UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMACFACULTAD DE ADMINISTRACIONE.A.P. ADMINISTRACION

CADENA DE VALOR

DOCENTE: Mg. VARGAS GODOY, Vctor

INTEGRANTES:

CONDE CONTRERAS, Katerin

DEDICATORIA

ESTE TRABAJO VA DEDICADO A DIOS QUE NOS HA DADO LA VIDA Y LA FORTALEZA PARA TERMINAR ESTE PROYECTO DE INVESTIGACION, A NUESTROS PADRES POR SU MOTIVACION Y EN ESPECIAL A NUESTRO DOCENTE EL MG. VICTOR VARGAS GODOY POR BRINDARNOS TODOS SUS CONOCIMIENTOS Y SU CONSTANTE COOPERACION DURANTE EL CURSO .

INDICE

CADENA DE VALOR41.DEFINICION DE CADENA DE VALOR.42.TIPOS DE CADENA DE VALOR52.1.LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.52.2.LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.73.ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR.83.1.ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:83.1.1.Logstica Interna:.83.1.2.Operaciones/Produccin:.83.1.3.Logstica Externa:83.1.4.Ventas y Marketing:93.1.5.Apoyo a las ventas y servicio al cliente:93.2.ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES:93.2.1.Infraestructura:103.2.2.Investigacin, Desarrollo y Diseo:103.2.3.Recursos Humanos:103.2.4.Abastecimiento:103.3.EL MARGEN.11CONCLUSION Y RECOMENDACION12CASO PRCTICO13CADENA DE VALOR: EN RESTAURANTE13ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE13ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE14BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA16

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMACFACULTAD DE ADMINISTRACIONE.A.P. ADMINISTRACION

GERENCIA ESTRATEGICA1

INTRODUCCION

La cadena de valor representa una realidad econmica de articulacin del conjunto de agentes involucrados en las actividades primarias de produccin, industrializacin, comercializacin y el consumo. Es un instrumento para el anlisis y diseo de estrategias para desarrollar la competitividad a nivel empresarial. El enfoque de cadena de valor gira en torno a analizar la estructura, los agentes y la dinmica de las cadenas de valor, incluyendo examinar las tipologas y ubicaciones de agentes de la cadena, los vnculos entre ellos y la dinmica de inclusin y exclusin. Se trata tambin de comprender la estructura de las organizaciones, la divisin funcional del trabajo a lo largo de una cadena, la distribucin del valor aadido y el papel de las normas para facilitar u obstaculizar la participacin.Podemos definir a la Cadena de Valor como la colaboracin estratgica de empresas con el propsito de satisfacer objetivos especficos de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena.

CADENA DE VALOR

1. DEFINICION DE CADENA DE VALOR.

La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro la ventaja competitiva y es poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica.Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del conjunto de las actividades de la empresa.En consecuencia, segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa. Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artculos, no se puede decir que exista una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean ms adecuadas que otras para aplicarlas a unos u otros contextos

2. TIPOS DE CADENA DE VALOR

Las dos cadenas tipo que son ms conocidas y que han marcado el desarrollo de este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultora estratgica McKinsey y la elaborada por el profesor Porter de la universidad de Harvard.

2.1. LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY.El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la visin global del sector. En cierta medida, este enfoque se corresponde mejor con el nombre inicial que utilizo la citada consultora para definirla: el sistema de negocio. Se puede detectar rasgos de esta imprecisin en las distintas columnas de los temas relevantes (produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que este sub epgrafe no est incluido en los otros eslabones, no quiere decir ue esas actividades siempre deban estar integradas en las operaciones de la empresa.Hay empresas que algunas de las actividades indicadas las tienen integradas dentro de su operativa, mientras que otras las tienen subcontratadas. Decidirse por una u otra alternativa, tiene distinto reflejo en varios aspectos: las inversiones necesarias; la flexibilidad productiva; el control de las operaciones; la apropiabilidad de la imagen; y los costes a la hora de realizar la actividad. Por tanto, la eleccin de hacer o comprar depende de los recursos disponibles y de la importancia de esa actividad para que la empresa sea ms competitiva.El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis, es ir incluyendo dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa a analizar.Como ejemplos de una mejor posicin en costes, estn: las economas de escala en produccin debidas a una elevada dimensin productiva; una localizacin privilegiada parece acceder a unos recursos ms baratos como puede ser el coste de la energa, una va de trasporte muy eficiente o el coste de la mano de obra; o una red de distribucin que la utilicemos para una amplia gama de productos.Como ejemplos de diferenciacin: unos reputados cientficos o diseadores fieles a la empresa; una slida imagen de marca; o un personal de servicio postventa motivado y bien formado.Segn en qu sectores, algunos eslabones son ms crticos que otros, y es en aquellas actividades crticas que se hagan diferentes a la competencia, las que condicionan positiva o negativamente nuestra posicin competitiva en el sector.

2.2. LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva ms interna, centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que la de Porter incluye una perspectiva horizontal de las relaciones interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades de apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, a travez de los eslavones que denomina logstica de entrada y logstica de salida.Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las actividades de las empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es lder tanto en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

a) Cadena de valor del proveedorLas cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa.los proveedores no solo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas maneras.Ademas,muchos productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser la parte de la cadena de valor del comprador.b) Cadena de valor de los canalesLas cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se considera que los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.c) Cadena de valor del comprador Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del compradorLa diferenciacin de una empresa resulta de cmo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor a sus compradores. Esto es una funcin de la manera en que se usa el producto fsico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume as como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador. La diferenciacin se deriva fundamentalmente de la creacin de un valor para el comprador, a travs del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeo, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de la publicidad

3. ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR.

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son:

3.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES:Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas directamente en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformacin de los inputs en outputs.

Las Actividades Primarias o Principales son, las siguientes:

3.1.1. Logstica Interna:Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs". Tambin se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de inventarios o devolucin a los proveedores.

3.1.2. Operaciones/Produccin:Actividades relacionadas con la transformacin de las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.

3.1.3. Logstica Externa:Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando la entrega es rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.

3.1.4. Ventas y Marketing:Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la reputacin de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputacin de calidad y una ptima eleccin del canal de distribucin.

3.1.5. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

3.1.6. Apoyo a las ventas y servicio al cliente:Actividades relacionadas con la prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como instalacin, reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.3.1.7. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

3.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES(KATERIN)

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de valor. Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las siguientes actividades:Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva: Directas. Las actividades directamente implicadas en la creacin del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, bsqueda, etc. Indirectos. Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc. Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y re trabajado. El aseguramiento de calidad no es sinnimo de administracin de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo estn presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnologa, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas, mientras que administracin de la investigacin es una actividad indirecta.

3.2.1. Infraestructura:Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.

3.2.2. Investigacin, Desarrollo y Diseo:Cada actividad generadora de valor representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que favorece la fiabilidad y el servicio.

3.2.3. Recursos Humanos:Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se disee un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.

3.2.4. Abastecimiento:Se refiere a la funcin de compra de materias primas utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time", reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.

3.3. EL MARGEN.

Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por actividades de valor y de margen.Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de margen podra ser:"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor" Otra definicin puede ser la siguiente:Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor".

1. Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin y economa de la cadena de valor:a) Panorama de segmento: las variedades de producto producidas y los compradores servidos.b) Grado de integracin: el grado al que las actividades se desempear en casa en lugar de empresas independientesc) Panorama industrial: el rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.2. La cadena de valor y la estructura organizacional

Al ser la cadena de valor una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva, tambin puede desempear un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizaciones como mercadotecnia o produccin. Porter establece que la lgica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas ponindolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta separacin de actividades es lo que los tericos llaman diferenciacin. Con la separacin de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas, llamando a este proceso integracin. As, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la coordinacin requerida se lleve a cabo3. La cadena de valor y el costo

El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una empresa. El costo tambin es de vital importancia para las estrategias de diferenciacin, porque el diferenciador debe mantener una proximidad en el costo a la de sus competidores. A menos que el premio resultante exceda al costo de la diferenciacin, un diferenciador no lograra un desempeo superior. El comportamiento del costo tambin ejerce una fuerte influencia en la estructura general del sector industrial.

CONCLUSION

La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una empresa.Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva.La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede producir costos ms bajos o diferenciacin. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinacin o compartir la cadena del valor con socios de coalicin que amplan el panorama efectivo de la cadena de la empresa.El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las actividades de una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).

CASO PRCTICO CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANT

Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de Valor.Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE Logstica Interna:Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.

Cocina:Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.

Sala:Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento. Comercial y Marketing:Engloba todos los medios necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.

Servicio Post-Venta:Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE Infraestructura:Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los temas legales y fiscales.

Recursos Humanos:Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.

Tecnologa:Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.

Compras:Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades relacionadas como la logstica.LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTESi juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restaurante se estructura de la siguiente manera:

BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA

Laudon, Kenneth C. Sistemas de informacin gerencial. Administracin de empresa digital. Pearson Educacin. Mxico 2008. Grant, Robert M. Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Madrid: Civitas Economa y Empresa, 1996. http://ceaelapalma.pbworks.com http://web.archive.org/web/20111228034153/http://www.deinsa.com/cmi/porter_c03.htm http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml La cadena del valor: Joaquin Garralda Ruiz de Valazco Business school. Modelo de cadena de valor para el desarrollo rural: Brenda Inocencia Trejo Tellez (escuela tcnica superior de ingenieros agrnomos).

GERENCIA ESTRATEGICA20