cadena hotelera cadena de valor

7/28/2019 Cadena Hotelera Cadena de Valor

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DOCUMENTOS DE INVESTIGACIN

El modelamiento logstico enla prestacin de servicios:

caso sociedad hotelera

Andrs Felipe Santos Hernndez

Facultad de Administracin

No. 96, ISSN: 0124-8219Junio de 2011


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El modelamiento logstico en la prestacin de servicios:caso sociedad hotelera

Documento de investigacin No. 96


Universidad del Rosario

Facultad de Administracin

Editorial Universidad del Rosario

Bogot D.C.

2011


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Correccin de estilo

Rodrigo Daz

Diagramacin

Fredy Johan Espitia Ballesteros

Editorial Universidad del Rosario

http://editorial.urosario.edu.co

ISSN: 0124-8219

* Las opiniones de los artculos slo comprometen a los autores y en

ningn caso a la Universidad del Rosario. No se permite la reproduccin

total ni parcial sin la autorizacin de los autores.

Todos los derechos reservados.

Primera edicin: Junio de 2011hecho en Colombia

made in Colombia

El modelamiento logstico en la prestacin de servicios; caso Sociedad HoteleraTequendama/ Andrs Felipe Santos Hernndez. -- Facultad de Administracin. UniversidadColegio Mayor de Nuestra Seora Del Rosario. -- Bogot: Editorial Universidad delRosario, 2011.

48 p.(Documento de Investigacin; 96).ISSN: 0124-8219

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS / MERCADEO / TOMA DE DECISIONES ENADMINISTRACION / PLANIFICACIN ESTRATGICA / RESPONSABILIDADSOCIAL EN LOS NEGOCIOS / Ttulo / Serie.

658.4012 SCDD 20


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Contenido

1. Introduccin .................................................................................... 7

La cadena de valor en la prestacin del servicio ................................... 8

Buenas prcticas en la prestacin de Servicios,

cadena hotelera Ritz-Carlton .............................................................. 10

Diseo en la prestacin de servicios ................................................... 13

El hotel en estudio ............................................................................ 16

Lneas estratgicas de negocios ......................................................... 18Proceso de alojamiento ..................................................................... 19

Husped de negocios ........................................................................ 23

Husped turismo (placer/entretenimiento) ........................................... 24

Diagrama de ujo ............................................................................. 25

Modelacin lobby ............................................................................. 26

Resultado del modelamiento .............................................................. 32

Evaluacin del comportamiento semanal ............................................. 33

2. Conclusiones .................................................................................... 43

3. Reerencias ....................................................................................... 46


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ndice

Grfcos

Grfco 1. Esquema de cadena de valor en la prestacin de servicios ..... 8

Grfco 2. Niveles de interaccin en el modelo de negociodel hotel en estudio ........................................................... 10

Grfco 3. Niveles de interaccin en el modelo de negociodel hotel en estudio ........................................................... 14

Grfco 4. Operaciones en lneas estratgicas del hotel en estudio ......... 19

Grfco 5. Defnicin de perfles ......................................................... 19

Grfco 6. Comportamiento del diagrama de ujo del husped .............. 26

Grfco 7. Diagramacin de los perfles en el modelamiento .................. 26

Grfco 8. Diagrama de Recorrido recepcin ........................................ 29

Grfco 9. Comportamiento semanal ................................................... 30

Grfco 10. Simulacin del lobby principal ............................................ 32

Grfco 11. Simulacin del lunes en la maana ..................................... 33

Grfco 12. Simulacin del lunes en la tarde ......................................... 33

Grfco 13. Simulacin del martes en la maana ................................... 34

Grfco 14. Simulacin del martes en la tarde ....................................... 35Grfco 15. Simulacin del mircoles en la maana ............................... 35

Grfco 16. Simulacin del mircoles en la tarde ................................... 36

Grfco 17. Simulacin del jueves ........................................................ 37

Grfco 18. Simulacin del viernes ....................................................... 37

Grfco 19. Simulacin del sbado ....................................................... 38

Grfco 20. Simulacin del domingo ..................................................... 38

Grfco 21. Promedio entradas por hora ................................................ 39

Grfco 22. Promedio entradas por hora de acuerdo con el perfl

del husped ...................................................................... 39Grfco 23. Comportamiento de llegadas por husped en el lobby

del hotel (muestra seleccionada de la simulacin) ................ 41

Tablas

Tabla 1. Descripcin del proceso de alojamiento ................................ 21

Tabla 2. Descripcin del proceso de alojamiento................................. 25

Tabla 3. Comportamiento semanal del hotel en estudio ....................... 28Tabla 4. Semana tipo muestral ......................................................... 30

Tabla 5. Seleccin de la muestra por grafcar (horas de seguimientoal modelo) ......................................................................... 40


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El modelamiento logstico en la prestacin de servicios caso sociedad hotelera

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[email protected] (+571) 2979299 Ext. 120

El modelamiento logstico en la prestacin de servicios:caso sociedad hotelera

Resumen

En la ltima dcada muchas organizaciones cuyo core businessha sido laprestacin de servicios se han preocupado acerca de su posicin y proyeccinestratgica en el mercado y continuamente crean y disean encajes estra-tgicos, algunos exitosos y otros con miras a ser reevaluados. Muchas deestas tcticas para mejorar se han basado en temas de ventas, alianzas, in-tegraciones, mercadeo, nuevos nichos, etc., obviando una de las secciones

fundamentales en el desarrollo de la cadena de valor: la ejecucin de la ope-racin. Como un msculo que genera sinergia en la cadena, las operacioneslogsticas que inciden en la prestacin del servicio surgen como instrumentosque balancean el mercado administrado por la organizacin, de tal forma quese convierten en un acogedor o un eliminador de la demanda; esto es, unexcelente nivel de servicio en la prestacin genera recordacin y recompra, yde forma opuesta, un regular servicio genera eliminacin de la recompra. Eneste sentido, la operacin se torna relevante al ser tan sensible en el sectorhotelero. De acuerdo con lo argumentado, la evaluacin a travs del mode-lamiento desvela prcticas ocultas no deseadas, las cuales son fuentes claveen el desarrollo de tcticas y estrategias acordes con la misin y visin dela organizacin.

Palabras clave

Logstica, prestacin de servicios, modelamiento, nivel de servicio, sectorhotelero, productividad, estrategia, y tctica.


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Abstract

In the last decade many organizations whose core business has been theServices, have been concerned about its strategic position and strategic

projection in the market, and continuously create and design strategic t,

some successful, others with a view to being reevaluated. Many of thesetactics to improve have been based on issues sales, partnerships, integra-tion, marketing, and new niches etc. obviating one of the key sections inthe development chain value, the execution of the operation. As a muscle

synergy generated in the chain, logistics operations that affect the provisionof service, emerges as an instrument, that balancing market administered bythe organization, so that it becomes in a friendly or in a Eliminator of thedemand, that is; an excellent level of service in the provision, creates recalland repurchase, in the opposite way, a regular service generates phase ofthe buyback. In this sense, operation becomes relevant to be as sensitivein the hotel sector. According to the arguments, the evaluation throughmodeling, glare unwanted occult practices, which are a key source in the

development of tactics and strategies according to the mission and visionof the organization.

Key words

Logistics, provision of service, modeling, level of service, hospitality sector,productivity, strategy and tactics.


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Introduccin

Como un sistema de valor agregado, la garanta de mantener e innovarconstantemente su esquema logstico, las organizaciones que denen su core

business en la generacin de servicios han experimentado y evidenciadoque la gestin logstica competente se convierte en herramienta tctica yestratgica para mantenerse en la zona de rendimientos superiores.

Actualmente, la calidad, la productividad y la efectividad del servicio ge-nerado no se vuelven opcionales, sino incondicionales, en particular cuando

la administracin de la demanda con que cuenta este tipo de organizacionestiene un alto componente de incertidumbre. En la prestacin de serviciosel cliente experimenta factores diferenciadores como la recordacin, lalealtad y la delidad, lo que conlleva generar recompra y la estrategia del

voz a voz.De esta manera, la gestin en la red de valor que agrupa todas las operacio-

nes que inuyen en la prestacin de cualquier servicio se vuelve fundamental

para soportar todas las actividades que planea el rea de mercadeo. Estos

componentes de la organizacin se vuelven crticos, en el sentido de quegeneran equilibrio y compromiso en el desarrollo de estrategias deliberadasy emergentes por parte de la direccin.

Cuando se ofrece un servicio oportuno, ste es catalogado como unmomento de verdad. Dependiendo de su calidad el cliente construir odestruir un criterio de favorabilidad, el cual ser difundido hacia su red decontactos en tiempos relativamente breves. Estos contactos se desarrollarnen futuros clientes o en costos de oportunidades.

Un ndice de operaciones elevado y procesos mal elaborados son factoresque causan los errores presentados en los servicios. Entonces, el anlisis, eldiagnstico, la simulacin y la evaluacin de los procesos, que son clavespara el desarrollo de la red de suministros de una organizacin que ofreceservicios, son de alta prioridad para realizar su intervencin, de tal formaque su gestin logstica pueda implementar prcticas slidas y diferencia-doras que garanticen la estrategia marcada por mercadeo y por la direccinde la organizacin.

Bajo este esquema, uno de los tantos objetivos del trabajo de investi-gacin con el hotel en estudio se basaba en el anlisis operacional de las


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lneas de negocio y la simulacin de un segmento de los procesos que estaorganizacin administra.

La cadena de valor en la prestacin del servicio

Cuando se analiza todo el entorno operativo y la evaluacin en la prestacindel servicio de esta organizacin, es necesario referirse a la cadena de valor deeste sistema. Como es conocida en su trayectoria, la cadena de valor es deni-da como una herramienta sistemtica que ayuda a evaluar todas las actividades

ejecutadas en las organizaciones, con el objeto de detallar el comportamientode los costos y detectar los puntos crticos para lograr ventaja competitivarespecto de sus pares (Porter, 1987).

Grco 1. Esquema de cadena de valor en la prestacin de servicios

Diseo: el autor.

Fuente: Marketing de Red.

En este tipo de organizaciones es muy comn encontrar una arquitec-tura compleja que diagrama de forma aproximada la cadena de valor dela empresa investigada. En el caso particular, la sociedad tiene numerosas


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interacciones entre las reas y las unidades de negocios, que pueden tenerpatrones de mejoramiento o de diferenciacin en relacin con el gremio

hotelero. En este segmento de la investigacin hecha a la sociedad, seanaliza y se modela el lobbyde las habitaciones del Hotel en estudio, conel objetivo de evidenciar un patrn en la utilizacin de la capacidad de lainfraestructura y la prestacin del servicio en el lobby, de manera que seobtenga informacin til para plantear alternativas de mejoramiento y di-ferenciacin encaminadas al incremento del mercado atendido.

Cuando una actividad de valor conlleva un importante costo jo, ste se

ver afectado por la utilizacin de la capacidad. Los costos jos afectan la

subutilizacin, y la razn de costos jos a variables indica la sensibilidadde dichas actividades respecto de la utilizacin (Michael, 1987).

La forma en que es administrada una actividad inuir en su sensibilidad

y por tanto en su ptima gestin. En teora, la capacidad de un proceso estsupeditada a la demanda y, por consiguiente, los recursos involucrados enel desarrollo de esta operacin debern ser escalados de acuerdo con lo re-querido. La planeacin y las modicaciones que se van a realizar en lo que

respecta al nivel de utilizacin de la capacidad llevarn consigo los costos

asociados a la contraccin o a la expansin del recurso y, por ende, a laexibilidad de la capacidad.

Entonces, en la cadena de suministros de prestacin de servicios es ne-cesario fortalecer las actividades de planeacin y sincronizacin, a n de

obtener optimizacin, reduccin de costos e incremento de diferenciacin,y con esto voz a voz de alta referenciacin, mayor respuesta ante el plande mercadeo y reconocimiento de marca.

La prestacin de servicios del sector hotelero es uno de los negocios ms

complejos de administrar, ya que incluye temas de management, marketing,operaciones y logstica, lo que genera una gran cantidad de variables e indi-cadores por identicar, evaluar y controlar, y con stos, de acuerdo con cada

lnea de atencin del negocio, se producen multiniveles de interaccin, comose observa en el grco 2.


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Grco 2. Niveles de interaccin en el modelo de negocio del hotel en estudio

Diseo y uente: el autor.

Estas interacciones del sistema se vuelven an ms complejas si sedirigen al cliente. Por eso para poder conocer una organizacin de esta

categora, una persona tendra que trabajar en niveles que tengan contactodirecto con el cliente dentro de este sistema. As lo hizo un editor snior deHarvard Business Review en una investigacin sobre servicios hoteleros.Paul Hemp fue contratado como camarero deroom-serviceen el Ritz Hotelde la cadena Ritz Carlton, con el objetivo de evidenciar y documentar lasprcticas y herramientas necesarias que este hotel genera para obtener latotal satisfaccin de sus huspedes.

Buenas prcticas en la prestacin de Servicios, cadena

hotelera Ritz-Carlton

Segn el artculo publicado por Hemp, capacitar a los empleados parabrindar un nivel de servicio superior a los clientes no basta para lograr unacompleta satisfaccin; es necesario transmitir el sentido de pertenencia yla responsabilidad ante el cargo, ya que el empleado no slo est presentando

su trabajo como tal, sino tambin la marca de la institucin.


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Uno de los elementos de entrenamiento para los nuevos cargos es denomi-nado el da 21, un tipo de chequeo que se realiza cada tres semanas despus

del entrenamiento inicial, con el objeto de vericar la puesta en prctica delas normas y polticas de la organizacin.

El director de entrenamiento realiza con cierta frecuencia una evaluacinde reconocimiento a los empleados para que stos puedan actualizar laspreferencias de los huspedes; es decir, que las polticas y las normas hacialos clientes son constantemente actualizadas, de tal manera que un huspedsiempre ser recibido con las ltimas tendencias hoteleras, actividades quele dan al hotel diferenciacin ante su competencia y, por tanto, una posicin

privilegiada en el mercado.Hemp, aprovechando su inmersin en el sector, comienza a indagar

sobre experiencias de algunos empleados, como Erin Garrity, la nuevarecepcionista, quien aunque est aburrida porque le programaron el turnonocturno, lo ve por el lado bueno: tendr que atender a muchas celebridades;adems ella tiene metas dentro de la compaa y una de ellas es ser una delas empleadas cinco estrellas del hotel. El hecho de que un individuo sientaque la organizacin lo necesita y tenga metas exigentes y claras, lo hace

parte de la organizacin y, en consecuencia, tendr un arraigado sentidode pertenencia.

John Rolfs, otro empleado del hotel, refuerza lo que Garrity comenta:nuestra funcin, independiente del cargo, es hacer que el husped se sientabien, para que vuelva. El hotel tiene 320 empleados, quienes interactancon los clientes, y slo es necesaria una deciente interaccin para que el

husped se sienta mal. Si un empleado realiza sus funciones y cumple conlas normas del hotel, pero sin tener presente el sentir de los huspedes, est

en el lugar equivocado.Otro empleado, Tim, anuncia los resultados de la encuesta mensual de

satisfaccin y los da a conocer a todos los directores el mismo da. Hay quetener en cuenta que el Ritz-Carlton busca siempre la total satisfaccin delhusped, as que si se encuentran ciertas no conformidades en los resultadosde la encuesta, es doloroso para los empleados; sin embargo, ellos reconocenla necesidad de mejorar.

En este segmento Hemp vive un aprendizaje: la prestacin del servicio

al cliente debe basarse en gran parte en la dinmica de los principios, de


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acuerdo con cada institucin, en lugar de un modelo matemtico rgido.Usted no puede obligar a los empleados a ser amables frente al husped, el

empleado tendr que aprender la competencia para poder ser amable conel husped, diferente a tratar de ser amable.

Un reciente estudio acerca de los empleados del hotel realizado por laCornells School, a travs del programa de Administracin Hotelera, encon-tr que mientras la satisfaccin laboral logra retener a los empleados, no esel factor clave para tener una alta correlacin con la capacidad de brindarun excelente servicio al husped. Es a travs del compromiso emocionalque los empleados fortalecen su sentido de pertenencia, el cual es logrado

mediante smbolos y rituales de la institucin para que ellos mejoren susentido de identidad, lo que conlleva rendimientos superiores en las dife-rentes tareas.

El compromiso de los empleados sirve como ente impulsador hacia elservicio al cliente, pero solamente cuando el empleado est facultado paratomar la iniciativa; para lograr ensear esta competencia es necesario queaqul tenga la motivacin suciente, a n de aprovechar la oportunidad. Para

que los empleados puedan deleitar a los clientes sin un formato estndar, no

es suciente que los gerentes den la libertad para hacer lo necesario; tienenque motivarlos para que puedan ejercer esa libertad.

El xito de la anterior tctica depende en gran parte de la clase de per-sonas que la organizacin emplea. Por eso Ritz-Carlton dise un sistemade evaluacin continuo que evala las cualidades que son cruciales para elxito del hotel. Desde la implementacin de este sistema, el hotel redujo sutasa de rotacin anual de 55% (media del sector hotelero) a 28%.

Para este hotel no es suciente lograr el bienestar de sus clientes; existe

otro complejo componente que garantiza la hospitalidad del Ritz, y es laempata que llegue a tener el empleado con el husped. Para el hotel, el em-pleado que slo se centre en el cumplimiento satisfactorio de sus funcio-nes, se convierte en una amenaza, y por tanto en un eslabn dbil para ladinmica en conjunto del servicio; por eso, para los gerentes es importantela medicin del da 21, para evidenciar los puntos de referencia y los pla-nes de accin necesarios a n de volver a equilibrar el equipo de servicio

(Hemp, 2002).

Para Hemp la experiencia fue signicativa, ya que evidenci que unaorganizacin de este tipo no es administrada con lineamientos rgidos y


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amenazantes, como cualquier organizacin militar o gubernamental. Losempleados deben tener un emprendimiento desinteresado, tienen que dejar

su visin personal y adoptar una mentalidad de servicio y colaboracin. Estaexperiencia se puede resumir en que una organizacin puede ser exitosaen su ejercicio si tiene un equipo con alto sentido de pertenencia y una es-trategia claramente denida, acorde con la estructura de la empresa. Parti-cularmente en este tipo de negocios, tienen que cuidarse los detalles en cadaetapa de la operacin y se debe ser consistente en todas las interacciones quetendr el husped, lo que determinar la recompra, el good will del hotel, ypor tanto, su xito en el mercado.

Diseo en la prestacin de servicios

Cuando se debate acerca de la denicin ms prxima a la prestacin de

servicios, inmediatamente se asocia el concepto con marketing o merca-deo, lo que conlleva la evaluacin de las repetidas cuatro pes (producto,precio, promocin y plaza), que en estos tiempos se quedan cortas ante la

evolucin tecnolgica, informativa, generacional, etc. De hecho, el compor-tamiento del cliente, los elementos que constituyen un buen servicio y losfactores por mejorar en el proceso son temas de continua investigacin enlas ltimas dcadas (Tucker, 1994). En primer lugar, hay que diferenciar losprocesos de servicio al cliente en temas de manufactura o comercializacinde bienes, de los procesos en temas de servicios. La produccin de bienes yservicios tiene un rea que trabaja enfocada al servicio del cliente cuando elproducto es entregado o prestado. Hay compaas que dedican sucore busi-

nesssolamente a la prestacin de servicios, como es el caso de las entidadesmdicas, las entidades nancieras, las cadenas hoteleras, etc.

A diferencia de las organizaciones que administran manufactura, las queprestan servicios tienen ciertas ventajas, como la eliminacin de algunosinventarios o la disminucin en la dependencia del uso del transporte; sinembargo, al no poder amortizar las inestabilidades del mercado con inventa-rios, se ven enfrentadas a trabajar con la capacidad inmediata. Si un banco,hospital o restaurante tienefull su capacidad, la alternativa del consumidor

se ver redireccionada hacia la competencia o hacia un servicio sustituto,dejando en su subconsciente la referenciacin de la marca como un recurso


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que pocas veces tendr en cuenta para suplir sus necesidades. Entonces, elparmetro de capacidad ser un factor determinante en una organizacin

respecto de lo que quiere ofrecer a sus clientes. Tampoco se puede inter-pretar la idea como un despilfarro del costo incrementando la capacidad deinfraestructura o el recurso humano. Un buen equilibrio entre la oferta delservicio y su demanda crear ciertas economas de escala y as va a mejorarla rotacin, y por tanto, el margen de facturacin. Se puede concluir, de formaparcial, que un negocio de tipo manufactura tendr ciertas ventajas ante laadministracin del negocio tipo servicio.

Grco 3. Niveles de interaccin en el modelo de negocio del hotel en estudio

Diseo y uente: el autor.

El modelamiento en lneas de espera para la evaluacin en la prestacin deservicios se ha convertido en una herramienta de ltima tendencia, prcticaen la presentacin de escenarios y situaciones posibles en el desarrollo de laactividad, con el objeto de que las operaciones implicadas sean optimizadas

y puedan analizarse temas complementarios como los que se muestran acontinuacin (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009):

Manufactura Servicios

Mantenimiento de inventarios para

amortizar la demanda

Bajo trabajo en la administracin de colas

(pedidos)

Las ordenes de pedidos pueden tener X

unidades de piezas iguales (requerimiento

por lote)

Baja inversin en sistemas de inormacin

Clientes con requerimientos estandarizados

Es indierente la personalidad del cliente

Baja capacitacin en temas de mercado

Implementacin de planes de accin en

mediano plazo

El servicio es presentado de orma inmediata,

no hay amortizacin

Alto trabajo en la administracin de colas

(personas)

Los requerimientos de las personas son

individuales, nada estandarizadas, hay mas

tiempo por unidadAlta inversin en sistemas de inormacin

Clientes con requerimientos complejos

La personalidad del cliente se torna crtica en

la atencin de un buen servicio

Alta capacitacin en trato al cliente

Implementacin de planes de accin

inmediatamente


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El diagrama de recorrido y la adecuacin en infraestructura.Evaluacin del through-put1 en el proceso en estudio.

Levantar, controlar y mejorar las operaciones involucradas.Diseo de programas de trabajo de acuerdo con la demanda.Mejoramiento en la calidad del servicio.Reduccin en tiempos de espera.Analizar y gestionar la complejidad del sistema.Mejorar la calidad y el nivel de servicio.Ingeniera de servicio.Anlisis de capacidad.

Planeacin de recursos.

El modelamiento o simulacin de esquemas en servicios se interpretacomo la imitacin de un objeto en movimiento; es decir, de un sistema.Sin embargo, a partir de investigaciones, mltiples autores personican su

denicin de acuerdo con su aplicacin de la siguiente manera:

Tendiendo a X (sistema modelo) y a Y (sistema real). Se puede con-

cluir (Churchman, Ackoff, & Arnoff, 1957):

Que son sistemas formales.

X se aproxima al comportamiento real del sistema.

X puede presentar errores en su simulacin hacia Y.

Representacin de un sistema operado por un simulador, sujeto amanipulaciones que si fueran usadas en el sistema real, seran costosas

o poco prcticas para conocer sus propiedades de funcionamiento(Shubik, 1960).Descripcin numrica o grca de la trayectoria en el tiempo de

las variables involucradas en el desarrollo del sistema, mediante uncomputador digital o anlogo (Kalman, 1960).Herramienta numrica que administra experimentos en un PC y requie-re modelos lgicos y matemticos que describen el comportamientode un sistema en perodos supuestos de tiempo real (Naylor, 1969).

1 Through-putes denido por Eliyahu Goldratt como la cantidad de trabajo que fuye a travs de un sistema

o la velocidad a la que aqul genera dinero.


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El objetivo de generar una simulacin radica en entender su com-portamiento, de tal forma que se puedan evaluar posibles estrategias

para lograr su control y operatividad (Shannon, 1988).

Estas deniciones se encuentran en los autores ms reconocidos. Aunque

cada investigador tiene su eje de estudio en diferente va, la mayora tieneuna estructura en comn sobre la simulacin, un instrumento que a travsde un PC se aproxima a imitar la dinmica de un modelo real interpretadocon lgica, matemtica o complejidad, teniendo como objeto el conoci-miento de su reaccin ante eventos deliberados, a n de mejorar la calidad

de la decisin.La complejidad de simular un sistema puede acercarse a su comporta-

miento no lineal. De hecho, existen mltiples eventos con distintos nivelesde dicultad para simular; a medida que su dinmica se aleje de lo proyec-tado inicialmente, tendern a hacerse ms complejos, de acuerdo con sufalta de linealidad y trayectoria tendencial.

La propuesta de hacer una modelacin en el hotel en estudio nace de lainvestigacin denominada Estudio de mercados dirigido al alojamiento en

Bogot de la Sociedad bajo lgica difusa en funcin de la optimizacin dela capacidad instalada, realizada por el Centro de Estudios Empresarialespara la Perdurabilidad, a travs del Grupo de Investigacin en PerdurabilidadEmpresarial de la Facultad de Administracin de la Universidad del Rosario.El hotel en estudio, como una organizacin fuerte en la prestacin de servi-cios, tiene el escenario ideal para poder simular los diferentes eventos queen su espacio comn (lobby) se desarrollan, como el check-in, el check-out,las las, los centros de encuentro, la entrada a los auditorios, etc. Uno de los

objetivos ms importantes de este modelamiento fue la bsqueda de alter-nativas que se enfocaran al mejoramiento, la productividad y la planeacindel recurso que es administrado en la recepcin.

El hotel en estudio

De forma similar a unhub, esta sociedad hotelera funciona como un sistema

que aprovecha su fortaleza hacia las economas de escala. Su surgimientocon nueve lneas de negocio aprovecha de forma estratgica sus capacidades


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y sus competencias, de conformidad con el coreque desempea. De igualforma, como atiende un alto ndice de mercado, cada lnea estratgica de

negocio es robusta, a n de solventar las necesidades dependientes del ser-vicio hotelero a un costo promedio competitivo respecto de sus pares.

Estas nueve lneas de negocios se distribuyen as:

La torre Central.Grandes Eventos.Aparta Suites.

Catering.Ambientes (bares y restaurantes).Hotel Cartagena.Hotel Santa Marta.Parqueadero.Lavandera.

Cada lnea de negocio es atendida como unidad dependiente de la so-

ciedad, manteniendo su gestin individual, lo que brinda maniobrabilidaden la toma de decisiones.

A lo largo de su evolucin, la sociedad ha madurado y ha experimentadonuevos y emergentes mercados, lo que la ha llevado a replantear su misiny visin, como se apunta en su informe anual:

Entre los aos 2002 y 2005, La Sociedad orient sus esuerzos en el alis-

tamiento y transormacin de sus procesos internos, el ambiente organiza-

cional, el enoque al cliente, el bienestar de sus trabajadores, el cambio

tecnolgico, entre otros aspectos vitales para la supervivencia y reposi-cionamiento de la Entidad. A partir del 2006, una vez logrados estos

objetivos, se emprende una nueva etapa que a la echa, ya da evidencias

tangibles, esto es, el desarrollo sostenido, y la expansin de la Sociedad

como un grupo empresarial que rena negocios conexos a la hotelera;

de ah que unidades estratgicas sean una realidad.2

Bajo este tipo de escenarios se espera una fuerte respuesta por parte delmercado, lo que genera un efecto domin hacia los servicios operativos de

2 Hotel en estudio/Inorme anual 2008.


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las distintas lneas de negocio. Es en este punto que se produce la solicitudde numerosos servicios, se abona el eciente y efectivo aprovechamiento de

stos para generar una imagen prestigiosa ante la marca del hotel. Lamenta-blemente, esta demanda operativa no es equilibrada ni proyectada con unatendencia lineal; todo lo contrario, es cada vez ms catica, con frecuen-cias no uniformes y tendencias no trazables, lo que diculta la atencin y

planeacin operativa del servicio a un costo adecuado. Al igual que unagestin de inventarios, en donde la varianza de la demanda se atiende conun mayorstocken los almacenes, una mayor demanda en la red de serviciosse atiende con alta cantidad de recurso asignado, lo que puede ser costoso,

por sobreasignacin o por falta de asignacin.En operaciones, particularmente en la logstica, uno de los tems ms

trabajados e investigados ha sido la asignacin ptima y efectiva de recur-sos.3 Desde sencillas operaciones matemticas en Excel, hasta complejosalgoritmos de investigacin, se han utilizado para tratar de obtener la mejorutilidad y el aprovechamiento de recursos en la ejecucin de operaciones.

Sin embargo, el alcance de estas herramientas para comprender la variacinde las operaciones involucradas con humanos ha sido limitado. Como con-

secuencia de las incertidumbres y anomalas que se viven en un sistemacomplejo como el de los humanos, es poco probable que las herramientasmatemticas y econmicas netamente lineales puedan aproximarse a loseventos de estas categoras. En otro sentido, la simulacin, que nace a partirde la matemtica y madura gracias a la investigacin de operaciones y lasimulacin de modelos complejos, hoy es considerada una herramienta deenfoque sistmico, muy til en la comprensin de sistemas con alta varia-bilidad como el que se desarrolla en este caso.

Lneas estratgicas de negocios

Como se mencion al inicio del texto, el hotel en estudio, desde el ao 2009administra nueve lneas de negocio, entre las cuales siete funcionan en elcomplejo estructural, con procesos susceptibles de mejora como se muestraa continuacin:

3 Llmese recursos a las personas o equipos involucrados en el desarrollo de un proceso.


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Grco 4. Operaciones en lneas estratgicas del hotel en estudio

Fuente: hotel en estudio.

Diseo: el autor.

Proceso de alojamiento

El proceso de alojamiento del husped se puede describir como la secuencia

de actividades del individuo durante su estada en el hotel, desde su ingresohasta su partida. En este proceso se observan decisiones y preferenciaselegidas por el husped segn su perl, el cual se dene por caractersti-

cas especcas en cada persona, de forma particular: edad, procedencia,

motivo del viaje y sexo.

Grco 5. Denicin de perles

Fuente: hotel en estudio.

Diseo: el autor.


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En cuanto a la denicin de perles, es prctico darle mayor ponderacin

al motivo de viaje, ya que describe de una mejor manera las tendencias en

la toma de decisiones en el transcurso de la estada de los huspedes. Deacuerdo con esto, se conocieron los siguientes perles:

El husped de negocios individual.El husped de negocios corporativo.El husped del club ejecutivo.El husped turstico.

Para simplicidad en el estudio se estandarizaron las anteriores variablesde la siguiente manera:

Husped negocios.Husped turismo.Husped turismo y negocios.

El proceso inicia con la llegada del husped al hotel por alguno de los

dos ingresos, a la torre principal. En la entrada lo espera el botones, queest disponible para recibirlo y para guardarle el equipaje en la ocina del

conserje de forma temporal, mientras realiza la respectiva la para realizar

su chek-in, si as lo desea. Mientras el husped se encuentra en la recepcinrealizando el check-in, se llevan a cabo diferentes actividades dependiendodel perl, ya sean grupos de personas o huspedes individuales con o sin re-

serva. Esto da a entender que los tiempos administrados en la recepcintienen una distribucin normal, con una media de 7 min. +/- 3 min. En casos

particulares tarda un poco ms:

Siete minutos ms si el husped no ha hecho la reserva.Cinco minutos ms cuando el husped tiene ciertas inquietudes acercade los servicios, restaurantes, medios de pago, etc.


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Tabla 1. Descripcin del proceso de alojamiento

Fuente: simulacin del proceso con botones del hotel en estudio.

En el proceso decheck-in la persona encargada de la recepcin vericalos datos de la reserva con el documento del husped y conrma la habitacin

que le ha sido asignada. Posteriormente, se pide una garanta para cubrirposibles gastos adicionales. Al nalizar el proceso, la persona encargada de


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la recepcin le da al husped informacin acerca de los servicios comple-mentarios que se ofrecen. Si se encuentra un grupo de personas en el proceso

de registro, para agilizar la espera en las las se entrega un formulario quese debe llenar para que cuando se encuentre en la recepcin, ese procedi-miento ya est completado. Un aspecto por resaltar es que los diferentestipos de huspedes, sean parte de grupos o individuales con o sin reserva,son atendidos en la misma la, sin diferenciacin.

Cuando el husped ya tiene el registro completo, procede a sacar suequipaje del lugar de conserjera, en caso de haber tomado ese servicio,y luego es acompaado por el botones hasta su habitacin. En el trayecto

aqul le explica al husped la distribucin del piso donde se ubica su habi-tacin, el lugar donde se encuentran los restaurantes, informacin tursticageneral, informacin sobre el sector y la ciudad y los cuidados que debetener si desea caminar por los alrededores del hotel; tambin le hace algunas

preguntas sobre su estada, a n de lograr mayor acercamiento y conanza

hacia el personal del hotel.Una vez en la habitacin, el botones expone todas las utilidades de sta;

los servicios a los que puede acceder el husped; la manera de usar equipos

como el telfono y la caja de seguridad; el funcionamiento de la lavanderay los restaurantes; el uso del paquete del programa Sleep Advantage; el uso dediferentes servicios ofrecidos en el rea del bao, etc. Por ltimo, el botonesle entrega al husped la tarjeta de ingreso a la habitacin.

En cuanto al servicio de lavandera, la ropa es entregada generalmenteel mismo da en que se solicita el servicio y el husped slo tiene que llenarun formato y dejarlo identicado en la habitacin o llevarlo a recepcin para

que posteriormente sea llevado a lavandera.

El alojamiento incluye el desayuno. Para adquirir las dems comidas hayvarias opciones en los diferentes ambientes ofrecidos por el hotel:

Restaurante ofrece almuerzos entre las 12:00 m y las 3:00 pm y cenasentre las 6:30 pm y las 11:00 pm. Este restaurante no ofrece desayunosni comidas tipobufet, sino que todos sus platos son a la carta.Otro restaurante, cuyo porcentaje de ocupacin es del 70% aproxi-madamente, entre huspedes y clientes externos.

Caf de Paso. Pizza opcin de comida rapida.


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El restaurante del club tiene una ocupacin de 30%, aproximadamente,entre los das viernes y domingo, y entre 50 y 90%, aproximadamente, de

lunes a jueves. En este lugar se presta solamente el servicio de desayuno yen la tarde se ofrece otro tipo de servicio para los huspedes del club.

El saln de spa cuenta con gimnasio, jacuzzi, turco y salones para masajesde relajacin. El horario de atencin es de 6:00 am a 9:30 pm de lunes a s-bado y de 10:00 am a 5:00 pm domingos y festivos. La ocupacin promedio

por da es de seis personas, aunque los nes de semana se puede presentar

congestin en el saln debido a bonos adquiridos por personas externas.Finalmente est el check-out,donde se procede a vericar los gastos adi-

cionales en restaurantes y el consumo de alimentos ofrecidos en el minibar,entre otros, y la facturacin de la cuenta con sus diversas posibilidades depago. Si el husped hace parte de un grupo corporativo, hay un porcentajeque paga la empresa y el otro porcentaje lo paga aqul. All se realiza elajuste respectivo y el excedente que paga la empresa se radica en el depar-tamento nanciero del hotel en estudio. Por ltimo se entrega la factura y

el paz y salvo al husped, para que pueda retirarse del hotel; entonces esllevado por el botones junto con su equipaje a tomar el correspondiente

medio de transporte.Como se explicaba anteriormente, el proceso realizado por los huspedes

tanto de negocios como por placer y/o entretenimiento es similar. Sin embar-go, hay algunos aspectos particulares para cada perl; esa diferenciacin se

muestra en la siguiente descripcin del proceso del husped en el hotel segnel perl.

Husped de negocios

El husped llega al hotel, se registra y es llevado por el botones a su habi-tacin. Aunque en el trayecto a sta se le brinda informacin general sobrelos planes y guas tursticos, no se muestra muy atrado por esa informacin,ya que el objeto de su visita es otro, a no ser que se trate de un huspedque tenga intenciones de conocer la ciudad y sus alrededores en su tiempolibre, aspecto que se puede observar en personas que realizan por primera

vez su visita a la ciudad o aqullos que se alojan tanto por negocios comopor placer.


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Si el husped se aloj en el hotel como parte de un grupo, es posibleque los miembros de ste hagan uso de alguno de los salones que han sido

reservados con anterioridad y, dependiendo de la intensidad horaria de loseventos, tomarn los alimentos dentro de los salones de conferencia. Enotros casos, cuando los huspedes son individuales, pueden hacer uso de losrestaurantes disponibles por el hotel en estudio, salir de ste y hacer uso deotro restaurante, o comer en los lugares donde tienen sus reuniones.

El uso de Internet es indispensable para este tipo de huspedes y debeestar disponible todo el da.

Si el husped se encuentra en su habitacin puede hacer uso del servicio

deroom serviceen cualquier momento. Algunos huspedes desean que suscomidas sean llevadas a las habitaciones, mientras que otros preeren comer

en los restaurantes.Finalmente, se realiza el proceso decheck outy salida del hotel, haciendo

uso de los taxis ofrecidos por ste, sus buses si el alojamiento fue en gruposy solicitaron el servicio de transporte, o buses particulares que corren porcuenta de las personas hospedadas.

Husped turismo (placer/entretenimiento)

El husped llega al hotel y es llevado por el botones a su habitacin. En eltrayecto ste se encarga de hacer sentir al husped como un invitado especialy como si se encontrara en casa; empieza a indagar sobre el motivo de la visita ysaber qu tipo de husped es. Al saber que es un cliente turstico, le brindainformacin sobre los planes tursticos y las guas que ofrece el hotel sobre

la ciudad y el sector donde se encuentran; tambin le dice que en consejerapuede recibir informacin especializada sobre las actividades que puederealizar en su permanencia en la ciudad tanto dentro como fuera del hotel.

El husped puede tomar sus comidas en los diferentes ambientes ofrecidospor el hotel, aunque preere hacerlo fuera, con excepcin del desayuno que

viene incluido dentro del plan adquirido. El papel del conserje en este aspectoes vital para que la permanencia del husped sea agradable y reciba una com-pleta asesora, de manera tal que se sienta acompaado en el conocimiento

de la ciudad. Finalmente, se realiza el proceso decheck outy salida del hotelpor medio de los taxis ofrecidos por ste para su mayor seguridad.


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Diagrama de ujo

El objetivo del diagrama es obtener la mayor economa de tiempo posibleen un sistema de manufactura o de prestacin de servicio, con lo cual selogra descubrir costos ocultos que representan transportes y retrasos en lasoperaciones (Niebel, 2004). Adicionalmente, a travs del diagrama se pue-den describir de forma sistemtica las inconformidades y los retrasos que

puede describir un perl de insatisfaccin en el servicio. Para este modelo

se evaluaron cuatro tipologas en el diagrama: operacin, transporte, demo-ra e inconformidades. En el caso especco de los huspedes del hotel en

estudio, el diagrama de ujo es el siguiente:

Tabla 2. Descripcin del proceso de alojamiento

Fuente: simulacin del proceso con botones del hotel en estudio y encuestas de satisaccin deagosto y septiembre de 2009.


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Segn la trazabilidad del husped en su experiencia con el hotel, se gra-ca una lnea de satisfaccin de acuerdo con la tipologa: una operacin es

un evento estable; en contraposicin, una demora o una insatisfaccin sonindeseables.

Grco 6. Comportamiento del diagrama de fujo del husped

Insatisacciones x

Demoras x

Transportes !

Operaciones

Fuente: simulacin del proceso con botones del hotel en estudio y encuestas de satisaccin de agosto y septiembre

de 2009.

Modelacin lobby

De acuerdo con lo evaluado en el procedimiento de un husped en su pro-ceso de hospedaje, que es uno de los escenarios ms crticos, y por implicar

la realizacin de las operaciones ms sensibles ante el husped, se tom ladecisin de llevar a cabo la simulacin sobre la recepcin del hotel en estu-dio. Un modelo de simulacin tiene el objeto de recrear y aproximarse a larealidad con un margen de incertidumbre, en el cual se evalan escenariosen donde la capacidad, la atencin y el servicio son examinados mediantevariables y puestos a prueba a travs de un mayor porcentaje de mercado.Siendo consistentes con el diagrama de ujo, los perles que se trataron para

realizar la simulacin fueron los siguientes:

Grco 7. Diagramacin de los perles en el modelamiento

Negocios

Negocios y turismo

Turismo

Eventos

Transeuntes

Fuente: el autor.

x x

x x

x

x x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x x

x

x

x

x

x

x

x


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En el sistema se agregaron otros dos perles que son representativos en la

capacidad de atencin en el lobbydel hotel: eventos, es decir, personas exte-

riores a los huspedes que ingresan a eventos en los salones que estn dentrodel lobby del hotel, y transentes, que por costumbre tienen un punto deencuentro de alta frecuencia en la entrada principal del hotel.

Para realizar esta simulacin se cont con el plano del lobbyprincipal,el cual tiene tres ingresos principales:

Ingreso principal.Ingreso por el centro comercial.

Ingreso por la rampa.

Dentro de estos ingresos se disearon las siguientes entradas, de acuerdocon el perl de los clientes:

Ingreso negocios 1 (entrada principal).Ingreso negocios 2 (entrada rampa).Ingreso negocios turismo 1 (entrada principal).

Ingreso negocios turismo 2 (entrada rampa).Ingreso turismo 1 (entrada principal).Ingreso turismo 2 (entrada rampa).Ingreso eventos 1 (entrada principal).Ingreso eventos 2 (entrada rampa).Ingreso transentes 1 (entrada principal).Ingreso transentes 2 (entrada rampa).

Esta variedad en las entradas a la infraestructura muestra la cantidad tangrande de ujos que puede llegar a tener esta seccin del hotel.

Las operaciones crticas que controlan la operacin del sistema se de-terminan como locaciones:

Chequeo en anillo de seguridad.Check-in en recepcin.Ingreso a hotel o a eventos.

Check-out.

Salida de eventos.


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El comportamiento en estas locaciones se deriv de la informacin digi-tada y evaluada de enero a julio de 2009, simulando una muestra promedio

de una semana:

Tabla 3. Comportamiento semanal del hotel en estudio

Semana

Promedio general / Ao

Habitaciones solicitadas Llegada personas / dia %

Lunes 121 144 15%

Martes 151 181 18%

Mircoles 138 167 17%

Jueves 117 149 15%

Viernes 90 127 13%

Sbado 68 97 10%

Domingo 97 121 12%

Fuente: datos del hotel en estudio.

Para el desarrollo de este modelamiento es necesario contar con el levan-

tamiento del plano, si la organizacin no lo posee. En este caso el hotel enestudio tiene todos los planos de la infraestructura necesarios para futurasadecuaciones. A partir del plano del lobbyse construy el diagrama de reco-rrido, el cual muestra la ubicacin de todas las actividades que aparecen enun diagrama de proceso de un sistema. El ujo de movimientos de personas

que se ha representado en el diagrama de ujo, se seala sobre el diagrama

de recorrido por medio de lneas (Niebel, 2004). En el siguiente plano serepresentan grcamente los ujos propuestos para la simulacin:


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Gra

fco

8.

Diagrama

de

Recorr

idorecepc

in

Fuente:planosdelhotelen

estudio.

Diseo:elautor.


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Una vez elaborado el diagrama de recorrido y sus dinmicas en dos vas(entrada principal y entrada por la rampa), se evalan los datos estadsticos

muestrales, los cuales fueron obtenidos del registro de entradas al hotel paralos primeros siete meses de 2009.

Al compilar, analizar y ltrar estos ingresos con sus respectivas fre-cuencias, se analizan para programar la simulacin con un comportamientotipo promedio, como estudio muestral, ya que un estudio ms profundodemandara mayor tiempo y anlisis tanto en las operaciones como en laelaboracin del modelo.

Tabla 4. Semana tipo muestral

Muestra

Dias

2009 ( Enero - Julio )

L M MC J V S D

Semana

15% 19% 17% 16% 12% 9% 12%

137 174 158 141 109 82 106

Negocios 75% 102 131 119 106 82 62 80

Turismo 20% 27 35 32 28 22 16 21

Ambos 5% 7 9 8 7 5 4 5

Ingresos Mes 3.630

Ingresos Semana 908

Fuente: registros de entrada del hotel en estudio.

Diseo: el autor.

Grco 9. Comportamiento semanal

Fuente: registros de entrada del hotel en estudio.

Diseo: el autor.


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Para la realizacin del modelamiento en la prestacin de servicios sedenieron los siguientes supuestos, acondicionados con los parmetros

medidos en la realidad de la actividad:

Los das son administrados con 16 horas, el tiempo representativode mayor auencia de huspedes.

Los datos de las variables de transentes, usuarios de eventos yusuarios del Gran Saln son estimados.Se calcul un tiempo de espera para los transentes, dado que el co-rredor central es un punto de encuentro masicado que une la entrada

principal, el acceso del centro comercial y la salida de recepcin.Se calcul un tiempo de espera para los usuarios del Gran saln enel corredor del frente.Se estim el porcentaje de entradas en los diferentes ingresos paralos tres tipos de huspedes y usuarios de eventos.

En el modelo se destacan dos tipos de operaciones crticas en el ujo de

los usuarios del hotel:

Entrada al anillo de seguridad: dos minutos por persona, con unadesviacin estndar de un minuto.Atencin en recepcin: diez minutos por persona, con una desviacinestndar de cinco minutos.

Los anteriores datos fueron tomados en las continuas visitas realizadas alhotel. Es importante aclarar que la obtencin de datos ms exactos requiere

un tamao muestral calculado a partir de la variabilidad de la operacin.


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Grco 10. Simulacin del lobbyprincipal

Fuente: el autor.

Resultado del modelamiento

Al iniciar el modelamiento se realizan los respectivos ajustes en relacincon el comportamiento diario de los tres tipos de huspedes, debido a quecada ingreso por unidad de tiempo tiene diferente distribucin. Una de lasparticularidades de los modelos se basa en su acercamiento a la realidad;es decir, la modelacin representa uno de los millones de eventos que sepueden presentar en cuanto al comportamiento de los usuarios4 en el lobbydel hotel y para tal n los parmetros son datos histricos.

El anlisis del modelo se realizar por perodos de tiempo y as tambinsu descripcin en cada situacin. El modelo rueda en forma innita, pero

para el caso de estudio se evaluar el comportamiento semanal, como seargument anteriormente: 16 horas representativas de 7 am a 11 pm en cadada. Hay que tener en cuenta que se simularn solamente los ujos de los

tres perles de huspedes, asistentes a eventos y transentes; por tal razn,

no se evidenciar un alto hacinamiento en varios lugares del lobby, sinonicamente en los puntos crticos.

4 Entindase a usuarios como los tres tipos de huspedes, los asistentes a eventos y los transentes.


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Evaluacin del comportamiento semanal

Lunes 7-11 pm: 0-16 horas

En la maana a las 5 horas.

Grco 11. Simulacin del lunes en la maana

Fuente: el autor.

En la maana del lunes se puede observar un ujo medio constante en laentrada principal, contrario a la rampa, sin auencia. Al parecer la capacidad

est ajustada, dado lo que se observa en frente de la recepcin; as mismo, losingresos a ascensores y salones. Para esta simulacin los indicadores tomanlos siguientes valores: tasa de ingreso: 23 huspedes/hora, ingreso negocios:31 huspedes, ingreso turismo y negocios: 3, e ingreso turismo: 8.

Lunes en la tarde a las 12 horas

Grco 12. Simulacin del lunes en la tarde

Fuente: el autor.


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Alrededor de las seis de la tarde se presenta congestin controlada en laentrada al anillo de seguridad (primer portero) y las recepciones se encuen-

tran medianamente libres; sus indicadores son:

Tasa de ingreso: 23 huspedes/hora.Ingreso negocios: 107 huspedes.Ingreso turismo y negocios: 8.Ingreso turismo: 32.

Martes en la maana a las 19 horas, 10 am

7-11 pm: 16-32 horas

Grco 13. Simulacin del martes en la maana

Fuente: El autor.

En la maana del martes se evidencia una rpida congestin en las tresrecepciones; de forma consecuente, se comienza a levantar un cuello de

botella en el anillo de seguridad.

Tasa de ingreso: 24 huspedes/hora.Ingreso negocios: 143 huspedes.Ingreso turismo y negocios: 9.Ingreso turismo: 49.

Martes en la tarde, a las 5 pm

A las 26 horas


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Grco 14. Simulacin del martes en la tarde

Fuente: el autor.

En la tarde, el rea operacional del lobby llega a su mxima capacidady se descongestiona de 30 a 35 minutos.

Tasa de ingreso: 25 huspedes/hora.Ingreso negocios: 200 huspedes.

Ingreso turismo y negocios: 12. Ingreso turismo: 59.

Mircoles 7-11 pm: 32-48 horas

En la maana a las 36 horas, 11 am

Grco 15. Simulacin del mircoles en la maana

Fuente: el autor.


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El mircoles disminuye un poco el ujo, pero se mantiene superior a

la tasa de llegada del lunes. En este esquema se observa una continua y

eciente operacin en recepcin, dada la disminucin de personas, pero enel ingreso al anillo de seguridad se evidencian pequeas congestiones, nosolamente por los huspedes, sino por usuarios de eventos que se dirigen alos auditorios para conferencias o charlas de tipo privado.

Mircoles 7-11 pm: 32-48 horas

En la tarde a las 43 horas, 6 pm

Grco 16. Simulacin del mircoles en la tarde

Fuente: el autor.

En la tarde no se aprecia hacinamiento en la recepcin, pero se siguemanteniendo el cuello de botella en el anillo de seguridad.

Tasa de ingreso: 25 huspedes/hora.

Ingreso negocios: 336 huspedes.Ingreso turismo y negocios: 24.Ingreso turismo: 96.

Los anteriores son los escenarios ms crticos en el desarrollo de la si-mulacin, el resto de das surgen con menos disponibilidad de usuarios; depronto remonta un poco el domingo, pero en general se mantiene holguraen la operacin:

Jueves 7-11 pm: 48-64 horas


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Grco 17. Simulacin del jueves

Fuente: el autor.

Viernes 7-11 pm: 64-80 horas

Grco 18. Simulacin del viernes

Fuente: el autor.

Sbado



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Grco 19. Simulacin del sbado

Fuente: investigadores del proyecto.

Domingo


Grco 20. Simulacin del domingo

Fuente: el autor.

Uno de los principales indicadores de la atencin en el sistema es elpromedio de entradas por hora, que se puede apreciar en el grco 21.


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Grco 21. Promedio entradas por hora

Fuente: el autor.

La estabilidad de este indicador se argumenta con las constantes esperasen el ingreso al anillo de seguridad y algunas veces en las recepciones; es

decir, la velocidad del sistema la estn determinando en parte los puntos deespera. El comportamiento de los diferentes perles se muestra en detalleen el grco 22:

Grco 22. Promedio entradas por hora de acuerdo con el perl del husped

Fuente: el autor.

Negocios

Turismo

Negocios y turismo


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La tasa de ingreso de negocios presenta un comportamiento masicado

con algunas desviaciones, de dos a tres huspedes por hora, mientras que la

tasa del perl de turismo al inicio sufre variaciones, se mantiene estable endos huspedes por hora, y nalmente el ingreso de ambos perles tiene un

comportamiento pobre, ya que su tasa de llegada en buena parte del tiempose mantiene en cero.

La simulacin se realiz en un perodo de 120 horas, distribuidas ensiete das, de las cuales se tomaron cuatro muestras por da para evaluar sucomportamiento en detalle:

Tabla 5. Seleccin de la muestra por gracar (horas de seguimiento al modelo)

Hora Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado Domingo

7 1 17 33 49 65 81 97

8 2 18 34 50 66 82 98

9 3 19 35 51 67 83 99

10 4 20 36 52 68 84 100

11 5 21 37 53 69 85 101

12 6 22 38 54 70 86 102

1 7 23 39 55 71 87 103

2 8 24 40 56 72 88 104

3 9 25 41 57 73 89 105

4 10 26 42 58 74 90 106

5 11 27 43 59 75 91 107

6 12 28 44 60 76 92 108

7 13 29 45 61 77 93 109

8 14 30 46 62 78 94 110

9 15 31 47 63 79 95 111

10 16 32 48 64 80 96 112

Fuente: el autor.

El anlisis de datos, con la percepcin del rea de recepcin en el ho-tel, ayuda a visualizar con menor incertidumbre el comportamiento en lasllegadas de los huspedes, de tal forma que se puedan identicar los valles

y los puntos vacos de llegada para mejorar la utilizacin de la capacidad

operativa y disear estrategias y tcticas que estimulen el mercado con elobjeto, modicar e incrementar la demanda del hotel.


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Gr

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23

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lac

in

)

Fuente:elautor.


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Como se evalu en las anteriores pginas, el comportamiento de llegadaspuede resumirse en el grco 23: tres perles de huspedes, el ms repre-

sentativo el de negocios.El lunes en la maana se observa una lenta y constante llegada que corta

en la noche con un promedio de 30 llegadas. El martes inicia con un fuerteincremento de 26 personas, nmero que desciende a un promedio de tresa diez, pero que alrededor de las 12 pm inicia su mayor ascensin, con untope de hasta 96 personas en la tarde, el cual disminuye alrededor de las7 pm. El mircoles presenta una distribucin ms uniforme; el jueves unadistribucin muy similar, pero que inicia en la tarde; el viernes un incremento

mediano en la tarde, y el sbado y el domingo presentan llegadas pobresdistribuidas en la maana y en parte de la tarde.


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Conclusiones

El estudio realizado ofrece una aproximacin cercana al comporta-miento del husped en cuanto a su percepcin, proceso, experiencia,el cual ayuda a esquematizar a la compaa ese servicio que desea elfuturo husped.Se logra iniciar el rompimiento del paradigma de que la optimi-zacin de operaciones solamente es usada para las organizacionesde manufactura. En las organizaciones de servicios el estudio de la

logstica y las operaciones relacionadas toman un nuevo rumbo haciala investigacin y la materializacin de indicadores en la prestacinde servicios.El hotel en estudio puede evaluar con mayor frecuencia la percepcindel husped, no solamente con encuestas; existen diversos mtodoscuantitativos y cualitativos que pueden generar mayor informacinagregada a las prcticas comunes, como losfocus group, la tormentade ideas, la espina de pescado, etc., con el objeto de mantener una

informacin actualizada, la que certicar las tendencias y la relacin

entre la promesa de venta y la experiencia vivida por el husped.Otro de los puntos que ayudar a evaluar constantemente el servicio,y por tanto la operacin, son los pares evaluadores. En las grandesciudades existen rankings mundiales acerca del top ten de los me-

jores hoteles visitados y evaluados por expertos. La elaboracin deun cronograma de visitas certicar que la gestin del hotel va por

la va planeada.

Dada la forma en que se obtuvo la informacin (datos de huspedes,consumos, frecuencias, etc.), es importante considerar la ampliacindel sistema de informacin, de tal forma que se mantengan indicadorese informacin en tiempo real, con el objeto de vericar constantemen-te la alineacin estratgica y el mejoramiento operativo.Se pueden analizar en detalle todas las unidades operativas de lasociedad, su parte administrativa, su parte logstica y su parte ope-racional; con la misma infraestructura que se tiene se pueden lograr

mejoras en estndares de calidad, servicio y costo.


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La evaluacin y proyeccin de la demanda es una de las tareas mscomplejas y con mayor incertidumbre que se dan en una organi-

zacin; por lo tanto, es la que determinar un manejo por defectoo por exceso de la estructura operativa. Por eso es recomendableproyectarla y desplegarla hacia todas las reas involucradas de lacompaa.El hecho de contar con una de las ms grandes estructuras hotelerasdel pas no certicar su ptimo desempeo; de hecho, las organiza-ciones ms grandes son las que maniobran a menor velocidad.Bajo el cambio estratgico del hotel en estudio es relevante que su

estructura comercial comience a tener cambios signicativos comoun operador logstico, que acondiciona todos los servicios posiblesacerca de este negocio, y la incursin en un segmento muy interesantepara la sociedad.

Tanto la Torre central como el Aparta Suites tienen un alto nmero deoperaciones que determinan su gestin, de tal forma que se presentauna oportunidad para evaluar constantemente estos procesos, a n

de mejorar su impacto en los huspedes.

La evaluacin y el diseo de un sistema de control y planeacinde actividades complementa el mejoramiento en el desarrollo deoperaciones, ya sea en el hotel o en cualquier lnea de negocio de lasociedad, pero particularmente en la lnea de grandes eventos, quedemanda una organizacin de actividades logsticas sincronizadas.En cuanto a la modelacin realizada en la recepcin del hotel sepueden apuntar las siguientes conclusiones:

El rea acondicionada como conserjera, el anillo de seguridad ylas recepciones tendrn que ser reevaluadas, para prestar un servi-cio ms gil en las llegadas de los clientes, bien sea para eventos,chequeo, citas de negocios, etc.

Se observaron cuellos de botella en diferentes picos, lo que genera

un desgaste puntual en los recursos de operacin en intervalos dehoras.

El anillo de seguridad siempre va a presentar congestin al ingreso

o a la salida del lobby. Se tiene que examinar hasta qu punto la


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zona puede ser segura, pero congestionada, o hasta dnde el pro-cedimiento de los conserjes para guardar el equipaje es efectivo,

de tal manera que los futuros huspedes no tengan problema encuanto a seguridad y congestin.

De acuerdo con los picos de llegada se genera una congestin en

las tres lneas de recepcin; por lo tanto, es importante desarrollarun procedimiento exible en dichos picos, como la distribucin

de las recepcionistas en diferentes horarios. Es importante ir al da con la tecnologa como complemento en el

mejoramiento del servicio. Como ejemplo se pueden mencionar

el check-iny el check-out. Hoy en da estos procesos son tareasvirtuales; las las pasan de ser turnos humanos a bits enrutados

con mayor velocidad, elaborados en la web. Otro de los puntos que crean congestin son los usuarios de los

eventos. Al llegar al anillo de seguridad el personal de seguridadrepite n veces la misma respuesta, creado el trco, lo que genera

indisposicin en los huspedes. Es indispensable la instalacin deuna valla digital en la entrada principal del hotel, que mediante

pantallazos muestre los principales eventos con sus respectivostemas, fechas, horas y salones.

La visualizacin de informacin ahorra tiempos muertos en

preguntas simples elaboradas a los funcionarios, lo cual producecongestin. Por esta razn es importante realizar una evaluacindel estado de seales, mapas y ayudas visuales que se encuentrenen esta seccin del hotel.

La simulacin no es solamente una herramienta para realizar

evaluaciones tcnicas. La factibilidad de futuros proyectos sepuede evaluar mediante estesoftware,con el objeto de no generarcosto alguno en ensayo, modicacin o intento fallido de nuevas

propuestas. Es importante la creacin de un rea de proyectos, no entendida

como desarrollo de arquitectura, sino un departamento que sededique a pensar, estudiar y disear nuevas alternativas de mejoraen la prestacin del servicio y, por lo tanto, de la operacin.


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Referencias

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