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Los mejores artculos publicados por ISOTools Excellence enjunio de 2015

EmpresaExcelente

ISOTools Excellence. Estrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes

Empresa Excelente. Junio 2015 2 www.isotools.org

Contenidos de junio de 2015

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ISOTools ExcellenceSoftware ISO, BSC y BPMSistema modularPropuesta de valor

Caso de xitoLipigas e ISOTools Excellence

Artculos tcnicosInocuidad de los alimentos, un reto a nivel mundialDificultades en la implantacin de un sistema de gestin integral

Resea e-book ISO 14001:2015 Cambios y novedades Balanced Scorecard y su papel en la implementacin de la estrategia

Caractersticas, herramientas e indicadores de calidad en los servicios... Cmo influye la calidad total en la productividad empresarial?

Requisitos de la gestin de documentos segn la norma ISO 9001

La gestin por competencias, un modelo frente a la crisis?

Cules son y en qu consisten los principales atributos de calidad en saludCmo mejorar la calidad, la productividad y la competitividad. Deming

Elabora tu propio Balanced Scorecard paso a pasoResumen de la norma ISO 22000. Principales caractersticasFases para implementar un sistema de calidad orientado al incremento...Empresas verdes: ISO 14001 vs ISO 50001Qu son los prerrequisitos APPCC?

Responsabilidad solidaria empresarial. Definicin del concepto

Criterios a seguir para la seleccin de proveedores

La gestin de riesgos en el mbito de la salud. Cmo identificar...

Principales indicadores para valorar la calidad de servicios de atencin...

Resea de la gua sobre Modelos de Excelencia en Latinoamrica Cinco motivos para mejorar el clima laboral

Conceptos fundamentales de la calidad en saludNorma ISO 22000: explicacin completa de su contenido

NDICE


El software ms fcil e intuitivo para la gestin ISO, BSC y BPMCompuesta de diferentes mdulos, es un software escalable, flexible y adaptable a las ne-cesidades de cada empresa u organizacin independientemente del tamao y del sector en el que opere. Es un software que favorece la agilizacin y la mejora de los procesos, as como la accesibilidad y bsqueda rpida y fcil de la informacin.

Software ISO

Este Software ISO se desarrolla un entorno web con el objetivo de dar cumplimiento a los requisitos de las normas ISO. Es un software ideal, facilita a las organizaciones la implementacin, mantenimiento y mejo-ra continua de los Sistemas de Gestin ISO como Sistemas de Calidad (ISO 9001) , Medio Ambiente (ISO 14001) , Seguridad y Salud en el Tra-bajo (OHSAS 18001) y Seguridad de la Informacin (ISO 27001) .

Software BSC

El Software Balance Scorecard es la herramienta perfecta para que la planificacin estratgica se ejecute en funcin de las metas establecidas.

El Balanced Scorecard, tambin conocido como Cuadro de Mando In-tegral o CMI, facilita el desarrollo, estructura y puesta en marcha de la estrategia a medio y largo plazo de una organizacin.

Software BPM

El Software BPM consigue que las organizaciones administren de un modo ms fcil los procesos, simplifica la gestin de proyectos y la ges-tin de cada uno de los procesos que intervienen.

El uso de este software para la gestin por procesos logra impulsar los vnculos con las partes interesadas adems de consolidar y mejorar continuamente los procesos.

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Tener mediciones en tiempo real nos

proporciona un gran control sobre el sistema, porque

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y esto hace que la toma de decisiones

sea oportuna.Fabiana Iglesias

Jefa de Calidad de YAVIC. Panam.

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ISOTools EXCELLENCE


Existe un ISOTools nico para cada organizacinEstamos ante un sistema modular y totalmente parametrizable, que se adapta a las nece-sidades de cada organizacin. Cuenta con un mdulo base que sirve como cimiento de otros mdulos de soluciones que cubren distintas reas, pensados para facilitar y agilizar la ges-tin de sistemas y modelos, y de esta forma poder dar cumplimiento a los requisitos de los mismos. Sea cual sea tu sector.

MDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIN MODELOS DE EXCELENCIA

Calidad

Medioambiente y energa

Riesgos y Seguridad

Responsabilidad social

Estrategia

Procesos

Personas

Evaluacin y Resultados


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ISOTools EXCELLENCE


Mucho ms que un softwareISOTools Excellence es una consultora con ms de 15 aos de experiencia que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la excelencia a:

% Optimizar sus modelos y sistemas de gestin aportando soluciones innovadoras para la gestin de la estrategia, los procesos y las personas.

% Facilitar su aplicacin, hacindolos accesibles, giles y medibles, y aportando resultados en el corto plazo, gracias a una plataforma tecnolgica de desarrollo propio llamada ISOTools.

Somos Consultora Estratgica

ISOTools Excellence est formado por ex-pertos consultores al servicio de los clien-tes, que muestran de manera personaliza-da a cada organizacin, la alternativa ms sencilla y prctica de operar generando un impacto real en los resultados y proporcio-nando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Somos Innovacin Tecnolgica

Esta labor de consultora se apoya en su plataforma tecnolgica, a travs de la cual ofrece soluciones integrales, aplicando continuamente la innovacin tecnolgica como medio de adaptacin a las necesida-des del mercado, requisitos normativos y tipologa de organizacin.


+ 15 aos

+ 15 pases

+ 1000 clientes

+ 50000 accesos

+ 75000 usuarios

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Sector Energa

ChileLipigas e ISOTools ExcellenceCaso de xito en Automatizacin de la gestin integrada de los Siste-mas ISO 14001 y OHSAS 18001

Lipigas es una compaa multinacional del sector energtico que opera en Chile (con un 38% de participacin en el mercado), Colombia y Per y cuyo negocio se centra en comercializar y distribuir gas para uso domstico, comercial e industrial a travs de 5 lneas de productos: Gas Natural (GN), gas licuado para transporte, a travs de redes con medidor, a granel y en cilindros.

Para Lipigas, la persona es lo ms importante en todas las actividades que desarrolla, tanto en su calidad de cliente como de trabajador, proveedor, accionista o comunidad. Salvaguardar la seguridad de la persona es una prioridad para Lipigas y lo manifiesta a travs de su compromiso permanente con la prevencin de accidentes.

Segn el analista de Sistema Integrado de Gestin de Lipigas, Carlos vila Rojas, la organizacin tiene una responsabilidad constante con la mejora continua con la seguridad y salud laboral y con el medio ambiente, sobre todo, teniendo en cuenta el rubro al que pertenecen.

Lipigas cuenta con 13 plantas de almacenamiento y en-vasado, de las cuales 8 han implementado con xito la norma OHSAS 18001 de Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo y 4 tienen un Siste-ma de Gestin Ambiental basado en la norma ISO

Gracias al Software ISOTools, la documentacin se ha digitalizado y controlado al 100% encontrndose disponibles solo las versiones vigentes

CASO DE XITO ISOTools

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14001. En los prximos meses esperan certificar 3 plantas ms en la norma OHSAS 18001, por lo que 11 de 13 de sus plantas estarn certificadas.

Problemas que impulsaron a Lipigas a decidirse por la automatizacin de su Sistema de Gestin integrado ISO 14001 y OSHAS 18001

g La organizacin tiene certificadas las normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Esto conlleva manejar herramientas como la matriz IPER para llevar a cabo la identificacin de peligros y la evaluacin de riesgos, as como utilizar numerosos indicadores para la gestin. Traba-jar con procesadores de texto y hojas de clculo ya haca inviable operar y contar con la informacin en el momento adecuado para la toma de decisiones o, simplemente, para conocer el estado de situacin de los Sistemas de Gestin en una planta determinada.

g Lipigas, debido a la actividad que desempea y al manejo del gas licuado, le es indispen-sable identificar y controlar a tiempo cualquier foco de emergencia para su posterior tratamiento.

g Desde diferentes departamentos de la organizacin se haba trasladado la preocupacin por el control operacional y por no tener muy claras las responsabilidades de la ejecucin de las acciones. No estando claros estos aspectos, la gestin se complicaba sobremanera y consuma unos recursos que podran estar emplendose para la mejora del Sistema. En relacin a ello, reflexionaron si les era rentable continuar con un Sistema de Gestin que no les aportaba nada.

g Con los Sistemas de Gestin operando en paralelo, perciban que el tiempo que ocupaba en ello era ms un gasto que una inversin en mejora. Adems, al contar con 13 plantas en las que los procesos son iguales y en las que los procedimientos han de ser los mismos y aplicarse de forma homognea deban cuidar, minuciosamente, que la documentacin vigente estuviera accesible y conocida por todos los implicados.

g Tenan una problemtica especfica ligada a la persona responsable de los Sistemas de Gestin ya que tena pensado abandonar la organizacin. De esta forma, deban retener toda la informacin y know how del Sistema para comunicrselo a la nueva persona que se iba a encargar de estas funciones.

g Los seguimientos en planta se podan hacer de forma ms o menos fcil, utilizando algu-nas herramientas ofimticas bsicas (procesadores de textos, hojas de clculo, etc.) pero perdan la inmediatez del envo de la informacin a los responsables o el poder che-quear, en cualquier momento, el valor de los indicadores.

g Hacan un uso reiterado del telfono y e-mails acumulando demoras y no pudiendo con-tactar, en muchos casos, con la fuente de la informacin y los datos. Como consecuencia de lo anterior, la obtencin de informacin actualizada lista para la toma de decisiones supona grandes inversiones de tiempo. En algunos casos, era urgente definir actua-ciones precisas ligadas a situaciones que se podan dar en cualquier organizacin de estas caractersticas. No podan permitirse perder oportunidades, no responder ante diferentes demandas o quedarse atrs con respecto a la competencia.

Cmo ISOTools ha conseguido llevar a cabo exitosamente la automatizacin de los Sis-temas Integrados en Lipigas:

Implementacin de ISOTools

Desde el ao 2013 hasta julio de 2014, Lipigas se encuentra en la fase de conocimiento de las actuaciones de ISOTools, para continuar, durante los meses de agosto y septiem-


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bre, con la confeccin de manuales de 23 aplicaciones y el Proceso ETL. En octubre de 2014, se llevaron a cabo las capacitaciones a los equipos implementadores SIG y, a finales de ese mismo ao, se plante el siguiente cronograma: configuracin de aplicativos en test (.eu), configuracin de aplicativos en productivo (.org), actualizacin de manuales, plan de trabajo con equipos zonales SIG y seguimiento del mismo.

Soluciones que ha aportado ISOTools

A continuacin, vamos a ver cmo ISOTools dio respuesta a la problemtica que atrave-saba Lipigas:

g Una herramienta que supliera la anterior forma de trabajar en la organizacin en la que toda la gestin se automatice y los trabajadores sean 100% autosuficientes.

g Una plataforma tecnolgica que simplificase la implantacin del modelo Balanced Score-card y la integracin del Sistema de Gestin Ambiental basado en la norma ISO 14001 y el Sistema de Gestin de la Seguridad y Salud en el Trabajo basado en la OHSAS 18001.

g Una solucin que llevara a cabo la automatizacin del Sistema a travs de una serie de etapas que permitiera a la organizacin conseguir los objetivos de una forma gradual, eficiente y efectiva.

g Una herramienta que integrara la gestin para evitar la operatividad en paralelo de los Sistemas de Gestin e invertir en la mejora continua.

g Un Software que contara con un gestor documental que centralizase y organizase toda la informacin para hacerla accesible a los trabajadores competentes.

g Una herramienta que ofreciera grandes ventajas, con la mejor relacin costo/beneficio, disponible en cualquier momento y que cubriese todas las necesidades que tienen para la automatizacin del Sistema de Gestin.

g Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestin integrado gracias al Software ISO:

g Disponen en todo momento de los documentos legales, checks list o la matriz de Identifi-cacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos (IPER) para que la gestin sea ms efectiva.

g Los trabajadores consiguen optimizar, gestionar y controlar las desviaciones.

g Pueden focalizarse ms en los problemas, en analizarlos y adoptar las decisiones oportu-nas a tiempo.

g El Software ISOTools ha optimizado su trabajo de forma que han reducido el nmero de documentos y ha servido como herramienta de comunicacin.

g La documentacin se ha digitalizado y est controlada al 100%. Solo estn disponibles las versiones vigentes para quienes han de utilizarlas y cuenten con la autorizacin oportuna.

g Toda la informacin est ordenada y las personas implicadas en los Sistemas de Gestin pueden acceder fcilmente y a tiempo real a dicha documentacin va Internet.

Mejoras que se han alcanzado en el Sistema de Gestin integrado gracias al Software ISO:

g Disponen en todo momento de los documentos legales, checks list o la matriz de Identi-ficacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos (IPER) para que la gestin sea ms efectiva.

g Los trabajadores consiguen optimizar, gestionar y controlar las desviaciones.


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https://www.isotools.org/lipigas-caso-de-exito-en-automatizacion-de-la-gestion-integra-da-de-los-sistemas-iso-14001-y-ohsas-18001

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g Pueden focalizarse ms en los problemas, en analizarlos y adoptar las decisiones oportu-nas a tiempo.

g El Software ISOTools ha optimizado su trabajo de forma que han reducido el nmero de documentos y ha servido como herramienta de comunicacin.

g La documentacin se ha digitalizado y est controlada al 100%. Solo estn disponibles las versiones vigentes para quienes han de utilizarlas y cuenten con la autorizacin oportuna.

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8 problemas de integrar normas ISOConocer los problemas es clave para poder actuar

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Inocuidad de los alimentos, un reto a nivel mundialLa norma ISO 22000 de Sistemas de gestin de inocuidad de los alimentos, tiene como fin establecer una serie de requisitos, a nivel internacional, que garanticen la calidad de los procesos y la seguridad de los consumidores a la hora de ingerir alimentos.

Por inocuidad alimentaria entendemos el conjunto de medidas, normas o controles que deben tenerse en cuenta durante la fabricacin de los alimentos para que stos, a su vez, no perjudiquen la salud de los consumidores.

Aunque no es un concepto del todo nuevo, la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) ha vuelto a poner en tela de juicio los esfuerzos de muchos pases para evitar los efectos secun-darios derivados de la alimentacin. Segn los ltimos datos de este organismo, las vctimas mortales rondan los 5 millones anuales, especialmente nios.

Los retos van desde ayudar a prevenir enfermedades como la diarrea, que mata a cerca de 2 millones de personas al ao, hasta los diferentes tipos de cncer inducidos por el uso de sustancias qumicas o materiales oxidantes.

Existen, en la actualidad, numerosas normas internacionales que fijan estndares sobre la produccin, el almacenamiento, la distribucin y la preparacin de alimentos en las compaas fabricantes. El ejemplo ms conocido es el de las normas ISO, que gozan de la aceptacin de ms de 160 pases.

Aun as, la inocuidad de los alimentos sigue siendo un gran reto global, el cual resulta todava ms necesario en aquellas zonas que sufren de niveles extremos de pobreza y en las que el acceso a los servicios bsicos es limitado.

Para los especialistas en la materia, la inocuidad alimentaria es ante todo un proceso que involucra a tres actores principales, los cuales se relacionan entre s formando una especie de cadena de responsabilidad conjunta. Veamos quines son:

a) Gobiernos o instituciones:

Los Gobiernos cumplen una funcin rectora. Es decir, crean los marcos normativos de cada localidad, pas o regin para que las actividades de la industria alimentaria estn debidamente reguladas. Dichos marcos suelen apuntar en dos sentidos: garantizar la salud pblica de los consumidores y proteger las condiciones del entorno.

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INOCUIDADALIMENTARIA


https://www.isotools.org/2015/06/01/inocuidad-de-los-alimentos-un-reto-a-nivel-mundial/

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b) Productores:

Las empresas fabricantes, a su vez, deben cumplir con las normativas gubernamentales y los estndares de calidad internacional vigentes. Su funcin debe ser la de controlar la produccin en cada una de sus etapas, desde la eleccin de las materias primas hasta el mo-mento de la distribucin y la comercializacin.

c) Consumidores o clientes:

Finalmente, los consumidores deben adoptar una postura crtica ante los productos que adquieren y conocer los distintos mecanismos de los que pueden hacer uso en caso de algu-na incidencia, como las asociaciones del consumidor o las oficinas de atencin al cliente. Un consumidor bien informado es un consumidor responsable. Tambin entran en sus funciones un almacenamiento y conservacin adecuados para que los productos no supongan ningn riesgo para su salud.

Inocuidad alimentaria: tipos de estndares

A pesar de la existencia de diversas normativas de carcter local, regional , nacional e inter-nacional, que pretenden garantizar unos la calidad y la seguridad de los alimentos, es difcil asegurar este reto cuando no existe un marco comn de referencia, con las mismas exigencias para todas las naciones.

En la actualidad conviven diversos estndares, reconocidos internacionalmente, cuyo fin es establecer unos requisitos mnimos, comunes para todos los pases, que garanticen la inocuidad de los alimentos y la seguridad de los consumidores.

Norma ISO 22000: describe los requisitos necesarios para que las organizaciones puedan im-plementar sistemas de inocuidad alimentaria. Entre sus principales aportes figuran la protec-cin del consumidor, la cooperacin entre industrias y gobiernos y la reduccin de los costes de la cadena alimentaria. Es del ao 2005.

Estndar global BRC: las siglas corresponden al British Retail Consortium (Asociacin de comercios minoristas britnicos) y est dirigido a fabricantes y distribuidores. Su objetivo es optimizar la cadena de suministro en cuatro elementos bsicos: productos alimentarios, alma-cenamiento y distribucin, envases y material de embalaje y consumo. Su certificacin es una de las ms valoradas en el mundo.

Estndar IFS: mediante sistemas de evaluacin y procedimientos de auditora, la Norma In-ternacional para los Alimentos busca garantizar la calidad de los productos vendidos al por menor. Est dirigido a empresas de procesado.

Sistema SFQ 2000: propiedad del Instituto Estadounidense de Comercializacin, este esque-ma garantiza el cumplimiento de los estndares de seguridad alimentaria por parte de los pro-veedores para garantizar un buen servicio a los consumidores. Tambin aborda la produccin, la preparacin y la manipulacin de los alimentos.

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SISTEMAS DE GESTININTEGRADOS

Dificultades en la implantacin de un sistema de gestin integralLa implantacin de un sistema de gestin integral, donde se integren los objetivos de los distintos departamentos de la empresa y se alinee con su estrategia global es absolutamen-te clave para el xito de las organizaciones, inmersas en un contexto econmico y de mercado cada vez ms globalizado y competitivo.

El problema es que en la prctica la mayora de compaas y empresas se encuentran con im-portantes dificultades para ejecutar esa integracin previamente establecida. Estos problemas tienen que ver tanto con la propia definicin de la estrategia como es su correcta alineacin y evaluacin. Otro problema es la ausencia o uso inadecuado de un software de automatizacin.

Obstculos en la ejecucin de un sistema de gestin integral

Definicin inadecuada de la estrategia de integracin

Uno de los principales problemas es que muchas empresas no tienen determinada su estrategia en un nivel suficiente, lo cual complica e incluso impide obtener el xito en su implementacin.

% Las organizaciones no tienen un rumbo definido, por lo que no saben hacia dnde dirigirse.

% Se echan en falta unos parmetros claros a nivel de objetivos y rentabilidad a conseguir.

% Al no estar suficientemente desarrollada, la estrategia no puede comunicarse eficaz-mente a todos los profesionales de la empresa.

Problemas de alineacin de la estrategia

En ocasiones, ocurre que el sistema de gestin integral no acaba de alinearse suficiente y eficazmente con los objetivos de los distintos departamentos de la empresa y de todos sus profesionales y empleados. Esto impide que se sumen esfuerzos y se trabaje en la misma direccin.

En muchas empresas se observa tambin una falta de alineacin con las expectativas de los clientes por un problema de integracin y entendimientos entre las diversas reas: logstica, ventas, mercadotecnia, servicio post venta, etc.

Monitorizacin insuficiente

Las evaluaciones de la estrategia no se ejecutan correctamente en muchas empresas, ya sea porque nos se realicen con la suficiente frecuencia o porque no se consideren ni las variables ni los parmetros adecuados.

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Estos fallos en el anlisis evaluativo en los procesos de integracin de la gestin son especial-mente graves por un motivo fundamental: impiden realizar cambios de rumbo y modifi-caciones en la acciones cuando los resultados obtenidos empiezan a alejarse considerable-mente de los objetivos planteados.

Ausencia de un software de automatizacin o uso inadecuado

Para poder definir y ejecutar eficientemente un sistemas integral de gestin y sus distintas herramientas, como un Cuadro de Mando Integral o un Balanced Scorecard, es necesario utilizar un software que facilite la visualizacin de los resultados de cada indicador, permitiendo as una mejor toma de decisiones.

Sin se eligen y se utilizan con eficacia, estos software de automatizacin actan sobre mu-chos de lo problemas anteriormente expuestos y otros factores de riesgo solucionndolos o minimizndolos:

% El programa se encarga de corregir errores de interpretacin de conceptos, reagru-pando ideas, interrelacionando objetivos y ofreciendo una visualizacin de la ideas de for-ma ordenada y clara.

% Posibilita sistemas de comunicacin muy eficientes.

% Se solucionan errores de escalabilidad.

Tampoco se debe obviar que la implantacin de automatizacin puede verse tambin dificultada por, entre otras, las siguientes cuestiones:

% Inexistencia de un sistema de control integrado de gestin que soporte todo el sis-tema de informacin.

% Carecer de la herramienta de software adecuada para gestionar los indicadores.

% Formacin inadecuada e inadaptacin de algunos empleados al software, lo que les hace perder tiempo y no extraerle el mximo partido.

% Utilizacin del software como instrumento de control por parte de la direccin o ge-rencia y no como un sistema de dilogo y comunicacin.

% En ocasiones, la direccin utiliza la herramienta informtica y el nuevo sistema para impo-ner acciones en vez de para motivar al personal a travs de los logros de objetivos estratgicos.

https://www.isotools.org/2015/06/02/principales-dificul-tades-en-la-implan-tacion-de-un-siste-ma-de-gestion-integral/


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SISTEMA DE GESTIN AMBIENTAL

Resea e-book ISO 14001:2015 Cambios y novedadesCon la finalidad de que las organizaciones conozcan los cambios y novedades ms importan-tes en la nueva versin ISO 14001:2015, ISOTools Excellence ha editado un e-book gratui-toISO 14001:2015 Cambios y novedades

En este e-book se hablarn de temas como el alcance de la revisin, la historia de la ISO 14001, el proceso de revisin, el Anexo SL (Estructura de Alto Nivel), los cambios clave ISO 14001:2004 vs ISO 14001:2015 y la transicin a ISO 14001:2015.

Para las organizaciones de mbito pblico y privado, la ISO 14001 es un estndar a nivel in-ternacional que permite la implementacin de un Sistema de Gestin Ambiental, para que de este modo, dichas organizaciones puedan realizar un control efectivo de los impactos que generan sus actividades sobre el medio hasta tal punto que sea posible minimizarlos o eliminarlos.

Con esta norma, las organizaciones garantizan un nivel de sostenibilidad elevado, adems de un desarrollo y uso de tecnologas respetuosas con el medio y con la legislacin ambiental.

En estos momentos, la ISO 14001 se encuentran en revisin y su publicacin est pre-vista a finales del ao 2015. Esta nueva versin de la norma est ocasionando grandes dudas por parte de las organizaciones que ya cuentan con la certificacin en su versin 2004.

De lo que se conoce hasta el momento segn los borradores publicados, la revisin se centra en 25 recomendaciones, entre los que sealamos:

% Incluir ciertos principios de la norma ISO 26000 Responsabilidad social, para lograr una aproximacin entre la gestin ambiental y la responsabilidad social tendra que tener la alta direccin.

% Reflexionar sobre el concepto de demostracin del compromiso del cumplimiento de la ley.

% Reforzar la relacin entre la gestin ambiental y la actividad principal de una organi-zacin. Lo que permitira un incremento de la interaccin entre productos y servicios.

% Contribuir una disposicin ms clara en el Anexo A, evitando interpretaciones errneas de los requisitos.

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% Incorporar el concepto de ciclo de vida con ms fuerza y claridad para mejorar la com-prensin del estndar a los usuarios y explicar detalladamente la identificacin y evalua-cin de los aspectos ambientales vinculados con los servicios y productos.

% Con el concepto de cadena de valor, ocurrira lo mismo. En la nueva versin, tambin se valorar el impacto producido desde el entorno hacia las organizaciones.

La nueva versin ISO 14001:2015 surge tras los cambios ambientales que vienen ocurrien-do da a da la sociedad, con motivo de la escasez de recursos naturales y desastres ecolgicos motivados por la actividad industrial desarrollada en los ltimos tiempos.

El objetivo final de la ISO 14001 es lograr que las organizaciones consideren por s mismas el efecto positivo que origina implantar un Sistema de Gestin Ambiental en sus organizacio-nes.

La revisin de la norma ISO 14001 se ha llevado a cabo considerando ciertos principios, los cuales establecen dicha actualizacin:

% Asegurar el mantenimiento y mejora de los requisitos bsicos del estandar ISO 14001:2004.

% Proceder a la actualizacin de la nueva versin en funcin de los requisitos y orientaciones de aplicacin que han sido aprobadas por el comit ISO/TMB 2012 en coherencia con el Anexo SL.

% Considerar el documento Future Challenges for EMS (Retos Futuros de la Gestin Am-biental), que fue aprobado en el ao 2010 por el comit TC 207 SC1.

Esperamos que este e-book gratuito sea de inters y aporte un valor aadido a vuestros co-nocimientos.


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BALANCED SCORCARD

Qu es el Balanced Scorecard y su papel en la implementacin de la estrategia

El BSC: un modelo de gestin de alto nivel

El Balanced Scorecard (BSC) es una potente herramienta metodolgica capaz de traducir la estrategia empresarial en un conjunto de medidas de actuacin, las cuales pueden proporcionan la estructura necesaria para un completo y eficaz sistema de gestin y medicin.

El BSC constituye un modelo de gestin de alto nivel a travs del cual las organizaciones establecen la estrategia desde unaperspectiva multidimensional y dinmica, interrela-cionada y alineada con los distintos objetivos de la empresa.

Cmo puede ayudar el BSC en la estrategia empresarial

La mayora de organizaciones se encuentra con dificultades y obstculos muy serios que les impiden implementar satisfactoriamente una estrategia previamente definida. Estos pro-blemas tienen ms que ver con la ejecucin de la estrategia que por su definicin por motivos de diversa ndole: falta de alineacin y de visin en conjunto de los distintos ob-jetivos empresariales, problemas de comunicacin y de entendimiento del plan estratgico, errores de evaluacin o indefinicin de las responsabilidades.

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El BSC, tambin conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), es una herramienta, de carcter tcnico y metodolgico, capaz de solucionar muchos de estos problemas que impiden implementar la estrategia gracias a sus mltiples aplicaciones, capacidades y fun-cionalidades. A continuacin veremos las principales:

Transformar la estrategia en un formato muy visual

Con el BSC es posible crear un mapa estratgico para integrar, de un modo muy grfico y visual, las estrategias y operaciones de las diversas unidadesque se encuentran disper-sas en toda la organizacin

Para la generacin de estos mapas, el BSC se vale de cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendiza-je y conocimiento, con el fin de aportar una visin de la compaa de mane-ra completa, integrando e interrelacio-nando procesos para crear valor.

Descomponer la estrategia en objetivos y criterios

Mediante el BSC es posible tomar la estrategia definida por la empresa por considerarla la ms idnea y adecuada a sus metas y descomponerla en:

% Objetivos, es decir, declaraciones concisas de lo que estamos tratando de obtener con la estrategia.

% Criterios evaluativos. Mediciones especficas para comprobar si los re-sultados de la empresa est alinea-dos o no con los objetivos.

Alinear la estrategia tanto vertical como horizontalmente

El BSC es uno de los mejores mtodos para conseguir este pretendido alineamiento tanto de forma vertical, que son las prioridades estratgicas de la lnea de negocios de la empresa, como horizontal, que sera la integracin de unidades del mismo nivel.

Para conseguir esta alineacin, la empresa debe seguir unas lneas metodolgicas marca-das por el BSC, siendo muy recomendable utilizar un software de automatizacin del proce-so, el cual puede sintetizarse en los siguientes puntos:

% Elaboracin de una propuesta de valor global clarificada a travs de un mapa estratgi-co por parte de la organizacin.

% Cada rea o departamento presenta su propia propuesta adaptada al mapa estrat-gico y al control del mando empresarial.

% Todas las reas o departamentos analizan el mapa estratgico para determinar cmo se pueden apoyar entre s y minimizar costos.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia empresarial en un conjunto de medidas de actuacin

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% Los profesionales se implican de manera individual, tratando de actuar conforme a una tctica conjunta.

Desarrollar planes de capacidad de recursos

Una vez la empresa se encuentra inmersa en la planificacin de operaciones, el BSC puede ser una buena herramienta para el desarrollo de planes de optimizacin y planificacin de los recursos existentes, de forma que se muestre el funcionamiento de los procesos y circuitos a tiempo real.

Identificar errores y reas de mejoraA travs del BSC se pueden identificar los procesos crticos tanto en circuitos totalmente nuevos como en reas ya conocidas susceptibles de mejorarse, ya sea a travs de la mejora continua o mediante una reingeniera de procesos.

Evaluar y analizar la estrategia

La visin en conjunto que ofrece el BSC sumado a otras acciones, como las reuniones entre los distintos lderes de los departamentos sirven para examinar indicadores y de estar forma evaluar el progreso, las barreras y los riesgos asociados con la implantacin de una determinada estrategia.

https://www.isotools.org/2015/06/03/que-es-el-balanced-scorecard-y-su-papel-en-la-imple-mentacion-de-la-estrategia/


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El Futuro ya est aqu:ISO 14001:2015

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MODELOS DE EXCELENCIA

Caractersticas, herramientas e indicadores de calidad en los servicios de saludEn los ltimos aos, elusuario de los servicios de saludde pases en creciente desarrollo comoColombia, Mxico, Chile o Perha sufrido unagran evolucin, tornndose muchoms exigente e informadode sus derechos y opciones de tratamiento. Este nuevo contexto est provocando un creciente inters por adaptarherramientas para mejorar la gestin sanitaria, como los modelos de acreditacin.

En este sentido, los modelos de gestin pueden ser de gran ayuda como referencia y base metodolgica a la hora de aplicar acciones de gestin de calidad en los distintos centros de salud pblicos y privados: hospitales, clnicas, centros de atencin primaria, etc.

Herramientas de gestin en salud

Para poder ofrecer servicios de calidad, que no defrauden las actuales expectativas de los usuarios, loscentros de salud deben mejorar su gestin, tratando de conseguir lacalidad total mediantesistemas de mejora continua que ayuden aalcanzar la excelencia.

Una de las principales herramientas metodolgicas para optimizar la gestin sanitaria son losModelos de Excelencia (Modelo de Acreditacin en Salud, Modelo JCAHO o Modelo EFQM, entre otros). Estos modelos tienentres utilidades principales:

% Sirven como mecanismo dedeteccin de problemasy errores.

% Facilitan la implantacin dereas de mejora.

% Permiten la autoevaluacin, a travs del la comprobacin de los resultados obtenidos me-diante la seleccin de los indicadores adecuados.

Los Modelos de Excelencia son herramientas metodolgicas para optimizar la gestin sanitaria

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Indicadores de calidad asistencial

Entre los profesionales del mbito sanitario y los pacientes se est produciendo una re-flexinen relacin a lagestin de la calidady, sobre todo,cmo medirla y valorarla, existiendo visiones distintas, y tambin algunos desacuerdos, sobre la forma ideal de evaluar y enfocar dicha calidad.

Pese a todo, es posible distinguir una serie de indicadores aceptados por la mayora comovlidos para valorar la gestin sanitaria.

Satisfaccin del cliente

El principal indicador de la calidad sanitaria o asistencial es la satisfaccin del cliente, en esto no se diferencia a ningn otro servicio. Pero se ha de ser consciente de que lasatisfaccin al cliente en saludesms difcil de conseguirque en otros mbitos o servicios.

La salud es untema muy sensible, dondea veces no se presenta una segunda opor-tunidadpara solucionar un mal servicio inicial. La primera impresin es la que cuenta, y a veces la nica. Por ese motivo, en salud cobra una gran importanciael logro de la mxima calidad a la primera, superando ademsdificultades de todo tipo, como puede ser la imposibilidad de realizar la prueba diagnstica ms adecuada por falta de tiempo o medios en un momento determinado.

Accesibilidad

Nivel defacilidadcon que los pacientes pueden obtenerdistintos cuidados mdicos, con independencia de barreras geogrficas, de horarios o cualquier otra circunstancia.

En este tema es muy importante, a la par que complejo, alcanzar unequilibrio en la orga-nizacinque permite el acceso al mximo nmero de servicios posibles a toda la poblacin, aunque siempre cindose a las infraestructuras, medios tcnicos, recursos humanos ypre-supuestos disponibles.

Disponibilidad

Es un indicador ligado al anterior que hace referencia alestado operativo de los servicios sanitariosde cualquier especialidad o naturaleza.

La meta ideal es que todos los ciudadanos puedan disponer de cualquier tipo de terapia o ciruga de manera inmediata y en el momento en que lo precisen.

Competencia profesional

La salud debe contar con los profesionales mejor formados, tanto a nivel asistencial como organizativo para, entre todos,conformar un sistema efectivo, eficiente y seguro.

Por lo tanto, para poder ofrecer servicios de calidad, a la altura de las actuales expectativas de los usuarios, los centros de salud debenreunir las siguientes caractersticas: serefica-ces,eficientes,segurosy ofrecer unservicio adecuadoa la demanda con el mximo nivel dedisponibilidady una ptimaaccesibilidad.

https://www.isotools.org/2015/06/04/caracteristicas-he-rramientas-e-in-dicadores-de-cali-dad-en-los-servi-cios-de-salud


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CALIDAD Cmo influye la calidad total en la productividad empresarial?Con anterioridad a las teoras de Deming, normalmente se haba considerado que la calidad y la productividad tenan una relacin negativa, considerndose que al aumentar la cali-dad se reduca la productividad. Esta reduccin de la productividad se argumentaba porque el tiempo y recursos que se dedicaban a realizar las inspecciones reduca los esfuerzos directos en produccin.

Sin embargo, Deming se encarg de exponerpor primera vez una relacin positiva y di-recta entre calidad y productividad, demostrando que el incremento de la calidad reduce los costos por una reduccin de errores, averas a solucionar y reclamaciones de los clientes, entre otras cuestiones.

La calidad total o excelencia significa aportar valor al cliente, en forma de unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las expectativas que el propio usuario espera reci-bir. Si adems se consigue un precio accesible, o menor al esperado por el cliente, hablamos de valor agregado, puesto que se le ofrecems de lo esperado en las mejores condicio-nes posibles.

Por otro parte, la productividad es la relacin entre la produccin obtenida por un sis-tema productivo y los recursos utilizados. Tambin puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que lleve a obtener el resultado deseado, mas productivo es el sistema.

La relacin entre calidad y productividad es muy directa, de ah la necesidad de las or-ganizaciones de contar con mtodos eficaces de mejora, control, evaluacin y medicin de sus estrategias de mejora continua y de productividad. Para ello se utilizanindicadores objetivos de produccin de unidades especficas y costos asociados de mano de obra, materiales, gastos en infraestructuras, etc.Cmo pueden las organizaciones fusionar productividad con calidad?

Las organizaciones deben entender la productividad con calidad como una oportunidad para integrar sistemas y modelos mejora continua, tanto en el esquema organizacional como en los distintos circuitos y procesos, emprendiendo acciones de deteccin sistemtica de errores y reas mejorables.

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La productividad con calidad constituye una filosofa de trabajo que implica disciplina y constancia para conseguir mejorar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Es ne-cesario tener en cuenta mltiples factores que giran alrededor de un eje central: ofrecer satisfaccin plena al cliente.

Una de las mejores formas de ligar eficazmente productividad con calidad es consiguiendo una acreditacin de un Modelo de Excelencia, puesto que adems de conseguir reconoci-miento por parte de los clientes, grupos de inters (steakholders) y la sociedad en general, la empresa entrar en un circuito de autoevaluacin. Esto le permitirdetectar sus errores y necesidades a nivel de formacin, capacitacin y transformacin de procesos.

Productividad y competitividad

La productividad es, asimismo, un factor determinante para la competitividad de las empresas y, en un sentido ms amplio y general, del tejido empresarial de todo un pas.

Debe entenderse, por lo tanto, como el mejoramiento de la capacidad productiva y del entorno general, buscando la eficiencia, es decir, mejorando el producto, los salarios etc., a ser posible sin restar calidad a ningn otro indicador.

Hoy en da una empresa no es productiva y competitiva si no cumple con calidad, produccin, bajos costos, tiempos, estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo, tecno-loga, y muchos otros conceptos que provocan que cada da el binomio productividad y competitividad sea ms importante en el corto y medio plazo.

Por lo tanto, en toda organizacin la productividad, competitividad y calidad son tres conceptos y procesos que van de la mano, constituyendo un tro de claves ntimamente ligadas para tener xito en un entorno marcado por la globalizacin y la gran competitividad a todos los niveles.

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https://www.isotools.org/2015/06/05/como-influye-la-calidad-total-en-la-productividad-em-presarial/


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CALIDAD Requisitos de la gestin de documentos segn la norma ISO 9001La ISO 9001otorgamucha importancia a la documentacin, estableciendo unosrequisi-tosque pueden resultarcomplejossi estos no se conocen suficientemente y, especialmente, en el caso de no utilizarse un software que automatice y sistematice este proceso.

Clasificacin de la documentacinLa norma ISO 9001 distingue2 grandes grupos de documentos:

% Los que contienen informacin sobre elresultado o la realizacin de actividades, de-nominadosregistros.

% El resto dedocumentos no incluidos en el primer grupo, que reciben el nombre dedo-cumentos de especificacinoespecificacin documentada: fichas tcnicas, planos de piezas, instrucciones de trabajo, leyes, planes de control, manuales de usuario, etc.

Losdocumentos de especificacin, englobados en el segundo grupo, contienen unaserie de requisitosen relacin a suestructura y contenidos, que pueden cambiar con el tiempo, cosa que no ocurre con los registros,

Adems de los registros y especificaciones documentadas, existenotros importantes do-cumentoscuyo contenido y utilidad no encajan ntegramente en ninguno de los dos grupos anteriores:

% Listados de elementos, como un inventario de infraestructura.

% Cualquier tipo de plan, como por ejemplo un plan de acciones.

Documentacin exigida

Ladocumentacin establecida y exigidapor la norma ISO 9001 debe incluircomo mnimo:

% UnManual del Sistema de Gestin de la Calidad.

% Documentar laestrategiaen materia de calidad:Poltica de Calidad.

% Documentar eldesarrollo de la estrategia:Objetivos de la Calidad.

% Documentar laforma en que gestiona: los registros, la documentacin que no son re-gistros, las auditoras internas, los productos no conformes, las acciones correctivas y las acciones preventivas.

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El control documental

Un control documental es todaactividad de gestin realizada para controlar la docu-mentacin, siendo la parte ms visible de la realizacin de un control documental lasevi-denciasque quedan sobre el mismo documento, y que la norma ISO 9001 exige que sean las siguientes:

% Cdigodel documento utilizado para identificar unvocamente el documento.

% Edicino versin del documento utilizado para conocer el nivel de actualizacin del do-cumento.

% Fecha de creacin o actualizacin, fecha de revisin, fecha de aprobacin y fecha de caducidad

% Persona que realizael documento y tambin que lo revisa y aprueba. Se debe incluir el nombre y apellidos y datos de afiliacin, as como la firma.

% Otros datos identificativosdel documento: ttulo, nmero de pginas y organizacin de donde proviene.

% Personasquedisponen de una copiadel documento.

% Sellode entrada del documento en la organizacin.

Existen tambin otra clase de controles documentales que no dejan huella en el documento, como por ejemplo:

% Mantener listados de documentos, como un control que contenga la lista de las ins-trucciones vigentes.

% Tomarregistros variossobrelo que se hace con la documentacin, por ejemplo un listado donde se indique que cambios se han hecho al actualizar un documento.

Por otro lado, con ladocumentacin que no son registros la normaISO 9001:2008 requie-re que la organizacinespecifique por escrito los controles documentales especficos que se realizan.

La norma ISO 9001:2008 establece que los registrosdeben crearse y mantenerseparapo-der verificarque todas la acciones se estn realizando conforme al plan previamente di-seado. En concreto, la norma especifica que todos los registros deben establecerse y mantenerse con el fin de proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad.

Como apunte final, es importante destacar que la norma ISO 9001 indica que la extensin de ladocumentacin puede y debe ser diferenteen funcin de: su tamao y actividades, la complejidad de los procesos y la competencia de las personas. Este aspecto es importante, ya que cierto volumen de documentos o ciertos mtodos de gestin de documentospueden ser adecuados para unas empresas pero no para otras.

Esto significa que la asimilacin como propios de procedimientos utilizados sin un anli-sis previo de las necesidades, o sin el asesoramiento de una consultoraespecializa-da,puede conducir al error de aplicar unos requisitos de forma equivocada.

https://www.isotools.org/2015/06/08/requisitos-de-la-gestion-de-documentos-segun-la-nor-ma-iso-9001/


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GESTIN POR COMPETENCIAS

La gestin por competencias, un modelo frente a la crisis?Ante los nuevos cambios y retos que se presentan, es necesario introducir en las empresas nuevos modelos de gestin, que realcen el valor del capital humano y promuevan la producti-vidad y la eficacia, como es el caso de la gestin por competencias.

La necesidad de nuevos modelos de gestin

Las situaciones de crisis suelen poner a prueba los modelos de gestin de las empresas y la capacidad de respuesta de quienes las lideran. Todas las crisis se caracterizan por ser impredecibles, repentinas e inciertas.

Lo ms habitual es que dicha responsabilidad sea exclusiva de las figuras directivas o los lderes de las organizaciones, quienes deben desplegar una serie de habilidades y talentos para hacer frente a los contextos adversos.

Sin embargo, en muchas ocasiones esas personas no estn capacitadas para asumir tal res-ponsabilidad. Puede suceder, por ejemplo, que tengan excelentes conocimientos en distintas reas de la direccin, pero que ignoren cmo emplearlos. O, incluso, es posible que no tengan ninguno y su nico recurso sea la improvisacin.

La gestin por competencias es un enfoque de direccin empresarial que surge a partir de dicha necesidad. Su objetivo es hacer ms eficaz la gestin de los contextos de crisis poniendo el acento en los distintos campos de direccin.

En esencia, se trata de desarrollar modelos de gestin basados en las competencias de los miembros que integran las organizaciones, de modo que cada persona ocupe el sitio ms adecuado en funcin de sus capacidades. Los principales tipos de competencias pueden resumirse de la siguiente manera:

% Comunicacin: se refiere a la capacidad de las personas para dirigirse a los dems de una forma eficaz, directa y convincente. Tambin implica una alta disposicin para la escucha activa y el dominio de la expresin oral y corporal.

% Gerencia: ser gerente no slo consiste en la toma de decisiones. Adems, hace falta ta-lento para la planificacin y la organizacin, la direccin de equipos, la aplicacin de los distintos tipos de liderazgo y la resolucin de conflictos.

% Influencia: tiene que ver con la motivacin, las relaciones pblicas y el trabajo en equipo. Las personas influyentes marcan tendencia y son referentes.

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% Solucin e innovacin: habla de la capacidad para generar ideas, conocimientos, solu-ciones y sugerencias. Esta competencia resulta fundamental en momentos de crisis, pues generalmente es un valor agregado para las organizaciones.

% Logro y accin: equivale al grado de iniciativa y proactividad. Se hace visible sobre todo en la capacidad de reaccin ante diversas situaciones.

% Servicio: se refiere al grado de disposicin de alguien para orientar y servir de gua a los dems. El servicio es una actitud .Es decir: integridad, puntualidad, oportunidad, energa, empata, sensibilidad y dominio de la comunicacin interpersonal.

Ventajas de la gestin por competencias

No estamos, sin embargo, ante una especie de elxir o frmula mgica capaz de eliminar los riesgos derivados de la actividad gerencial. Se trata, simplemente, de la aplicacin de un mo-delo directivo que puede ser til a la hora de optimizar las distintas reas de una compaa en situaciones de crisis.

Ms all de la naturaleza de las organizaciones y de los sectores en los que operen, la gestin de competencias supone una serie de ventajas genricas:

% Permite alinear los miembros, sectores y recursos de una compaa de cara a la con-secucin de objetivos y la realizacin de proyectos.

% Supone un modelo de seleccin y gestin del personal ms eficaz y oportuno. El asun-to no consiste en cubrir plazas vacantes. Por el contrario, cada persona ocupa el lugar ms idneo de acuerdo a sus competencias.

% Los lderes, a su vez, tienen la posibilidad de elegir las conductas que esperan de sus empleados. Esto permite una mejor evaluacin de los resultados.

% Favorece la flexibilidad de las estructuras de las organizaciones y las hace ms tole-rantes a los cambios del entorno. Parte del xito de muchas empresas radica en la adapta-bilidad y el manejo de la incertidumbre.

% Optimiza la asignacin y el empleo de los recursos, sobre todo a la hora de la eje-cucin de proyectos. Adems de que todo est sectorizado, el modelo garantiza que el personal que emplee dichos recursos est preparado para ello.

https://www.isotools.org/2015/06/09/la-ges-tion-por-competencias-un-modelo-frente-a-la-crisis/


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CALIDADSALUD

Cules son y en qu consisten los principales atributos de calidad en saludLa adopcin de un modelo de acreditacinen salud supone una gran oportunidad para con-seguir alcanzar los nuevos estndares de calidad que los usuarios demandan. Al mismo tiempo, se potencia la confianza y la comunicacin entre las distintas partes interesadas: la administracin los profesionales y los usuarios, fortaleciendo la transparencia y autonoma en las decisiones estrictamente sanitarias y de gestin y facilitando la mejora continua y el correcto seguimiento de los procesos.

Actualmente, la acreditacin en salud se sustenta en cuatro pilares bsicos de amplio alcance, los cuales precisan de la implicacin de los directivos de los sistemas sanitarios y del conjunto de profesionales,as como de una serie de transformaciones importantes a nivel organizativo y de medicin de resultados y objetivos.

Estos cuatro pilares o ejes son:

Satisfaccin del paciente o cliente

El objetivo principal de los servicios de salud no debe ser otro que lograr la mxima satis-faccin del cliente, la cual est directamente relacionada ycondicionada por una serie de atributos:

% Seguridad. Conjunto de medidas estructurales, orgnanizativas y protocolarias encamina-das a reducir el riesgo de que el paciente pueda sufrir algn evento adverso durante la atencin sanitaria.

% Eficiencia. Nivel de competencia de los profesionales encargados de la atencin del pa-ciente.

% Disponibilidad. Tiene que ver con las facilidades con que se encuentra elusuario alutili-zar los servicios de salud.

% Oportunidad. Estados operativos de los servicios y opciones teraputicas que en un mo-mento dado puede llegar a precisar un usuario.

% Pertinencia. Es lagarantade que los usuarios reciban, en todo momento,los servicios que requieranpara tratar su patologa con las mayores garantas de xito.

% Efectividad. Grado de acierto y xito en las opciones teraputicas finalmente elegidas para tratar al paciente.

% Aceptabilidad. Nivel de acuerdo y coincidencia de los pacientes con el trato reci-bido por parte de los profesionales y tratamiento ejecutado.

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% Competencia. Medicin de las competencias profesionales de los agentes implicados en los centros de salud.

% Coordinacin. Comunicacin fluida entre los distintos profesionales, centros y departa-mentos que integran el sistema de salud.

% Continuidad. Posibilidad de recibir las intervenciones requeridasde manera fluida y se-cuencial,sin interrupciones innecesarias.

Humanizacin de la atencin

Tan importante para la evolucin positiva de un paciente son los mtodos teraputicos em-pleados, como el trato recibido por su mdico, enfermeros y resto del personal. El respeto y los valores ticosson aspectos cruciales de cualquier sistema sanitario, adems de un derecho fundamental para cualquier persona.

Gestin de la tecnologa

La tecnologa mdica ha sufrido un avance espectacular en la ltima dcada, mejorando las posibilidades diagnsticas y permitiendo intervenciones cada vez menos invasivas. Pero una deficiente gestin de los recursos tecnolgicos puede reducir notablemente los ni-veles de eficiencia y efectividad.

Enfoque de riesgoEste cuarto pilar tiene que ver con la valoracin de los factores de cada usuario a la hora de abordar las distintas posiblidades y mtodos teraputicos disponibles.

Los mtodos de evaluacin

Un aspecto fundamental en los modelos de acreditacin y excelencia es la evaluacin de los distintos parmetros. En el mbito de salud, las ltimas tendencias de evaluacin incluyen los siguientes:

% Trazabilidad del paciente.

% Anlisis de circunstancias y casusticas de los eventos adversos.

% Sistematizacin y simultaneidad de entrevistas.

% Anlisis de la cultura organizacional.

% Farmacovigilancia y tecnovigilancia.

% Funcionamiento de los comits de salud.

% Reportes de calidad y tendencia de indicadores.

% Anlisis de historias clnicas.

% Aspectos crticos a mejorar

A nivel general, existen una serie de factores crticos o reas de mejora recurrentes en muchos sistemas y centros de salud. Entre ellos podramos destacar: problemas de sin-cronizacin y articulacin entre centros y departamentos, exceso de comits, reuniones y responsables, reticencias a los cambios organizaciones y en los procesos, circuitos o pro-tocolos, organizaciones deficientes, sobre todo en la distribucin del personal o cargas de trabajo excesivas en algunas reas.le puede ayudar en la gestin de estas acreditaciones.

https://www.isotools.org/2015/06/10/cuales-son-y-en-que-consisten-los-principa-les-atributos-de-cali-dad-en-salud/


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MODELOS DE EXCELENCIA

Cmo mejorar la calidad, la producti-vidad y la competitividad. El modelo DemingEl concepto de Calidad empresarial ha ido evolucionando a lo largo de los aos. Ahora se buscan nuevos modelos de Calidad Total y Excelencia que faciliten el cambio y una eficaz gestin empresarial.

Hasta hace relativamente poco, en el campo empresarial se crea que los modelos de gestin de la excelencia y la calidad de los productos eran exclusivos de organizaciones posicionadas o con culturas corporativas avanzadas.Sin embargo, a mediados del siglo XX, el estadstico es-tadounidense William Edwards Deming haba demostrado lo contrario: cualquier empresa, por pequea o primeriza que fuese, poda aplicar procesos internos de mejora que contribu-yeran a un control ms eficaz de la produccin o el diseo de sus productos.

Deming, que en la actualidad da nombre a uno de los premios de calidad empresarial ms reputados del mundo, empez por detallar 14 puntos bsicos de gestin que, a la postre, transformaron el mundo empresarial.

% Crear constancia en la mejora de los productos: ser un agente competitivo en el mer-cado y mantenerse activo.

% Adoptar una filosofa corporativa que involucre a cada uno de los empleados de la organizacin. Mayor implicacin es sinnimo de mayor eficacia.

% Incluir la calidad del producto desde el inicio y no slo en sus fases posteriores.

% Minimizar los costes totales a largo plazo. En lo posible, tener un solo proveedor para cada caso y fomentar con ellos relaciones de confianza y lealtad.

% Todas las actividades de la produccin pueden ser mejoradas.

% Adoptar las actividades formativas en gestin de calidad y excelencia como una parte fundamental del rea de Recursos Humanos.

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% Identificar lderes con capacidades y talentos adecuados en cada caso. La idea es un mayor grado de orientacin y supervisin en los procesos.

% Eliminar el miedo en la estructura corporativa.

% Difuminar, mientras sea posible, las barreras jerrquicas de la empresa y construir en su lugar un sistema de cooperacin y beneficio mutuo.

% Abolir la poltica del defecto cero en la cultura organizacional. El riesgo es un ele-mento que hace parte de cualquier proceso interno.

% Eliminar sistemas centrados exclusivamente en datos o nmeros.

% Remover los sistemas de actuacin y otros elementos que generen competencia y riva-lidad entre los miembros de los equipos de trabajo.

% Incorporar un sistema de evaluacin y autocrtica en la empresa.

% Impulsar el trabajo conjunto y la retroalimentacin, el dilogo y las soluciones consen-suadas. El nivel de compromiso de los empleados aumentar.

Los obstculos ms comunes segn Deming

Del mismo modo, Deming estableci una lista de siete factores que pueden dificultar la consecucin de los objetivos de las organizaciones a la hora de garantizar la calidad y la excelencia de sus productos. Los llam enfermedades de la gerencia.

Identificando alguna, o varias, de estas enfermedades, las empresas emprenden un camino para la mejora de su productividad y competitividad.

% Falta de constancia: muchos proyectos se abandonan ante la primera dificultad o revs. Pero si el objetivo es la calidad, el trabajo debe ser permanente. Nadie llega a la calidad por mera casualidad o favor del destino.

% Utilidades a corto plazo: la visin cortoplacista impide proyecciones del negocio a la hora de inversiones, ampliaciones, fusiones, etc.

% Evaluaciones errneas: los balances estadsticos son referentes necesarios, pero no sig-nifica que sean la nica opcin. La calidad tambin implica sistemas de mritos y otras herramientas cualitativas de evaluacin.

% Movilidad gerencial: ocurre cuando las empresas suelen sustituir una y otra vez a las personas que las lideran, generando inestabilidad e incertidumbre.

% Manejo exclusivo de cifras: las cifras son insuficientes cuando se trata de medir lo que vale una empresa: calidad del producto, conocimiento de los empleados, fidelidad de los clientes, capacidad gerencial y otros activos intangibles.

% Elevados costes mdicos: una empresa demasiado permisiva a la hora de otorgar licen-cias, permisos o bajas tambin puede comprometer su desempeo.

% Exceso de garantas: la permisividad tampoco puede ser una constante cuando se trata de quejas o reclamaciones. Est bien atenderlas y asumir los costes que de ellas se deriven, pero no hasta el punto de comprometer a la propia organizacin.

https://www.isotools.org/2015/06/11/como-mejorar-la-calidad-la-productividad-y-la-competi-tividad-el-modelo-deming/


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BALANCED SCORECARD

Elabora tu propio Balanced Scorecard paso a pasoPor Balanced Scorecard, tambin denominado en castellano como Cuadro de Mando Inte-gral, conocemos el mtodo que los tericos Robert Kaplan y David Norton disearon con el objetivo de optimizar los procesos de evaluacin del desempeo de las empresas. Hasta su aparicin, los modelos tradicionales ponan especial nfasis en el indicador financiero derivado de la actividad corporativa, lo que dejaba de lado otros elementos intangibles como la capacidad gerencial, la relacin con los clientes, las habilidades de los empleados y los procesos de calidad.

Esta herramienta, que goz de una aceptacin casi inmediata, propone una visin ms glo-bal del comportamiento de las empresas y permite realizar un seguimiento continuo de las tareas y los objetivos fijados en el plan estratgico.

Pasos para elaborar tu Cuadro de Mando Integral

El modelo de Kaplan y Norton puede ser aplicado a cualquier tipo organizacin. Los pasos bsicos para su implementacin son los siguientes:

1. Definicin de la estrategia:Se trata del paso fundamental sobre el cual se asientan los seis restantes. Por lo general, la estrategia de una organizacin es el resultado de la alineacin de conceptos como la visin, la misin y los valores corporativos que la definen. La estrategia debe ser, ante todo, un plan de accin coherente y realista.

2. Fijacin de objetivos:Se definen como todos los logros que las empresas quieren apuntarse a corto, me-diano y largo plazo. Para ello, vuelven a entrar en juego conceptos bsicos de la identidad corporativa como la visin y la misin. Sin embargo, en esta oportunidad no basta con definirlos: tambin hacer falta categorizarlos, es decir, seleccionarlos en funcin de su naturaleza y la prontitud que requieren.

3. Realizar formato de direccin:Se trata de una herramienta grfica, que puede elaborarse con recursos digitales o con mtodos ms tradicionales, que hace ms sencilla su visualizacin y, por lo tanto, la labor de los lderes de las empresas. Es un gran cuadro o diagrama dividido en varias columnas con rtulos como los siguientes: objetivos, metas, progreso de las activi-

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dades, resultados y planes de accin concretos. Como se deca anteriormente, la idea es tener una visin ms global de los procesos a fin de gestionarlos de manera eficaz.

4. Delegacin de funciones:Bsicamente, esta etapa consiste en trasladar los objetivos a mediano y corto plazo a los niveles inferiores de la estructura corporativa. El lder delega responsabilidades dentro de unos plazos y un plan estratgico. En organizaciones con estructuras com-plejas, esta etapa tambin recibe el nombre de cascadeo, es decir, la delegacin de funciones de forma vertical hasta alcanzar a todos los miembros.

5. Eleccin de datos confiables:El Balanced Scorecard consiste, sobre todo, en intervenciones peridicas del proce-so en cuestin. Para ello, es fundamental elegir las fuentes y los datos oportunos. El ejem-plo ms comn es el del aumento de ventas, que requiere del empleo de cifras fidedignas para que el proceso tenga referencias claras. De lo contrario, fracasar. Adems de ser confiables, estas fuentes deben estar actualizadas y ser de fcil acceso.

6. Ejecutar revisiones:Para ello, es necesario definir bsicamente tres variables: el contenido de la revisin, el tipo de medicin que se emplear para evaluar los resultados y la periodicidad (un mes, una semana, un da) con que se efectuar. Por supuesto, esto depende, en gran medida, de la naturaleza de la empresa o del negocio. Con esta metodologa, el respon-sable del proyecto busca una mayor retroalimentacin entre l y sus colaboradores o empleados y, de esta manera, fija nuevos compromisos o tareas.

7. Implementar un ciclo de mejora:Una vez han finalizado las tareas propuestas y se han llevado a cabo las revisiones en cada etapa, el mtodo Balanced Scorecard exige un seguimiento continuo al proceso. La experiencia adquirida puede ser puesta en marcha en otros proyectos. Sin embargo, lo esencial de este punto es la inclusin del mtodo a la cultura corporativa de la empre-sa. Esto es lo que, en el campo empresarial, se conoce como la gestin de la calidad a travs de procesos de mejora continua.

https://www.isotools.org/2015/06/12/ela-bora-tu-balanced-sco-recard-paso-a-paso/


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INOCUIDAD ALIMENTARIA

Resumen de la norma ISO 22000. Principales caractersticasLa norma ISO 22000, de Sistemas de Gestin de Inocuidad Alimentaria, tiene como objetivo principal garantizar la seguridad alimentaria durante las distintas fases de la cadena de suministro de los productos. Es decir, todo el procesos implicado desde el lugar de produc-cin hasta que el alimento llega a la mesa del consumidor.

Redactada por primera vez en el ao 2005, la norma fue diseada para ser compatible con otros estndares internacionales, entre ellos el ISO 9001 sobre gestin de calidad.

Hablar de cadena alimentaria implica poner el foco en cada una de las fases que tienen que ver con la fabricacin de un producto, como por ejemplo la produccin de envases o detergentes, los proveedores de servicios de limpieza, control de plagas, servicios de lavande-ra industrial y distribucin, entre otros.

La principal diferencia con otros mtodos de control retroactivos es que la norma ISO 22000 plantea un sistema de calidad preventivo, es decir, que intenta anticiparse a los posibles fallos que puedan generarse en la cadena de suministro alimentaria.

Contar con esta certificacin no slo demuestra el compromiso pblico del negocio con la calidad alimentaria, sino que adems genera confianza entre los distintos actores que hacen parte de las labores de produccin.

Pilares que sustentan la norma ISO 22000

Los cuatro pilares en los que est basada la norma pueden resumirse de la siguiente manera:

a) Comunicacin interactiva:

Una comunicacin eficaz es esencial para la prevencin y el control de los riesgos ali-mentarios. Los mensajes deben circular fluidamente en todas las direcciones, ya sea a nivel interno o externo de la organizacin.

b) Sistema de gestin:

El control de los riesgos alimentarios no puede hacerse de manera parcial. Para que la norma sea aplicada debidamente, es preciso que cada organizacin establezca todo un sistema que forme parte de la cultura corporativa.

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c) Programas de pre-requisitos:

Como la idea es anticiparse a los posibles riesgos, se trata de aplicar buenas prcticas en cada uno de los momentos que conforman la cadena de suministro alimentaria: la siembra o el diseo, la fabricacin, la distribucin, la comercializacin, entre otros. Una mayor preven-cin disminuye el impacto de eventuales fallos.

d) Anlisis HACCP:

La norma ISO 22000 es perfectamente compatible con el sistema HACCP de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos aportado por la Comisin del Codex Alimentarius (CCA). El objetivo de este sistema es identificar las principales amenazas dentro de la cadena de sumi-nistro alimentaria.

La norma ISO 2000: caractersticas y beneficios % Se puede aplicar a cualquier organizacin, ms all de su tamao, naturaleza, sector o posicin geogrfica. Su carcter genrico se debe a que, adems, establece los parmetros para lo que se considera una cadena alimentaria estndar.

% El proceso de certificacin de la norma pasa, al igual que con la gran mayora de las normas ISO, por una serie de etapas previas. Las organizaciones postulantes a la certifica-cin deben cumplir una serie de condiciones y requisitos.

% Al estar alineada con las normas ISO, es una herramienta que puede integrarse sin demasiada dificultad a otros procesos. Los ms habituales son los de gestin de la calidad, el medio ambiente, la seguridad y la salud.

% Pese a su carcter genrico, tambin es una herramienta que facilita la aplicacin y el conocimiento de leyes sobre seguridad alimentaria a nivel local, regional o, incluso, nacio-nal. En ningn caso debe ser un obstculo para este tipo de legislacin.

% Del mismo modo, es una forma de proteger las marcas de peligros o amenazas cuyo origen pueden estar tanto dentro como fuera de las organizaciones.

% La certificacin de la norma aumenta la confianza de terceros hacia el negocio o la empresa que la haya obtenido. En este sentido, es una va directa para que la marca gane prestigio en el mercado y mejore su posicionamiento.

% El manejo de tiempos y costes es ms eficiente, pues la intervencin se realiza no al final del proceso (mediante el esquema ensayo-error) sino en cada etapa. De este modo, la norma puede adaptarse a cualquier sistema de mejora continua.

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La plataforma tecnolgica ISOTools Excellence integra una serie de funciones, basadas en el ciclo PHVA, que facilita el control de los riesgos y aumenta la seguridad de los procesos que se llevan a cabo, dos procesos esenciales para garantizar la inocuidad de los alimentos conforme a la norma ISO 22000 y otros estndares afines.

https://www.isotools.org/2015/06/15/resumen-de-la-norma-iso-22000-principales-caracteris-ticas/


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CALIDAD Fases para implementar un sistema de calidad orientado al incremento de la productividadLos diversos modelos de Excelenciay sistemas de gestinque conviven en la actualidad, como aquellos basados en el modelo Deming, el Baldrige, el EFQM o en la norma ISO 9001, entre otros, buscan, adems de una mejora continua en la calidad de los procesos, un incre-mento de la productividad. Pero, qu es la productividad y cmo conseguir aumentarla?

El concepto de productividad

Una primera definicin de productividad habla de la relacin establecida entre los recursos con los que cuenta una empresa y los beneficios obtenidos.

El concepto surgi prcticamente desde que la economa se estableci como ciencia, es decir, a finales del siglo XVIII. Desde entonces ha ido evolucionando hasta convertirse en uno de los indicadores ms importantes para medir el comportamiento de negocios, empresas, entidades y organizaciones de alto nivel.

En los ltimos aos, sin embargo, la productividad organizacional ha estado marcada, como nunca antes, por un hecho indiscutible: la paulatina sustitucin del personal o la mano de obra por mquinas cada vez ms eficientes e inteligentes.

Aun as, el concepto sigue albergando variables como personal, condiciones laborales, clima organizacional y constitucin de equipos, entre otros, que resultan determinantes a la hora de desarrollar los planes organizacionales. El gran valor de las empresas est en quienes las conforman y las dirigen.

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La calidad en bsqueda de la productividad

Calidad y productividad empresarial son dos conceptos directamente proporciona-les. Sin embargo, las teoras organizacionales posicionan la calidad en un terreno previo, es decir, le definen como un proceso interno de gestin entre cuyas principales ventajas est el aumento de la productividad.

Los sistemas de gestin de calidad, como por ejemplo los de la familia ISO 9000, son, por tanto, estructuras operacionales de trabajo documentadas e integradas a todos los procedi-mientos tcnicos y gerenciales de una empresa.

Sus principales objetivos son, entre otros, la alineacin de las fuerzas de trabajo de una compaa y el empleo de una comunicacin directa para mejorar la satisfaccin de los clientes o destinatarios de los productos.

Fases para la implementacin de los sistemas de calidad

Antes de aplicar un Sistema de Gestin de la Calidad, cada empresa debe tener en cuenta algunos elementos esenciales. Veamos en qu consisten:

1) Definir la situacin actual de la organizacin:

Para mejorar la productividad de una empresa, es fundamental elaborar un diagnstico de la situacin actual de la misma. Es decir, deben quedar claras las razones de por qu es ne-cesario implementar un sistema de gestin y cules son los beneficios o ventajas principales que le reportar a la empresa.

2) Fijacin de objetivos:

Del diagnstico de la situacin se derivan los objetivos, que son metas concretas, reales y a las que puede aspirar la compaa a corto, mediano o largo plazo. Si bien este tipo de procesos aspiran al mejoramiento de la produc-tividad, para ello es necesario definir objetivos parciales como la clarificacin de los tiempos de produccin, la constitucin de equipos de trabajo, la adecuacin de re-cursos, entre otros.

3) Estimacin de plazos:

Los plazos cumplen un papel determinante en los procesos de gestin interna. Muchas em-presas caen en el error de dilatarlos al mximo a fin de conseguir mayor flexibilidad y adap-tabilidad. Pero esto casi nunca es as. Si bien es recomendable que tengan cierto margen de error, los tiempos deben actuar como lmites de los procesos.

4) Definicin de recursos y personal:

Se trata, quiz, de uno de los aspectos ms importantes en los procesos de gestin. No puede haber calidad sin el conocimiento previo de los recursos con los que cuenta una empresa, tanto si son humanos como tcnicos. A partir de esto, las compaas deben tratar de optimi-zarlos, mejorarlos y, si es preciso, intervenirlos.

Los Modelos de Excelencia buscan, adems de una mejora continua, un incremento de la productividad

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5) Evaluar la productividad actual:

En el cumplimiento de este apartado pueden ocurrir dos cosas: que la productividad de la em-presa est a la baja o que los ndices con los que se mide dicha productividad sean errneos. En cualquiera de los dos escenarios, la idea es que se definan las estrategias para mejorar el empleo de los recursos.

6) Implementar cambios o mejoras:

Este ltimo elemento se refiere a la puesta en marcha de las estrategias del punto 5. Elabora-do el diagnstico, definidos los plazos, identificados los recursos y valorados los indicadores de medicin, slo resta implementar las mejoras necesarias para optimizar el nivel de pro-ductividad de la empresa. Recordemos: productividad no es lo mismo que produccin; es, simplemente, hacer ms con menos.

Incrementa la productividad con ISOTools

Seleccionar las herramientas de trabajo adecuadas es un factor que influye en la productivi-dad de tu empresa. Con ISOTools, un software de gestin empresarial, conseguirs un mayor rendimiento gracias a las funcionalidades que integra, que favorece la gestin de los sistemas de calidad basados en la norma ISO 9001 y en otros modelos de Excelencia, de manera eficaz.

https://www.isotools.org/2015/06/16/fases-para-implementar-un-sistema-de-calidad-orienta-do-al-incremento-de-la-productividad/


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CALIDAD Empresas verdes: ISO 14001 vs ISO 50001Cada vez ms empresas buscan sistemas de gestin respetuosos con el medio ambien-te, que permitan una gestin eficaz a la vez que sostenible, una gestin que no perjudique al entorno que rodea a la empresa. Esta preocupacin hizo posible que se desarrollaran di-versos estndares que describen las condiciones que deben reunir este tipo de sistemas de gestin y los requisitos necesarios para su implementacin. Se trata de la familia de la norma ISO 14000 y la norma ISO 50000.

Desde del ao 2011, cuando la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) dio luz verde a la norma ISO 50001, cuyo tema central es la mejora de los sistemas de gestin de energa, los expertos en este sector vieron evidentes coincidencias con la norma 14001, que haba sido publicada en los aos 90.

De hecho, no slo establecieron relaciones entre las dos normativas. Adems, algunos llega-ron a plantear posibles diferencias en las prcticas establecidas entre los dos textos de cara a la gestin del medio ambiente y la energa.

A partir de ese momento, muchas empresas han dudado a la hora de aplicar una u otra nor-mativa, sobre todo aquellas cuya actividad implica un trato directo con los recursos naturales, la preservacin del medioy la sostenibilidad.

Sin embargo, ms que la necesidad de decantarse por una u otra, la ISO ha insistido en que se trata de una oportunidad para complementar los puntos que la norma 140001 (centra-da en la gestin del impacto ambiental) no detallaba con suficiencia o que, simplemente, no incluy en su momento.

Antes de hacer un repaso por las principales diferencias de las dos normas, veamos cul es el marco de accin de cada una de ellas y sus principales caractersticas:

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A) Norma ISO 14001 de Sistema de Gestin Medio Ambiental

Su propsito es fijar estndares para un manejo ambiental en cualquier organizacin de carcter privado, pblico o mixto. Para ello, primero, exige a las compaas el respeto por las leyes ambientales a nivel local, regional o nacional; despus, detalla procesos, metas y activi-dades para hacer efectivo dicho propsito.

B) Norma ISO 50001 de Sistema de Gestin de la Energa

Esta normativa est orientada a fijar estndares sobre el uso de la energa: efectividad, seguridad, desempeo, eficiencia y consumo. La idea es que las organizaciones de todo tipo reduzcan el uso de este recurso y, asimismo, disminuyan la emisin de gases de efecto invernadero. Est basada en las normas ISO 14001 e ISO 9001.

Principales diferencias: normas ISO 14001 e ISO 50001

Aunque la norma ISO 50001 est basada, en cierta me-dida, en la ISO 14001, supone sin embargo un salto cualitativo al detallar el uso energtico como una de las vas directas para gestionar el impacto ambiental.

Veamos, punto por punto, en qu consisten las principa-les diferencias de estas normas y en qu casos pueden considerarse complementarias:

a) Requisitos generales:

La ISO 14001 se centra en la adecuacin de las empresas a las legislaciones en materia ambiental; la ISO 50001, por su parte, pone el foco en las polticas y directrices sobre el uso energtico y su consumo responsable.

b) Estndares:

En la ISO 50001 el objetivo es el uso eficaz de la energa por parte de las empresas y la pre-diccin del consumo futuro. En cambio, la 14001 se centra en los controles para no caer en infracciones de las legislaciones sobre el ambiente.

c) Documentacin:

En el momento en que las organizaciones se interesan por la adopcin de procesos de gestin ambiental, detallados claramente en la norma ISO 14001, deben conocer no slo los concep-tos claves sino los requisitos que se les exigen. En ese sentido, la ISO 50001 reconoce varios grados de documentacin en funcin del tipo de actividad que desarrolla la empresa, el nivel de complejidad, entre otros.

d) Seguimiento y medicin:

La norma 14001 mejora la gestin de residuos y permite un mejor control de los costes ope-rativos. Sin embargo, la ISO 50001 es mucho ms explcita: estipula unos mnimos para medir el buen uso de la energa.

e) Responsabilidad:

Las dos normas reconocen la responsabilidad directiva como un factor esencial en los proce-

Cada vez ms empresas buscan sistemas de gestin respetuosos con el medio ambiente

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sos de impacto ambiental. Pero la ISO 50001 no slo lo incluye, sino que va definir un grupo de miembros para controlar los recursos, en este caso la energa.

f) Auditora interna:

Aunque en el tema del control las dos normas no presentan grandes diferencias, la ISO 50001 reporta un valor agregado al reforzar el requisito de la verificacin de medidas adoptadas por las empresas y la notificacin de las mismas. Esto es lo que en los dos modelos normativos se conoce como auditora interna.

Implementa los Sistemas de Gestin del Medio Ambiente y Energa con ISOTools

Como se ha venido sealando, estas dos normas son complementarias. Una empresa com-prometida con el medio ambiente, en general, debera plantearse la opcin de integrar ambos sistemas y mejorar los procesos que ayuden a conservar el medio en el que habita y promue-va un consumo responsable y sostenible.

La implementacin de estas dos normas, tanto de forma separada como integrada, es ms fcil y eficaz si se seleccionan las herramientas tecnolgicas adecuadas. ISOTools es una he-

https://www.isotools.org/2015/06/17/empresas-verdes-iso-14001-vs-iso-50001/


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INOCUIDAD ALIMENTARIA

Qu son los prerrequisitos APPCC?Uno de los requisitos que establece la norma ISO 22000 para garantizar la inocuidad de los alimentos, es llevar a cabo un Anlisis de Peligros con el fin de establecer Puntos de Control Crticos a lo largo de toda la cadena de procesos.

El sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crtico (APPCC) es, actualmente, la he-rramienta ms extendida y prestigiosa para medir y fijar los valores de seguridad alimen-taria a nivel internacional.

Caracterizado por su rigor cientfico, el mtodo permite identificar y controlar todos los peligros que pueden surgir en las distintas fases de la cadena alimentaria.

En el caso de Europa, el Reglamento Comunitario 852/2004 habla de la higiene en los produc-tos alimenticios y contempla, en su artculo 5, la obligatoriedad de que empresas dedicadas al sector alimentario creen, adopten y mantengan en el tiempo un sistema de inocuidad que tome como base los principios APPCCC.

Sin embargo, los principios APPCC no pueden ser aplicados inmediatamente. Para ello, es imprescindible que las organizaciones cuenten con una serie de condiciones previas que pue-den ser de orden fsico, operativo, de uso de recursos, entre otros.

Estas condiciones previas, tambin llamados prerrequisitos APPCC, son factores que de-terminan la eficacia del modelo de seguridad alimentaria y constituyen la base para la produc-cin de alimentos inocuos.

Cules son los prerrequisitos y cmo afectan al APPCC?

Cuando se habla de los prerrequisitos APPCC, es importante aclarar que no existe una lista nica ni fija. Es decir, se trata de condiciones que son susceptibles a cambios en funcin de las necesidades de cada compaa.

En muchos casos, los prerrequisitos se definen desde las propias compaas y pueden, inclu-so, presentar variaciones durante la ejecucin de cualquier modelo de seguridad alimentaria. Cada sector productivo requiere de condiciones propias.

Lo anterior no quiere decir que no exista un canon en el que figuren aquellos aspectos que garanticen las normas mnimas de seguridad alimentaria en las empresas. Los ms destacados, que veremos a continuacin, han sido establecidos por instituciones como el Codex Alimentarius y el propio Reglamento de la Unin Europea:

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% Mantenimiento de locales, instalaciones y equipos.

% Formacin de los trabajadores de la organizacin.

% Limpieza y desinfeccin de instalaciones.

% Desinsectacin y desratizacin.

% Abastecimiento de agua apta para el consumo.

% Control de todas las operaciones de la produccin alimentaria.

% Trazabilidad o aplicacin de estndares.

% Almacenamiento de productos y materiales de limpieza.

% Almacenamiento y eliminacin de residuos.

% Aplicacin de sistemas preventivos.

% Control y seguimiento de proveedores y distribuidores.

% Uso responsable de recursos ambientales.

Como decamos antes, la importancia de estos prerrequisitos radica en que, desde un punto de vista prctico, garantizan o no la eficacia de un modelo APPCC. Por decirlo de otra manera, son el terreno sobre el que operan los planes de seguridad alimentaria, la base mni-ma, las condiciones de partida y ejecucin.

De hecho, en la prctica existen numerosos ejemplos de e

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