investigación de xerox y el benchmarking
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Primeramente se va a definir el benchmarking, además de conocer un poco más de este término:
Concepto
Benchmarking es un proceso que consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que la componen, con el propósito de compararlas con las nuestras y, cuando sea conveniente, adaptarlas e implementarlas en nuestra propia organización. Significa también buscar “puntos de referencia” exitosos en el entorno para compararlos con los nuestros y, si son útiles para nuestra organización, adaptarlos y si es posible mejorarlos.
Objetivos del Benchmarking.
El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada.
3.- Tipos de Benchmarking.
Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:
Interno - Genérico
Competitivo
Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:
Por actividad- tipo.
Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los más próximos, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división, departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar.
El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigación de la competencia referente a:
1.- Productos y servicios.
2.- Procesos y actividades.
Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:
! Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.
Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.
! Adquirir los productos y servicios de la competencia.
Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.
! Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución.
Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.
Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:
Los pasos del proceso, o
Las actividades específicas del mismo.
Ventajas
El benchmarking es sin duda alguna una alternativa que concede enormes ventajas a las organizaciones que lo utilizan, las cuales hacen posible que éstas puedan insertarse en un mejor nivel de desempeño más rápidamente. Entre las más representativas están las siguientes:
1. Es una forma efectiva para introducir mejoras. Constituye un medio que en la realidad ha probado su efectividad para que las organizaciones se inserten en un proceso de cambio.
2. Disminuye el tiempo para producir cambios efectivos. Permite reducir considerablemente el tiempo requerido para el diseño, implantación y obtención de resultados.
3. Permite obtener mejoras con bajo costo y poco riesgo. Abre un espacio que al descubrimiento de ideas y prácticas que otros han realizado con éxito, lo que disminuye el margen de riesgo al asumir la decisión de aplicarlo y atenúa los costos en que se incurriría por la falta de experiencia.
4. Contribuye a un mejoramiento continuo de la organización. Como medio que tiene la organización para estar captando y adaptando las mejores prácticas del entorno de manera permanente, hace posible el mejoramiento continuo en el desempeño de la organización.
5. Orienta a la organización hacia grandes desafíos. La búsqueda de las mejores prácticas que se usan en el entorno lleva a la organización a plantearse retos competitivos de alto nivel y trascender de su visión netamente institucional hacia una global.
La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros.
Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubo dos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto a su vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que son consideradas como “las mejores en su clase”. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para hacer esto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice “describa el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras”.
Uno de ellos fue la introducción del Premio Nacional de la Calidad Malcom Bridge. El decreto de creación de este premio anual en los Estados Unidos, ley pública 100-107, fue firmado oír el presidente Reagan el 20 de agosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad y reconocer los logros en calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad. Los criterios para su otorgamiento constan de siete categorías cada una de las cuales incluye áreas específicas que identificaban actividades y procesos claves de calidad, y que son recomendadas por el comité de adjudicaciones.
El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística, escribió el libro “Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, en el cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox. Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.
Ejemplo de Benchmarking:
Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio, etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos, por pequeños que estos fuesen.
Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L. Bean, una empresa de productos para la pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de
pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se ordenan de acuerdo a un proceso computerizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual, de forma que no era necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo después de que en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos de calidad.
En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de productos. Para lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos. Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994. Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas, las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.
El benchmarking cobró popularidad en los años ochenta, cuando Xerox lo empleó para enfrentar la fuerte competencia japonesa, logrando resultados extraordinarios. La corporación, que había sido líder en el mercado con más del 80% del mismo, había descendido al 13%, llegando a una situación tan crítica, que se planteaba la posibilidad de su supervivencia.
A partir de entonces muchas y muy reconocidas organizaciones, como IBM, Motorola y ATT, por nombrar algunas, han utilizado y fortalecido su desarrollo. En la actualidad, existen miles de empresas que avalan su uso, y son un fiel testimonio de modelos organizacionales producto de este enfoque.
Xerox logró éxitos enormes aplicando el benchmarking cooperativo. En un inicio la empresa L.L. Bean gigantesco distribuidor de ventas por correo, fue el punto de referencia en “distribución”. Un ejecutivo de Xerox en el área de control de inventarios se trasladó a Maine a visitar esta compañía, recorriendo sus almacenes y observando todos sus procedimientos, descubrió que ellos podían ir por los artículos y empacarlos tres veces y media más rápido que lo que tomaba hacerlo en Xerox.
La corporación Xerox captó y adaptó a sus propias necesidades el sistema empleado por L.L. Bean, con excelentes resultados. L.L. Bean poseía un sistema computarizado que permitía en muy poco tiempo que se realizaran las cargas de artículos, ya que habían calculado las distancias de acuerdo a la ubicación que los productos tuvieran en el almacén.
American Hospital Supply/Ciron Corp., una compañía abastecedora de artículos para hospitales, fue un excelente punto de referencia para Xerox, porque posee un sistema diseñado par distribuir muchos artículos, pequeños y con gran rapidez, situación similar para muchos de los envíos de Xerox. Otro punto de referencia en cuanto a distribución fue Caterpillar, por cuanto se especializaba en el envío de grandes piezas con gran rapidez por todo el país.
Xerox también hizo benchmarking cooperativo con John Deere en “procesamiento de datos” y utilizaron prácticas administrativas de IBM, Motorola y Burroughs, compañías que estudiaron a profundidad y de las cuales aprendieron muchas cosas valiosas.
Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo de Xerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.
Biografía:
www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00
• www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00