno? Lo eficiente sera ms bien aportar para mejorar lo existente y no partir creando todo de nuevo. Por otra parte, estandarizar no significa uniformar. No se trata de imponerle un molde a todos, les venga o no les venga. En rigor, somos iguales y diferentes: por qu no tratar como comn lo que es igual? Esto liberara tiempo incluso para hacer mejor lo propio y especfico de cada quien. En palabras de Simon, Premio Nobel de Economa de mediados de los 70: es eficiente identificar a las rutinas como rutinas y tratarlas como tales y tomar decisiones slo en aquello que lo merece.

10. Trabajar por la calidad de la capacitacin debera ser, en primer lugar, una fuente de satisfaccin para la propia Unidad de capacitacin y sus responsables.

Alexander Astin opina que una organizacin de buena calidad es aquella que desarrolla los talentos de su organizacin y de los estudiantes hasta su mximo potencial (Astin, 1991). En talentos se incluyen el desarrollo personal y el desarrollo de competencias. Triste sera que se hiciera mucho por la calidad en otros mbitos y no por la calidad en la propia casa.

3.3 DESDE LA TEORA A LA PRCTICA.

Para abordar la prctica de la calidad, retomaremos la definicin dada por Joseph Juran a lo que es la calidad de un servicio (educacional, en nuestro caso) y procuraremos aludir a aspectos de la calidad relacionados con cada uno de ellos.

Reiterando a Juran diremos que la calidad de un servicio es la extensin en la cual el servicio satisface las necesidades del usuario. Recordaremos tambin que el autor propone tres pasos para operacionalizar esta definicin:

I. Identificar a los usuarios finales.II. Identificar las necesidades de los usuarios finales.III. Traducir las necesidades del usuario en trminos de caractersticas de calidad.

Cules caractersticas de calidad?

Quizs el mayor mrito de Juran resida en que nos invita a abrir la caja negra de las caractersticas de calidad en torno a una reflexin muy simple: en cualquier servicio, el educacional en nuestro caso, podemos distinguir tres momentos: el diseo o planificacin del servicio, su ejecucin y su calidad de uso, es decir, lo que queda despus de realizado el servicio. En este orden de ideas, el autor sugiere concretar el paso III de su modelo, cuidando la calidad de tres conjuntos de caractersticas de calidad:

III.1 Calidad del diseo.III.2 Calidad de conformidad con el diseo.III.3 Calidad de uso.

Conformidad con el diseo se refiere a la ejecucin de la capacitacin, a la operacionalizacin de lo planificado. Calidad de uso alude a la utilizacin que haga el usuario de lo aprendido.

A continuacin, analizaremos brevemente cada uno de los puntos establecidos:

I. LOS USUARIOS FINALES DE LA CAPACITACIN.

En una obra clsica china (Sun Tzu Wu, siglo V a. C.), que se ha puesto de moda para la enseanza de estrategias de mercadeo en escuelas de negocios de varias universidades, se plantea el siguiente axioma: Conoce al enemigo y concete a ti mismo y podrs luchar cien batallas sin peligro de derrota.

En el trabajo de la calidad es fundamental conocer al usuario, pero el sentido tiene una gran diferencia con el texto sealado: ya que el usuario no es nuestro enemigo, sino que es la persona o el grupo de personas para quines y con quines vamos a concretar un servicio educacional.

Trabajar la calidad, dicen muchsimos autores, es centrarse en las necesidades de las personas y tratar de satisfacerlas. Es por ello, que la reflexin sobre la calidad de la capacitacin debe iniciarse reflexionando sobre aquellos que se capacitan. Las palabras cliente, usuario o audiencia estn siendo usadas en el ambiente educacional.

Para el caso de la capacitacin, preferimos personalmente utilizar la denominacin de usuarios de los servicios, pensando tambin en la reflexin de Kaufman e Hirumi.

Es importante la alusin que hace Juran a los usuarios finales. La capacitacin de una persona no se realiza en funcin de otra persona. Un ejemplo concreto: el director regional de salud o el director de un hospital no podran decir que los funcionarios de la institucin a su cargo se capacitan para l. En ese sentido, los directores no son los usuarios finales, salvo que ellos fueren los participantes del curso.

II. Las necesidades de los usuarios

Estimamos que es siempre recomendable reiterar la importancia de realizar un anlisis de necesidades antes de emprender cualquier accin de capacitacin.

Debemos partir de lo que requieren las personas y la sociedad en su desarrollo. Por ejemplo, puede disearse muy cuidadosamente un curso desde el punto de vista de su programa, la eleccin de los docentes, los recursos de aprendizaje, el apoyo logstica y otros, pero, si lo que las personas aprenden no satisface sus necesidades de aprendizaje ni las necesidades de las distintas expresiones del desarrollo, sera imposible decir que el curso ha tenido un buen nivel de calidad.

Desde un punto de vista tcnico-pedaggico hay tambin importantes necesidades de los usuarios. Hay una tendencia hacia una mayor autonoma del estudiante y control, por su parte, de la planificacin y ejecucin del proceso de aprendizaje (Romiszowski, 1993). El autor sintetiza, en base al anlisis de investigaciones, tres formas distintas en las cuales se puede ver concretada esta tendencia:

a) el enfoque del aprendizaje basado en los recursos, en el cual el profesor tiene el papel de administrador de recursos de aprendizaje.

b) el enfoque de la responsabilidad compartida para la planificacin de programas individuales de estudio, con contratos de aprendizaje y nfasis en el control por parte del alumno (investigaciones de Hiemstra & Sisco, 1990).

c) el enfoque de dar poder al alumno a travs de concentrarse en el desarrollo de habilidades de aprendizaje y estrategias cognitivas por medio de tcnicas tales como los mapas conceptuales.

Esta necesidad de autonoma ha estado siempre presente en el ser humano, pero es muy reciente su expresin como demanda. Sera impensable una capacitacin de buena calidad que no logre satisfacer este tipo de necesidad.

III. LAS CARACTERSTICAS DE CALIDAD.

III.1 Caractersticas de calidad del diseo o planificacin de la capacitacin.

El diseo de la capacitacin es un proceso complejo, con mltiples elementos a cuidar para poder lograr buenos niveles de calidad.

Es casi un lugar comn afirmar que el diseo debe ser integral, partiendo desde el contexto, las necesidades y las competencias hasta la evaluacin final, con procedimientos e instrumentos establecidos para el proceso de aprendizaje. Conviene, sin embargo, entrar al interior de este ciclo. En una revisin rpida de los elementos fundamentales del diseo se pueden nombrar, a nivel inicial general, el anlisis del contexto y de las necesidades y la traduccin e interpretacin de los resultados de estos anlisis en un plan de capacitacin. A un nivel ya especfico dentro del plan, para cada accin pedaggica (curso, seminario, taller, etc.) deberamos considerar componentes tales como la modalidad elegida (presencial o a distancia), el programa de estudios, el cuerpo docente, la metodologa, los recursos de aprendizaje (incluyendo todos los materiales escritos y audiovisuales, objetos reales, simuladores, etc.), la gestin administrativa, la infraestructura y el equipamiento, la supervisin, el monitoreo y la evaluacin.

Por ejemplo, cundo se considerar que un plan de capacitacin tiene un buen nivel de calidad?, cules deberan ser los contenidos de un buen programa de curso y cmo debera desarrollarse cada uno de ellos?, qu exigencias haremos a los docentes? .

Cada accin pedaggica tiene una estrategia inicial de dnde y cmo se va a realizar. Al respecto, la Organizacin Internacional del Trabajo nos llama a evitar cuatro trampas al planificar la formacin de recursos humanos (OIT, 1992):

a) Confiar nicamente en la educacin institucionalizada y no considerar las potencialidades de combinar acciones en el terreno, con las empresas, observacin del trabajo de los compaeros, etc.

b) Confiar solamente en la formacin en el terreno y a travs de vas no formales. Existe el peligro evidente de preparar a un trabajador para un tipo de institucin y de produccin, dejndolo encasillado frente a un futuro desempleo e incluso a un cambio tecnolgico dentro de la institucin.

c) Preparar exclusivamente en aspectos tcnicos especficos y no dar formacin general. Los trabajadores requieren tambin calificaciones intangibles tales como personalidad, adaptabilidad, independencia, responsabilidad y facilidad de comunicacin.

d) Formar exclusivamente para las instituciones grandes y medianas. La formacin es un derecho de todos. En el caso de los miembros de instituciones pequeas y de microempresas, como asimismo de los trabajadores por cuenta propia de cualquier tipo y de los desempleados, corresponde a los poderes pblicos, a los sindicatos y a los eventuales futuros empleadores idear soluciones que faciliten la formacin.

Los temas de la estrategia no se detienen aqu. La otra gran estrategia es la modalidad, la cual tiene, a su vez, sus propias especificidades. Un programa de capacitacin presencial tiene, evidentemente, elementos comunes con uno a distancia, pero tambin hay diferencias. Si el programa es modular, la modularizacin tiene caractersticas de calidad que no tenemos por qu exigirle a un programa no modular. Algo similar ocurre con los programas a distancia, los materiales de autoaprendizaje, la especificidad de los videos frente a un material escrito, etc.

No basta con un buen anlisis de necesidades y un buen programa. Faltan a lo menos dos puntos fundamentales: el diseo o planificacin metodolgica de cmo, en realidad, se va a llevar a efecto el proceso de aprendizaje, vale decir, de cmo y con qu se llevar a cabo el proceso enseanza-aprendizaje, y

el diseo de la gestin administrativa que apoyar el proceso enseanza-aprendizaje.

Quin har la docencia y con cul metodologa y recursos de aprendizaje? Cmo ser la gestin administrativa del proceso enseanza-aprendizaje? La planificacin debera incluir todos estos aspectos y las especificaciones de calidad para cada uno de ellos. Esto mejorara el nivel del trabajo al mismo tiempo que lo tornara ms sencillo y eficiente.

El proceso que se debe planificar ya no es ms un proceso de transmisin de conocimientos. Se espera que los participantes aprendan a ser ms, a pensar y a hacer algo con el pensamiento. Marcar esto el reemplazo del docente?

Es evidente que no. Lo que cambia es el rol, convirtindose en un rol ms complejo y ms interesante. Ser esto la muerte definitiva de las clases expositivas? Ni tanto ni tan poco. Como han dicho con gracia unos autores, deberan ser consideradas como los puros habanos: agradables de vez en cuando, pero peligrosas en dosis altas (Jenkin and Pepper, 1987).

Un diseo de buena calidad tiene que ver tambin con el sistema de apoyo para la aplicacin del programa. Este sistema pueden ser los textos para los docentes y para los estudiantes, las guas de aprendizaje, los materiales bibliogrficos de consulta, los medios audiovisuales, los simuladores, el computador. La indicacin actual es tratar de que todo el diseo sea un diseo inconcluso susceptible de ser consultado y ajustado con los participantes.

.III.2 CARACTERSTICAS DE CALIDAD DE LA EJECUCIN DEL DISEO.

En el modelo de Juran, la calidad de ejecucin del diseo se denomina calidad de conformidad con el diseo. En nuestro caso, preferimos el ttulo que hemos dado a esta seccin, para ser consecuentes con una expresin de uso ms corriente.

El diseo de la capacitacin debe ser puesto en prctica. Esta puesta en prctica necesita, como ya se ha sealado, una gestin pedaggica y una gestin tcnico-administrativa.

Ambos tipos de gestin se complementan y potencian, requirindose un buen nivel de coherencia entre ellas. La gestin pedaggica implica el cumplimiento del programa y otros componentes del diseo, mientras que la gestin tcnico-administrativa tiene relacin con la cantidad, calidad y oportunidad de las condiciones de implementacin.

Monitoreo y supervisin son aqu dos conceptos claves para lograr buenos niveles de calidad. El monitoreo buscar lograr que lo que debe hacerse se haga y la supervisin acompaar formativamente el proceso para detectar sus desviaciones respecto al diseo (calidad de conformidad con el diseo) e incluso para mejorar todo sobre la marcha.

III.3 CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD DE USO.

Al final de la intervencin pedaggica, el participante recibe lo que se llama un certificado bona fide que le reconoce a s mismo y delante de los dems un determinado logro y una nueva capacidad.

Una calidad de uso significa que se ha producido un cambio efectivo y permanente en el participante en cuanto a los fines de la capacitacin, que pueden ser principalmente de desarrollo personal y social, adquisicin de conocimientos y mejoramiento de procesos de pensamiento, formas ms efectivas o nuevas de actuar. En sntesis, se trata de que sucedan cambios a raz del aprendizaje.

Cmo reconocern el docente y el participante que se han alcanzado los objetivos de la accin pedaggica? Distintos modelos, procedimientos e instrumentos de evaluacin pueden emplearse para estos fines. Independientemente del modelo que utilice, un principio fundamental parece ser el abogado por Bogue & Saunders, que para lograr buena calidad debe trabajarse con una multiplicidad de indicadores y no solamente con uno. Lo mismo vale, lgicamente, para los estndares.

No corresponde en este trabajo, una descripcin de indicadores; slo nos limitaremos a enfatizar la importancia de establecerlos, deseablemente con los mismos participantes.

Para finalizar, conviene separar lo que es el valor de lo aprendido y la situacin laboral del participante despus que ha cesado la intervencin. Un curso puede ser una condicin necesaria para el acceso a un trabajo, la mantencin del mismo, o la movilidad horizontal o vertical en el empleo, pero no es condicin suficiente. Las variables macroeconmicas, la contraccin del sistema del empleo, las circunstancias regionales y locales, son algunos de los mltiples factores intervinientes. Injusto sera, por lo tanto, esperar de la educacin algo que ella no puede dar. Lo que s debe exigrsele, y cada vez ms, es que despus de haber recibido un certificado, esa persona pueda desempearse de acuerdo a lo que ese certificado compromete ante s mismo los empleadores y la comunidad en su conjunto. Esto, a la postre, debera influir substancialmente para el acceso a oportunidades de acceso y/o mejoramiento laboral.

Por ltimo, la calidad de uso debera estar influyendo, en lo interno, para que el proceso educativo le ayude a ser ms persona y a pasar de un grado de menor desarrollo a otro de mayor desarrollo.

4. CONCLUSIONES

La capacitacin es una herramienta privilegiada para progresar, para desarrollar y mejorar competencias, para incentivar hbitos positivos de trabajo, para pensar formas alternativas de gestionar y de resolver situaciones complejas, para descubrir maneras ms eficaces de gerenciar y para profundizar en el entendimiento de los procesos de la propia empresa. Uno de los temas que nunca debera olvidarse, es que atender bien a nuestros clientes, es una de las principales herramientas de diferenciacin y una de las formas de agregar ms valor a nuestra empresa.

La capacitacin en salud rene una gran diversidad de propsitos, proyectos y experiencias. Algunos constituyen proyectos especficos de capacitacin, mientras que otros estn enmarcados en programas de reformas de los servicios como componentes educacionales. Suelen participar de ellos una amplia variedad de actores, de destinatarios o participantes. La accin se dirige unas veces al conocimiento de temas, otras al desarrollo de habilidades y otras ocasiones a la transformacin de la organizacin de los servicios.

Existen aspectos sobre el diseo de la gestin administrativa, en el servicio de salud, que an no se consolidan por la falta muchas veces de capacidades gerenciales y esto es un punto descuidado y que este descuido siempre pasa despus una factura abultada.

El nivel de exigencia de medicin de resultados para los servicios internos, como lo es la capacitacin, es sustancialmente menor de lo que lo es para los procesos productivos o centrales de la organizacin. Resulta bastante sorprendente, el escaso nmero de mediciones de resultados que se realizan.

Existen sustanciales diferencias entre la cantidad y la calidad de las mediciones que se realizan en los procesos terminales respecto de las que se hacen en los procesos intermedios, como lo es la capacitacin.

En la sociedad del conocimiento el recurso econmico bsico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguir siendo el conocimiento. En esta sociedad el trabajador del conocimiento tendr un papel protagnico, es ms la organizacin que mejor capacite a sus trabajadores lograr mayores y mejores resultados en cuanto a produccin y satisfaccin del cliente.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin.

La evaluacin del programa de capacitacin es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la retroalimentacin, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A dems sta retroalimentacin, es una herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de capacitacin, errores de procesos, focos de mejora, falta de comunicacin, problemas de supervisin de persona