La comunicación en el seno de la empresa importa y preocupa. Importa porque todos los directivos saben que es una de las formas más eficaces de mantener a sus asalariados motivados y alineados con los valores y objetivos de la empresa. Y preocupa porque estamos asistiendo a un radical cambio de paradigma en el modelo comunicativo en todas las capas de la sociedad: los emisores y los men-sajes se han multiplicado, la brecha generacional es enorme, se mezcla grano y paja, se busca la multidireccionalidad, etc.

A través un reciente focus group celebrado con directivos de importantes empre-sas, llegamos a la conclusión de que la herramienta de comunicación perfecta para poner en contacto a las empresas con sus empleados debería contar con los siguientes características.

D O C U M E N T O

Driving talent

R E S U M E N

E J E C U T I V O

Características que debería tener la comunicación entre empresa y empleados.

1. Ser atractiva para generar más impacto. Las personas están sometidas a un bombardeo constante de mensajes, y sólo atienden a aquellos que se les presentan de una forma atractiva. Para el receptor, es importante consumir la información casi como un modo de “jugar”. Cuanto mejor presentada esté la información, cuanto más innovador sea el canal, cuanto más permita la interactuación, más impacto generará en quien la recibe.

2. Inmediatez. Si en el contexto empresarial se están tomando decisiones a la velocidad de un pestañeo, es preferible que podamos contar con herramientas de comunicación inmediatas. No podemos esperar a que un empleado decida detenerse ante un tablón de anuncios, abrir un email o conectarse a la intranet. Cuanto antes haga-mos llegar ese mensaje, menos riesgos correremos.

3. Bidireccionalidad. Un mensaje sin respuesta es una comunicación inútil. Cuanto antes podamos conocer la reacción a la información emitida, antes podremos poner a prueba nuestras decisiones y, si es necesario, corregirlas. Una respuesta rápida y fiable es una fuente de toma de decisiones con garantía. 4. Que priorice lo relevante. Ya hemos hablado de la preocupación que despierta la incapacidad actual para separar el grano de la paja. En un mundo sometido al bombardeo diario de infini-tos mensajes, es normal. Una herramienta capaz de jerarquizar la información y mostrarla de forma sencilla sería la solución a este problema.

5. Personalización. En las grandes empresas, hay cientos de trabajadores de muchos perfiles diferentes. Muchos de ellos perciben que los mensajes que se emiten no van con ellos. Personalizar la comunicación a cada empleado, utilizando su mismo lenguaje, sus intereses y aprovechando los inputs sobre él recogidos previamen-te sería una forma de conseguir que se interesara por lo que la empresa le dice.

6. De difusión amplia y segmentada.Una buena herramienta de comunicación debe ayudarnos a alcanzar todos los recovecos de la empresa. Cuanto más se acerque a llegar al 100% de los empleados, mejor. Y si nos permite segmentar y llegar a la fracción de los empleados que deseemos, mejor aún.

7. Que no se perciba como invasiva. Hay que asumir que no todos los empleados viven para trabajar, la mayoría de ellos sólo trabaja para vivir. Por tanto, no es justo exigirle a un empleado que utilice su tiempo libre para atender asuntos de la empresa por los cuales no recibe nada a cambio. Una buena herramienta de comunicación debe respetar los espacios privados del empleado y llegar sólo hasta dónde él permita. Debe pedir permiso para entrar en la vida de los empleados y arreglárselas para conseguirlo. 8. Que sea capaz de involucrar a los empleados en la estrategia global de la empresa. Los mensajes que se difundan a través de esa herramienta perfecta deberían ser capaces de hacer que el empleado entienda la empresa como suya. Motivar al empleado para que asuma objetivos de la empresa como propios puede conse-guirse, si éste se siente escuchado y ve que sus ideas son tomadas en cuenta y se premian.

9. Que revelen el grado de motivación del empleado.Una herramienta de comunicación bidireccional puede ser muy útil para percibir, en las respuestas del empleado, el grado de motivación en el que se encuentra y tomar decisiones al respecto.

10. Que sirvan para reconocer los méritos del empleado.Ese grado de motivación, como decíamos más arriba, puede estimularse si hace-mos que el empleado se sienta parte de la empresa, si lo escuchamos, si tene-mos en cuenta sus ideas y, sobre todo, si las premiamos. Reconocer la labor de un empleado es vital para motivarle. Nuestra herramienta perfecta debería ser capaz de transmitir ese reconocimiento. Y de hacerlo a nivel individual, no como parte de una plantilla.

11. Que consiga más proximidad con el empleado.En definitiva, una herramienta de comunicación perfecta es capaz de levantar las barreras que muchas veces se interponen entre el empleado y la empresa. Al primero debería ayudarle a superar miedos y complejos. A la segunda, debería ayudarle a eliminar prejuicios y a darse cuenta del verdadero valor de sus recur-sos humanos.

Google Campus MadridC/ Moreno Nieto, 228005 · Madrid

T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

11

La comunicación en el seno de la empresa importa y preocupa. Importa porque todos los directivos saben que es una de las formas más eficaces de mantener a sus asalariados motivados y alineados con los valores y objetivos de la empresa. Y preocupa porque estamos asistiendo a un radical cambio de paradigma en el modelo comunicativo en todas las capas de la sociedad: los emisores y los men-sajes se han multiplicado, la brecha generacional es enorme, se mezcla grano y paja, se busca la multidireccionalidad, etc.

A través un reciente focus group celebrado con directivos de importantes empre-sas, llegamos a la conclusión de que la herramienta de comunicación perfecta para poner en contacto a las empresas con sus empleados debería contar con los siguientes características.

1. Ser atractiva para generar más impacto. Las personas están sometidas a un bombardeo constante de mensajes, y sólo atienden a aquellos que se les presentan de una forma atractiva. Para el receptor, es importante consumir la información casi como un modo de “jugar”. Cuanto mejor presentada esté la información, cuanto más innovador sea el canal, cuanto más permita la interactuación, más impacto generará en quien la recibe.

2. Inmediatez. Si en el contexto empresarial se están tomando decisiones a la velocidad de un pestañeo, es preferible que podamos contar con herramientas de comunicación inmediatas. No podemos esperar a que un empleado decida detenerse ante un tablón de anuncios, abrir un email o conectarse a la intranet. Cuanto antes haga-mos llegar ese mensaje, menos riesgos correremos.

3. Bidireccionalidad. Un mensaje sin respuesta es una comunicación inútil. Cuanto antes podamos conocer la reacción a la información emitida, antes podremos poner a prueba nuestras decisiones y, si es necesario, corregirlas. Una respuesta rápida y fiable es una fuente de toma de decisiones con garantía. 4. Que priorice lo relevante. Ya hemos hablado de la preocupación que despierta la incapacidad actual para separar el grano de la paja. En un mundo sometido al bombardeo diario de infini-tos mensajes, es normal. Una herramienta capaz de jerarquizar la información y mostrarla de forma sencilla sería la solución a este problema.

5. Personalización. En las grandes empresas, hay cientos de trabajadores de muchos perfiles diferentes. Muchos de ellos perciben que los mensajes que se emiten no van con ellos. Personalizar la comunicación a cada empleado, utilizando su mismo lenguaje, sus intereses y aprovechando los inputs sobre él recogidos previamen-te sería una forma de conseguir que se interesara por lo que la empresa le dice.

6. De difusión amplia y segmentada.Una buena herramienta de comunicación debe ayudarnos a alcanzar todos los recovecos de la empresa. Cuanto más se acerque a llegar al 100% de los empleados, mejor. Y si nos permite segmentar y llegar a la fracción de los empleados que deseemos, mejor aún.

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11 características que debería tener la comunicación entre empresa y empleados.

7. Que no se perciba como invasiva. Hay que asumir que no todos los empleados viven para trabajar, la mayoría de ellos sólo trabaja para vivir. Por tanto, no es justo exigirle a un empleado que utilice su tiempo libre para atender asuntos de la empresa por los cuales no recibe nada a cambio. Una buena herramienta de comunicación debe respetar los espacios privados del empleado y llegar sólo hasta dónde él permita. Debe pedir permiso para entrar en la vida de los empleados y arreglárselas para conseguirlo. 8. Que sea capaz de involucrar a los empleados en la estrategia global de la empresa. Los mensajes que se difundan a través de esa herramienta perfecta deberían ser capaces de hacer que el empleado entienda la empresa como suya. Motivar al empleado para que asuma objetivos de la empresa como propios puede conse-guirse, si éste se siente escuchado y ve que sus ideas son tomadas en cuenta y se premian.

9. Que revelen el grado de motivación del empleado.Una herramienta de comunicación bidireccional puede ser muy útil para percibir, en las respuestas del empleado, el grado de motivación en el que se encuentra y tomar decisiones al respecto.

10. Que sirvan para reconocer los méritos del empleado.Ese grado de motivación, como decíamos más arriba, puede estimularse si hace-mos que el empleado se sienta parte de la empresa, si lo escuchamos, si tene-mos en cuenta sus ideas y, sobre todo, si las premiamos. Reconocer la labor de un empleado es vital para motivarle. Nuestra herramienta perfecta debería ser capaz de transmitir ese reconocimiento. Y de hacerlo a nivel individual, no como parte de una plantilla.

11. Que consiga más proximidad con el empleado.En definitiva, una herramienta de comunicación perfecta es capaz de levantar las barreras que muchas veces se interponen entre el empleado y la empresa. Al primero debería ayudarle a superar miedos y complejos. A la segunda, debería ayudarle a eliminar prejuicios y a darse cuenta del verdadero valor de sus recur-sos humanos.

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T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

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La comunicación en el seno de la empresa importa y preocupa. Importa porque todos los directivos saben que es una de las formas más eficaces de mantener a sus asalariados motivados y alineados con los valores y objetivos de la empresa. Y preocupa porque estamos asistiendo a un radical cambio de paradigma en el modelo comunicativo en todas las capas de la sociedad: los emisores y los men-sajes se han multiplicado, la brecha generacional es enorme, se mezcla grano y paja, se busca la multidireccionalidad, etc.

A través un reciente focus group celebrado con directivos de importantes empre-sas, llegamos a la conclusión de que la herramienta de comunicación perfecta para poner en contacto a las empresas con sus empleados debería contar con los siguientes características.

1. Ser atractiva para generar más impacto. Las personas están sometidas a un bombardeo constante de mensajes, y sólo atienden a aquellos que se les presentan de una forma atractiva. Para el receptor, es importante consumir la información casi como un modo de “jugar”. Cuanto mejor presentada esté la información, cuanto más innovador sea el canal, cuanto más permita la interactuación, más impacto generará en quien la recibe.

2. Inmediatez. Si en el contexto empresarial se están tomando decisiones a la velocidad de un pestañeo, es preferible que podamos contar con herramientas de comunicación inmediatas. No podemos esperar a que un empleado decida detenerse ante un tablón de anuncios, abrir un email o conectarse a la intranet. Cuanto antes haga-mos llegar ese mensaje, menos riesgos correremos.

3. Bidireccionalidad. Un mensaje sin respuesta es una comunicación inútil. Cuanto antes podamos conocer la reacción a la información emitida, antes podremos poner a prueba nuestras decisiones y, si es necesario, corregirlas. Una respuesta rápida y fiable es una fuente de toma de decisiones con garantía. 4. Que priorice lo relevante. Ya hemos hablado de la preocupación que despierta la incapacidad actual para separar el grano de la paja. En un mundo sometido al bombardeo diario de infini-tos mensajes, es normal. Una herramienta capaz de jerarquizar la información y mostrarla de forma sencilla sería la solución a este problema.

5. Personalización. En las grandes empresas, hay cientos de trabajadores de muchos perfiles diferentes. Muchos de ellos perciben que los mensajes que se emiten no van con ellos. Personalizar la comunicación a cada empleado, utilizando su mismo lenguaje, sus intereses y aprovechando los inputs sobre él recogidos previamen-te sería una forma de conseguir que se interesara por lo que la empresa le dice.

6. De difusión amplia y segmentada.Una buena herramienta de comunicación debe ayudarnos a alcanzar todos los recovecos de la empresa. Cuanto más se acerque a llegar al 100% de los empleados, mejor. Y si nos permite segmentar y llegar a la fracción de los empleados que deseemos, mejor aún.

7. Que no se perciba como invasiva. Hay que asumir que no todos los empleados viven para trabajar, la mayoría de ellos sólo trabaja para vivir. Por tanto, no es justo exigirle a un empleado que utilice su tiempo libre para atender asuntos de la empresa por los cuales no recibe nada a cambio. Una buena herramienta de comunicación debe respetar los espacios privados del empleado y llegar sólo hasta dónde él permita. Debe pedir permiso para entrar en la vida de los empleados y arreglárselas para conseguirlo. 8. Que sea capaz de involucrar a los empleados en la estrategia global de la empresa. Los mensajes que se difundan a través de esa herramienta perfecta deberían ser capaces de hacer que el empleado entienda la empresa como suya. Motivar al empleado para que asuma objetivos de la empresa como propios puede conse-guirse, si éste se siente escuchado y ve que sus ideas son tomadas en cuenta y se premian.

9. Que revelen el grado de motivación del empleado.Una herramienta de comunicación bidireccional puede ser muy útil para percibir, en las respuestas del empleado, el grado de motivación en el que se encuentra y tomar decisiones al respecto.

10. Que sirvan para reconocer los méritos del empleado.Ese grado de motivación, como decíamos más arriba, puede estimularse si hace-mos que el empleado se sienta parte de la empresa, si lo escuchamos, si tene-mos en cuenta sus ideas y, sobre todo, si las premiamos. Reconocer la labor de un empleado es vital para motivarle. Nuestra herramienta perfecta debería ser capaz de transmitir ese reconocimiento. Y de hacerlo a nivel individual, no como parte de una plantilla.

11. Que consiga más proximidad con el empleado.En definitiva, una herramienta de comunicación perfecta es capaz de levantar las barreras que muchas veces se interponen entre el empleado y la empresa. Al primero debería ayudarle a superar miedos y complejos. A la segunda, debería ayudarle a eliminar prejuicios y a darse cuenta del verdadero valor de sus recur-sos humanos.

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T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

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11 características que debería tener la comunicación entre empresa y empleados.

R E S U M E N

E J E C U T I V O

1. ¿Cuáles son las principales herramientas de comunicación que utilizan las organizaciones?

Actualmente las compañías cuentan con múltiples y variados sistemas de comu-nicación. Algunos de los más comunes son la Intranet, correo electrónico, comu-nicación en cascada, página web de la compañía, reuniones o desayunos de trabajo, uso de cartelería, revistas corporativas, comunidades, etc.

En algunas de ellas también se comienza a hacer uso de canales digitales nuevos como son las redes sociales, apps, Whatsapp e Instagram.

2. ¿Cuáles son aquellas que mejor funcionan y por qué?

En general consideran de utilidad todas aquellas herramientas que les faciliten llegar al público objetivo. Aquellas que son intuitivas, atractivas y que generan impacto. Estas les permiten a los empleados estar informados en tiempo real de lo que está pasando en la compañía. Los mensajes atractivos y de impacto facili-tan captar la atención de los receptores, asegurándose que son leídos.

Aún así, lo que se sigue valorando como más positivo es la comunicación one to one, bidireccional, y los canales físicos de transmisión de la comunicación. Esto se debe a que permite interactuar al emisor y al receptor del mensaje, conocer sus intereses, opiniones y por tanto impulsa el intercambio de información.

3. ¿Cuáles son los principales problemas con los que se encuentran?

Uno de los problemas más comunes es conseguir llegar a todos aquellos a los que va dirigido el mensaje y que éstos puedan interactuar con los emisores de los mismos, escuchando activamente aquello que quieren trasladar. No hay inmedia-tez en la comunicación.

D O C U M E N T O

Driving talent

C O M U N I C A C I Ó N

& M O T I VA C I Ó N

C O M U N I C A C I Ó N

ConclusionesFocus Group.

Por otro lado se encuentran con dificultades para seleccionar aquello que es relevante, priorizando de entre todas las noticias las que más interés generan en algunos colectivos pero no así en otros, a la vez que siendo capaces de abordar todas las necesidades de sus clientes internos. Es difícil gestionar las expectati-vas de los empleados.

Conseguir que ciertos comunicados corporativos sean atractivos, utilizando un lenguaje ajustado a los diferentes perfiles, teniendo presente la diversidad de intereses de los interlocutores y gestionando sus expectativas, para de este modo, crear mensajes que consigan abarcar estos aspectos.

En algunas organizaciones se encuentran con la necesidad de seleccionar de entre todos los canales aquellos que son más efectivos y eficientes, minimizando el número de ellos.

Al tener que adaptarse a la era digital, evidencian cómo no todo el mundo tiene destreza en el uso y manejo de herramientas tecnológicas, lo que dificulta el acceso a la información de ciertos colectivos si se envían los comunicados por estas vías.

4. Los desafíos que deben abordar en los próximos años son:

Conseguir modificar el modo en que se comunica, adaptándose al cambiogeneracional con la llegada de los nuevos canales digitales.

Contar con herramientas de comunicación bidireccional que permitan cono-cer las opiniones de los receptores, con las que escuchar sus necesidades para poder hacerles frente.

Seleccionar los contenidos que son útiles; hacer que estos sean lo suficiente-mente atractivos para los diferentes colectivos a los que se dirigen los mensajes.

Asegurarse que la información llega al 100% de los empleados, contando con herramientas que permitan conocer y medir de un modo objetivo que ésta es conocida, comprendida y asimilada por todos ellos. Algunas organizaciones

hacen uso de analíticas y métricas para medir este aspecto. Sin embargo, la mayoría de ellas no cuentan con este tipo de herramientas, realizando por tanto un estudio indirecto a través de la implicación de los colaboradores en los diferentes proyectos que se lanzan, o bien con la consecución de los objetivos.

5. Algunos de los canales de comunicación que les interesaría implementar. Pros y contras de los mismos.

En muchos casos se están utilizando de manera informal canales propios del entorno personal, como es el Whatsapp . Con ellos se aseguran el acceso a la información en tiempo real, así como la llegada al interlocutor (el doble tic que evidencia su lectura). Sin embargo, ven como negativo el mal uso que se realiza del mismo y que en ocasiones es excesivamente invasivo, pues el emisor espera una respuesta inmediata que a veces no es posible.

6. ¿Conocen los colaboradores la estrategia de la organización?

En líneas generales las compañías están concienciadas de la necesidad de trans-mitir a todos los colaboradores que la integran la estrategia global como método para conseguir que se trabaje conforme a la misma. Esto les permite lograr de ellos un mayor nivel de compromiso e involucración para con los objetivos, poniendo de relieve el valor de su función en el alcance de las metas comunes y facilitar alinear procedimientos.

1. ¿Tienen identificados a los colaboradores más motivados y comprometidos? ¿Cómo lo miden y qué necesitan?

Las organizaciones perciben a los colaboradores más motivados y comprometi-dos de acuerdo con el grado de implicación que demuestran tener en las activi-dades, proyectos o iniciativas que lanzan, ya sean éstas lúdicas o laborales, así como por el grado de consecución de los objetivos alcanzados. Se preocupan por contar con herramientas que permitan conocer sus motiva-ciones y expectativas, al igual que medir la efectividad de las iniciativas lanzadas. Para ello la mayoría hace uso de encuestas (clima, satisfacción laboral, 360, buzón de sugerencias, etc).

Sin embargo, muchas de ellas reconocen la necesidad de contar con mecanis-mos que faciliten identificar aquello que motiva intrínsecamente a cada colectivo, de cara a poder ofrecer propuestas ajustadas, haciendo un uso más eficaz del coste, tanto a nivel financiero como de tiempo y dedicación.

Muchas de las actuales iniciativas no funcionan porque no tienen en cuenta las expectativas de los empleados.

2. ¿Cuáles son las principales motivaciones de sus colaboradores? ¿Cómo las abordan? ¿Qué dificultades tienen?

En líneas generales perciben como los principales motores motivacionales el recibir reconocimiento por su contribución en la consecución de los resultados, ofrecerles beneficios sociales o incluirles en actividades que fomenten el sentido de pertenencia. De igual modo, evidencian la necesidad de hacerles crecer y percibir que se toman en consideración y se valoran sus iniciativas.

Algunas compañías más que centrar su atención en conseguir motivar a sus empleados, se interesan por evitar la desmotivación, promoviendo acciones con las que hacerles frente.

Como principales dificultades comentan el conseguir que no sea “café para todos”. Es decir, poder llegar a todos sus colaboradores, ya que debido a la disper-

sión geográfica o al volumen, les resulta complicado identificar sus diferentes motivaciones y poder establecer mecanismos con las que abordarlas.

3. ¿Cuáles son sus principales desafíos en temas de motivación?

En general uno de sus grandes retos consiste en contar con herramientas que permitan una identificación formal de los colaboradores más comprometidos y motivados. Por otro lado se enfrentan a la necesidad de modificar los procedi-mientos hasta la fecha implementados, siendo innovadores en cuanto al modelo experimental para lograr dar alcance a las inquietudes derivadas del cambio generacional, identificando aquello a lo que realmente le otorgan valor para poder influenciar en ellos y conseguir retenerlos.

La dispersión geográfica de los empleados y los diferentes tipos de perfiles de empleados en las empresas hace que la proximidad a los empleados y el tratar de tener un mayor contacto sea un reto a superar.

En este focus group han participado (A-Z):

Google Campus MadridC/ Moreno Nieto, 228005 · Madrid

T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

1. ¿Cuáles son las principales herramientas de comunicación que utilizan las organizaciones?

Actualmente las compañías cuentan con múltiples y variados sistemas de comu-nicación. Algunos de los más comunes son la Intranet, correo electrónico, comu-nicación en cascada, página web de la compañía, reuniones o desayunos de trabajo, uso de cartelería, revistas corporativas, comunidades, etc.

En algunas de ellas también se comienza a hacer uso de canales digitales nuevos como son las redes sociales, apps, Whatsapp e Instagram.

2. ¿Cuáles son aquellas que mejor funcionan y por qué?

En general consideran de utilidad todas aquellas herramientas que les faciliten llegar al público objetivo. Aquellas que son intuitivas, atractivas y que generan impacto. Estas les permiten a los empleados estar informados en tiempo real de lo que está pasando en la compañía. Los mensajes atractivos y de impacto facili-tan captar la atención de los receptores, asegurándose que son leídos.

Aún así, lo que se sigue valorando como más positivo es la comunicación one to one, bidireccional, y los canales físicos de transmisión de la comunicación. Esto se debe a que permite interactuar al emisor y al receptor del mensaje, conocer sus intereses, opiniones y por tanto impulsa el intercambio de información.

3. ¿Cuáles son los principales problemas con los que se encuentran?

Uno de los problemas más comunes es conseguir llegar a todos aquellos a los que va dirigido el mensaje y que éstos puedan interactuar con los emisores de los mismos, escuchando activamente aquello que quieren trasladar. No hay inmedia-tez en la comunicación.

Por otro lado se encuentran con dificultades para seleccionar aquello que es relevante, priorizando de entre todas las noticias las que más interés generan en algunos colectivos pero no así en otros, a la vez que siendo capaces de abordar todas las necesidades de sus clientes internos. Es difícil gestionar las expectati-vas de los empleados.

Conseguir que ciertos comunicados corporativos sean atractivos, utilizando un lenguaje ajustado a los diferentes perfiles, teniendo presente la diversidad de intereses de los interlocutores y gestionando sus expectativas, para de este modo, crear mensajes que consigan abarcar estos aspectos.

En algunas organizaciones se encuentran con la necesidad de seleccionar de entre todos los canales aquellos que son más efectivos y eficientes, minimizando el número de ellos.

Al tener que adaptarse a la era digital, evidencian cómo no todo el mundo tiene destreza en el uso y manejo de herramientas tecnológicas, lo que dificulta el acceso a la información de ciertos colectivos si se envían los comunicados por estas vías.

4. Los desafíos que deben abordar en los próximos años son:

Conseguir modificar el modo en que se comunica, adaptándose al cambiogeneracional con la llegada de los nuevos canales digitales.

Contar con herramientas de comunicación bidireccional que permitan cono-cer las opiniones de los receptores, con las que escuchar sus necesidades para poder hacerles frente.

Seleccionar los contenidos que son útiles; hacer que estos sean lo suficiente-mente atractivos para los diferentes colectivos a los que se dirigen los mensajes.

Asegurarse que la información llega al 100% de los empleados, contando con herramientas que permitan conocer y medir de un modo objetivo que ésta es conocida, comprendida y asimilada por todos ellos. Algunas organizaciones

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hacen uso de analíticas y métricas para medir este aspecto. Sin embargo, la mayoría de ellas no cuentan con este tipo de herramientas, realizando por tanto un estudio indirecto a través de la implicación de los colaboradores en los diferentes proyectos que se lanzan, o bien con la consecución de los objetivos.

5. Algunos de los canales de comunicación que les interesaría implementar. Pros y contras de los mismos.

En muchos casos se están utilizando de manera informal canales propios del entorno personal, como es el Whatsapp . Con ellos se aseguran el acceso a la información en tiempo real, así como la llegada al interlocutor (el doble tic que evidencia su lectura). Sin embargo, ven como negativo el mal uso que se realiza del mismo y que en ocasiones es excesivamente invasivo, pues el emisor espera una respuesta inmediata que a veces no es posible.

6. ¿Conocen los colaboradores la estrategia de la organización?

En líneas generales las compañías están concienciadas de la necesidad de trans-mitir a todos los colaboradores que la integran la estrategia global como método para conseguir que se trabaje conforme a la misma. Esto les permite lograr de ellos un mayor nivel de compromiso e involucración para con los objetivos, poniendo de relieve el valor de su función en el alcance de las metas comunes y facilitar alinear procedimientos.

1. ¿Tienen identificados a los colaboradores más motivados y comprometidos? ¿Cómo lo miden y qué necesitan?

Las organizaciones perciben a los colaboradores más motivados y comprometi-dos de acuerdo con el grado de implicación que demuestran tener en las activi-dades, proyectos o iniciativas que lanzan, ya sean éstas lúdicas o laborales, así como por el grado de consecución de los objetivos alcanzados. Se preocupan por contar con herramientas que permitan conocer sus motiva-ciones y expectativas, al igual que medir la efectividad de las iniciativas lanzadas. Para ello la mayoría hace uso de encuestas (clima, satisfacción laboral, 360, buzón de sugerencias, etc).

Sin embargo, muchas de ellas reconocen la necesidad de contar con mecanis-mos que faciliten identificar aquello que motiva intrínsecamente a cada colectivo, de cara a poder ofrecer propuestas ajustadas, haciendo un uso más eficaz del coste, tanto a nivel financiero como de tiempo y dedicación.

Muchas de las actuales iniciativas no funcionan porque no tienen en cuenta las expectativas de los empleados.

2. ¿Cuáles son las principales motivaciones de sus colaboradores? ¿Cómo las abordan? ¿Qué dificultades tienen?

En líneas generales perciben como los principales motores motivacionales el recibir reconocimiento por su contribución en la consecución de los resultados, ofrecerles beneficios sociales o incluirles en actividades que fomenten el sentido de pertenencia. De igual modo, evidencian la necesidad de hacerles crecer y percibir que se toman en consideración y se valoran sus iniciativas.

Algunas compañías más que centrar su atención en conseguir motivar a sus empleados, se interesan por evitar la desmotivación, promoviendo acciones con las que hacerles frente.

Como principales dificultades comentan el conseguir que no sea “café para todos”. Es decir, poder llegar a todos sus colaboradores, ya que debido a la disper-

sión geográfica o al volumen, les resulta complicado identificar sus diferentes motivaciones y poder establecer mecanismos con las que abordarlas.

3. ¿Cuáles son sus principales desafíos en temas de motivación?

En general uno de sus grandes retos consiste en contar con herramientas que permitan una identificación formal de los colaboradores más comprometidos y motivados. Por otro lado se enfrentan a la necesidad de modificar los procedi-mientos hasta la fecha implementados, siendo innovadores en cuanto al modelo experimental para lograr dar alcance a las inquietudes derivadas del cambio generacional, identificando aquello a lo que realmente le otorgan valor para poder influenciar en ellos y conseguir retenerlos.

La dispersión geográfica de los empleados y los diferentes tipos de perfiles de empleados en las empresas hace que la proximidad a los empleados y el tratar de tener un mayor contacto sea un reto a superar.

En este focus group han participado (A-Z):

C O M U N I C A C I Ó N

Google Campus MadridC/ Moreno Nieto, 228005 · Madrid

T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

1. ¿Cuáles son las principales herramientas de comunicación que utilizan las organizaciones?

Actualmente las compañías cuentan con múltiples y variados sistemas de comu-nicación. Algunos de los más comunes son la Intranet, correo electrónico, comu-nicación en cascada, página web de la compañía, reuniones o desayunos de trabajo, uso de cartelería, revistas corporativas, comunidades, etc.

En algunas de ellas también se comienza a hacer uso de canales digitales nuevos como son las redes sociales, apps, Whatsapp e Instagram.

2. ¿Cuáles son aquellas que mejor funcionan y por qué?

En general consideran de utilidad todas aquellas herramientas que les faciliten llegar al público objetivo. Aquellas que son intuitivas, atractivas y que generan impacto. Estas les permiten a los empleados estar informados en tiempo real de lo que está pasando en la compañía. Los mensajes atractivos y de impacto facili-tan captar la atención de los receptores, asegurándose que son leídos.

Aún así, lo que se sigue valorando como más positivo es la comunicación one to one, bidireccional, y los canales físicos de transmisión de la comunicación. Esto se debe a que permite interactuar al emisor y al receptor del mensaje, conocer sus intereses, opiniones y por tanto impulsa el intercambio de información.

3. ¿Cuáles son los principales problemas con los que se encuentran?

Uno de los problemas más comunes es conseguir llegar a todos aquellos a los que va dirigido el mensaje y que éstos puedan interactuar con los emisores de los mismos, escuchando activamente aquello que quieren trasladar. No hay inmedia-tez en la comunicación.

Por otro lado se encuentran con dificultades para seleccionar aquello que es relevante, priorizando de entre todas las noticias las que más interés generan en algunos colectivos pero no así en otros, a la vez que siendo capaces de abordar todas las necesidades de sus clientes internos. Es difícil gestionar las expectati-vas de los empleados.

Conseguir que ciertos comunicados corporativos sean atractivos, utilizando un lenguaje ajustado a los diferentes perfiles, teniendo presente la diversidad de intereses de los interlocutores y gestionando sus expectativas, para de este modo, crear mensajes que consigan abarcar estos aspectos.

En algunas organizaciones se encuentran con la necesidad de seleccionar de entre todos los canales aquellos que son más efectivos y eficientes, minimizando el número de ellos.

Al tener que adaptarse a la era digital, evidencian cómo no todo el mundo tiene destreza en el uso y manejo de herramientas tecnológicas, lo que dificulta el acceso a la información de ciertos colectivos si se envían los comunicados por estas vías.

4. Los desafíos que deben abordar en los próximos años son:

Conseguir modificar el modo en que se comunica, adaptándose al cambiogeneracional con la llegada de los nuevos canales digitales.

Contar con herramientas de comunicación bidireccional que permitan cono-cer las opiniones de los receptores, con las que escuchar sus necesidades para poder hacerles frente.

Seleccionar los contenidos que son útiles; hacer que estos sean lo suficiente-mente atractivos para los diferentes colectivos a los que se dirigen los mensajes.

Asegurarse que la información llega al 100% de los empleados, contando con herramientas que permitan conocer y medir de un modo objetivo que ésta es conocida, comprendida y asimilada por todos ellos. Algunas organizaciones

hacen uso de analíticas y métricas para medir este aspecto. Sin embargo, la mayoría de ellas no cuentan con este tipo de herramientas, realizando por tanto un estudio indirecto a través de la implicación de los colaboradores en los diferentes proyectos que se lanzan, o bien con la consecución de los objetivos.

5. Algunos de los canales de comunicación que les interesaría implementar. Pros y contras de los mismos.

En muchos casos se están utilizando de manera informal canales propios del entorno personal, como es el Whatsapp . Con ellos se aseguran el acceso a la información en tiempo real, así como la llegada al interlocutor (el doble tic que evidencia su lectura). Sin embargo, ven como negativo el mal uso que se realiza del mismo y que en ocasiones es excesivamente invasivo, pues el emisor espera una respuesta inmediata que a veces no es posible.

6. ¿Conocen los colaboradores la estrategia de la organización?

En líneas generales las compañías están concienciadas de la necesidad de trans-mitir a todos los colaboradores que la integran la estrategia global como método para conseguir que se trabaje conforme a la misma. Esto les permite lograr de ellos un mayor nivel de compromiso e involucración para con los objetivos, poniendo de relieve el valor de su función en el alcance de las metas comunes y facilitar alinear procedimientos.

D O C U M E N T O

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C O M U N I C A C I Ó N

& M O T I VA C I Ó NConclusionesFocus Group.

1. ¿Tienen identificados a los colaboradores más motivados y comprometidos? ¿Cómo lo miden y qué necesitan?

Las organizaciones perciben a los colaboradores más motivados y comprometi-dos de acuerdo con el grado de implicación que demuestran tener en las activi-dades, proyectos o iniciativas que lanzan, ya sean éstas lúdicas o laborales, así como por el grado de consecución de los objetivos alcanzados. Se preocupan por contar con herramientas que permitan conocer sus motiva-ciones y expectativas, al igual que medir la efectividad de las iniciativas lanzadas. Para ello la mayoría hace uso de encuestas (clima, satisfacción laboral, 360, buzón de sugerencias, etc).

Sin embargo, muchas de ellas reconocen la necesidad de contar con mecanis-mos que faciliten identificar aquello que motiva intrínsecamente a cada colectivo, de cara a poder ofrecer propuestas ajustadas, haciendo un uso más eficaz del coste, tanto a nivel financiero como de tiempo y dedicación.

Muchas de las actuales iniciativas no funcionan porque no tienen en cuenta las expectativas de los empleados.

2. ¿Cuáles son las principales motivaciones de sus colaboradores? ¿Cómo las abordan? ¿Qué dificultades tienen?

En líneas generales perciben como los principales motores motivacionales el recibir reconocimiento por su contribución en la consecución de los resultados, ofrecerles beneficios sociales o incluirles en actividades que fomenten el sentido de pertenencia. De igual modo, evidencian la necesidad de hacerles crecer y percibir que se toman en consideración y se valoran sus iniciativas.

Algunas compañías más que centrar su atención en conseguir motivar a sus empleados, se interesan por evitar la desmotivación, promoviendo acciones con las que hacerles frente.

Como principales dificultades comentan el conseguir que no sea “café para todos”. Es decir, poder llegar a todos sus colaboradores, ya que debido a la disper-

sión geográfica o al volumen, les resulta complicado identificar sus diferentes motivaciones y poder establecer mecanismos con las que abordarlas.

3. ¿Cuáles son sus principales desafíos en temas de motivación?

En general uno de sus grandes retos consiste en contar con herramientas que permitan una identificación formal de los colaboradores más comprometidos y motivados. Por otro lado se enfrentan a la necesidad de modificar los procedi-mientos hasta la fecha implementados, siendo innovadores en cuanto al modelo experimental para lograr dar alcance a las inquietudes derivadas del cambio generacional, identificando aquello a lo que realmente le otorgan valor para poder influenciar en ellos y conseguir retenerlos.

La dispersión geográfica de los empleados y los diferentes tipos de perfiles de empleados en las empresas hace que la proximidad a los empleados y el tratar de tener un mayor contacto sea un reto a superar.

En este focus group han participado (A-Z):

C O M U N I C A C I Ó N

Google Campus MadridC/ Moreno Nieto, 228005 · Madrid

T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

1. ¿Cuáles son las principales herramientas de comunicación que utilizan las organizaciones?

Actualmente las compañías cuentan con múltiples y variados sistemas de comu-nicación. Algunos de los más comunes son la Intranet, correo electrónico, comu-nicación en cascada, página web de la compañía, reuniones o desayunos de trabajo, uso de cartelería, revistas corporativas, comunidades, etc.

En algunas de ellas también se comienza a hacer uso de canales digitales nuevos como son las redes sociales, apps, Whatsapp e Instagram.

2. ¿Cuáles son aquellas que mejor funcionan y por qué?

En general consideran de utilidad todas aquellas herramientas que les faciliten llegar al público objetivo. Aquellas que son intuitivas, atractivas y que generan impacto. Estas les permiten a los empleados estar informados en tiempo real de lo que está pasando en la compañía. Los mensajes atractivos y de impacto facili-tan captar la atención de los receptores, asegurándose que son leídos.

Aún así, lo que se sigue valorando como más positivo es la comunicación one to one, bidireccional, y los canales físicos de transmisión de la comunicación. Esto se debe a que permite interactuar al emisor y al receptor del mensaje, conocer sus intereses, opiniones y por tanto impulsa el intercambio de información.

3. ¿Cuáles son los principales problemas con los que se encuentran?

Uno de los problemas más comunes es conseguir llegar a todos aquellos a los que va dirigido el mensaje y que éstos puedan interactuar con los emisores de los mismos, escuchando activamente aquello que quieren trasladar. No hay inmedia-tez en la comunicación.

Por otro lado se encuentran con dificultades para seleccionar aquello que es relevante, priorizando de entre todas las noticias las que más interés generan en algunos colectivos pero no así en otros, a la vez que siendo capaces de abordar todas las necesidades de sus clientes internos. Es difícil gestionar las expectati-vas de los empleados.

Conseguir que ciertos comunicados corporativos sean atractivos, utilizando un lenguaje ajustado a los diferentes perfiles, teniendo presente la diversidad de intereses de los interlocutores y gestionando sus expectativas, para de este modo, crear mensajes que consigan abarcar estos aspectos.

En algunas organizaciones se encuentran con la necesidad de seleccionar de entre todos los canales aquellos que son más efectivos y eficientes, minimizando el número de ellos.

Al tener que adaptarse a la era digital, evidencian cómo no todo el mundo tiene destreza en el uso y manejo de herramientas tecnológicas, lo que dificulta el acceso a la información de ciertos colectivos si se envían los comunicados por estas vías.

4. Los desafíos que deben abordar en los próximos años son:

Conseguir modificar el modo en que se comunica, adaptándose al cambiogeneracional con la llegada de los nuevos canales digitales.

Contar con herramientas de comunicación bidireccional que permitan cono-cer las opiniones de los receptores, con las que escuchar sus necesidades para poder hacerles frente.

Seleccionar los contenidos que son útiles; hacer que estos sean lo suficiente-mente atractivos para los diferentes colectivos a los que se dirigen los mensajes.

Asegurarse que la información llega al 100% de los empleados, contando con herramientas que permitan conocer y medir de un modo objetivo que ésta es conocida, comprendida y asimilada por todos ellos. Algunas organizaciones

hacen uso de analíticas y métricas para medir este aspecto. Sin embargo, la mayoría de ellas no cuentan con este tipo de herramientas, realizando por tanto un estudio indirecto a través de la implicación de los colaboradores en los diferentes proyectos que se lanzan, o bien con la consecución de los objetivos.

5. Algunos de los canales de comunicación que les interesaría implementar. Pros y contras de los mismos.

En muchos casos se están utilizando de manera informal canales propios del entorno personal, como es el Whatsapp . Con ellos se aseguran el acceso a la información en tiempo real, así como la llegada al interlocutor (el doble tic que evidencia su lectura). Sin embargo, ven como negativo el mal uso que se realiza del mismo y que en ocasiones es excesivamente invasivo, pues el emisor espera una respuesta inmediata que a veces no es posible.

6. ¿Conocen los colaboradores la estrategia de la organización?

En líneas generales las compañías están concienciadas de la necesidad de trans-mitir a todos los colaboradores que la integran la estrategia global como método para conseguir que se trabaje conforme a la misma. Esto les permite lograr de ellos un mayor nivel de compromiso e involucración para con los objetivos, poniendo de relieve el valor de su función en el alcance de las metas comunes y facilitar alinear procedimientos.

1. ¿Tienen identificados a los colaboradores más motivados y comprometidos? ¿Cómo lo miden y qué necesitan?

Las organizaciones perciben a los colaboradores más motivados y comprometi-dos de acuerdo con el grado de implicación que demuestran tener en las activi-dades, proyectos o iniciativas que lanzan, ya sean éstas lúdicas o laborales, así como por el grado de consecución de los objetivos alcanzados. Se preocupan por contar con herramientas que permitan conocer sus motiva-ciones y expectativas, al igual que medir la efectividad de las iniciativas lanzadas. Para ello la mayoría hace uso de encuestas (clima, satisfacción laboral, 360, buzón de sugerencias, etc).

Sin embargo, muchas de ellas reconocen la necesidad de contar con mecanis-mos que faciliten identificar aquello que motiva intrínsecamente a cada colectivo, de cara a poder ofrecer propuestas ajustadas, haciendo un uso más eficaz del coste, tanto a nivel financiero como de tiempo y dedicación.

Muchas de las actuales iniciativas no funcionan porque no tienen en cuenta las expectativas de los empleados.

2. ¿Cuáles son las principales motivaciones de sus colaboradores? ¿Cómo las abordan? ¿Qué dificultades tienen?

En líneas generales perciben como los principales motores motivacionales el recibir reconocimiento por su contribución en la consecución de los resultados, ofrecerles beneficios sociales o incluirles en actividades que fomenten el sentido de pertenencia. De igual modo, evidencian la necesidad de hacerles crecer y percibir que se toman en consideración y se valoran sus iniciativas.

Algunas compañías más que centrar su atención en conseguir motivar a sus empleados, se interesan por evitar la desmotivación, promoviendo acciones con las que hacerles frente.

Como principales dificultades comentan el conseguir que no sea “café para todos”. Es decir, poder llegar a todos sus colaboradores, ya que debido a la disper-

D O C U M E N T O

Driving talent

C O M U N I C A C I Ó N

& M O T I VA C I Ó NConclusionesFocus Group.

sión geográfica o al volumen, les resulta complicado identificar sus diferentes motivaciones y poder establecer mecanismos con las que abordarlas.

3. ¿Cuáles son sus principales desafíos en temas de motivación?

En general uno de sus grandes retos consiste en contar con herramientas que permitan una identificación formal de los colaboradores más comprometidos y motivados. Por otro lado se enfrentan a la necesidad de modificar los procedi-mientos hasta la fecha implementados, siendo innovadores en cuanto al modelo experimental para lograr dar alcance a las inquietudes derivadas del cambio generacional, identificando aquello a lo que realmente le otorgan valor para poder influenciar en ellos y conseguir retenerlos.

La dispersión geográfica de los empleados y los diferentes tipos de perfiles de empleados en las empresas hace que la proximidad a los empleados y el tratar de tener un mayor contacto sea un reto a superar.

En este focus group han participado (A-Z):

M O T I VA C I Ó N

Google Campus MadridC/ Moreno Nieto, 228005 · Madrid

T. +34 915 936 832E. info@keynos.comW. www.keynos.com

1. ¿Cuáles son las principales herramientas de comunicación que utilizan las organizaciones?

Actualmente las compañías cuentan con múltiples y variados sistemas de comu-nicación. Algunos de los más comunes son la Intranet, correo electrónico, comu-nicación en cascada, página web de la compañía, reuniones o desayunos de trabajo, uso de cartelería, revistas corporativas, comunidades, etc.

En algunas de ellas también se comienza a hacer uso de canales digitales nuevos como son las redes sociales, apps, Whatsapp e Instagram.

2. ¿Cuáles son aquellas que mejor funcionan y por qué?

En general consideran de utilidad todas aquellas herramientas que les faciliten llegar al público objetivo. Aquellas que son intuitivas, atractivas y que generan impacto. Estas les permiten a los empleados estar informados en tiempo real de lo que está pasando en la compañía. Los mensajes atractivos y de impacto facili-tan captar la atención de los receptores, asegurándose que son leídos.

Aún así, lo que se sigue valorando como más positivo es la comunicación one to one, bidireccional, y los canales físicos de transmisión de la comunicación. Esto se debe a que permite interactuar al emisor y al receptor del mensaje, conocer sus intereses, opiniones y por tanto impulsa el intercambio de información.

3. ¿Cuáles son los principales problemas con los que se encuentran?

Uno de los problemas más comunes es conseguir llegar a todos aquellos a los que va dirigido el mensaje y que éstos puedan interactuar con los emisores de los mismos, escuchando activamente aquello que quieren trasladar. No hay inmedia-tez en la comunicación.

Por otro lado se encuentran con dificultades para seleccionar aquello que es relevante, priorizando de entre todas las noticias las que más interés generan en algunos colectivos pero no así en otros, a la vez que siendo capaces de abordar todas las necesidades de sus clientes internos. Es difícil gestionar las expectati-vas de los empleados.

Conseguir que ciertos comunicados corporativos sean atractivos, utilizando un lenguaje ajustado a los diferentes perfiles, teniendo presente la diversidad de intereses de los interlocutores y gestionando sus expectativas, para de este modo, crear mensajes que consigan abarcar estos aspectos.

En algunas organizaciones se encuentran con la necesidad de seleccionar de entre todos los canales aquellos que son más efectivos y eficientes, minimizando el número de ellos.

Al tener que adaptarse a la era digital, evidencian cómo no todo el mundo tiene destreza en el uso y manejo de herramientas tecnológicas, lo que dificulta el acceso a la información de ciertos colectivos si se envían los comunicados por estas vías.

4. Los desafíos que deben abordar en los próximos años son:

Conseguir modificar el modo en que se comunica, adaptándose al cambiogeneracional con la llegada de los nuevos canales digitales.

Contar con herramientas de comunicación bidireccional que permitan cono-cer las opiniones de los receptores, con las que escuchar sus necesidades para poder hacerles frente.

Seleccionar los contenidos que son útiles; hacer que estos sean lo suficiente-mente atractivos para los diferentes colectivos a los que se dirigen los mensajes.

Asegurarse que la información llega al 100% de los empleados, contando con herramientas que permitan conocer y medir de un modo objetivo que ésta es conocida, comprendida y asimilada por todos ellos. Algunas organizaciones

hacen uso de analíticas y métricas para medir este aspecto. Sin embargo, la mayoría de ellas no cuentan con este tipo de herramientas, realizando por tanto un estudio indirecto a través de la implicación de los colaboradores en los diferentes proyectos que se lanzan, o bien con la consecución de los objetivos.

5. Algunos de los canales de comunicación que les interesaría implementar. Pros y contras de los mismos.

En muchos casos se están utilizando de manera informal canales propios del entorno personal, como es el Whatsapp . Con ellos se aseguran el acceso a la información en tiempo real, así como la llegada al interlocutor (el doble tic que evidencia su lectura). Sin embargo, ven como negativo el mal uso que se realiza del mismo y que en ocasiones es excesivamente invasivo, pues el emisor espera una respuesta inmediata que a veces no es posible.

6. ¿Conocen los colaboradores la estrategia de la organización?

En líneas generales las compañías están concienciadas de la necesidad de trans-mitir a todos los colaboradores que la integran la estrategia global como método para conseguir que se trabaje conforme a la misma. Esto les permite lograr de ellos un mayor nivel de compromiso e involucración para con los objetivos, poniendo de relieve el valor de su función en el alcance de las metas comunes y facilitar alinear procedimientos.

1. ¿Tienen identificados a los colaboradores más motivados y comprometidos? ¿Cómo lo miden y qué necesitan?

Las organizaciones perciben a los colaboradores más motivados y comprometi-dos de acuerdo con el grado de implicación que demuestran tener en las activi-dades, proyectos o iniciativas que lanzan, ya sean éstas lúdicas o laborales, así como por el grado de consecución de los objetivos alcanzados. Se preocupan por contar con herramientas que permitan conocer sus motiva-ciones y expectativas, al igual que medir la efectividad de las iniciativas lanzadas. Para ello la mayoría hace uso de encuestas (clima, satisfacción laboral, 360, buzón de sugerencias, etc).

Sin embargo, muchas de ellas reconocen la necesidad de contar con mecanis-mos que faciliten identificar aquello que motiva intrínsecamente a cada colectivo, de cara a poder ofrecer propuestas ajustadas, haciendo un uso más eficaz del coste, tanto a nivel financiero como de tiempo y dedicación.

Muchas de las actuales iniciativas no funcionan porque no tienen en cuenta las expectativas de los empleados.

2. ¿Cuáles son las principales motivaciones de sus colaboradores? ¿Cómo las abordan? ¿Qué dificultades tienen?

En líneas generales perciben como los principales motores motivacionales el recibir reconocimiento por su contribución en la consecución de los resultados, ofrecerles beneficios sociales o incluirles en actividades que fomenten el sentido de pertenencia. De igual modo, evidencian la necesidad de hacerles crecer y percibir que se toman en consideración y se valoran sus iniciativas.

Algunas compañías más que centrar su atención en conseguir motivar a sus empleados, se interesan por evitar la desmotivación, promoviendo acciones con las que hacerles frente.

Como principales dificultades comentan el conseguir que no sea “café para todos”. Es decir, poder llegar a todos sus colaboradores, ya que debido a la disper-

sión geográfica o al volumen, les resulta complicado identificar sus diferentes motivaciones y poder establecer mecanismos con las que abordarlas.

3. ¿Cuáles son sus principales desafíos en temas de motivación?

En general uno de sus grandes retos consiste en contar con herramientas que permitan una identificación formal de los colaboradores más comprometidos y motivados. Por otro lado se enfrentan a la necesidad de modificar los procedi-mientos hasta la fecha implementados, siendo innovadores en cuanto al modelo experimental para lograr dar alcance a las inquietudes derivadas del cambio generacional, identificando aquello a lo que realmente le otorgan valor para poder influenciar en ellos y conseguir retenerlos.

La dispersión geográfica de los empleados y los diferentes tipos de perfiles de empleados en las empresas hace que la proximidad a los empleados y el tratar de tener un mayor contacto sea un reto a superar.

En este focus group han participado (A-Z):

D O C U M E N T O

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& M O T I VA C I Ó NConclusionesFocus Group.M O T I VA C I Ó N

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Keynos: una solución diseñada para resolver los principales retos en motivación y comunicación interna.

Principales Retos en la Comunicación Interna:

Disponer de una herramienta de comunicación que llegue al público objetivo

Informar en tiempo real

Diseñar mensajes atractivos y de impacto

One to One

Bidireccionalidad

Permitir interactuar al emisor y al receptor

Inmediatez

Seleccionar y priorizar la información que es relevante

Principales Retos en la Motivación:

Identificar empleados motivados

Incrementar la proximidad con los empleados, a pesar de la dispersión geográfica y de los distintos tipos de perfiles

No más “café para todos”: diseño de beneficios y compen-saciones adaptadas a lo que más valora cada colaborador

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