inzendcode 937p2

8/7/2019 inzendcode 937P2

1/27


2/27

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Inleiding en aanleiding

1.1 Inleiding 21.2 Aanleiding 2

Hoofdstuk 2 Beschrijving van de gekozen organisatie

2.1 Organisatie 3

2.2 Het commando zeestrijdkrachten, de Koninklijke marine 3

2.3 Missie 4

2.4 De kerntaken van de Koninklijke marine 4

2.5 Organisatiestructuur van de Koninklijke marine 5

2.6 De afdeling opleidingen Koninklijke marine 5

2.7 Interne sterktes en zwaktes van de afdeling opleidingen Koninklijke marine 6

2.8 De stafgroep OKM 6

2.9 Het opleidingscordinatiecentrum 7

Hoofdstuk 3 Probleemstelling en onderzoeksvraag

3.1 Standaardisatie opleidingsprocessen (STOP) 8

3.2 Probleemstelling 8

3.3 Onderzoeksvraag 8

Hoofdstuk 4 Beschrijving van de externe omgeving en veranderingen die zich hierbinnen

voltrekken

4.1 Omgeving van het OCC 9

4.2 Kansen en bedreigingen van het OCC 9

4.3 Overige invloeden 10

Hoofdstuk 5 Analyse van de organisatie, typering en probleemstelling

5.1 Het OCC volgens Galbraith 11

5.1.1 Het vastleggen van de werkzaamheden 11

5.1.2 Hirarchische verwijzing 12

5.1.3 Doelformulering 12

5.1.4 Autonome taakgroepen 12

5.2 Het OCC volgens de typologie van Heijnsdijk 12

5.3 Beschrijving van het probleem 13

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen en plan van aanpak

6.1 Analyse van de 3 variabelen 156.1.1 Strategische variabele 15

6.1.2 Ontwerpvariabele 15

6.1.3 Stuurvariabele 16

6.2 Aanbevelingen 16

6.3 Plan van aanpak 17

6.3.1 Opstellen duidelijk communicatieplan 17

6.3.2 Onderzoek naar reorganisatie OCC op basis van nieuwe taken 17

6.3.3 Identificeren koppelvlak tussen medewerker en OCC 18

6.4 Aandachtspunten 18

Hoofdstuk 7 Conclusies en samenvattingen

7.1 Conclusies 19

7.2 Samenvatting 20

2


3/27

Bijlagen

Hoofdstuk 1 Inleiding en aanleiding.

1.1 Inleiding

Allereerst zal ik mezelf kort introduceren: mijn naam is Franco Achtien en ben werkzaam als

plaatsvervangend hoofd bureau opleidingscordinatie binnen de staf van het bedrijfsonderdeel

opleidingen van de Koninklijke marine. Deze scriptie vormt een onderdeel van de HBO studie

management die ik volg bij de LOI. Mijn vooropleiding is HAVO, met de vakken Nederlands,

Engels, natuurkunde, wiskunde-B, scheikunde, economie en handelsrekenen/recht. Ik ben in 2000

geslaagd en ben aansluitend gelijk in dienst gegaan bij de Koninklijke marine.

Mijn doel van het volgen van de opleiding HBO management is om een meer theoretische basis te

leggen voor mijn werk als manager. Ik ben als officier der Mariniers opgeleid om een specifieke,

specialistische taak binnen militaire optreden uit te voeren. Een gedegen opleiding op het gebied

van (strategisch)management ontbreekt echter. Hoewel ik dagelijks bezig ben met het managen

van personeel en mijn afdeling, merk ik dat ik toch regelmatig een rationele onderbouwing mis vande door mij gehanteerde managementfilosofie, die meer op gevoel en ervaring berust.

Zoals eerder genoemd ben ik werkzaam als plaatsvervangend hoofd bureau opleidingscordinatie

binnen het bedrijfsonderdeel opleidingen van de Koninklijke marine. Ik bekleed de bijbehorende

rang van kapitein der mariniers. Ik ben werkzaam op een bureau met 17 werknemers waaraan ik,

samen met mijn lijnmanager, leiding geef.

1.2 Aanleiding

De aanleiding voor het schrijven van deze scriptie is dat ik tijdens het uitvoeren van mijn functie

tegen een aantal procesmatige problemen aan loop. Mijn functie behelst een veelvoud aan

cordinatietaken, waarbij ik binnen de verschillende processen als schakel optreed en debelangen voor het bedrijfsonderdeel opleidingen Koninklijke marine behartig. Hoewel ik van veel

processen slechts deel uit maak, ben ik zelf ook proceseigenaar. Ik ben proceseigenaar van het

opleidingsproces voor de hele Koninklijke marine.

Tijdens de uitvoering van het opleidingsproces heb ik ervaren dat bepaalde activiteiten binnen het

proces zeer stroef lopen. Uiteraard is hier een aantal redenen voor, maar door deze redenen

analytisch te benaderen hoop ik met deze scriptie een gefundeerde basis te hebben om het

proces meer te stroomlijnen in de richting die ik, als proceseigenaar, voor ogen heb.

Ik heb het onderwerp gekozen aan de hand van de recente ontwikkelingen binnen mijn afdeling.

Door de implementatie van een nieuw opleidingscordinatiesysteem is een herbezinning op de

taakverdeling op zijn plaats. Ik gebruik deze scriptie om op een gefundeerde wijze gestalte tegeven aan de nieuwe rol, plaats en structuur die het opleidingscordinatiecentrum heeft door de

implementatie van het systeem.

Uiteraard is deelname aan het examen ook een reden voor het maken van deze scriptie. Dit is

echter wel van secundair belang; op de eerste plaats probeer ik met deze scriptie een oplossing te

vinden voor problemen waar ik dagelijks last van heb.

3


4/27

Hoofdstuk 2 Beschrijving van de gekozen organisatie

2.1 Organisatie

De Nederlandse krijgsmacht is onderverdeeld in 4 operationele commandos die direct onder het

bevel van de Commandant der Strijdkrachten (CDS) vallen. De 4 operationele commandos zijn:

- Het Commando Zeestrijdkrachten (CZSK, Koninklijke marine)

- Het Commando Landstrijdkrachten (CLAS, Koninklijke landmacht)

- Het Commando Luchtstrijdkrachten (CLSK, Koninklijke Luchtmacht)

- Het Commando Koninklijke Marechaussee (KMar, Militaire politie)

Voor diverse ondersteunende diensten is het Commando Diensten Centra (CDC) opgericht en

voor de materieellogistieke ondersteuning de Defensie materieel organisatie (DMO).

Hoewel de namen van de laatste 2 organisatiedelen impliceren dat zij ook bij de bovenste 4

organisatiedelen behoren, is het verschil dat de eerste 4 commandos operationele commandos

zijn die direct onder de CDS vallen, terwijl het CDC en de DMO onder de bestuursstaf vallen1.

Binnen defensie werken ongeveer 70.000 medewerkers. Hiermee behoort defensie tot n van de

grootste werkgevers van Nederland. Defensie heeft momenteel nog te maken met personele

tekorten ondanks de verhoogde wervingsinspanningen die in de afgelopen periode gedaan zijn.

Het bestaan, taken en het gezag over de krijgsmacht zijn vastgelegd in artikel 97 van de

Nederlandse grondwet:

1. Ten behoeve van de verdediging en ter bescherming van de belangen van het

Koninkrijk, alsmede ten behoeve van de handhaving en de bevordering van de

internationale rechtsorde, is er een krijgsmacht;

2. De regering heeft het oppergezag over de krijgsmacht.

Sinds 1 mei 2007 is de dienstplicht officieel opgeschort2 waardoor de Nederlandse krijgsmacht

kwam te bestaan uit beroepsmilitairen. Derhalve zijn alle medewerkers binnen de Nederlandse

krijgsmacht vrijwillig toegetreden werknemers.

2.2 Het commando zeestrijdkrachten, de Koninklijke marine

Het commando zeestrijdkrachten (CZSK), verder te noemen Koninklijke marine, wordt zowel in

nationaal als in internationaal verband ingezet. Dit gebeurt wereldwijd, onder de meest

uiteenlopende omstandigheden. De Koninklijke marine is een non-profit organisatie die zijn

product levert ten bate van het algemene nut. De Koninklijke marine is het oudste onderdeel van

de Nederlandse krijgsmacht. Het primaire proces van de Koninklijke marine is leveren van

veiligheid op en vanuit zee, waar ook ter wereld.

Om de wereldwijde inzet mogelijk te maken beschikt de Koninklijke marine over een veelvoud aan

schepen, eenheden en voertuigen. Tevens werken er binnen de Koninklijke marine ongeveer

1

Een schematische weergave van de organisatiestructuur defensie is bijgevoegd alsbijlage 12 Indien noodzaak bestaat kan hij weer ingevoerd worden, zie: artikel 98 van de grondwet

4


5/27

10.500 professionele mannelijke en vrouwelijke medewerkers, zowel burgers en militairen. Van

het totaal aantal medewerkers zijn ongeveer 9.500 militair.

De Koninklijke marine kent voor militairen een systeem van functieroulatie. Militairen bij de

Koninklijke marine wisselen ongeveer elke 2,5 jaar van functie, waarna zij een andere functie indezelfde rang vervullen of bevorderd worden naar een functie met een hogere rang. Voor

burgermedewerkers bestaat dit systeem niet, maar zij kunnen wel binnen dezelfde functie stijgen

in salarisschaal.

Het opleidingsniveau van het personeel van de Koninklijke marine varieert van VMBO voor

matrozen en mariniers, MBO(+) voor onderofficieren en HBO(+) en WO voor officieren. Het

personeel vervult functies op fregatten, amfibische eenheden, mijnenjagers,

bevoorradingsschepen, onderzeeboten, helikopters en bataljons van het Korps Mariniers3.

Binnen de Koninklijke marine bestaan er verschillende dienstgroepen. Vergelijk dit met

functiegebieden in een commercile onderneming. Matrozen en onderofficieren zijn

onderverdeeld in zes verschillende dienstgroepen4, voor officieren zijn dit vijf5.

2.3 Missie

De missie van de Koninklijke marine luidt: wereldwijd veiligheid op en vanuit zee. De

Koninklijke marine wordt zowel in nationaal als internationaal verband, wereldwijd, onder de meest

uiteenlopende omstandigheden ingezet.

2.4 De kerntaken van de Koninklijke marine

Binnen de taken van de Koninklijke marine is, net als bij de andere defensieonderdelen, de laatste

jaren een verschuiving waar te nemen van een het optreden in een gewapend conflict binnen het

hoogste deel van het geweldsspectrum naar een gewapende interventie bijcrisisbeheersingsoperaties waarin opgetreden wordt in het middelste deel of laagste deel van het

geweldspectrum. Hoewel dit een trend is van de laatste jaren, is het aannemelijk dat dit ook de

kerntaken voor de toekomst zullen worden. Dit komt doordat een groot gewapend conflict (zoals

bijvoorbeeld WO II) tussen grote wereldmogendheden niet zeer waarschijnlijk is. De kerntaken

bestaan uit:

De verdediging van het eigen en het bondgenootschappelijke grondgebiedgebied;

De bescherming en bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit;

De nationale en internationale ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving,

rampbestrijding en humanitaire hulp.

Bescherming van het bondgenootschappelijke grondgebied, crisisbeheersingsoperaties,

handhaving van de internationale rechtsorde en internationale ondersteuning van de civiele

autoriteiten vallen vaak onder de vlag van de NAVO, Europese unie (EU) of Verenigde Naties

(VN). De Koninklijke marine levert tijdens dit soort operaties eenheden ter ondersteuning van

landen luchtoperaties in crisisgebied, toezicht op handels- en wapenembargos door controle van

scheepvaart, onderscheppen en analyseren van signal intelligence6, het optreden tegen zeeroverij

3 Voor meer informatie zie: www.werkenbijdemarine.nl4 Mariniers, operationele dienst, technische dienst, wapentechnische dienst, logistiekedienst en bijzondere dienst5

Mariniers, zeedienst, technische dienst, elektrotechnische dienst en administratie6 Signal intelligence is informatie verzonden via digitale of analogecommunicatieapparatuur

5


6/27

en het leveren van infanterie en speciale eenheden voor het uitvoeren van overt and covert7

gevechtsmissies.

Het verdedigen van het eigen grondgebied, bevordering van de nationale rechtsorde en nationale

ondersteuning van de civiele autoriteiten wordt veelal gedaan in samenwerking met andere

defensieonderdelen of andere departementale instanties zoals justitie of binnenlandse zaken. De

Koninklijke marine levert voor dit soort ondersteuning eenheden voor het uitvoeren van kustwacht-

en reddingsoperaties, ondersteuning bij milieuhandhaving, visserijinspectie, ruimen van

explosieven, ondersteuning bij terrorismebestrijding en bestrijding van zware criminaliteit.

2.5 Organisatiestructuur van de Koninklijke marine

Sinds 2005 is defensie begonnen aan een grote reorganisatie. Waar voorheen de verschillende

defensieonderdelen autonome organen waren die rechtstreeks aan de minister van defensie

rapporteerde, is in 2005 besloten om de verschillende defensieonderdelen onder eenhoofdige

leiding te plaatsen van de CDS8. Hij is verantwoordelijk voor het operationele beleid en aansturing

binnen het gereedstellingsproces van de onderliggende defensieonderdelen, waar de Koninklijke

marine n van is.

De Koninklijke marine is opgebouwd uit zes verschillende directies9. De Koninklijke marine heeft

een sterke verticale structuur binnen de verschillende directies. De directies op zich zijn ingedeeld

in een procesmatige structuur waarbij elke directie een bijdrage levert aan het uiteindelijke

eindproduct. De directie operaties, de commandant Caribische gebied en de hydrografische dienst

leveren het primaire product van de Koninklijke marine; de eenheden, schepen en vliegtuigen die

het mogelijk maken om de missie van de Koninklijke marine uit te kunnen voeren. De directie

personeel en de directie operationele ondersteuning zorgen voor de ondersteuning van het

primaire proces. De directie planning & control en de commandant der zeerstrijdkrachten zorgen

voor de besturing van het CZSK.

2.6 De afdeling opleidingen Koninklijke marine

De directie personeel bestaat uit de afdeling personeel en organisatie (P&O), de afdeling

opleidingen Koninklijke marine (OKM) en de afdeling geneeskundige personele zorg (GPZ).

Voor het verloop van de scriptie is alleen de afdeling opleidingen Koninklijke marine relevant.

Derhalve worden andere onderdelen buiten beschouwing gelaten.

De interne omgeving bestaat uit de afdeling opleidingen Koninklijke marine. Deze afdeling bestaat

uit een staf en tien scholen10. Iedere school heeft een vrijwel autonome taak als het gaat om het

verzorgen van de opleidingen. De staf stelt de kaders en randvoorwaarden waarbinnen de

scholen hun activiteiten uit kunnen voeren.

Binnen de staf zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd die ieder een bijdrage leveren aan

de gestelde kaders en randvoorwaarden. Binnen de afdeling opleidingen Koninklijke marine is een

vertaling te maken naar de drie hoofdprocessen.

Besturend proces

Binnen de afdeling opleidingen Koninklijke marine wordt het besturende proces uitgevoerd door

7 Overt betekent openlijk aanwezig, covert betekent niet onderscheidend van deoperationele omgeving8 Zie bijlage 19 Een schematische weergave van de organisatiestructuur van de Koninklijke marine is

bijgevoegd als bijlage 210 Een schematische weergave van de organisatiestructuur van opleidingen Koninklijkemarine is bijgevoegd als bijlage 3

6


7/27

de stafgroep OKM onder leiding van het Hoofd stafgroep OKM (H-OKM). De stafgroep OKM stelt

het beleid en de strategie vast en formuleert de randvoorwaarden en kaders waarbinnen de

andere onderdelen van de afdeling opleidingen Koninklijke marine hun activiteiten uit kunnen

voeren.

Primair proces

Het primaire proces wordt uitgevoerd door de scholen. De scholen leveren opgeleid personeel,

expertiseverlening, onderwijsontwikkeling en diensten (POED) aan de klanten van de afdeling

opleidingen Koninklijke marine. Elke school heeft zijn eigen functiegebied en specialistische

kennis.

Ondersteunend proces

Het ondersteunende proces wordt uitgevoerd door bureau stageondersteuning en praktische

bedrijfsintroductie, bureau OCC, bureau onderwijszaken, bureau opleidingsbehoefte & evaluatie,

bureau beheer opleidingsplaatsen en bureau managementondersteuning. De taak van de bureaus

betrokken bij het ondersteunende proces is er voor te zorgen dat het primaire proces ongestoord

kan verlopen.

Hoewel bovenstaande impliceert dat er een duidelijke scheiding is tussen het besturende en

ondersteunende proces, is deze scheiding in werkelijkheid niet direct zichtbaar. De twee

processen worden fysiek vanuit dezelfde locatie uitgevoerd en organisatorisch raken deze

processen elkaar continu.

2.7 Sterkten en zwakten van de afdeling opleidingen Koninklijke marine

Om de sterkten en zwakten van de afdeling opleidingen Koninklijke marine inzichtelijk te maken,

heeft het management van de afdeling opleidingen Koninklijke marine opdracht gegeven om een

SWOT-analyse te maken11.

Het grootste sterke punt van de afdeling opleidingen Koninklijke marine is de flexibiliteit van deorganisatie. Hierdoor is de afdeling Koninklijke marine heel erg goed in staat om in te spelen op

de wens van de klant.

Het grootste zwakke punt van de afdeling Koninklijke marine ligt in het feit dat er zo veel scholen

zijn, dat het moeilijk wordt om die op een generieke wijze aan te sturen. Zoveel scholen, zoveel

meningen. Daarbij heeft elke school ook nog een specifiek kennisdomein, waardoor het heel erg

moeilijk is om de school inhoudelijk te kunnen sturen.

2.8 De stafgroep OKM

De stafgroep OKM bestaat uit zes bureaus12. Elk bureau draagt bij aan het stellen van de

randvoorwaarden en kaders waarbinnen de scholen, maar ook de andere onderdelen vanopleidingen Koninklijke marine, hun taken uit kunnen voeren. De afdeling opleidingen Koninklijke

marine is in zijn geheel verantwoordelijk voor het leveren van opgeleid Personeel,

Onderwijsontwikkeling, Expertiseverlening en Diensten (POED).

Binnen de stafgroep bestaat het bureau planning en cordinatie, vertegenwoordigd in een

opleidingscordinatiecentrum (OCC). Dit bureau is verantwoordelijk voor de afstemming bij het

leveren van opgeleid personeel, expertiseverlening en diensten. De vraag komt hierbij vanuit de

organisatie en het aanbod wordt geleverd door de verschillende scholen.

11

De SWOT-analyse is bijgevoegd als bijlage 312 Een schematische weergave van de organisatiestructuur van de stafgroep OKM isbijgevoegd als bijlage 4

7


8/27

2.9 Het opleidingscordinatiecentrum

Zoals genoemd in paragraaf 2.7 speelt het opleidingscordinatiecentrum (OCC) een centrale rol in

de uitvoering van de processen van de stafgroep OKM. Het OCC fungeert als het eerste

aanspreekpunt voor de levering van opgeleid personeel, expertiseverlening en diensten.

In het verleden waren de lijnen voor het aanvragen van opleidingen, expertise en diensten erg

lang. Er waren verschillende actoren bij betrokken, waardoor het vaak moeilijk was om de status

van de aanvraag te monitoren, laat staan er gericht op sturen. Tevens was er geen autoriteit die

een beslissing kon forceren. Er waren verschillende commandanten en lijnmanagers die

uiteindelijk de beslissende stem hadden voor het wel of niet verlenen van hun diensten. Deze

constatering heeft geleid tot het oprichten van het OCC13.

Het OCC bestaat uit een werkverband met vertegenwoordigers van de verschillende

dienstvakken14. Het OCC is verantwoordelijk voor de volgende 11 taken:

1. Inventarisatie jaarlijkse opleidingsbehoefte;

2. Realisatie planning opleidingen;

3. Knelpuntenanalyse opleidingen;

4. Verwerken aanvragen van opleidingen voor individuele medewerker;

5. Aanvragen extra opleidingscapaciteit;

6. Annuleren van opleidingen;

7. Beheren van en prioriteiten stellen in schaarsteopleidingen;

8. Verwerken resultaten van opleidingen;

9. Begeleiden van eenheden in hun gereedstellingsproces door het aanbieden van

maatwerk opleidingsperiodes;

10. Cordinerende functie tussen klanten en leveranciers over expertiseverlening vanuit de

scholen of vanuit de andere defensieonderdelen;

11. Cordinerende functie tijdens het leveren van diensten ten behoeve van ceremonieel.

Zoals uit de beschrijving van de taken blijkt is het OCC betrokken bij alle facetten van het

opleidingsproces, expertiseverlening en dienstverlening. Anders gezegd: het OCC is betrokken bij

de voorkant en de achterkant van het opleidingsproces, expertiseverlening en dienstverlening. De

daadwerkelijke uitvoering van de drie taken ligt bij de scholen dan wel personeel van de scholen.

13

Een schematische weergave van de organisatiestructuur van het OCC is bijgevoegd alsbijlage 514 Zie paragraaf 2.2 voor de verschillende dienstgroepen

8


9/27

Voor het verdere verloop van de scriptie zal de afdeling opleidingen Koninklijke marine en het

OCC worden gezien als dezelfde entiteit. Uiteindelijk is het OCC het bureau dat de producten van

de afdeling opleidingen Koninklijke marine, als het gaat om POED, realiseert.

Hoofdstuk 3 Probleemstelling en onderzoeksvraag

3.1 STandaardisatie OpleidingsProcessen (STOP)

Sinds juni 2010 is er een geautomatiseerd systeem binnen defensie actief die de afstemming

tussen vraag naar opleidingen en aanbod van opleidingen regelt15. Het systeem beoogd

defensiebrede eenduidigheid in de manier waarop elke defensiemedewerker een opleiding

aanvraagt. Het systeem beoogd STandaardisatie van de OpleidingsProcessen, vandaar dat de

term STOP zal dienen als aanduiding van het systeem.

Zoals uit hoofdstuk 2 blijkt, is het OCC in grote mate betrokken bij de afstemming tussen vraag en

aanbod naar opleidingen. In principe is uiteindelijk het OCC de autoriteit die bepaald of en wie een

opleiding volgt. Met de komst van STOP is dit niet meer mogelijk.

STOP heeft een aantal prioriteitsregels die uiteindelijk bepalen of iemand wel of niet in een

opleiding komt. Door de komst van STOP is het noodzakelijk om de rol en taken van het OCC

opnieuw te beoordelen. Doordat plaatsing in opleidingen niet langer door het OCC, maar door

prioriteitsregels in een systeem wordt bepaald, zullen er een aantal taken wegvallen. Tevens is er

door de invoering van het systeem geen noodzaak meer tot het inventariseren van de jaarlijkse

opleidingsbehoefte.

Om het systeem goed te laten landen binnen de organisatie heeft het afdelingshoofd van OKM,

in samenspraak met het afdelingshoofd P&O, besloten tot het oprichten van een projectgroep die

de risicos en voor- en nadelen van de implementatie van het systeem in kaart moet brengen.

Deze scriptie dient als eindverslag van de bevindingen van de projectgroep, gericht op de

gevolgen voor de afdeling opleidingen Koninklijke marine, zal de veranderingen voor het OCC

beschrijven en zal leiden tot een concrete routekaart naar implementatie.

3.2 Probleemstelling

Door de komst van STOP is het noodzakelijk om de taak- en rolverdeling van het OCC nader te

beschouwen. Doordat er een duidelijke splitsing van bevoegdheden binnen het systeem aanwezig

is, is dit het ideale moment om de taak- en rolverdeling van het opleidingsproces synchroon telaten lopen met de splitsing van bevoegdheden die het systeem biedt. Als men kijkt naar de

randvoorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen om effectief met het systeem te kunnen

werken, en deze randvoorwaarden afzet tegen de huidige taak- en rolverdeling van het OCC, kan

snel de conclusie worden getrokken dat de huidige taak- en rolverdeling niet aansluit bij de

systematiek van STOP. Derhalve luidt de probleemstelling:

De huidige taak- en rolverdeling van het OCC sluit niet meer aan bij de gewenste situatie

noodzakelijk voor de implementatie van STOP

3.3 Onderzoeksvraag

15 De exacte werking van het system zal in hoofdstuk 5 worden behandeld

9


10/27

Zoals in paragraaf 3.1 vermeld heeft het afdelingshoofd opleidingen Koninklijke marine besloten

tot de oprichting van een projectgroep die de implementatie moet voorbereiden. De projectgroep

bestaat uit vertegenwoordigers vanuit de afdeling P&O en vertegenwoordigers vanuit de afdeling

opleidingen Koninklijke marine. De onderzoeksvraag luidt:

Welke rol- en taakverdeling past bij het OCC na de implementatie van STOP?"

Hoofdstuk 4 Beschrijving van de externe omgeving en veranderingen die

zich hierbinnen voltrekken

4.1 Omgeving van het OCC

De externe omgeving van het OCC wordt gevormd door verschillende actoren binnen en buiten de

Koninklijke marine. In tabel 1 staat een opsomming van de verschillende actoren die invloed

uitoefenen op het proces binnen het OCC. Tevens staat in de tabel het product wat de actor

verwacht van het OCC. Deze actoren en producten staan in onderstaande tabel.

Actor ProductCommandant Zeestrijdkrachten (C-ZSK) Opgeleid personeel ten behoeve van inzet

Commandant Zeestrijdkrachten (C-ZSK) Onderwijsontwikkeling

Directeur personeel Koninklijke marine Opgeleid personeel ten behoeve van instroom

Individuele medewerker Opleidingen t.b.v. persoonlijke ontwikkeling

Belgische marine Opgeleid Belgisch personeel

DMO Marinebedrijf Opgeleid technisch personeel

Marine beveiligingskorps Opgeleid personeel

Marinebrandweer Opgeleid personeel

Commandant Landstrijdkrachten (C-LAS) Opgeleid personeel

Commandant Luchtstrijdkrachten (C-LSK) Opgeleid personeel

Externe partners Opgeleid personeel

Eenheden van de Koninklijke marine ExpertiseverleningScholen Expertiseverlening gedurende opleidingen

Commandant zeestrijdkrachten Bijstand tijdens uitvoering ceremonieel

Tabel 1: Actoren en producten behorende bij het OCC

Zoals uit de tabel blijkt is het product van het OCC opgeleid personeel, onderwijsontwikkeling,

expertiseverlening en diensten (POED). Tevens is de wens om militaire opleidingen te

(h)erkennen in de civiele sector, een streven dat veel invloed heeft op de ontwikkelingen binnen

het opleidingsbeleid Koninklijke marine16.

4.2 Kansen en bedreigingen van het OCC

Veranderingen in de samenleving en defensie hebben een grote invloed op de strategische

keuzes en producten van de stafgroep OKM. Tevens is het de wens van de hoofddirecteur

personeel defensie (HDP)17 om zo veel mogelijk synergie te bereiken tussen de militaire

opleidingen en de civiele sector. Dit heeft grote invloed op de manier waarop het OCC haar

producten aanbiedt. Op basis van de ontwikkelingen buiten de afdeling opleidingen Koninklijke

marine en de omgeving waarbinnen de afdeling opleidingen Koninklijke marine zich dient te

bewegen, kan een analyse gemaakt worden over de kansen en bedreigingen. Het gebruikte

instrument is de SWOT analyse, weergegeven in bijlage 3, en is geactualiseerd en gevalideerd

voor de huidige situatie.

16 De grondslag hiervoor is goed werkgeverschap en employability17 Zie organisatiestructuur defensie, bijlage 1

10


11/27

4.3 Overige invloeden

De koppeling van militaire opleidingen aan de ontwikkelingen in de civiele sector heeft een sterke

invloed op de processen binnen de afdeling opleidingen Koninklijke marine. Binnen defensie is

een trend waar te nemen waarbij elke vorm van onderwijs zoveel mogelijk aan moet sluiten bij een

civiele (h)erkenning of certificering. Voorbeelden hiervan zijn:

De sportopleiding voor onderofficieren van het korps mariniers is gelijkgesteld aan het

CIOS buitensport diploma, MBO niveau 4;

De opleiding tot marinekok is gelijkgesteld aan de civiele variant, op niveau MBO niveau2;

De technische opleidingen voor de onderofficieren binnen de Koninklijke marine is

gelijkgesteld aan de civiele variant, MBO niveau 4;

De opleiding tot bedrijfsautotechnicus voor defensie is civiel gecertificeerd en gelijkgesteld

aan de civiele variant, bedrijfsautotechnicus.

Het belang van deze koppeling is evident; door de militaire opleidingen civiel te certificeren wordt

de concurrentiepositie van defensie binnen de arbeidsmarkt versterkt. Tevens is bovenstaande

ontwikkeling een voorbeeld van goed werkgeverschap.

De afdelingen opleidingen Koninklijke marine kent in principe geen concurrenten. De behoefte van

de klanten kan alleen behartigd worden door de opleidingen geboden door de scholen die binnen

de afdeling opleidingen Koninklijke marine vallen. Hoewel een bepaalde gelijksoortigheid bestaat

bij een select aantal opleidingen, die ook geboden worden door de opleidingsorganen van de

andere defensieonderdelen, is het merendeel van de opleidingen dusdanig specifiek dat alleen de

Koninklijke marine deze opleidingen verzorgt. Daar waar wel dezelfde opleidingen worden

geboden door de verschillende defensieonderdelen, vormt dit meer een kans dan een bedreiging;

over het algemeen is de beschikbare capaciteit kleiner dan de gestelde behoefte waardoor

gelijksoortige opleidingen bij andere aanbieders een deel van de eigen behoefte kunnen

faciliteren.

11


12/27

Hoofdstuk 5 Analyse van de organisatie, typering aan de hand van een

gangbare managementtheorie en probleemstelling

5.1 Het OCC volgens Galbraith

Het OCC is een afdeling die het beste te typeren is volgens de theorie van Jay K. Galbraith. Het

OCC is een afdeling die constant balanceert op de grens van zekerheid-onzekerheid. Aan de ene

kant is er de zekerheid van een generieke vraag naar opleidingen. Dit wordt gecreerd instroom,

horizontale en verticale doorstroom en uitstroom van personeel. Aan de andere kant is er de

constante onzekerheid over de kwaliteit en kwantiteit van de vraag naar opleidingen. Door de

grote verscheidenheid aan operaties verandert de kwaliteit18 van opleidingen veelvuldig om aan tekunnen blijven sluiten bij de wens van de klant. Tevens is de kwantiteit van opleidingen een zeer

sterk fluctuerend gegeven; afhankelijk van de geplande operaties is de vraag naar opleidingen

groot of, bij een operationeel lager tempo, juist laag.

De structuur van het OCC is opgedeeld in kleine subsystemen, ieder subsysteem verantwoordelijk

voor een eigen dienstvak19. Al deze verschillende subsystemen dragen bij aan de totale output

van het OCC en worden middels het hoofd en plaatsvervangend hoofd afgestemd om te komen

tot een perfecte cordinatie en integratie. Op die manier ontstaat een nauw aan elkaar gekoppeld

systeem van subsystemen, waarin ieder persoon perfect weet wat hem te doen staat.

Om de perfecte cordinatie en integratie mogelijk te maken gebruikt het OCC de volgende 3

ontwerpstrategien:

Vastleggen van de werkzaamheden;

Hirarchische verwijzing;

Doelformulering;

Tevens gebruikt het OCC nog een aanvullende ontwerpstrategie:

Autonome taakgroepen.

5.1.1 Vastleggen van de werkzaamheden

De werkzaamheden van de subsystemen in de structuur van het OCC zijn grotendeels

gestandaardiseerd. De planners van de verschillende dienstvakken hebben vastomlijnde taken

die er voor zorgen dat ze hun deel van het proces via standaardprocedures kunnen uitvoeren.

Daar waar de procedures geen houvast bieden, hebben de planners een bepaalde ruimte om

oplossingen te zoeken. Deze ruimte zit voornamelijk in de vrijheid om te beslissen over individuele

plaatstoekenning in opleidingen. De grens van de vrijheid van een planner ligt bij de beslissing tot

een afwijkende kwantiteit aan opleidingen ten opzichte van de planning. Indien er behoefte is aan

verandering van de kwantiteit of kwaliteit van opleidingen wordt de volgende ontwerpstrategie

gebruikt: hirarchische verwijzing.

18Kwaliteit volgens de productgerichte benadering van Garvin19 Zie bijlage 5

12


13/27

5.1.2 Hirarchische verwijzing

Zodra er een probleem ontstaat bij de kwantiteit van opleidingen worden er oplossingen gezocht

door het naast hogere niveau; de chef bureau OCC20. Deze functionaris heeft de bevoegdheid om

de kwantiteit aan opleidingen te veranderen. Indien er problemen ontstaan bij de kwaliteit van

opleidingen zal de chef bureau OCC deze voorleggen aan het plaatsvervangend hoofd OCC. Die

heeft, in samenspraak met het hoofd OCC, de bevoegdheid om de kwaliteit van opleidingen aan

te passen aan de wens van de klant. Dit gebeurd middels doelformulering richting de scholen.

5.1.3 Doelformulering

Indien er zich een probleem voordoet over de kwaliteit van opleidingen worden de scholen

benaderd om een oplossing te zoeken. Het plaatsvervangend hoofd OCC geeft randvoorwaardenwaarbinnen de scholen naar een oplossing kunnen zoeken. De randvoorwaarden bestaan uit drie

elementen:

1. De gewenste opleidingsinhoud;

2. De gewenste kwantiteit van de aangepaste/nieuwe opleiding;

3. Het gewenste aantal cursisten per opleiding.

Met deze opdracht hebben de scholen ruimte om een opleidingsaanbod te creren dat aansluit op

de wensen van de klant en na goedkeuring door het plaatsvervangend hoofd OCC weer ingevuld

kan worden door de planners van de verschillende dienstvakken.

Een probleem bij doelformulering is vaak dat de grenswaarden rond het gestelde doel moeilijk

vast zijn te stellen. Zeker als het gaat over de opleidingsinhoud heeft het plaatsvervangend hoofd

OCC vaak niet voldoende specifieke kennis om de scholen tot in detail te kunnen controleren.

5.1.4 Autonome taakgroepen

Het OCC beschikt over autonome taakgroepen waarbij de ene taakgroep onafhankelijk van de

andere taakgroep kan functioneren. Het onderscheidt in dienstvakken is hier het bewijs van. De

planner van de technische dienst kan volledig onafhankelijk functioneren van de planner van de

operationele dienst; elk dienstvak heeft zijn eigen soort cursisten, eigen initile21- en

functieopleidingen22

en maakt gebruik van de school die bij het dienstvak hoort.

5.2 Het OCC volgens de typologie van Heijnsdijk

Het ontwerp van de besturingsstructuur van het OCC is een bureaucratie pur sang. Dit is ook

niet geheel verwonderlijk; een militaire organisatie is sterk hirarchisch gestructureerd en veel van

de macht is geconcentreerd in de top van de organisatie. Dit is op alle niveaus binnen defensie,

waarop het OCC geen uitzondering is.

20 Zie bijlage 521

Initile opleidingen zijn opleidingen gekoppeld aan de instroom van nieuw personeel22 Functieopleidingen of functionele opleidingen zijn opleidingen die gekoppeld zijn aandoorstroom van personeel

13


14/27

Toch is het te simpel om te zeggen dat het hele OCC te typeren is als een bureaucratie volgens

de typologie van Heijnsdijk. De besturingsstructuur is weliswaar sterk hirarchisch ingericht, maar

de elementen die zich bezig houden met het primaire proces van het OCC kunnen evenwel

getypeerd worden als een atomisch element binnen de bureaucratie. Dit komt voornamelijk

doordat elk element binnen het primaire proces een eigen professionele discipline heeft, in de

vorm van een dienstvak. De elementen zijn voldoende zelfstandig en de professionaliteit van de

medewerkers is gewaarborgd, omdat de medewerkers uit hetzelfde dienstvak komen als waarvoor

ze werken.

Het OCC opereert in een zeer stabiele en overzichtelijke omgeving. Hoewel er een bepaalde mate

van onzekerheid is tussen klantvraag en opleidingsaanbod, wisselt het aantal klanten nauwelijks

en is het opleidingsaanbod relatief stabiel; de kwaliteit en kwantiteit van het opleidingsaanbod is

grotendeels vastgesteld.

De top van het OCC wordt gevormd door het hoofd en het plaatsvervangend hoofd. Er zijn 3

stafelementen, te weten de stafofficier externe opleidingen, de stafofficier defensieopleidingen en

de chef bureau OCC23. Deze stafelementen ondersteunen het hoofd en plaatsvervangend hoofd.

Gezamenlijk vormen zij de top van het OCC en zorgen voor de besturing en ondersteuning vanhet primaire proces.

Het primaire proces van het OCC wordt gevormd door een planner en medewerker die elk een

eigen dienstvak begeleiden in de afstemming tussen vraag en aanbod voor opleidingen. Hier is

wederom het atomische aanwezig; een eigen professionele discipline en voldoende

zelfstandigheid en professionaliteit.

5.3 Beschrijving van het probleem

In de huidige situatie kan een medewerker, of zijn/haar lijnmanager, een aanvraag voor een

opleiding op 3 manieren naar het OCC sturen:

Door middel van telefonisch contact;

Door middel van een mail naar de verzamel-inbox van het OCC;

Door middel van het insturen van een aanvraagformulier.

Na ontvangst van de opleidingsaanvraag wordt beoordeeld bij welk dienstvak de aanvraag hoort,

of het een initile of functionele opleiding betreft en eventueel door welke school de opleiding

gegeven wordt. Vervolgens wordt contact opgenomen met de school om te inventariseren of er

ruimte is in de gevraagde opleiding, waarna de medewerker wordt ingeschreven in de opleiding.

3 weken voor aanvang opleiding wordt de inschrijving van alle medewerkers definitief en wordtzowel de medewerker als zijn/haar lijnmanager genformeerd over bijzonderheden omtrent de

opleiding.

Na het succesvol afronden van de opleiding, verzorgd het OCC de noodzakelijke administratie

door de resultaten te vermelden in het PRIS24van de Koninklijke marine.

Zoals uit voorgaande blijkt is de huidige rol van het OCC gericht op het stellen van prioriteiten bij

plaatstoekenning voor zowel initile als functionele opleidingen. Tevens treedt het OCC op als

opleidingsbegeleider waarbij het OCC de beoogde leerling begeleidt tot aan het moment waarop

de opleiding daadwerkelijk wordt gevolgd. Afsluitend verzorgd het OCC nog de administratie van

de cursusresultaten.

23 Zie bijlage 524 PRIS staat voor PersoneelsRegistratie- en Informatiesysteem

14


15/27

Tevens is het OCC verantwoordelijk voor het inventariseren van de opleidingsbehoefte van de

klanten. Op basis van de opleidingsbehoefte kan het OCC de scholen een opdracht geven om

opleidingscapaciteit te plannen. Als de opleidingscapaciteit eenmaal gepland kan het hiervoor

beschreven proces uitgevoerd worden en kan het OCC de individuele medewerker inschrijven in

het opleidingsaanbod.

In hoofdstuk 3 is reeds gesproken over de implementatie van het systeem STOP. Door de komst

van STOP zijn er een groot aantal taken die niet meer door het OCC uitgevoerd kunnen worden.

Dit komt door 3 oorzaken:

1. STOP voorziet in een digitale aanvraag voor opleidingen;

2. STOP voorziet in een opleidingstoekenning op basis van prioriteitsregels;

3. STOP voorziet in een scheiding tussen initile opleidingen en functionele opleidingen.

Door de komst van STOP valt een groot deel van de hiervoor beschreven taken weg. STOP

voorziet in een scheiding tussen initile en functionele opleidingen. Voor de functionele

opleidingen hoeft de medewerker geen aanvraagformulier in te sturen, maar kan een opleidingdigitaal aanvragen. Na goedkeuring van zijn aanvraag kan de medewerker zich inschrijven in een

opleiding zonder tussenkomst van het OCC. De plaatsing in de opleiding wordt bepaald door de

prioriteit waarmee de aanvraag is gedaan. Eventuele bijzonderheden omtrent de opleiding worden

automatisch meegestuurd bij plaatsing in de opleiding. Is dit niet het geval, dan zijn de

bijzonderheden van de opleiding digitaal op te vragen via een intranetsite van de school zelf.

Zoals uit voorgaande blijkt is het OCC geheel niet meer betrokken bij de functionele opleidingen.

Het OCC is slechts verantwoordelijk voor het verzorgen van het opleidingsaanbod en de planning

en inschrijving van medewerkers die geplaatst worden in initile opleidingen.

Tevens is het door de komst van STOP niet meer mogelijk om een realistische opleidingsbehoefte

te inventariseren. Doordat de medewerker zich elk moment in kan schrijven in een opleiding en

het moment van inschrijving los staat van termijnen en planningscycli is het huidige proces van

inventariseren en plannen niet meer relevant. Het dwingt het OCC om over te gaan op een meer

aanbodgestuurde vorm van opleidingsplanning.

Door bovenstaande veranderingen is het noodzakelijk om de taak, structuur en besturing van het

OCC te herdefiniren. De huidige structuur van het OCC is niet meer gent op de nieuwe taken

van het OCC. Daarom is een nieuwe analyse nodig van de taak- en rolverdeling van het OCC en

de daarbij horende structuur en besturing.

15


16/27

Hoofdstuk 6 Aanbeveling en plan van aanpak

6.1 Analyse van de 3 variabelen

Om het OCC aan te laten sluiten bij de nieuwe situatie, is een herorintatie nodig van de 3

variabelen; de strategische variabele, de ontwerpvariabele en de stuurvariabele.

De strategische variabele dient een antwoord te geven op de missie en de rol van het OCC in

relatie tot de taakverdeling binnen STOP.

De ontwerpvariabele zal een antwoord moeten geven op de manier waarop het OCC is ingericht.

Hierbij moet de huidige taakverdeling tegen het licht worden gehouden en moet beoordeeld

worden of de huidige structuur en taakverdeling van het OOC nog aansluit bij de gewenste

structuur en taakverdeling in relatie tot STOP.

De stuurvariabele moet antwoord geven op de vraag of de huidige besturing van het OCC nog

aansluit bij de gewenste manier van besturen van het OCC na de komst van STOP. Hierbij moet

goed gelet worden op de manier van besturing en de mate van formalisatie en standaardisatie.

6.1.1 Strategische variabele

De huidige missie van het OCC luidt als volgt: Een effectieve opleidingplanning zorgt voor de

juiste kwalitatieve en kwantitatieve fit tussen medewerker en organisatie, onder het motto just in

time, just enough.

Het OCC doet dit door de opleidingsbehoefte te inventariseren, opleidingen door middel van

samenwerkingsrelaties met de scholen te plannen en uiteindelijk de medewerker in te schrijven in

de opleidingen.

In de gewenste situatie moet het OCC nog precies hetzelfde doen. Het verschil met de huidige

situatie is echter dat de behoefte niet meer genventariseerd wordt en dat de medewerker voor

functionele opleidingen niet meer ingeschreven wordt door het OCC. De markt waarin het OCC

zich begeeft is echter wel dezelfde. De samenwerkingsrelaties die het OCC met de scholen heeft

blijft ook precies hetzelfde.

In het licht van de strategische variabelen verandert er dus vrijwel niets. De missie van het OCC

verandert ook niet; nog steeds zal het OCC, door middel van een effectieve opleidingsplanning,

moeten zorgen voor een kwalitatieve en kwantitatieve fit tussen medewerker en organisatie. De

manier waarop het gebeurd verandert echter wel; door een meer aanbodgestuurde planning wordt

het ontbreken van de inventarisatie van de behoefte ondervangen en de fit tussen medewerker en

organisatie voor functionele opleidingen wordt gedaan door de medewerker zelf (in samenspraak

met zijn lijnmanager).

6.1.2 Ontwerpvariabele

Het management van het OCC, inclusief de ondersteunende elementen, zullen dezelfde taken uit

blijven voeren. Immers, het hoofd en plaatsvervangend hoofd van het OCC zullen nog steeds

dezelfde kwaliteit en kwantiteit aan opleidingen aan moeten bieden. Tevens is het aantal

opleidingen dat door de stafofficier defensieopleidingen en de stafofficier externe opleidingen

16


17/27

wordt verzorgd ook niet aan verandering onderhevig en zullen die ook in de kwalitatieve en

kwantitatieve zin niet veranderen.

De rol van de chef bureau OCC zal niet veranderen. Hij is de planner die de opleidingscapaciteit

bepaald voor alle initile leerlingen. De chef bureau OCC is verantwoordelijk voor de kwantiteit

aan opleidingen, specifiek voor initile leerlingen. Door de komst van STOP verandert dit niet;

initile leerlingen zullen altijd door het OCC ingeschreven worden. De taak van de chef bureau

OCC zal echter wel veranderen. Dit is ingegeven door het feit dat de chef bureau OCC in eerste

instantie ook de beslissingsbevoegdheid had over de kwantiteit aan alle opleidingen. In de nieuwe

rol met STOP verandert die beslissingsbevoegdheid doordat het OCC in samenspraak met de

scholen naar een aanbodgestuurde planning overgaat. Concreet heeft de chef bureau OCC dus

geen beslissingsbevoegdheid meer over de kwantiteit van de functionele opleidingen.

Doordat het OCC zich alleen maar hoeft te richten op de initile opleidingen, is de omvang van de

taken van iedere medewerker betrokken bij het primaire proces van het OCC afgenomen. De

medewerkers uit het primaire proces van het OCC zijn de planners van de verschillende

dienstvakken. Omdat de planners zich alleen nog maar hoeven te richten op de initile

opleidingen, valt een groot deel van hun taken weg. Ruwweg kan worden gesteld dat ruim 60%van de taak van een planner verdwijnt door de implementatie van STOP.

6.1.3 Stuurvariabele

De stuurvariabelen zijn opgedeeld in de persoonlijke en de onpersoonlijke stuurvariabelen. Per

categorie zullen ze worden beschouwt.

De onpersoonlijke stuurvariabelen richten zich op standaardisatie en formalisatie. De

standaardisatie van de werkprocessen binnen het OCC veranderen niet. De planners blijven de

beslissingsbevoegdheid houden over de individuele plaatstoekenning bij opleidingen. De mate

van formalisatie naar zowel de chef bureau OCC als het stafelement blijft hetzelfde. Dit heeft

grotendeels te maken met de organisatiecultuur; defensie is een sterk hirarchische organisatiedie een grote mate van formalisatie kent tussen de verschillende niveaus. Versterkend hierbij

werkt natuurlijk de aanwezigheid van een rangsindeling tussen de niveaus.

De persoonlijke stuurvariabelen, voor zover van toepassing binnen het OCC, zullen grotendeels

hetzelfde blijven. De mate van macht tussen de verschillende niveaus zal niet veranderen. Dit

heeft wederom te maken met de organisatiecultuur van defensie. Macht is binnen defensie

gekoppeld aan de rang, niet aan de persoon (rolcultuur).

De leiderschapsstijl is bepalend voor de aansturing van het OCC; immers, in een militaire

organisatie is het heel normaal om een directieve leiderschapsstijl te hanteren. In de gedachte van

Blake & Mouton zou de leiderschapsstijl getypeerd kunnen worden als de (9,1) leider; de

autocraat.

6.2 Aanbevelingen

Gelet op de analyse kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan:

De rol van het OCC ten opzichte van de organisatie verandert door de implementatie van

STOP. Daar waar voorheen het OCC zowel initile als functionele opleidingen verzorgde,

doet het OCC nu slechts initile opleidingen. Dit dient duidelijk gecommuniceerd te

worden met de medewerkers van de organisatie. Hiervoor is een communicatieplan over

de invoering van STOP onontbeerlijk. Derhalve dient er een duidelijk communicatieplan

opgesteld te worden.

17


18/27

De taken van het OCC zullen drastisch verminderen. Hoewel de taken van het

management van het OCC hetzelfde zullen blijven, worden de taken van de medewerkers

uit het primaire proces van het OCC sterk verminderd. Hiervoor is een herorintatie nodig

van de gewenste sterkte van het OCC. Derhalve dient er een onderzoek te komen naar

een reorganisatie van het OCC waarbij de insteek moet zijn om taken te groeperen en

vanuit die groepering functies te creren.

Doordat er geen begeleiding meer is van de individuele medewerker bij

opleidingsaanvragen voor functionele opleidingen, dreigt de medewerker tussen wal en

schip te raken. Uiteindelijk moet er wel een vorm van begeleiding blijven tussen

opleidingsbehoefte en aanbod. Omdat het OCC hier geen rol meer in mag spelen door de

komst van STOP, dient er een koppelvlak te zijn tussen de individuele medewerker en het

OCC. Derhalve dient er een koppelvlak gedentificeerd te worden.

6.3 Plan van aanpak

Om de aanbevelingen uit de vorige paragraaf uit te kunnen voeren, zal per aanbeveling een

analyse gemaakt worden van de noodzakelijke acties en de knelpunten.

6.3.1 Opstellen van een duidelijk communicatieplan

Tijdens de oprichting van de projectgroep, die de implementatie van STOP moest voorbereiden, is

er geen rekening gehouden met het opstellen van een communicatieplan. Gezien het feit dat de

leden van de projectgroep geen kennis hebben van het opzetten van een communicatieplan, zal

de kennis van buitenaf aangetrokken moeten worden. Hierbij moet een afweging gemaakt worden

tussen het aantrekken van iemand binnen de defensieorganisatie of iemand van buiten. Beide

heeft zowel voordelen als nadelen.

Voordeel van iemand van buiten de defensieorganisatie is dat diegene een zuivere kijk heeft op

de informatie die gecommuniceerd moet worden. Nadeel is echter dat hij/zij de organisatiecultuurniet kent en daardoor de gevoeligheden en organisatietaal niet kent.

Voordeel van iemand van binnen de organisatie is dat hij/zij juist wel kent en hier in zijn

communicatieplan rekening mee kan houden. Nadeel is echter wel dat iemand van binnen de

organisatie bevooroordeeld kan zijn omdat de gevolgen van STOP ook hem/haar raken.

Gekozen wordt voor het aantrekken van iemand van binnen de organisatie. Doorslaggevende

overweging is uiteindelijk niet alleen de voordelen van de bekendheid met de organisatie, maar

ook het kostenaspect waarbij er geen additionele contracten afgesloten hoeven te worden.

6.3.2 Onderzoek naar reorganisatie OCC op basis van nieuwe taken

Op basis van de nieuwe, of beter gezegd verminderde taken van het OCC dient er een onderzoek

naar reorganisatie plaats te vinden. Dit dient uitgevoerd te worden door het hoofd en

plaatsvervangend hoofd van het OCC, ondersteund door de medewerkers van de

functiewaarderingsafdeling van de Koninklijke marine.

Insteek bij de reorganisatie is dat er op basis van de verminderde taken eerste een groepering

van taken plaatsvindt voordat er een nieuwe indeling in functies komt. Zoals eerder gesteld is het

aantal taken van de planners van het OCC met 60% afgenomen, dus een zeer waarschijnlijke

conclusie van het onderzoek zal zijn dat er taken samengevoegd kunnen worden. Dit dient echter

wel eerst onderzocht te worden. Hierbij kan tevens opgemerkt worden dat niet elk dienstvak

evenveel taken verliest; voor een planner van de wapentechnische dienst blijft het aantal

opleidingen zeer groot.

18


19/27

6.3.3 Identificeren koppelvlak tussen medewerker en OCC

Doordat er geen directe koppeling voor functionele opleidingen meer is tussen de medewerker en

het OCC, anders dan het systeem STOP zelf, is het noodzakelijk om een koppelvlak te

identificeren. De taken van dit koppelvlak zal zich voornamelijk richten op de volgende 3 dingen:

De ondersteuning van de medewerker bij het gebruik van het systeem;

Sturing geven aan het OCC bij een trendmatige afwijking tussen opleidingsaanbod en

opleidingsbehoefte voor functionele opleidingen;

Optreden als vraagbaak voor de medewerker wanneer het systeem niet de door

hem/haar gewenste output levert.

Idealiter is dit koppelvlak een orgaan dat dicht bij de medewerker staat. Binnen de

organisatiestructuur van de Koninklijke marine is dit de afdeling P&O. De afdeling P&O is het

orgaan wat de medewerker bij de voorgenoemde 3 zaken kan ondersteunen en als linking pin

kan optreden richting het OCC. Tevens heeft de afdeling P&O inzicht in de processtappen van het

systeem STOP en kan dus navenant de medewerker hierover informeren.

6.4 Aandachtspunten

Bovenstaande plan van aanpak zal leiden tot een gecontroleerde implementatie van het systeemSTOP. Bij de uitvoering van het plan van aanpak zijn er echter wel enkele aandachtspunten die

kunnen leiden tot knelpunten als er niet voldoende aandacht aan wordt besteed.de

aandachtspunten zijn:

Het communicatieplan moet zich niet alleen richten op de medewerker. Het is van evident

belang dat de communicatie zich ook richt op de rol van het lijnmanagement van de

medewerker. Uiteindelijk is het lijnmanagement het filter om te voorkomen dat iedere

medewerker gaat opleidingsshoppen. Het lijnmanagement moet de uiteindelijk

opleidingsaanvraag van de medewerker valideren alvorens toestemming te geven tot

inschrijving.

STOP is een systeem. Wat echter niet vergeten moet worden is dat het systeem

ondersteunend dient te zijn aan de mensen binnen de organisatie. Hierin schuilt een groot

gevaar; het systeem kan leiden tot een rigide bedrijfsvoering en werken met regeltjes die

geen ruimte hebben voor uitzonderingen. Derhalve zal het OCC altijd het recht

voorhouden om in uitzonderlijke gevallen in te grijpen binnen het systeem. Uiteraard moet

hier een valide reden voor zijn.

De reorganisatie van het OCC moet op een dusdanige manier gebeuren, dat er ruimte

blijft om veranderingen in de vraag op te vangen. Als de commandant Koninklijke marine

besluit tot een verhoogde instroom van personeel, wat dus resulteert in een verhoogde

vraag naar initile opleidingen, moet het OCC hier wel in zijn organieke vorm op kunnen

inspelen. Derhalve zal er een bepaalde restcapaciteit in de structuur van het OCCingebouwd moeten worden.

19


20/27

Het koppelvlak tussen de medewerker en het OCC zijnde P&O moet niet op de stoel gaan

zitten van opleidingsverdeler bij functionele opleidingen. Hiervoor heeft het systeem

duidelijke prioriteitsregels die toegekend worden bij inschrijving.

Hoofdstuk 7 Conclusies en samenvatting

7.1 Conclusies

Door de komst van STOP verandert de rol van het OCC ten opzichte van de organisatie. Waar

voorheen het OCC een loketfunctie vervulde voor alle opleidingsaanvragen, is er met de komst

van STOP een duidelijke scheiding aangebracht tussen initile en functionele opleidingen.

Hierdoor is een herorintatie van de strategische, ontwerp- en stuurvariabelen noodzakelijk om de

richting van het OCC opnieuw te bepalen.

De missie van het OCC blijft ongewijzigd. De uitvoering van de missie is echter anders. De

klanten van het OCC en de markt waarin het OCC zich begeeft blijven hetzelfde. De

samenwerkingsrelaties met de scholen veranderd niet, hoewel de planning van opleidingen wel

via een andere manier gebeurd.

Het OCC zal, door het wegvallen van een groot deel van haar taken, gereorganiseerd moeten

worden. Er moet een kritische analyse van de taken van de individuele medewerkers van het

OCC worden gemaakt om op die manier te komen tot nieuwe functies. De functies moeten een

duidelijke samenhang vertonen en dienen op een dusdanige manier te worden ingericht dat er

een logisch geheel ontstaat. Het management van het OCC zal de taken als hirarchisch hoger

niveau en ondersteuner van het primaire proces blijven uitvoeren.

De besturing van het OCC blijft ongewijzigd. In een militaire organisatie is een sterk taakgerichte

manier van leidinggeven, in combinatie met de macht die gepaard gaat met het rangsniveau, van

essentieel belang om de besturing van het OCC effectief te houden.

Door de verandering van de rol van het OCC is het noodzakelijk duidelijkheid te scheppen richting

de organisatie over de rol van het OCC en de rol van STOP. Hiervoor moet een communicatieplan

worden geschreven.

Door het wegvallen van de loketfunctie van het OCC dient er een koppelvlak te worden

gedentificeerd om te kunnen optreden als verbindende schakel tussen medewerker en het OCC.

Hiervoor wordt de afdeling P&O ingezet.

Het OCC zal, als aanvulling op de gekozen managementtheorie van Galbraith, een aanvullende

ontwerpstrategie ontwikkelen. Door het instellen van een aanbodgestuurde planning zal er een

bepaalde mate van slack- of buffervorming ontstaan in de opleidingsplanning. De eerder

genoemde ontwerpstrategien blijven onverminderd van kracht.

Een risico bij de implementatie van het systeem is dat het systeem leidend wordt ten opzichte van

de gebruiker. Dit dient te allen tijde voorkomen te worden. Aan de andere kant moet voorkomen

worden dat de gebruiker het systeem dusdanig gaat manipuleren om de voor hem gewenste

output te creren. Als het systeem structureel niet de gewenste output levert dienen de regels in

het systeem aangepast te worden.

20


21/27

7.2 Samenvatting

Defensie is een organisatie die ten bate is van het algemene nut. Een onderdeel van defensie is

de Koninklijke marine, met als missie: veiligheid op en vanuit zee. De Koninklijke marine heeft

een veelheid aan taken die bijdragen aan de nationale en internationale veiligheid en stabiliteit.

Om tot een juiste uitvoering van die taken te komen heeft de Koninklijke marine goed opgeleid

personeel nodig. Het bedrijfsonderdeel dat hier voor verantwoordelijk is heet de afdeling

opleidingen Koninklijke marine.

De afdeling opleidingen Koninklijke marine bestaat uit verschillende bureaus die ieder eenbijdrage leveren aan het opleiden van het personeel werkzaam binnen de Koninklijke marine. De

klanten van de afdeling opleidingen Koninklijke marine stellen behoefte aan kwaliteit, kwantiteit en

tijdigheid voor opgeleid personeel, onderwijsontwikkeling, expertiseverlening en dienstverlening.

Spil in dit proces is het OCC.

Om te kunnen voldoen aan de vraag van de klanten wordt de vraag genventariseerd en omgezet

naar een planning die door de scholen wordt uitgevoerd. Het OCC verzorgd de individuele

inschrijving van medewerkers.

Door de komst van het opleidingscordinatiesysteem STOP is de rol die het OCC vervult

verandert. STOP voorziet in een scheiding tussen initile en functionele opleidingen, waarbij de

medewerker zichzelf, via een digitaal inschrijfproces, kan inschrijven in een opleiding.

Doordat een groot deel van de taken van het OCC wegvallen door de komst van STOP is een

herorintatie nodig van de richting, structuur en aansturing van het OCC. Via een gedegen

analyse is duidelijk geworden dat de richting van het OCC niet verandert. De structuur verandert

echter wel, wat een reorganisatie noodzakelijk maakt. De aansturing van het gereorganiseerde

OCC blijft wel hetzelfde, grotendeels doordat het OCC een onderdeel is van een militaire

organisatie.

Een belangrijke succesfactor voor de implementatie van STOP is de communicatie richting de

medewerkers van de organisatie over de veranderende rol van het OCC. Tevens zal de afdeling

P&O optreden als koppelvlak tussen het OCC en de individuele medewerker.

21


22/27

Bijlage 1 Organogram defensie

22


23/27

Bijlage 2 Organogram Koninklijke marine

23

Comman-

dant

Zeestrijd-

krachten

Directie

planning

& control

Directie

operaties

Directieoperatio-

nele

onderste

u-ning

Directie

personeel

Comman-dant

zeemacht

caribisch

gebied

Dienst

der

hydrograf

ie

Stafgroep

Kustwach

t

Nederlan

d

Operatio-

neel

hoofd-

kwartier

Operatio-

nele

eenheden

Resort

materiel

Resort

faciliteren

Resort

IV&CIS

Personeel

&

organisati

e

Genees-

kundige

personele

zorg

Opleiding

en

koniklijke

marine

Kustwach

t neder-

landse

antillenen aruba


24/27

Bijlage 3 SWOT analyse van de afdeling opleidingen Koninklijke marine

SWOT

matrix OKM

Sterkten

Flexibiliteit organisatie

Kennis Koninklijke

marine

Inzet en motivatie

personeel Inzet en motivatie

leerlingen

Vrijheid in het beleidsveld

Beschikbare middelen

Stagebeleid

Employability beleid

Expertise in

bedrijfsscholen

Synergie opleiden en

trainen

Zwakten

Synergie scholen

Toedeling taken,

verantwoordelijkheden en

bevoegdheden

Proces gericht Transparantie proces

Traditioneel onderwijs

Negatieve leercultuur

Geen selectie instructeurs

Investeren in instructeurs

Synergie opleiden en trainen

Controle opleidingsprocessen

Uitval van leerlingen

Kansen

Job hoppen

Aansluitende

doorlopende

leerlijnen

Leven lang leren

Competentiegericht

onderwijs en

portfoliomanagement

Ombuigen bestaandegeldstromen

Onderwijsinitiatieven

overige

defensieonderdelen

Erkenning van

verworven

competenties (EVC)

mogelijk

Strategie op grond van

kansen en sterkten

Opzetten instroomcentrum

Meer samenwerken met

andere defensieonderdelen

Strategie op grond van kansen

en zwakten

Externe employability en

civiele inbedding

Verbeteren interne sturing

Faciliteren kennismanagement

Kennis verbreden

Competentiegericht onderwijs

Kennis verbreden OC&W

structuur Verbeteren

managementinformatiesysteem

Meer transparantie in kosten

en baten

Bedreigingen

Job hoppen


bedreigingen en sterkten


bedreigingen en zwakten

24


25/27

Individualisering

Verzakelijking

arbeidsverhoudingen

Afnemende middelen

defensie

Terugdringenonderwijs niet

beschikbaarheid

Investeren en exploiteren

van oefenfaciliteiten en

trainers

Verder uitbouwen van de

rol van de bedrijfsscholen

Borgen van kwaliteit van het

onderwijsproces

Ontwikkelen

communicatieplan

Centraliseren van de

competentie ontwikkelings-verantwoordelijkheid

Bijlage 4 Organogram Afdeling opleidingen Koninklijke marine

25


26/27

Bijlage 5 Organogram opleidingscordinatiecentrum

26

Hoofd OKM

Scholen X 10 Hoofd stafbureauOKM

Chef der Equipage

OKM

Stafbureau OKM

Beheerder

opleidings-

arbeidsplaatsen

Management

ondersteuning

Hoofd

onderwijszaken /

bedrijfsvoering

Hoofd opleidings-behoefte & evaluatie

Hoofd OCC Hoofd bureau stage


27/27

Hoofd OCC

Plaats-

vervangend

Hoofd OCC

Staf Officier

Externe

opleidingen

Chef bureau

OCC

Staf Officier

defensie

opleidingen

Medewerk

erdefensie

opleidinge

n

PlannerTechnisch

e dient

Planner

Wapen

technisch

e dienst

Planner

schepen

boven

water

Planner

schepen

onder

water

Planneroperation

ele dienst

Plannerlogistieke

dienst

Planner

mariniers

Mede-

werker

TD

Mede-

werker

WD

Mede-

werker

OD

Mede-

werker

LD

Mede-

werker

marinier

s

inzendcode 937p2

Documents