internacional iza cao

7/25/2019 Internacional Iza Cao

1/41

Internacionalizao

CADERNOS TCNICOS

AIMinhoAssociao Industrial do Minho


2/41

AIMinhoAssociao Industrial do Minho

Internacionalizao

CADERNOS TCNICOS


3/41

cadernotcnico

Internacionalizao

1. Introduo internacionalizao

1.1 O que internacionalizar...........................................................................................3

1.2 Estratgias de internacionalizao............................................................................4

1.3 Investimento estratgico financeiro..........................................................................5

1.4 Mercados alvo............................................................................................................7

2. Efeitos de uma estrtgia de internacionalizao

2.1 Alteraes na organizao.........................................................................................8

2.2 Efeitos na cultura de empresa ............................................ ......................................9

2.3 Certificao e reconhecimentos.................................................. ..............................9

3. Estratgias de marketing global

3.1 O mercado e as empresas................................................... ......................................11

3.2 Orientaes estratgicas ............................................. ..............................................12

3.3 A seleco do destino.................................................. ..............................................14

3.4 Modos de entrada ............................................... ................................................. .....14

3.5 Avaliao do grau de internacionalizao.................................................................15

4. Estratgias do marketing global

4.1 Seleco de mercados ................................................. ..............................................16

4.2 Pesquisa de mercados ................................................ ..............................................17

5. Estratgias de expanso5.1 Princpios da expanso ................................................ ..............................................18

5.2 Fases de exportao...................................................................................................19

5.3 Preparao da expanso .............................................. ..............................................19

6. Instrumentos de cooperao

6.1 Enquadramento........................................... ................................................ ..............21

6.2 Instrumentos comunitrios......................................................................................21

6.3 Programas nacionais.................................................................................................24

7. Marketing internacional

7.1 Perspectivas de marketing internacional ............................................. .....................25

7.2 Escolha dos mercados alvo.......................................................................................297.3 Formas de acesso aos mercados internacionais e polticas de marketing .............30

7.4 Segmentao em marketing internacional...............................................................31

7.5 Polticas de marketing no contexto internacional ............................................... .....32

8. Novas ferramentas de internacionalizao

8.1 O que so eMarketplaces ............................................ ..............................................35

8.2 O papel dos eMarketplaces.......................................................................................36

8.3 Cooperao cientfica .......................................... ................................................. .....36

8.4 Como preparar e gerir uma reunio ........................................... ..............................36

9. Apoios internacionalizao

9.1 Programas nacionais.................................................................................................37

9.2 Programas comunitrios ............................................ ..............................................38

9.3 Outros programas.....................................................................................................40

NDICE


4/41

1. Introduo Internacionalizao

Cada vez mais as presses competitivas sobre as empresas portuguesas vm no de outras empresas da mesma regio, mas

da concorrncia estrangeira, competindo de acordo com outras regras e, muitas vezes, perseguindo objectivos diferentes. Nesteambiente competitivo, em que a produo industrial vem crescentemente tornando-se uma actividade internacional, as empresas

necessitam desenvolver novas competncias estratgicas.

cadernot

cnico

Internacionalizao

3

1.1 O que internacionalizar

A internacionalizao significa a actuao em diferentes

naes conduzindo movimentos de factores de produo como

transferncias de capital, desenvolvendo projectos em cooperao

com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializandoos seus produtos e/ou prestando servios noutros pases.

A internacionalizao, no sentido macro-econmico, tem a

ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matrias-primas,

produtos acabados e semi-acabados e servios, ideias e pessoas,

efectuadas entre dois Estados-Nao.

As modalidades de internacionalizao podem agrupar-se

em trs categorias distintas:

. Transaces: comercializao de produtos, servios, pa-

tentes e marcas;

. Investimento directo: instalao de operaes nos mercados

externos, inclusive atravs de joint-ventures e subsidirias;

. Projectos: projectos especficos e limitados no tempo,

nomeadamente projectos chave-na-mo e projectos BOT

(Build-Operate-Transfer).

RAZES PARA INTERNACIONALIZAR

Os custos de transporte so elevados? Existem barreiras

significativas importao? Os custos de produo do pas de

destino so significativamente menores que no pas de origem?

Ento pode muito bem acontecer ser vantajoso empreender

uma estratgia de investimento nesse pas em vez de procurarpreviamente exportar.

Por exemplo, sabido que se tornou uma certa moda para

as empresas portuguesas instalarem-se no mercado brasileiro

e mais recentemente em Espanha que se torna no principal pas

de destino de exportao (dados de Janeiro a Maro 2003). No

Brasil so 170 milhes de pessoas, com uma predisposio

social muito consumista, com um rendimento per capita cerca

de metade de Portugal.

Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir

a produo in loco exportao:

1. Barreiras alfandegrias elevadas e outras formas de pro-

teccionismo;

2. Custo do factor trabalho significativamente menor.

So consideradas duas importantes mudanas recentes

com repercusso na internacionalizao:

1. O protagonismo adquirido pelas PMEs que, atravs de

metodologias diversas, estendem a sua actividade atravsdas fronteiras, mostrando que o comercio externo no um

exclusivo das grandes multinacionais;

2. A proliferao de novas frmulas institucionais de acesso

aos mercados internacionais, que deixa para trs o predomnio

da relao empresa-me/filial, caracterstico da dcada de 60,

para se estender por frmulas mistas e contratuais que permitem

um melhor aproveitamento das vantagens competitivas.

O processo de internacionalizao deixou de se apresentar

como uma aventura solitria para a empresa. Internacionalizar-se

, cada vez mais, integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais

erigidos por cima das fronteiras polticas. Por esta razo, a seleco

de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto

chave na estratgia internacional da empresa.

Num contexto de crescente abertura das economias nacio-

nais, a internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa

moderna deixou de ser uma questo de opo para se tornar

numa questo de sobrevivncia.

Pode dizer-se, pois, que a internacionalizao das economias

e das empresas em particular apresenta-se como um assunto cada

vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundasalteraes no posicionamento dos pases e das condies em que

as empresas, grandes e pequenas, tm de exercer a sua actividade.

ETAPAS DE INTERNACIONALIZAO

O processo de internacionalizao parece seguir uma se-

quncia de estgios, sendo que a passagem de um estgio a

outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva

dos mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que

mais so mencionadas em diversos estudos so as seguintes:

a) Exportao ocasional;

b) Exportao por intermdio de um agente;

c) Exportao por intermdio de uma filial comercial;

d) Implantao produtiva que se substitui, total ou parcial-

mente ao fluxo de exportao.


5/41

cadernotcnico

Internacionalizao

4 1.2 Estratgias de internacionalizao

IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES

importante montar um sistema de vigilncia a nvel

internacional, de forma a poder eliminar partida os espaos

geogrficos internacionais que no tenham potencial de expanso

ou nos quais a concorrncia j domine o mercado. uma fase

complexa, em que deve fazer uma anlise do ambiente con-

correncial internacional, que pode ser apresentada da seguinte

forma:

anlise daatractividade

identificaode

oportunidades

agressividadeconcorrencial

factores chavede sucesso

1. Anlise da atractividade da indstria a definio da

dinmica internacional do sector, das presses externas

(regulamentares, scio-econmicas, tecnolgicas, grau de

proteccionismo, etc.) e da segmentao da indstria internacional

(identificao e seleco dos critrios de segmentao).

2. Agressividade concorrencial visa fazer uma anlise das

caractersticas do sistema concorrencial internacional e as

reestruturaes observadas ou previstas, bem como proceder

identificao das foras da concorrncia internacional (ameaa

de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder

negocial dos fornecedores e dos clientes).

3. Definio dos factores crticos de sucesso da indstria

dever analisar estes factores, quer do ponto de vista da oferta

quer da procura nos mercados internacionais. De seguida,

dever criar cenrios de evoluo possveis e quais as estratgiasvencedoras em cada um dos cenrios.

IDENTIFICAO DOS PONTOS FORTES E FRACOS

Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em

vista a sua internacionalizao. Podem-se definir trs nveis de

diagnstico:

1. Internacionalizao inicial avalia o potencial da empresa

para desenvolver relacionamentos negociais duradouros

com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de

adaptao da sua oferta e processos de compra e venda aos

mercados internacionais.

2. Implementao o desafio deste tipo de diagnstico

de avaliar as condies para se poder criar e implementar

uma estratgia de desenvolvimento internacional, associada

capacidade para gerir e controlar o negcio distncia.

3. Internacionalizao anlise da capacidade de concorrer

globalmente.

CLASSIFICAO DAS MODALIDADES

DE INTERNACIONALIZAO

As formas de internacionalizao vo diferir em funo da

necessidade ou no de investimentos directos no exterior ou

de corresponder ou no a uma deslocalizao das operaes

produtivas para outros pases. Com base nestas duas variveis,

apresenta-se a seguinte classificao das modalidades deinternacionalizao:

internacionalizaoinicial

identificaode pontos

fortes e fracos

implementao

internacionalizao


6/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

5

. Operaes comerciais sem investimento directo no exterior:

exportao indirecta de produtos; exportao directa de

produtos, exportao de servios; exportao de know-how,

contratos de gesto, venda de tecnologia;

. Operaes produtivas sem investimento directo no estran-

geiro: licena, franquia, contrato de fabricao;

. Operaes comerciais com investimento directo no exterior:

filiais de promoo de vendas, unidade de stockagem,

unidades de servio, filiais de venda;

. Operaes produtivas com investimento directo no exterior:unidade de montagem e unidade de fabricao (em

propriedade total, conjunta, participaes minoritrias,

subcontratao internacional).

INCENTIVOS INTERNACIONALIZAO

A empresa quando internacionaliza as suas actividades,

como resposta a um incentivo recebido. Pode-se identificar os

seguintes tipos de incentivos:

1. Perspectivas de crescimento do mercado interno so

inferiores ao potencial de crescimento da empresa;

2. Reduzir a dependncia do mercado domstico, especial-

mente se ele estiver em declnio;

3. Aproveitar as economias de escala;

4. Disponibilidade de produtos, cuja atractividade para omercado domstico tende a se esgotar em breve;

5. Explorar competncia nica da empresa;

6. Enfrentar competidores domsticos que actuam em

mercados externos.

1.3 Investimento Directo Estrangeiro

O investimento directo estrangeiro (IDE) consiste na posse

e no controlo de activos no exterior. Distingue-se do investimento

de carteira (portfolio investment) cujo objectivo se resume a obter

um ganho dessas participaes, frequentemente obrigaes

pblicas ou privadas.

O IDE, por sua vez, pode ser atravs de investimentos de

ndole comercial ou de ndole industrial, podendo estes assumir

trs formas distintas:

1. Joint-venture de distribuio e marketing empresa de

capitais mistos criada no exterior destinada a desempenhar,

apenas, funes de carcter comercial;2. Joint-venture integrada de capitais mistos como a

anterior, mas para desempenhar a totalidade das operaes;

3. Subsidiria empresa de capitais prprios que pode ser

apenas de distribuio e marketing ou integrada, ou seja,

para desenvolver todas as operaes.

As razes para efectuar o IDE podem, entre outras, ser o

aumento dos lucros e das vendas, quando o mercado interno

se revela exguo para as possibilidades da empresa em gerar

lucros; a rpida entrada em mercados com forte crescimento;

e a reduo de custos, nomeadamente com salrios mais baixos,

melhores fornecimentos de matrias-primas, reduo de custos

de transporte e ganhos de produtividade.

Podem ser identificados quatro tipos diferentes de IDE:

. IDE baseado na busca de recursos (factores de produo)

que pode constituir-se em filiais extractoras e proces-

sadoras.

. IDE baseado na reduo de custos (efficiency seekers) - pode

concretizar na forma de fbricas offshore, constitudas para

aproveitar locais baratos, nomeadamente mo de obra. Caso

das designadas fbricas de montagem.

. IDE motivado pelo mercado (market seekers) - pode desdo-

brar em meros importadores/distribuidores, fbricas abas-

tecedoras locais, fbricas especializadas em termos horizon-tais, i.e. que produzem uma ou duas linhas de produtos

para venda nacional e internacional, complementadas por

outras linhas produzidas por outras filiais geralmente insta-

ladas em outros pases.

. IDE em busca de activos/capacidades estratgicas (strategic

asset or capability seekers)


7/41

cadernotcnico

Internacionalizao vantagens

VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS DIFERENTES MODOS DE ENTRADA

exportaodirecta

Barato, j que prescinde de grandes investi-

mentos e permite alcanar eventuais econo-

mias de escala a nvel do estabelecimento e

contacto c/ clientes.

exportaoindirecta(atravs de agentes

e distribuidores

residentes no pasdo exportador)

licenciamento

desvantagens

Falta de controlo sobre os canais de dis-

tribuio locais. Exposio aos riscos cambiais

e a eventuais medidas proteccionistas.

Ainda mais barato que a modalidade anterior

(p.ex. no precisa de tomar a seu cargo as

formalidades do processo de exportao).

Cobertura extensa do mercado.

Baixo risco.

Alm das desvantagens acima mencionadas:

Falta de controlo sobre operaes.

Agentes podem sofrer de falta de lealdade

quando comercializam produtos em regime

de no-exclusividade (produtos da concorrn-

cia e/ou mais lucrativos).

Investimento/custo limitado.

Permite acesso rpido a mercados protegidos

contra importaes, atravs de tarifas, ou de

canais de distribuio cativos e onde os aflu-

xos de IDE so dificultados.

Limitaes tcnicas e de marketing por parte

do licenciado. Subaproveitamento dos lucros

potenciais, at porque tm de ser partilhados.

Perca de controlo sobre a tecnologia e o

mercado para potenciais concorrentes. Custos

de contrato e acompanhamento. Risco de

dissipao doutras vantagens proprietrias,

tais como a imagem da empresa.

equityjointventure

ide de raiz

Riscos e investimento partilhados. Menor con-corrncia, sinergias e aprendizagem entre par-

ceiros. Superao de ineficincias nos mercados

de inputs intermdios. Economias de escala.

Facilidade de adaptao s caractersticas am-

bientais nos pases dos parceiros.

Diluio/diminuio do controlo. Partilha delucros ou prejuzos. Dificuldades de comuni-

cao, coordenao e organizao. Divergncias

quanto aos objectivos e empenhamento de

recursos dos parceiros. Reversibilidade dos

acordos e comportamento de oportunidade.

Efeito de presena directa no mercado alvo.

Escala da operao pode ser adaptada aos

recursos disponveis, cultura da empresa-

-me e ao mercado alvo. Controlo facilitado.

Acesso a subsdios e incentivos fiscais.

Compromisso com relativa/ elevados investi-

mentos cabea. Risco elevado de no acei-

tao por parte dos clientes potenciais e

outros riscos. Penetrao lenta no mercado.

fuses eaquisies

Potencial/ mais barato e menos arriscado no

longo prazo que o IDE de raiz. Entrada mais

rpida e fcil (barreiras entrada) nos (novos)

mercados (diversificao). Ganho de poder

de mercado e eliminao da concorrncia.

Substituto da inovao.

Preo e tipo dos activos podem ser pouco

adequados. Sinergias por vezes sobreavalia-

das. Complexidade da procura de alvo e das

negociaes. Herana dos problemas da em-

presa adquirida e dificuldades com integrao

de duas culturas organizacionais. Necessidade

de reestruturao.

formas contratuaiscooperativas:

aliana/consrcio/rede

Flexibilidade, rapidez de entrada, partilha de

riscos, de conhecimentos e de outros recur-

sos, empenho mtuo, sinergias, eliminaode potencial concorrente.

Limitaes expanso para certas linhas de

negcio. Indefinio / Partilha de lucros. Perca

de controlo. Risco de dissipao. Custos detransferncia. Custos do contrato, coorde-

nao e acompanhamento.


8/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

71.4 Mercados alvo

Para a seleco dos mercados so geralmente utilizados os

seguintes dois critrios nmero de mercados a serem atendidos

e grau de similaridade entre os mesmos.

Em funo do primeiro critrio, pode-se ter uma concentrao

ou diversificao de mercado, de acordo com situaes

relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, sendo:

FACTORES QUE FAVORECEM A CONCENTRAO FACTORES QUE FAVORECEM A DIVERSIFICAO

FACTORES PRODUTO

a) produto requerendo uma adaptao aos diferentes

mercados.b) compras repetitivas.

c) produto no meio de seu ciclo de vida.

a) produto podendo ser vendido em muitos pases

sem adaptao.b) compras no repetitivas.

c) produto no comeo ou no fim de seu ciclo de vida.

FACTORES MERCADO

a) nmero limitado de mercados comparveis.

b) mercados/segmentos com volume elevado.

c) mercados estveis.

d) fidelidade de compra elevada.

e) fraco risco de reaco d concorrncia:

em cada mercado geogrfico.

a) muitos mercados similares.

b) pequenos mercados segmentos estreitos.

c) mercados instveis.

d) fraca fidelidade de compra.

e) risco importante de reaco da concorrncia em cada

mercado geogrfico.

FACTORES DE MARKETING

a) necessidade de adequado um conhecimento aprofundado

do mercado e/ou dos intermedirios.

b) Investimentos importantes para atingir a massa critica

de cada pas (em actividades promocionais,

servio aps -venda).

c) insuficincia de recursos para se ocupar de novos

problemas de gesto.

a) poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos

intermedirios.

b) poucos investimentos so necessrios para atingir a

massa critica de cada pas.

c) recursos adequados para gerir novos problemas.

O grau de semelhana entre os mercados refere-se opo

de procurar mercados que apresentem caractersticas

semelhantes ao mercado domstico ou a empresa deve procurar

uma complementaridade entre mercados. A vantagem do

primeiro enfoque a possibilidade de a empresa obter reduo

nos problemas de coordenao e controlo do seu programa de

marketing, assim como de obter economias no custo de produo

(devido ao menor nvel de adaptao requerido) e de marketing.

A escolha de mercados no semelhantes pode reflectir a vontade

da firma de equilibrar flutuaes cclicas ou de reduzir os riscos.


9/41

cadernotcnico

Internacionalizao

8

2. Efeitos de uma estratgia de internacionalizao

2.1 Alteraes na organizao

Existem vrios aspectos importantes que alteram o

desempenho da organizao quando comea um processo de

expanso para o estrangeiro. So alteraes de processo

industrial, novas matrias-primas, novas embalagens, novas

rotinas, etc.

Impacte na organizao

Alguns dos exemplos mais frequentes e imediatos dos

impactes nas empresas so os seguintes:

. Todo o material de promoo e apoio, assim como folhetos

tcnicos, ensaios e boletins de anlises tem de ser emitidos

no idioma do pas de destino;

. Adaptao de produtos s normas em vigor noutros pases.

Para exportar mobilirio de criana para muitos pases,

sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tm de ser em

base aquosa, o que implica a montagem de linhas especficas,

com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.

. Modificao do tamanho das paletes. A norma europeia

da europalete fora as empresas exportadoras dentro da EU

a utilizar uma medida comum a todos os pases, ainda que

dentro dos respectivos pases as medidas possam ser muito

diferentes.

Muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a

arquitectura dos seus armazns para armazenarem os seus

produtos acabados em paletes homogneas nas medidas,

tal como os seus clientes no estrangeiro;

. Alteraes de embalagens. A partir do momento que aAlemanha introduziu o seu sistema do Ponto Verde, em

1992, todas as empresas presentes neste pas tiveram de

se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem

vender os seus produtos. Tambm devido s diferentes

legislaes que regulam a utilizao de aditivos alimentares,

a exportao de produtos alimentares pode implicar, e

implica muitas vezes, a alterao dos ingredientes nas

embalagens, assim como, em alguns casos como o Japo,

a alterao dos prprios materiais;

. Alteraes nas condies dos transportes. H pases onde

os camies no podem circular com cargas cujo peso seja

superior a 15 t, (Suia) e outros onde se admitem cargas

at 30t (Sucia), contra o normal de 24t da restante Europa;

Atravs destes exemplos, pode-se verificar que existem

muitas alteraes que implicam custos, alteraes de procedi-

mentos, e at, admisso de pessoal especializado.

Como fazer face s mudanas

Em primeiro lugar as empresas devem ter bem claro sequerem avanar na direco dos mercados externos de uma

maneira consistente ou no.

Uma vez mantida esta opo, devem ser criados os

mecanismos adequados para ultrapassar estas contrariedades.

a) A primeira fase consiste em recolher informao relevante

sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural,

esta funo torna-se responsabilidade do departamento

comercial, uma vez que so os vendedores a charneira entre o

mercado e o resto da organizao. aqui que se sente, em

muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nvel

das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados

quase imediatos, aumentar a formao da equipa de vendas.

Insistir na recolha de toda a informao, deixando claro que

este um ponto muito importante do qual pode depender o

sucesso do negcio.

b) A segunda fase vai ser o tratamento da informao na

empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os

diferentes requisitos e, imediatamente, tomar uma atitude quepermita ultrapassar o problema. muito importante dar uma

resposta rpida. As empresas nos outros pases aceitam que

hajam problemas, no aceitam que no sejam resolvidos, e

rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados

elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade,

e um da produo. Em alguns casos, pode ser includo um

elemento da logstica.

c) Por fim deve ser implementada a mudana, e informados

os clientes das alteraes introduzidas.


10/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

92.2 Efeitos na cultura da empresa

Desde que as empresas se comearam a expandir para o

alm fronteiras, (e podemos recuar aos Fencios, 2000 anos

a.C.) fizeram-se representar por elementos conhecedores do

modus operandi da empresa, e o contrrio tambm foi, desde

sempre, prtica corrente, ou seja, o envio de novos colaboradores

da empresa, nos pases para onde esta se deslocou, de maneira

a promover a troca de conhecimentos e mais rapidamente se

implantar. Existem diferentes factores que influenciam os fluxos

normais de informao (sem perdas nem distores) entre a

empresa e o mercado, ou at, diferentes filiais de uma mesmaempresa. Podem ser a diferena de nveis de desenvolvimento

dos dois pases, as diferenas culturais, o nvel de educao,

os processos negociais e os diferentes idiomas.

Todos estes factores so culturais, e ainda que inerentes a

um indivduo, podem ser alargados a toda uma empresa.

Deve ser preocupao da empresa proporcionar as

ferramentas que permitam ultrapassar os desnveis acima. Os

diferentes mtodos utilizados, tm como finalidade facilitar a

comunicao entre as empresas, com os benefcios inerentes

ao criar melhores mecanismos para fazer negcio.

Algumas das modificaes sentidas na cultura de empresa,

so apresentadas de seguida.

a) Alteraes da gesto da empresa. Tornam-se fundamentais

para adequar a empresa a um mundo mais profissional e

evoludo, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gesto

torna-se menos autocrtica e mais fluida, criam-se novos

modelos de organigramas com o objectivo de se tornarem mais

eficazes.

b) Alteraes na responsabilizao de todos os elementos

da empresa, de molde a responder aos novos desafios dos

novos mercados. Um dos efeitos mais notrios so as normas

de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de

exportao, onde se tornam factores crticos do sucesso de

uma empresa exportadora.

c) Incluso de elementos de outros pases nos quadros da

empresa. Isto traz aos funcionrios a conscincia da sua presena

global, e melhora a transferncia de informao sobre o mercado.

2.3 Certificao e reconhecimentos

Actualmente, e dada a concorrncia, o utilizador tem sua

disposio uma oferta variada quando pretende escolher um

produto. Em contrapartida, nem sempre dispe de informao

clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nvel dequalidade e fiabilidade dos produtos que adquire.

A certificao de produtos permite fazer a diferena, porque

fornece a prova da conformidade de um produto com uma

referncia, indicando que o produto seguro e desempenha

com qualidade as funes para as quais foi concebido.

A certificao , para alm de uma ferramenta de marketing

essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu

posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado

externo.

A Certificao de Produtos a avaliao da conformidade

do produto com os requisitos definidos em documentos

normativos atravs de ensaios e auditoria ao controlo de fabrico.

D lugar emisso de um certificado e concesso de umalicena para o produto certificado passar a ostentar uma marca

de conformidade, ou seja, reconhecida a confiana.

O processo de certificao consiste na realizao de ensaios

e auditoria ao sistema de controlo do fabrico, para que possam

utilizar nos produtos certificados a Marca Produto Certificado,

Marca Nacional de Conformidade.

2.3.1 Certificao de produtos


11/41

cadernotcnico

Internacionalizao

0

A certificao do sistema de gesto de uma empresa requer

a interveno de um organismo externo acreditado ao nvel

nacional (Instituto Portugus da Qualidade), devendo este ser

reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado

emitido tenha valor no mercado destino.

O mbito da certificao do sistema de gesto pode, de acordo

com a exigncia do mercado destino, estar situada ao nvel da

qualidade, ambiente, segurana, qualidade alimentar, entre outros.

A certificao de uma entidade traduz-se pela emisso de

um certificado de conformidade que comprova que a entidade

tem em funcionamento um sistema de gesto, que lhe permite

garantir a conformidade dos seus produtos ou servios com os

requisitos pr-estabelecidos.

As vantagens internacionalmente reconhecidas pela

certificao podem caracterizar-se por:

. Melhoria na organizao interna;

. Melhoria da imagem;

. Aumento satisfao / confiana dos clientes;

. Aumento da motivao / envolvimento no sistema, por

parte dos colaboradores internos;

. Confiana no sistema;

. Melhoria da posio competitiva;

. Aumento da produtividade;

. Reduo de custos;

. Acesso a determinados mercados e concursos;

. Facilidade de acesso a informao, entre outros.

O reconhecimento atravs da certificao efectuado com

base em referenciais normativos sendo:

Ao nvel da qualidade:

. NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de gesto da qualidade.

Requisitos.

Podendo, para indstrias especficas serem utilizados os

referenciais seguintes:

. ISO TS 16949:2002 no mbito da indstria automvel

. ISO 13485:2003 Medical devices Quality management

systems Requirements for regulatory purposes no mbito

da fabricao de dispositivos mdicos

Modelos de sistemas de Gesto Ambiental definidos na norma:

. ISO 14001: 1996 - Environmental management systems

Specification with guidance for use.

. Verificao EMAS - Sistema Comunitrio de Eco-Gesto e

Auditoria - Regulamento (CE) n761/2001 de 19/03/2001

Modelos de sistemas HACCP definidos na norma:

. DS 3027 E: 1998 Food safety according to HACCP (Hazard

Analysis and Critical Control Points) Requirements to be

met by food producing companies.

Modelos de sistemas de Gesto Sade e Segurana no

Trabalho definidos na norma:

. OHSAS 18001:1999 (NP 4397) Occupational Health

and Safety Management System.

Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global

a Qualidade assume um papel preponderante no funcionamento

e xito de uma entidade.

, assim, consensual, considerar vital para uma organizao

a implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. A

sua posterior certificao, permite a avaliao contnua da sua

implementao, adequabilidade e eficcia, por profissionais

independentes e de reconhecida competncia tcnica.

O sistema de gesto da qualidade e a sua certificao tem

vrias vantagens, quer a nvel interno, quer a nvel externo.

A nvel interno, a certificao contribui para uma clara melhoriada empresa, proporcionando organizao e disciplina, definio

correcta de funes e de objectivos de cada um dos utilizadores

do sistema.

Por outro lado, evita a realizao de auditorias dos clientes, uma

vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades indepen-

dentes, e credveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante

do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.

A nvel externo, a certificao confere s empresas um maior

prestgio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem

evidenciar qualidade perante os seus clientes e face concorrncia,

conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelizao dos clientese uma significativa reduo dos conflitos com os mesmos.

Tambm a Certificao dos Sistemas de Gesto Ambiental

assume uma importncia crescente. O desenvolvimento da

economia, torna evidente a necessidade de proceder a uma

integrao cada vez maior das questes ambientais nos sistemas

de gesto, de forma a satisfazer as necessidades scio-

econmicas, optimizando a utilizao de recursos, protegendo

o ambiente e prevenindo a poluio. A Certificao de Sistemas

de Gesto Ambiental permite evidenciar, com credibilidade, que

a organizao dispe de um sistema de gesto do ambiente

em conformidade com os requisitos da norma ISO 14001. A

organizao , pois, capaz de demonstrar a qualidade dos seus

processos tecnolgicos, de um ponto de vista de proteco

ambiental e de preveno da poluio.

2.3.2 Certificao de Sistemas de Gesto


12/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

11

3. Estratgias de Marketing Global

3.1 O mercado e as empresas

O MERCADO

A caracterizao da abordagem exportao bem como as

suas consequncias so os aspectos relevantes de apoio

deciso de exportao. Assim, a situao mais simples a de

exportao que traduz o alargamento do mercado geogrfico

da empresa que exporta, sendo na situao inversa, a importao

acarreta, indirectamente, a extenso do mercado geogrfico das

empresas domsticas que vem aparecer, atravs do seu produto,

um novo concorrente no mercado.

Ambas as situaes mantm a natureza da competio, que

se processa no mesmo mercado do produto, embora com

concretizaes diferenciadas da abrangncia geogrfica. A

exportao atinge potencialmente novos clientes situados fora

do pas, configurando uma concorrncia localmente acrescida

que as empresas do pas de destino tero de defrontar. Em

contrapartida e reciprocamente, a importao diminui poten-

cialmente os clientes locais devido ao acrscimo de competio

domstica imposta pelo produto importado.

De um ponto de vista de gesto estratgica indispensvel

entender a natureza potencialmente agressiva da exportao,

impondo a sua concretizao um estudo prvio e cauteloso no

s dos potenciais clientes e das condies concorrenciais

prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por

estudo de mercado), mas tambm das possibilidades de re-

taliao no mercado de origem das empresas (ou at dos

produtos) que se vem confrontados com um novo desafio.

Quer isto dizer que perspectivar uma exportao na lgica

tradicional e exclusiva do estudo do mercado destino falharrotundamente a definio de base do novo mercado geogrfico

aumentado (potencialmente nos dois sentidos exportao e

importao) pela nova estratgia cujas consequncias devem

ser estudadas a priori no novo mercado. Na verdade, perspecti-

vando as possibilidades de retaliao, o que estamos a

descrever um mercado domstico alargado, se no existirem,

claro, qualquer tipo de entrave fronteirio, como o caso da

Unio Europeia (e da a designao de Mercado Interno ou

Mercado nico). No caso de entraves fronteirios, o estudo

alargado no menos relevante, incorporando ainda a avaliao

institucional das condies aduaneiras entre os pases de origem

e destino, que podem, eventualmente, beneficiar um ou outro

dos intervenientes.

Clarificadas as caractersticas destes movimentos de inter-

nacionalizao, importa salientar:

. a manuteno da natureza da competio que as empresas

j defrontavam previamente aos movimentos efectuados;

. o alargamento do mercado geogrfico relevante para a

empresa que faz o movimento e para as empresas que ven-

dem no pas de destino;

. a possibilidade de aumento de competio no pas de ori-

gem em resultado de movimentos de sentido contrrio.

AS EMPRESAS

A internacionalizao das empresas portuguesas, com a

subjacente necessidade de criao de Grupos Portugueses com

crescente implantao no estrangeiro, assumiu contornos de um

paradigma para a sociedade portuguesa, deixando na sombra,

alguns aspectos relevantes que se devem examinar atentamente.

Num mundo em grande mutao, desencadeada pela di-

fuso crescente da Tecnologia e dos Sistemas de Informao,

fundamental verificar se alguns conceitos aceites como norma

no estaro a ser sujeitos a uma usura provocada por esta

acelerao da mudana e, em consequncia, se todos continuam

a atribuir o mesmo contedo a termos que at agora pouca

controvrsia levantava.

A internacionalizao das empresas um desses termos,

a nosso ver, por duas ordens de razes que se imbricam pro-

fundamente:

. em primeiro lugar, por a internacionalizao aparecer ainda

frequentemente como uma alternativa estratgica (o que

significa que se pode ou no optar por ela);

. em segundo lugar, porque pressupe uma separao deespaos econmicos nacionais e, em simultneo, uma radicao

estrutural e estratgica num desses espaos nacionais.

O elevado irrealismo da primeira alternativa, e o esbatimento

continuado das fronteiras econmicas nacionais impem um

reequacionamento dos movimentos de internacionalizao e

sobretudo uma nova terminologia. No entanto, esse reequa-

cionamento no invalida, antes suscita, o conhecimento dos

movimentos "tradicionais" de internacionalizao.

Por outro lado, atendendo dimenso relativamente pequena

da generalidade das empresas portuguesas, h que ter conscin-

cia de que a natureza e a profundidade dos movimentos que

se lhes abrem so diferentes dos concretizados pelas grandes

empresas que desde h muito operam no mercado internacional.


13/41

cadernotcnico

Internacionalizao

2 3.2 Orientaes Estratgicas

A distino entre internacionalizao "activa" e "passiva"

apenas tem sentido quando nos fixamos numa dada empresa.

em relao a ela que a internacionalizao activa (sendo ela

o sujeito) ou passiva (sendo ela o objecto alvo). Uma vez que

a passiva no mais que um resultado de uma prvia estratgia

activa, no tendo existncia autnoma, todos os estudos de

internacionalizao centram-se quase exclusivamente nas

estratgias activas (autnomas), o que significa estudarem-semuito mais as causas, motivaes e incentivos para a

internacionalizao do que as suas consequncias ou reflexos

(um dos quais a internacionalizao passiva).

Modelos do Instituto de Upsala (U)

Estes modelos so baseados na hiptese de que a

internacionalizao de uma empresa se desenvolve em quatro

estdios, hiptese essa originalmente apoiada pela evidncia

fornecida por "estudos de casos" de quatro empresas suecas.

. Estdio 1: no h qualquer actividade regular de exportao.

. Estdio 2: as exportaes processam-se atravs de repre-

sentantes independentes (agentes).

. Estdio 3: a empresa abre no estrangeiro um estabelecimen-

to de vendas.

. Estdio 4: a empresa estabelece no estrangeiro unidades

de produo prprias.

Como evidente, os estdios esto apresentados por ordem

crescente relativamente ao grau de envolvimento internacional,

desde o isolamento completo at integrao total na actividadede transformao de um pas estrangeiro, num processo que

vai da simples movimentao dos seus produtos at mobilidade

de factores de produo e contratao de factores estrangeiros

para levar a cabo as suas transformaes.

Esta cadeia de estdios no esgota todas as modalidades

de envolvimento internacional, fixando-se unicamente nas

estratgias individuais, no cooperativas, das empresas, bem

como em movimentos estritos entre o pas de origem da

empresa em internacionalizao e um s pas de destino.

Na tentativa de explicar a internacionalizao para mais de

um pas, admitiu-se que as empresas em internacionalizaoentrariam em novos mercados em crculos concntricos de

distanciamento fsico crescente. Este ponto de vista materiali-

za-se hoje na defesa da lgica dos mercados regionais, admi-

tindo-se at que os hiatos geogrficos de expanso natural das

empresas so expresso da perverso da estratgia natural em

resultado de desvios polticos: a formao da Unio Europeia,

do MERCOSUL e dos emergentes mercados regionais asiticos

so evidncia emprica assinalvel.

Na base do desenvolvimento destes modelos esto dois

conceitos:

. Conhecimento do Mercado Este apresenta, ainda, duas

variantes de grau diferente de profundidade: o conhecimento

geral e o conhecimento especfico. Considera-se que o geral

decorre do domnio das caractersticas globais da procura

do produto em causa, que tm grande universalidade,

enquanto o especfico mais exigente, pois releva as

idiossincrasias locais e a influncia destas sobre os padres

(os que decorreriam das caractersticas universais);

. Compromisso com o mercado Em contrapartida, este

conceito bem mais do que um conhecimento do mesmo.

3.2.1 Nvel de internacionalizao


14/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

13

A supresso das fronteiras econmicas nacionais abre outras

potencialidades cooperao e reclama dimenses crescentes

das empresas (bem para alm das capacidades da generalidade)

no caso de estas quererem afirmar a sua competitividade nestes

mercados alargados.

Por tal, os modos de entrada mais cooperativos vm

substituir a lgica tradicional da prevalncia dos movimentos.

No fundo, esses movimentos de internacionalizao j no

existem no estado puro tal como foram descritos, porque,

tantas vezes, o mercado j nico.

Portanto, no se trata de se mover de um mercado para

outro. Trata-se primeiro de sobreviver e depois de triunfar num

mercado integrado portanto, h que escolher a melhor forma

para o fazer.

A promoo crescente de empresas comuns (joint-ventures)

e sobretudo de alianas estratgicas, justificando estas ltimas

exactamente pelo facto de as arenas competitivas terem

assumido uma natureza global e no nacional. No entanto a

estratgia a desenvolver deve assentar no a interveno

individualizada da empresa mas sim numa associao que

permita uma maior interveno no mercado global.

3.2.2 Novas orientaes de internacionalizao

Na mesma linha est C. Freidhem (1998) que, provavelmente

devido a essa maior dimenso do mercado relevante, define o que

chama The Trillion Dollar Enterprise, afirmando basicamente que

ser esse novo tipo de empresa fundada em alianas entre grandes

empresas a revolucionar completamente o negcio global.

Na viso da globalizao includa a nova vertente da

digitalizao da economia, que proporciona enormes economias

de rede e em que a rede se configura muito bem com uma

lgica de alianas, as empresas portuguesas no se podero

alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais

que, com maior rigor, devero ser substitudos por mercado

global.

H que no esquecer uma espcie de um novo mercado

geogrfico, a Internet, que pode permitir a um tempo uma

presena mundializada de qualquer empresa e uma mais fcil

concretizao das redes ou das alianas desejadas.

Claro que todas estas novas orientaes estratgicas criam

novos desafios organizao empresarial, portanto s

modalidades de gesto de projectos, impe mesmo, que se

arrisque na busca de novas estratgias.

mercadolocal

mercadoglobal

empresas

joint-ventures

alianasestratgicas

fuses/cruzamentode capitais

estratgia demarketing

orientada parao mercado local


orientada para omercado global



15/41

cadernotcnico

Internacionalizao

4

a) CRITRIO DE DECISO E INFORMAES A RECOLHER

Para uma empresa, a deciso de se implantar num novo

pas inspira-se geralmente em trs critrios principais: o potencial

do mercado, a regulamentao e os riscos polticos.

1. O potencial do mercado

Para avaliar o potencial de um mercado, as principais

informaes a recolher so as seguintes:

. situao e tendncias demogrficas;

. situao econmica geral;

. dimenso e tendncias do mercado;

. anlise dos factores culturais e sociais;

. anlise da concorrncia;

. caractersticas dos canais de distribuio e de comunicao

existentes.

2. Regulamentao

Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:

. barreiras entrada: eventuais restries importao,

produo ou venda dos produtos considerados;. regulamentao respeitante ao preo;

. restries eventuais relativas aos movimentos de capitais

e repatriamenro dos lucros;

. possibilidade de obter ajudas dos poderes pblicos;

. legislao social, respeitante por exemplo ao emprego de

pessoal estrangeiro, nvel de salrios mnimos, restries

aos licenciamentos, etc.;

. regulamentao da publicidade.

3. Avaliao dos riscos polticos

importante, tratando-se de pases cuja estabilidade poltica

e institucional no est assegurada, avaliar a natureza e a importncia

dos riscos aos quais se expe a empresa ao implantar-se nesse

mercado: mudanas sociais susceptveis de provocar uma crise

econmica ou financeira, riscos de nacionalizao de empresas

estrangeiras, riscos de alteraes desfavorveis da legislao

existente, etc.

b) AS FONTES E MTODOS DE ESTUDO

A maior parte das informaes necessrias para avaliar o

interesse da implantao em determinado pas pode ser recolhida

por mtodos de anlise de dados secundrios.

Para completar e confirmar os dados secundrios, aempresa pode enviar uma misso de estudo ao pas considerado,

ou confiar essa tarefa a um gabinete de estudos especializado.

3.3 A seleco do destino

3.4 Modos de entrada

exportao

. directa

. indirecta

produtor

contratao

. licenciamento e transfernciade tecnologia. franchising. contrato de gesto. subcontratao internacional. consrcio

investimento directo

. joint venture

. propriedade total/parcial

cliente

intermedirio


16/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

15

Para avaliao do grau de internacionalizao podem ser

identificados diversos indicadores. Seguem-se dois grupos de

indicadores que foram alvo de estudo e anlise:

A. CRITRIOS PARA AVALIAO DO GRAU DE

INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS

(Conceito multidimensional) (Dunning 1993):

1. Nmero e dimenso das subsidirias ou associadas que

controla no estrangeiro.

2. Nmero de pases em que desenvolve actividades de

valor acrescentado.

3. Proporo dos seus activos, receitas, lucros ou assalariados

da responsabilidade das suas filiais no estrangeiro,

4. Grau de internacionalizao do seu corpo de gestores ou

de proprietrios.

5. Extenso da internacionalizao das suas actividades de

mais elevado valor acrescentado, p.ex. de investigao e

desenvolvimento (I&D).

6. Extenso e estrutura das vantagens sistmicas que decor- rem do seu controlo sobre uma rede de actividades eco-

nmicas localizadas em vrios pases.

B. SULLIVAN (1994) analisa a contribuio de cada um dos

seguintes indicadores para a classificao das empresas de

acordo com o seu grau de internacionalizao e chega

concluso que os indicadores 2 e 3 podem ser descartados sem

que isso diminua a capacidade classificativa do indicador

composto pelas restantes variveis:

1. Vendas ao estrangeiro como percentagem das vendas

totais;

2. Exportaes como percentagem das vendas totais;

3. Lucros no estrangeiro como percentagem dos lucros

totais;

4. Activos no estrangeiro como percentagem dos activos

totais;

5. Subsidirias no estrangeiro como percentagem do total

de subsidirias;

6. Experincia internacional dos gestores de topo;

Disperso psquica (cultural) das operaes internacionais.

3.5 Avaliao do grau de internacionalizao


17/41

cadernotcnico

Internacionalizao

4. Estratgias de Marketing Global

No mundo actual existem mais de 200 pases, uns mais

ricos e promissores que outros. Utilizando um critrio deproximidade, podemos reduzir o espectro para os 15 pases da

CE, com cerca de 380 milhes de consumidores. Mas, quais

so os que nos interessam como possveis mercados a explorar?

Por onde comear? Quais podem estar interessados nos nossos

produtos? Qual o critrio de seleco que devemos usar?

Proximidade? Espanha ou Marrocos. Dimenso? Estados Unidosou China. Poder de compra? Alemanha ou Japo. So tudo

decises a tomar, em funo do produto e atravs de um plano

de marketing de exportao, que permitir estabelecer a estratgia

e a tctica necessrias para a sua execuo.

4.1 Seleco de mercados

A seleco do mercado onde actuar deve ser baseada em

critrios lgicos, mas muitas vezes aspectos como a proximidadeou a existncia de um mercado natural podem facilitar a escolha.

De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado

onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB

per capita, populao, ndices de poder de compra, distribuio

de populao pelo meio urbano e rural, so nmeros que ajudam

a conhecer um pas. A sua actualidade muito importante, pelo

que estes nmeros no devem ter mais do que trs anos, e

sempre que possvel devem ser comparados com os do nosso

pas, para uma anlise mais fcil e estabelecer algumas

correlaes simples.

Estes elementos acima referidos, assim como muitos outros

necessrios para o nosso trabalho podem ser disponibilizados

por diferentes organismos, entre eles, para o caso dos pases

da EU o Eurostat. Outra fonte de informao, europeia, o

Kompass On-line, uma base de dados com informao de

mais de 300 000 empresas de 12 pases, a Thomas Global Re-gister Europe com cerca de 200 000 empresas de 17 pases e

cerca de 10000 produtos distintos, ou a Planet Business onde

esto presentes cerca de 210 pases.

Para quem actua na rea do retalho, publicaes como Eu-

ropean Directory of Retailers and Wholesalers, ou Store Buyer

International disponibilizam informao sobre milhares de

empresas, o que fazem, quem compra, etc. Tambm o nosso

INE e o ICEP dispem de muita informao geral sobre os

mercados, que fornecem mediante pedido. Dentro de cada pais

existem organismos que tambm disponibilizam este tipo de

informao. Nos EUA, existem vrios como o American Statistics

Index ou o Bureau of the Census Catalog. Por fim no podemos

esquecer a Dun & Bradstreet, que possui um servio alargado

a vrios nveis, til para quem est a comear a exportar e

precisa de apoio na recolha de diferentes tipos de informao.


18/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

174.2 Pesquisa de mercados

ESTUDOS E ANLISE DE MERCADOS

O estudo de mercados pode ser definido com a recolha,

anlise e arquivo sistemtico de informao relacionada com

o mercado em geral e para o mercado dos nossos bens ou

servios.

Este trabalho pode ser dividido em duas fases, ambas

importantes, mas distintas:

1. Pesquisa primria. Trata-se da pesquisa prtica, no terreno,

atravs de entrevistas, visitas a supermercados, mailings,

sampling, etc. Este trabalho muito mais caro do que a alter-

nativa, mas tem a vantagem de ser actual e, at mais real, uma

vez que se trata da voz do mercado ouvida directamente.

Pesquisa secundria. Aqui est includo todo o trabalho de

secretria como pesquisa na Internet, bases de dados,

trabalhos j publicados, e, no fundo, recolher toda e qualquer

informao existente e disponvel sobre o mercado onde

pretendemos actuar.

1afase

2afase

3afase

. seleco dos pases

. proximidade coerncia cultural,...

. potencial do mercado/pas

. anlise de indicadores

. anlise do potencial

. grau de adequao ao produto

. realizao do estudo de mercado

. recolha de informao

. tratamento da informao

pesquisaprimria

4afase

. pesquisa primria pesquisa prtica no terreno

. emisso de relatrios

. tomada de decises

. definio de objectivos

. elaborao do plano de marketing

pesquisasecundria . pesquisa secundria recolha e tratamento de dados a partir de diversas fontes


19/41

cadernotcnico

Internacionalizao

5. Estratgias de expanso

5.1 Princpios da expanso

Uma empresa para se expandir tem diferentes possibilidades, usando as variveis que so os produtos, e os clientes.

Num mercado saturado e para uma empresa industrial,

produtora, torna-se difcil e sobretudo muito custoso aumentar

a base de clientes ou o nmero de produtos. Os custos de

marketing associados so muito elevados. Naturalmente que

o posicionamento est numa empresa que tem uma base de

clientes estvel, e com uma linha de produtos estruturada que

preenche a maioria das necessidades dos seus clientes.

Aumentar as vendas atravs da entrada num novo mercado,

considerando este novo mercado como um novo segmento de

clientes, pode ser, e habitualmente , uma soluo mais fcil e

menos custosa.

Pode-se considerar esse segmento um novo distrito, uma

camada social no atingida ou um novo pas. Os dois motivos

mais evidentes para facilitar essa entrada so:

. Nesse segmento escolhido, o nosso produto tem uma

presena nula, pelo que um crescimento, ainda que pequeno

sempre possvel;

. A concorrncia no est preparada nem informada sobre

a empresa, facilitando a entrada a novos concorrentes.

Se se admitir este novo segmento como uma expanso da

empresa na exportao, quais seriam as diferentes estratgias

a utilizar?

aumentar

simultaneamenteprodutose clientes

aumentar o nodeclientes para osmesmos produtos

aumentar o nodeprodutos para osmesmos clientes


20/41

Esta ltima fase surge quase naturalmente, aps um perodo s com vendas, como a

integrao de todo o negcio no pas de destino.

Os motivos so vrios e prendem-se com diferentes razes:

. Interessa desviar para um pas com impostos mais baixos a capacidade produtiva;

. Interessa desviar para um pas com salrios mais baixos a capacidade produtiva;

. importante ter a fbrica mais perto do mercado de destino dos produtos.

cadernot

cnico

Internacionalizao

195.2 Fases de exportao

O modelo clssico de exportao, (seguido pelas empresas

Japonesas nos anos sessenta como uma regra), passa por 4 fases.

Desta maneira, qualquer estratgia de expanso para mercados

externos pode passar por cada uma das diferentes fases.

neste momento que algumas decises cruciais devem ser tomadas, tais como:

. Avaliao dos mercados alvo;

. Definio dos objectivos;

. Seleco do modo de entrada;

. Desenho do plano de marketing.

A empresa decide que vai avanar para mercados externos, e passa fase seguinte.

Este o passo que vai condicionar todo o futuro da empresa. A escolha apropriada de

um parceiro comercial (ou at a opo de avanar sem intermedirios), vai determinar

a rapidez de entrada num determinado mercado.

Por outro lado, esta fase que vai determinar como e quando se passa s fases seguintes,

em que condies, etc.

ausncia de

actividade de

exportao

exportao

atravs de

intermedirios

estabelecimento

de uma empresade vendas

estabelecimento

de actividade

produtiva

Nesta fase, com o conhecimento do mercado adquirido, a empresa opta por vender

directamente atravs de uma empresa local.Com este movimento, procura apresentar solues para alguns dos problemas detectados

ao longo do tempo, como a proximidade com o mercado, a lngua e os intermedirios.

5.3 Preparao da expanso

O primeiro passo deve ser uma anlise profunda das capacidades

da empresa e dos seus produtos. Imediatamente em seguida, dos

mercados para onde tenciona exportar.

Algumas perguntas para iniciar o trabalho so:

. Qual a dimenso do mercado?

. Qual a sua taxa de crescimento?

. Estrutura dos compradores. de fcil acesso aos clientes?

. Ser fcil a entrada nesse sector?

. Como so os produtos da concorrncia?

Por fim, necessrio estabelecer uma estratgia para entrar

no mercado seleccionado.


21/41

cadernotcnico

Internacionalizao

0

. problemas ou rupturas tcnicas;

. torna-se fcil a entrada de novos concorrentes

e ser copiado pela concorrncia;

. grandes investimentos em tecnologia.

. tendncia para impor preos demasiado

elevados;

. rpida imitao pela concorrncia;

. capital muito intensivo.

. mudana das preferncias dos consumidores;

. aparecimento de produtos standard,

canibalizando os produtos da empresa;

. muitos segmentos diferentes, difceis

de controlar.

. polticas de preos baixos;

. diversidade de oferta;

. forte concorrncia.

. vulnervel a ataques da concorrncia;

. pouca inovao, empresa seguidora;

. recursos humanos limitados

. pouco conhecimento da empresa, pelo mercado;

. produtos pouco conhecidos, inovadores;

. pouca comunicao sobre os produtos.

. envelhecimento da gama de produtos;

. pouca renovao, de mercados e produtos;

. estrutura de custos acima da mdia do mercado.

. sem inovao. Copiam o existente;

. sem investimentos em marketing, seguemos lideres.

1. custos

2. diferenciao

3. focusing

4. ofensivas

5. defensivas

6. estratgias

para industrias

emergentes

7. estratgias para

empresas maduras

8. estratgias para

empresasseguidoras

. esforo interno, produtivo e comercial.

. melhorar continuamente o processo;

. melhorar o produto simples, a sua

funcionalidade;

. melhorar o produto alargado, ou seja o servio,

o aspecto, a embalagem.

. esforo produtivo para determinados segmentosde mercado.

. procurar comprar aos melhores fornecedores;

. baixar os preos;

. aumentar os gastos em promoes/ publicidade,

aumentando a visibilidade da empresa;

. dar servios gratuitos ou mais baratos que a

concorrncia;. comprar as melhores localizaes

. introduzir produtos semelhantes concorrncia;

. financiar clientes e distribuidores.

aumentar prazos de cobrana;

. obter contratos exclusivos de distribuio/venda;

. oferecer formao aos clientes e distribuidores

. facilitar o acesso ao produto pelos primeiros

clientes, baixando preos;

. facilitar o acesso ao produto, aumentando acomunicao, fazendo promoes;

. investir fortemente na qualidade do produto;

. procurar novos clientes, em novas reas geogrficas.

. localizar e abandonar produtos no rentveis;

. reduzir custos, permanentemente;

. aumentar vendas nos clientes actuais;

. diversificar mercados, exportar.

. apostar na diferenciao;

. atacar clientes pequenos;

. atacar os nichos negligenciados pelos grandes;

. melhorar a imagem: boa qualidade, embalagem,

melhor servio, baixo preo.

ESTRATGIA PONTOS FRACOS TCTICA


22/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

21

6. Instrumentos de cooperao

6.1 Enquadramento

A procura de parceiros externos para alavancar o desenvolvi-

mento e o crescimento das empresas particularmente impor-

tante para as PMEs, que dispem de recursos humanos, finan-

ceiros e tcnicos limitados. Para contornar essas restries,

deve ser desenvolvida a interactividade no seu ambiente e devem

ser captados recursos externos. Trata-se aqui de adquirir activos

complementares e de desenvolver uma estratgia baseada no

apenas nas suas competncias internas mas tambm na ex-

plorao de competncias disponveis no seu ambiente externo.

A alavancagem das competncias internas atravs da interacocom actores externos que detm competncias complementares

leva necessidade de cooperao e, consequentemente, ao

desenvolvimento de redes.

Uma das definies de rede considera-a como um complexo

de relaes cooperativas que dinamizam a aco de seus agentes

em torno de objectivos comuns ou complementares. Esta

definio coloca a cooperao, nas suas variadas formas e para

as mais diversas finalidades, como o conceito central na formao

de uma rede.

Vrias so as abordagens sobre as redes de empresas. Uma

das mais significativas a abordagem orientada para a estratgia

de cooperao das empresas.

A cooperao, neste caso, orientada pela estratgia global

da empresa, que dita o tipo de relaes que ela manter com

outras empresas para a obteno de sucesso competitivo. A

cooperao com outras empresas analisada, portanto, do

ponto de vista das vantagens competitivas que podero ser

obtidas, seja em custos de produo, seja noutros objectivosestratgicos. A questo de base, consequentemente, : que tipo

de cooperao (alianas, acordos, parcerias), com quem e para

atingir que objectivo(s) estratgico(s)?

Os objectivos da cooperao devero focar, evidentemente,

a remoo das deficincias em termos de recursos e competn-

cias necessrios competio internacional, orientados por

uma estratgia de internacionalizao.

6.2 Instrumentos comunitrios

Aps a introduo do euro foi oferecida s empresas a

possibilidade de actuarem num mercado mais amplo, aberto e

competitivo, por isso a Comisso Europeia sempre tratou de

favorecer a cooperao transnacional entre as empresas, facilitandoo acesso a novos mercados, produtos, tecnologia, clientes, etc.

Uma forma directa e demasiado arriscada para internacio-

nalizar as empresas e que cada vez mais utilizada a coope-

rao ou associao com outras, alternativa que tem a aceitao

das autoridades comunitrias. Surge assim a Agrupamento

Europeu de Interesse Econmico (AEIE), que permite a coope-

rao transfronteiria entre empresas sem obrigao de se

fundirem ou criar empresas conjuntas. O objectivo destes

agrupamentos o de fomentar a unio entre empresas para

obter melhores resultados do que poderiam obter em separado.

A criao do AEIE fica a dever-se a diversas razes: organizativas,

financeiras, comerciais, tcnicas, de desenvolvimento, etc. e

apesar de ser um instrumento jurdico novo e estar formada

por pelo menos dois scios de dois Estados Membros pode

originar inconvenientes, como o regime fiscal a aplicar, a aplicao

da normativa comunitria em matria de concorrncia e a

dificuldade na redaco do contrato de constituio.

As AEIE's apresentam numerosas vantagens. Facilitam a

sada para o mercado europeu, incrementam o volume de

vendas, potenciam uma maior competitividade, melhoram a

imagem da empresa e a sua criao favorece a participao em

programas comunitrios j que muitos deles necessitam que

os projectos de participao sejam apresentados em conjunto

com vrios Estados Membros.

6.2.1 Agrupamento europeu de interesse econmico


23/41

cadernotcnico

Internacionalizao

O reforo da competitividade das PME nacionais num

contexto de globalizao crescente e de concorrncia acrescida,

passa pela dinamizao da cooperao inter-empresarial como

forma de aumentar a sua massa crtica e melhorar o seu posi-

cionamento estratgico no mercado.

Neste sentido, e no mbito da sua misso, o IAPMEI procura

estimular a criao de uma rede de competncias susceptvel

de assegurar a promoo e o apoio qualificado a projectos de

cooperao em rede e a clubes de fornecedores emergentes.

A actividade do IAPMEI nesta rea destina-se a ajudar as

PME a estabelecer contactos de negcios e de relaes de

cooperao a nvel internacional, designadamente na Unio

Europeia, de forma a potenciar oportunidades de internacionali-

zao e de reforo da sua capacidade competitiva.

Existem, para alm de instrumentos de cooperao comu-

nitrios, diversas redes de contactos internacionais atravs das

quais o IAPMEI coloca, ao servio das PME, recursos adicionais

para identificar parceiros e oportunidades de negcio e coope-

rao a nvel internacional: Destes destacam-se:

. AL-INVEST Programa de cooperao industrial e pro-

moo dos investimentos em favor dos pases da Amrica Latina. Cooperao e desenvolvimento transnacional das PME

. MEDA Programa no mbito da parceria euro-mediterrnica

. Programa PHARE

. Programa TACIS

. UE-JAPO Centro para Cooperao Industrial

AL-INVEST

Programa de cooperao industrial e promoo dos inves-

timentos em favor dos pases da Amrica Latina

O Al-Invest foi criado em 1993 pela Comisso europeia, com

o objectivo de promover a cooperao entre PME da Europa eempresas da Amrica Latina.

Para implementar o programa foi constituda uma rede de

operadores da Europa e da Amrica Latina que cooperam na

organizao de encontros (tambm conhecidos como encontros

sectoriais) entre empresas, nos dois lados do Atlntico.

O Al-Invest est aberto a todas as empresas europeias e

latino americanas. Os empresrios interessados em participar

de encontros sectoriais devem contactar as organizaes da

rede de operadores Al-Invest na Europa e na Amrica Latina.

A rede de operadores econmicos participantes no programa

constituda por Cmaras de Comrcio, Associaes Profissio-

nais, Federaes de Industrias, Instituies de Comrcio Exterior,

Agncias de Desenvolvimento e Consultores Privados.

O Al-Invest proporciona acordos de distribuio, joint-

ventures, transferncia da mais avanada tecnologia, ou simples-

mente informaes imprescindveis sobre o sector que facilitam

a formao de alianas estratgicas. Durante 4-5 anos, mais de

6.000 empresas na Europa e na Amrica Latina foram benefici-

adas com estes contactos. At ao ano 2004, a Comisso co-

financia cerca de 200 encontros sectoriais para empresas

europeias e latino-americanas que procurem estabelecer relaes

comerciais e alianas estratgicas.

Cooperao e desenvolvimento transnacional das PME

As empresas, particularmente as PME, so confrontadas com

o processo acelerado de mudana estrutural, a emergncia da

economia digital e a intensificao da concorrncia e da globalizao.

Tendo em vista a dinamizao da cooperao entre empresas

a nvel internacional, a Direco Geral da Empresa criou uma

base de dados especfica a Business Partner Search Database

(http://eic.cec.eu.int/psd/), cujo objectivo promover e dinamizar

a identificao de potenciais parceiros, visando o estabelecimento

de parcerias entre PME a nvel internacional, bem como a dis-

seminao e o intercmbio de informaes sobre oportunidadesde cooperao. Esta base de dados gerida pela DG Empresa

sendo que, do ponto de vista operacional, o seu funcionamento

tem por base a actividade de um conjunto de intermedirios

(agncias pblicas para o desenvolvimento industrial ou regional,

entidades pblicas, semi-pblicas ou privadas, Cmaras de

Comrcio e Indstria, Associaes Empresariais, bancos, consul-

tores, etc.) que, operando em rede, so responsveis pela criao,

divulgao e intercmbio de informao referente a oportunidades

de cooperao, informao essa que se apresenta sob a forma

de perfis de cooperao (Co-operation Profiles / CP).

Para Portugal, o IAPMEI, cujo interlocutor privilegiado soas empresas, nomeadamente as micro, pequenas e mdias

empresas, na qualidade de correspondente da rede acima

descrita, oferece a todas as empresas interessadas em identificar

parceiros de negcio para o estabelecimento de acordos de

cooperao a nvel internacional, os servios de assistncia

necessrios configurao e disseminao dos respectivos

perfis de cooperao (CP) via Business Partner Search Database.

MEDA

Programa no mbito da parceria euro-mediterrnica

Programa que se destina a incentivar e apoiar a reforma das

estruturas econmicas e sociais dos parceiros mediterrnicos,

tendo em vista, nomeadamente, a preparao para o comrcio

livre com a Comunidade Europeia.

6.2.2 Cooperao inter-empresas iniciativas comunitrias


24/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

23O programa destina-se a contribuir, atravs de determinadas

medidas, para as iniciativas de interesse comum nas trsvertentes da parceria euro-mediterrnica:

. reforo da estabilidade poltica e da democracia;

. criao de uma zona de comrcio livre euro-mediterrnica;

. desenvolvimento da cooperao econmica e social, em

funo da dimenso humana e cultural.

Na execuo dessas medidas de apoio, ter-se- em conta

o objectivo da estabilidade e prosperidade a longo prazo,

nomeadamente nos domnios da transio econmica, do

desenvolvimento econmico e sustentvel e da cooperao

regional e transfronteiria.As medidas a financiar sero seleccionadas, nomeadamente

em funo das prioridades e da evoluo das necessidades dos

beneficirios, da sua capacidade de absoro e dos processos

efectuados na reforma estrutural. A seleco basear-se- tambm

numa avaliao do potencial das medidas adoptadas para atingir

os objectivos de apoio comunitrio, de acordo com as

disposies dos acordos de cooperao ou de associao.

Programa PHARE

O programa PHARE constitui actualmente o principal ins-

trumento da cooperao financeira e tcnica da Comunidade

Europeia com os Pases da Europa Central e Oriental (PECO).

Foi criado em 1989 para apoiar o processo de reforma e a tran-

sio econmica e poltica na Polnia e na Hungria. Actualmente,

o programa engloba 14 pases parceiros da regio.

Na sequncia do Conselho Europeu de Essen de Dezembro

de 1994, o programa PHARE tornou-se o instrumento financeiro

da estratgia de pr-adeso que tinha como objectivo a adeso

final dos dez pases associados da Europa Central Unio Europeia.

Estes pases so: a Bulgria, a Estnia, a Hungria, a Letnia,

a Litunia, a Polnia, a Repblica Checa, a Romnia, a Eslovquiae a Eslovnia.

Alm disso, o programa PHARE ajuda os pases no asso-

ciados da regio, isto , a Albnia, a Antiga Repblica Jugoslava

da Macednia e a Bsnia-Herzegovina, no seu processo de

transio para a democracia e a economia de mercado.

Na sequncia da publicao da Agenda 2000 e da intensifi-

cao do processo de alargamento que se lhe seguiu, o programa

PHARE foi reorientado para a preparao dos pases candidatos

adeso. As actividades do programa PHARE concentram-se

doravante em duas prioridades:

. Ajudar as administraes dos pases candidatos a adquirir

as capacidades necessrias para aplicar o acervo comunitrio.

O programa PHARE ajudar igualmente as administraes

nacionais e regionais e os rgos de regulamentao e de

controlo dos pases candidatos a familiarizarem-se com os

objectivos e procedimentos comunitrios.

. Ajustar a sua indstria e as suas infra-estruturas bsicas

s normas comunitrias, mobilizando os investimentos

necessrios. Este esforo ser principalmente consagrado

aos domnios como o ambiente, os transportes, a indstria,

a qualidade dos produtos, as condies de trabalho, etc.,

em que as normas comunitrias so cada vez mais estritas.

Programa TACIS

O programa TACIS nasceu do reconhecimento de que as

iniciativas de reforma econmica tomadas pela Unio Soviticaso importantes para a promoo da paz e da estabilidade na

Europa e no mundo. Constitui uma iniciativa da Unio Europeia

destinada a ajudar os Novos Estados Independentes a realizar

a transio para a economia de mercado e a fortalecer as suas

sociedades democrticas.

um Programa que visa estabelecer parcerias e cooperao

entre as organizaes dos Novos Estados Independentes e os

membros da Unio Europeia. Estas ligaes devem existir no

s entre os governos, mas tambm entre organizaes pblicas

e privadas, bem como entre comunidades e entidades individuais.

O TACIS o principal programa que garante o fornecimento

de know-how aos Novos Estados Independentes. Inclui 13 pases:

Armnia; Azerbaijo; Bielorrssia; Cazaquisto; Gergia;

Moldvia; Quirguisto; Rssia; Tadiquisto; Turquemenisto;

Ucrnia; Usbequisto; Monglia.

O apoio consiste na concesso de financiamento que es-

timule a troca de conhecimentos e de experincia tcnica

especializada atravs de parcerias, ligaes mais ou menos

generalizadas, estabelecidas a todos os nveis da sociedade.

Os principais sectores prioritrios apoiados so a reestru-

turao de empresas, a agricultura, as Infra-estruturas, a seg-urana nuclear e meio-ambiente, a reforma da Administrao

Pblica e os servios sociais e Educao.

UE-JAPO - Centro para Cooperao Industrial

Programa no mbito da parceria euro-Japonesa, que se

destina a incentivar a cooperao industrial entre empresas

Japonesas e Europeias.

Tem como objectivos organizar aces de formao e infor-

mao, com vista a promover uma melhor compreenso das

prticas de gesto no Japo, assim como aumentar as trocas

industriais entre ambas as regies.


25/41

cadernotcnico

Internacionalizao

4

O Programa SISCOOP consubstancia-se em actividades

operacionais que visam:

. dinamizar e consolidar um sistema integrado de cooperao

empresarial;

. divulgar e assimilar metodologias de suporte aos processos

de cooperao;

. contribuir para a diversificao e sistematizao das com-

petncias ao nvel das entidades facilitadoras dos processos

de cooperao;

. induzir a identificao de oportunidades de cooperao e

o seu desenvolvimento, atravs dos modelos mais adequa-

dos s necessidades detectadas nos potenciais cooperantes

(mobilizao trans-sectorial e/ou regional);

. facilitar o recurso a servios de consultoria e de assistncia

tcnica;

. facilitar a articulao com instrumentos de financiamento

(sistemas de incentivos e outros);

. criar um sistema de informao abrangente e integrador

capaz de funcionar como indutor de um relacionamento

inter-activo entre os diversos agentes do sistema.

6.3 Programas Nacionais

COOPERAO EMPRESARIAL - SISCOOP

A necessidade de potenciar os resultados obtidos e consolidar

a experincia adquirida com a execuo do Programa de Dinami-

zao da Cooperao Inter-Empresarial, desenvolvido no mbito

do PEDIP II, fez com que o IAPMEI conceptualizasse o SISCOOP

Programa de Reforo e Dinamizao da Cooperao Inter-

-Empresarial, inserido no Programa de Incentivos Modernizao

da Economia PRIME.

O Programa SISCOOP tem como objectivo a dinamizao

e consolidao de um sistema integrado de promoo da

cooperao empresarial, por via da consolidao, da divulgao

e assimilao das metodologias de suporte aos processos de

cooperao, da diversificao e sistematizao das competncias

ao nvel das entidades facilitadoras dos processos de cooperao

e do estmulo s empresas de menor dimenso (e/ou sectores

especficos) para utilizarem a cooperao empresarial como

um instrumento de reposicionamento estratgico potencialmente

indutor de ganhos de competitividade.

O Programa SISCOOP tem como principais destinatriosas Pequenas e Mdias Empresas (PME), enquanto potenciais

cooperantes, dos sectores do comrcio, da construo, da

indstria e dos servios.


26/41


27/41

cadernotcnico

Internacionalizao

na globalizao dos mercados o que significa vender o mesmo

produto, da mesma forma, em todos os mercados em que aempresa esteja presente. Esta perspectiva assenta no princpio

de que existe homogeneidade das necessidades dos consumi-

dores, provocada pelo desenvolvimento dos media, com rgos

de comunicao social verdadeiramente globais, como The

Economist, o Finantial Times, a MTV e a CNN, e com uma

verdadeira revoluo nas comunicaes, protagonizada pela

Internet, que em segundos permite estabelecer contactos entre

quaisquer pontos da rede.

A globalizao no se encontra, no entanto, confinada a

produtos de alta tecnologia, em que a linguagem dos consu-

midores universal, o que facilita a standardizao. Outroscasos de sucesso fora destas reas surgem cada vez mais,

baseados na existncia de segmentos de mercado com cara-

ctersticas de procura semelhantes para o mesmo produto, em

diferentes pases. Entre estes contam-se as cadeias de fast-food

americanas, os filmes de Hollywood, os cosmticos, alguns

produtos txteis, os motociclos e os equipamentos de vdeo e

audio japoneses. Empresas, como a Levi Strauss, Nike, Revlon,

Honda e Sogrape, vendem bens relativamente standardizados

em vrios segmentos de mercado globais, que procuram os

mesmos produtos para satisfazer as suas necessidades e desejos.A estratgia destas empresas est em procurar encontrar estes

segmentos, de forma a conseguirem atingir as economias de

escala de que necessitam para ser competitivas.

Todavia marketing global e globalizao no significam

mundializao, ou seja, estar presente em todos os pases do

mundo. A deciso de entrar ou no em determinados mercados

externos, depende dos recursos da empresa e das oportunidades

e ameaas de cada mercado no instante da anlise. O facto de

empresas, como a IBM e a Coca-Cola, estarem presentes em

mais de 100 pases, justificado pelo facto de terem iniciado

a sua internacionalizao nos anos 50 e de ao longo dos anos,terem disposto de recursos e oportunidades que lhes permitiram

ir entrando sucessivamente em novos mercados.

Os principais obstculos globalizao so as diferenas

culturais, os hbitos e padres nacionais e as caractersticas

socioeconmicas especficas dos vrios pases.

Uma comparao entre as perspectivas de marketing de

exportao e marketing global, segundo as componentes tradicionais

do marketing-mix., encontram-se resumidas no quadro seguinte.

. Transferir para o estrangeiro a poltica comercial

interna.

. Visar o segmento de mercado mais importante.

. Adaptar os produtos.

. Conceber uma gama de exportao.

. Calcular e fixar o preo de venda para exportao.

. Formar uma fora de vendas.

. Escolher canais.

. Dar a conhecer a marca no estrangeiro.

objectivos

segmentao

politica de

produto

politica de preo

politica de

distribuio

politica de

comunicao

. Conceber uma poltica de marketing global.

. Procurar segmentos de mercado idnticos

transpondo as fronteiras.

. Desenvolver produtos internacionais ou criar

uma carteira de actividades.

. Estabelecer uma poltica de preos internacional.

. Constituir uma rede de distribuio

internacional.

. Criar uma imagem internacional homognea.

MARKETING DE EXPORTAO MARKETING GLOBAL


28/41

cadernot

cnico

Internacionalizao

27MARKETING GLOCAL

Este conceito est associado ao marketing global, todaviaem vez da standardizao integral, defende a ideia de que as

empresas mais bem sucedidas sero as que adaptarem melhor

os seus produtos e servios, s situaes especficas apresen-

tadas pelos mercados locais.

O sucesso das empresas glocais depende de quatro com-

petncias: capacidade para construir um capital intelectual

atravs da transmisso de poder e de responsabilizao aos

colaboradores nos mercados onde actuam (empowerment);

criao de produtos originais de uma forma contnua com

capacidade de costumizao s caractersticas apresentadas

pelos mercados locais; construo e desenvolvimento de umcapital de informao; e desenvolvimento de um capital tico

atravs da responsabilizao empresarial global e local, isto ,

a empresa glocal no est ligada a nenhum Estado, mas sim

comunidade em que se insere.

O desenvolvimento recente do Marketing Glocal podeexplicar-se pela cada vez maior flexibilizao da produo, que

reduz a importncia das economias de escala, permitindo limitar

a dimenso das fbricas, pela melhoria das comunicaes,

conduzindo a custos de transporte cada vez mais baixos nos

ltimos anos e pela preocupao em satisfazer as necessidades

dos clientes. Nesta perspectiva nenhum produto universal.

As empresas passam a fazer simultaneamente produtos pa-

dronizados e diferenciados.

MARKETING INTERNACIONAL Versus

MARKETING DOMSTICOO marketing domstico est direccionado exclusivamente

para os mercados do pas de origem da empresa. O marketing

internacional no mais do que a aplicao de polticas de

marketing ajustadas aos diferentes mercados-alvo.

aspectos adicionais do marketing internacional relativamente ao marketing domstico

. I&D para ir ao encontro das necessidades produto

. Estabelecimento do preo

. Preos de promoo

. Crdito

. Gesto dos canais

. Canais paralelos. Countertrade

. Mensagem

. Alvos

. Plano de media

. Focalizada nos mercados domsticos

produto

preo

distribuio

comunicao

organizao

. Standardizao / adaptao do mercado

. Ciclo de vida do produto I mercado prprio

. Aspectos tcnicos prprios

. Legislao

. Aspectos culturais

. Preo de transferncia

. Adaptao de preos

. Taxas de cmbio

. Modo de entrada

. Adaptaes da mensagem

. Restries e costumes locais

. Restries e costumes locais

. Focalizada nos mercados internacionais: sub-

sidirias, divises internacionais, etc.

MARKETING DOMSTICO MARKETING INTERNACIONAL


29/41

cadernotcnico

Internacionalizao

ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO

INTERNACIONAL DA EMPRESAPodem ser identificadas cinco etapas no desenvolvimento

de uma empresa, no caminho para o seu processo de interna-

cionalizao.

Cada uma delas apresenta diferenas significativas ao nvel

de estratgia, abordagem do mercado mundial, orientao e

forma de gesto das diferentes subsidirias.

A chave do sucesso, em marketing internacional, reside na boa

adaptao s diferentes formas como estes aspectos se manifestamnos vrios mercados e na capacidade de previso dos acontecimentos.

Para o sucesso desta adaptao fundamental que o respon-

svel pelo marketing internacional tenha um conhecimento profundo

de cada um dos mercados com que est a trabalhar. ainda

importante que conhea as instituies econmicas internacionais,

como o FMI (www.fmi.org) e a OCDE (www.ocde.org), bem como

os acordos comerciais entre naes, como a OMCI (Organizao

Mundial de Comrcio) (www.wto.org) o NAFTA (www.nafta-sec-

alena.org), ou o Mercosul entre outros.

Uma leitura atenta deste quadro permite-nos descortinar que

a empresa internacional e a domstica tm ambas uma orientao

de gesto etnocntrica. Relativamente viso do mercado mundial,

ela varia desde a empresa com orientao domstica, at

empresa transnacional, que v mercados globais e recursos,

similitudes e diferenas em cada um dos pases.

No que respeita ao papel de cada uma das subsidirias, este

varia profundamente medida que a empresa vai evoluindo no seu

processo de desenvolvimento internacional. Na empresa interna-

cional a subsidiria responsvel por adaptar e fortalecer competn-

cias. Na empresa multinacional compete subsidiria explorar as

oportunidades locais. Na empresa global, a subsidiria responsvel

pelo marketing ou pelo aprovisionamento e na empresa transna-

cional, responsvel pela contribuio das actividades no seu pas,

para o sucesso global da organizao em que se insere e pela

partilha das suas experincias com toda a organizao.

domstico

pas domstico

etnocntrica

localizados no pas

domstico

nico pas

pas domstico

modelo

estratgico

abordagem

do mercado

mundial

orientao de

gesto

activos chave

papel das

subsidirias

know-how

internacional

coordenao

prolongamento de

mercados

etnocntrica

em geral

centralizados.

por vezes dispersos

adaptar

internacional iza cao

Documents