investigaciÓn en administraciÓn en amÉrica latina ... · postergando la modernización del...

INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

postergando la modernización del aparato productivo, sustentado en la innovación. Valida la incapacidad de sostener una cobertura digna de la salud y la educación, justificándola por la prioridad de inversión en seguridad democrática. Valida la concentración de la riqueza en unos poquísimos trasladando la ampliación de la base impositiva sobre los más pobres sin tocar a los rentistas.

Katzembach y Smith (2) hacen hincapié sobre la disciplina en el trabajo por parte de los miembros del equipo. Disciplina como 'comportamiento obediente, ordenado', que no cuestione ni logre desarticular la jerarquía. "Los equipos pueden hacer que la jerarquía sea sensible sin debilitarla".

Aquí el equipo se transforma en un ariete que golpea la estructura administrativa tradicional (la correspondiente a la modernidad dura weberiana), dando la sensación de cambios profundos, introduciendo el sentido de dinamismo que permite hoy cumplir unos objetivos (siempre de corto plazo) para disolverse al día siguiente, reagruparse de nuevo y seguir en ese perenne agite. A la vez corroe los limites creados entre las áreas-compartimentos; son topos que preparan el subsuelo para el hundimiento de las viejas estructuras.

La sensación creada por este vórtice es de vivir una libertad a plenitud. Somos pares entre sí; los jefes son ahora facilitadores, la responsabilidad ya no recae sobre ellos, sino sobre los equipos. Ya no hay un líderazgo estable, sino que todos podemos conducir las riendas 'en el momento preciso y requerido'.

Jenofonte describe una serie de perfiles de líderes-guerreros cuyas características permiten ver los cuadros humanos de las presentes jefaturas. Muestra en tres de los estrategas griegos, pinceladas como las siguientes. De Clearco se decía que "tan amante de la guerra era. Y parecía ser apto para ella, porque era amante del riesgo, llevando de día y de noche a sus hombres contra el enemigo, y prudente en los momentos críticos (...) era hábil en el mando (...) capaz, como cualquier otro, de preocuparse de que su ejército tuviera víveres y de proporcionárselos (...) tenía un aspecto que infundía temor y voz áspera (...) castigaba siempre con rigor y era a veces colérico (...) Castiga por convicción, pues considera que ningún provecho se obtenía de un ejército indisciplinado. Según contaban, él afirmaba que un soldado debía temer más a su jefe que al enemigo". Riesgo, disciplina, temor siguen siendo hoy vigentes; pareciera que la prudencia sí ha desaparecido. Podría asimilarse a lo que Rafael Muñiz González (Teorías de la motivación) (14) plantea como niveles de desarrollo 1 y 2 de los equipos, en donde el líder controla y el líder supervisa respectivamente. Es el que determina las metas y las tareas, mantiene una estricta disciplina para lograr elevar el nivel de competencias de sus subalternos.

Un segundo perfil se hace a través de Próxeno de Beocia, quien deseaba grandeza, honores, riquezas, "pero, a pesar de que deseaba ardientemente tantas cosas, también estaba claro que ninguna de ellas aceptaría conseguir con injusticia, sino que pensaba que debía obtenerlas con justicia y con honradez, pero sin estas no. (...) Creía que bastaba -para ser apto para mandar y aparecerlo- con alabar al que obra bien y no elogiar al que obraba mal. Por consiguiente, los hombres de pro que convivían con él le tenían afecto, mientras que los deshonestos conspiraban contra él en la ¡dea de que era fácil de manejar". Los niveles 3 y 4, la líder asesora y el líder delegan, admiten discusiones sobre como conceder mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del equipo y el estímulo y apoyo al funcionamiento del equipo. Se piensa que "los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo".

Los escritos en torno a los equipos no dejan de presentar lo clásico expresado en lo planteado por Katzenbach y Smith; la superficialidad, en el sentido de una mecánica de desempeño en el llamado "trabajo en colectivo", sin cuestionar a fondo el sentido ideológico que esta herramienta supone.

ES 711


El tercero con Menón de Tesalia "ponía de manifiesto que deseaba a toda costa enriquecerse, quería mandar para obtener más (...) y buscaba la amistad de los más poderosos para no recibir castigo por sus atropellos. Para conseguir lo que deseaba, tenía la ¡dea de que el camino más corto era el perjuro, la mentira y el engaño. En su opinión la sencillez y la verdad eran lo mismo que la necedad".

Los tres reúnen una posibilidad inmensa para colocar en discusión las formas típicas de gerenciar que en nuestro país, Colombia, se ejercen; no sólo incluyendo las formas o estilos sino todo el substrato en los que ellos se soportan. Pero de igual forma abrir la posibilidad a un espacio más amplio sobre la responsabilidad social que debe ser movilizada por todas las empresas, si de democracia se aprecian.

Las gerencias y los diferentes niveles directivos de las empresas deberían iniciar caminos para la lectura de empresas los escritos clásicos griegos (la historia, la filosofía, la ciencia, la tragedia y la comedia) que sirvan de soporte para procurar conectar el pasado con presente. Pareciera que el 'sentido de la historia' también ha claudicado en la modernidad fluida. Dice la prensa que el primer círculo de colaboradores del conservador gobierno de W. Bush ha recibido formación actualizada sobre estrategia a través del texto de Wílliam Shakespeare 'Julio César'. Interesante asunto, cuando un ex ministro colombiano se quejaba de que sustentar los currículos de las carreras de administración lleva mucho tiempo al tratar de incorporar discusiones intermediadas por los grandes pensadores Griegos.

Digamos al cerrar que el trabajo en equipo responde a una nueva interpretación de la ética del trabajo. En ella formas 'blandas' como los conocimientos técnicos o funcionales, habilidades en la solución de problemas y toma de decisiones, habilidades interpersonales son el esqueleto de lo que Richard Sennett denomina el nuevo ethos del trabajo."Trabajo en equipo es la ética del trabajo que conviene a una economía poco flexible"."El trabajo en equipo nos introduce en ese dominio de la superficialidad degradante que se cierne sobre el moderno lugar de trabajo. De hecho, el trabajo en equipo sale del territorio de la tragedia para representar las relaciones humanas como una farsa".

El texto de Anábasis en su libro V presentará un aparte sumamente interesante sobre la rendición de cuentas por parte de los estrategos a sus tropas; el VI la propuesta de una transformación del equipo formado y el regreso a una jefatura única en cabeza de Jenofonte. Recibirá este, Libro VII, por acuerdo entre la soldadesca, los capitanes y los estrategas una parte escogida del botín que portaban los mercenarios griegos como reconocimiento a su liderazgo.

Finalicemos diciendo que este clásico de la historia antigua permite múltiples formas de acercamiento al pensamiento administrativo. Que es una fuente seminal para buscar puntos de amarre con el presente, en este caso un primer intento de ver el concepto de los equipos a través de la lente de la libertad y las formas ideológicas que comporta.

712¡]


BIBLIOGRAFÍA BAUMAN, Zygmunt. (2004). La sociedad sitiada. FCE de Argentina. Buenos Aires. ESQUILO. (1998). Los Persas. Traducción Bernardo Perea Morales. Planeta DeAgostini. España. FAINSTEIN, Héctor. (1997). La gestión de equipos eficaces. Ornizaciones del siglo XXI. Ediciones Macchi. Buenos Aires- Argentina. HABERMAS, Jürgen. (1999). Teoría de la acción comunicativa, I. Taurus Humanidades, Madrid. HAMILTON, Edith. (2002). El Camino de los Griegos. Heródoto. (1998). Historia. Las guerras Médicas. DeAgostini. España. JENOFONTE. Anábasis. (1998). Traducción y notas: Ramón Bach Pellicer. Planeta DeAgostini. España. Marzo. KATZENBACH, Jon R. y SMITH, Douglas K. (1995). La sabiduría de los equipos. Compañía Editorial Continental. México. MUÑIZ GONZÁLEZ, Rafael. Teorías de la motivación. [On line) www.marketing-xxi.com. RANDOLPH, W. Alan et al. (1991). Las diez reglas de oro para trabajar en equipo. Cómo conseguir que se hagan las cosas.Editorial Grijalbo. México. SAVATER, Fernando. (2003). El valor de elegir. Ediciones Ariel, Colombia, lera edición. SENNETT, Richard. (2000). La corrosión del carácter. Anagrama. Barcelona. SIMEONE, Cristina Marta. (1992). La noción de libertad entre los griegos. Revista de Investigaciones Comparadas. Vol. 10. N°1-2. Enero. Argentina. WOODS, Lebbeus. Heterarquía. www.arq.upv.es/lebbeus/teoria/heterarq.htm.

3 7 1 3

http://www.marketing-xxi.com

http://www.arq.upv.es/lebbeus/teoria/heterarq.htm


CAPÍTULO 6

FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS Y ADMINISTRATIVOS

PARA UN PROGRAMA CURRICULAR EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Jaime Ignacio Bermúdez Guerrero* Oscar Gutiérrez Molina**

RESUMEN

En relación con la propuesta de elaborar una reflexión académica sobre los fundamentos filosóficos y disciplinares que orienten la construcción de un curriculo en un programa de Administración de Empresas, se propone un doble conjunto de argumentación: 1) precisar el sentido filosófico, ontológico y epistemológico de la Administración, para comprender su existencia real y su carácter disciplinar; 2) establecer los fundamentos conceptuales del conocimiento científico-social de la disciplina de la Administración, a la manera de un marco TEÓRICO indispensable en la orientación de la construcción curricular.

PALABRAS CLAVE Administración, aptitudes, capacidad, conocimiento científ ico-social, categorías ónticas, d i rección, ep is temología, fundamento , gest ión, habilidades, histórico-social, gobierno, ontología, organización empresarial, práctica social, ser, talento humano.

I N T R O D U C C I Ó N

Este trabajo se inscribe en el marco de las discusiones adelantadas en la Escuela de Administración de Empresas de la UPTC en relación con el significado sustancial de la disciplina de la Administración, por lo cual se pretende explicar la validez y pertinencia de la construcción discursiva administrativa sobre la gestión empresarial y la dirección del trabajo humano, respecto de la exigencia mínima en la formación de profesionales en Administración. En nuestro medio, poco es lo que se ha argumentado sobre los fundamentos del ser y sobre la naturaleza, especificidad, características y método del conocimiento en Administración, respecto de la abundante (y a veces asfixiante) literatura y copiosas recomendaciones sobre administración, gerencia o "management".

Por eso la ponencia, en primer lugar, elabora una argumentación filosófica sobre la naturaleza de la Administración, mediante una construcción discursiva que da cuenta de su significado ontológico y epistemológico. En segundo lugar, el trabajo construye los fundamentos de carácter disciplinar que deben ser el soporte conceptual para realizar el diseño curricular de un Programa de Administración de Empresas, los cuales son concomitantes con la argumentación filosófica precedente.

Refleja igualmente la perspectiva lograda desde la cátedra universitaria y alguna experiencia en el ejercicio profesional, en la medida en que los argumentos invocados apuntan a descifrar y

A D M I N I S T R A D O R PUBLICO DE LA ESCUELA SUPERIOR DE A D M I N I S T R A C I Ó N P Ú B L I C A ( E S A P ) . ESPECIALIZACIÓN EN A D M I N I S T R A C I Ó N P Ú B L I C A . PROFESOR

ESCUELA A D M I N I S T R A C I Ó N DE E M P R E S A S U N I V E R S I D A D P E D A G Ó G I C A Y T E C N O L O G I C A DE C O L O M B I A . U P T C T U N J A - B O Y A C Á .

PROFESOR ESCUELA A D M I N I S T R A C I Ó N DE E M P R E S A S , U N I V E R S I D A D P E D A G O G I C A Y T E C N O L O G I C A DE C O L O M B I A U P T C T U N J A - B O Y A C Á .

714¡]


definir el aspecto sustancial de la disciplina administrativa, en tanto práctica social y de su realidad científico-social.

Está integrada por dos ensayos que destacan los fundamentos de la disciplina, uno con visión preponderantemente filosófica y otro que incorpora el conocimiento propiamente dicho de la disciplina administrativa en relación con la orientación disciplinar de un programa curricular en Administración de Empresas, los cuales están presentados en dos partes, a saber:

PRIMERA PARTE: Aproximaciones filosóficas sobre Ontologia y Epistemología de la Administración

SEGUNDA PARTE: Reflexiones sobre los fundamentos disciplinares de un programa en Administración de Empresas

En la primera parte se intenta realizar una reflexión filosófica sobre el ser de la Administración (Ontologia), así como la naturaleza, orígenes y fundamento del discurso administrativo (Epistemología).

En la segunda se propone un modelo general que oriente el diseño curricular en relación con la razón de ser de la disciplina administrativa. Se pretende desagregar el objeto de estudio específico de la Administración, relacionándolo con el alcance que tiene frente a la realidad objetiva del papel del Administrador de Empresas.

Ninguno de los planteamientos, desde luego, agotan la discusión, pero pretenden centrar el estudio frente a lo que se puede referenciar no sólo por la experiencia, sino por la tendencia general y conocimientos en materia "del actuar" del administrador.

PRIMERA PARTE: Aproximaciones filosóficas sobre Ontologia y Epistemología de la Administración

1. REFLEXIONES P R E L I M I N A R E S

El espíritu del mundo de hoy se configura como un conjunto de saberes y representaciones, inacabadas e incompletas, que permiten construir imágenes sobre la complejidad de la vida cotidiana, tan fugaces y cambiantes, que en la praxis y la acción humana parecen "realidades" que se suceden unas a otras con una velocidad vertiginosa, que obligan anticipar una construcción del futuro para, desde ella, actuar en el presente y transformarlo de acuerdo con los sueños, visiones y aspiraciones sociales, en un proceso de creación eminentemente humano.

Esta evidencia ha llevado a una nueva formulación ontològica del SER, en la que el ser humano aparece como sujeto y objeto único de la filosofía, a diferencia de la identificación del SER con una "causa primera", Dios o un ser trascendente de la realidad social, tal como se ha argumentado en la Ontologia en los últimos 25 siglos, que a la luz del pensamiento filosófico contemporáneo (por ejemplo en Heidegger, Habermas, Kosick, Morin o Castoriadis) es un "ser de aquí y ahora", hecho en la sociedad y a su vez hacedor de la misma, porque ante todo "el ser es creación" (Castoriadis: 1997).

Según Castoriadis la propiedad del ser es hacer surgirformas nuevas y esto es clave en el orden humano y en su dimensión central, la política, en el amplio sentido dado por los griegos respecto de la acción social que es al mismo tiempo exigencia ética de esa acción.

Esto lleva a pensar en lo dudoso del determinismo no sólo social-histórico sino también físico-químico y, por consiguiente, en la conciencia de la creación como incertidumbre, mediante la cual el mundo humano es un mundo esencialmente construido por significaciones e instituciones imaginarias (el ámbito social) a las que se opone la imaginación radical individual (la creatividad), resultando de esta oposición dialéctica la construcción permanente de un mundo nuevo.

ES 715


Hacer alusión a estas ideas es muy pertinente para entender el sentido mismo de la ciencia, como otra creación humana en constante cambio y renovación, cuyos logros en el conocimiento en modo alguno pueden dar cuenta absoluta y determinante de las acciones individuales y colectivas, puesto que no agotan la total explicación de la realidad. Muy por el contrario, el conocimiento derivado de la ciencia aporta a una mayor comprensión de la vida y coadyuva a transformarla, en consonancia con otra gran cantidad de factores y causas ajenas al conocimiento científico mismo, como los mitos, la diversidad de la creación estética, las percepciones inter-subjetívas o la racionalidad discursiva de la ética, que influyen decisivamente en la construcción humana del mundo.

Es interesante hacer notar la reciente postura filosófica que cuestiona la distinción tradicional entre ciencias naturales y ciencias sociales; según esta tradición puesta en cuestión, las primeras son más exactas y neutrales que las segundas por cuanto el objeto estudiado -la naturaleza- es diferente del sujeto que estudia o investiga -el ser humano-, en tanto que en las ciencias sociales el objeto estudiado y el sujeto que estudia son lo mismo -el hombre-, razón por la cual ponen en duda la objetividad del conocimiento de las ciencias sociales. A la luz de esa tradición, frente al siguiente interrogante: ¿Si yo me investigo a mí mismo, entonces qué garantía puede haber sobre la objetividad y neutralidad de mis conclusiones; no estarán contaminadas de mis deseos, sueños o aspiraciones? la respuesta debe poner en duda la objetividad y neutralidad del conocimiento construido en las ciencias sociales.

A diferencia de esa tradición, lo que es dable pensar no es una distinción entre ciencias natu-rales y ciencias sociales -en función del ideal de neutralidad absoluta- sino, más bien, que la construcción del conocimiento en la ciencia en tanto creación humana, puede tener objetos de atención diferentes, en un caso los asuntos físicos y biológicos y en otro lo histórico social y, por lo tanto, lo que hay son ciencias humanas dedicadas a la naturaleza y ciencias humanas dedicadas a la sociedad, como expresión de un conocimiento científico construido por el espíritu humano (Giraldo: 2.003).

Estos dos tipos de saberes construidos mediante juicios humanos se implican y contaminan mutuamente y, aunque no se reducen unos a otros, son inseparables, de tal forma que es imposible construir un saber hístóríco-socíal sin utilizar los procedimientos de cálculo y demostración propios de las ciencias naturales, pero es muy problemático tratar de reducir el conocimiento sobre el ser humano y la sociedad a un procedimiento de verificación empírica a través de leyes constatables en un laboratorio.

Aquí radica la gran importancia que hoy se le da al conocimiento ínterdisciplínario y transdíscíplínar que, entre otros, Edgar Morin identifica como pensamiento complejo (Morin: 1998).

En este contexto de la reflexión filosófica es en el que cabe realizar una interpretación sobre el carácter disciplinar de la Administración, lo que exige invocar una rigurosa argumentación que debe dar cuenta de dos aspectos sustanciales: a) el ser o la existencia óntica de la disciplina y b) la naturaleza, origen y especificidad del conocimiento que le es propio.

Dicho de otra manera, los argumentos de una fundamentación filosófica sobre la Administración deben centrarse en dos interrogantes que han rondado a la humanidad por casi veinticinco siglos, desde Grecia hasta los días presentes, en que los filósofos han construido sistemas de pensamiento racional para explicar el SER y el significado del CONOCIMIENTO, medíante disciplinas filosóficas como la Ontología y la Epistemología. Con cautela y respeto filosófico se pueden hacer dos interrogantes pertinentes en esta fundamentación sobre la disciplina administrativa: ¿Es posible hablar de una Ontología de la Administración? ¿Es dable argumentar sobre Epistemología de la Administración?

Las respuestas que se construyan de tales interrogantes arrojan luces sobre el carácter, la naturaleza, el origen, la estructura y la razón de ser de la disciplina social denominada

7 1 6 0


Administración. Este reconocimiento filosófico de su carácter disciplinar es un referente con-ceptual sustancial en la comprensión, análisis y construcción del conocimiento en Administración, al igual que un referente indispensable para adelantar un proceso de reforma, actualización y flexibilización curricular de Administración de Empresas.

2. ¿ o n t o l o g ì a de l a a d m i n i s t r a c i ó n ?

Con total rigurosidad filosófica parece un despropósito formular este interrogante ontològico para la Administración, aunque cualquier indagación en esta dirección no puede eludir el problema metafisico de todos los tiempos que es la pregunta de el SER, pues la Ontologia como parte de la metafísica trata del ser en general y de sus propiedades trascendentales.

Pero la intención de la pregunta no es indagar -como en la metafísica- sobre el SER, o el SER y la nada, o la causa primera y Dios, o el ser social del mundo de la vida; más bien la pregunta sugiere abrir un espacio de reflexión que conduzca a comprender el SER de la Administración, su praxis social y la manera como desde ella se crea una representación mental de la realidad para comprenderla y transformarla.

No se trata, pues, de un despropósito sino de un propósito bien importante si lo que anima es abrir un interrogante que pueda conducir a discernir cuál es el ser de la Administración, su naturaleza y su estructura en tanto entidad con existencia propia.

Heidegger ha demostrado la existencia de cuatro categorías o estructuras ónticas sustanciales del ser en "el mundo de la vida", que es el mundo social construido y habitado por los humanos. Tales estructuras ónticas son: los objetos físícos, los objetos ideales, los valores y la vida. Categorías que tienen una estructura óntica real y existen como creación de las representaciones humanas, es decir que existen porque tienen una significancia para el ser humano que es quien, desde su propia existencia, les imprime significado en la realidad social (Heidegger: 1995).

Lo que inicialmente se quiere subrayar es la evidencia que la Administración como práctica y como disciplina está constituida en esas categorías ónticas del SER.

Los objetos físícos son todas aquellas cosas que aparecen ante nuestros sentidos y sobre las cuales elaboramos una distinción de acuerdo con sus propiedades y "clasificaciones" que mentalmente hacemos del mundo. Mientras que los valores son todas las cualidades que se manifiestan en los objetos físicos y que nuestros juicios valorativos distinguen en las cosas.

La categoría de objetos ideales hace referencia a todas las abstracciones de la interpretación humana de la realidad, son los conceptos lógicos, matemáticos, las formas puras y las construcciones teóricas de la ciencia, cuya existencia como estructura del ser es real y posibilita la acción y manipulación que el hombre hace en el mundo de la vida.

Primigeniamente la Administración se expresa en la realidad humana como una práctica social inscrita en un contexto en el que el imaginario colectivo y los valores corresponden a las condiciones de su manifestación empírica, pero en un momento dado de la historia la conciencia de esta realidad ha comportado comprender que ese imaginario colectivo y los valores pueden alterar tal manifestación empirica, lo que ha implicado construir un conocimiento específico sobre esa práctica social. En este momento la Administración se ha constituido en una forma del pensamiento o en un objeto ideal, que por lo tanto hace parte de la realidad.

Por extensión, se puede inferir que todas las abstracciones y constructos TEÓRICOS conceptuales de la Administración existen realmente, en tanto categorías ónticas como objetos ideales.

Lo cual significa que la Administración se expresa como una categoría óntica con existencia en tanto objeto ideal. Todas las abstracciones teóricas y conceptuales de la Administración existen

0 7 1 7


realmente, en tanto categorías ónticas como objetos ideales, de forma que la Administración tiene una categoría óntica de existencia en tanto objeto ideal, constituido por el conjunto de teorías y conocimientos creados y construidos en la misma disciplina y expresados empíricamente en una determinada práctica social.

En la categoría de la vida, que es la totalidad de la existencia, "hay" cosas reales, objetos ideales y valores, es decir que estas tres categorías del ser existen en la vida y no al contrario, pues tales categorías necesitan de la vida para existir, están "en" la vida, mientras que la vida es un ente que no está "en", pues ella es la existencia misma, ya que lo que esencialmente constituye ese ente de la existencia humana que es la vida, es "el estar yo con las cosas en el mundo" (García Morente: 1986), así la vida es un ente que no sólo "es", sino que además refleja su propio ser, es el espejo de sí misma.

Esa primacía que tiene la vida sobre los demás entes particulares se traduce en tres características: 1) la vida es determinante, es la raíz de todo ente y por eso no puede ser determinada, lo que le da primacía sobre cualquier otro ente; 2) la vida contiene en sí misma la seguridad de la existencia, pues sólo la vida en la cual yo estoy , sabe por mí que existe; 3) la vida es el único ente que se interesa por sí y por cualquier otro ente derivado, mientras que los demás entes no sienten interés particular por sí mismos.

Además esa vida es un devenir de acción en el tiempo. No es un tiempo en la vida, que también existe, sino una acción de la vida en el tiempo. Se debe distinguir el tiempo que "hay" en la vida y el tiempo que la vida "es".

El tiempo que "hay" en la vida es un tiempo astronómico o cronométrico en donde el pasado determina el futuro, en donde aparecen "acabados" los demás objetos ónticos.

El tiempo que la vida "es" consiste precisamente en la inversión del tiempo que "hay" en la vida, es el tiempo futuro que con la acción crea el presente, pues la vida no es lo que deja de ser (el pasado) sino el "ya presente", el hoy "es", que se construye desde el futuro, es la anticipación, es el tiempo vital en donde lo que va a ser está antes de lo que es, lo que va a ser trae lo que es, el presente es un "sido" del futuro (García Morente: 1986).

Aunque aparentemente estas reflexiones pueden aparecer externas al interés de esta argumentación, es precisamente a partir de esta particular concepción del tiempo y la acción humana en la que cabe observar que la esencia del ser de la Administración es la acción anticipatoria o la gestión prospectiva del futuro "sobre la organización de las cosas y el buen gobierno de la gente" (Memorias ASCOLFA: 1999), ya como objeto ideal, ya como práctica de la vida misma.

En síntesis se quiere subrayar que la Administración posee un SER: como práctica social y como disciplina de conocimiento, constituida especialmente en la categoría óntica de los objetos ideales, pero también de los valores y en la vida.

Esta estructura del ser de la Administración es una unidad que aparece como una ambivalencia complementaria porque, por un lado, se expresa el significado de lo práctico y por otro el sentido de lo disciplinar. Dualidad indisoluble que está determinada por el contexto histórico-social.

En este punto de nuestro breve análisis y recordando el interrogante invocado es importante distinguir un mismo fenómeno que se expresa en dos "estructuras ónticas" o características del ser de la Administración, las cuales constituyen su propia naturaleza:

La Administración como práctica social La administración como ciencia o disciplina social

7 1 8 0


Esta estructura del ser de la Administración se presenta como una unidad complementaria, con manifestaciones bien diferenciadas en la sociedad marcadas por su carácter histórico-social, lo cual nos conduce inevitablemente a la resolución del segundo interrogante.

3. ¿ e p i s t e m o l o g í a de l a a d m i n i s t r a c i ó n ?

La epistemología es la parte de la filosofía que se ocupa del estudio de los fundamentos y métodos del conocimiento científico. En el caso del interrogante en cuestión se trata de pensar en los fundamentos y métodos del conocimiento construido en la disciplina de la Administración, lo que permitirá justificar la pretensión de ella como ciencia social. Para lo cual será pertinente centrar la atención en dos aspectos: el objeto de estudio disciplinar y los métodos utilizados en la construcción de este conocimiento.

El conocimiento en el sentido aristotélico puede tener ciertas modalidades que son: "théoria, praxis, poiésis". Para Aristóteles la "théoria" es el conocimiento contemplativo en el que el objeto es lo inteligible puro. La praxis es la acción. La poiésis -política y ética en acción- es la actividad transformadora y productora (Jaeger: 1992).

Vista la Administración con esa lente estagirita, puede constatarse que su conocimiento -es decir su ser como objeto ideal-, elabora representaciones rigurosas construidas metódicamente sobre una realidad muy específica, realidad que se refiere a la organización empresarial y a la gestión humana en la empresa. La Administración se ha constituido en "théoria" desde finales del siglo XIX, cuando las condiciones histérico-sociales llevaron a que las organizaciones industriales recientemente configuradas necesitaran métodos, herramientas, instrumentos, para gerenciar o gestionar esa nueva división social del trabajo que se creó con las organizaciones industriales para consolidar el capitalismo.

Las propuestas teóricas de Taylor o Fayol son el resultado social inevitable de una creación trascendental en el pensamiento occidental, relacionada con la comprensión y conocimiento de "la organización de las cosas de la empresa y el buen gobierno de la gente o gestión en la organización".

Quizás si a Taylor o a Fayol no se les "hubiese ocurrido" construir esa representación conceptual sobre la praxis de la Administración, cualquier otro individuo brillante de su tiempo habría iniciado la sistematización del pensamiento administrativo con la pretensión de cientificidad, es decir que era imprescindible la aparición de la Administración como disciplina del conocimiento científico, en el momento en el que emergían las ciencias sociales como interpretación científica de la sociedad.

La Administración siempre ha estado presente en la "praxis" de la vida social, bastaría traer a colación los ejemplos de las sociedades egipcias, persas, griegas, romanas, aztecas, mayas, incas... para verificar que eso que se llama Administración, se ha expresado como una acción humana indispensable y provechosa para la gestión de cualquier organización, a pesar de la ausencia de un pensamiento sistemático y específico, es decir de una representación teórica sobre la conducción y puesta en práctica de la actividad empresarial.

La Administración como "poiésis" está estrechamente ligada con la comprensión ética y política de su quehacer. Y lo esencial de su conocimiento es investigar y comprender en términos de política qué es lo mejor como fin social. Fin social que se realiza en el ámbito de la sociedad en su conjunto y, particularmente, en el escenario del mercado.

Si esto es así y en relación con la aproximación precedente sobre la "estructura óntica" del ser de la Administración, cabe una precisión muy importante en aras de la rigurosidad que implica discernir epistemológicamente la Administración.

0 7 1 9


Como se trata de establecer un razonamiento sobre el pensamiento administrativo, ese razonamiento debe circunscribirse al conjunto de conocimientos que lo constituyen y los métodos que lo han hecho posible, por lo tanto es imprescindible identificar y caracterizar el momento histórico-social a partir del cual tal pensamiento se empieza a construir, consolidar y sistematizar.

Este momento tiene correspondencia justamente con los procesos de innovación en el trabajo suscitados por lo que se ha dado en llamar la segunda revolución industrial a finales del siglo XIX, procesos reflejados en las realidades que dieron lugar al surgimiento de las organizaciones industriales, una nueva división internacional del trabajo fundada en la especialización, la separación entre trabajo manual y trabajo intelectual, así como su aplicación en la industria de la producción masiva y en serie (Dávila: 1985). Antes de este período -albores del siglo XX- la Administración existía como una práctica social y de hecho en la amplia historia de la sociedad, desde los tiempos más remotos, se ha presentado en tanto praxis como una condición "sine qua non" en el desarrollo social, pero aún no existía la conciencia de sistematizar y construir un tipo especial de pensamiento sobre tal práctica, de manera que no tenía existencia real como un objeto ideal.

Por eso, en estricto sentido, no se debe hablar de un pensamiento administrativo de carácter científico antes de la segunda revolución industrial, a pesar de la existencia de la práctica de la administración en las diversas sociedades antiguas, feudales o precolombinas.

Esto permite establecer una precisión bien importante sobre los orígenes y naturaleza del pensamiento administrativo, el cual surge precisamente en un período de la historia en el cual las denominadas ciencias sociales abren espacios discursivos para interpretar lo social en la gran variedad de sus facetas.

Lo discursivo en la Administración constituye el cuerpo de conocimientos que identifican la disciplina como tal. El punto interesante de ello no es volver a enunciarlos en su amplia gama clasificados por "escuelas de pensamiento" (Chiavenato: 1982) sino, más bien, considerar cuál es la esencia, cuál es el fenómeno, cuál es el objeto de estudio, qué es lo que focaliza las construcciones conceptuales y las demás representaciones cognoscitivas elaboradas sobre este fenómeno social, de manera que la Administración pueda ser reconocida como un conjunto de conocimientos racionales y coherentes sobre la organización empresarial y la gestión del talento humano, que son su objeto específico de estudio.

Por eso podríamos decir que la disciplina se refiere a "lo real, lo empírico y lo social" (Memorias ASCOLFA: 1999) haciendo alusión a que la "ontología administrativa" nos remite precisamente allí. Y que lo fenomenológíco de la Administración se halla precisamente allí. Por lo tanto los conocimientos derivados de esa "fenomenología" apuntan a pensar en "eso y sólo en eso", que equivale a poner como objeto específico de atención de tal conocimiento a: la organización empresarial y la gestión correspondiente, como hechos reales, empíricos y sociales.

En "La Crítica de la Razón Pura" Kant ha precisado el sentido mismo de la filosofía de la ciencia -metafísica, gnoseología- y del conocimiento científico al demostrar que "las condiciones del conocimiento son al mismo tiempo las condiciones de la objetividad" (García Morente: 1986). Esto significa reconocer las condiciones que deben darse para que haya el conocimiento de la ciencia.

Estas condiciones se refieren a la necesidad de haber objetos, porque sin objetos no hay conocimiento de objetos; se necesita que esos objetos que hay tengan un ser, en el sentido de esencia, porque sí los objetos que hay no tuvieran un ser, no habría conocimiento, puesto que el conocimiento es la elucidación del ser de los objetos; se necesita que esos objetos que hay y que tienen un ser estén entre sírelacíonados, porque si los objetos entraran, pasaran y desaparecieran... sin ley ninguna de enlace entre ellos, no habría posibilidad de conocimiento.

720


Para decirlo en los propios términos de Kant: "El objeto de conocimiento no es objeto del conocimiento sino en tanto en cuanto se provea de las condiciones del conocimiento" (García Morente: 1986).

Condiciones de conocimiento que son provistas por el sujeto al objeto de conocimiento. Y, como se mostró al principio de estas suscintas elucubraciones, el sujeto es quien construye una representación de la realidad, que en el caso del conocimiento científico se elabora con gran rigurosidad mediante los preceptos del método científico. Los juicios que componen el conocimiento en Kant son: analíticos o sintéticos; los primeros son propios de la lógica del pensamiento y todo lo que hacen es confirmar los raciocinios pero no aportan nada más al conocimiento; mientras que los juicios sintéticos son aquellos que aportan algo nuevo a la ciencia a partir de la experiencia. Ambos tipos de juicios son verdaderos, pues los primeros están relacionados con las denominadas ciencias formales (matemáticas, geometría, lógica) mientras que los segundos se derivan de la comprobación empírica en la naturaleza o la sociedad (ciencias naturales o ciencias sociales).

La Administración ante todo se vale de juicios sintéticos para formular sus propuestas cognoscitivas. En efecto lo que permite construir el conocimiento en el pensamiento administrativo son los juicios sintéticos, derivados de la experiencia misma, del hecho mismo que implica el ser de la Administración. Estos juicios aportan al conocimiento en la medida que dicen algo nuevo respecto de la realidad empírica.

Estos juicios sintéticos se han convalidado en las situaciones fácticas de las organizaciones empresariales, en su propia realidad empírica, y es a partir de estas situaciones o casos particulares como se ha construido el discurso administrativo, que denota un especifico tipo de conocimiento de carácter social.

El conocimiento administrativo se ha construido predominantemente a partir de ese método que podríamos identificar como método cualitativo de casos (Memorias Ascolfa, Zapata: 1999), tanto es así, que los pioneros del pensamiento administrativo (aún sin darse cuenta) se valieron de tal método para inferir sus conclusiones y derivar el discurso sobre el conocimiento administrativo. Ha sido similar lo que ha ocurrido a lo largo de la construcción del pensamiento administrativo cuya sustentación se corrobora con las situaciones empíricas particulares, a partir de las cuales se ha podido generalizar un pensamiento sobre la organización empresarial y la respectiva gestión humana.

Este es un método que se construye en el "propio terreno" de los hechos y convalida las inferencias conceptuales allí mismo. Se requiere de gran rigurosidad que debe ser dada, como dice Alvaro Zapata, de la Universidad del Valle (Memorias ASCOLFA: 1999), por los criterios de credibilidad, transferabilidad, fiabilídad, confirmación, integridad y coherencia. Las representaciones men-tales construidas deben adoptar una perspectiva fenomenológica, es decir constatar que el fenómeno esencial considerado en relación con el objeto de estudio pueda ser comprendido de una manera totalizadora en referencia a la administración de las cosas y el gobierno de la gente.

La ínterdisciplinariedad de la Administración debe concebirse como una visión compleja y amplia de la realidad objeto de estudio, para entender las múltiples disciplinas que caben en la construcción teórica de conocimientos sobre la organización empresarial y el gobierno de las personas; conocimientos que constituyen el cuerpo discursivo de la disciplina a pesar de su heterogeneidad y sobre los cuales el método "unifica" la gran variedad de "miradas" sobre esa misma realidad que es su objeto de estudio.

Pues la Administración por sí misma no puede dar cuenta de la gran cantidad de aspectos que intervienen en el fenómeno objeto de estudio, pero sí puede establecer las conexiones, comprobar la naturaleza de los hechos empresariales, anticipar las posibles consecuencias, con la ayuda de otros saberes y conocimientos que le son indispensables.

ES 721


El punto interesante de ese discurso es reconocer que la construcción disciplinar se constituye a partir de una tradición teórica y conceptual muy reciente (poco más de unos cien años) que, lejos de estar acabada y totalizar cualquier interpretación, permanentemente puede descubrir y construir un conocimiento sobre las mejores formas de gestión en la organización empresarial. Lo que también significa comprender que la investigación científica de estas realidades, fuentes ineludibles para la construcción del discurso administrativo, puede adelantarse desde el mismo desarrollo curricular, lo que se insinúa como un deber ser universitario.

SEGUNDA PARTE: Reflexiones sobre los fundamentos disciplinares de un programa en Adminsitración de Empresas

1. O B J E T O D E E S T U D I O

El objeto de estudio de la Administración es la GESTIÓN Y EL GOBIERNO DE LA GENTE EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL, por consiguiente el currículo tiene como eje central de análisis el desarrollo del objeto de estudio de esa disciplina.

2. E L E M E N T O S D E J U I C I O

En primer lugar existe una relación dialéctica de la organización con su entorno, que determina no sólo la pertinencia sino una mutua dependencia entre los dos componentes, que conduce por principio a que se produzca o se de la necesidad de retribuciones o respuestas a dicha dependencia. En palabras simples el uno necesita de la otra y esta debe responder a aquel, tal como se puede ver en la figura N° 1. Intentando traducir el alcance de esta dependencia, se podría afirmar que la Organización Empresarial tiene que disponer de todos los elementos que le permitan cumplir con su razón de ser, teniendo como perspectiva no sólo su papel intrínseco, sino su permanencia en el tiempo, alcance que la diferenciará de la informalidad, requiriéndose por lo tanto crear estructuras suficientemente sólidas y con ellas, sistemas de operación o "estructuras administrativas" que aseguren su funcionamiento y la dirección apropiada a su razón de ser. Ahora bien, en segundo lugar, el cumplimiento de la expectativa que justifica la existencia de la Organización Empresarial, se convierte en el estímulo o la directriz, que anima la actividad de la estructura administrativa. Como resultado de la propia dialéctica, a las dos instituciones, organización y entorno, les preocupa, por principio, tener una garantía o una condición de supervivencia manifiesta, a través de la efectividad de la ejecución. (1)

Figura N° 1: RELACIÓN DIALÉCTICA DE LA ORGANIZACIÓN CON SU ENTORNO

Aprovechar Atenuar

CAPACIDAD DE RESPUESTA

Bienes y servicios

Capital intelectual Fuerzas político legales

Capital financiero ORGANIZACION ENTORNO

Fuerzas económicas

Capital tecnológico Fuerzas tecnológicas

722 g


FORMA DE MANIFESTACIÓN

Esta relación dialéctica a su vez, se puede tipificar como una interdependencia entre el saber, el querer y el actuar, impulsores que alcanzarán su personificación en el pensamiento, en la actitud y en la intención, respectivamente.

Además, los valores que caracterizan el contexto sociocultural pueden influir y permear esa relación dialéctica entre entorno-organización y su correspondencia para la ejecución efectiva. Este Ethos sociocultural configurado por una concepción e interpretación del mundo puede adquirir matices diversos dependiendo de el contexto social particular.

Figura N ° 2 C O R R E S P O N D E N C I A P A R A LA EJECUCIÓN EFECTIVA

Querer

# V

Eleeliv idad en 1« Ejecución

x r *

PENSAMIENTO ACTITUD

3. C O M P O N E N T E S Y C O M P E T E N C I A

Desde otro ángulo, la razón de ser que soporta la existencia de la organización empresarial, igualmente genera los polos de atención alrededor de los cuales operará la estructura administrativa. Dicha razón de ser, puede expresarse como el cumplimiento de la realidad humana y de la realidad económica. La primera podría entenderse como la posibilidad cierta para que quienes conforman la organización empresarial, encuentran en ella un espacio con las condiciones necesarias para buscar su realización como personas. La empresa, como organización humana, es un conjunto de personas cuyos esfuerzos, cuyas acciones, se han coordinado para conseguir un cierto resultado u objetivo en el que todos están interesados, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes.

La segunda, será la posibilidad de crear valor a través de la prestación de un servicio o el suministro de un bien que cumpla con las expectativas generadas por la propia relación dialéctica. Se conjugan aquí todas las actividades y realizaciones de carácter técnico. Es la acción conducente a generar valor agregado o simplemente a crear riqueza. (Figura N°3)

ES 7 2 3


Figura N° 3 ESTRUCTURA

POSIBILIDAD DE CREAR VALOR

POSIBILIDAD DE REALIZACIÓN HUMANA

ADMINISTRATIVA Sin pretender agotar la disponibilidad de elementos causantes y contribuyentes al logro de las dos realidades descritas, sí es posible identificar unos componentes mínimos con los cuales será posible construir aquélla combinación que satisfaga tanto las exigencias como los resultados esperados. Estos componentes constituirán la base de la estructura administrativa. Su interpretación simplemente variará de acuerdo con el alcance que pueda darse a su real significado. Tales elementos son: personas, estructuras, tareas, tecnología y entorno.

El manejo de estos elementos, signado p<. el estilo y la propiedad con la cual se combinen, determinará la diferencia entre quienes asuman la operación de la estructura administrativa. En otros términos marcará la competencia para lograr resultados. En este sentido, la búsqueda de qué capacidades y qué habilidades hacen que un directivo realice una labor consistente en el cuidado de la organización, ha sido objeto de múltiples estudios TEÓRICOS y de abundante investigación empírica.

La preocupación general conduce a establecer cuáles podrían ser las habilidades generales que es necesario desarrollar para que pueda darse dicha competencia. En este sentido bien vale la pena antes de mencionarlas, hacer alguna reflexión sobre estos conceptos.

4. H A B I L I D A D E S E M P R E S A R I A L E S

Capacidad es la posibilidad de ejercer una habilidad por tener todos los requisitos para ello, en especial el conocimiento que requiere. Habilidad es la demostración de la posesión de una

Figura N° 4 ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA El manejo de estos elementos, signado par el estilo y la propiedad con la cual

724 §


capacidad mediante su ejercicio (2). La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad con el comportamiento a la hora de realizarla.

La capacidad se forma por la adquisición de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporación racional de criterios de decisión. En todo caso, capacidades y habilidades sólo se distinguen en el razonamiento científico y abstracto, puesto que lo que se observa es el resultado, es decir, la habilidad, aunque se sospeche la capacidad. Cada habilidad corresponde a una capacidad.

Para Robbins y Hunsaker (3), una habilidad es la capacidad de demostrar un sistema y una secuencia comportamental que se relaciona funcionalmente con el logro de una meta de desempeño. Una acción no constituye una habilidad. Por ejemplo, escribir mensajes o comunicaciones claros es una habilidad. Las personas que poseen esta habilidad conocen la secuencia particular de acciones necesarias para proponer un proyecto o sintetizar un informe o reporte. En efecto, pueden separar las ideas primarias de las secundarias y organizar sus pensamientos de manera lógica. Sin embargo, ninguna de estas acciones es en sí misma una habilidad. Por el contrario, una habilidad es un sistema comportamental que se puede aplicar a varias situaciones. Para lograr la competencia en una habilidad, el gerente necesita comprenderla tanto conceptual como comportamentalmente; tener oportunidades para practicarla; recibir retroinformación sobre el desempeño de esa habilidad; y practicarla lo suficiente para que se integre en su repertorio comportamental.

Según estos autores, tres son los grandes bloques de habilidades necesarias para poder entender y orientar la interrelación de los elementos comunes a toda forma de organización. Habilidades Conceptuales, Humanas y Técnicas.

Habilidades conceptuales. Se refieren a la capacidad mental para coordinar todos los intereses y actividades organizacionales. El gerente ha de tener la capacidad de contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades; también de visualizar cómo encaja la organización en su entorno. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Todos los gerentes necesitan de estas habilidades, pero según Katz (4), se vuelven más importantes en la medida en que se asciende a las posiciones gerenciales más altas. Habilidades humanas. Tienen que ver con la capacidad de entender, trabajar con, y motivar a las personas, tanto individualmente como en grupos. Según Katz, estas habilidades conservan la misma importancia tanto en los niveles más altos como más bajos de la gerencia.

Habilidades técnicas. Se expresan en el uso de herramientas, procedimientos y técnicas de un campo especializado; por ejemplo finanzas, marketing, producción, sistemas de información,

0 7 2 5


Recursos Humanos, negociación, etc. De acuerdo con Katz estas habilidades se vuelven menos importantes en la medida en que se avanza hacia los niveles gerenciales más altos, pero aún los más altos gerentes requieren cierto dominio de la especialidad técnica de la organización.

5. G E S T I Ó N E M P R E S A R I A L

Entonces se debe hablar de gestión, entendida como la capacidad para combinar unos elementos que permiten obtener unos resultados. La Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una empresa y cuya dificultad dependerá del tamaño de la misma. En cualquier caso, el objetivo fundamental de la gestión empresarial es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo. El esquema que muestra la Figura N°6, quizás ilustre el sentido propuesto.

Pretender agotar entonces, la identificación de todos los temas que conformarían el acumulado de capacidades para enfrentar el manejo de una organización, sería más que ¡luso. Pero es posible tomar algunos referentes que al menos indiquen una dirección hacia aproximaciones muy vinculadas con la realidad.

Se toma como referencia el estudio realizado por las investigadoras Chinchilla y García (2001) sobre competencias directivas (5); la gestión empresarial abarca tres dimensiones:

Competencias estratégicas, que son aquellas que permiten el establecimiento de los medios para lograr beneficios económicos hacia la supervivencia de la empresa. Se trataría de todas aquellas competencias que impulsan el logro, es decir, competencias estratégicas. Competencias referidas a la comunicación del propósito empresarial y comunicación por lo tanto de objetivos empresariales, el desarrollo de personas, el fortalecimiento de los vínculos de pertenencia con la empresa, la confianza y la unidad, es decir las llamadas competencias intratégicas. Competencias de eficacia personal, referidas a la adaptación de la persona a su entorno, en diferentes niveles. Se trata de la iniciativa, del optimismo, de la capacidad para gestionar el tiempo, de la integridad o del aprendizaje personal.

Las mismas autoras han delimitado lo que podría ser el perfil necesario para el directivo del siglo XXI, "una persona que además de formación, ha de preocuparse por su equipo y desarrollar su capacidad para dirigir a otros, impulsando el aprendizaje de la organización y de sus partícipes. También debe ser honesto e inspirar credibilidad, tanto a sus empleados como a sus clientes. Se trata de un perfil que podríamos considerar con relieve, frente al perfil plano que refleja cualquier curriculum".

Figura N° 6 HABILIDADES

CONCEPTUA L£S

7 2 6 0


Un segundo referente puede ser la investigación realizada por la consultora Pricewaterhouse Cooper, en el año 2001, publicado por el diario La República en el mes de marzo de 2003, en donde se indaga sobre las cualidades más críticas de los ejecutivos en los próximos tres años, que arrojó como resultado que el 73% de los consultados le dio importancia al liderazgo basado en la influencia, seguido de 61% trabajo en equipo, 42% adaptabilidad al cambio, 42% uso intensivo de la informática.

Otros trabajos como el desarrollado por el Management Research Group MRG (6), han establecido algunas características, llamadas factores del rol directivo, que se clasifican en seis áreas que corresponden según el grupo a las funciones más importantes de un directivo: Análisis, conservadurismo, innovación, especialización, toma de decisiones, dirígísmo, enfoque participatívo, etica empresarial, puesta en práctica, orientación a la acción, planificación, delegación, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, enfoque directivo, enfoque en el hacer, enfoque en las personas, entusiasmo, autocontrol, seguimiento, control, retroalímentación, relación con los demás, persuasión y cooperación.

Lo interesante de estos planteamientos es, que en conjunto, permiten orientar la formación para fortalecer la dimensión del papel del administrador hacia los criterios más reconocidos en cuanto al manejo de las organizaciones y que se enmarcan en las siguientes dimensiones: La dimensión estratégico formal, la dimensión psícosocíal ejecutiva y la dimensión institucional moral.

La idea es entonces que tomando en cuenta estos elementos, sea posible consolidar unas áreas de conocimiento, si así se pueden llamar, que vayan concretando los campos de formación, que conduzcan a facilitar la posibilidad de formación del Administrador de Empresas.

6. B A S E S P A R A U N A F O R M U L A C I Ó N C U R R I C U L A R

Para comprender la gestión empresarial es necesario conocer los elementos relacionados con la operación de la empresa frente al entorno, en temas como la organización del trabajo, operación de proyectos, el papel de la administración pública y su relación con las empresas, los instrumentos de política de negocios, la gestión directiva y la posibilidad de ensayar o practicar la combinación de esos conceptos con el uso de simuladores que, aun cuando TEORICOS, sí permiten evidenciar la capacidad para integrar todos los conocimientos y demostrar la habilidad lograda como resultado de un esfuerzo acumulativo de creación de conceptos.

Lograr este nivel, demanda haber desarrollado conocimientos y habilidades para determinar: • Qué hacer, cómo hacerlo, quién lo va a hacer, cuándo hay que hacerlo, dónde se hará. • Resolver problemas gerenciales, formular objetivos, formular estrategias, tomar decisiones. • Ser solucionador de problemas, facilitador de acciones, conductor u orientador. • Saber qué medir, cómo hacerlo, cuándo hacer la medición, dónde efectuarla y determinar

quién es el responsable de esa medición.

El poder acceder a este nivel gerencial, requiere de una cimentación sólida en todos aquellos aspectos que integren el conocimiento de elementos que conduzcan a interpretar lo que significa la gestión directiva.

De otro lado, no puede perderse la perspectiva cierta que toda organización empresarial perseguirá escalar puntualmente alguno de los siguientes objetivos: Supervivencia - Beneficios - Desarrollo y Crecimiento.

Si se asume que el currículo tiene como eje central de análisis el desarrollo del objeto de estudio de la disciplina, el cual se ha identificado como la GESTIÓN DIRECTIVA EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

La gestión directiva como tal será la manifestación de las competencias logradas a través del

0 7 2 7


proceso que, entre otros aspectos, puede complementarse y medirse mediante lineamientos, acciones y herramientas como los siguientes: Política de negocios y Negociación, políticas públicas, gestión estratégica, administración de proyectos, sistemas de información y simulación empresarial. En torno a este núcleo central tendrá que desagregarse un conocimiento específico sobre la Gestión Organizacional, de talento humano, de mercados, financiera y de procesos de producción y tecnología

Gestión Organizacional: elementos que permitan identificar los escenarios políticos, económicos y sociales más probables, donde la empresa tendrá que actuar; igualmente analizar los agentes exógenos a la empresa, tipificar las empresas y facilitar el conocimiento y el aprendizaje en las técnicas conducentes a establecer plataformas estratégicas, determinar la forma de agrupar actividades para lograr los objetivos, definiendo responsabilidades y estableciendo la autoridad indispensable para el cumplimiento de funciones. Una forma de desagregar el concepto de gestión organizacional podría referirse, entre otros, a los siguientes temas: Complejidad del mundo organizacional, evolución histórica de las teorías administrativas, papel protagónico de las diferentes formas de organización empresas, Ong' s, instituciones privadas y públicas, conocer la administración como disciplina, procesos administrativos y cómo aplicarlos a las organizaciones, los procesos y cómo aplicarlos, el concepto de organización, sistemas y técnicas para agrupación de actividades, diseño y elaboración de manuales, naturaleza y funciones del lenguaje, comunicación oral y escrita y proceso de lectura y escritura. Gestión de Talento Humano: para ocuparse de todo el proceso relacionado con la obtención, mantenimiento y desarrollo de la fuerza de trabajo, creando formas de integración que permitan la construcción de culturas organizacionales sólidas. Son vitales el liderazgo, la motivación, el trabajo en equipo y el conjunto de técnicas de comunicación, preparación para el cambio y negociación. Podrían incluirse los siguientes temas: Modelos conceptuales sobre el comportamiento humano, estudio de las organizaciones industriales y sus relaciones, condiciones y reglamentaciones para el manejo de las relaciones laborales, papel y forma de implementar sistemas de motivación, el desarrollo del trabajo en grupo, ejercicio del liderazgo, los mecanismos y sistemas de administración de personal, negociación y auditoria de gestión de personal. Gestión de Mercados: el proceso por medio del cual sea posible detectar, captar, asegurar, mantener e incrementar o redefinir una porción o segmento de mercado en el cual comercializar el bien o servicio producido. Podrían incluirse los siguientes temas: Elementos de economía instrumental, bases y manejo de la estadística instrumental, condiciones y reglamentaciones de la actividad mercantil, instrumentos para conocer el mercado, mecanismos para hacer gestión de mercados y el comportamiento y la forma de operación del mercado internacional. Gestión Financiera: lograr un conocimiento del sistema financiero y todas las alternativas dispuestas en el medio para obtener recursos financieros con los mayores grados de eficiencia, así como asignar, controlar y evaluar el uso de los mismos, en procura de crear valor agregado y aumentar el valor de las empresas. Entre otros se proponen los siguientes temas: Economía de la empresa, concepto de valor, componentes de las fuerzas económicas, su medición e indicadores, sistemas de registro de las operaciones económicas, uso de los sistemas de costos para la administración, técnicas e instrumentos para la gestión financiera, información para toma de decisiones, aplicación de herramientas para el diagnóstico y mecanismos de financiación. Gestión de Procesos, Producción y Tecnología: corresponde al conjunto de elementos que permiten entender los diferentes sistemas de información y de comunicación intra y extra empresa, las formas de diseñar y agrupar actividades que empleen insumos, agreguen valor y suministren un producto o servicio a un cliente, los sistemas tecnológicos de los procesos productivos y en general todos aquellos medios que permitan involucrar valor agregado al desarrollo de todos los procesos en los que se encuentre comprometida la empresa: Planeación y programación de operaciones, responsabilidad ambiental, compras y abastecimiento, sistemas y métodos de control, cadena de suministros, gestión de la calidad, indicadores de productividad y sistemas de producción y servicios

728


En resumen, podría concretarse el requerimiento general así:

CAPACIDADES HABILIDADES

Adquir i r conocimientos del entorno y de la organización.

P a r a el a n á l i s i s de la o r g a n i z a c i ó n . Para sintetizar, definir problemas complejos, formular visiones.

Para pensar en problemas de acción, articular imágenes o visiones novedosas de la realidad. Para ordenar y articular ¡deas.

Para la transmisión de información de manera clara.

Para desa r ro l l a r la o r g a n i z a c i ó n f o r m a l . Para ordenar trabajos y objetivos de los demás.

Para analizar las desviaciones sobre objetivos establecidos.

Para el seguimiento de las acciones de los demás.

Para hacer anál is is ps ico lóg ico y social. Para detectar motivación sentida, en las personas en particular.

Conocer las dinámicas de las personas, de los grupos, etc.

Para comunicar ¡deas en forma atractiva.

Conocimiento en técnicas de comunicación. Para la comunicación interpersonal.

Conocimiento en técnicas de dirección de personas.

Para adoptar el estilo de dirección adecuado.

Conocimiento de la calidad motivacional que dé valora los motivos trascendentes.

Para detectar motivación potencial de las perso-nas y seleccionarlas para ello.

Para transmitir los valores organizacionales.

Para aumentar la autoridad a través del poder.

c o n c l u s i o n e s

Aunque la ponencia no ha tenido el propósito de avanzar en una reflexión explícita sobre cada uno de los aspectos que conforman un currículo en Administración de Empresas, el énfasis se ha centrado en argumentar sobre los fundamentos filosóficos y disciplinares que deben guiar la construcción de un currículo en Administración de Empresas.

Se ha precisado el significado del SER de la Administración, tanto como práctica social y como disciplina científica, para lo cual se ha elaborado una argumentación filosófica desde el campo de la Ontología como de la Epistemología.

Los fundamentos disciplinares que deben guiar el diseño curricular de un programa de Administración de Empresas deben referirse al objeto de estudio de la Administración, el cual se ha identificado como la GESTIÓN DIRECTIVA EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

La enseñanza de la Administración debe, entonces, orientarse hacia el desarrollo de ciertas habilidades y competencias gerenciales que son indispensables en la gestión de las organizaciones empresariales. La gestión en las organizaciones empresariales, denominada GESTIÓN DIRECTIVA, se debe realizar en cinco campos de conocimiento y praxis, a saber: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, GESTIÓN ORGANIZACION AL, GESTIÓN DE MERCADOS, GESTIÓN FINANCIERA y GESTIÓN DE PROCESOS, PRODUCCIÓN Y TECNOLOGÍA.

Tener en cuenta estos conceptos en relación con la realidad empírica puede ser una guía interesante para lograr la pertinencia, flexibilidad e interdisciplinariedad de una propuesta cur-ricular en Administración de Empresas.

ES 729


BIBLIOGRAFÍA PRIMERA PARTE CASTORIADIS, Cornelius. (1997). Ontología de la creación. Editorial Ensayo y Error. Bogotá. CHIAVENATO, Idalberto. (1982). Introducción a la teoría general de la administración. McGraw Hill. Bogotá. DÁVILA, Carlos. (1985). Teorías organizacionales y administración. Ed. Interamericanana. Bogotá. GARCÍA MORENTE, Manuel. (1986). Lecciones preliminares de filosofía. Bogotá. GIRALDO ISAZA, Fabio. (2003). Estanislao Zuleta: precursor del pensamiento complejo en Colombia. En: Ciencias Naturales y Ciencias Sociales. Fica. Bogotá. GUTIÉRREZ, Gerardo. (1980). Administración: ciencia y arte. Universidad Externado de Colombia. Bogotá. HEIDEGGER, Martín. (1995). El ser y el tiempo. FCE. Bogotá. JAEGER, Werner. (1992). PAIDEIA. FCE. Bogotá. KOONTZ, Harold y HEINZ, Weihrich. (1998). Administración. Una perspectiva global. McGraw Hill. México. Memorias Congreso Nacional de ASCOLFA: (1999). Epistemología del discurso administrativo. Pereira. MORIN, Edgar. (1998). El pensamiento complejo. Seminario realizado en Bogotá sobre El Pensamiento Complejo, en marzo de 1997. Entrevista realizada a Edgar Morin en la Revista Ensayo y Error. Bogotá. ZULETA, Estanislao. (1966). Lecciones de filosofía, lógica y crítica. Universidad del Valle. Cali. ZULETA, Estanislao. (2003). Ciencias naturales y ciencias sociales. Fundación para la investigación y la Cultura. Bogotá.

BIBLIOGRAFÍA SEGUNDA PARTE RONDA P. Guillermo A. et al. (2002). La Efectividad de la ejecución de la dirección Estratégica. [On line] www.tablero-decomando.com/ampro. LLERA G. Pin J.R. (1966). Dirigir es educar. McGraw-Hill. México. ROBBINS, Stephen and HUNSAKER, Phillip. (1966). Training in Interpersonal Skills. Tips for Managing People at Work. Prentice Hall. Upper Saddle River. KATZ, Robert I. (1974). Skills of an Effective Administrator In: Harvard Business Review, September-October. CHINCHILLA Y GARCÍA. Habilidades Gerenciales para el S. XXI. [On line] www.gestiopolis.com MAHONEY, J. et al. (1985). Análisis de la eficacia de la dirección - Perfil del directivo individual. Manage-ment Research Group. Portland.

7 3 0 0

http://www.tablero-decomando.com/ampro

http://www.gestiopolis.com


CAPÍTULO 7

ENTRE EL MÉTODO Y LA INTERPRETACIÓN: APUNTES PARA UNA CONSIDERACIÓN

HERMENÉUTICA EN LA PRÁCTICA IN VESTI G ATI VA DE LA ADMINISTRACIÓN

Jorge Luis Muñoz Montano* Juan Carlos Muñoz Montano**

"La filosofía hermenéutica iniciada por el joven Heidegger y articulada por Gadamer no sólo determina, en contrapunto con la filosofía analítica, el trabajo filosófico en el mundo actual sino que se ha constituido en denominador común de la cultura contemporánea.

Para ella la comprensión desborda los límites estrechos del subjetivismo fragmentador y asume la realidad de un diálogo en el que lo otro nos habla desde su relación contrastiva con la historia a la que pertenecemos y que nos sustenta" Carlos B. Gutiérrez

"¿Por qué el pensamiento complejo? Porque viene de una insatisfacción de los modos del conocimiento que corta las realidades en pedacitos, aislando los unos de los otros; y el problema es buscar el tejido común, porque en ocasiones no se puede ver." Edgar Morin

SÍNTESIS El texto que se presenta a continuación se inscribe en la temática referente a la Fi losofía de la Admin is t rac ión , más concre tamente, hace una consideración sobre la relevancia que tiene la propuesta hermenéutica y cómo ésta debe convertirse en un elemento fundante de la actuación investigativa de los administradores de hoy. Parte de la reflexión sobre la hermenéutica en el contexto epistemológico actual y cómo ésta redefine la mirada de las disciplinas sobre los objetos y contextos, para, seguidamente, enfocarse en la consideración puntual sobre la epistemología de la administración y las prácticas investigativas que desde allí se generan, especialmente, se pretende colocar en relieve la importancia de la interdísciplínariedad en la investigación. El texto no está apoyado sobre el pensamiento de un autor en particular, sino que es producto de nuestro estudio de la temática general, por lo tanto, la referencia a autores es amplia en pluralidad discursiva.

A manera de Introducción Es campo común entre los estudiosos de las disciplinas la afirmación según la cual la moderna epistemología ha prestado gran atención en el último tiempo a la comprensión del contexto en que se desarrolla la actuación científica, a diferencia de su anterior concentración respecto a

LICENCIADO Y D I P L O M A D O EN FILOSOFÍA, U N I V E R S I D A D T E C N O L Ó G I C A DE PEREIRA. ESPECIALISTA EN P E D A G O G Í A Y D E S A R R O L L O H U M A N O , UNIVERSIDAD

CATÓLICA P O P U L A R DEL R I S A R A L D A . PROFESOR A U X I L I A R , A D S C R I T O A L D E P A R T A M E N T O DE H U M A N I D A D E S DE LA U N I V E R S I D A D CATÓLICA POPULAR

DEL R I S A R A L D A . DIRECTOR DE LA REVISTA A C A D É M I C A INSTITUCIONAL DE LA U N I V E R S I D A D C A T Ó L I C A P O P U L A R DEL R I S A R A L D A . G R U P O DE INVESTIGACIÓN;

DESARROLLO E M P R E S A R I A L .

A D M I N I S T R A D O R DE E M P R E S A S , U N I V E R S I D A D C A T Ó L I C A P O P U L A R DEL R I S A R A L D A . ESPECIALISTA EN D O C E N C I A UNIVERSITARIA , P R O G R A M A " G E S T I Ó N

E M P R E S A R I A L " , U N I V E R S I D A D E A F I T . PROFESOR A U X I L I A R , A D S C R I T O A LA FACULTAD DE CIENCIAS E C O N Ó M I C A S Y A D M I N I S T R A T I V A S DE LA UNIVERSIDAD

CATÓLICA P O P U L A R DEL R I S A R A L D A Y DIRECTOR DEL P R O G R A M A DE A D M I N I S T R A C I Ó N DE E M P R E S A S DE LA M I S M A INSTITUCIÓN. G R U P O DE INVESTIGACIÓN:

DESARROLLO E M P R E S A R I A L .

0 7 3 1


cómo el método científico posibilitaba la definición de los objetos disciplinares, el hacer ciencia y los resultados confiables que de ella se obtenían. La influencia de pensadores como Popper, Kuhn y Gadamer ha sido fundamental para comprender que la ciencia rebasa las pretensiones de un modelo lógico-matemático para comprender la realidad y, ha abierto, nuevos horizontes de comprensión en el trabajo de las epistemologías regionales. Este hecho, aunque bien ha tocado a la disciplina administrativa, a nuestro juicio, aún no es claro el hecho de cómo la hermenéutica podría contribuir a una ampliación del contexto de actuación investigativa de los administradores, toda vez que se desconocen muchos referentes epistemológicos y, por consiguiente, las propuestas investigativas aunque consideran lo social como un aspecto fun-damental siguen centradas en la importancia del objeto y, de allí, su análisis por la eficiencia y la eficacia y en general la racionalidad, así como sus funciones sustantivas, desconociendo en la práctica investigativa la relevancia de la interpretación contextuada en la que se inserta la organización. Ello genera que aunque en la teoría administrativa se privilegie la consideración social de la administración, en la praxis de la disciplina se siga colocando como punta de lanza de las investigaciones un matiz explicativo -característico de las ciencias naturales- en contravía de la interpretación y la comprensión del hecho social -característico de las ciencias sociales y humanas- en las cuales la administración debería estar definida.

El documento, como propuesta argumentativa, propone convertirse en un aporte a la reflexión, y no pretende sentar verdad en la discusión epistemológica regional, lo cual iría en vía contraría de lo que precisamente pretende ser.

1. S O B R E LA S I T U A C I Ó N D E LA H E R M E N É U T I C A EN EL C O N T E X T O E P I S T E M O L Ó G I C O

En el campo de la epistemología puede asegurarse hoy sin temor a equívocos que la propuesta de la Hermenéutica goza de gran aceptación, a tal punto, que se ha convertido en el último tiempo en el ofrecimiento epistémico que con más fuerza ha tocado los ambientes disciplinar, académico e investigativo a nivel mundial. La teoría y la práctica de la interpretación se han convertido, querámoslo o no, en un referente que guía la actuación de las ciencias sociales y humanas en el contexto del saber. En este orden de ideas, bien valdría la pena comenzar este escrito auscultando un poco sobre los antecedentes que han permitido en el último tiempo que la propuesta hermenéutica encuentre un horizonte propicio para su crecimiento.

1.1 Antecedentes No es la finalidad de este trabajo presentar de manera detallada la historia de la hermenéutica, tampoco detenerse en los planteamientos de autores diferentes a aquellos que dieron un giro realmente significativo al problema de la interpretación desde mediados del siglo pasado. En este sentido, es importante decir, que los orígenes más estructurales de la nueva hermenéutica deben encontrarse en Dilthey, quien a finales del siglo XIX propone como contestación a la influencia positivista que se presenta en Europa, una división de las ciencias clasificándolas en dos grandes grupos: las ciencias de la Naturaleza y las ciencias del Espíritu, interpretando al pensador alemán las ciencias en mención encuentran su organización por dos razones fundamentales; la primera obedece a que los objetos de estudio no pueden ser iguales en los distintos saberes cuestionados, es decir, las ciencias naturales trabajan con objetos totalmente diferentes a las ciencias cuyo centro fundamental es el hombre y la historia; la segunda, en completa concordancia con la anterior, implica que los caminos de aproximación a esos objetos (métodos) no pueden ser definidos bajo un solo esquema como se había propuesto desde Comte; así Dilthey comienza en la nueva época un problema de fundamental connotación para la ciencia: ¿Es el método científico la única vía de aproximación al saber relevante para el conocimiento científico y verdadero de la realidad?

En el siglo anterior, frente a la propuesta neopositívista -configurada especialmente por el Círculo de Viena-, comienzan a surgir nuevos planteamientos en favor de la multiplicidad de visiones del mundo y de constituciones del saber, y, de rechazo a la homogeneidad de la racionalidad

7 3 2 f ]


científica que implicaba la refutación total de toda metafísica y la constitución de un solo modelo científico-lingüístico definido en la práctica del método científico y el análisis lógico del lenguaje.

Posición de la Hermenéutica Estas propuestas comienzan a tomar fuerza a partir de las consideraciones del Instituto de Investigación Social en Alemania y se cristalizan con la interpretación de algunos pensamientos de Heidegger, principalmente en la figura de Hans Georg Gadamer, estos dan origen a un horizonte fundamental en nuestra redefinición del saber científico actual. Se trata de una propuesta epistemológica que hunde sus raíces no en la razón explicativo-demostrativa como lo pretendían los positivistas y neopositivistas, sino, que por el contrario, sin negarlas, considera al pensamiento interpretativo como la basa de las ciencias sociales y humanas. "Desde este modo ya desde su origen histórico el problema de la hermenéutica va más allá de las fronteras impuestas por el concepto de método de la ciencia moderna. Comprender e interpretar textos no es sólo una instancia científica, sino que pertenece con toda evidencia a la experiencia humana del mundo" (Gadamer, 2001, 23).

La invitación hermenéutica encuentra un sustrato propicio a raíz de la crisis de la razón técnico instrumental que generó el pensamiento explicativo-demostrativo que pretendía consolidar el conocimiento a través de la verificación, la predicción, la sistematización, el control y la universalidad del conocimiento, característicos de los métodos de la ciencia natural. La propuesta hermenéutica choca con esta concepción de verdad acabada y universal e invita a una consideración múltiple e inconclusa, fundada sobre la interpretación de la realidad y su historia. Por otra parte, permite que la reflexión abra camino a la relevancia del individuo que interpreta y no sólo al método que se utiliza para conocer, así la formulación de la interpretación se determina en la importancia no sólo del texto o del hecho social, sino en la contextualidad del sujeto que determina la interpretación. Bajo estas circunstancias, es pertinente anotar que el pensamiento hermenéutico es una invitación a la interpretación continua e incansable por redefinir la verdad. El pensamiento hermenéutico hace revivir al hombre constantemente frente al conocimiento y trae consigo siempre la idea de una nueva interpretación posible. La hermenéutica no sólo privilegia así al sujeto en cuanto hacedor de ciencia, sino que sólo entiende la ciencia como el resultado de la interacción dialéctica, en la cual el hombre se deja atrapar por el medio y eso es lo que le permite a su vez que este sitúe en aquel una posibilidad que sobrepasa la mera descripción explicativa que busca dar cuenta de la realidad para sentirse él mismo participe en la realidad que interpreta.

2. H E R M E N É U T I C A : U N A P R O P U E S T A E P I S T E M O L Ó G I C A P A R A LA D I S C I P L I N A A D M I N I S T R A T I V A

Ahora bien, si la hermenéutica tiene su fundamento epistemológico en la búsqueda de una propuesta distinta a la planteada por parte de los positivistas y neopositivistas que consideraban el modelo de la ciencia natural como el único y verdadero método de trabajo científico, la propuesta hermenéutica implica no sólo una racionalidad alternativa a la científica, sino, más importante aún, una cosmovisión del mundo múltiple y abierta a distintos abordajes. La racionalidad científica concretada en el método científico estima que los objetos de estudio deben estar completamente claros y definidos, sólo de esta forma el sujeto TEÓRICO y/o investigador logra producir con real "objetividad" una aproximación a la información del objeto para conocerlo y, este conocer, se determina bajo la explicación y la verificabilidad de lo encontrado. Como se ve, la racionalidad científica lleva a una propuesta epistémica que sobrevalora el dato y por ello se presenta con un carácter de procedimiento matemático que privilegia la secuencia sistemática de los eventos derivados de principios claros y evidentes que hacen que el científico no tenga ninguna dificultad en la verificabilidad y contrastación con la realidad estudiada, además, permite una discursividad lógica y lingüística puntual de su propuesta científica que posibilita la unicidad del discurso para que no existan ambigüedades en la enunciación del avance científico.

ES 733


Es allí precisamente donde se puede explicar la sustentación de la disciplina y su concepción positivista que es altamente influenciada por el Utilitarismo, cuyos referentes fundamentales se sustentan en la búsqueda del interés propio y la condición misma de hombre económico, de allí que, se entiendan como expresiones del utilitarismo el hedonismo e incluso el darwinismo y sus premisas. En esto, puede entonces considerarse que como manifestación de la modernidad, la Administración centra sus fundamentos inicialmente en la corriente positivista, intentando explicar la realidad de acuerdo con los principios de verdad que se exponen en el empirismo y en los enunciados provenientes de la lógica y las matemáticas que son en sí mismas tautológicas de acuerdo con los planteamientos racionalistas de Galileo y Descartes.

De allí que -en consonancia con el empirismo- el positivismo al considerar que no existe un conocimiento a priori "se niega a admitir otra realidad que no sean los hechos y a investigar otra cosa que no sean los hechos" (Carnap, 1931, 139), estableciendo así las bases de sustento TEÓRICO de la disciplina y sus objetos de estudio inicialmente. Así mismo, el autor en mención al considerar los referentes de la lógica incluye en su interpretación la definición de la lógica pura o formal y la aplicada o teoría del conocimiento, de la cual, es posible una mayor aproximación al objeto al complementarlo con la nueva lógica, aquella sustentada por Russell y Wittgenstein como principales representantes. "Bajo esta influencia epistemológica, la teoría convencional de la administración toma como referencia la concepción positivista de la historia, en términos de concebirla como un proceso de incesante racionalización, burocratización y científización de la vida social". (Ballina, 2000, 17). Por lo tanto, en sus principales exponentes se concibe el premodernismo, el modernismo y el posmodernismo en surgimiento de la escuela clásica de la Administración, la cual basó sus estudios en los análisis de tiempos y movimientos y, establecía de acuerdo con la organización racional del trabajo y la concepción anatómica y físiologista de la administración, cómo el método científico permitía alcanzar un nivel de eficiencia en la producción, por ende, incrementar la productividad. Empero, precisamente, la hermenéutica propone una racionalidad alternativa que complementa a la racionalidad científica y a su epistemología, justo en donde ésta no tiene asidero, es decir, aunque la racionalidad científica sigue siendo fuerte en su sustrato epistémíco que referencia al contenido informativo, no abarca los temas fundantes de la nueva preocupación humana, el hombre mismo y su lugar contextuado en la historia. La hermenéutica propone el planteamiento y la orientación de problemas que definen una nueva racionalidad y discursividad para el hombre actual. "En la concepción administrativa derivada de las Relaciones Humanas, aparece desde su origen mismo una ¡dea de organización que ha enriquecido las actuales perspectivas al percatarse de la existencia de una forma de organización que se escapa a la planeación racional y que está caracterizada por el surgimiento espontáneo, a saber, "la organización informal"

En términos concretos, el objeto de estudio de la administración bajo esta óptica se circunscribe a la dimensión humana, psicológica y social, en el trabajo y su relación con la productividad. A pesar de que en Taylor ya existía un interés por la motivación y la moral del trabajador (sus tarifas diferenciales y sus políticas de incentivos dan cuenta de ello) y un sustento ideológico sobre la naturaleza humana, el movimiento de las relaciones humanas representa un avance metodológico con respecto al taylorismo, en su interés más acentuado en la descripción y explicación de los temas estudiados y un interés por avanzar con respecto de la mera especulación". (López, 2000, 4). Posteriormente, el enfoque estructuralista de la disciplina y puntualmente los trabajos de Weber sobre la Sociología de la burocracia, a través de la cual, se pueden llegar a considerar los tipos o modelos ideales de organización que llevan a configurar el objeto de estudio de la disciplina administrativa para ese momento.

"En cuanto al Enfoque Sistèmico de la Organización, la propuesta que se genera ha sido aceptada ampliamente por otras corrientes y teorías, y en la actualidad ninguna postura teórica sobre

7 3 4 0


temas de organización desconoce la importancia del enfoque sistèmico como un marco de referencia para acceder al estudio de la organización. El principal aporte de la teoría sistèmica organizacional está quizá en el hecho de haber arrojado luz sobre las relaciones entre los componentes de la empresa (subsistemas) y entre la empresa y su entorno...En términos de la intención que guía estas líneas, habría que decir que el objeto de estudio del cual se ocupa la teoría sistèmica de la organización consiste en las relaciones intra-organízacionales, las relaciones de mutua interdependencia entre los elementos constitutivos de la organización y también las ínter-organizacionales, es decir, con su entorno, lo cual aporta una nueva manera de ver la organización como un sistema abierto de carácter socio-técnico" (López, 2000, 5). Es por esta razón que se puede considerar que el pensamiento administrativo y en especial su objeto de estudio han estado determinados por un comportamiento cronológico que ha venido perfeccionándose gradualmente y en el cual no puede estar excluida la realidad contextual. Las propuestas que desde la realidad y el pensamiento complejo han tomado fuerza en las últimas décadas, no sólo han influenciado el campo filosófico, sino, que las reflexiones han tocado las epistemologías disciplinares, las cuales han cuestionado -en muchos casos- las propuestas establecidas por los TEÓRICOS tradicionales, perfilando un nuevo modelo de reflexión teórica y práctica que ha venido redefiniendo las aproximaciones de las disciplinas -especialmente de matiz social y humano- sobre su que hacer y su forma de confrontar la realidad. En este sentido Morin (2000, 34) escribe: "¿Por qué el pensamiento complejo? Porque viene de una insatisfacción de los modos del conocimiento que corta las realidades en pedacitos, aislando los unos de los otros; y el problema es buscar el tejido común, porque en ocasiones no se puede ver. Y he aquí donde la palabra complejo tiene su sentido, porque la palabra latina complejo significa tejido en conjunto..." Así, la hermenéutica nos deviene en una mirada sobre la complejidad que enaltece el papel del individuo como intérprete, pero no como sujeto aislado, sino como colectividad, como entramado de relaciones sociales que necesitan ser leídas desde múltiples visiones. La realidad es interrelación y asimismo debe ser abordada. "Esta sociedad produce lenguaje, cultura, técnicas y cualidades de individuos que tienen su desenvolvimiento humano (...) entonces la problemática de la complejidad se encuentra en las cosas más evidentes, pero esta problemática no es evidente cuando se conoce el mundo parcelado y fragmentado." (Morin, 2000, 35).

Como se infiere, el pensador francés quiere llevar la interrogación por la realidad y su interpretación al ámbito del saber, así las disciplinas no pueden permanecer estáticas y sus orientaciones epistemológicas y la investigación que de allí se derivan no pueden centrarse en las corrientes que consideran modelos únicos y verdaderos de racionalidad científica, concretados en objetos puntuales y definidos que no se deben presentar en la teoría administrativa y organizacional, ya que, éstas son situacíonales y están mediadas por contingencias que en el marco de la complejidad determinan un carácter necesario de conocimiento de una realidad contextual en la cual el investigador desarrolla su trabajo. En ello es importante entonces reconocer la concepción de Macrocultura que entienden Hellriegel y Slocum (1998, 596) como "una combinación de supuestos y valores de la sociedad y la industria dentro de las cuales opera una organización", y es precisamente allí donde la investigación hermenéutica en Administración toma fuerza para sustentar esta posición, pues, no se puede seguir pensando en hacer investigación de las necesidades de la organización, sino desde los requerimientos del contexto. Así pues, la invitación hermenéutica libera al sujeto científico del objeto de estudio en el que lo atraparon las reflexiones positivistas y neopositivistas. En la hermenéutica hay una apuesta por entender al sujeto no inserto en la ciencia, sino descentrado de la misma racionalidad científica, el hombre antes que ser un sujeto científico es un ser social, es -en palabras de Heidegger- un ser en el mundo y, ello implica, que así es como se debe reconocer. La interpretación que propone la racionalidad alternativa de la hermenéutica involucra al hombre con su historia y su realidad contextuada y, lo libera de los objetos de estudio que encasillan y definen en compartimentos el conocimiento. Por lo tanto, la hermenéutica más que un sistema científico es una apertura a la consideración del hombre en su situacionalidad, es una apuesta por los juegos del lenguaje que

ES 7

35


configuran la realidad y no por los objetos disciplinares que definen cómo ver con "tapaojos" esa realidad.

3. H A C I A U N A P R O P U E S T A D E I N T E R D I S C I P L I N A R I E D A D EN LA I N V E S T I G A C I Ó N

Como se ha pretendido dejar claro en los ítems anteriores, la apuesta hermenéutica no puede ser leída bajo la consigna de una "muerte de las disciplinas", sino, como una invitación necesaria a comprender que la realidad no está conformada por sistemas estancos desde los cuales cada sujeto y cada saber pretende validar la realidad, sino que por el contrario, la realidad es compleja y así mismo debe ser abordada. Una disciplina que reflexiona primero los objetos antes que el contexto, produce una epistemología anquilosada para la realidad problemática de hoy. La propuesta hermenéutica para la Administración invita primero a reconocer las lógicas en las cuales las problemáticas sociales aparecen, es decir, invita a comprendernos en macrotemáticas mundiales que condicionan nuestro ser en el mundo, no es la apuesta por la organización o la empresa lo primero, sino por la comprensión de las lógicas del mercado, de las tendencias, de las formas de pensar y actuar de la sociedad en un contexto específico y de la individualización en la que vivimos, las que permitirán interpretar el ámbito disciplinar. Esto implica, entonces, no entender el mundo desde la "realidad disciplinar", sino, entendernos como sujetos en el mundo y desde allí abordar los problemas. Si continuamos abordando desde la disciplina la realidad y no nos descentramos de ella para comprender e interpretar, seguiremos siempre inmersos en los mismos procedimientos de objetivación, pretendiendo que el dato y la ley se conviertan en una verdad incuestionable mirada desde los parámetros que asumimos como verdaderos. Como se infiere, el problema no es de objetos, sujetos o métodos, sino de "conflictos interdisciplinares", es decir, la interdisciplinariedad debe ser entendida como el trabajo común que realizan las disciplinas para comprender una realidad que sobrepasa la comprensión específica de un campo disciplinar. Si la realidad social es compleja, asimismo debe ser su abordaje. No hay una interpretación real y válida del contexto en el que se presentan los objetos de estudio si las disciplinas no se articulan para comprender esa realidad caleidoscòpica. Y este trabajo debe ser anterior a cada estudio que se pretende hacer desde las disciplinas particulares, sólo de esta forma, la realidad que se nos presenta compleja es asimismo abordada y las soluciones matizadas por cada saber actuante. La realidad en la que se inserta la organización necesita ser estudiada en su contextualidad y para ello, los aportes del psicólogo, el antropólogo, el comunicador, entre otros, son fundamentales. Ahora bien, a nuestro juicio, los criterios de demarcación de los saberes están hoy día mal entendidos, la demarcación no puede ser entendida como un lindero que separa, sino como una frontera, y las fronteras deben permitir el compartir, el viaje y la solidaridad del conocimiento.

4. A M A N E R A D E C O N C L U S I Ó N : U N A P R O P U E S T A D E S D E LA E T N O M E T O D O L O G Í A I N T E R D I S C I P L I N A R E

La pretensión de este trabajo se convierte en la misma de la hermenéutica: una invitación a comprender la realidad desde lo inter y transdisciplinar, es decir, la investigación para los Administradores debe implicar que se entienda que el sujeto está en el mundo, concebido este como un horizonte de posibilidades interpretativas y que determinan una precomprensión de la realidad que se experimenta. Así nos encontramos en medio de la relación fundamental de la hermenéutica con las disciplinas y nos es dada la primera tarea de esta relación: las problemáticas del mundo son complejas e involucran distintos elementos en su configuración, encontrar los nexos que subyacen en el trasfondo del problema es la clave para retornar y así transformar la disciplina. No es la realidad la que se debe amoldar al concepto, es el concepto el que se transforma desde la realidad. La investigación hermenéutica permite, entonces, que el investigador se encuentre frente a un no definido número de realidades construidas (interpretaciones) por los sujetos respecto de las situaciones y problemáticas en las cuales se encuentran inmersos, permitiéndonos, de esta manera, un avance fundamental en la concepción investigativa: de una respuesta objetiva

736¡J


determinada por los objetos de estudio y los criterios de cientificidad de la disciplina, a una emergencia (de emerger) del sentido a través de las múltiples posibilidades de configuración que le dan los intérpretes a la realidad. La investigación interdisciplinaria no puede seguirse entendiendo hoy como la lectura disciplinar del contexto, sino como el trabajo mancomunado de las disciplinas, las cuales presentan distintas interpretaciones y pre-comprensiones del mundo; sus resultados son el sustrato que permite a cada uno de los actores y de las disciplinas abordar una pequeña parte -pero importante- de esa realidad plural y compleja y, la sumatoria de todas estas miradas, permitirán el retorno a las disciplinas con una claridad mayor, que incluso puede generar en los sujetos interpretaciones muy distintas de las que desde la disciplina particular se pudiesen tener (sinergia). Puntualizando: la investigación interdisciplinaria desde la racionalidad hermenéutica, nos debe posibilitar comprender que no estamos frente a un anarquismo interpretativo y una lógica del "todo vale" a la manera que se ha interpretado a Feyerabend, lo que se quiere realzar es la importancia que la invest igación sea entendida desde la interdiscipl inar iedad y la transdisciplinariedad en la que se genera dialécticamente el conocimiento; las descripciones de esas múltiples realidades por distintos investigadores, es la que posibilita, a su vez, la diversidad conceptual que permite consolidar la epistemología regional de las disciplinas, por lo tanto, el disenso producto de la investigación es generador de nuevas aproximaciones e interpretaciones de los contextos de estudio. La divergencia argumentada es la utopía posible que se presenta como thelos de la propuesta hermenéutica. No se trata, entonces, de pensar la investigación administrativa teniendo en cuenta lo social sólo a la manera de la responsabilidad social de las empresas, pues de esta forma ésta siempre se presentará desde el thelos de la disciplina para favorecer el estudio de sus propios objetos; se trata de pensar lo social en el entramado ínter e intradisciplinar que reflexiona sobre las macrotemáticas y, desde allí, redefinir las investigaciones disciplinares. Frente a la interdisciplinariedad y transdisciplinariedad es pertinente anotar que la primera lleva a un diálogo entre las disciplinas que cruza por sus fronteras, convirtiéndose en una experiencia que posibilita mover los "límites" del conocimiento disciplinar para transformarlo o redefinirlo. La segunda, por su parte, le exige a las disciplinas preguntarse por la civilidad, la ideología, la paz y las condiciones deseables para el colectivo social.

Sobre la Etnometodología como propuesta interdisciplinaria Desde la década 60/69 comienzan a estructurarse nuevas formas investigativas de aproximación a lo social que implicaban, ya no hacer un tránsito de lo conceptual a lo práxico, sino que exigían que los sujetos se involucraran activamente en la construcción de las modalidades de la vida diaria de un colectivo social, esa forma investigativa inspirada en una hermenéutica que reclamaba la presencia del investigador para la comprensión del contexto recibió el nombre de etnometodología en razón a la participación del grupo humano unido (etnos) en la interpretación y comprensión de la realidad. Formalmente puede hablarse de etnometodología desde Harold Garfinkel (studies in ethnomethology, 1967). La etnometodología permite comprender la contextualización (intereses, fines, condiciones, recursos, etc.) en la cual se inscribe un orden colectivo y, propiciar, una práctica interpretativa que obliga a las disciplinas a configurarse a la realidad y no al contrario, pues su finalidad no está centrada en el qué ni el cómo de las realidades colectivas, sino en el por qué. Esto es lo que permite encontrar los nexos que subyacen en la estructura social y que determinan su realidad. La redefinición de los objetos de estudio está, de esta forma, desligada de la propuesta disciplinar que trae de antemano el investigador y que lo condiciona para afrontar la realidad. La etnometodología puede convertirse en una gran ayuda para las investigaciones en Administración, siempre y cuando, se entienda -como hemos intentado mostrarlo en este texto- que no se trata en la investigación interpretativa de conocer el contexto en tanto relación o "inmersión" del investigador en la realidad investigada, se trata de reconocer el trasfondo problemático que encierra la investigación interdisciplinaria, abrir el campo a las múltiples miradas de las ciencias y transitar por sus fronteras de manera que cada lectura disciplinar se convierte en un aporte conceptual y -posiblemente metodológico- que redefine el acercamiento disciplinar del administrador.

3 737


BIBLIOGRAFÍA ALBACH, H. (1993). La economía de la empresa como ciencia. Ediciones Universidad Alcalá de Henares. BALLINA, Francisco. (2000). Teoría de la administración. Un enfoque alternativo. México. McGraw Hill. CARNAP, Rudolf. (1931). La antigua y la nueva lógica. En: el positivismo Lógico. FAYOL, Henri. (1973). Administración industrial y general. El Ateneo. Buenos Aires. GADAMER, Hans-Georg. (2001). Verdad y Método. Ediciones Sigúeme. Vols.1 y 2. Salamanca. GUTIERREZ, Carlos B. (2002). Temas de filosofía hermenéutica. Conferencias y ensayos. Universidad Nacional de Colombia y Ediciones Uniandes. Bogotá. HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John W. (1998). Administración. Thompson. KUHN, Thomas. (1994). La estructura de las revoluciones científicas. Breviarios FCE. Colombia. LÓPEZ, Francisco. (2000). La administración como sistema gnosológico. En búsqueda de un objeto de estudio. [On line] ascolfa. http://www.ascolfa.edu.co. MORIN, Edgar. (2000). Intervención del invitado especial. En: Memorias Primer Congreso Internacional de Pensamiento Complejo (Tomo 2). Instituto Colombiano para el fomento de la Educación Superior. ICFES. MAYO, Elton. (1972). Problemas humanos de una civilización industrial. Nueva Visión. Buenos Aires. MORGAN, Gareth. (1980). Imágenes de la organización. Ed. Rama. Madrid. TAYLOR, Frederik. (1973). Principios de administración científica. El Ateneo. Bueno Aires.

738

http://www.ascolfa.edu.co


INVESTIGACIÓN EN EDUCACIÓN Y FORMACIÓN EMPRESARIAL.


CAPITULO 1

EDUCACIÓN EMPRESARIAL Duván Salavarrieta Toro*

Germán Torres** Paula Andrea Pérez***

Juan Fernando Jiménez****

1. P L A N T E A M I E N T O D E LA I N V E S T I G A C I Ó N

1.1 Antecedentes La Asociación Colombiana de Relaciones de Trabajo -ASCORT-, se ha preocupado por orientar y promover en las organizaciones empresariales una nueva cultura del trabajo humano, creando espacios de aprendizaje y buscando estimular la reflexión sobre la transformación cultural en la gestión humana de las organizaciones.

Como resultado de ese trabajo, la Asociación generó una Filosofía Educativa Institucional, y fue diseñado un Modelo Pedagógico205 fundamentado en el desarrollo integral del hombre en el trabajo, que ha permitido identificar la educación como la estrategia fundamental para el desarrollo humano, organizacional y social. Pero no sólo se trataba de generar espacios académicos y de reflexión respecto al tema, también era necesario verificar el impacto que todo este esfuerzo había tenido en la gestión humana de las organizaciones.

Por otro lado, la Universidad de Antioquia, a través del grupo de Investigación de Comportamiento Humano Organizacional -COMPHOR-, también se cuestiona por el papel que desempeña la academia en el desarrollo de mejores prácticas de gestión, no sólo del factor humano, sino también de la gestión organizacional. Es a través del desarrollo de su función social -formar y educar profesionales- y de la participación activa en los espacios de reflexión generados por la Asociación, que se plantea el interrogante de cómo están relacionadas la administración estratégica -aporte de la academia- y la evolución de gestión humana, al interior de las organizaciones, en la actualidad. Es por esta inquietud mutua -entre la Universidad y la Asociación- que nació este proyecto de investigación, donde se buscó conocer cuál es el estado de la gestión humana y, específicamente la Educación Empresarial, con respecto al Direcciónamiento Estratégico de la organización. Además se quiso indagar si las actividades desarrolladas por la gestión humana, relacionadas con la Educación Empresarial, tienen concordancia con los objetivos corporativos.

1.2 Formulación del problema ¿Se encuentra la Educación Empresarial acorde con el Direcciónamiento Estratégico de la organización?

1.3. Objetivos El objetivo general fue diagnosticar las organizaciones afiliadas a ASCORT, en los procesos de Direcciónamiento Estratégico y Educación Empresarial.

S O C I Ó L O G O . D O C E N T E INVESTIGADOR, EN EL C E N T R O DE INVESTIGACIONES Y C O N S U L T O R I A S A D M I N I S T R A T I V A S - C I C A - DE LA UNIVERSIDAD DE

A N T I O O U I A . DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN G R U P O C O M P O R T A M I E N T O H U M A N O O R G A N I Z A C I O N A L - C O M P H O R - ,

C O - I N V E S T I G A D O R . U N I V E R S I D A D DE A N T I O O U I A . G R U P O DE INVESTIGACIÓN C O M P O R T A M I E N T O H U M A N O ORGANIZACIONAL - C O M P H O R - .

„ , A N A L I S T A DE INVESTIGACIÓN U N I V E R S I D A D DE A N T I O O U I A . G R U P O DE INVESTIGACIÓN C O M P O R T A M I E N T O H U M A N O ORGANIZACIONAL - C O M P H O R .

A S I S T E N T E DE INVESTIGACIÓN. U N I V E R S I D A D DE A N T I O O U I A . G R U P O DE INVESTIGACIÓN C O M P O R T A M I E N T O H U M A N O ORGANIZACIONAL - C O M P H O R .

M O D E L O E D U C A T I V O A S C O R T . D E S A R R O L L A D O POR LOS ESTUDIANTES DEL D I P L O M A D O EN P R O C E S O S E D U C A T I V O S , REALIZADO ENTRE A S C O R T Y

LA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA C E I P A Y PRESENTADO E N . 5 C . S I M P O S I O A S C O R T " E D U C A C I Ó N E M P R E S A R I A L , ESTRATEGIA FUNDAMENTAL PARA EL

DESARROLLO H U M A N O Y LA C O M P E T I T I V I D A D " . M E D E L L Í N . J U N I O 1 9 9 7 .

ES 741


Dentro de los objetivos específicos estaban: 1) identificar la existencia de planes de desarrollo derivados de la visión y misión de la organización; 2) hacer una descripción de los procesos de Educación Empresarial; 3) Caracterizar la relación entre los procesos de Direcciónamiento Estratégico y los procesos de Educación Empresarial y 4) Identificar los valores fundamentales que soportan los factores de Direcciónamiento Estratégico y Educación Empresarial de las empresas estudiadas.

1.4 Delimitaciones espacial y temporal En la delimitación espacial se trabajó con las empresas afiliadas a Ascort, que tenían más de 10 años de existencia en el mercado y que se encontraran en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. La delimitación temporal comprendió el período 1997- 2003.

1.5 Tipo de investigación La investigación es de naturaleza descriptiva, por lo cual busca hacer un diagnóstico del estado en el que se encuentra la Educación Empresarial, expresada en los programas de inducción, entrenamiento, capacitación y formación, con relación al Direcciónamiento Estratégico de la organización.

2. A S P E C T O S T E Ó R I C O S

La investigación tuvo como referentes teóricos tres ejes temáticos: el primero, vinculado con la teoría referida a dos variables matriciales de Direcciónamiento Estratégico y Educación Empresarial.

2.1 Direcciónamiento Estratégico Para poder hablar de direcciónamiento estratégico, es necesario partir del proceso de administración estratégica que es de donde deriva el concepto que da nombre a esta temática.

2.2 Administración estratégica. En la actualidad, la mayor parte de las empresas colombianas tiene como base la administración estratégica, -así sea concebida muchas veces como una moda administrativa-, asumiéndose la variabilidad en su gestión de acuerdo con la naturaleza de la empresa, su estrategia y posiciónamíento en el mercado.

La administración estratégica se define como "el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar todas sus áreas (administración, finanzas, recursos humanos, etc.) para obtener éxito de la organización".

La administración estratégica permite que la organización sea más proactiva en la configuración de su futuro; le facilita planear escenarios a través de los cuales puede tener mayor capacidad de maniobra ante riesgos contingencíales.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de la estrategia, ímplementación y evaluación; y sus elementos se encuentran en la figura 1.

7 4 2 0


Figura 1. Modelo general de la administración estratégica

Retroa l imentac ión

Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica, 5a ed. México: Prentice- Hall Hispanoamericana. 1997. p. 13

2.3 Hacia una definición de Direcciónamiento Estratégico. En Colombia el término de Direcciónamiento Estratégico es ampliamente utilizado para referirse al "producto" que resulta de la etapa de planeación en el proceso de administración estratégica. Es decir, después de definir la visión, la misión y los objetivos que la empresa buscará alcanzar, se deben determinar las estrategias y las acciones que servirán a ese propósito y que quedarán plasmadas en el plan de desarrollo o plan de acción; y después de definir los valores que caracterizarán la organización, se debe elaborar un documento que servirá de "marco de referencia" para pasar a las etapas de implementación y evaluación del proceso de administración estratégica. Este marco de referencia es denominado, normalmente, el Direcciónamiento Estratégico de la organización.

Los elementos básicos más comunes que conforman esta variable en una organización son la visión, la misión, los valores y el plan de desarrollo o plan de acción. Estos fueron los indicadores utilizados para medir el Direcciónamiento Estratégico en esta investigación.

2.4 Educación Empresarial La concepción de Educación Empresarial se deriva principalmente de la teoría del constructivismo y abarca los procesos educativos que la organización emprende con los empleados, con el fin de hacerlos más competitivos y eficientes a través de los procesos desarrollados por el área de gestión humana. Los elementos básicos más comunes que conforman la Educación Empresarial en una organización son la inducción, el entrenamiento, la capacitación y la formación o desarrollo humano. Estos elementos sirvieron de indicadores para medir dicha variable.

Cabe anotar que la Educación Empresarial que la investigación concibe en sus recomendaciones, es la que va más allá de los límites físicos empresariales, pues debe existir una educación que permita formar al trabajador, no sólo en el desarrollo de sus competencias para ser más productivo, sino también para que sea un buen ciudadano: con valores, con respeto por las normas y con vocación democrática, entre otras.

El segundo eje temático, está relacionado con elementos teóricos referidos a los métodos pedagógicos, especialmente al constructivismo y a la educación del adulto o andragogía.

743


Y el tercero, está vinculado con la concepción del hombre desde el enfoque de la psicología humanista, atravesada por la filosofía existencialista y fenomenología.

3. D I S E Ñ O M E T O D O L Ó G I C O

3.1 Población La población es finita, conformada por las empresas asociadas a ASCORT que tenían más de 10 años en el mercado, de distintos sectores económicos, de cualquier tamaño -grande, mediana, pequeña- y que estaban ubicadas en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. Esta población para julio y agosto de 2003, era de 182 empresas.

3.2 Tamaño de la muestra Se trabajó con un nivel de confianza del 94% y un error muestral máximo permitido del 10%, constituyendo una muestra total de 54 empresas.

Además, se asumió una muestra convencional, en promedio, de 6 empleados por empresa, quienes eran elegidos díscrecíonalmente por los representantes del área de gestión humana, dando una muestra total de 299 empleados en 53206 empresas.

3.3 Instrumentos de recolección de información La información se obtuvo, ínicialmente, de la observación de fuentes secundarias y luego, de dos fuentes primarías como son la entrevista y cuestionarios estructurados.

4. R E S U L T A D O S D E LA I N V E S T I G A C I Ó N

Los resultados de la información se presentan desde tres enfoques. El primero se deriva de las respuestas dadas por los representantes del área de gestión humana, desde el cuestionario principal. El segundo, constituido por las respuestas dadas por los empleados encuestados con un pequeño cuestionario relacionado con el principal. El tercer enfoque se deriva del cruce de respuestas de ambos cuestionarios, en algunos temas específicos.

4.1 Perfil de las empresas Con relación al tamaño, de 54 empresas que componen la muestra, 23 son grandes (42.6%), 23 medianas (42.6%) y 8 son pequeñas (14.8%). En cuanto a la actividad, 24 empresas son Producción (44.4%), 28 de Servicios (51.9%) y 2 de Extracción de Minerales (3.7%).

Los procesos de certificación de calidad han influido en la estructura organízacíonal y, para nuestro caso, en los procedimientos de gestión humana. En este aspecto, se encontró que el 55.5% son certificadas bajo la norma ISO 9000 en la versión 2000; y el 5.5% en la norma ISO 14000. El 7.4% empresas que se encontraban en proceso de certificación y el 31.5% no estaban certificadas.

5. D I R E C C I Ó N A M I E N T O E S T R A T É G I C O

5.1 Objetivo Estratégico de la Organización Toda organización económica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: supervivencia, crecimiento y utilidades [...]. En ausencia de dirección o líderazgo, estos tres fines se convierten en objetivos organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia) al asegurar una rentabilidad del capital (rentabilidad), y mediante el juego de la reinversíón logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la esperanza de mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo.

206 E N UNA EMPRESA NO FUE POSIBLE ENTREVISTAR A LOS E M P L E A D O S .

7 4 4 0


En este sentido, la estrategia predominante utilizada en las empresas, según los representantes del área de gestión humana, está orientada al crecimiento, seguida de la estrategia que apunta a la rentabilidad. (Gráfico 1).

Gráfico 1. Objetivo Estratégico de la organización

• Crecimiento

• Rentabilidad

n Supervivencia

• Otro

También a los empleados se les preguntó cuál consideraban la estrategia de la organización, y al comparar sus respuestas con lo dicho por los representantes del área de gestión humana de cada empresa, se encontró que el 53% de los empleados no conoce la estrategia empresarial. (Gráfico 2).

Gráfico 2. Conocimiento de la estrategia de la empresa por parte de los empleados

53%

47%

• Los empleados conocen la estrategia

• Los empleados no conocen la estrategia

5.2 Visión, Misión, Valores y Plan de Desarrollo Mientras que la visión es un conjunto de ideas generales que responden a la pregunta ¿Qué queremos ser?, la misión es un concepto desarrollado por cada organización, que contesta a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?.

Asimismo, los valores representan las creencias de los miembros de la empresa sobre las normas que han de inspirar su vida en la organización, y el plan de desarrollo se refiere al plan estratégico de la organización llevado a metas y actividades concretas y medibles. La construcción de estos conceptos corporativos permite distinguir la organización de otras, proporcionarle una identidad y una trayectoria para el desarrollo que les permitirá conducir a la empresa en la dirección planeada y, a su vez, estos elementos caracterizan el Direcciónamiento Estratégico de la organización. Dada la importancia que estos elementos tienen para la administración estratégica de una empresa, se les preguntó a los representantes del área de gestión humana cuáles de los elementos del Direcciónamiento Estratégico, definidos anteriormente, tienen en la organización; y se encontró que el 94.4% de las empresas tiene todos los elementos mencionados. El 5.6% restante cuenta con visión, misión y/o valores, pero ninguna de éstas manifestó contar con un plan de desarrollo.

Con relación a la respuesta de los empleados, el 97% de los encuestados afirmó conocer la visión de la organización, y el 98% dijo conocer la misión.

5.3 Valores impulsados en la organización Es desde los valores corporativos donde comienza la visión de la compañía, pues estos representan las creencias de los miembros de la empresa sobre las normas que han de inspirar

0 7 4 5


su vida diaria y, por consiguiente, le permitirán conducir a la empresa en la dirección planeada. Se les preguntó tanto a los representantes del área de gestión humana, como a los empleados: qué valores eran impulsados en la organización en función del Direcciónamiento Estratégico. De los mencionados se destacan el respeto (136 veces citado), la honestidad (110 veces) y la responsabilidad (99 veces) como algunos de los valores organizacionales que las personas consideran están siendo impulsados al interior de la organización.

5.4 Conocimiento de los valores corporativos Para definir cuál era el nivel de conocimiento que tenían los empleados de la organización sobre los valores corporativos, se procedió de la siguiente manera: • Se tomaron los valores organizacionales expresados por los representantes del área de gestión

humana, los encontrados en las páginas web de las empresas o el material escrito suministrado. Al total de los valores encontrados se le dio un valor del 100%.

• Se comparó el total de valores organizacionales conocidos por los empleados de cada empresa y se confrontó con los suministrados por la organización. Se sacó un porcentaje -por empresa-del conocimiento, de los valores, por parte de los empleados con base al número de valores de cada organización .

• Producto de lo anterior, se creados 4 rangos de conocimiento de valores representados en el Gráfico 3.

En este gráfico se puede apreciar entonces, cómo en 20 empresas, los empleados conocen hasta un 25% de los valores organizacionales impulsados por las mismas; en otras 14 empresas, los empleados conocen entre un 25.1 % hasta un 50% de los valores. Solamente en 4 empresas se conocen los valores por encima de un 75% por parte de los empleados.

Gráfico 3. Conocimiento de los valores organizacionales por parte de los empleados.

2 5

20

tf¡

5 1 5 s Q. E 1 0 Ul

5

0

Porcentaje de Conocimiento de valores

20

1 4 1 4 ll n a s l a 2 5 % Ent re 2 5 .1% - 5 0 % t n t r e 5 0 . 1 % - 7 5 % M a s d e l 75 .1%

Adicional a la pregunta respecto a los valores que la organización impulsaba, a los empleados se les preguntó qué valores consideraban "deberían" ser impulsados al interior de la organización, se destacan entonces los valores del respeto (43 veces citado), el compromiso (23 veces) y la honestidad (20 veces) como los valores que los empleados consideran deben ser impulsados al interior de la organización.207

5.5 Monitoreo de la visión y la misión La evaluación de las estrategias resulta esencial para asegurarse de que se están cumpliendo los objetivos establecidos por la organización. Una de las tres actividades básicas de la evaluación, es comparar los resultados esperados con los resultados reales. Una herramienta para esto, son los indicadores, que son, según Rafael Rincón, una medida de la condición de un proceso o

POR EJEMPLO: SI UNA EMPRESA TIENE 4 VALORES CORPORATIVOS Y 6 EMPLEADOS RESPONDIERON LA PREGUNTA; PARA OUE SE OBTUVIERA EL 1 0 0 %

DEL CONOCIMIENTO, CADA UNO TENDRÍA OUE HABER RESPONDIDO LOS 4 VALORES, ENTONCES EL TOTAL ESPERADO SERÍA DE 2 4 RESPUESTAS CORRECTAS

( 4 VALORES POR 6 PERSONAS). SUPONIENDO QUE CADA UNO RESPONDIÓ 2 VALORES CORRECTOS, ENTONCES EL NÚMERO DE RESPUESTAS CORRECTAS

SERÍA 1 2 ( 2 VALORES POR 6 PERSONAS); ESTE VALOR SE DIVIDÍA POR EL TOTAL ESPERADO ( 2 4 RESPUESTAS CORRECTAS) Y SE MULTIPLICABA POR 1 0 0 .

E n ESTE EJEMPLO, LOS EMPLEADOS TUVIERON UN CONOCIMIENTO DE LOS VALORES DE LA EMPRESA DEL 5 0 % ( ( 1 2 / 2 4 ) * 1 0 0 ) .

746¡¡


evento en un momento determinado, y permiten predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global. Los indicadores están agrupados como indicadores generales, de servicio y distribución, de rendimiento, entre otros.

Al preguntar si la organización monitorea el avance en el logro de la Visión y Misión corporativas, en la mayoría de las empresas (85.2%) afirmaron hacerlo. Los indicadores más utilizados para este propósito son los de retroalimentación, los índices del Balance Score Card y algunos indicadores de servicio al cliente.

6. E D U C A C I Ó N E M P R E S A R I A L

Para efectos de la presente investigación se entiende como programa de Educación Empresarial el conjunto de variables operativas que comprende los programas o procesos de inducción, entrenamiento, capacitación y formación en el ámbito organizacional. No obstante, la Educación Empresarial, en un sentido f i losófico y social, tiene un alcance más allá de los límites organizacionales, es decir, toda educación debe partir de las premisas y visión de la sociedad y no de la empresa en particular.

6.1. P r o g r a m a s d e E d u c a c i ó n E m p r e s a r i a l Para la investigación fue necesario definir unos conceptos operativos que aseguraran el uso de un lenguaje común. Por esto, la inducción se definió como el proceso de orientación e inclusión del nuevo empleado con la cultura y las políticas de la organización, así como de familiarización con el puesto de trabajo; el entrenamiento fue entendido como las actividades tendientes a desarrollar las habilidades necesarias para el desempeño del cargo, mientras que la capacitación agrupa las actividades tendientes a renovar el conocimiento y mantener las habilidades necesarias para dicho desempeño; por último, se consideró la formación como las actividades, desarrolladas por la empresa, que propenden por mejorar la calidad de vida y procuran el mejoramiento del hombre para la sociedad.

Definidos los programas de Educación Empresarial, se preguntó en las empresas cuáles de estos programas estaban definidos y se encontró que el 87% de las empresas cuenta con todos los programas de Educación Empresarial: Inducción, Entrenamiento, Capacitación y Formación; a las demás empresas -13%- les falta, por lo menos, uno de los programas mencionados.

En cuanto a la evaluación de esos programas, se encontró un 64.8% de empresas que dijeron evaluar los programas de inducción, entrenamiento y capacitación; mientras que el resto de la muestra (35.2%) le falta evaluar, por lo menos, uno de los programas que tienen implementados.

Inducción y reinducción En el 94.4% de las empresas existe el programa de inducción y el 5.6% restante no cuenta con él. En parte porque existen empresas que desde hace más 6 años no hacen vinculación de personal. Con relación a la evaluación, llama la atención que en el 31.5% de las empresas no se evalúa ningún elemento de este proceso.

Al preguntarles a los empleados sobre la inducción recibida, se destaca que el 14.7%, perteneciente a 24 empresas, afirma no haber recibido inducción.

Por su parte, la reinducción es un programa útil para informar a los empleados de la organización -exceptuando los nuevos-, los cambios a nivel organizacional que requieren ser comunicados. En este aspecto, el 51.9% de las empresas dijo tener dicho programa. Aunque la dinámica de las organizaciones hace prever que las políticas, nueva legislación laboral, procesos de certificación y nuevas tecnologías dentro de un proceso de globalización, implican procesos de actualización; aun existe un significativo porcentaje de empresas que no tiene un proceso de reinducción (48.1%).

ES 7 4 7


Respecto a este, el 48.2% de los empleados afirmó no haber participado en un programa de reinducción; un 20.4% no respondió la pregunta. Hay que recordar que las empresas objeto de estudio llevan más de 10 años en el mercado y la antigüedad de los empleados encuestados es en promedio de 8.9 años.

Entrenamiento y reentrenamiento El 92.6% tiene programa de entrenamiento, mientras que el 7.4% no tiene establecido dicho programa -la mitad son instituciones educativas-. Igualmente, la evaluación del programa la hacen en el 87% de las empresas. Como es bien sabido, los indicadores son una herramienta para el mejoramiento organizacional. En este sentido, el 75.9% de las empresas afirmó tener indicadores de efectividad para el proceso de entrenamiento, mientras que el resto (24.1%) dijo no poseerlos. El reentrenamiento es un programa diseñado para "actualizar" las habilidades requeridas por los empleados en una labor, cuando las condiciones del cargo han cambiado, ya sean por factores tecnológicos o metodológicos (una nueva y mejor manera de hacer las cosas). En las empresas de la muestra se encontró que la mitad de ellas cuenta con un programa de reentrenamiento.

Capacitación Este es un programa fundamental y, específico en este caso, en toda organización, pues se habla de las actividades tendientes a renovar y actualizar el conocimiento y mantener las habilidades y competencias necesarias, que aseguren un desempeño eficaz de cada miembro de la organización, hacia el logro de los objetivos. Es a través de la capacitación que la empresa renueva el conocimiento de los empleados en cuanto a la evolución de los mercados, procedimientos y, por qué no, de la tecnología... en beneficio de la organización. El no "actualizar" a la empresa en la actual dinámica del mercado, implica el gran riesgo de no entender al cliente, o de que la competencia lo haga mejor; y, en cualquiera de los casos, el fracaso. Con relación a este programa, se hicieron varias preguntas para dar una idea general de cómo están las empresas en este aspecto.

Contribución a la capacitación. Existen varias formas como una empresa puede contribuir a la capacitación del personal: puede hacer inversiones en programas de capacitación y coordinarlos de manera directa para toda la organización; o contribuir, monetariamente, a la capacitación de los empleados de manera individual, es decir, cuando el empleado tiene interés en capacitarse de manera personal en una institución, y que beneficiaría posteriormente a la organización. En ambos casos se considera una contribución en dinero. Otra manera de contribuir con la capacitación es con tiempo, cuando la organización "flexibiliza" la jornada del empleado para que pueda asistir a la capacitación, o cuando reduce su jornada laboral para que él la complete con el tiempo en la capacitación. Con relación a la contribución que la empresa hace a la capacitación de los empleados, existe un 94.4% de empresas que afirma hacerlo con dinero y tiempo, mientras que el 5.6% lo hace con tiempo.

Criterios para detectar necesidades de capacitación. Para que una empresa sepa en qué necesita capacitar al personal y a quién es necesario capacitar, debe hacer uso de los instrumentos que tiene para detectar dichas necesidades. La detección de esas necesidades debe hacerse con base en el Direcciónamiento Estratégico, competencias y no en el deseo subjetivo de los jefes. Dichos instrumentos pueden denominarse criterios no excluyentes, y permiten tomar las decisiones respectivas para satisfacer las necesidades de capacitación.

A las empresas se les preguntó por estos criterios y las respuestas se resumieron en 4 categorías.208

El criterio más utilizado en las empresas para detectar las necesidades de capacitación es "la evaluación del desempeño y de competencias", seguido del criterio para detectar necesidades de capacitación con base en el "criterio de los jefes". (Gráfico 4).

206 , L A S CATEGORIAS NO ERAN EXCLUYENTES.

748 •


Gráfico 4. Criterios para detectar las necesidades de capacitación

Evaluación d e s e m p e ñ o y c o m p e t e n c i a s

Jefes

Direccionam ¡ento Estratégico

Plan de Capaci tac ión

0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0

E m p r e s a s

1 •'./ i , i

Programación y tipos de capacitación que la empresa imparte. Se observó una gran proporción de empresas (88.9%) que tienen programación periódica para desarrollar los programas de capacitación. Sujeto a lo anterior, y considerando además los requerimientos en conocimientos y la disponibilidad de estos geográficamente, los programas de capacitación pueden ser desarrollados en el ámbito local -sea en las instalaciones de la empresa o en la ciudad-, en el ámbito nacional o internacional. En la mayoría de las empresas de la muestra (57.4%), existen los tres tipos de capacitación: local, nacional e internacional. En una proporción menor están las empresas que sólo imparten capacitación local (14.8%).

Evaluación y seguimiento al programa de capacitación. Con relación a la evaluación, se encontró que el 96.2% de las empresas evalúa el proceso de capacitación. Si bien es cierto que la evaluación del programa es importante para determinar en qué aspectos se está fallando, también es importante tener en cuenta el impacto que la capacitación ha tenido en la mejora de los procesos y en el desempeño de los individuos capacitados, para determinar la efectividad del proceso. Cuando se preguntó qué tipo de seguimiento se hacía al proceso de capacitación, las respuestas en su gran mayoría fueron ambiguas; no obstante, se pudo deducir que el 87% dijo hacer seguimiento al programa de capacitación, en tanto que un 11.1% dijo no hacer seguimiento.

Opinión de los empleados respecto a la capacitación. El 97.6% de los empleados encuestados afirmó haber recibido capacitación. Con respecto al tipo de capacitación recibida en los últimos 2 años, ésta se concentró especialmente en la capacitación local, como lo afirma el 70.6% de los empleados, seguida de la capacitación nacional (18.7%); y el 6% de los empleados ha estado en capacitaciones internacionales. Ahora bien, considerando que el objetivo de los programas de entrenamiento y capacitación es hacer al empleado más competitivo en el desempeño de su cargo, se les preguntó su opinión al respecto. El 89% afirmó que el entrenamiento y la capacitación recibidos fueron suficientes para hacerlos más competitivos en el desempeño de su cargo, mientras que el 9% afirmó que no era suficiente dicha preparación.

Como es sabido, en la planeación de un programa o curso de capacitación son considerados varios aspectos como son la duración, el tema y la logística, entre otros; algunas empresas evalúan estos aspectos del programa (Gráfico 5). Se preguntó a los empleados por las falencias que, ellos consideran, pueden tener estos programas de capacitación, y el 96.2% encontró falencias. La más frecuente fue el t iempo, seguida por los recursos y el contenido respectivamente.209 En la categoría de "Otra" fueron mencionados aspectos como "frecuencia", "cobertura", "rotar los temas", entre otros.

192 L a s CATEGORIAS NO ERAN EXCLUYENTES.

749


Gráfico 5. Falencias del programa de capacitación mencionadas por los empleados

Tiempo

Recursos

Tiempo

Recursos |34

Metodología M I

Contenido I2y

Asistentes 1 ¿6

Lugar -77 122

Tamaño grupo . W

Capacitador r —11 u

Otra 1 IB

0 20 40 60 80 100

Emp lea dos

Formación. Este programa tiene distintos nombres al interior de la empresa: bienestar laboral, desarrollo humano, formación y desarrollo; e incluye los programas familiares, educativos, médicos, deportivos, culturales, sociales, y actividades que vinculan a la comunidad. Todos estos desarrollados por la empresa, procurando la calidad de vida y el mejoramiento del hombre para la sociedad.

Con la implementación de un programa de formación o de bienestar laboral se busca, según Humberto Serna, incrementar la vinculación del trabajador, su familia y la comunidad con la vida de la empresa, convirtiéndose en una estrategia de integración que, en muchas ocasiones, crean más arraigo empresarial que la simple compensación económica. Al preguntar por la existencia del programa de formación, se encontró que el 90.7% de las empresas dijo tener este programa, y el 1.9% no respondió esta pregunta. Los contenidos desarrollados en estos programas, en muchos casos, surgen como consecuencia de las necesidades de formación detectadas anteriormente.

Dentro de los contenidos del programa de formación, en la mayoría de empresas se desarrollan actividades tendientes a mejorar la autoestima y el crecimiento personal (41 empresas); algunas también programan actividades para el desarrollo de habilidades relaci ladas principalmente con la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo (26). Igualmente, se observa que algunas empresas se preocupan por el desarrollo familiar de los empleados (15) y otras, en menor frecuencia, se ocupan de realizar programas de proyección social (9)210. Otro aspecto importante que debe considerarse frente al programa de formación se relaciona con la cobertura de este, pues en la medida en que se vincula, no sólo al empleado, sino también a su familia y además a la comunidad, en las actividades de desarrollo humano y social efectuadas por la empresa, esta última estará cumpliendo con su responsabilidad social de generar un impacto positivo en la sociedad -en menor o mayor medida, según sus capacidades-. De ahí la importancia que juega la empresa en el desarrollo de la sociedad por encima de los linderos empresariales, es tener sentido de corresponsabilidad social. En este aspecto, puede decirse que en las empresas que tienen el programa de formación, este va más allá de la cobertura de los empleados, siendo relevante decir que llega hasta la familia en el 20.4% de las empresas, a la comunidad en el 35.2% de ellas; dando una muestra de que las empresas están pensado más allá de los límites físico-empresariales. Se encontró además que en la medida que aumenta el tamaño de la empresa, aumenta la cobertura; puede decirse entonces que, en proporción, hay una preocupación por la cobertura del programa de formación por parte de las empresas (Tabla 1).

210 L A S CATEGORIAS NO ERAN EXCLUYENTES.

750


Tabla 1. Cobertura del programa de formación discriminado por tamaño de empresa

Tamaño de empresa Cobertura Programa formación

Grande Mediana Pequeña Total general

Empleados, familia y comunidad 22.2% 9.3% 3.7% 35.2% Empleados y comunidad 1.8% 3.7% 1.8% 7.3% Empleados y familia 3.7% 11.1% 5.6% 20.4% Sólo empleados 11.1% 13.0% 3.7% 27.8% No sabe No responde 1.9% 1.9% No tienen programa de formación 1.9% 5.5% 7.4%

Total general 42.6% 42.6% 14.8% 100%

Opinión de los empleados frente al programa de formación. Respecto a la contribución del programa de formación al desarrollo de los empleados, el 88% de los encuestados afirma que los contenidos que han recibido han contribuido "mucho" al desarrollo personal y profesional; mientras que el 9.7% opina que ha sido "poca" la contribución a su propio desarrollo. Respecto a las expectativas que los empleados pueden tener de la organización en cuanto a su formación, se les preguntó qué es lo que más le gustaría recibir de la empresa (Gráfico 6). El 29.1% de los encuestados le gustaría ser motivados y reconocidos por su labor y al 28.8% le interesa recibir -o seguir recibiendo- capacitación o educación formal. El incentivo económico, que es del 12.7%, no es un porcentaje alto, pese a la crisis económica y a los bajos salarios que se devengan en el país.

Gráfico 6. Opinión de los empleados frente a lo que más le gustaría recibir de la empresa

C j U g o r l j f l

Contribución de los empleados al Direcciónamiento Estratégico Cuando se les preguntó a los empleados sobre su contribución con respecto a la visión y misión organizacíonales, el 45.5% afirmó estar haciendo bien las cosas desde su puesto de trabajo (Gráfico 7). Esto es comprensible si se tiene en cuenta que las empresas han entrado en procesos de certificación de la calidad. No obstante, existe un 20.7% de la muestra poblacional de empleados que considera que su contribución se limita al cumplimiento de la tarea.

Gráfico 7. Contribución de los empleados al logro de la visión y misión

30.0%

15.0%

0.0%

15 5%

II n1 6 4 % 14.0%

„ D O

Contribución

60.0%

45 ,0%

Hicwnao la» Cumphendc con la Enfocado ai Enlocado »n N iN cosas bi«n lare a dtraccionam«nlo valora»

ES 751


7. M O D E L O E D U C A T I V O E M P R E S A R I A L

Aunque para efectos operativos de la investigación, la Educación Empresarial se ha asumido con indicadores como los mencionados (inducción, entrenamiento, capacitación y formación), desde el punto de vista filosófico y social, la concepción de un modelo educativo empresarial debe partir de unas premisas sociales generales, que permitan articular la empresa más allá de los límites de los diseños operativos de ésta, y bajo la presunción de que las organizaciones deben tener una corresponsabílidad social por la educación, por el desarrollo de las personas, tanto al servicio de la empresa, como de los ciudadanos en general.

Al respecto, se les preguntó a los representantes del área de gestión humana sí los programas de Educación Empresarial estaban articulados a un modelo educativo empresarial; de los que afirmaron tenerlo se omitieron 7 empresas que dieron respuestas no congruentes. Se encontró entonces que el 87% de empresas tiene todos los programas de Educación Empresarial -inducción, entrenamiento, capacitación y formación-, el 44.4% los tiene articulados a un modelo educativo para alinearlos al Direcciónamiento Estratégico. En contraste, existe un 53,7% de empresas que no tiene los programas articulados a un modelo educativo empresarial.

8. R E T R O A L I M E N T A C I Ó N D E LOS P R O G R A M A S D E E D U C A C I Ó N E M P R E S A R I A L A L D I R E C C I Ó N A M I E N T O E S T R A T É G I C O

El objetivo de las evaluaciones que se hacen a los programas de Educación Empresarial es obtener información que permita una retroalimentación al Direcciónamiento Estratégico de la organización. En este aspecto, el 64.7% de las empresas hace evaluaciones en los programas de inducción, entrenamiento y capacitación; pero el 9.3% (5 empresas), no hace la retroalimentación al plan estratégico. Es necesario tener en cuenta que hay empresas que no poseen todas las evaluaciones de inducción, entrenamiento o capacitación porque carecen de alguno de ellos; y hay otras que no pueden hacer una retroalimentación al plan estratégico porque no tienen todos los elementos de éste (Tabla 2).

Tabla 2. Evaluación de los programas de Educación Empresarial con relación a la retroalimentación de estos programas al Direccionamiento Estratégico

Retroalimentación Evaluación a

Programas de Educación Empresarial

Sí la hacen No la hacen No

responde Total

general

Inducción, Entrenamiento y 30 55.5% 5 9.2% 0 1.9% 35 64.7% Capacitación Inducción y Entrenamiento 1 1.9% 0 3.7% 1 1.9% 2 3.8% (o capacitación) Entrenamiento y Capacitación 6 11.1% 2 9.3% 1 9 16.7% Entrenamiento 1 1.8% 0 0 1 1.8% Capacitación 2 3.7% 5 50 27 13.0%

Total general 40 74.0% 12 22.2% 2 3.8% 54 100%

La evaluación de todo el proceso de administración estratégica es importante para determinar el avance en el logro de los objetivos enunciados en el plan de desarrollo. Para el caso del Direcciónamiento Estratégico, en esta investigación se habló del monitoreo de la visión y la misión, y para los programas de Educación Empresarial se habló de retroalimentación al Direcciónamiento Estratégico.

Al hacer una relación entre estos procesos de control, se encontró que sólo el 55.5% de empresas evalúa todos los programas de Educación Empresarial y retroalimentan el Direcciónamiento Estratégico.

752 i


9. A L I N E A C I Ó N D E L A E D U C A C I Ó N E M P R E S A R I A L C O N EL D I R E C C I Ó N A M I E N T O E S T R A T É G I C O

El objetivo básico de la Educación Empresarial, es el de utilizar herramientas que posee la gestión humana -a través de los programas de inducción, entrenamiento, capacitación y formación- que le permitan a la empresa comprender a las personas de la organización, para luego hacer uso de todo el potencial de ellas en pro de alcanzar los objetivos organizacionales. Es deducible entonces, que la Educación Empresarial debe estar acorde al Direcciónamiento Estratégico de la organización.

Por lo anterior, se les preguntó a los representantes del área de gestión humana en qué porcentaje consideraban se encontraban alineados los programas de inducción, entrenamiento, capacitación y formación, con el Direcciónamiento Estratégico de la organización. Se encontró que 36 empresas dicen tener alineados los procesos de Educación Empresarial con el Direcciónamiento Estratégico, entre el 75 y 100%; mientras que 12 afirman tener alineación entre un 50 y un 75% (Gráfico 8).

Gráfico 8. a l ineación de los p r o g r a m a s de Educac ión Empresar ial con el Direcciónamiento Estratégico de la organización según los representantes del área de gestión humana.

40 36

nJ Entre 0 y 25% Entre 25 y 50% Entre 50 y 75% Entre 75 y 100%

Porcentaje de al ineación

10. C A L I F I C A C I Ó N D E L A S V A R I A B L E S D E D I R E C C I Ó N A M I E N T O E S T R A T É G I C O Y E D U C A C I Ó N E M P R E S A R I A L

Después de haber hecho una descripción de todos los resultados arrojados por la investigación, se hizo una evaluación de las variables y se calificó cada uno de los elementos que fueron considerados dentro del estudio, elaborando 3 tablas con los resultados encontrados (Tablas 3, 4 y 5). El procedimiento para la calificación y los resultados se describen a continuación.

Evaluación del Direcciónamiento Estratégico (Tabla 3)

1. Se tomaron los elementos de esta variable -visión, misión, valores y plan de desarrollo-, se ordenaron según la importancia que deberían tener dentro de la organización, y a cada una se le asignó un peso de acuerdo al orden de importancia. Así, a la misión se le asignaron 40 puntos, a los valores 30, a la visión 20 y al plan de desarrollo 10 para un total de 100 puntos para direcciónamiento estratégico. Las variables visión y misión se trabajaron conjuntamente, sumando su puntaje.

2. Se estudiaron todos los resultados de la investigación en cada uno de los elementos, y fueron seleccionados los resultados más importantes en cada caso. Para visión y misión fueron seleccionados 4 resultados, para valores 3, y para plan de desarrollo sólo existía un resultado dentro del estudio. En la Tabla 3 se describen en las columnas de "Concepto" y "Población".

3. El puntaje asignado a cada elemento fue dividido por el número de resultados seleccionados para cada uno, en el punto anterior; se encuentra en la tabla en la columna "Factor".

ES 7 5 3

36

N 12

[] I


4. Cada dato de la columna "Población" fue multiplicado por el factor calculado en el punto anterior. En la tabla aparece en la columna "Resultado".

5. El total de "Población" para cada elemento, indica el porcentaje promedio de la población encuestada que cumple con los conceptos elegidos para cada caso; y coincide con el resultado de dividir el total de "Resultado" con el total de "Factor". Dicho total fue multiplicado por cinco, y el resultado en la tabla se encuentra en la columna "Calificación". Así, el cumplimiento de los conceptos más importantes estudiados en este caso, se refleja en la nota de cada elemento, que oscila entre 0 y 5 (siendo el 5 el mayor), facilitando la observación y comprensión de los resultados, presentados en este resumen.

6. El total de la variable direcciónamiento estratégico, resulta de sumar y ponderar los totales de cada elemento.

La evaluación hecha a cada uno de los elementos de direcciónamiento estratégico, refleja que, en cuanto a existencia del plan de desarrollo, las organizaciones alcanzan una muy buena calificación (4.7). En cuanto a visión y misión, la calificación es buena (4.1), pero indica igualmente, que requiere mejoras, especialmente en el proceso particípativo. Sin embargo, el resultado del elemento valores (2.3), genera una sería preocupación, pues deja entrever el desconocimiento y la confusión entre los empleados, respecto a los valores corporativos; además de hacer explícita la necesidad sentida de impulsar valores al interior de la organización (Tabla 3).

En general, el direcciónamiento estratégico obtuvo una calificación de 3.6, que indica la necesidad de mejorar la administración estratégica de las organizaciones, por lo menos, en los aspectos que fueron contemplados en la investigación.

Tabla 3. Calificación del Direcciónamiento Estratégico

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO (D El

C o n c e p t o P o b l a c i ó n F a c t o r R e s u l t a d o C a l i f i c a c i ó n

V i s i ó n y M i s i ó n {V y M )

La o r g a n i z a c i ó n t i e n e v i s i ó n y m i s i ó n 9 4 , 4 % 15 ,00 14 ,16

La o r g . y e m p l e a d o s c o i n c i d e n c o n la

r e s p u e s t a s o b r e el p r o c e s o p a r t i c í p a t i v o

d e l D. E. 6 0 , 0 % 15 ,00 9 , 0 0

La o r g . m o n i t o r e a el a v a n c e en el l o g r o

d e la v i s i ó n y m i s i ó n 8 5 , 2 % 15 ,00 12 ,78

Los e m p l e a d o s c o n o c e n la v i s i ó n y la

m i s i ó n 8 7 , 0 % 15 ,00 13 ,05

T O T A L E S V I S I O N V M I S I O N 8 1 , 7 % 6 0 4 8 , 9 9 4 , 1

V a l o r e s

La o r g a n i z a c i ó n t i e n e v a l o r e s f o r m u l a d o s

o d e f i n i d o s 2 1 1 9 6 , 3 % 10 ,00 9 , 6 3

L o s e m p l e a d o s c o n o c e n los v a l o r e s d e la

o r g a n i z a c i ó n , p o r e n c i m a d e u n 5 0 % 3 3 , 9 % 10 ,00 3 ,39

L o s e m p l e a d o s c o n s i d e r a n q u e los v a l o r e s

q u e i m p u l s a la o r g a n i z a c i ó n s o n

s u f i c i e n t e s 9 , 6 % 10 ,00 0 , 9 6

T O T A L E S V A L O R E S 4 6 , 6 % 3 0 , 0 0 13 ,98 2 ,3

P lan d e D e s a r r o l l o

La o r g a n i z a c i ó n t i e n e p l a n d e d e s a r r o l l o 9 4 , 4 % 10 ,00 9 , 4 4

T O T A L E S P L A N DE D E S A R R O L L O 9 4 , 4 % 10 ,00 9 , 4 4 4,7

T O T A L D I R E C C I O N A M I E N T O

E S T R A T E G I C O 1 0 0 , 0 0 7 2 , 4 1 3 ,6

Evaluación a la Educación Empresarial (Tabla 4). La elaboración de la tabla 4, se realizó según el procedimiento explicado para la tabla 3 y con los elementos: inducción, entrenamiento, capacitación y formación.

H A Y UNA EMPRESA QUE NO TIENE D I R E C C I Ó N A M I E N T O ESTRATÉGICO, PERO DICE TENER VALORES. T O T A L : 5 2 EMPRESAS.

7 5 4 0


Al respecto, se puede afirmar que la inducción obtuvo una mediana calificación (3.6); lo cual refleja falencias en evaluación y, especialmente, cobertura, pues sólo en la mitad de las empresas, aproximadamente, se encontró que todos los empleados encuestados, habían recibido inducción. Por otro lado, el entrenamiento obtuvo la nota más alta, con relación a los demás elementos (4.5); mientras que la capacitación obtuvo una buena calificación (4.0), requiriendo prestar atención a las falencias que detectan los empleados como beneficiarios de dicho programa, en la mayoría de las empresas; y mejorar los demás aspectos -tanto para entrenamiento como para capacitación- que, aunque están bien, aun son susceptibles de mejorar. En cuanto a formación, este aspecto obtuvo una calificación de 4.0 con relación con la cobertura del programa y con la contribución percibida por los empleados de la organización. Esta nota indica también que, aunque es una buena calificación, es necesario no descuidarse en alcanzar los objetivos del programa y procurar mejorar constantemente. En general, la Educación Empresarial obtuvo una calificación de 4.0. Ésta es una buena calificación, pero debe procurarse tener implementados todos los programas de Educación Empresarial en las organizaciones. Hay que aclarar que la efectividad de dichos programas no fue medida en este caso.

Tabla 4. Calificación de la Educación Empresarial

EDUCACIÓN EMPRESARIAL

C o n c e p t o Pob lac ión Factor Resu l tado Cal i f i cac ión

I n d u c c i ó n

Exis te el p r o g r a m a d e i n d u c c i ó n 9 4 , 4 % 6,67 6 ,30

La o r g a n i z a c i ó n eva lúa el p r o g r a m a 6 8 , 5 % 6,67 4 ,57

Los e m p l e a d o s e n c u e s t a d o s r e c i b i e r o n

i n d u c c i ó n 5 4 , 7 % 6 ,66 3 ,64

TOTALES I N D U C C I O N 7 2 , 5 % 20 ,00 14,5 13,6

E n t r e n a m i e n t o

Ex is te el p r o g r a m a d e e n t r e n a m i e n t o 9 2 , 6 % 15,00 13,89

La o r g a n i z a c i ó n eva lúa el p r o c e s o 8 7 , 0 % 15,00 13,05

TOTALES E N T R E N A M I E N T O 8 9 , 8 % 30 ,00 26,9 44,5

C a p a c i t a c i ó n

La e m p r e s a c o n t r i b u y e a la capac i tac ión del

p e r s o n a l c o n d i n e r o y t i e m p o 9 2 , 6 % 5,00 4 ,63

Cr i te r io para de tec ta r n e c e s i d a d e s d e

c a p a c i t a c i ó n : e v a l u a c i ó n al d e s e m p e ñ o

y d i r e c c i o n a m i e n t o es t ra tég i co 2 1 2 8 5 , 1 % 5 ,00 4 .26

La p r o g r a m a c i ó n d e la c a p a c i t a c i ó n es

p e r i ó d i c a 8 9 , 0 % 5,00 4,45

La o r g a n i z a c i ó n eva lúa el p r o c e s o 9 6 , 2 % 5,00 4,81

La o r g a n i z a c i ó n hace s e g u i m i e n t o a los

p r o c e s o s d e c a p a c i t a c i ó n 8 7 , 0 % 5,00 4 ,35

Los e m p l e a d o s e n c u e s t a d o s h a n r e c i b i d o

c a p a c i t a c i ó n 9 7 , 6 % 5 ,00 4.88

Los e m p l e a d o s c o n s i d e r a n q u e la c a p a c i t a c i ó n

r e c i b i d a los hace m á s c o m p e t i t i v o s para el

d e s e m p e ñ o d e su c a r g o 8 9 , 0 % 5,00 4 ,45

Los e m p l e a d o s c o n s i d e r a n q u e el p r o g r a m a

d e c a p a c i t a c i ó n n o t i ene fa lenc ias 3 . 8 % 5 .00 0 ,19

TOTALES C A P A C I T A C I Ó N 8 0 , 0 % 4 0 , 0 0 32,01 4.0

F o r m a c i ó n

Ex is te el p r o g r a m a d e f o r m a c i ó n 9 0 , 7 % 3 ,34 3,03 El p r o g r a m a d e f o r m a c i ó n t iene una c o b e r t u r a

m á s al lá d e los e m p l e a d o s 6 2 , 9 % 3 ,33 2 ,09 La f o r m a c i ó n g e n e r a l rec ib ida por los

e m p l e a d o s ha c o n t r i b u i d o " m u c h o " a su

d e s a r r o l l o p e r s o n a l 8 8 , 0 % 3,33 2,93

TOTALES F O R M A C I O N 8 0 , 5 % 10,00 8,05 4,0

TOTALES E D U C A C I Ó N E M P R E S A R I A L 100,00 81,52 4,0

L A PREGUNTA ES DE FRECUENCIA. E L % RESULTA DE LAS 4 2 EMPRESAS QUE HACEN EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y 4 EMPRESAS QUE TIENEN UN

CRITERIO DE DIRECCION A M I E N T O ESTRATÉGICO, Y NO HACEN EVALUACIÓN AL D E S E M P E Ñ O .

0 7 5 5


Evaluación y Alineación de la Educación Empresarial al Direcciónamiento Estratégico. La Tabla 5 presenta dos resultados específicos de la investigación; estos porcentajes fueron multiplicados por 5, para transformar el porcentaje en una calificación que oscile entre 0 y 5 (siendo 5 el mayor). De acuerdo con lo anterior, sí se estuviera haciendo un examen de la evaluación y retroalimentación de la educación empresarial en las empresas que tienen todos los programas de inducción, entrenamiento, capacitación y formación, se tendría una calificación de 2.8.

Esta nota demuestra la falencia que existe en el proceso de control de la administración estratégica, pues, aunque en la mayoría de las empresas se encontró que existe el direcciónamiento estratégico y los programas de educación empresarial, sólo la mitad, aproximadamente, realiza un proceso de control.

A su vez, con respecto a la alineación de la Educación Empresarial con el Direcciónamiento Estratégico, se obtuvo una calificación de 3.3, de acuerdo con el procedimiento antes descrito. Esta nota refleja la alineación que puede existir en los programas de educación empresarial hacia el direcciónamiento estratégico; demostrando que, desde la misma organización se reconoce el "divorcio" que existe, en muchas empresas, entre los programas de educación empresarial -orientados por el área de gestión humana- con la planeación para alcanzar los objetivos corporativos -plasmado en el direcciónamiento estratégico- que se desarrolla para el resto de la organización.

Tabla 5. Calificación relación del Direcciónamiento Estratégico y la Educación Empresarial

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO Y EDUCACIÓN EMPRESARIAL

Concepto Población Calificación La organización evalúa todos los programas de educación empresarial y retroalimenta el direccionamiento estratégico 55,5% 2,8 Los representantes del área de gestión humana dicen que los programas de Educación Empresarial están alineados al Direccionamiento Estratégico, entre el 75 y 100% 66,6% 3,3

11. C O N C L U S I O N E S

Dada la importancia que tiene la administración estratégica para el éxito de una organización, se encontró que la gran mayoría de las empresas cuenta con un Direcciónamiento Estratégico que es dado a conocer a los miembros de la organización, al tiempo que afirman hacer un monitoreo para asegurarse de que los objetivos estratégicos se están alcanzando.

Aunque ha existido una tímida transición de gerencias autocrátícas a democráticas, aún hace falta enfatizar en cultura de la participación que permita trabajar con mayor congruencia entre lo que la empresa piensa como cultura y lo que perciben sus empleados, pues muchos de ellos no tienen claro sí los procesos de la organización son participativos; algunos, incluso, no conocen el objetivo estratégico que la empresa persigue.

Se encontró que las empresas tienen definidos unos valores corporativos. Sin embargo, los empleados no tienen claros los valores que la empresa afirma impulsar, y más aun, demandan la vivencia de esos valores, lo que deja en evidencia el precario conocimiento de los valores corporativos por parte de los empleados y el poco impacto que han tenido los esfuerzos de la organización por impulsar dichos valores. Respecto a los valores, al hacer una comparación entre lo que las personas mencionaron como

756 fi


valores corporativos, y los valores que deberían ser impulsados en la organización, se encontró que los valores más frecuentes, en ambos casos, coincidieron. Puede decirse entonces, que el respeto, la honestidad, la responsabilidad y el compromiso son los valores corporativos más importantes para una gran proporción de empresas y de empleados y, pueden ser considerados los valores básicos que soportarían el Direcciónamiento Estratégico y la Educación Empresarial, si son interiorizados y puestos en práctica por todos los miembros de la organización. Es positivo que en la gran mayoría de las empresas existan los programas vinculados a la Educación Empresarial. Sin embargo, aun existen empresas con empleados que no han sido oficialmente informados de los procesos de la organización, aunque el programa de inducción y, en algunas empresas, el de reinducción, esté implementado. También se pudo observar que en la gran mayoría de las empresas se han dado cuenta del importante papel que desempeña el proceso de capacitación para el logro de los objetivos corporativos, y muchas de ellas tienen diseñados avanzados programas, ajustados a sus necesidades específicas. No obstante, aún se encuentran empresas donde el programa de entrenamiento tiene un papel protagónico en la organización, y la capacitación es considerada sólo como un requisito legal para ser cumplido.

La escasa participación, en algunas empresas, se refleja en las deficiencias que se encuentran en los programas de inducción y reinducción, donde a los empleados no se les suministra la información de cómo funciona la compañía. Por otro lado, se percibe la importancia que el programa de entrenamiento tiene en estas empresas, donde no es necesario que el empleado tenga una visión holística de la organización para aprender a desempeñar su cargo. Puede pensarse que esto es un reflejo de la visión atomizada con que el área de gestión humana funciona en estas compañías. No es extraño entonces, encontrar que algunos empleados consideren que su contribución se limita al cumplimiento de la tarea.

Las empresas, en general, expresan las necesidades de formación que se dan al interior de las organizaciones y, en la mayoría de ellas, tienen programas que apuntan a esas necesidades, buscando mejorar la calidad de vida y considerando a las personas, no sólo como empleados sino, como ciudadanos y seres integrales. Algunas empresas han adquirido un compromiso más amplio y han trascendido la organización, haciendo partícipes a las familias de los empleados en estos programas de desarrollo humano. Hay que destacar cómo algunas empresas asumen su responsabilidad social y desarrollan programas enfocados a la comunidad, aportando con esto a la reconstrucción del tejido social y, más aun, al mejoramiento de la sociedad.

La evaluación de todo el proceso de administración estratégica es importante para determinar el avance en el logro de los objetivos, y la retroalimentación de la Educación Empresarial a este proceso se hace indispensable para cumplir con dicho propósito. Al respecto, se encontró que en muchas empresas no se hace una retroalimentación de la Educación Empresarial hacia el Direcciónamiento Estratégico, lo que hace pensar que las áreas de Gestión Humana en estas empresas no están alineadas a este direcciónamiento, puesto que centran sus esfuerzos en realizar programas que no tienen una orientación hacia el logro de los objetivos corporativos. Esta situación puede estar asociada a que la dirección de la organización no genera las condiciones necesarias para que las unidades de Gestión Humana sean socios estratégicos, o en su defecto, éstas poseen una visión departamentalista de la organización, donde sus funciones se reducen a las operaciones cotidianas, lo que impide asumir el papel estratégico que le corresponde.

12. R E C O M E N D A C I O N E S

Así como en la sociedad se avanza en la cultura de la participación, es importante que desde los estilos gerenciales se promueva la participación, dentro de un contexto democrático, para beneficio de las organizaciones y de la sociedad.

Con respecto a los valores corporativos, especialmente los vinculados a la ética, es importante que la gerencia propicie las condiciones para que los miembros de la organización puedan internalizarlos como un estilo de vida organizacional y social, máxime cuando se trata de valores

ES 7 5 7


básicos donde se soporta el comportamiento de una sociedad. De los diferentes elementos tratados en la Educación Empresarial, se refleja cierta desarticulación con respecto al Direcciónamiento Estratégico, que pone en evidencia la necesidad de que la gerencia involucre más el área de gestión humana en las decisiones corporativas, y la considere un socio estratégico de la organización.

Es necesario diseñar un Modelo Educativo Socioempresarial, que permita el desarrollo de la persona y sus competencias, así como implementar una cultura del aprendizaje, donde se pase de un modelo pedagógico instruccional a un modelo pedagógico constructivista.

758 g


BIBLIOGRAFÍA BION, W. R,. (1974). Experiencias en grupos. 3aed. Argentina: Piados. CONGRESO NACIONAL DE DESARROLLO HUMANO: EL DESARROLLO DEL HOMBRE Y LA PRODUCTIVIDAD. (1985). (12°. 1985. Medellín) Desarrollo humano, organizacional, social. 3a ponencia. Ponencias del XII Congreso nacional de desarrollo humano: el desarrollo del hombre y la productividad. Medellín: ASCOLDES. CUESTA, Armando. (2002). Gestión de competencias. En: Tecnología Administrativa. Departamento de Ciencias Administrativas. Centro de Investigaciones y Consultarías Administrativas. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Antioquia. Vol. XV. N°35 Enero-Junio. DAVID, Fred R. (1997). Conceptos de administración estratégica, 5a ed. México: Prentice Hall Hispanoamericana. DRUCKER, Peter F. (1994). La sociedad post capitalista. Bogotá. Norma S.A. FLOREZ OCHOA, Rafael. (1994). Constructivismo pedagógico y enseñanza por procesos. En: Florez Ochoa, Rafael. Hacia una pedagogía del conocimiento. Bogotá. McGraw Hill Interamericana. GÓMEZ, Miguel. (1990). Teoría crítica y educación. Bogotá. Fundación editorial argumentos. GUTIÉRREZ M., Luis F. (1992). Hacia dónde va la enseñanza de la administración: Aprender es un trabajo de por vida. En: Avianca. N° 157. Febrero. INFORME DE LA MISIÓN DE SABIOS. (1996). Colombia: al filo de la oportunidad. Bogotá. Presidencia de la República. ISHIKAWA, Kaorus. (1991). Qué es el control total de calidad: la modalidad japonesa. Bogotá. Norma. KOONTZ, Harold y HEINZ, Weihrich. (1992). Las bases de la teoría y la ciencia de la administración. En: Koontz, Harold y Heinz, Weihrich. Elementos de Administración, 5a ed. México: McGraw Hill. LÉVY-LEBOYER, Claude. (1997). Gestión de las competencias. Cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Edición en lengua castellana. Barcelona. Gestión 2000 S.A. LONDOÑO, Carlos. (1994). Capacitación y desarrollo. En: Revista Universidad Eafit. N° 095 Julio -Septiembre. LOSADA L., Simeón. (1998). La gestión humana en las normas ISO 9000/QS 9000. Medellín. Universidad Pontificia Bolivariana. OCHOA R, Francisco O. John Dewey: Filosofía y exigencias de la educación. En: Educación y Pedagogía. Vol. 6, N° 12 y 13 (Segundo semestre de 1994 y primer semestre de 1995). PHILLIPS, Nicola. (1994). Nuevas Técnicas de Gestión. Barcelona. Ediciones Folio S.A. POLÍTICA DE DESARROLLO HUMANO Y GESTIÓN DE RECURSOS DIRECTIVOS. (1978). En: Enciclopedia de la Psicología: Psicología y Ética de la empresa I. Vol.7. Barcelona. Plaza y Janes. QUITMANN, Helmut. (1989). Psicología humanística. Barcelona. Herder S.A. RINCÓN B., Rafael David. (1998). Los indicadores de gestión organizacional: una guía para su definición. En: Revista Universidad Eafit. N°111. Julio - Septiembre. SIMPOSIO ASCORT. EDUCACIÓN EMPRESARIAL: ESTRATEGIA FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO HUMANO Y LACOMPETITIVIDAD. (5o: 1997: Medellín). Modelo educativo empresarial Ascort. Memorias del 5o Simposio Ascort. Educación Empresarial: Estrategia fundamental para el desarrollo humano y la competitividad. Medellín: ASCORT. 1997. p. 158-192 SALLENAVE, Jean Paul. (1991). Gerencia y planeación estratégica. Colombia: Norma. SALAVARRIETA, Duván et al. (1998). Diagnóstico de la gestión del talento humano en las facultades, escuelas e institutos de la universidad de Antioquia. En: Tecnología Administrativa. Departamento de Ciencias Administrativas. Centro de Investigaciones y Consultarías Administrativas. Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de Antioquia, Vol 12. No 27, (mayo - agosto. 1998). SERNA G., Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo, 2aed. Santa Fé de Bogotá: Legis S.A. SHEIN, Edgar. (1998). La cultura Empresarial y el Liderazgo. Barcelona: Plaza y Janes, s.p. SIMPOSIO INTERNACIONAL: HACIA UN NUEVO CONTRATO SOCIAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA PARA UN DESARROLLO EQUITATIVO. UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Manifiesto de Medellín. (2003: Medellín). Memoria de una efeméride 1803-2003 Universidad de Antioquia. THOMPSON, Arthur A. (1999). Desarrollo de una visión estratégica y de una misión: la primera tarea de la determinación de la dirección. En: Thompson, Arthur A.y STRICKLAND, A. J. Administración estratégica. 11aed. México: McGraw-Hill. TORRES DE G. et al. Las bases estructurales del constructivismo. En: Educación y Pedagogía. Vol.6, N° 12 y 13 (Segundo semestre de 1994 y primer semestre de 1995). VILLA, Hernando. (1985). Ideas para un programa general de inducción. En: ASCORT. Revista de administración de personal. N°17 (Oct -Dic. 1985). WERTHER, William B. Jr. y DAVIS, Keith. (1985). Administración de personal y recurso humano. Medellín: McGraw Hill Interamericana.

LJ 759


CAPÍTULO 2

LA CONSULTORÍA: UNA PROPUESTA DE TRABAJO PARA EL PROFESIONAL EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Y EL EMPRESARISMO Jenny Martínez Crespo*

Juan David Vega** Carlos Mario Toro Orozco***

Pablo Sanín Campillo-Jesús Augusto Alzate Ospina -

I N T R O D U C C I Ó N

La consultoría organizacional ha adquirido hoy en día el carácter de práctica social altamente generalizada y aprobada por parte de los actores involucrados en las diversas actividades económicas, sociales, empresariales y organizacionales, constituye una excelente herramienta de gestión para las organizaciones, ya que al tiempo que soluciona problemas específicos en áreas definidas, suministra a través de la aplicación del outsourcing, la posibilidad de resolver problemas organizacionales y administrativos, sin necesidad de asumir costos onerosos y no calculados que no siempre son sostenibles o no justifica su mantenimiento permanente en los rubros específicos de la organización. La importancia de la ejecución de este proyecto de investigación radica en que amerita que una actividad tan relevante para las organizaciones de la ciudad de Medellín, como es la consultoría organizacional, sea estudiada y diagnosticada, de manera tal que sea posible conocer su situación actual como servicio de Outsourcing con el fin de construir recomendaciones que mejoren su calidad, redundando esto en beneficios para firmas consultoras y para las organizaciones-cliente.

Su relevancia es de tal dimensión que instituciones como el Sena, Microempresas de Antioquia, el Centro de Tecnología de Antioquia, la Incubadora de Empresas de Antioquia, entre otros, están direccionando hoy parte de sus recursos a la formación de sus funcionarios en procesos de consultoría organizacional, donde se comprometen con el diagnóstico, la intervención, la capacitación, el acompañamiento y finalmente el monitoreo, facilitando así la consecución de resultados más que aceptables para los empresarios y para el consultor en formación; incluso, muchas organizaciones reciben descuentos en impuestos si participan en un proceso de formación del técnico consultor, permitiendo por un lado que este prospecto obtenga una oferta laboral que le permita formarse como consultor; por otro lado la organización, accede a exenciones de impuestos y se libera de la contratación legal de un empleado, que involucra necesariamente altos costos para la misma; en este sentido, la práctica de la Consultoría Organizacional se está convirtiendo en un vehículo del conocimiento, una buena forma de llevar el conocimiento aplicado a los empresarios, sin necesidad de que ellos deban acudir a las aulas

A D M I N I S T R A D O R A DE E M P R E S A S . M A E S T R Ì A ( C A N D I D A T A ) U N I V E R S I D A D DEL V A L L E . G R U P O DE I N V E S T I G A C I Ó N : I N V E S T I G A C I Ó N EN G E S T I Ó N

O R G A N I Z A C I O N A L A P L I C A D A - I G O A U N I V E R S I D A D DE M E D E L L Í N . F A C U L T A D DE C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S Y A D M I N I S T R A T I V A S .

INTEGRANTE G R U P O DE INVESTIGACIÓN EN G E S T I Ó N O R G A N I Z A C I O N A L A P L I C A D A - I G O A , U N I V E R S I D A D DE M E D E L L Í N . FACULTAD DE CIENCIAS

E C O N Ó M I C A S Y A D M I N I S T R A T I V A S .

PROFESOR C A T E D R Á T I C O Y C O N S U L T O R O R G A N I Z A C I O N A L . INTEGRANTE G R U P O DE INVESTIGACIÓN EN G E S T I Ó N O R G A N I Z A C I O N A L A P L I C A D A - I G O A ,

U N I V E R S I D A D DE M E D E L L Í N .





7 6 0 0


de clase; un medio a través del cual se traslapa el conocimiento TEÓRICO y científico en herramientas útiles de dirección y de toma de decisiones.

Se asume que la Universidad cumple su misión a través de la triangulación perfecta entre la docencia, la investigación y la extensión, sin embargo, la relación entre Universidad y Sociedad, que debe verificarse a partir de diversas actividades de extensión donde a través de un proceso tecnológico aplicado se ofrezca a la organización una serie de alternativas serias, centradas y organizadas de mejoramiento, dirección, acompañamiento , cambio, t ransformación organizacional, que dé cuenta de las realidades histórico sociales, económicas, tecnológicas, productivas, humanas y competitivas de ella y que esté en capacidad de formular, a través de procesos altamente participativos y no autoritarios, soluciones claras, costo eficientes y satisfactorias.

Es precisamente en este sentido que esta investigación proporciona las herramientas necesarias para llevar a feliz término esa relación Universidad - Sociedad, a través de la formulación de diversas áreas de intervención y campos de aplicación: La propuesta de un énfasis curricular en asesoría y consultoría organizacional para el programa de pregrado de Administración de Empresas. La propuesta de un Diplomado, con diversas áreas de énfasis en temáticas de asesoría y consultoría organizacional. La propuesta de abrir un programa de postgrado en Asesoría y Consultoría Organizacional. El apoyo a la división de Asesoría y Consultoría Empresarial, de la unidad de Emprendimiento Empresarial, adscrito a la Vicerrectoría de Extensión. La formación y consolidación de una red de investigación en el área de Asesoría y Consultoría Organizacional. La formulación de nuevos proyectos de investigación en el área, con aplicaciones puntuales en procesos de asesoría y consultoría organizacional. La propuesta de una Asociación de Consultores Profesionales de Antioquia, con un código ético y profesional claro.

1. D E S C R I P C I Ó N D E L P R O B L E M A C I E N T Í F I C O O T E C N O L Ó G I C O

El proceso de consultoría organizacional es una actividad que se ha desarrollado a la par con el pensamiento administrativo, en este sentido, ha ido adaptándose a las nuevas realidades organizacionales, de mercado, de competencia y de necesidades de los empresarios; es así como hoy constituye una actividad altamente competitiva, de fuerte generación de empleo y con una demanda creciente. Sin embargo, el mercado no ha sido depurado, la gran oferta de consultorías organizacionales no siempre resuelven de manera satisfactoria y ética las diferentes problemáticas de los empresarios, incluso, en la época de los 90, con la reestructuración de grandes empresas y la negociación efectiva de grandes poblaciones de profesionales jóvenes, se constituye en un espacio laboral que frente a resultados pobres y la dependencia intensa del empresario, vulgarizaron no sólo la actividad consultora, sino que facilitan el ingreso de perso-nas que no cumplen con requisitos mínimos de formación, experiencia, pericia, estructura y valores éticos, convirtiéndose así en una forma de subempleo de profesionales desempleados y no, como debería ser, en un verdadero panorama de desarrollo sostenible para nuestros profesionales graduados y nuestros futuros graduandos. Incluso en el sector oficial, con la aparición de la Ley 80 de contratación pública, se facilita el ingreso de profesionales y no profesionales al apoyo gerencial estratégico de reestructuración del Estado, en una época crítica económica y social, donde la privatización de las empresas públicas y sociales del Estado no ha sido un proceso transparente, planeado y coherente, sino que se ha convertido en un espacio de dinero fácil, errores evidentes de gestión y procesos degenerativos de contratación, que la convierten en una excelente herramienta de corrupción organizacional tanto pública como privada. En suma, la consultoría, como proceso de apoyo al empresario ha llegado a tal nivel de incoherencia que se hace necesario realizar un estudio claro, que de cuenta de la oferta de

ES 761


servicios que existe en el mercado, la demanda que se solicita y que permita hacer un análisis del verdadero efecto que este proceso está generando en las organizaciones, ya sea porque facilita el ingreso de la misma a procesos competitivos sostenibles o porque se convierte en una fuga de ingresos, que podrían tener, sin duda, un uso más adecuado.

En este sentido, se plantea la siguiente pregunta de análisis: ¿Es necesario un diagnóstico actualizado de la situación de la Consultoría Organizacional en la ciudad de Medellín que de cuenta del estado de desarrollo en que se encuentra esta actividad, entendida como una herramienta estratégica para la toma de decisiones gerenciales en el ámbito empresarial? Esto no sólo permitirá conocer el estado real del proceso de consultoría, inícialmente, en la cuidad de Medellín, sino que facilitaría la formulación de estrategias correctivas que permitan el posicíonamíento de la actividad de consultoría organizacional como una profesión, direccionada por un código de ética y una fuerte formación profesional, administrativa y organizacional. Un diagnóstico serio del proceso de consultoría en la ciudad de Medellín, facilitaría la depuración de quienes realizan este proceso, la consolidación de su práctica y por qué no, la creación de una Asociación de Consultores Profesionales que dé cuenta de la idoneidad, ética, profesionalismo, formación académica, experiencia profesional, actualización y capacitación constante.

2. E S T A D O D E L A R T E Y E S T R U C T U R A T E Ó R I C A

El tema de la consultoría organizacional es un fenómeno relativamente reciente, sus orígenes se remontan a finales del siglo XIX con el advenimiento de la Revolución Industrial. En este sentido, la Consultoría Organizacional crece a la par con el desarrollo de la práctica administrativa, especialmente a medida que el hombre de negocios ve la necesidad de buscar métodos nuevos y mejores para hacer más eficiente el manejo de sus industrias.

Frederick Winslow Taylor, a partir de la formulación de La Organización Científica del Trabajo ofrece los criterios técnicos y metodológicos básicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la producción del trabajador en la fábrica. En este sentido, la consultoría que surge en la organización científica del trabajo se concentra principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fábricas y talleres. Es bajo este panorama que surgen las grandes empresas consultoras como Booz Alien y Hamilton, A.D. Little, Mckinsey Consulting y Andersen Consulting, entre otras, que se encargan de expandir la práctica de la Consultoría en Norteamérica y luego llevarla a Europa. Con la conformación de estas grandes firmas norteamericanas creadas con el fin de asesorar y ayudar a la industria americana se da origen al término Consultoría. Inicialmente la Consultoría no presta sus servicios a las pequeñas y medianas empresas, concentran su mercado hacia la Gran Empresa y el Estado, quienes se convierten en los clientes por naturaleza. Es así como los resultados de estos procesos de intervención empiezan a ser bastante interesantes en términos de productividad y eficiencia, lo que facilita la expansión y crecimiento de la gran industria y en general, un desarrollo económico y productivo favorable. A partir de ese momento, con la introducción de ideas humanistas en el pensamiento administrativo, durante el segundo trienio del siglo XX, se producen cambios significativos en las esferas de las relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de técnicas inaceptables para los trabajadores; con ello el proceso de Consultoría debe ampliar su oferta de intervención a las nuevas visiones "humanistas" y "eficientes" de la época. Se verifica así que con las limitaciones de la ingeniería industrial se da el paso a la aparición de nuevas esferas de la consultoría. Adicionalmente, Elton Mayo inicia importantes trabajos de consultoría en la esfera de la administración de los Recursos Humanos y de la motivación; acompañado del papel de la consultoría financiera que con la inclusión de la financiación de las operaciones comienza a expandirse rápidamente. Así como la Consultoría entra a la edad de oro, con la reconstrucción de la posguerra, los avances tecnológicos y la aparición de nuevas economías, con una demanda favorable de servicios de

762


consultoría. Este suceso trajo consigo la consolidación y fortalecimiento de las organizaciones en áreas de desempeño estratégico tales como: la diversificación de servicios; el progreso técnico; el aumento de competencia en la consultoría; la entrada en escena de los "Ocho Grandes"; la internacionalización constante; la consultoría interna; progresos en la metodología de la consultoría y finalmente, el aumento en la competencia de clientes en la utilización de consultores.

Hacia la década de los 60 la intensificación de la internacionalización del comercio y la industria, el acelerado avance tecnológico, y el reconocimiento del individuo como eje del pensamiento administrativo, generan condiciones propicias para que se presentase un crecimiento muy significativo de la actividad de Consultoría. Sin embargo, en la década de los 70 la actividad se contrajo debido a factores que afectaron directamente su práctica, entre ellos la aparición de Japón y su filosofía de "total management quality", la crisis petrolera y los avances en las tecnologías de la información y la comunicación, entre otros, que cambian la dinámica mundial hacia nuevos polos de desarrollo y en especial, a nuevos miembros competitivos en la dinámica comercial mundial. Para los años 80 las firmas consultoras se encontraban preparadas para afrontar los grandes cambios tecnológicos, la internacionalización y la globalización de la economía, los procesos de apertura del Estado y las nuevas tendencias administrativas. Es así como en los años 90 los procesos de reestructuración masiva de las organizaciones, bajo la óptica de la Reingeniería de Procesos, el cambio de la estructura comercial, productiva y financiera de los Estados, con la consecuente privatización de las Empresas Públicas y el ingreso de los países a los tratados de libre comercio liderados por la Organización Mundial del Comercio - OMC, abren un amplio mercado de intervención para la Consultoría Organizacional, quien no sólo asume el papel de reestructuración de procesos, sino de simplificación y racionalización de la planta de personal, en aras de incrementar la productividad, la eficiencia y la consabida competitividad de las organizaciones en un mercado cuya realidad había cambiado y solamente sobrevivía el más fuerte.

En suma, la nueva forma de actuar de la consultoría se basa en un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actúan internacionalmente y tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. Las características de este mercado pueden resumirse como sigue: se mueven en un mercado competitivo, abierto y liberal; un mercado centralizado y polarizado, y finalmente, es un mercado profesionalmente difícil. En relación directa con este nuevo mercado, se vislumbran cambios de los servicios prestados: esferas y funciones de la gestión; problemas y retos que afronta la dirección de empresas; establecimiento y mejoramiento de sistemas; métodos para modificar y mejorar el rendimiento de la organización; servicios sectoriales y complementarios. Esta nueva perspectiva organizacional, estatal y mundial, junto a la nueva dirección organizacional y comercial, no sólo fortalecen el proceso de consultoría organizacional, sino que permite su consolidación en los niveles decisorios, al ofrecer una amplia gama de alternativas para la toma de decisiones gerenciales; es así como se amplia su campo de trabajo, y a la vez, su compromiso con el proceso de acompañamiento, bajo estrictos valores éticos y profesionales que necesariamente llevan a la depuración de la sobreoferta de asesores y consultores organizacionales existentes en el mercado, bajo criterios de calidad, pertinencia y confianza, donde la organización no se convierta en un enfermo permanente adicto al servicio de apoyo, sino que esté en capacidad de entender su complejidad y a partir de ella direccionar procesos de auto-organización permanente, evitando así el proceso de entropía, que finalmente la lleva a la destrucción.

2.1 ¿Tanto los Generalistas como los Especialistas tiene Derecho a llamarse Consultores de Empresas? El interrogante anterior, es una de las controversias que ha surgido entre los observadores de la consultoría, sin embargo la historia y las características actuales indican que ambos tienen un papel importante en la misma. Esto permite entrar en el análisis del trabajo del especialista en consultoría, su proceso de formación y de actualización, y finalmente, su responsabilidad.

ES 7 6 3


Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista generalista. Debe estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por todos los consultores competentes y entender las relaciones dentro de la organización.

En la gran mayoría de las organizaciones está divido el trabajo entre generalistas y especialistas; mientras los especialistas tienen tareas definidas, a menudo los generalistas tienen las funciones de supervisión y gestión, en algunos casos se encargan del análisis a partir de observaciones concretas hechas por los especialistas. Existe en las organizaciones una pronunciada tendencia hacia la especialización, esto puede verse en el comportamiento de las empresas consultoras e incluso en el de las empresas independientes. Cada vez son más las empresas que requieren los servicios de especialistas, lo que indica que si no se cuenta con este se tendrá que contratar o pedirlo a otra oficina.

En este sentido, es posible mencionar las tendencias hacía la especialización, haciendo una mirada a los principales tipos de organizaciones de consultoría: Grandes oficinas de consultoría multifuncionales Empresas importantes de contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial Oficinas de consultoría pequeñas y medianas Consultores y asesores independientes Los "profesores consultores" Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría En suma, el Consultor Interno constituye una dependencia interna para proporcionar servicios de consultoría a otras dependencias de la misma organización. No se conoce el número total de consultores internos pero probablemente es muy grande, como consecuencia de la rápida expansión de la consultoría interna y a la utilidad de este enfoque; sin embargo, algunos críticos sostienen que la consultoría interna puede ser una función útil pero que no merece ser llamada consultoría. La tarea básica del consultor interno es así, la identificación clara de las funciones mutuas del cliente y del consultor dentro de la organización. Es importante tener en cuenta que el consultor interno no reemplaza al consultor externo, pues en muchos casos este carece de criterios de imparcialidad y habilidad. En un número creciente de casos se asignan tareas conjuntas a consultores internos y externos. Es así que actualmente se está considerando a los consultores internos como una dependencia que crea valor, genera ingresos y contribuye al beneficio de la compañía. Sirven de enlace a otras filiales y plantas de una misma sociedad y las intervenciones destinadas a dirigir y facilitar el cambio.

3. M E T O D O L O G Í A

La presente investigación tiene un carácter exploratorio y descriptivo, por lo tanto no ¡nferencial. Se espera que los resultados de la misma permitan plantear hipótesis y preguntas que sirvan de punto de partida para futuras investigaciones que pretendan corroborar hipótesis en relación con una organización, tema o variable en particular. En consecuencia, el método de estudio propuesto plantea la necesaria multicomplementaríedad en el conocimiento y la acción, lo cual significa, considerar varias complementariedades posibles que nos conducen al conocimiento: analítico-globalista, disciplinario-multidisciplinario, sincrónico y diacrònico, variedad de teorías, variedad de paradigmas, variedad de modos de expresión, var iedad de t ipos de exp l icac ión, la comparac ión , la esencia y la acción. Esta multicomplementaríedad en el conocimiento y en la acción debería permitirnos corregir el reduccionismo simplificador que reina tanto en la teoría como en la práctica de la Administración, al interior de los cuales se ha privilegiado: la realidad exterior en contra de la realidad interior; el análisis sobre la intuición; algunas disciplinas como la economía, la sociología, la psicología en desmedro de la lingüística, el psicoanálisis, la antropología; el punto de vista sincrónico en relación con el punto de vista diacrònico; el análisis funcionalista y sistèmico en relación a los

7 6 4 0


análisis estructuralistas y dialécticos; las presentaciones cuantitativas en vez de las más cualitativas; los problemas de definición en relación a la comprehensión de la acción.213

Los elementos metodológicos de este proyecto de investigación se derivan en gran parte de la lógica del marco TEÓRICO. Toda la recolección de información apuntará al logro de los objetivos. Para la recolección de la información proponemos una triangulación con tres métodos: análisis de contenido de documentos, observación directa y entrevistas en profundidad.

Con el fin de desarrollar la investigación se recurrirá a consultar fuentes bibliográficas sobre la temática, a encuestas, entrevistas, y al concepto de expertos en la materia. El análisis de los resultados de la tabulación de las encuestas sumado al resultado de las entrevistas y al concepto de expertos permitirá al grupo investigador inferir resultados que deriven en conclusiones relevantes.

4. C O N C L U S I O N E S

El proceso de consultoría organizacional se ha convertido en una transfusión de sangre necesaria para la oxigenación de la organización, sin embargo debe existir el filtro necesario para que en la transfusión no se introduzcan virus que lejos de oxigenar contaminan el proceso directivo, destruyen la cultura organizacional y la confianza y finalmente generan desastres cuya única salida es la muerte... organizacional y profesional.

La consultoría tiene una responsabilidad muy grande desde el punto de vista de la sostenibilidad de las organizaciones, no sólo tiene en sus manos la vida de la organización y de sus directivos, sino que adicionalmente le exige que a partir de un diagnóstico serio sea capaz de aceptar sus posibilidades reales frente a la situación problemática, en otras palabras, la consultoría no admite errores porque esto ocasiona la muerte organizacional, el consultor o el grupo consultor debe aceptar una intervención sólo si está seguro de que le aportará al paciente el tratamiento y el apoyo necesarios para que su proceso de recuperación sea el adecuado en tiempo, costos, resultados y prospectiva; de lo contrario debe alejarse para dejarle el camino a la o las personas idóneas capaces de hacerle frente a esta problemática.

Si usted tiene algo nuevo que decir, hable, de lo contrario quédese callado y no destruya la poca imagen que ha creado. La actualización permanente constituye una obligación in sito del con-sultor organizacional, sin que esto implique que se convierta en el sanador mágico a través del uso de recetas fantásticas que hacen más daño del que se alcanza a vislumbrar; con un soporte ético, profesional y de conocimientos claro y riguroso, el consultor debe estar en capacidad de traducir el conocimiento que posee en fórmulas "unipersonales" que den cuenta de la solución de una situación problemática particulary singular, a través de procesos continuos de innovación y creatividad.

El consultor organizacional necesariamente debe convivir en una cultura de investigación organizacional aplicada, gestión y evaluación de proyectos y platanización de métodos, teorías, herramientas y propuestas de intervención.

La ética constituye no sólo un factor determinante de formación del consultor profesional, sino que deberá ser la bandera que direccione todos sus procesos de intervención organizacional; la ética es el trasfondo de una formación sólida, un trabajo estructurado, una actualización permanente y finalmente hacen parte de un ser humano íntegro e integral y complejo. Un buen ejemplo de ello constituye una propuesta seria de intervención que no sólo ofrezca solución a un problema, sino que adicionalmente presente indicadores de gestión -consultora- en términos de tiempo, costos y resultados obtenidos (rentabilidad, crecimiento, sostenibilidad).

U N A E X P O S I C I Ó N A M P L I A DE L A M U L T I C O M P L E M E N T A R I E D A D E N EL C O N O C I M I E N T O Y E N L A A C C I Ó N SE E N C U E N T R A E N C H A N L A T , A . ( 1 9 8 2 , 1 9 8 4 ) .


BIBLIOGRAFÍA Active Listening Industrial Relations Center. (1960). University of Chicago. BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. (BID). (1997). Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos. Oficina de Evaluación. Washington, D.C. EE.UU. BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO. (BID). (1997). Libro de Consulta sobre Participación. Wash-ington. D.C. BERMONT, Hubert. (1988). How to Become a Successful Consultant in your Own Field. The Consultant Library. 3aed. Florida. USA. BRESSER PEREIRA, Luis et al. (editores) ( 1998). Lo público no estatal en la reforma del Estado. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Paidós. Buenos Aires, Argentina. BRINKERHOFF, DERICK W. and CROSBY, Benjamin L. (2002). Managing Policy Reform. Kumarian Press Inc. Bloomfield. CT. EE.UU. CHAMBERS, Robert. (1987) Rural Development: Putting the last first. Longman Scientific and Technical. Londres, Inglaterra. CHAMBERS, Robert. (1997) ¿Whose Reality Counts? Putting the first last. ITR Londres, Inglaterra. CORBRIDGE, Stuart, (editor). (1995) Development Studies: a Reader. CUNILL GRAU, Nuria. (1997). Repensando lo público a través de la sociedad. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Editorial Nueva Sociedad. Caracas, Venezuela. DRUDIS, Antonio. (2002). Gestión de Proyectos. Ediciones Gestión 2000 S.S. Barcelona. España. EARL, Sarah and CARDEN, Fred et al. Outcome Mapping. (2001) (Building Leraning and Reflection into Development Programas. IIDRC. Canadá. ELLIOT, John. (1990). La investigación-acción en educación. Ediciones Morata S.A. Madrid, España. GONZALEZ SOTO, Angel Pío. et al. (1995). Didáctica general: modelos y estrategias para la intervención social. Editorial Universitas. S.A. HANDY, Charles B. (1988). Understanding Organizations. Penguin Books. Londres. Inglaterra. 3aed. LIPPITT, Ronald. (1970) Dinámica del Cambio Planificado. Amorrortu Editores. Buenos Aires. 1970. LIPPITT, Ronald. (1975) Consulting Process in Action. En: Trainning and Development Journal. Mayo-Junio. 1975. LUSTHAUS, Charles et al. (2001). Mejorando el desempeño de las organizaciones. Método de Autoevaluación. IDCR. Editorial Tecnológica de Costa Rica. Primera Edición en Español. NOGUEIRA, Liliana. Curso de Consultoría (1997). [On line] [email protected] ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD. (1996). Sistema de Planificación, Programación, Seguimiento y Evaluación de la Región de las Américas. Oficina Regional de la OMS, Oficina de Análisis y Planificación Estratégica. Washington, DC. POSAVAC, Emil J. and CAREY, (1997). Raymond G. Program Evaluation Methods and Case Studies. Prentice Hall. New Jersey. PROGRAMA REGIONAL DE CAPACITACIÓN Y APOYO INSTITUCIONAL A LOS GOBIERNOS LOCALES DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (PCM). (1996). Manual para Facilitadotes de Cursos de Desarrollo Institucional Municipal. Tomos I y II. Eduardo Buller (Editor). Banco Interamericano de Desarrollo. Unión Internacional de Municipios y Poderes Locales (IULA), Centro de Capacitación y Desarrollo de los Gobiernos Locales (CELCADEL). Quito, Ecuador. RAMIÓ, Carlos. (2002) El impacto de la actividad de consultoría sobre la capacidad institucional de los organismos públicos de los países de America Latina. Ponencia presentada en el Panel La capacidad institucional de los organismos públicos. VII Congreso Internacional del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Lisboa. Portugal. 8-11 Octubre. 2002.

766 B

mailto:[email protected]


CAPÍTULO 3

LABORATORIO EXPERIMENTAL DE EMPRESA Ludwin Alexander Sánchez Vargas*

1. P L A N T E A M I E N T O D E L P R O B L E M A

Es evidente que en el proceso pedagógico de la Administración y demás profesiones relacionadas con temas empresariales, se presentan deficiencias debido a la carencia de un método que permita contrastar y/o validar experimentalmente la teoria transmitida en el aula de clase. Se ofrece una formación que adolece de herramientas y recursos didácticos que faciliten la unión continua entre teoria y práctica.

En la pedagogía del conocimiento empresarial poco se ha profundizado en el tema específico de los Laboratorios de Empresa como espacio inmediato de comprobación de las teorías compartidas en clase magistral. En las instituciones de educación superior con énfasis en temas empresariales, en particular, no se dispone de una empresa didáctica y mucho menos de una Empresa Experi-mental, que facilite el contacto real de los estudiantes con el complejo mundo empresarial. En la Educación superior con énfasis en temas empresariales recientemente se inició la investigación en torno al uso de los Laboratorios de Empresa como Recurso Didáctico para las asignaturas de los programas académicos, que permitan a los estudiantes desarrollar progresivamente competencias en el desempeño práctico de funciones administrativas y en las áreas funcionales de la empresa.

Los estudiantes de educación superior con énfasis en temas empresariales no cuentan con un escenario apropiado para la utilización de recursos didácticos que ayuden a la construcción del conocimiento requerido en su área, y tal situación ocasiona: Que las instituciones busquen escenarios externos en donde los estudiantes, sin mayor experiencia, realicen sus Prácticas Empresariales, por lo que se aumenta la dificultad en la medida en que las empresas de la región no son abiertas a colaborar con este objetivo. Que las empresas donde se ha llevado a cabo esta práctica, no facilitan todos los medios adecuados o no disponen de la información necesaria para poder desarrollarlas apropiadamente. Que a estas prácticas sea difícil hacerles un seguimiento riguroso. Que a los estudiantes, en ocasiones, se les asignen trabajos que nada tienen qué ver con el objeto de la práctica. Que al faltar empresas en dónde realizar las Prácticas Empresariales, los estudiantes en el mejor de los casos acuden al uso de empresas inventadas, en las cuales los datos son ficticios y no se enfrentan a situaciones y problemas reales. Que funestamente se afirme: "El método de casos es una técnica de simulación. Como el alumno no puede manipular experimentalmente una empresa -como sí lo hace un estudiante en ciencias puras al lograr reacciones químicas o físicas en el laboratorio- el método de casos busca simular una realidad en la cual el alumno pueda aplicar sus conocimientos en la práctica". Que existan deficiencias para convertir todos los conocimientos adquiridos en conocimientos útiles, que le sirvan al estudiante para desempeñarse eficazmente en la sociedad en la que tiene que vivir. Que la institución pierda la oportunidad de ofrecer una formación apropiada a sus estudiantes, en donde se conjugue adecuadamente la teoría con la práctica en pro del desarrollo de un conocimiento significativo.

ESPECIALISTA EN F I N A N Z A S , U P T C . D O C E N T E DE T IEMPO COMPLETO, CATEGORÍA AUXIL IAR. G R U P O DE INVESTIGACIÓN: E L LABORATORIO DE E M P R E S A .

3 767


Que el estudiante se siga preparando para ser empleado, para engrosar las filas del desempleo. Que desde la academia no se aproveche la oportunidad de iniciar al estudiante como empresario, líder y generador de empleo y riqueza para la sociedad.

La Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia UPTC, consciente del problema descrito anteriormente, requiere del apoyo interinstitucional de organizaciones como el Consejo Profesional de Administración de Empresas para avanzar significativamente en dicho propósito.

Por lo tanto, se hace necesario promover iniciativas de actualización curricular, que incluyan el Laboratorio de Empresa como recurso didáctico para la formación de profesionales en áreas empresariales, de lo contrario, sólo se le aportará al alumno una educación teórica, no se formará de manera competente y no se proporcionará el aprendizaje significativo que requiere un estudiante para incorporarse plenamente a la sociedad. De manera que el tránsito del educando, de la vida académica a la sociedad, seguirá siendo tortuoso, defraudante y sin oportunidades.

Por todo esto es necesario, que en las facultades de Administración, se cuente con un ambiente apropiado para la implementacíón de recursos didácticos, y a la vez formativos, para estudiantes y docentes y así propiciar la unión continua entre la teoría y la práctica, facilitar la construcción de conocimiento significativo y la formación de estudiantes competentes en el desempeño de funciones administrativas y empresariales.

2. F O R M U L A C I O N D E L P R O B L E M A

¿Es pertinente consolidar el ambiente administrativo, contable f inanciero, sistemas de información, mercados, talento humano, producción e investigación que requiere el Laboratorio de Empresa como recurso didáctico para la formación de profesionales en Administración, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas?

3. S I S T E M A T I Z A C I Ó N D E L P R O B L E M A

¿Es conveniente difundir el uso académico del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico para la formación de los estudiantes de Administración, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas? ¿Es posible ¡mplementar la infraestructura necesaria para que funcione el Laboratorio de Empresa como recurso didáctico en las facultades de Administración para trabajar interdisciplinariamente con programas de Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas? ¿En qué asignaturas puede usarse el Laboratorio de Empresa como recurso didáctico para la formación de Administradores, Contadores y demás profesiones relacionados con temas empresariales? ¿El uso del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico en las Universidades mejora el proceso de enseñanza-aprendizaje de Administradores, Contadores y demás profesiones relacionados con temas empresariales? ¿El uso del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico en los programas de Administración, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas, permite a estudiantes y docentes el acceso al conocimiento integrado, transcurricular, transversal e interdisciplinarío en una realidad empresarial, experimental y contextualizada? ¿El uso del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico, en los programas de Administración de Empresas, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas permite experimentación pura, articulada con muchas variables socioeconómicas controlables y no controlables por la Empresa Experimental? ¿El uso del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico en los programas de Administración de Empresas, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas, facilita a los estudiantes la obtención de experiencias, el desarrollo de competencias y conocimiento significativo? ¿Con el uso del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico, en los programas de Administración de Empresas, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas, se logra el desarrollo

768


de competencias y en un futuro próximo, el desempeño efectivo en las empresas del ámbito local, regional, nacional y global? ¿Con el uso del Laboratorio de Empresa para la formación de profesionales en Administración de Empresas, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas, se contribuye a la solución de problemas sociales, económicos y satisfacción de necesidades de los ámbitos local, regional, nacional y global? ¿Con el uso del Laboratorio de Empresa los futuros profesionales en Administración de Empresas, Contaduría Pública e Ingeniería de Sistemas, se pueden entrenar en el inicio de sociedades, y la superación de sus barreras sociales, culturales, técnicas, económicas, políticas y legales?

4. S O L U C I Ó N P R O P U E S T A

A través de varios años de investigación y experiencia, la UPTC ha desarrollado una metodología activa, constructivista, integral, dinámica y participativa con el uso del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico para la formación de profesionales en Administración y profesiones relacionadas con temas empresariales, que facilite el desarrollo de competencias en los futuros profesionales.

4.1. La Educación Superior en temas empresariales debe ofrecer Labora-torio de Empresa LdE. El Laboratorio de Empresa es un nivel académico de la Práctica Integral, estructurado con una Empresa de Laboratorio, su uso didáctico experimental de varias teorías administrativas y ambiente de investigación formativa e investigación científica. Se convierte en aula extramural, currículo oculto y aula itinerante del proceso de enseñanza-aprendizaje de los estudiantes de temas administrativos. El Laboratorio de Empresa propicia un contexto congruente de práctica experimental en temas administrativos a través del currículo. Se apoya en las vivencias generadas por la Empresa Experimental, de la cual el estudiante de Administración es socio. El Laboratorio de Empresa genera un ambiente adecuado que en la academia permite a estudiantes o profesores, desde el primero hasta el último semestre de formación profesional en temas administrativos, tener acceso a un conocimiento integral, transcurrícular, bucle integrador e interdisciplinario.

A los estudiantes socios, en particular, les permite acceder a un escenario real, que no fracciona el conocimiento. Expone en un contexto particular experimentos, experiencias y se vive algo de la teoría de las asignaturas, mediante la planta física, material administrativo y personal, recursos básicos de cada área que debe conocer el Administrador Profesional. En ocasiones requiere información, asesoría o ideas para nuevos experimentos; además, su gestión permite el acceso simultáneo de varios practicantes.

4.2. Definición Laboratorio de Empresa

El Laboratorio de Empresa es, como se ha dicho, un nivel académico de la Práctica Integral, estructurado con una Empresa Experimental, su uso didáctico experimental en las teorías administrativas y en un ambiente de investigación formativa e investigación científica, se convierte en aula extramural, currículo oculto y aula itinerante del proceso de enseñanza-aprendizaje de los estudiante de temas administrativos. El Laboratorio de Empresa en la academia permite a socios y/o profesores, tener acceso al conocimiento integrado, transcurrícular, transversal e interdisciplinario en una realidad empresarial, experimental y contextualizada desde el primero hasta el último semestre de formación profesional. El Laboratorio de Empresa crea un clima organizacional real, con acceso simultaneo formal (asignaturas) e informal (extramural) a todas las áreas empresariales y estructura administrativa, de una empresa en la que el conocimiento nunca se fracciona, se desarrolla en un entorno particular, sólo limitado por la capacidad de gestión y de pertinencia académica.

07 6 9


Plantea experimentación pura, articulada con muchas variables socioeconómicas controlables y no controlables por la Empresa Experimental. Facilita obtener experiencias integradas. Permite vivir algo de la teoría de las asignaturas mediante la planta física, material administrativo y personal, recursos básicos de cada área que debe conocer el Administrador Profesional. En ocasiones requiere información, asesoría, consultoría, creatividad e innovación. Además, su gestión permite el acceso simultáneo de varios practicantes de final de carrera.

4.3. Pasos y recomendaciones para el éxito de los laboratorios con Empresa Experimental (EE) Cree una Empresa Experimental Viva desde el primer semestre la experiencia de ser empresario. Cree la Empresa Experimental de su universidad. Si ya existe, asocíese, apóyela y use los datos en las asignaturas. Junto a los profesores genere conocimiento significativo. Beneficios: la experimentación en una Empresa Experimental real, en el desarrollo de la Administración de Empresas como ciencia social que es, permitirá: La aplicación de múltiples teorías administrativas, Contextualizar en diferentes tiempos y espacios, con el efecto de variables propias controlables, variables difícilmente predecibles y variables no controlables. Validar teoría y conocimiento en contextos locales con aceptación universal. Investigación administrativa, financiera, social, sistèmica, productiva y comercial. Inicio: en primera instancia, los datos serán dispuestos en forma manual en las instalaciones de la Empresa Experimental, según la temática de la asignatura a experimentar por profesor y grupo de estudiantes. Se firmará un convenio de cooperación entre la Empresa Experimental y la Universidad, con el objeto de crear un ambiente empresarial adecuado. El mejoramiento de procesos, la cuantifícacíón de transacciones, el rediseño y complemento de sistemas con tecnología de información y comunicaciones, permitirán suministrar datos organizacionales en cantidad y calidad. Con la sistematización de los procedimientos se podrán compartir más fácilmente los resultados de la investigación del Laboratorio Empresarial como recurso didáctico para temas de empresas. Con la colaboración de la universidad, de los resultados de la investigación y de la gestión de los estudiantes asociados, la Empresa Experimental superará varias fases.

Fase I: Implementar manualmente todos los procesos administrativos y operativos Como en cualquier realidad empresarial normal, inicíalmente, los procedimientos operativos de la Empresa Experimental podrán ser efectuados manualmente. Lo importante es que todos los datos de producción, de mercadeo, de personal, de contabilidad y finanzas, la información y las funciones del proceso administrativo, tengan soportes físicos, registros y seguimiento continuo. Los datos mencionados, son el material o elementos en que se ha de basar la experimentación e investigación formativa en temas administrativos. La publicación de los mismos que se haga en Internet, será sencilla y se actualizará periódicamente. La Fase I será superada cuando razonadamente, el 100% de los datos e información generada, se pueda consultar en libros y documentos de la Empresa Experimental, y sea sólida y veraz para usar sin temor en las aulas de clase.

Fase II: automatizar procesos administrativos y operativos Al superar la Fase I y prepararse tecnológicamente, la Empresa Experimental automatizará los procesos y consultas operativas y administrativas. A través de un Sistema de Información Gerencial, se conectará en red (LAN, WAN, intranet, extranet e Internet), aplicando tecnologías de información y comunicaciones. Al igual que en la Fase I, la publicación de vivencias de la Empresa Experimental que se haga en Internet, seguirá siendo manual, será sencilla y se actualizará periódicamente. La Fase II se superará cuando prácticamente la totalidad de consultas y procesamiento de datos, se pueda hacer desde su Sistema de Información Gerencial.

770 3

-INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

Fase III: con hipervínculos, se harán consultas a datos reales en tiempo real Cuando la Empresa Experimental haya superado lo concerniente a la automatización de los procesos y consultas operativas y administrativas, y montado su Sistema de Información Gerencial de la Fase II, el reto de la Fase III, será lograr desde Internet, publicar sus experiencias con hipervínculos a las bases de datos en tiempo real. A diferencia de la Fase I y Fase II, la Empresa Experimental logrará publicaciones complejas en Internet y sus páginas se actualizarán en tiempo real, según cada consulta. Coyunturalmente, se darán las condiciones adecuadas para iniciar el montaje de Datawarehouse y desarrollo del Laboratorio de Empresa con una Empresa Experimental Inteligente, como recurso didáctico para temas administrativos de naturaleza mundial. La Comunidad Académica Virtual desarrollada en www.labstar.org, podrá autorizar la venta de aportes y valores entre Empresas de Laboratorio, acreditadas en Fase III de los diferentes programas de Administración de Empresas de Colombia y del mundo.

Fase IV: "Data Warehousing" Superadas las Fases I, II y III, el reto de la Empresa Experimental, será hacerse un Empresa Experimental intel igente, para exper imentación e investigación académica en temas administrativos de amplitud mundial. Se lograrán estudiantes con conocimiento y experiencia de Sistemas de Información Gerencial, veteranos en arquitectura de base de datos, diseño, administración e implementación OLAP, comprensión de Datawarehouse, mercado de datos y usuarios de las principales técnicas de minería de datos. La consolidación de la Empresa de Laboratorio Inteligente en Fase IV, proporcionará profesionales competentes en herramientas OLAP, Data Warehousing y trabajo en el sector de negocio electrónico e inteligentes, para empresas del futuro.

5. E X P E R I E N C I A EN EL U S O Y A P L I C A C I Ó N D E L L A B O R A T O R I O DE E M P R E S A EN LA U P T C

Fase: Comunidad Académica Virtual.

Centro de Extensión e Investigación

Académica Virtual.

2001 l-a transdisciplinaridad y transinstitucionalidad, condiciones sine qua non. En CITA 2001 se planteará un estudio para experimentación académica con Empresa de Laboratorio asi: 1 Centro de Extensión e Investigación Académica Virtual. 2 Empresas de Laboratorio.

Fase: Reestructuración Investigación Fase: Reestructuración Investigación

Grupo de Investigación 2000 COLCIENCIAS clasif ica c o m o "GRUPO D" al g r u p o de inves t igac ión "Labora to r io Empresar ia l " Ingenier ía de S is temas y A d m i n i s t r a c i ó n de Empresas se requ ie ren para inves t igac ión t ransd isc ip l inar en empresa Se p lantea es tud io de m e r c a d a s para que LabStar se conv ie r ta en un Cent ro de Ex tens ión e Invest igac ión A c a d é m i c a Vir tual .

Den t ro de la UPTC, se desar ro l lan 4 Conferenc ia en Red. La Empresa Labora to r io v iv i rá 4 Fases, in ic iando c o n p r o c e s o s y consu l ta manua l . Prosperará hasta lograr p r o c e s a m i e n t o y consu l ta te lemát i ca desde Internet en t i e m p o real en Fase III. Se inicia d i fus ión po r ln te rne t de los resu l tados admin is t ra t i vos de Cool íderes.

Coo l íde res pub l ica en Internet el I n fo rme Admin i s t ra t i vo , F inanc iero y Social de ges t ión real en 1999

Comunidad Académica Virtual w w w labstar org

Empresa Laboratorio Coolíderes

Ingeniería de Sistemas can Laboratorio de Empresa

1999 E x p e r i m e n t a c i ó n en e m p r e s a c o m o recurso d idác t ico para Ingenier ía de s is temas y c iencias af ines, empieza a adqu i r i r perf i l e ident idad.

Se t rami ta www. labs ta r .o rg para d i fund i r desde Internet la teor ía del Labora tor io de Empresa .

Proyec to de Inves t igac ión

1998 Se t rami ta p r o y e c t o de inves t igac ión c o n el ob je to de pro fund izar en le e x p e r i m e n t a c i ó n t ranscurr icu lar de los p r o g r a m a s de A d m i n i s t r a c i ó n de Empresas c o n Empresa Labora tor io y e x p e r i m e n t a c i ó n en Labora tor io de Empresa .

http://www.labstar.org




Fase: Exploración

Fase: Exploración

Empresa Laboratorio 1998 1994 UPTC c o m o Ent idad Promotora , crea Labora tor io Empresarial para experimentación transcurricular de Administración de Empresas. Estudiantes consolidan Coolideres como EmDresa de Laboratorio para experimentación. Respaldo Acuerdo 108.

Inicio Empresa Laboratorio 1993 Primeros pasos para oraanizar Coolideres como empresa real de los estudiantes de Administración de Empresas de la UPTC. Detección oportunidad del mercado y para definir una actividad económica de Coolideres.

Se propone la experimentación transcurricular con Empresa Laboratorio

1985 UPTC, recibe los primeros estudios y acercamiento al uso

del Laboratorio de Empresa como recurso didáctico para experimentos a través del curriculo, en programas de Administración de Empresas.

Descubrimiento del Laboratorio de Empresa

1983 Grupo de estudiantes asociados en Coempresas Ltda. y

profesores, visualizan el potencial experimental , si académicamente se cuenta con una empresa para experimentación a través de la carrera de Administración de Empresas

6. O B J E T I V O S P A R A D I F U N D I R EL U S O D E L L A B O R A T O R I O DE E M P R E S A

6.1. Objetivo General Consolidar el ambiente administrativo, contable financiero, sistemas de información, mercados, talento humano, producción e investigación que requiere el Laboratorio de Empresa como recurso didáctico. Será implementado el Laboratorio de Empresa en el Colegio Pío Alberto Ferro Peña de la ciudad de Chiquinquirá (Boyacá), en el Colegio Técnico Comercial San Pedro Claver de Chitaraque (Boyacá) el Colegio Pablo VI de Sotaquirá (Boyacá).

6.2. Objetivos Específicos Desarrollar estudios sobre las diferentes alternativas y soluciones de datos administrativos, contables, y de mercadeo a partir del Laboratorio de Empresa.

Consolidar una comunidad académica científica en torno al manejo del Laboratorio de Empresa como Recurso Didáctico, con soporte en la red.

Implementar un software contable en los Laboratorios de Empresa como soporte de experimentación en la academia. Consolidar datos e información de la Empresa Laboratorio en Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia UPTC Seccional Chiquinquirá para facilitar su uso como ayuda didáctica para el desarrollo del plan de estudios.

Capacitar estudiantes para manejar sistemas de información gerencial con un sentido profesional y crítico. Crear la Empresa Experimental que facilite el desarrollo de prácticas Experimentales.

Manejar datos e información de la Empresa Laboratorio en diferentes ambientes de red y sistemas operacionales.

Accesar los datos e información de la Empresa Laboratorio, desde redes internas (Netware, Windows NT), y desde grandes redes como Internet con dominio y seguridad en las consultas.

Mantener la información contable de la Empresa Experimental al día, tanto de forma manual como sistematizada.

7 7 2 0


Asesorar la creación de una empresa de economía solidaria, cuyo objeto social sea servir de Empresa Experimental en la solución de problemas pedagógicos de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia UPTC Seccional Chiquinquirá, para los programas de Administración de empresas y contaduría Pública.

Consolidar el ambiente curricular del Laboratorio de Empresa en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia UPTC Seccional Chiquinquirá, con reconstrucción de capacidades sociales autogestión social y enfoque comunitario.

Desarrollar estudios sobre las diferentes alternativas y soluciones didácticas para temas administrativos, contable financieros, de mercadeo, talento humano, producción y sistemas de información a partir del Laboratorio de Empresa.

Implementar un software contable y apoyar el uso de Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC en los Laboratorios de Empresa como soporte de experimentación en la academia. Colaborar con el desarrollo de competencias en el uso de TIC de la Empresa Experimental y en la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia UPTC Seccional Chiquinquirá, como preámbulo a la solución de problemas tecnológicos específicos del medio.

Capacitar estudiantes para manejar sistemas de información gerencial con un sentido profesional y crítico, en pro de la solución del rezago tecnológico latente.

Acceder a los datos e información de la Empresa Experimental con seguridad en las consultas, iniciando con redes internas como la Internet y lo más pronto posible desde Internet.

BIBLIOGRAFÍA CHIAVENATO, Idalberto. (1996). Introducción a la teoría general de la Administración. Ed. McGraw Hill.

0 7 7 3


CAPÍTULO 4

HERMENÉUTICA Y ANÁLISIS DE LOS MODELOS PEDAGÓGICOS Y LAS

ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS EN LOS PROGRAMAS CURRICULARES DE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

INFORMÁTICOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES

Germán Albeiro Castaño* Patricia Nogera**

Juan David Rivera*** Adriana Giraldo Gálvez**** Andrés Alberto Arias*****

La Universidad Nacional de Colombia, el principal centro de educación del país, tiene como misión velar por la calidad de la educación, vehículo de transformación de la sociedad. Uno de sus principales desafíos es formar profesionales que comprendan los problemas más acuciantes de su entorno y sean capaces de construir soluciones democráticas y equitativas, por lo cual debe generar reformas a nivel de la enseñanza, que permitan no sólo la apropiación crítica del conocimiento, sino también de la cultura, la sociedad y la realidad en la cual se desenvolverán los futuros profesionales. "La Universidad fue creada con el propósito de transformar los métodos tradicionales de enseñanza, y de transformar la industria nacional", buscando la excelencia y el logro de los fines propuestos, ello con el fin de formar profesionales capaces de ser miembros proactivos de una comunidad determinada, versátiles y que estén dotados con las mejores capacidades en relación con los demás profesionales en cuanto al conocimiento, la investigación, la creatividad y la contextualización de sus saberes.

A partir de estos planteamientos, surge el interés de la Facultad de Ciencias y Administración, por conocer los modelos pedagógicos presentes en los procesos de generación, construcción y/o reconstrucción del conocimiento, su actualidad y su impacto, teniendo en cuenta la percepción de los docentes y estudiantes frente a los procesos educativos que se vivencian en el aula de clases. Al ser parte activa del proceso de enseñanza-aprendizaje, se ha buscado con esta investigación comprender y analizar los modelos pedagógicos empleados por los docentes de los programas curriculares de Administración de Empresas y Administración de Sistemas Informáticos, a la luz de las teorías de la complejidad, buscando de esta manera el mejoramiento de la calidad de la educación recibida por los estudiantes de dichos programas y planteando interrogantes que puedan dar origen a la realización de estudios posteriores.

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN, UNIVERSIDAD NACIONAL, SEDE M A N I Z A L E S . DOCENTE

UNIVERSIDAD NACIONAL, FACULTAD CIENCIAS Y ADMINISTRACIÓN. DIRECTOR DE LA INVESTIGACIÓN.

DOCTORA EN FILOSOFÍA DE LA EDUCACIÓN, UNIVERSIDAD DE C A M P I Ñ A S , S A O PABLO, BRASIL. DOCENTE TITULAR, UNIVERSIDAD NACIONAL, SEDE

MANIZALES; DEDICACIÓN EXCLUSIVA. CO-DIRECTORA DE LA INVESTIGACIÓN.

ADMNISTRADOR DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD N A C I O N A L , SEDE M A N I Z A L E S . ESTUDIANTE LENGUAS M O D E R N A S , UNIVERSIDAD DE CALDAS.

ADMINISTRADORA DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD N A C I O N A L , SEDE M A N I Z A L E S .

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, UNIVERSIDAD NACIONAL, SEDE M A N I Z A L E S .

774


1. LA E D U C A C I Ó N : e S C E N A R I O C U L T U R A L P A R A LA C O M P L E J I D A D

Los cambios y avances en las ciencias y en la forma de aproximarse al conocimiento que se presentaron en el siglo anterior han implicado necesariamente una transformación en el mundo de la vida cotidiana, una transformación que va desde una reformulación de los paradigmas científicos, pasando por una redefinícíón de los valores y de las relaciones sociales, llegando incluso a afectar hasta la vida intima de cada individuo; evidenciándose así la crisis del hombre moderno y de la llamada sociedad moderna.

El objetivo de la educación es formar individuos conscientes de sí mismos, competentes en la cultura en la cual están inmersos, individuos con la capacidad de entender y de convivir con los demás integrantes de su comunidad, y que a su vez puedan transmitir y conservar el legado cultural de sus antepasados, implicando esto el respeto por el medio ambiente y por la vida. En este sentido la misión del proceso educativo es la de buscar el mejoramiento de las condiciones de vida de los individuos y de la sociedad. Es pues, a través del proceso educativo que se transmite, se conserva y se recrea cultura. La educación es un dinamizador esencial del proceso cultural. Se establece así la relación entre cultura y educación, las cuales están estrechamente conectadas, ambas forman parte importante del todo social y ambas proporcionan elementos y herramientas para conocer, interpretar y comprender el mundo de la vida cotidiana.

De esta forma la educación siempre busca responder a las necesidades del individuo y de la humanidad según su contexto histórico específico y particular, denotando cómo se ha adaptado a las condiciones culturales y sociales propias de cada sociedad, lo cual implica una revisión del paradigma establecido por nuestra cultura occidental a través de siglos, un paradigma que ha sido reduccionista, que ha mostrado una visión compartimentada, sesgada, pragmática y unilineal de la realidad; una visión que se percibe insuficiente para comprender y solucionar los problemas de la sociedad moderna.

En consecuencia, la educación tiene la función de dinamízar el cambio del paradigma moderno al paradigma de la complejidad, es decir, el cambio a una visión sistèmica e integral del mundo de la vida cotidiana, donde la incertidumbre es la génesis del conocimiento científico y donde todo está tejido y conectado como un todo.

En este mismo sentido la formación universitaria pretende educar integralmente a los profesionales del futuro, es decir, no sólo capacitarlos como profesionales competentes en su área de conocimiento, sino además como personas que han de ser capaces de convivir en una sociedad marcada por la desigualdad y la injusticia, en donde los individuos que obtienen un título universitario son la gran minoría, y que por lo tanto tienen un alto compromiso social, pues son ellos los encargados de liderar los cambios que busquen una sociedad más igualitaria y más justa.

Cuando se habla de formación integral se refiere a la formación en competencias académicas, en valores, en convivencia social, en desarrollo motor y en equilibrio espiritual; es decir, una formación para todos los subsistemas que conforman al sistema total del ser humano. De la misma forma, cuando se habla de aprendizaje significativo, se hace referencia al conocimiento que le sirve al estudiante en su vida cotidiana, al conocimiento que trasciende a la academia y se contextualiza en la praxis, ayudándole a mejorar su calidad de vida.

En este sentido, y tomando como referencia la teoría de la complejidad, se asume el proceso educativo superior como un proceso sistèmico y multidímensional que afecta no sólo al individuo en su aspecto personal y profesional, sino que determina las relaciones en el todo social, esto quiere decir que afecta también la cultura, posibilitando de esta forma recrear una nueva perspectiva del mundo en el cual vivimos; un mundo que necesita cambiar las verdades absolutas por la incertidumbre; la línealídad u las relaciones de causa efecto por las interrelaciones y la complejidad de las redes que conectan el todo social.

0 7 7 5


Por lo anterior, la responsabilidad de la Universidad del Siglo XXI va más allá del hecho de formar profesionales para el futuro, esa estructuración debe brindarles condiciones para que ejecuten el ejercicio de pensar por sí mismos, conscientes del momento histórico en el cual habitan, que conozcan las coyunturas a las cuales se ven enfrentados en su entorno social, económico, académico, cultural y político, para que de esta forma generen opciones y compromisos que contribuyan a la solución de las complejas problemáticas actuales, en lo familiar, lo local, lo nacional y lo internacional; buscando mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto y de los individuos que la conforman.

2. M E T O D O L O G Í A D E LA I N V E S T I G A C I Ó N

En la investigación se esbozan diferentes problemáticas, percibidas a través de la construcción teórica y del trabajo de campo, interpretando los diferentes fenómenos que se presentan, mediante un enfoque hermenéutíco. La hermenéutica es considerada como herramienta de la filosofía basada en el pensamiento interpretativo, que busca una racionalidad alternativa a la racionalidad científica. En la investigación, la hermenéutica es considerada como un enfoque metodológico global de interpretación y contextualización de los conocimientos pedagógicos que permite interpretar mejor los modelos pedagógicos, sus componentes y las relaciones en-tre ellos.

Dentro de las propuestas problemáticas se indaga por categorías como: modelos pedagógicos, estrategias didácticas, evaluación, propósito, contenidos, método, relación maestro-alumno, objetivos, asignaturas y contexto. Estos se encuentran agrupados en cuatro grupos que son Formación Integral y Aprendizaje Significativo, Plan de Estudios y Contenidos, Estructura de Participación y Metodología de la Enseñanza. Dichas categorías son interpretadas a la luz de la teoría de la complejidad, y a partir de ellas se contrasta la percepción de los docentes y estudiantes respecto a los mismos aspectos, con el fin de encontrar puntos en común y diferencias que permitan generar reflexiones acerca de las problemáticas tratadas.

La población objeto de estudio corresponde a los estudiantes y docentes de los programas curriculares de Administración de Empresas (ciclo diurno y nocturno) y Administración de Sistemas Informáticos de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manízales, de la cual se tomó la siguiente muestra para cada uno de los programas curriculares:

PROGRAMA CURRICULAR TOTAL ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (D) 114 ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (N) 66 ADMINISTRACIÓN SISTEMAS INFORMÁITCOS 97

En total fueron encuestados 277 estudiantes y 14 docentes de las diferentes áreas que conforman cada plan de estudios de los programas curriculares.

En el proceso de investigación bibliográfica se trabajaron nueve modelos pedagógicos que tienen aplicación o se contextualizan en nuestros procesos educativos. Dichos modelos presentan elementos similares, de tal manera que se aproximan a un cierto tipo de educación y a la forma como asumen el proceso de enseñanza-aprendizaje. Para el diseño del instrumento fuente de recolección de información se optó por realizar una agrupación de los modelos referencíados en cuatro grupos que conservan características similares, de acuerdo con los criterios con los cuales se realiza una comparación de los modelos según: las metas, el desarrollo, la relación maestro-alumno, el método y los contenidos.

En el grupo modelo conductista-tradicional se utiliza un método de fijación y refuerzo; una de sus metas es el moldeamiento de la conducta; y en la relación maestro alumno el docente juega el papel de intermediario. Por consiguiente, se observa que en el grupo utilizan métodos magistrales; a su vez, busca idealizar un tipo de comportamiento e intenta imprimirlo en sus

776

! INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN AMÉRICA LATINA: EVOLUCIÓN Y RESULTADOS

estudiantes; e igualmente, en la relación maestro-alumno, el docente sigue siendo el único poseedor del conocimiento. Es por esto, que los dos modelos reseñados conforman un primer grupo.

En un segundo grupo se integran los modelos Cognoscitivo y Constructivista, basados en el desarrollo del pensamiento, la creatividad y la construcción de conocimientos. En estos modelos se incentiva una forma activa de aprender y el maestro ejerce el papel de colaborador. En un tercer grupo se encuentran los modelos Romántico Pedagógico, Desarrollismo Pedagógico y el modelo Pedagógico Socialista, en los cuales se privilegia la espontaneidad y libertad individual, buscando estimular experiencias mediante las cuales el alumno construya su propio aprendizaje y contribuya a la sociedad. En un cuarto grupo están los modelos Activista y Escuela Nueva y, el modelo Estético Ambiental, en los cuales el alumno aprende haciendo e integrando nuevas visiones del mundo. Se resalta la imaginación y la creatividad.

3. C O N T E X T U A L I Z A C I Ó N D E LOS P R O G R A M A S C U R R I C U L A R E S

3.1 Administración de Empresas La carrera de Administración de Empresas fue creada en septiembre de 1965, según el acuerdo 224, pero inició sus labores en 1966 en las modalidades diurna y nocturna, con miras a la formación de un profesional integral, tanto en sus conocimientos como en sus experiencias, habilidades, actitudes, cualidades.

Esta concepción implica que los estudiantes deben adquirir conocimientos que les permitan desenvolverse en un entorno complejo y cada vez más global, haciendo frente a problemas sociales, económicos, políticos y culturales; por lo tanto, la educación que reciban debe ofrecerles la posibilidad de tener conocimientos en áreas específicas de la profesión, pero además de desarrollar competencias que les permitan comprender estas problemáticas, interrelacionarlas y contextualizar los conocimientos y técnicas adquiridas a situaciones específicas y cambiantes de la sociedad postmoderna, para poder desenvolverse satisfactoriamente en los campos directivo, administrativo, empresarial, de asesoría y de investigación.

Actualmente el núcleo profesional del plan de estudios de Administración de Empresas está compuesto por las siguientes áreas: Area Administrativa-Gerencial (19 asignaturas). Área Cuantitativa y de Sistemas (9 asignaturas). Area Económica-Financiera, constituida por: economía (4 asignaturas), Contabilidad y Finanzas (5 asignaturas). Proyectos con (1) asignatura.

El componente flexible del plan de estudios está conformado por: Dos asignaturas de cursos de contexto. Dos asignaturas electivas. Tres asignaturas de profundización. Una asignatura de Trabajo de Grado.

Las líneas de profundización que ofrece la carrera de Administración de Empresas, son: Gerencia Estratégica del Talento Humano. Administración Pública. Negocios Internacionales. Sistemas de Información. Gerencia Integral.

3.2 Administración de Sistemas Informáticos La carrera de Administración de Sistemas Informáticos se inicia en el primer semestre del año 1998 y surge como reto de la Universidad Nacional de lograr una integración entre los lenguajes de la informática y los lenguajes de las organizaciones para obtener un común objetivo, y utilizar los sistemas de información con miras a la optimización del desempeño de las organizaciones. Por estas razones, el egresado de este programa, debe ser un profesional que asuma una posición

3 7 7 7


creativa e innovadora frente a los diferentes desafíos tecnológicos que se presenten al interior de las organizaciones donde se desempeñe, y que plantee soluciones integrales a las necesidades del medio, contribuyendo así al desarrollo de la región y del país.

El plan de estudios de Administración de Sistemas Informáticos está compuesto por las siguientes áreas: Área Administrativa y de sistemas: En administración y organización, 8 asignaturas. En el campo de los sistemas, 14 asignaturas. Área Contable-Financiera, 5 asignaturas. Área de fundamentación cuantitativa, 7 asignaturas. Área de Fundamentación humanística, 3 asignaturas.

El componente flexible está conformado por: 2 asignaturas de cursos de contexto. 2 asignaturas electivas. 3 asignaturas de profundización. 1 asignatura de Trabajo de Grado. Ciclo práctico Las líneas de profundización que ofrece la carrera de Administración de Sistemas Informáticos, son: Telecomunicaciones y redes. Gestión tecnológica. Desarrollo de Software.

4. R E S U L T A D O S O B T E N I D O S

4.1 Administración de Empresas Diurno En el área Administrativa Gerencial se observa que los estudiantes consideran que existe una tendencia a adoptar elementos de los modelos tradicional y conductista reflejado en un valor del 37.57 %, además de observarse que el menor valor (17.33%) es asignado a las características y elementos de los modelos romántico pedagógico, pedagogía socialista y desarrollismo pedagógico. Para los modelos cognoscitivo y constructivista, escuela nueva y estético ambiental se asignan valores semejantes.

En las áreas cuantitativa y de sistemas, y económica financiera se presenta una situación similar, aunque es mucho más representativo el valor asignado (48.70% y 42.75%) a los elementos que conservan correspondencia con las características de los modelos tradicional y conductista.

En el componente flexible se presenta una similitud entre los modelos y se muestra una tendencia leve hacia elementos de los modelos tradicional y conductista con 30.53%.

En general en todo lo evaluado existe predominancia de un modelo pedagógico tradicional, aunque es notable que también se encuentran muchos elementos de otros modelos que privilegian la participación activa del alumno y el desarrollo de diferentes competencias, además de las académicas, lo cual lleva a privilegiar la formación integral del alumno. Esto se presenta en mayor medida en las áreas administrativa y gerencial y en el componente flexible, mientras que en las restantes es mucho más considerable la predominancia de un pensamiento tradicionalista en los aspectos evaluados.

4.2 Administración de Empresas Nocturno En el área administrativa gerencial, aunque existe la tendencia a la aplicación de muchos elementos de los modelos tradicional y conductista (31.29%), los estudiantes perciben que los conocimientos recibidos pueden ser aplicados en la realidad.

La misma situación se presenta en el área cuantitativa y de sistemas aunque la tendencia es más

778


marcada que en el área anterior (50.15%). En menor porcentaje se encuentra la aplicación de los modelos desarrollista, romántico y socialista (14.21%).

En el área económica financiera prevalece también la aplicación de elementos de los modelos pedagógicos tradicional y conductista con una cifra de 41.9% y en el componente flexible se encuentra en general una tendencia leve hacia un modelo estético ambiental con un 27.37%.

Se observa que en todas las áreas evaluadas, con excepción del componente flexible, prevalece un modelo pedagógico tradicional, en el cual se privilegia la memorización, la repetición y el papel central del docente. Podría decirse que en el componente flexible no se privilegia algún modelo pedagógico, sin embargo se percibe que los docentes poseen una visión más amplia de la formación de los estudiantes, ya que fomentan el desarrollo de diferentes competencias y establecen conexiones entre los contenidos.

4.3. Administración de Sistemas Informáticos En las áreas contable y financiera, y de fundamentación cuantitativa puede apreciarse que se da una tendencia a emplear elementos que caracterizan los modelos pedagógicos tradicional y conductista con un 43.04% y 46.87% respectivamente, mientras que los modelos romántico pedagógico, desarrollista y pedagógico socialista, obtienen valores menos representativos (15.44% y 14.49%).

En las áreas administrativa y de sistemas, de fundamentación humanística, y componente flex-ible se presenta una situación similar, aunque la tendencia no es tan marcada como en las áreas anteriores.

Lo anterior refleja la percepción de los estudiantes en torno a que en todas las áreas evaluadas predomina una concepción tradicionalista, donde el docente es autoritario en su relación con los alumnos, memorístico y transmisor de contenidos. Además consideran que se brinda poca importancia al desarrollo de la individualidad, el potencial afectivo y la estimulación de nuevas experiencias.

5. S ÍNTESIS C O M P A R A T I V A D E LOS P R O G R A M A S C U R R I C U L A R E S D E A D M I N I S T R A C I Ó N D E E M P R E S A S D I U R N O Y N O C T U R N O

A partir de las conclusiones obtenidas para cada una de las preguntas del cuestionario aplicado a los estudiantes, se realiza una comparación que permite destacar aspectos similares y disímiles entre ambos ciclos de la carrera.

En el área administrativa gerencial de ambos ciclos, se encuentra una leve tendencia hacia la aplicación de elementos de los modelos tradicional y conductista, lo cual se ve reflejado principalmente en los contenidos, que están en su mayoría basados en autores clásicos y temas TEÓRICOS y científicos, en la utilización por parte de los docentes de clases magistrales y expositivas, donde prevalece la transmisión de información. Sin embargo, en Administración de Empresas nocturna se observa que existen elementos de otros modelos pedagógicos, ya que se evidencia que la relación entre docente y estudiante se caracteriza por el respeto y por la participación activa del alumno, el docente actúa como colaborador y constructor de procesos y utiliza diversas formas de evaluación, mientras que en Administración de Empresas Diurno, existe una marcada tendencia hacia la autoridad del profesor, y a la evaluación mediante la asimilación y memorización de conceptos.

Aunque se encuentra que en ambos ciclos, prevalecen elementos de los modelos pedagógicos tradicional y conductista, se destaca que para los estudiantes del ciclo nocturno existen elementos de otros modelos diferentes a los mencionados; ello podría deberse a la experiencia laboral que los estudiantges poseen paralelamente a la realización de sus estudios en la Universidad, lo que probablemente puede facilitar a los docentes mantener con sus alumnos una relación de

ES 779


colaboración y orientación, teniendo en cuenta los conocimientos y experiencias previas que estos poseen.

En el área cuantitativa y de sistemas, ambos ciclos se caracterizan por poseer elementos de los modelos pedagógicos tradicional y conductista, dado que se privilegia la asimilación, memorización, los conocimientos preestablecidos, los contenidos científico-técnicos y el estudio de autores clásicos. En esta área los docentes cumplen en su mayoría el rol de transmisores y expositores, en donde los alumnos son receptores de conocimientos, prevaleciendo las clases magistrales en las cuales se desarrollan las competencias académicas y el estudiante es evaluado según su capacidad de memorización. Lo anterior puede deberse a las condiciones de enseñabilidad de las asignaturas que conforman esta área, ya que generalmente son poco flexibles, con contenidos rígidos que permiten poco la discusión de los temas, y la participación activa del estudiante.

En el área económica y financiera también existe predominio de los modelos tradicionales, evidenciándose esto en los contenidos, metodologías, relación maestro-alumno y la forma de evaluación. Sin embargo, en cuanto a la conducta del docente en Administración de Empresas nocturna, se observa que este pueden actuar más como colaborador, facilitador y constructor de procesos, situación que puede llegar a confirmar que los estudiantes de este ciclo, por sus experiencias previas, desarrollan capacidades y competencias que les permiten apropiar más fácilmente el conocimiento, por lo cual el docente sólo debe colaborar en el proceso.

Lo anterior permite reflexionar acerca de cómo, con la predominancia de este enfoque pedagógico en ambos ciclos de la carrera, se puede lograr que los futuros administradores de empresas se enfrenten al medio empresarial y a las cambiantes y complejas situaciones, respondiendo a las expectativas que la sociedad tiene de ellos; además de que logran desarrollarse, en los administradores, diferentes competencias fuera de las académicas e intelectuales que les permitan ejercer de manera integral y eficiente su profesion.

6. SÍNTESIS C O M P A R A T I V A D E LOS P R O G R A M A S C U R R I C U L A R E S D E A D M I N I S T R A C I Ó N D E E M P R E S A S D I U R N O A D M I N I S T R A -C I Ó N DE S I S T E M A S I N F O R M Á T I C O S

Aunque en estos programas curriculares se encuentran algunos aspectos similares en la estructura del plan de estudios y en los objetivos del mismo, al intentar realizar una comparación entre ellos se encuentra que por las diferencias existentes en cuanto a la composición de las áreas que los conforman, no es adecuada una comparación de los resultados obtenidos.

Sin embargo a nivel general, se encuentra que ambos programas tienen una tendencia marcada hacia los modelos tradicional y conductista en la mayoría de los aspectos evaluados, lo cual lleva a pensar que esto puede deberse a que los estudiantes no tienen la capacidad para argumentar y contrastar diferentes posiciones.

Los estudiantes de los ciclos diurnos, generalmente inician sus estudios en la Universidad luego de estar habituados a metodologías tradicionales que proporciona la educación secundaria y media, con ciertas excepciones, especialmente aquella educación impartida en colegios privados, por lo cual se hace difícil tanto para ellos como para los docentes, encontrar nuevas formas de aproximarse al conocimiento y de cambiar la mentalidad tradicionalista que prevalece en las instituciones educativas.

7. P R O P U E S T A S P R O B L E M Á T I C A S

7.1 Administración de Empresas: diurno y nocturno En la carrera de Administración de Empresas existen aspectos que se comportan de manera similar para los ciclos diurno y nocturno, por lo cual se tratan las problemáticas de manera

780


conjunta, dado que ambos ciclos poseen la misma estructura del plan de estudios, las mismas áreas y asignaturas; y en general el mismo enfoque para la carrera.

Formación integral y Aprendizaje significativo: la razón de ser de la educación superior se encuentra en lograr una formación que además de capacitar y entrenar al alumno para repetir conceptos TEÓRICOS de acuerdo con su disciplina, pueda contribuir de manera responsable a la sociedad, respondiendo a los retos impuestos por la realidad en la cual está inmerso.

Estos objetivos se consiguen mediante una formación que aporte las herramientas y los instrumentos necesarios para entender el contexto social, económico, político, cultural, creando así una conciencia crítica que le permita al individuo transformar su entorno mediante los conocimientos adquiridos; es decir, la formación debe ser integral y contextualízada.

En cuanto a su formación, los estudiantes de Administración de Empresas perciben que los conocimientos recibidos en la carrera están, en su mayoría, orientados hacia la asimilación y memorización de conceptos técnicos previamente establecidos, que desarrollan en gran medida las competencias académicas e intelectuales; características que corresponden a los modelos tradicional y conductista; esto se observa en mayor proporción en las áreas cuantitativa y de sistemas, y económica financiera, lo cual se debe posiblemente a la naturaleza misma de las materias que conforman dichas áreas, dado que para ellas existen métodos preestablecidos, donde se siguen pasos determinados para alcanzar los objetivos planteados, los cuales son logrados a través de ejercicios y repetición de procedimientos. Es importante considerar que la formación recibida por los alumnos en estas áreas, proporciona la capacidad de aplicar los conocimientos a diferentes situaciones, pero no desarrolla significativamente en el alumno la responsabilidad social y el desarrollo del potencial afectivo y axiológico; tampoco se destaca el desarrollo del pensamiento, la creatividad, la libertad y la autonomía, dado que estas asignaturas forman en mayor medida la parte técnica y procedimental del estudiante, por lo tanto no propician espacios para la crítica, la argumentación y el debate. Además han sido tratadas aisladamente de otras asignaturas, dificultando al alumno la comprensión y la interrelación con otros campos de la carrera.

En el área administrativa gerencial y en el componente flexible, se encuentra un equilibrio entre los diferentes aspectos que llevan a una formación integral, como son el pensamiento lógico, la capacidad de argumentación, la creatividad, la construcción de saberes, el trabajo en equipo, la comprensión y aplicación de contenidos... para transformar y enriquecer la sociedad. Esta situación se presenta, dado que las asignaturas son flexibles y permiten la discusión, la crítica y la posibilidad de tener diferentes perspectivas, permiten descubrir y verificar la teoría, fortaleciendo las opiniones y enriqueciendo el punto de vista de los estudiantes, mediante el contraste con el entorno.

Aunque los estudiantes consideran en mayor proporción que la formación recibida tiende a ser tradicional, también consideran que fomenta la capacidad de enlazar los conocimientos entre sí, brindándole diferentes perspectivas acerca de la realidad; lo cual sugiere que se está presentando un cambio en la concepción de los modelos tradicionales, que se han visto influenciados por una nueva racionalidad donde los conocimientos no son tan simples, deterministas, disciplinarios y jerárquicos.

En este aspecto, la mayoría de los docentes encuestados considera que los conocimientos que orientan, sirven a los alumnos para enfrentar y transformar la realidad y pueden ser aplicados en la práctica. Además consideran que estos conocimientos se orientan en mínima proporción hacia la asimilación y memorización de conceptos. Cada docente desde su propia disciplina trata de desarrollar equilibradamente en el estudiante las competencias necesarias para su formación integral, y un porcentaje significativo de ellos privilegia el desarrollo de competencias y talentos individuales, ayudando al alumno a comprender los hechos desde diferentes puntos de vista.


Lo anterior indica que la visión de los estudiantes y docentes difiere en algunos aspectos, referentes a la formación recibida en la carrera; posiblemente esta situación se deba a que no se están teniendo en cuenta los intereses y opiniones de los alumnos y no se está efectuando una retroalimentación entre docente y alumno para encontrar puntos en común y situaciones problemáticas que estén dificultando el proceso de enseñanza aprendizaje. Para tal propósito podría hacerse un uso más adecuado de los resultados de las evaluaciones docentes, que indagan acerca de la opinión de los estudiantes sobre las actividades realizadas por los docentes y por los contenidos de las asignaturas; para que no sean vistas como simples cifras que califican el desempeño general del docente, sino que puedan evaluarse los diferentes criterios por los cuales se indaga, permitiendo la reflexión y la retroalimentación, logrando mejorar la calidad de la formación recibida en la carrera.

Plan de estudios y contenidos: el plan de estudios es un punto de partida para la formación integral del alumno y el desarrollo de competencias que le permitan desempeñarse a nivel per-sonal y profesional en la dinámica de la realidad actual. Aunque en su mayoría los estudiantes consideran que el plan de estudios actual de la carrera está enfocado hacia la transmisión de conocimientos predeterminados, también es importante destacar que para ellos estos conocimientos tienden a ser contextualizados y pueden aplicarse en la solución de problemáticas que se presentan en la realidad empresarial y en la sociedad en general; sin embargo el plan de estudios considera en baja proporción las expectativas de los estudiantes.

En este enunciado problemático los docentes de las áreas cuantitativa y de sistemas, y económica financiera expresan que el plan de estudios actual de la carrera está enfocado en mayor proporción hacia la comprensión del entorno donde el estudiante se desenvuelve y a la aplicación de los conocimientos en la solución de diferentes problemáticas a las que se verá enfrentado en su vida personal y profesional, posición contraria a la manifestada por los alumnos y los docentes de las áreas administrativa gerencial y del componente flexible. Esta situación podría sustentarse en el hecho de que las áreas administrativa gerencial y componente flexible, han adoptado en mayor medida elementos y características de la nueva racionalidad según lo observado a lo largo del presente estudio, motivo por el cual les permite observar de una manera más compleja, crítica e integral el plan de estudios.

Examinando los objetivos del plan de estudios de la carrera de Administración de Empresas, fijados según el acuerdo N°. 15/93 del Consejo Académico, puede observarse que este busca en general la formación de profesionales que puedan adaptarse a las complejas y cambiantes circunstancias que se presentan en la vida profesional, utilizando de la manera más adecuada el cúmulo de conocimientos adquiridos para enlazar, contextualizar y proponer alternativas de solución de acuerdo con el entorno en el que se desenvuelven; sin embargo es posible que los modelos pedagógicos utilizados por los docentes de la carrera, no promuevan el logro total de estos objetivos y, por lo tanto, los estudiantes perciban que el plan de estudios no cumple con las expectativas que tenían al inicio de sus estudios.

Los contenidos de las asignaturas del plan de estudios, se constituyen es uno de los factores más importantes para el aprendizaje significativo, ya que generan en el alumno las habilidades y destrezas para afrontar los retos que su quehacer profesional le exige.

Pero además de los contenidos, existen otros factores como el individuo y el contexto en el que se encuentra, razón por la cual la formación no debe basarse en contenidos netamente técnicos y profesionalizantes, sino que además debe considerar la construcción de conocimientos según los presaberes, intereses y necesidades del alumno y del medio en el que se encuentra De esta forma, el contenido debe propiciar en el alumno el desarrollo de la capacidad crítica de enlazar los conocimientos entre sí y ubicarlos en el contexto actual.

En su mayoría, los estudiantes consideran que los contenidos de las asignaturas cursadas se caracterizan por ser tradicionales, técnicos y científicos, y que pocas veces se tiene en cuenta lo

782|¡¡


que el alumno solicita y desea conocer en relación con sus expectativas; esto se podría explicar teniendo en cuenta que plan de estudios de la carrera tiene unos lineamíentos definidos en cuanto a los contenidos a ofrecer al estudiante.

En el componente flexible, los alumnos consideran que los contenidos además de ser TEÓRICOS, permiten construir conocimientos y enlazarlos con la realidad; asimismo les permite satisfacer sus intereses, dado que tienen la libertad y autonomía de elegir las materias de acuerdo con sus preferencias.

Al respecto, los docentes del área administrativa gerencial consideran que los contenidos de las asignaturas que orientan, buscan construir conocimientos, a partir de la puesta en práctica de lo aprehendido. En el área cuantitativa y de sistemas los docentes consideran que los contenidos están ubicados en el contexto actual y son flexibles, pero también están basados en la teoría tradicional y en la construcción de conocimientos, y poca importancia dan a los temas solicitados por el estudiante. En el área económica financiera las opiniones se encuentran divididas, ya que algunos docentes consideran que los contenidos son tradicionales, mientras que otros consideran que están ubicados en el contexto. En el componente flexible los docentes dan más importancia a la construcción de conocimientos y a su ubicación en el contexto.

Estructura de participación: la relación que se establece entre maestro-alumno, está condicionada considerablemente por el papel que asume el docente dentro del aula de clase, dado que este crea las condiciones para que el estudiante desarrolle diferentes competencias y sienta agrado por la asignatura que está cursando. La actitud del docente contribuye a la formación de profesionales íntegros que tengan compromiso con la construcción de un mejor país. "El buen profesor ayuda con su actitud a formar el buen ciudadano que la Universidad debe entregar a la sociedad"214. De allí que los docentes de la carrera de Administración de Empresas propendan por tener hacía sus alumnos una actitud de respeto y orientación; aunque según los estudiantes, aún predomina una visión reduccionista en la cual el docente es el centro del proceso pedagógico, principalmente en las áreas cuantitativa y de sistemas y económica financiera.

El docente en educación superior debe ser facilitador del proceso de construcción del conocimiento y de la formación integral, "permitiendo y promoviendo el desarrollo de las dimensiones espiritual, intelectiva, socioafectiva, psícobiológica y comunicativa de los educandos", generando además actitudes creativas e investigatívas en sus alumnos, que les permita solucionar diferentes problemáticas.

Este enunciado problemático refleja que los docentes de la carrera de Administración de Empresas poseen la tendencia a emplear un modelo pedagógico tradicional, en el cual el docente cumple la función de transmisor de contenidos y los alumnos son receptores de los mismos; esto se observa en todas las áreas de la carrera, pero en mayor proporción en las áreas cuantitativa y de sistemas, y económica financiera, donde prevalece la autoridad del docente y la poca participación de los alumnos. Sin embargo los docentes de estas áreas poseen opiniones compartidas al respecto, unos consideran que se caracterizan por ser en mayor medida expositores y transmisores de contenidos, mientras otros se consideran como orientadores que ayudan al alumno a ver los fenómenos desde diferentes perspectivas. Además la mayoría considera que su relación con el alumno es más de respeto que de autoritarismo.

En las áreas administrativa gerencial y en el componente flexible los estudiantes perciben que prevalece la exposición y transmisión de contenidos por parte del docente, pero en menor proporción que en las otras áreas, dado que la relación docente-alumno es de respeto, colaboración, comunicación y permite mayor participación de los alumnos; opinión que es

! U U N I V E R S I D A D N A C I O N A L DE C O L O M B I A . A U T O E V A L U A C I Ó N P R O G R A M A S CURRICULARES. C U R S O S PROFESORES V ESTUDIANTES EVALÚAN. PÁGINA

24.


compartida por los docentes que orientan estas áreas, quienes consideran que son orientadores, colaboradores y facilitadores de experiencias que permiten al alumno establecer conexiones entre los contenidos, promoviendo en él, el desarrollo de la libertad individual y generando responsabilidad social.

Respecto a la conducta que prevalece en el docente, los estudiantes consideran que principalmente en las áreas cuantitativa y de sistemas, y económica financiera, los docentes tienden a ser conductores y autoritarios, lo cual se presenta en menor proporción para las áreas de administrativa gerencial y el componente flexible. Esto se presenta especialmente en el ciclo nocturno, donde se encuentra que los docentes de estas áreas sumen la conducta de colaboradores y facilitadores en la construcción de conocimientos, permitiendo a los alumnos enlazar los contenidos entre sí y con la realidad, en lo cual coincide con la opinión de los docentes de que orientan esta área. Esto se puede presentar porque los alumnos del ciclo nocturno tienen mayor contacto con la realidad organizacional y empresarial, que muchos de los alumnos del ciclo diurno; por lo tanto pueden comprender de una manera más sencilla los diferentes contenidos de las asignaturas. Así el docente puede desempeñarse más como facilitador y orientador que como transmisor de contenidos, pues sus alumnos ya tienen muchos conceptos y experiencias previas.

Los docentes de las áreas cuantitativa y de sistemas, y económica financiera, en su gran mayoría consideran que se caracterizan por ser colaboradores, y tejedores de redes entre los conocimientos. Sin embargo hay docentes que consideran que en mayor medida son el centro de la clase y los alumnos receptores de información. Esto revela una diferencia en la percepción de estudiantes y docentes frente a un mismo hecho, situación que sugiere cambios en la manera como el docente debe asumir su rol dentro del proceso de enseñanza, pues cada vez es más evidente que el alumno requiere conocer nuevas experiencias que le permitan ubicarse en el contexto actual y que vayan más allá de cumplir un papel pasivo y ausente dentro de dicho proceso. Es claro que en el área administrativa gerencial y en el componente flexible los docentes están asumiendo de una manera más abierta y receptiva, los cambios que se imponen en el ámbito educativo; restando importancia al autoritarismo propio del paradigma educativo moderno y asumiendo el papel de formar seres humanos integrales que tengan la capacidad de comprender e interpretar las complejas formas de manifestación humana.

Metodología de enseñanza: la mayoría de los estudiantes considera que en todas las áreas evaluadas predominan las metodologías tradicionales, basadas en clases magistrales donde sobresale la exposición de temas por parte del docente y la realización de lecturas y ejercicios. Además se observa que el fomento de la creatividad, y de la imaginación, es poco significativo, al igual que el desarrollo de la capacidad investigativa, participativa, argumentativa y reflexiva. En lo referente a la metodología, los docentes expresan que generalmente utilizan la exposición de temas y la realización de lecturas y ejercicios, contrastándolo con la participación, la reflexión, el planteamiento de preguntas y argumentos, el fomento de la creatividad y la imaginación. En lo referente a las técnicas de enseñanza utilizadas en la carrera, aunque éstas no permiten determinar la aplicación de algún modelo pedagógico, permiten conocer hasta qué punto los docentes consideran que el problema de la educación se encuentra centrado en el método y no en una reforma de pensamiento que involucre la totalidad del proceso pedagógico. La percepción de los estudiantes respecto a las técnicas de enseñanza, es que las más utilizadas en todas las áreas de la carrera, corresponden a las clases magistrales y expositivas y la utilización de herramientas tradicionales de enseñanza.

Es importante aclarar que los docentes pueden utilizar estas técnicas tradicionales y sin em-bargo, presentar los temas a sus alumnos con la suficiente claridad, y desde diferentes perspectivas, permitiéndoles comprender y enlazar los contenidos entre sí, además esta Investigación no busca atacar una u otra metodología, sino encontrar elementos que nos permitan ir mejorando la educación en la universidad, también podríamos afirmar que el problema

784¡a


actual de la educación no es un problema de método, sino de sentido, es decir, del significado que tiene la educación para la sociedad y sus individuos, claro esta que esto puede ser muy debatible para muchos. En cuanto a las evaluaciones, se concluye que los estudiantes consideran que generalmente se les solicita la memorización de contenidos, datos, fórmulas y definiciones, destacándose en este aspecto las áreas cuantitativa y de sistemas, además, la económica financiera; dado que se encuentran conformadas por asignaturas en donde aún se mantiene la visión mecanicista de ciencia, en donde los procesos y los resultados son verificables. Es de destacar que la gran mayoría de los docentes entrevistados considera que en sus evaluaciones se pide la aplicación, de lo aprendido, a diferentes problemas y situaciones. En el área administrativa gerencial se solicita en mayor proporción, la investigación y consulta de diferentes temas para que el alumno presente su opinión acerca de determinado tema.

7.2 Administración de Sistemas Informáticos Formación integral y aprendizaje significativo: el programa curricular de Administración de Sistemas Informáticos busca formar profesionales capaces de adaptarse a las complejas y cambiantes situaciones del mundo empresarial actual, que respondan a las exigencias y retos impuestos por los rápidos cambios que se presentan a nivel mundial.

Los estudiantes perciben que la formación que están recibiendo los prepara para enfrentar dichos retos y para transformar la realidad, sin embargo consideran que los conocimientos recibidos privilegian más la memorización de habilidades técnicas. En el área Administrativa y de Sistemas se puede decir que además de la asimilación de conceptos, se desarrolla el pensamiento, la creatividad y se construye el conocimiento considerando la realidad actual; pero en cuanto al desarrollo de la personalidad, perciben que se le da poca importancia. Esto se puede presentar porque las asignaturas que componen dicha área pueden ser más flexibles en cuanto a la manera de abordar los conocimientos y la forma de apropiarlos. En las áreas contable-inanciera y de fundamentación cuantitativa, prevalece la memorización y los conocimientos tradicionales, aunque los estudiantes consideran que además se pueden comprender y enlazar los contenidos considerando la realidad actual. Esto indica que los conocimientos adquiridos no sólo son repetitivos y lineales, sino que además pueden ser contrastados con el contexto. En el área de fundamentación humanística y en el componente flexible, se puede observar que hay una representación equilibrada de todos los modelos pedagógicos en cuanto a los conocimientos, lo que quiere decir que se forman los estudiantes con diferentes competencias, lo que les permite desarrollarse como seres humanos integrales. Por su parte, los docentes, en su mayoría, perciben que los conocimientos que orientan están enfocados hacia su aplicación en la práctica para afrontar y transformar los problemas de la realidad, esto se ve en mayor proporción en las áreas administrativa y de sistemas, contable y financiera y, de fundamentación cuantitativa; en esta última, los docentes consideran que los conocimientos pueden ser aplicados en su totalidad en el entorno actual para transformar y mejorar la realidad. En el área de fundamentación humanística y en el componente flexible, los docentes consideran que existe igual proporción entre los conocimientos que se quedan en teoría y no hay forma de aplicarlos y los que se pueden aplicar en la realidad para apropiarse de ella. En cuanto al para qué preparan los conocimientos a los estudiantes, los docentes de las diferentes áreas tienen distintas opiniones, así: en el área administrativa y de sistemas, en su mayoría, piensan que dichos conocimientos preparan a los estudiantes para la asimilación y memorización de nociones propias de cada área del conocimiento, pero de igual forma permiten el desarrollo de la personalidad y la creatividad, permitiendo así la construcción del conocimiento, más en poca medida se considera el contexto.

En las áreas contable y financiera, de fundamentación humanística y en el componente flexible los docentes consideran que se desarrolla en igual proporción la construcción del conocimiento a través del desarrollo de la personalidad, la creatividad y la libertad para intervenir en la realidad,


así como la comprensión y el enlace de los conocimientos entre sí. En cuanto a la memorización y la asimilación de conceptos técnicos, consideran que se presenta en pocas ocasiones.

Para el área de fundamentación cuantitativa, los docentes creen que los conocimientos, la mayoría de ellos, permiten comprender y conectar los contenidos entre sí, reflexionando sobre el contexto actual. Para los docentes del área de fundamentación humanística, la percepción indica que se tiende al desarrollo del pensamiento y la creatividad para la construcción del conocimiento de acuerdo con la realidad.

Plan de estudios y contenidos: los modelos pedagógicos determinan los procesos educativos intentando cada vez más una adaptación a las exigencias que el medio impone.

El plan de estudios de Administración de Sistemas Informáticos busca formar profesionales con amplia percepción y motivación por el bienestar social, con mentalidad abierta y receptividad a los cambios y con capacidad de aprovechar su conocimiento científico para proponer soluciones integrales a las problemáticas actuales. Sin embargo, los estudiantes consideran que dicho plan de estudios está enfocado hacia la transmisión de conceptos predeterminados, aunque suene contradictorio, para el criterio de los estudiantes, dicen que también se orienta hacia el desarrollo del pensamiento y la creatividad, permitiendo al alumno aplicar los conocimientos a la solución de problemas de nuestra época. Lo anterior sugiere que se está cumpliendo en gran medida el objetivo trazado por el programa curricular en cuanto al plan de estudios vigente. En este aspecto los docentes perciben que este no tiene un enfoque único, aunque para ellos se orienta en mayor grado al conocimiento del entorno para la solución de problemas reales. En su mayoría, los contenidos responden a los modelos tradicional y conductista, dado que se privilegian el estudio de temas científico-técnicos, basados en autores clásicos sobre las diferentes temáticas.

En las área administrativa y de sistemas, contable y financiera y de fundamentación cuantitativa, además de considerar los conocimientos como tradicionales, los estudiantes piensan que dichos conocimientos tienen relación con otras asignaturas, son flexibles y se ubican en el contexto actual, así como también permiten la construcción de conocimiento; lo anterior refleja que los contenidos en esta área buscan múltiples funciones, logrando una mejor apropiación de estos y, ello puede contribuir a una formación integral en donde no sólo se exponen contenidos clásicos, sino que además se da al estudiante la posibilidad de generar nuevas perspectivas que le permitan intervenir su realidad aplicando lo aprendido. En el área de fundamentación humanística, se da más importancia a los contenidos clásicos, permitiendo la construcción del conocimiento, aunque según los estudiantes, se brinda poca importancia a las expectativas e intereses que ellos poseen, a la flexibilidad de los contenidos y a la ubicación en el contexto en el cual se van a desenvolver como profesionales. En el componente flexible se muestra que los contenidos se presentan de forma equilibrada, lo que refleja que no tiene predominancia ninguno de los modelos pedagógicos. Los docentes consideran que los contenidos se orientan de diferente modo dependiendo de su propia disciplina, de esta forma en el área administrativa y de sistemas dichos contenidos, aunque se orientan un poco más hacia el desarrollo de temas clásicos, también permiten que el estudiante construya conocimiento y aunque no en igual proporción, atiende a los intereses y necesidades del alumno y se ubican en el contexto actual. Los docentes del área contable y financiera piensan que los contenidos están caracterizados por combinar experiencias y nuevas perspectivas para construir conocimientos sin dejar de lado los temas científico-técnicos y el estudio de autores clásicos.

En las áreas de fundamentación cuantitativa y fundamentación humanística, los docentes consideran que los contenidos desarrollan temas tradicionales pero de igual manera ubicados en el contexto actual. En el grueso de los contenidos del componente flexible, los docentes piensan que dichos contenidos están caracterizados por combinar experiencias, nuevas perspectivas y construir

786


conocimiento; sin embargo, también se tienen muy en cuenta los autores clásicos y no se dejan de lado las demás asignaturas con las cuales se busca relacionar dichos contenidos.

Estructura de participación: los alumnos perciben que los docentes en este programa curricular se caracterizan por ser, casi todos, expositores y transmisores de contenidos e informaciones. Los docentes expresan la misma opinión de los estudiantes, pero así mismo consideran que en menor medida también se desenvuelven como colaboradores y facilitadores de experiencias. En cuanto a la relación con el docente, en el área administrativa y de sistemas, los estudiantes la conciben como una relación basada en la autoridad y la poca participación por parte de los alumnos, aunque en menor proporción también se percibe que prevalece la comunicación, la colaboración y, los estudiantes se sienten respetados por los docentes.

En las áreas contable y financiera y de fundamentación cuantitativa, la relación maestro-alumno está basada usualmente en la autoridad del profesor y la poca participación por parte de los alumnos, mientras que en la de fundamentación humanística y en el componente flexible, continúa la tendencia de las ya mencionadas, aunque es más equilibrado ya que prevalecen además otras características como la comunicación, la colaboración, el respeto y en algunos casos la amistad. Según los docentes, en la relación maestro-alumno prevalecen la comunicación y la colaboración, la amistad y el respeto. Mientras, en el área de fundamentación cuantitativa, los docentes expresan que prevalece la autoridad.

En cuanto a la conducta que sobresale (en el docente), según la opinión de los estudiantes: en las áreas contable y financiera, de fundamentación cuantitativa y de fundamentación humanística, se comporta como conductor, paternalista y autoritario, y en menor proporción como colaborador y constructor de procesos.

En el área administrativa y de sistemas y en el componente flexible los estudiantes consideran que no existe una característica única en la conducta de los docentes. Ya que actúan de forma más o menos equilibrada como conductores, colaboradores, facilitadores y tejedores de redes. Por su parte, los más de los docentes consideran que su conducta se orienta más hacia ser colaboradores y constructores de procesos, al igual que facilitadores y coordinadores y en algunos casos tejedores de redes entre los distintos saberes. Excepto en el área cuantitativa, en donde los docentes consideran ser más conductores, paternalistas y autoritarios. Metodología de la enseñanza: en cuanto a la metodología, la percepción de los estudiantes no varía considerablemente, ya que en este aspecto se observa la predominancia de los modelos tradicional y conductista, dado que dicha metodología está fundamentada en exposiciones y clases magistrales.

En el área administrativa y de sistemas, aunque hay predominio de las clases magistrales, también se incentivan la participación, la reflexión y la elaboración de argumentos propios; además se fomenta la creatividad, la imaginación y la libertad para conocer la realidad. En el componente flexible es donde más se observa el equilibrio entre las diferentes metodologías, lo cual permite a los alumnos encontrar nuevas y mejores formas de apropiar el conocimiento y utilizarlo para vivenciar la realidad, generando en ellos el desarrollo de múltiples potencialidades.

Los docentes por su parte expresan que aunque se utilizan diferentes metodologías, se basan más en exposiciones, clases magistrales y realización de lecturas y ejercicios, lo cual deja abiertas menos posibilidades de comprender los contenidos y desarrollar la capacidad creativa e ínvestigativa en el alumno. En cuanto a la evaluación, ésta ha dejado de ser un mecanismo de control, castigo y sanción, y se ha convertido en un instrumento de conocimiento que permite proponer estrategias de mejoramiento a los procesos pedagógicos. Esto se ve reflejado en la percepción de los estudiantes, dado que, aunque la mayoría de los docentes solícita al alumno la memorización de contenidos, definiciones o datos, también se

ES 787


están utilizando otras formas de evaluación que permiten la reflexión, la argumentación y la aplicación de los conocimientos, dependiendo de las condiciones y circunstancias que la realidad impone.

Los cambios en la forma de evaluación se observan en mayor grado en el área de fundamentación humanística, en donde los estudiantes consideran que normalmente son evaluados mediante investigaciones, consultas y exposiciones, donde se pueden dar opiniones acerca de determinado tema, sin embargo también se exige la memorización, aunque en menor proporción.

Los docentes, expresan que generalmente buscan que sus evaluaciones se orienten hacia la aplicación de lo aprendido a diferentes problemas y circunstancias, generando ideas propias que pueden sustentar y argumentar, mediante la investigación y consulta de temas específicos. En cuanto a las técnicas de enseñanza utilizadas, es importante aclarar, como se dijo anteriormente, que preguntar por éstas no determina que predomine un modelo pedagógico especifico, es más bien la forma de observar hasta qué punto los problemas del proceso enseñanza-aprendizaje se han reducido a cuestiones metodológicas. En este punto se puede decir que los estudiantes perciben mayor predominancia de las clases magistrales, expositivas y conferencias. Esto se ve más agudizado en las áreas contable y financiera y la fundamentación cuantitativa. En las demás áreas se refleja que además, se utilizan otras técnicas como la discusión, el estudio de caso, trabajo en grupo, talleres, seminarios y debates entre otros.

Los docentes tienen opiniones diferentes, ya que se puede observar que en el área administrativa y de sistemas estos consideran que aunque predomina la clase magistral, también utilizan la clase interrogativa, el diálogo, la discusión, las lecturas y los textos, al igual que el estudio de caso, la demostración, las prácticas y el trabajo de grupo. En el área contable y financiera los docentes piensan que se privilegia más el estudio de caso, la investigación, la demostración, las visitas, las prácticas y el trabajo en grupo, sin descartar en su totalidad las clases magistrales, mientras que el área de fundamentación humanística hay equilibrio entre las clases magistrales y la realización foros, paneles, simposios, mesas redondas, seminarios, talleres, laboratorios y debates. Es importante aclarar nuevamente que algunos docentes pueden recurrir a las prácticas tradicionales y de igual forma enseñar los contenidos a sus estudiantes de una manera asimilable, permitiendo que se pueda ver el conocimiento desde diferentes puntos de vista, lo que faculta para comprender y enlazar los contenidos entre sí.

8. A S P E C T O S C O N C L U S I V O S

A partir del análisis e interpretación de los enunciados problemáticos mencionados, surgen las conclusiones y reflexiones que se presentan a continuación y que constituyen la base para la elaboración de estudios posteriores. Estas conclusiones parten de no proponer verdades absolutas, es decir, no proponer un modelo pedagógico único, sino por el contrario reconocer que cada ciencia posee sus propias condiciones de enseñabilidad y cada persona sus intereses, y que en ese sentido no podría existir un modelo ideal para todas las ciencias y para todas las personas, puesto que todos percibimos la realidad desde diversas ópticas y por lo tanto le damos un diferente uso a los conocimientos que recibimos. Es así como los resultados obtenidos indican que, en los programas curriculares estudiados, los docentes no utilizan un modelo pedagógico único, aunque aún se privilegia el modelo pedagógico tradicional, ya que este depende de las condiciones propias como en cada asignatura el docente se aproxime a su objeto de estudio, de la percepción que cada docente tenga del proceso de enseñanza aprendizaje y de las características de los estudiantes, además del enfoque particular que pretenda formar cada institución.

Sin embargo los resultados y la interpretación realizada indican que para las áreas cuantitativas y de sistemas, económica y financiera (en Administración de Empresas), y. de fundamentación cuantitativa y contable financiera (en Administración de Sistemas Informáticos), la percepción

788 •


de los estudiantes es que los docentes se encuentran anclados en un modelo educativo tradicional, en cuanto a metodología, relación maestro-alumno, contenidos y la forma de evaluación.

De allí que los estudiantes encuestados coincidan en que la formación que han recibido posee características del modelo tradicional, especialmente en las áreas que pertenecen a ciencias cuantitativas. Por otro lado en las áreas que pertenecen a ciencias sociales, perciben una tendencia hacia una nueva racionalidad. Por esto en las áreas administrativas y de fundamentación humanística y en el componente flexible, se vislumbran rasgos que caracterizan los modelos pedagógicos que se orientan hacia una nueva racionalidad en el proceso educativo, lo que implica un modelo más participativo e integral. No obstante en ambos casos, los estudiantes consideran que son orientados adecuadamente para afrontar los retos de la vida profesional, denotando esto que no por utilizar determinado modelo se garantice el éxito del proceso educativo, es decir que un docente puede utilizar cualquier modelo, ya sea el tradicional o el ambiental, para lograr el objetivo del proceso educativo, mostrando que lo importante realmente no es el modelo pedagógico que predomine sino la actitud tanto del docente como del discente en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Lo expuesto hasta ahora permite concluir que los modelos pedagógicos propician, en parte, el cumplimiento de los objetivos del plan de estudios, es decir, que las expectativas que se tienen al iniciar el proceso de formación académica lleguen a buen resultado. Es importante que el docente en su actividad pedagógica utilice como guía algún modelo, o sea, que asuma algún tipo de actitud con respecto al proceso de enseñanza aprendizaje, sin embargo lo relevante en este caso no es si este modelo es tradicional o activo, sino más bien, la actitud con la que el docente asuma dicho proceso, y por ende la actitud que le transmita al educando. Esto quiere decir que la utilización de cierto modelo pedagógico no determina la calidad del docente, pues además de esto es necesario tener en cuenta las condiciones de enseñabilidad de cada ciencia y conocer a quienes se les está enseñando y para qué necesitan ese conocimiento. En ese sentido, los buenos docentes son aquellos que motivan para que el estudiante participe activamente en el proceso de formación, de construcción de conocimiento, asegurando que el aprendizaje que recibe sea actualizado y de aplicación en su cotidianidad, y formando no sólo en competencias académicas sino con ejemplos de vida, es formar no sólo para los hemisferios cerebrales sino además para el mundo de la vida y la realidad. Esto sugiere que aunque algunos docentes utilizan el método tradicional en el proceso de enseñanza aprendizaje para algunas asignaturas, este es totalmente exitoso tanto en el aprendizaje significativo como en la formación integral, y es así manifestado por los estudiantes, mientras que algunos docentes utilizan recursos tecnológicos modernos, y sin embargo sus estudiantes no se sienten satisfechos con lo que aprendieron ni con la función del docente en el aula de clase, así se confirma que el buen docente tiende a guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje utilizando el mismo método que se utiliza para resolver las preguntas esenciales en cada ciencia, esto con el fin de que se traten los conocimientos propios del interés de cada ciencia de forma más cercana con dicho objeto de estudio, es decir que el discente sea partícipe en este proceso, y de esta forma se apropie y genere conocimientos, por lo tanto el buen docente utiliza las herramientas y los recursos apropiados a las características de cada ciencia y de acuerdo con las condiciones particulares de los alumnos. De esta manera un docente puede utilizar tablero y marcador, dar sus clases en forma magistral, o por el contrario puede utilizar video proyector y mesas redondas, sin que esto indique si es buen o mal docente, puesto que lo importante es el sentido que se le adjudica al acto de educar, es decir, del por qué y del para qué del papel docente y del discente dentro del proceso de enseñanza-aprendizaje. Uno de los llamados de la presente investigación, es a resignificar el sentido que tiene la educación para la sociedad moderna y de la responsabilidad de las instituciones educativas con los individuos y con la sociedad en su conjunto.

Lo anterior posibilita pensar, como ya se ha esbozado, que una de las principales problemáticas que afronta la educación superior es la actitud que el docente tiene para con sus alumnos, y aunque en gran medida esa actitud se refleja en el modelo pedagógico que utiliza, no es condición

Lü 789

investigaciÓn en administraciÓn en amÉrica latina ... · postergando la modernización del...

Documents