“inteligencia emocional y la actitud de los...
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ACTITUD
DE LOS COLABORADORES EN EL AMBIENTE LABORAL”
TESIS
Eber Manrique Zárate López
Carné 97060812
Quetzaltenango, enero de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA ACTITUD
DE LOS COLABORADORES EN EL AMBIENTE LABORAL”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Eber Manrique Zárate López
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Psicólogo
Quetzaltenango, enero de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S.J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S.J.
Vicerrector de Integración
Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S.J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecana M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Director del Departamento
de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicación Licda. Nancy Avendaño
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedráticos Lic. Ignacio Lacrériga Giménez
ante consejo de facultad Licda. María de La Luz de León
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Campus y
Coordinador de Integración
Universitaria de Campus Msc. P. José María Ferrero Muñíz S.J.
Coordinador Administrativo de Campus Licenciado Alberto Axt Rodríguez
Coordinador Académico de Campus Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Asesor de Tesis
Máster Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Revisor de Fondo
Licenciado Hugo Leonel Pereira Gámez
Agradecimientos
A Dios:
Por permitirme lograr esta meta tan anhelada y por todas las bendiciones
que me ha dado.
A mi Esposa:
Por su amor, comprensión y apoyo brindado durante la carrera.
A mis Padres:
Por haberme dado la vida y por impulsarme siempre a realizar mis propósitos.
A mis Hermanos:
Por el apoyo brindado, cariño sincero y comprensión.
A mis sobrinos:
Porque con su alegría me contagiaron para poder seguir luchando para
alcanzar este logro.
A mis primos:
Por su apoyo incondicional y cariño.
A mi Familia:
Por su apoyo incondicional y apoyo moral.
A los licenciados de la Universidad Rafael Landívar:
Por el apoyo brindado.
Dedicatoria
Este trabajo va especialmente dedicado a Dios por ser el centro de mi vida.
A mis padres, mi esposa y mi familia, ya que todos ellos son parte importante de este
esfuerzo y de este ogro, cada uno aportó su granito de arena para que pudiera culminar
mi carrera y todos son el motor de mi vida.
También se lo dedico a los licenciados de la Universidad Rafael Landívar, ya que me
poyaron y me brindaron sus conocimientos y experiencias para poder culminar con éxito
mis estudios.
Índice
Pág.
I. Introducción ............................................................................................. 1
1.1 Inteligencia emocional ............................................................................... 7
1.1.2 Definición ................................................................................................... 7
1.1.3 ¿Qué son las emociones? ......................................................................... 8
1.1.4 Elementos de la inteligencia emocional ..................................................... 10
1.1.4.1 Autoconocimiento ...................................................................................... 10
1.1.4.2 Motivación .................................................................................................. 13
1.1.4.3 Empatía ..................................................................................................... 14
1.1.4.4 Destreza para las relaciones ..................................................................... 15
1.1.5 Expresión de la inteligencia emocional en el comportamiento ................... 17
1.1.6 Inteligencia emocional y asertividad en el trabajo ...................................... 18
1.1.7 Inteligencia emocional en la empresa ........................................................ 23
1.2 Actitud ........................................................................................................ 26
1.2.1 Definición ................................................................................................... 26
1.2.2 Índole de la actitud ..................................................................................... 29
1.2.3 Actitud y conducta ..................................................................................... 31
1.2.4 Formación de actitudes.............................................................................. 31
1.2.5 Medición de actitudes ................................................................................ 34
1.2.6 Cambio de actitud ...................................................................................... 38
1.2.6.1 Importancia del cambio de actitud en una organización ............................ 40
1.2.6.2 Tipos de actitud en las organizaciones ...................................................... 41
1.2.7 Resistencia al cambio de actitudes ............................................................ 42
1.3 Ambiente laboral ........................................................................................ 43
1.3.1 Definición ................................................................................................... 43
1.3.2 Formas del ambiente laboral ..................................................................... 44
1.3.3 Dimensiones del ambiente laboral ............................................................. 45
1.3.4 Personas y las organizaciones .................................................................. 47
1.3.4.1 Relaciones de intercambio......................................................................... 49
1.3.5 Motivación humana .................................................................................... 50
1.3.5.1 Ciclo motivacional ...................................................................................... 51
1.3.6. Equilibrio organizacional ............................................................................ 53
II. Planteamiento del Problema ................................................................... 57
2.1 Objetivos .................................................................................................... 55
2.1.1 Generales .................................................................................................. 55
2.1.2 Específicos ................................................................................................ 55
2.2 Hipótesis .................................................................................................... 55
2.3 Variables .................................................................................................... 56
2.4 Definición de variables ............................................................................... 56
2.4.1 Definición conceptual ................................................................................. 56
2.4.2 Operacionales ............................................................................................ 57
2.5 Alcances y límites ...................................................................................... 57
2.6 Aporte ........................................................................................................ 58
III. Método ...................................................................................................... 59
3.1 Sujetos ....................................................................................................... 59
3.2 Instrumento ................................................................................................ 59
3.3 Procedimiento ............................................................................................ 61
3.4 Diseño........................................................................................................ 62
3.5 Metodología estadística ............................................................................. 62
IV. Presentación de Resultados ................................................................... 64
V. Discusión de Resultados ........................................................................ 66
VI. Propuesta ................................................................................................. 71
6.1 Introducción ............................................................................................... 71
6.2 Justificación ............................................................................................... 72
6.3 Objetivos .................................................................................................... 73
6.3.1 Generales .................................................................................................. 73
6.3.2 Específicos ................................................................................................ 73
6.4 Actividades a desarrollar............................................................................ 73
6.5 Recursos .................................................................................................... 74
6.5.1 Cronograma de actividades ....................................................................... 75
6.6 Evaluación ................................................................................................. 109
VII. Conclusiones ........................................................................................... 110
VIII. Recomendaciones ................................................................................... 111
IX. Referencias Bibliográficas ...................................................................... 113
X. Anexos ...................................................................................................... 118
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo determinar la influencia de la inteligencia
emocional y la actitud de los empleados en el ambiente laboral en los trabajadores,
estudio aplicado en las organizaciones públicas y privadas del municipio de
Momostenango, del departamento de Totonicapán.
Los sujetos que formaron la muestra estuvo conformada por 80 personas de ambos
sexos, oscilan entre las edades de 18 a 65 años, de diversas etnias, religiones, estado
civil y puestos diferentes como jefes de tienda, asistentes, cajeros y dependientes y
cubre descansos.
El estudio fue de tipo correlacional y como instrumento para obtener la información de la
inteligencia emocional se utilizó la prueba psicométrica CE, test que evalúa y realiza
una proyección sobre la inteligencia emocional del individuo aplicada al liderazgo y las
organizaciones.
Para determinar el nivel del ambiente laboral, se utilizó una encuesta, el formato
consiste en ítems que contextualizan la estancia de cada uno de los colaboradores
dentro de las organizaciones y algunas que permitieron establecer las competencias
que se manejan a nivel organizacional.
Adicionalmente los resultados obtenidos indicaron que sí existe la influencia de la
inteligencia emocional como factor importante dentro de las organizaciones no sólo en
el ámbito de su comportamiento y ambiente laboral sino también el desarrollo de sus
actividades dentro de las mismas dando como resultado una baja productividad en
cuanto a sus funciones y actividades que cada uno efectúa a nivel organizacional.
Por esto mismo se recomendó realizar actividades dentro del lugar de trabajo que
promuevan y estimulen la inteligencia emocional de los colaboradores y así conseguir
lo que la efectividad que cada organización persigue lo cual conlleva a una buena
aceptación por parte del municipio.
1
I. Introducción
Actualmente se vive una época de constantes cambios y evoluciones, que vienen
afectar a las empresas en cuanto a la administración, debido a las nuevas técnicas
administrativas que las grandes empresas han implementado para conseguir el éxito
que hoy proyectan.
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo
competitivo y globalizado, los gerentes de las organizaciones tienen que recurrir a todos
los medios disponibles para cumplir con sus objetivos, estos medios están referidos a:
planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada,
clima organizacional agradable, motivación del capital humano adecuado.
Claramente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen
como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales y al desarrollo personal en función.
Es importante mencionar para que una empresa y sus colaboradores tengan un mejor
rendimiento en cuanto a la labor que desempeñan, es de vital importancia mantener
una actitud positiva dentro de la empresa, con lo cual se obtiene un buen clima laboral,
lo que lleva a que todo el equipo de trabajo funcione al cien por ciento.
Luego de realizar la investigación se comprobó que cuando existe un ambiente laboral
estable, las empresas funcionan a la perfección, lo cual el personal se siente
identificado con la empresa y por lo tanto existe una mayor motivación dentro de las
empresas privadas y públicas del municipio de Momostenango. Por lo tanto se
recomienda que se tenga un ambiente agradable dentro de las empresas para lograr
que los niveles de motivación se mantengan elevados.
Simmons y Simmons (2000) indican que la inteligencia emocional es el factor más
importante que puede servir de indicador de éxito en las relaciones de trabajo, no por
eso se deja de mencionar otras áreas como las habilidades técnicas, los conocimientos
2
concretos, las capacidades mentales, la forma física, el aspecto físico y el interés por un
campo determinado de trabajo, las aspiraciones y las metas profesionales, hasta las
circunstancias que obstaculizan el rendimiento.
Un clima laboral de éxito se consigue preocupándose que los colaboradores tengan las
cartas sobre la mesa de lo que sucede en la organización. Además en las empresas se
valora cada vez más la capacidad de trabajo en equipo ya que muchas tareas
profesionales se llevan a cabo de esa forma, por lo tanto la aportación de cada miembro
del grupo al éxito del equipo depende de sus cualidades emocionales. Una forma de
mejorar las relaciones personales y el rendimiento laboral es haciendo que los demás
se sientan cómodos, es decir, que las personas se muestren tal cual son; también se
puede intentar con un cambio de conducta recalcando acciones, proponiendo modelos
a seguir, exigiendo y recompensando ciertas actitudes; y en el mejor de los casos,
desarrollar la inteligencia emocional cuando la persona necesite hacer un cambio.
Fadiman (2001) en la tesis La cosmovisión religiosa, la vida familiar, social, política, el
sistema económico y educacional, como parte de una extensa variedad de fenómenos
que componen la cultura y que como afirma refuerzan la teoría que la actitud como
predisposición o rechazo es una respuesta emocional a elementos internos y externos
al sujeto. Asumir que las actitudes son un factor del comportamiento psicológico
determinado en gran medida por los fenómenos culturales, implica aceptar que la
cultura es en gran medida un malestar que genera respuestas desfavorables ante
determinadas circunstancias y en otros casos respuestas de identificación a fenómenos
no necesariamente éticos, tal es el caso por la tendencia favorable de las guerras, la
pena de muerte y la eutanasia, entre otras.
Esa orientación que establece la cultura a partir de su influencia, desarrolla ciertos
prejuicios en el sujeto al establecer en el campo social y psíquico los llamados
paradigmas sociales que son uno de los elementos que determinan a los sujetos en sus
respuestas de aceptación y rechazo, los paradigmas se evidencian en el ámbito social
en actitudes como racismo, falta de tolerancia religiosa, exclusión social y preferencias
políticas, entre otras.
3
Lima (2003) en la tesis titulada Perfil de la Inteligencia Emocional de tres puestos en
una Institución Bancaria de la ciudad de Guatemala establece un perfil de inteligencia
emocional por medio de un inventario constructivo global que mide dicho factor en
empleados bancarios. Para este trabajo de tipo descriptivo se evaluaron tres puestos
en una organización financiera siendo 127 cajeros, 28 personas de servicio al cliente y
17 supervisores para un total de 174 sujetos, con 10 meses de trabajar en la empresa
y en un rango de edad de 18 a 32 años. Según los resultados obtenidos se encontró
que cada uno de los puestos tiene la misma tendencia, sobresaliendo las escalas de
rigidez, ilusión con sus facetas de extremismo, suspicacia, euforia y pensamiento
estereotipado. No se encontró diferencia estadísticamente significativa para el perfil de
inteligencia emocional entre los puestos.
Barrera (2004) en su libro titulado Negociación y Transformación tiene como objetivo
determinar la relación de la inteligencia emocional y su validez respecto al coeficiente
intelectual como un factor que influye en el desempeño laboral de las personas, para
dicho estudio se eligió al hotel Fiesta Americana de la Ciudad de Puebla, México
evaluándose a todas las personas que conforman la estructura de la empresa. Los
resultados identificaron las habilidades de inteligencia emocional que tienen los
gerentes y la forma como sus subordinados las perciben. Las pruebas estadísticas
demostraron que no existe una variación en los resultados de las autoevaluaciones
hechas a ellos por sus subordinados.
Gerente web.com (2005), en el artículo titulado factores que inciden en el clima laboral
que aparece en internet, indica que el clima y ambiente laboral de una organización
formada por seres humanos, es bastante subjetivo e influido por multitud de variables.
Además, estas variables o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las
circunstancias y los individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos
factores está, a su vez, influida por cuestiones internas y externas a ellos.
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Así, los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y formación,
económicos o sucesos meramente coyunturales que rodean la vida de cada individuo,
en cada momento de la misma, influyen en consideración del clima laboral de la
empresa.
Esos diversos aspectos, que se entrelazan en la vida de una persona, pueden hacerle
ver la misma situación en positivo o en negativo y por otro lado; están las estrategias,
tanto las individuales como las grupales o colectivas, que pueden distorsionar las
opiniones y las percepciones. De un lado, la que cada individuo va siguiendo en la
empresa u organización en la que trabaja, buscando los propios objetivos individuales.
Castiñeira y Lozano (2005), en el artículo de internet, en Liderazgos: una apuesta de
futuro, enfatiza que, la actitud del buen líder, es generador y multiplicador de ideas,
valores y actitudes…, no es un debate sobre quién manda, sino sobre el sentido que se
le da a la acción cotidiana; sobre cómo se construye el sentido de lo que se hace, cómo
se comparte y hacia dónde lo moviliza.
Lo importante será que quien se proponga formarse como líder empiece por
reconocerse humildemente a sí mismo, un auto-conocimiento sincero que le lleve a
percibir sus equivocaciones y tomar un plan de acción concreto que permita corregirlas
a tiempo.
La mejor actitud que se puede rescatar de un líder es aquella que considera el alcance
de la excelencia y el éxito en la empresa como un servicio, una donación a los demás,
lo cual implica terminar con los prejuicios negativos o actitudes pesimistas
predeterminadas, de las que mucho se ven cuando se convocan a reuniones de
equipos o reuniones generales.
Feldman (2006), en la revista número 29 de las facultades de la medicina, en el artículo
que aparece en internet, las emociones en el ambiente laboral: un nuevo reto para las
organizaciones, destaca el creciente interés y los nuevos retos que representan las
5
emociones en las organizaciones. Por mucho tiempo las emociones fueron ignoradas
dentro de este contexto bajo la premisa de que el ambiente de trabajo era visto como un
ambiente racional y frío donde las emociones no tenían cabida.
Esta visión se ha ido desvaneciendo poco a poco a medida que se han ido
demostrando como las emociones en el trabajo, pueden ayudar a explicar importantes
fenómenos, tanto individuales como organizacionales.
Específicamente en el ámbito laboral, las emociones han demostrado jugar un rol
fundamental en aspectos tales como la satisfacción laboral, el funcionamiento grupal,
liderazgo, violencia y acoso, y más recientemente el denominado trabajo emocional
como característica intrínseca del puesto de trabajo y su influencia en la organización.
Buenas tareas.com (2009), en el artículo el clima organizacional y sus repercusiones en
las organizaciones, publicado en la página de internet, establece, que el ambiente
laboral es uno de los campos de batalla más complejos en los que una persona debe
batirse a lo largo de la vida. Además, es posiblemente el único en el que se elige al
resto de la gente que le rodea. En cualquier otro ámbito de la vida, el individuo elige
con quién estar y las condiciones en los que quiere estar.
Cuando se elige pertenecer a un club o una asociación, se hace porque se tiene algo,
por pequeño que sea, en común, con el resto de las personas que pertenecen a ese
club. En el mundo laboral además de relacionarse con gente de todo tipo se exige que
se actúe en sinergia con los empleados, que se contribuya con ellos a conseguir
determinados objetivos.
Se impone la amabilidad con los compañeros y respeto con los jefes y precisamente por
eso en el mundo laboral se encuentra con multitud de problemas interpersonales que la
empresa exige superar para conseguir realizar el trabajo con eficacia. El trabajo no es
sólo aprender unas habilidades técnicas sino que, sobre todo, se convierte en un
campo de desarrollo interpersonal.
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Galindo (2009), en el artículo, Actitud positiva ante la vida y su influencia en el éxito y la
felicidad, indica, que la vida es el conjunto de cosas que pasan, así expresado puede
dar la sensación de que se puede ejercer poco control sobre esas cosas y sin embargo
ese control puede ser extremadamente grande, pues se puede en gran parte elegir el
destino cada instante de la vida.
Pero además de controlar esas múltiples decisiones, también se puede modificar la
percepción de esas cosas que pasan. Por tanto, se debe modificar la primera frase
para adaptarla más a la realidad: la vida es un sentimiento de las cosas que pasan,
estando éstas supeditadas a las actitudes y decisiones. Esas actitudes, esas decisiones
y esos sentimientos hacia las cosas que pasan forjarán el éxito en la vida. Pero este
éxito no sólo es medido desde el punto de vista social o profesional, sino también y
principalmente desde el punto de vista personal.
Ruiz (2010) que tuvo como objetivo identificar la percepción por parte de un grupo de
encargados de dotación de personal de consultoría, acerca del manejo de la
inteligencia emocional en el área laboral, como requisito para la selección de
candidatos. Para ello se seleccionó a un grupo de 12 encargados de dotación de
personal, de los cuales se tomó una muestra de 8, siendo la mayoría mujeres a
excepto de 2 hombres, en empresas que brindan consultoría en el área de
reclutamiento y selección de personal de la Ciudad de Guatemala; a dicha muestra se
le entrevistó utilizando una guía de entrevista con preguntas abiertas a través de la
cual se recabó la información y se pudo llegar a la conclusión que la inteligencia
emocional es percibida como parte importante en el ámbito laboral, sin embargo las
decisiones de contratación depende de las necesidades de la empresa que buscan
especialmente la capacidad y experiencia de los candidatos, por lo que se recomendó
a dichas empresas de consultoría que incluyan dentro de sus baterías de prueba,
instrumentos que midan específicamente el coeficiente emocional.
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1.1 Inteligencia emocional
1.1.2 Definición
Martín y Boeck (2007) afirman que la inteligencia emocional abarca cualidades como
la comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar
de otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la
calidad de vida.
Sentir y pensar, son cosas, por lo tanto, que están entrelazadas. Emoción determina
en qué medida se puede poner en marcha el potencial mental: para pasar bien la
selectividad, además de un cociente intelectual lo más elevado posible, se necesitan
cualidades como la circunstancia y el optimismo. El pensamiento determina el grado
de sensibilidad y profundidad con que se puede sentir, imaginar, es capacidad
analítica, comprensión lógica, estructura interna que sensibiliza, diferencia y aumenta
la percepción emocional.
Goleman (2009), asegura que todas las emociones son impulsos para actuar, planes
instantáneos para enfrentar a la vida que la evolución ha inculcado, la raíz de la
palabra emoción es motere, el verbo latino mover, implica alejarse, lo que sugiere que
en toda emoción implícita una tendencia a actuar. Que las emociones conducen a la
acción es muy evidente cuando se observa un niño o animales; sólo es en los adultos
civilizados en los que tan a menudo se encuentra la gran anomalía del reino animal:
emociones impulsos arraigados que llevan a la acción divorciadas de la reacción
evidente.
Cada emoción juega un papel singular, como quedó revelado por sus características
sintonías biológicas, con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el cerebro, se
descubre como el organismo se prepara para una clase distinta de respuesta.
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Asegura que los sentimientos de las personas son más profundos que las pasiones y
anhelos, son guías importantes que la especie humana debe en gran parte su
existencia, así como el poder que los mismos ejercen sobre las cosas de cada uno. El
poder es tan extraordinario que surge de un amor poderoso, por ejemplo la necesidad
de salvar a un hijo, lleva a un padre a negar su propia supervivencia. Si esto se analiza
desde el punto de vista del intelecto, el sacrificio personal es totalmente irracional, pero
desde el punto de vista del corazón es la única forma de llevar a cabo dicha acción.
Menciona que los sociobiólogos encuentran predominio del corazón sobre la cabeza
en algún momento crucial, un papel muy importante en el psiquismo humano.
Las emociones guían cuando hay que enfrentar momentos difíciles y trabajos muy
importantes, porque no se pueden dejar sólo en manos del intelecto; hay cosas como
peligros, pérdidas dolorosas, persistir en una meta a pesar de los fracasos, amistad
con un compañero o formar una familia, las cuales son emociones que equivalen a
disposiciones definidas de actuación, es decir que señalan direcciones que funcionan
adecuadamente al enfrentar desafíos que se repiten en la vida, y por esa repetición
constante forma un repertorio emocional, el cual queda grabado en cada persona y se
convierte en tendencias innatas y automáticas del corazón. Cuando se trata de
exteriorizar las decisiones y acciones, entonces se toma en cuenta que los
sentimientos son tan importantes como el pensamiento, y a veces cuentan más. Se
puede no dar importancia a la inteligencia cuando dominan las emociones.
1.1.3 ¿Qué son las emociones?
Bosch (2009), la chispa de la vida, vivir significa sentir, aunque lo cierto es que resulta
complejo definir una palabra que guarda en sí misma la esencia fundamental del ser
humano. Los sentimientos de dolor y placer, o de alguna cualidad intermedia, son los
cimientos de nuestra mente, las emociones aportan información relacionada con el
bienestar. Enviar mensajes acerca de estar satisfecho o frustrado en cuanto a las
necesidades, deseos y metas. Leslie Greenberg, citada por el autor quien ha escrito
ampliamente sobre el tema explica que la emoción aporta una información valiosísima
que pone a la razón en perspectiva.
9
La relación con el mundo a través de las emociones. Sin ellas no existe posibilidad
alguna de disfrutar de una vida plena. Aunque vivir de espaldas a ellas, en el fondo
todos saben reconocer qué es una emoción, ya que se experimentan físicamente
debido a su íntima relación con la fisiología.
No resultará difícil identificar situaciones en las que se han hecho visibles a través de
la transpiración de sus manos, las pulsaciones del corazón, la presión sanguínea, la
activación de los músculos faciales, mejillas sonrojadas, tez pálida, ojos brillantes,
respiración entrecortada; desde el punto de visto orgánico, cuando se experimenta una
emoción, comienza una sucesión de actitudes fisiológicas, en las que interviene el
sistema nervioso, el sistema endocrino y, depender del procesamiento de la emoción,
también el sistema inmunitario.
La emoción es un movimiento o una combinación de reacciones bioquímicas,
energéticas y fisiológicas encargadas de enviar con la rapidez de un rayo información
al cerebro para prepararlo para la acción, y este a su vez, de manera mecánica y
ultrarrápida, responde. La emoción moviliza a la persona y le crea estados mentales y
comportamientos beneficiosos o perjudiciales, provechosos o nocivos. Mueven a una
irritación, o a una sensación de tristeza, a dar saltos de alegría o realizar lo que sea
preciso si se está asustado. En las experiencias de una emoción generalmente
interviene un conjunto de conocimientos, actitudes y creencias sobre el mundo, que se
utiliza para valorar una situación concreta y que influyen en el modo en que se percibe
una situación. Una característica intrínseca de la emoción influye siempre un juicio o
valoración por parte de quien la vive.
Un abanico de emociones que forman parte de la existencia; no se puede, ni se debe
evitar, ya que representan la respuesta natural del organismo a los acontecimientos de
la vida. También precipitan al vacío, la desolación y la tristeza y son valiosas aliadas
de la razón, especialmente en la elección de las decisiones que se toman y que
pueden afectar el futuro.
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Pueden surgir a través de dos vías;
En el momento que se hace una valoración mental que atribuye un significado a un
suceso externo, según esa valoración es sentir rabia, celos, esperanza, alegría, etc.
También puede ocurrir cuando no exista un suceso externo, sino que la emoción
surja desde el interior, suscitada por recuerdos o imaginación.
1.1.4 Elementos de la Inteligencia Emocional
Goleman (2004) indica que mientras más complejo es un trabajo, más importante es la
inteligencia emocional, es por ello que estudió e identificó 5 elementos o capacidades
que determina el potencial para las habilidades prácticas, entre los que se encuentran:
1.1.4.1 Autoconocimiento
Consiste en conocer las propias emociones, preferencias, recursos e intuiciones; es
apreciar y dar nombre a las emociones ya que sólo quien identifica por qué se siente
como se siente, puede manejarlas, moderarlas y ordenarlas de manera consciente. De
aquí se deriva:
La conciencia emocional: se refiere a reconocer las propias emociones y sus
efectos. Las personas dotadas de esta aptitud son personas que saben qué
emociones experimentan y por qué, perciben los vínculos entre sus sentimientos y
lo que piensan, dicen y hacen, reconocen qué efecto tienen esas sensaciones sobre
su desempeño, conocen sus valores y metas y se guían por ellos, saben cómo
manifestarse físicamente y cómo expresarse socialmente de manera adecuada.
La autoevaluación precisa: se trata sobre conocer las propias fuerzas y sus límites.
Las personas que poseen esta aptitud conocen sus puntos fuertes y debilidades,
son reflexivas y aprenden de la experiencia, están abiertas a la crítica sincera y bien
11
intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de
sí mismas y son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a
sí mismas.
La confianza en sí mismo: es decir, la certeza sobre el propio valor y facultades.
Quienes poseen esta aptitud son personas que se muestran seguras de sí mismas y
tienen presencia, pueden expresar opiniones que despiertan rechazo y arriesgarse
por lo que consideran correcto, son decididas, pueden tomar decisiones firmes a
pesar de la incertidumbre y las presiones.
Martin y Boeck (2002) indican que el reconocimiento de las propias emociones es el
inicio y fin de la competencia emocional, por lo que solo quien aprende a percibir las
señales emocionales, etiquetarlas y aceptarlas, puede dirigir sus emociones y
profundizar en ellas, todo esto supone atención para ser consciente del mundo interior
y no ser derribado por este. Para cultivar la vida emocional es necesario entonces
conocer las emociones, prestar atención a las señales emocionales e identificar sus
desencadenantes; por eso es necesario dejar de censurar las emociones, convertir en
costumbre el hecho de prestar atención a las señales que el cuerpo manifiesta y en
dónde se ubican y averiguar qué desencadena las señales emocionales.
De acuerdo con Goleman (2004), consiste en manejar los propios estados internos,
impulsos y recursos; emociones como el miedo, la ira o la tristeza son mecanismos de
supervivencia que forman parte del conjunto de emociones que el ser humano maneja,
dichos mecanismos no se pueden solo desconectar o evitar, pero depende de cada
persona el poder que tenga de conducirlos y actuar de la mejor forma posible. Esto se
deriva en:
Autocontrol: se refiere a manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
Quienes poseen esta aptitud son personas que manejan bien los sentimientos
impulsivos y las emociones perturbadoras, se mantienen compuestas y positivas
aún en momentos difíciles y piensan con claridad, no pierden la concentración
cuando son sometidas a presión.
12
Confiabilidad: es mantener normas de honestidad e integridad. Las personas con
esta aptitud actúan con ética y están por encima de todo reproche, inspiran
confianza por ser confiables y auténticas, admiten sus propios errores y enfrentan a
otros que actúan en contra de la ética, defendiendo las posturas que responden a
sus principios, aunque no sean aceptadas.
Escrupulosidad: es decir, aceptar la responsabilidad del desempeño personal. Estas
personas cumplen con los compromisos y las promesas, se hacen responsables de
satisfacer los objetivos y son organizados y cuidadosos en su trabajo.
Innovación y adaptabilidad: es estar abierto y dispuesto para las ideas, enfoques
novedosos y la nueva información así como ser flexible para reaccionar ante los
cambios. Quienes poseen esta aptitud buscan ideas nuevas de muchas fuentes
distintas, hallan soluciones originales para los problemas, generan nuevas ideas,
adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos; asimismo manejan con
desenvoltura exigencias múltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rápidas,
adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes y son flexibles en
su visión de los hechos.
Martin y Boeck (2002) identifican tres posibilidades para dirigir el curso de las
emociones que pueden ser: el apaciguamiento, es decir medir los momentos en que
se quiere expresar la ira, frustración o miedo según sea conveniente; la represión, que
es un mecanismo de defensa al que se recurre para evitar hacer algo que molesta, sin
embargo si esto se vuelve costumbre puede generar una adicción; y la modificación de
la situación, es decir, utilizar la energía desencadenada para desarrollar nuevas
competencias, fortaleciendo la confianza en sí mismo o asumir riesgos.
13
1.1.4.2 Motivación
Goleman (2004) indica que consiste en las tendencias emocionales que guían y
facilitan la obtención de las metas, utilizando el potencial que cada persona posee;
para ello influye la perseverancia, la confianza en sí mismo y la capacidad de
sobreponerse a las derrotas. Este factor se divide en:
Afán de triunfo: es esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia. Las
personas con esta aptitud se orientan hacia resultados para alcanzar objetivos, se
fijan metas difíciles y aceptan riesgos calculados, buscan información para reducir la
incertidumbre y hallar la manera de desempeñarse mejor y aprenden a mejorar su
desempeño.
Compromiso: es aliarse a las metas del grupo u organización. Quienes poseen esta
aptitud son personas dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general,
encuentran una sensación de ser útiles en la misión general, utilizan los valores del
grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas y buscan activamente
oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
Iniciativa: es la disposición para aprovechar las oportunidades. Las personas con
este factor van tras el objetivo, más allá de lo que se requiere o se espera de ellas;
prescinden de la burocracia, fuerzan las reglas cuando es necesario cumplir un
trabajo y movilizan a los demás mediante emprendimientos y esfuerzos inusuales.
Optimismo, es la tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos. Quienes
poseen esta aptitud persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos o
contratiempos, no operan por miedo al fracaso sino por la esperanza de éxito y
consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que
a fallas personales.
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Para Martin y Boeck (2002), la fuerza de voluntad y la capacidad de sacrificarse por un
objetivo contribuyen a la capacidad de rendimiento intelectual con independencia del
cociente intelectual, es decir, tener la capacidad de controlar los impulsos para poder
desarrollar el talento nato, es por eso que las personas que son optimistas, obtienen
resultados que están por encima de sus capacidades objetivos, mientras que las
personas negativas son más autocríticas, se ponen más dificultades a sí mismos y
justifican sus fracasos.
1.1.4.3 Empatía
Para Goleman (2004), corresponde a una aptitud social y consiste en captar los
sentimientos, necesidades e intereses ajenos; requiere la predisposición para admitir
las emociones, escuchar con concentración y ser capaz de comprender pensamientos
y sentimientos que no se expresan verbalmente. Se deriva en:
Comprender a los demás: es importante para percibir los sentimientos y
perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Quienes
poseen esta aptitud están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar,
muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden y
brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los
demás.
Ayudar a los demás a desarrollarse: es percibir las necesidades de desarrollo
ajenas y fomentar aptitudes. Las personas con esta aptitud reconocen y
recompensan las virtudes, los logros y el progreso, ofrecen críticas constructivas e
identifican los puntos que otro debe mejorar, asesoran y brindan consejos oportunos
y asignan tareas que fortalecen y alientan las habilidades de otro.
Orientación al servicio: consiste en preveer, reconocer y satisfacer las necesidades
del cliente por lo que las personas que poseen esta aptitud entienden las
necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o
15
productos adecuados a ellos, buscan maneras de aumentar la satisfacción de los
clientes y su fidelidad, ofrecen buen grado de asistencia y comprenden el punto de
vista del cliente, actuando como asesores de confianza.
Aprovechar la diversidad: es cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de
personas, quienes poseen dicha aptitud respetan a personas de orígenes diversos y
se llevan bien con todos, entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a
diferencias grupales, ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde
las personas de diversos orígenes puedan prosperar, enfrentándose a los prejuicios
y la intolerancia.
Conciencia política: es interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus
relaciones de poder, dicha aptitud se manifiesta en una persona cuando sabe leer
con precisión las relaciones clave de poder, detecta las redes sociales cruciales,
entiende las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o
competidores y leen con precisión la realidad externa y de la organización.
Martín y Boeck (2002) indican que la empatía solo puede atribuirse a procesos básicos
neurobiológicos, de tal forma que lo que se haga con ella, va a depender de las
influencias que se adquieren del entorno y la educación, sin embargo para poder
ponerse en el lugar del otro se deben conocer las propias emociones, aceptarlas sin
reprimirlas ya que quien las ignora, lo hará también con las señales que las otras
personas expresen. La empatía requiere relaciones auténticas y libres de toda
apariencia, escuchando activamente lo que la otra persona manifiesta.
1.1.4.4 Destreza para las relaciones
Es otra aptitud social que Goleman (2004) la identifica como la habilidad para inducir
en los otros las respuestas deseables, así como tratar de manera satisfactoria a los
demás ya que de esto dependerá la capacidad de cultivar relaciones, reconocer
conflictos y solucionarlos y encontrar el tono adecuado para percibir el estado de
ánimo de las otras personas. Se deriva en:
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Influencia: es aplicar tácticas efectivas para la persuasión; quienes poseen dicha
aptitud son personas hábiles para convencer a la gente, ajustan sus presentaciones
para agradar a oyentes, usan estrategias complejas como la influencia directa para
lograr apoyo y consenso y recurren a la dramatización para establecer claramente
un punto de vista.
Comunicación: es ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros
y convincentes. Las personas dotadas de esta aptitud son efectivas en el
intercambio de palabras, registrando pistas emocionales para afinar su mensaje,
enfrentan directamente los asuntos difíciles, saben escuchar, buscan entendimiento
mutuo y comparten información de buen grado, fomentan la comunicación abierta y
son bien receptivas de las malas y buenas noticias.
Manejo de conflictos: es negociar y resolver los desacuerdos. Quienes poseen esta
aptitud manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles,
detectan los potenciales conflictos y ponen al descubierto los desacuerdos
ayudando a reducirlos, alientan el debate y la discusión franca y aportan soluciones
que benefician a todos.
Liderazgo: es inspirar a guiar a individuos o grupos. Estas personas articulan y
despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas, se ponen a
la vanguardia cuando es necesario, orientan el desempeño de otros haciéndoles
asumir su responsabilidad y guían mediante el ejemplo.
Catalizador de cambio: es decir, iniciar o manejar el cambio. Las personas dotadas
de esta aptitud reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos,
desafían el equilibro para reconocer la necesidad de innovar, son paladines del
cambio y reclutan a otros para efectuarlo, sirviendo de modelo para el cambio que
se espera de otros.
17
Establecer vínculos: es alimentar las relaciones instrumentales. Estas personas
cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas, buscan relaciones que
benefician a todas las partes involucradas, construyen lazos afectivos y se
mantienen conectadas por los otros y hacen y mantienen amistades personales
entre compañeros de trabajo.
Colaboración y cooperación: es trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
Las personas con esta aptitud equilibran el acento puesto en la tarea con la
atención que brindan a las relaciones personales; colaboran, comparten planes e
información de recursos, promueven un clima amigable y cooperativo, descubren y
alimentan las oportunidades de colaborar.
Habilidades de equipo: es decir, crear sinergia grupal para alcanzar las metas
colectivas, dicha aptitud se refleja con personas que son un modelo de las
cualidades del equipo como respeto, colaboración y disposición de ayudar, impulsan
a todos los miembros hacia una participación activa y entusiasta, fortalecen la
identidad de equipo, el espíritu de cuerpo y el compromiso, protegen al grupo y a su
reputación, y comparten méritos.
1.1.5 Expresión de la inteligencia emocional en el comportamiento
Soto (2001), señala que hace algunos años, si quienes dirigían grupos de personas
hubiesen manifestado que, siempre habían decidido por intuición, podría haber
resultado muy fuerte y a lo mejor irresponsable reconocer este tipo de decisión. Sin
embargo, hoy en día se han realizado numerosas encuestas a ejecutivos, los cuales
en su mayoría reconocen que sus decisiones están fuertemente influidas por la
intuición.
En otras ocasiones, frente a la repentina caída del rendimiento en el trabajo de un
compañero, se entendía que existía un problema emocional en la vida privada del
trabajador, pero de una manera incorrecta, las personas tendían a criticar al
18
compañero por llevar los problemas al taller ó a la oficina. No cabe duda que las
emociones trascienden y dan información importante de una persona. Si una persona
pone atención a la información que dan sus propias emociones a los demás, ella
misma puede cambiar su conducta, rendimiento y pensamientos a efecto de modificar
las situaciones de su entorno.
No cabe duda que las emociones cumplen un papel destacado en el diario vivir de
cada persona, por lo mismo es necesario ser consciente de que si se maneja con
inteligencia y un adecuado criterio las emociones propias se podrá alcanzar logros
insospechados en el ámbito laboral.
Lo atractivo e interesante de lo anterior es que si se controla la inteligencia, también se
puede potenciar y desarrollar. La inteligencia emocional aumenta a medida que se
aprenden y ejercitan las capacidades que la componen, tales como la percepción
reflexiva, el control emocional y la motivación propia.
1.1.6 Inteligencia emocional y asertividad en el trabajo.
Goleman (1995), menciona que las emociones juegan un papel importante en la
inteligencia emocional, afirma que las conexiones entre la amígdala y la neocorteza
son el centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y
corazón, pensamiento y sentimiento. Este circuito explica por qué la emoción es tan
importante para el pensamiento eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como
en el simple hecho de permitirnos pensar con claridad.
La corteza prefrontal es la zona del cerebro responsable de la memoria operativa la
que se encarga de procesar los datos esenciales para completar o dar solución a un
problema, pero los circuitos existentes desde el cerebro límbico a los lóbulos
prefrontales significan que las señales de emoción intensa ansiedad, ira y otros
similares pueden crear interferencias nerviosas saboteando la capacidad del lóbulo
prefrontal para mantener la memoria operativa. Es por ello que cuando una persona
se siente emocionalmente alterada, suele decir que no puede pensar correctamente.
19
Así, a las emociones les importa la racionalidad, en la danza de sentimiento y
pensamiento, la facultad emocional guía las decisiones momentáneas, trabajando en
colaboración con la mente racional y permitiendo o imposibilitando el pensamiento
mismo. De la misma manera, el cerebro pensante desempeña un papel importante en
las emociones, salvo en aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de
control y el cerebro emocional pierde los frenos.
En cierto sentido el ser humano tiene dos cerebros, dos mentes y dos clases
diferentes de inteligencia: la racional y la emocional. El desempeño de las personas en
la vida está determinado por ambas, lo que importa no es solo el cociente intelectual
sino también la inteligencia emocional. Por lo general, la complementariedad del
sistema límbico y la neocorteza de la amígdala y los lóbulos prefrontales, significa que
cada uno de ellos es un socio pleno de la vida mental.
Cuando estos socios interactúan positivamente, la inteligencia emocional aumenta, lo
mismo que la capacidad intelectual. A continuación se presentan cinco esferas
principales para utilizar la emoción de manera inteligente:
Conocer las propias emociones: El reconocer un sentimiento mientras ocurre es la
clave de la inteligencia emocional, la capacidad de controlar sentimientos de un
momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de
uno mismo.
Manejar las emociones: Es una capacidad que se basa en la conciencia de la
misma persona, la cual permitirá serenarse, librarse de la irritabilidad, la ansiedad,
la melancolía excesiva y la consecuencia del fracaso.
La propia motivación: Ordenar las emociones al servicio de un objetivo para ello es
esencial la automotivación y el dominio, el autodominio emocional, es decir
postergar la gratificación y contener la impulsividad sirve de base a toda clase de
logro. Y ser capaz de internarse en un estado de fluidez permite un desempeño
destacado en muchos sentidos.
20
Reconocer emociones en los demás: La empatía otra capacidad que se basa en la
autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas para obtener
el éxito en las relaciones interpersonales. Esto los hace mejores en profesiones
tales como, la enseñanza, las ventas y la administración.
Manejar las relaciones: El arte de las relaciones es en gran medida, la habilidad de
manejar las emociones de los demás. Estas son las habilidades que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.
Álvarez (1998), refiere que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el
mundo teniendo en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como, el
control de los impulsos, autoconciencia, entusiasmo, perseverancia, empatía, agilidad
mental, otros. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión
o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación
social y laboral.
Es básicamente un baremo de mediciones radicalmente distinto al que se usaba
tradicionalmente para medir la capacidad cognoscitiva de las personas. Trata de medir
factores tales como, sociabilidad, empatía, capacidad de actuación frente a situaciones
adversas entre otros. Estas características, efectivamente, distan mucho de parecerse
al tradicional test de inteligencia que intenta medir cuántas operaciones aritméticas se
es capaz de realizar en media hora. Sin ninguna duda los nuevos baremos son mucho
más complejos, pero a la vez mucho más efectivos para tratar de conocer el potencial
de una persona. Además determina la capacidad potencial que dispone cada persona
para adquirir ciertas habilidades prácticas denominadas competencias emocionales.
Está en sí, demuestra hasta qué punto una persona ha sabido o podido trasladar ese
potencial a las acciones de la vida cotidiana, y en lo que compete al curso más
específicamente a entorno o ambiente laboral.
21
Nunally (2002), en un estudio realizado recientemente, sobre coeficiente intelectual e
inteligencia emocional, pudo comprobar que las personas con un alto nivel de
inteligencia tradicional aquéllas que estaban dentro de los superdotados, no eran los
triunfadores que se esperaba que iban a ser, ni en la vida profesional ni en la
personal.
De hecho, las personas con una mayor inteligencia sufrían a lo largo de la vida
dificultades de adaptación y relación. No eran los más ricos, ni tampoco los más
felices en las familias, ya que el ser más inteligente les hacía llegar antes a las
conclusiones que los demás, y no se integraban bien en los grupos, además de
convertirse en personas aburridas y con otra serie de problemas, obviamente esto no
ocurría en todos los casos, pero sí en un buen número de ellos. Por ello surgieron
nuevos esfuerzos de psicólogos y humanistas para tratar de dilucidar un método que
llegara a acotar a las personas con alto grado de liderazgo y capacidad de
comunicación, que, contrariamente a lo que se pensó en un principio, no se
encontraban dentro de este sector de súper inteligentes.
Varios psicólogos trabajaron durante los ochentas y noventas en encontrar el sistema
mencionado, y fue Daniel Goleman el que finalmente acuñó el término inteligencia
emocional por medio del best seller con título el propio término inteligencia emocional.
Por lo tanto a continuación se plantean los objetivos que se deben reeducar en la
inteligencia emocional para lograr una buena integración en el mundo social y laboral.
Confianza, La sensación de dominar y controlar el propio cuerpo, la conducta y el
mundo. La sensación de que se tiene muchas posibilidades de éxito en lo que se
emprenda.
Curiosidad, La sensación de que el hecho de descubrir algo es positivo y
placentero.
22
Intencionalidad, El deseo y la capacidad de lograr algo y de actuar en consecuencia.
Esta habilidad está ligada a la sensación y capacidad de sentirse competente, de
ser eficaz.
Autocontrol, La capacidad de modular y controlar las propias acciones en una forma
apropiada; la sensación de control interno.
Relación, La capacidad de relacionarse con los demás, que se basa en el hecho de
comprender a los demás y ser comprendidos por ellos.
Capacidad de comunicar, El deseo y la capacidad de comunicar verbalmente ideas,
sentimientos y conceptos con los demás. Esta exige la confianza en los demás y el
placer de relacionarse con ellos.
Cooperación, la capacidad de armonizar las propias necesidades con las de los
demás en las actividades grupales.
Control de los instintos, mientras que los animales sólo se mueven por estos
instintos, el ser humano tiene la capacidad de evaluar cognoscitivamente sus
acciones por medio de la inteligencia. Es mejor pensar las cosas antes de hacerlas,
nunca enfadarse y tratar de reducir los sentimientos de ira, odio, envidia, al mínimo,
y sobre todo, actuar en frío mejor que en caliente. Cuando una persona se
encuentra invadida por sentimientos negativos de este tipo, puede llegar a cometer
acciones que indudablemente causarán efectos nocivos.
Sin duda los grandes líderes han sido capaces siempre de controlar todas las
situaciones, no enfadarse y sopesar las acciones fríamente y con tranquilidad. Todos
han realizado muchas acciones encolerizados, de las que luego probablemente se
arrepienten, y, seguramente, si se hubiera actuado con otra actitud, se hubiera sacado
mucho más fruto de la situación.
23
La empatía es otro factor importantísimo en la consecución de objetivos laborales y
personales. Es la capacidad de ponerse en la piel del otro y tratar de adivinar los
pensamientos y sentimientos que tienen las demás personas.
Algún ejemplo de la buena utilización de la empatía: en general, las personas son
egocéntricas y siempre les gusta escuchar el nombre o hablar de ellas mismas.
Una simple pregunta cómo qué tal estás a la hora de iniciar una conversación laboral o
personal puede hacer mejorar la relación, ya que el interlocutor siempre estará
deseoso de contar la situación en que se encuentra, las penas, en definitiva, ellos
quieren ver que se interesan por él, y con esto sin duda alguna se estaría logrando una
actitud muy asertiva.
Inteligencia emocional es una nueva forma de entender la actividad laboral, y se está
imponiendo cada vez con más fuerza dentro del mundo laboral. Se refiere a un nuevo
concepto que define el trabajo no sólo como un medio para ganarse la vida y
conseguir cierto grado de seguridad y estabilidad, sino como una actividad que forma
parte de la persona y es capaz de despertar todo el interés. Entender el trabajo según
los planteamientos de la inteligencia emocional permitirá ver el trabajo de una manera
más positiva, y acudir a la oficina sin tener que pensarlo dos veces. Siguiendo los
preceptos, se conseguirá un sentimiento de realización y dedicarse a lo que trae placer
será una realidad.
1.1.7 La inteligencia emocional en la empresa
Daniel Goleman (1999) indica que el concepto de inteligencia emocional aplicado al
trabajo, demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones
poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de
entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados
de ánimo de sus compañeros.
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Aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades
emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa
organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las
nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en
situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los
gerentes más eficaces son emocionalmente inteligentes debidos a su claridad de
objetivos, su confianza en sí mismos, su poder de influir positivamente y de leer los
sentimientos ajenos.
La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel
individual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar.
Indudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo
practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados
al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los
individuos que las componen dependerá cada vez más de la inteligencia emocional.
En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional, para obtener altos
cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores.
La carrera por obtener títulos es muy competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras
posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de
los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las empresas
modernas. Desde los cargos iniciales hasta los más altos, el factor clave no es el
cociente intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional.
Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el
compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de
las características que analiza Goleman con lucidez e intuición, gracias al estudio de
más de quinientas organizaciones, demuestra que estas capacidades son las
requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras más se avanza en la escala de
liderazgo, más se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con
frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta
decisiva para ser ascendido.
25
Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades
emocionales en el ámbito laboral. La inteligencia emocional en la empresa es la
herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia. Una aptitud
emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que
origina un desempeño laboral sobresaliente.
La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades
prácticas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo,
motivación autorregulación, empatía y destreza para las relaciones:
Aptitud personal: Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo.
Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones.
Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Autoevaluación precisa: Conocer las propias fuerzas y sus límites.
Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valor y facultades.
Autorregulación: Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.
Autocontrol: Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad.
Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
Adaptabilidad: Flexibilidad para manejar el cambio Innovación: Estar abierto y bien
dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.
Motivación.
26
1.2 Actitud
1.2.1 Definición
Davis y Newstrom (1999) Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran
medida la perfección de los empleados respecto del entorno, y del compromiso con las
acciones previstas y, en última instancia el comportamiento.
Es un estado mental y nervioso de disposición, organizado a través de la experiencia,
que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del individuo ante
todos los objetos y situaciones a que se enfrenta.
Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algún factor ambiental, el cual se
convierte con ello en un valor positivo o negativo.
El término "actitud" ha sido definido como "reacción afectiva positiva o negativa hacia
un objeto o proposición abstracto o concreto denotado".
Las actitudes son aprendidas, en consecuencia pueden ser diferenciadas de los
motivos bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las
actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas
siempre hacia un objeto o idea particular.
Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de
grupos a los que debe mayor simpatía.
Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo
que siente (componente emocional) y la tendencia a manifestar los pensamientos y
emociones (componente conductual)
27
Las emociones están relacionadas con las actitudes de una persona frente a
determinada situación, cosa o persona. Se entiende por actitud como una tendencia,
disposición o inclinación para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud
(preámbulo para ejercer una conducta), puede encontrar varios elementos, entre los
que descollarán los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una
carrera, si la actitud es favorable, se encontraran pensamientos positivos referentes a
ella; así como, emociones de simpatía y agrado por esos estudios. Las emociones son
así ingredientes normales en las actitudes.
Una vez formada, es muy difícil que se modifique una actitud, ello depende en gran
medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la
familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros
años de vida y haberse reforzado después. Otras actitudes se aprenden de la
sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por último
otros dependen directamente del individuo.
Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a
diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar
las actitudes de éste.
Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la información que se tiene
acerca del objeto.
Otros parecen inferir que "actitud" y "opinión" son términos prácticamente sinónimos,
pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente
que lo que una persona dice no siempre está de acuerdo con lo que hace.
Se define entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la
gente responde al ambiente.
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Varios autores han escrito que las actitudes son una predisposición aprendida a
responder de forma positiva o negativa ante ciertos objetivos, situaciones, instituciones
o personas.
(Lewis, 1996), afirma que una organización relativamente duradera de creencias acerca
de un objeto o de una situación que predisponen a una persona a responder de una
forma determinada. Y es la afinidad o aversión que un individuo muestra ante ciertas
situaciones, objetos, personas, problemas acontecimientos, políticas, grupos y cualquier
otro aspecto identificable en el ambiente.
Jean, Bergeron y Morin referidos por Prado (1990), indicaron que las actitudes están
compuestas por tres elementos
El Elemento Afectivo, es la emoción que acompaña a la idea y se expresa en querer o
no querer el objeto de referencia. Este elemento se basa en que un conocimiento
(experiencia) siempre implica cierto vínculo con una situación agradable o desagradable
lo cual tiñe a los objetos de la actitud de algún grado de afectividad positiva o negativa.
El Elemento cognitivo que se forma por medio de ideas, conocimientos o creencias
relacionadas al objeto de una actitud, y que dichas creencias pueden ser verdaderas o
falsas, simples o complejas. En las creencias simples se apoyan aquellas actitudes que
pueden estar sujetas a cambios.
El Elemento Conductual es la predisposición para la acción que resulta del valor
afectivo asignado al objeto, puede ser entendido como una predisposición para actuar
de una manera específica o como una intención de comportarse de una forma dada, a
pensar de que los conceptos de predisposición e intención presentan una diferencia
importante ya que no es la tendencia interna a actuar y la otra se queda en intención o
idea aunque no se lleve a cabo.
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Chapman (1992), describe la actitud como la forma en que se expresan los
sentimientos a las demás personas. Cuando una persona se siente optimista y anticipa
que tendrá éxito, transmite una actitud positiva a las personas que la rodean y éstas
responderán favorablemente. Por el contrario, cuando una persona se siente pesimista
y espera lo peor, muestra una actitud negativa y los demás tienden a retirarse de ella.
Además, señaló que la personalidad de un individuo es la mezcla única de rasgos
físicos (los ojos, la sonrisa, la postura) y mentales (la tolerancia y la determinación).
De igual forma, indicó que la actitud es vital y que puede trascender las características
físicas y mentales dentro de la personalidad. La actitud positiva es tan poderosa que
puede realzar los rasgos de personalidad; mientras que, la actitud negativa puede
minimizar u opacar, lo que de otra forma serían características atrayentes.
En base a las definiciones citadas, se puede concluir que la actitud es una
predisposición aprendida a responder de manera positiva o negativa ante ciertas
situaciones, objetos o personas, la cual está formada por componentes: Cognoscitivos
(conocimientos), afectivos (emocionales y motivacionales), y de desempeño
(conductuales o de acción).
1.2.2 Índole de la actitud
Witthaker, (1996), indica que una actitud es la predisposición para responder de manera
predeterminada a los estímulos relevantes. Sin embargo, no todas las predisposiciones
son clasificadas como actitudes, y se debe tener cuidado para distinguir las actitudes de
otros estados internos que actúan como motivaciones, por ejemplo, los motivos de
orden fisiológico. Las actitudes pueden ser diferenciadas de otras predisposiciones
(tendencias o hábitos), y de otros estados que actúan como motivaciones (emociones o
necesidades fisiológicas) de acuerdo con el siguiente criterio.
30
Las actitudes son aprendidas, pueden, por lo tanto, ser diferenciadas de los motivos
fisiológicos, el hambre, por ejemplo, es un motivo fisiológico no aprendido, mientras que
la preferencia por los mariscos se clasifica como una actitud. Las actitudes son
relativamente estables.
Como las actitudes son aprendidas, se sigue de aquí que pueden ser alteradas por
medio de la experiencia. Sin embargo, las actitudes no están sujetas a cambios
momentáneos del estado del individuo.
Las actitudes implican relaciones entre sujeto y objeto, como sigue enfatizando
Witthaker, las actitudes se forman en relación a un estímulo específico identificable, y
en la relación con respecto a los grupos específicos, problemas e individuos
determinados, se revela por medio de ellas.
Lo referente a una actitud puede comprender un pequeño o un gran número de
cosas, se puede tener actitudes que correspondan solo a un objeto o institución en
específico, por ejemplo, actitudes hacia la iglesia católica, o tener actitudes que
correspondan a centenares de miles de individuos o diferentes, por ejemplo,
actitudes hacia los indígenas.
Las actitudes tienen propiedades motivadoras - afectivas, muchas predisposiciones,
tal como el hábito de abrir la puerta con la mano derecha, no tienen atributos
motivadores. Sin embargo, las actitudes hacia Dios o hacia el propio país o familia
tienen propiedades motivadoras bien definidas. La mayor parte de los casos de las
actitudes pueden ser descritas de manera completa por medio de las propiedades: la
dirección de la actitud y el grado de sentimiento representado. Además, dicen que
estas dos propiedades pueden ser consideradas como algo que forma una sola
dimensión.
31
Las actitudes varían desde lo fuertemente positivo hasta lo fuertemente negativo. Por
―positivo‖ se dice que la persona a la que se refiere muestra cierta tendencia de
acercamiento al objeto al cual tiene determinada actitud, mientras que lo ―negativo‖ se
refiere a la predisposición a evitar el objeto. En la mayor parte de las actitudes
fuertemente negativas o positivas van acompañadas de sentimientos intensos.
1.2.3 Actitud y conducta
Witthaker (1996), concluye que las actitudes son predisposiciones para comportase de
manera determinada con respecto a un objeto especifico o clase de objetos. Significa
esto, sin embargo, que si se conoce la actitud de una persona se puede siempre
predecir con exactitud la conducta respecto a los objetos relacionados con esa actitud.
La respuesta es negativa. La conducta, es función de dos características: de la persona
que se comporta y de la situación en que esa persona se encuentra. Por lo tanto, una
persona puede sostener actitudes muy fuertes y, sin embargo, en ciertas circunstancias
comportarse de modo enteramente contradictorio con respecto a estas mismas
actitudes.
1.2.4 Formación de actitudes
En lo que respecta a la formación de actitudes, Blum y Naylon (1996), mencionaron que
gran parte de la vida social de un ser humano, es el resultado de la relación que
establece con otras personas, tales como los miembros de su familia, amigos,
maestros, vecinos, consejeros religiosos. Señalan además que el seno familiar
desempeña un papel importante en la formación de actitudes. Por ejemplo, la actitud
que demuestra una persona hacia el sexo opuesto, la religión, la tolerancia o el
prejuicio, la educación, los partidos políticos y todos los otros campos en donde las
actitudes se puedan expresar. Las actitudes son el resultado en gran parte de la
aceptación o rechazo de las mismas. Agregaron que otro tipo de factores que
contribuyen a la formación de actitudes es la comunicación en masa, como la televisión,
la radio y la prensa quienes alimentan a los grandes auditorios con cantidades masivas
32
de información. La presentación de las noticias o la información se construye de tal
forma que satisfaga las actitudes del auditorio. A la vez, es el público quien selecciona
la forma específica de comunicación en masa que refleje mejor sus actitudes en
diversos campos.
Los conceptos de interés incluyen el sexo, el delito, los divorcios, la política, la religión,
la drogadicción y los derechos civiles, entre otros.
Al respecto, Perlman y Cozby (1985), señalan que la formación de actitudes proviene
de dos fuentes básicas de la experiencia personal directa, o sea las experiencias
personales. Se aprende en primer término a través de los cuidados que una persona
recibe de niño por parte de su figura materna; es decir, la forma como lo alimenta, lo
conforta y lo protege de los peligros. La otra fuente, las demás personas y las
instituciones, proporcionan mucha información de las demás personas y de las
instituciones. Es así como se depende de otros para la formación de las actitudes.
Entre ellos están los padres quienes tienen una profunda influencia en la formación de
actitudes de un individuo. En general se respeta a los padres, se confía en ellos y se
aman; por lo que no es sorprendente que se adopten muchas actitudes de ellos. Así un
individuo tiende a apoyar al mismo partido político o a expresar la misma preferencia
por una iglesia que la de los padres.
En cuanto al círculo de amigos cuando desde niño ingresa a la escuela, los compañeros
sirven como un grupo importante de referencia para él. Es decir, cuyas creencias,
actitudes y conductas proporcionan un estándar a través de cual los individuos se
comparan a sí mismos. Si una persona quiere ser popular y aceptado por un grupo,
debe adoptar las creencias, conductas y formas de vestir de los compañeros.
De acuerdo a las instituciones, señalan que un individuo tiene un amplio contacto con
estas desde una edad muy temprana. Siendo la entidad más importante el sistema
escolar. La escuela enseña el valor de la democracia, el respeto a los mayores y la
obediencia a las figuras de autoridad, por lo tanto socializa al niño dentro de las
33
creencias y sistemas de los valores de la sociedad. Otra institución importante es la
iglesia, que influye sobre las creencias religiosas inculcando sistemas de valores
establecidos por ella.
Es así como el cristianismo, probablemente guía hacia diferentes actitudes con respecto
al trabajo y a la mujer que el Islamismo. Por ello, la preferencia hacia una religión en
particular, tiene un impacto importante sobre las creencias y actitudes de una persona
hacia los demás. Además, indicaron que los medios de comunicación masiva, son otra
fuente que se considera importante en la formación de actitudes.
Entre ellos se encuentran la televisión, la radio, los diarios y revistas, que son tan
importantes en la vida diaria que es difícil imaginar cómo sería el mundo sin ellos. Los
medios de comunicación masiva influyen en muchas formas, por que transmiten una
gran cantidad de información que de otra manera no se podría obtener, y seleccionan
los eventos que hacen hincapié en la realidad de los hechos que ellos quieren que el
público perciba, formando en los oyentes y lectores diferentes actitudes.
De igual manera, Buceta (1992), indica que la formación de actitudes tiene dos grandes
vías por las que se recibe información de la realidad y son las únicas fuentes de
estímulos, siendo éstas las vivencias personales y las vivencias de otros. Las vivencias
personales representan una experiencia directa en la que el sujeto es el propio
protagonista. Por el contrario, las vivencias que son transmitidas de otras personas
(herencia social) son el resultado de la experiencia que ellos recibieron de los
antepasados, a través de costumbres, creencias, formas de vida, en fin todo lo que
constituye el contenido sociocultural de un grupo. El conjunto de las vivencias
personales y de las vivencias de otros son recibidas, percibidas e interiorizadas en
forma de imágenes mentales, y son las que representan el marco de referencia
personal y las actitudes (repuesta interior) que un individuo manifiesta, en determinada
situación o circunstancia.
34
En resumen, las vivencias personales y la herencia social producen marcos que forman
actitudes que en determinadas circunstancias dan como resultado una conducta en
particular.
Smith y Sarason (1984), describen que la formación de actitudes se establece gracias al
condicionamiento previo adquirido por una persona quien aprende a sentir atracción por
algún objeto. Una persona puede sentir atracción por los vegetales, porque le sonreía
la madre y lo besaba mientras él comía estos alimentos, o porque veía comer al padre,
todo un plato de éstos alimentos con evidente satisfacción y le oía comentar que eran
sabrosos.
De acuerdo con los enunciados anteriores en lo que respecta a la formación de
actitudes, se menciona que gran parte de la vida social de una persona es el resultado
de la relación que establece con otros individuos tales como familia, amigos, maestros,
vecinos y consejeros religiosos. Por otro lado, los medios de comunicación masiva son
otra fuente que se considera en la actualidad muy importante en la formación de
actitudes. Entre ellos se encuentran la televisión, radio, los diarios y revistas.
1.2.5 Medición de actitudes
En lo que respecta a la medición de actitudes, Morales (1988), señala que la evaluación
de las actitudes no se refiere a calificaciones o notas, sino a una comprobación de
datos que puedan facilitar la reflexión. Para la medición se presentan una serie de
opiniones o afirmaciones que expresan una determinada situación y son actitudes
verbalizadas que suelen denominarse "escalas de actitudes". Las afirmaciones que
componen estas escalas se designan "ítems". El autor refiere que existen tipos de
escalas e instrumentos como por ejemplo: diferenciales, sumativas y acumulativas.
En cuanto a las escalas diferenciales, Thurstone (1980), citado por Morales (1988),
refiere que la característica inicial más importante es que las afirmaciones relacionadas
con la actitud medida, tienen un valor que indica su posición en el continuo favorable o
35
desfavorable. Es decir, que los sujetos se limitan a escoger los ítems con los que
están de acuerdo y la puntuación total es la suma de los valores de los ítems escogidos.
Thurstone desarrolló tres métodos para la construcción de escalas: las comparaciones
entre pares, las escalas de intervalos aparentemente iguales y las de intervalos
sucesivos.
Por otro lado, están las escalas sumativas modelo que fue creado por Rensis Likert,
citado por Morales (1988), quien desarrolló la medición de actitudes a rasgos de
personalidad: que consistía en la suma de una serie de respuestas a ítems
homogéneos.
Y por último, se encuentran las escalas acumulativas, un modelo de Guttman, citado
por Morales (1988), quien diseñó la unídimensionalidad de los ítems que se refiere a
que estos deben medir exactamente lo mismo, pero con distintos grados de intensidad.
Según, Perlman y Cozby (1985), señalan que la forma de medir las actitudes debe ser
desarrollada, tomando en cuenta la confiabilidad y la validez del método que se utiliza.
Describieron confiabilidad como la constancia en las puntuaciones que obtuvo un sujeto
al realizar una prueba en dos ocasiones, es decir, recibir aproximadamente las mismas
puntuaciones en ambas. A este proceso le denominaron confiabilidad de examen y
reexamen. Asimismo, dos diferentes juicios de calificación deben obtener la misma
puntuación, señalándola como confiabilidad ratificada. Por otro lado, como validez
describieron el hecho de que una prueba evalúe en realidad lo que supuestamente
debió medir, es decir, que refleje con exactitud las actitudes de la persona que realice
dicha prueba.
Señalan que existen métodos para evaluar actitudes que utilizan la medición de
autorreporte con papel y lápiz. Entre estas se encuentran la técnica de autoevaluación,
que a través de una simple pregunta general puede, en ocasiones, proporcionar una
buena medida de las actitudes de los interrogantes.
36
Una de las ventajas de esta técnica es que las preguntas están orientadas directamente
a la actitud que el investigador quiere medir. Sin embargo, esto también puede ser
tomado como una desventaja, puesto que la persona que diseña las preguntas puede
inducir a los evaluados para que inventen sus respuestas, si las preguntas eran
relativas a una actitud que a ellos no les gusta admitir que la poseen. Y por último, los
autores mencionan la técnica semántica diferencial, que sirve para medir el significado
general de un concepto de la siguiente manera: Se coloca el concepto a medir en el
encabezado de una página, después escriben varias escalas como por ejemplo: bueno
o malo, agradable o desagradable, para que los interrogados escojan marcando con
una X, aquella escala que mejor se adapte a su criterio.
Blum y Naylor (1996), describen varios métodos para la medición de actitudes tales
como el impresionista, la entrevista dirigida, la entrevista no dirigida y el cuestionario.
Señalan al impresionista como un método no estadístico en el sentido de que no lleva al
investigador a un conocimiento cuantitativo de las actitudes. Más bien está basado en
la observación directa que él hace, sobre las actitudes que una persona manifiesta a
través del comportamiento. Por lo que la validez de este método depende en gran parte
del entrenamiento que debe recibir el observador. Por ello era necesario enseñarle a
que maneje los prejuicios, para que estos no intervengan y sesguen los resultados de la
evaluación.
El siguiente método descrito por los autores es la entrevista dirigida, definiéndola como
una conversación con cierto fin, en la cual el entrevistador trata de obtener respuestas
honestas y cortas por parte de un sujeto, haciéndole un número específico de
preguntas, relacionadas con una actitud que desea medir.
El entrevistador debe apegarse a ciertas reglas tales como:
Limitarse en la participación.
Formular preguntas
37
Decir algunas cuantas palabras pertinentes para recalcar al entrevistado la importancia
de lo que debe decir, sin argüir ni dar consejos. Una desventaja de éste método es que
puede ser poco efectivo si es realizado por una persona inexperta.
El siguiente método es la entrevista no dirigida, que se caracteriza por la naturaleza
libre de comentarios por el hecho de que la persona entrevistada define límites, en las
respuestas que da a las preguntas del entrevistador. El principal objetivo de este
método es investigar y establecer el contenido emocional que el entrevistado manifiesta
al momento de contestar las preguntas. Los autores citan a Carl Rogers como uno de
los líderes en la promoción de este tipo de entrevista, como una forma de psicoterapia.
De igual manera, en lo que respecta a la medición de actitudes se encuentra el Método
de Frases Incompletas, que Anderson (1985), lo define como un método donde se le
pide al sujeto que complete una frase cuyas primeras palabras le son dadas por el
examinador. Señalan además, que en cierto modo este método está relacionado con la
Técnica de Asociación de Palabras.
Estas técnicas difieren entre sí en cuanto a la longitud del estímulo, ya que en algunas
aplicaciones la respuesta es muy breve o incluso en una sola palabra. En este tipo de
prueba no se ejerce la menor presión respecto al carácter inmediato de la asociación, ni
se intenta medir la velocidad de reacción.
Grados y Sánchez (1988), señalan que en éste método se le pide al examinando que
complete una serie de frases incompletas, que utiliza reactivos como: "Mi meta es...", "
Lo que más me gusta...", "Siento miedo cuando...", entre otras. Se dan instrucciones al
examinando para obtener respuestas sinceras, no censuradas. Indicaron además que,
por lo general, las pruebas de Frases Incompletas no están estandarizadas y su
calificación se realiza cualitativamente. Su administración puede ser individual o
colectiva y en forma oral o escrita. En el estudio experimental de la personalidad, los
autores agregan que la flexibilidad del método permite que se diseñen pruebas para
explorar aspectos muy específicos, sobre todo lo que se refiere a actitudes sociales y
validación clínica.
38
1.2.6 Cambio de actitudes:
Arellano (2000), define que las actitudes son relativamente poco estables, para cambiar
las actitudes se puede actuar sobre alguno o todos sus elementos, tal es:
Cambios a partir del elemento cognitivo, cuando se proporciona nueva información al
individuo, este puede cambiar ciertas actitudes. Esta información puede
complementar la que tenía antes de conocer esta información o contradictorio de
modo que puede desechar parte de la información anterior.
Cambios a partir del elemento afectivo, estos cambios pretenden modificar las
actitudes mediante mensajes con mayor efecto emocional que la sustentada en la
actitud presente, tratando de lograr una confrontación emocional entre los actitudes
para que triunfe la que se quiere implementar tal es el caso de la administración por
valores y sus bonanzas.
Cambios a partir del elemento conductual, se basan en la confrontación del individuo
con una situación voluntaria u obligada de acción. Luego de que ha realizado la
acción, el individuo tendrá mucha mayor facilidad para aceptar la idea, pues los actos
y pensamientos no pueden estar siempre en conflicto con lo cual resuelve la llamada
disonancia cognoscitiva.
Para poder introducirse al cambio de la actitud es necesario que una actitud según cita
Ivancevich (2005), es una forma característica y duradera de pensar, sentir y actuar
respecto a un objeto, idea, persona o grupo, es decir que al hablar de una preferencia
es una actitud que avalúa un objeto, idea o persona de manera positiva o negativa.
Una actitud es un estado mental y neurológico con capacidad de reacción, organizado
por la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del
individuo frente a todos los objetivos y situaciones con las cuales está en relación como
también es una idea cargada de emoción que predispone para un tipo de acción frente
a un tipo de situación específica. De las actitudes resulta la motivación que no es más
39
que el conjunto de actitudes que predisponen a una persona a actuar en cierto sentido
para alcanzar una meta. Por lo cual tanto las actitudes por consecuencia la motivación
es un estado interior que incita, canaliza y sostiene la conducta en aras de una meta,
dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación
y otras esferas de la vida.
Chiavenato (2000), indica que, el caso de la personalidad, es la forma característica en
que una persona piensa y se comporta para ajustarse al ambiente, y ésta abarca
rasgos, valores, motivos, composición genética, actitudes, reacciones emocionales,
imagen personal e inteligencia, también comprende las pautas visibles de conducta.
Arellano (2000), expresa que la cognición humana, es la manera como una persona se
percibe e interpreta a sí misma o al medio externo. La cognición es el filtro personal a
través del cual la persona se ve y siente y percibe el mundo que la rodea, es el
conocimiento en que se basa la creencia y la opinión personal respecto de sí mismos y
del mundo exterior.
Una actitud cuenta con 3 elementos esenciales y estos son:
Elemento cognitivo, este se refiere a la concepción de que el individuo tiene de los
objetos, la idea que utiliza para pensar, por lo cual abarca el conocimiento del objeto
de la actitud y las creencias del individuo acerca de la existencia de uno o varios
atributos de este, es conclusión nadie puede tener una actitud sobre algo que no
conoce.
Elemento Afectivo, es la emoción que acompaña a la idea y se expresa en querer o
no querer el objeto de referencia, este elemento se basa en que un conocimiento
(experiencia) siempre implica cierto vínculo con una situación agradable o
desagradable lo cual tiñe losa los objetos de la actitud de algún grado de afectividad
positiva o negativa.
40
Elemento Conductual, es la predisposición para la acción que resulta del valor
afectivo asignado al objeto, puede ser entendido como una predisposición para
actual de una manera específica o como una intención de comportarse de una forma
dada, a pensar de que los conceptos de predisposición e intención presentan una
diferencia importante ya que no es la tendencia interna a actuar y la otra se queda en
intención o idea aunque no se lleve a cabo.
En relación al mundo empresarial una actitud importante es lo que un empleado piensa
y siente, así como el comportamiento respecto al trabajo y el centro de trabajo. Cada
empleado tiene una personalidad única, tiene propias habilidades, tiene actitudes y
preferencias propias, y sus propios motivos para actuar, por esta razón es que todos
reaccionan de diversas maneras ante una situación.
1.2.6.1 Importancia del cambio de actitud en una organización
Koontz y Wheirich,(2004), indican que una administración de una organización es la
coordinación de diferentes actividades de personas, con la finalidad de efectuar
intercambios planeados en el ambiente, y que la única manera de cambiar las
organizaciones es transformar la cultura, esto es, cambiar los sistemas dentro de los
cuales trabajan y viven las personas, partiendo de la convicción que la cultura
organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización,
ya que cada organización como todo hogar es un sistema complejo y humano que tiene
características, cultura y sistema de valores propios.
Para Chiavenato (2000), indica que, muchos programas de Administración de recursos
humanos están destinados a cultivar una actitud más favorable del individuo hacia el
trabajo. La premisa positiva dará por resultado un desempeño de más calidad y un
incremento en la producción. Todo cambio que la vida de una persona o una entidad
sufra es de manera lógica un impacto trascendental positivo o negativo, sin embargo,
vivir en el marco de ciertas condiciones y mostrarse sensible a ellas no significa que sea
41
malo. Dirigir la atención al cambio en los individuos, específicamente al desarrollo y
capacitación de los administradores en relación a la Administración por Valores como
nueva técnica de administración. Las fuerzas del cambio pueden venir de las
condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos, ya que
algunas tendencias, como la Administración por Valores, tendrán implicaciones en el
desarrollo de los recursos humanos. Los cambios pueden darse de diversas formas o
fuerzas, uno podría limitarse a reaccionar en una crisis, ésta no sería la más eficaz.
Otro enfoque consiste en la planeación deliberada del cambio. Esto puede requerir
nuevos objetivos o políticas, reajustes organizacionales o un cambio en el estilo de
liderazgo y por consecuencia de la cultura organizacional, este sería el caso de la
administración por valores.
1.2.6.2 Tipos de cambio de actitud en las organizaciones
Según Chiavenato (2000), los cambios en las organizaciones son importantes ya que
agilizan las funciones dentro de la misma, y siempre buscan la productividad de la
misma.
Existen 4 tipos de cambios de adaptación, reajuste y reorganización. Las cuales son:
Estructurales, afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o
departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser subcontratados con
proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos socios, etc.) las redes de
información internas y externas, los niveles jerárquicos (que pueden reducirse para
horizontal izar la comunicación) y las modificaciones en el esquema de diferencias
versus integración existente.
Tecnológicos, afectan máquinas, equipos instalaciones, procesos empresariales,
etc., la tecnología afecta la manera como la empresa ejecuta sus tareas, fabricas sus
productos y presta sus servicios.
42
De productos o servicios, afectan los resultados o las salidas de la organización, más
que todo altera los costos, pero siempre con la visión que son para aumentar
ingresos y agradar mercados.
Culturales, cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes,
expectativas, aspiraciones y necesidades. Es en este caso donde ingresaría la
administración de Valores ya que cambia la actitud de los empleados, es decir su
forma de pensar y actuar.
Para que estos cambios se den sin dificultades es necesario preparar el escenario,
pensarlo bien, romper paradigmas, pueden, los cambios, presentarse en varias
dimensiones y a diferente velocidad. Todo depende de la situación de la empresa, de
las circunstancias que la rodean y de la percepción de la urgencia y viabilidad del
cambio.
1.2.7 Resistencia al cambio de actitud
Para Koontz y Wheirich, (2004), existen muchas razones por las que la gente se resiste
al cambio. Como ejemplo cita: Lo desconocido provoca temor e induce resistencia, una
reestructuración organizacional puede causar incertidumbre en una persona sobre sus
efectos en su empleo. La gente desea sentirse segura y ejercer cierto control sobre el
cambio.
El desconocimiento de la razón del cambio también genera resistencia, es común que a
los directamente afectados no les resulte clara en primera instancia la necesidad del
cambio.
El cambio puede dar como resultado una reducción de beneficios o pérdida de poder.
La reducción de las resistencias puede alcanzarse por diversos medios, la participación
de los miembros de las organizaciones en la plantación del cambio puede reducir la
incertidumbre, la comunicación acerca de los cambios que se pretende realizar también
contribuye a aclarar las razones o efectos de los cambios.
43
1.3 Ambiente laboral
1.3.1 Definición
Whittaker (1996), indica que el ambiente laboral, es un factor fundamental para el
desarrollo de las organizaciones de este tiempo, ya que de la información que se
desprende de la percepción que tienen los trabajadores del ambiente organizacional es
vital para orientar de manera efectiva programas para mejorar el ámbito.
Para el análisis del ambiente laboral deben tomarse algunos aspectos o factores
estratégicos que proporcionen a la empresa y a los líderes, insumos valiosos para
introducir o reforzar cambios que estimulen los procesos de la institución, por lo tanto se
deben tomar en cuenta las siguientes características.
Ambiente físico: espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación,
Instalaciones, mobiliario y equipo entre otros.
Estructurales: el tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección.
Ambiente social: compañerismo, conflictos entre el personal, comunicaciones entre
otras.
Personales: Aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas entre otros.
Variables propias del comportamiento organizacional: Como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés.
El clima de una organización tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar
cambios por situaciones que se van presentando, tales como: de ejecutivos
gerenciales o físicos entre otros.
44
1.3.2 Formas del ambiente laboral
Flores (1996), expone que existen diversas teorías que han tipificado los climas
laborales que puede producirse en diferentes configuraciones de las variables que
conforman el concepto, por lo que menciona que se han tipificado cuatro tipos de
sistemas laborales, cada uno de ellos con un clima particular, estos son los siguientes:
Primer sistema autoritario – explotador, la dirección no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima
de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente, los
empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un
ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus
empleados no existe más que en forma de órdenes e instrucciones específicas.
Segundo sistema Autoritario – Paternalista, es aquel en que la dirección tiene
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo, la
mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los
escalones inferiores, bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.
Tercer sistema Participativo – Consultivo, es aquel donde las decisiones se toman
generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones
más específicas en los niveles inferiores, por lo general la dirección de los
subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo
descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las
necesidades de prestigio y de estima.
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Cuarto sistema Participativo – en grupo, es aquel donde los procesos de toma de
decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles, la dirección tiene plena confianza en los empleados, las
relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los
empleados están motivados por la participación y la implicación, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y
confianza entre los superiores y los subordinados.
1.3.3 Dimensiones del clima laboral
Whittaker (1996), menciona que son determinantes conductuales, y surgen como
producto de la interacción social y reflejan la cultura, tradiciones y métodos de acción
propios de la organización, en conclusión reflejan el clima laboral, estas dimensiones
permiten un análisis de las organizaciones y la forma de interactuar al interior de ella.
En esta parte es adecuado hacer una distinción entre los espacios de interacción
externa e interna de las organizaciones.
Externas, viene como consecuencia de la interacción de la organización, en conjunto
con otras organizaciones.
Internas, el espacio interno se forma con la interacción de los miembros entre sí, por
la naturaleza de la investigación, solo se analizarán las internas, pudiéndose
mencionar las siguientes:
Relaciones humanas es la primera dimensión e implica el nivel en que los trabajadores
están interesados y comprometidos en el trabajo, y el grado en que la dirección los
apoya y les anima a apoyarse unos a otros, es decir, se relaciona directamente con la
participación que tienen los empleados en el desarrollo de sus actividades; pero no
necesariamente en la dirección de la empresa, guarda relación con los valores que
cada persona lleva a la empresa para compartirlo con el grupo, estos pueden
46
propagarse a distintas velocidades en función del liderazgo ejercido por la persona que
los representa.
Para un mejor estudio, se divide la dimensión interna en:
Implicaciones, tiene que ver con el grado en que los trabajadores se preocupan por
la actividad y se entregan a ella.
Cohesión, hace referencia a la dinámica que existe cuando los trabajadores se
ayudan entre sí y se muestran amables entre los compañeros.
Apoyo, se refiere a la medida en que los jefes ayudan y animan al personal para
crear un buen clima social.
Autorrealización, evalúa el nivel en que se estimula a los trabajadores a ser
autosuficientes y a tomar las propias decisiones; también con la importancia que se
da a la buena planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado en que la
presión en el trabajo o la urgencia dominan el ambiente laboral.
El valor que la empresa le da a los trabajadores, en la autorrealización tiene que ver
mucho con la dimensión interna, para simplificar el análisis se le subdivide en:
Autonomía, es un primer nivel que implica el grado en que se anima a los
trabajadores a ser autosuficientes y a tomar iniciativas propias. Hace referencia al
fenómeno de la participación en la toma de decisiones.
Organización, está relacionado con el grado en que se subraya una buena
planificación, eficiencia y terminación de la tarea.
Presión, referido al grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el
ambiente laboral.
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Estabilidad al cambio, es la tercera y última gran dimensión del modelo estudiado,
tiene que ver con el grado en que los trabajadores conocen lo que se espera de la
tarea diaria y cómo se les explica las normas y planes de trabajo; el grado en que la
dirección utiliza las normas y la presión para controlar a los trabajadores; la
importancia que se da a la variedad, al cambio y a las nuevas propuestas, y, por
último, el grado en que el entorno físico contribuye a crear un ambiente de trabajo
agradable.
Claridad, tiene que ver con el grado en que se conocen las expectativas de las
tareas diarias, y se explican las reglas y planes para el trabajo. Es importante en
este aspecto que se haya logrado un nivel óptimo en las relaciones humanas.
Control, hace referencia al grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones
para tener controlados a los trabajadores.
Innovación, implica el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques.
1.3.4 Personas y las organizaciones
Los seres humanos forman las llamadas organizaciones (de toda clase); el análisis del
comportamiento humano entonces vendría a ser el elemento más importante para llegar
a comprender y analizar a las organizaciones, especialmente aquellas que componen la
administración de personal, hoy, administración de recursos humanos.
El psicólogo organizacional puede recurrir a dos mecanismos:
Analiza el comportamiento de las personas como seres humanos comunes y corriente
los cuales poseen una personalidad única y diferente, con aspiraciones, actitudes,
valores, necesidades diversas, pero todos propios del ser humano o como un recurso
potencial que puede ser explotado para el éxito de una organización tales como:
48
habilidades, capacidades, destrezas, conocimientos, y otras actuaciones que resultan
sumamente interesante para el desarrollo de esa persona dentro de la organización, y
que pronosticarán el éxito en el desenvolvimiento que tenga dentro de la propia
institución.
El hombre como tal, sin distinción de sexo, raza, color, y otros; es un animal social
porque posee tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Vive en
organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos.
Los seres humanos han estructurado un sistema total, desde el cual organiza y dirige
los asuntos, sin embargo la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables. Las
diferencias en cuanto a aptitudes, son amplias y los patrones de comportamiento
aprendidos son muy diversos, las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender la complejidad de sus miembros.
Si las organizaciones se componen de personas, como se ha indicado reiteradas veces,
entonces es conveniente decir que el estudio de los individuos constituye el elemento
básico para estudiar las organizaciones y particularmente de la administración de
recursos humanos. Pero si las organizaciones están constituidas por personas y éstas
necesitan organizarse para lograr los objetivos, esta relación no siempre es fácil
alcanzarla.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, entre otras. Sin
embargo la tarea del psicólogo organizacional, es precisamente analizar y entender el
comportamiento humano, para lograr alcanzar un ambiente de trabajo adecuado para
todos los integrantes.
49
La comprensión del comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos
coexistentes que lo rodean, esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo
dinámico, llamado campo psicológico, en que cada parte depende de una interrelación
dinámica con los demás.
Este es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero más que eso,
es lo relacionado a sus necesidades actuales y objetivos; las personas o las situaciones
pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un campo dinámico
de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las
necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o
perjuicio. Las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva atraen al
individuo, en tanto que los de valencia negativa tienden a causarle repulsión y
alejamiento. Sin embargo existe un buen número de personas que practican la valencia
negativa, lo que ocasiona problemas a nivel institucional. Es importante detectar a estas
personas y brindarle ayuda psicológica dentro de lo que cabe, y si no lo más
recomendable es un despido bien justificado.
1.3.4.1 Relaciones de intercambio
Hanna (2002), determina que toda organización puede considerarse en términos de
grupos de personas, ocupadas con el intercambio de sus recursos con base en ciertas
expectativas, estos recursos se reemplazan constantemente, y sin duda no se
alimentan solo de recursos materiales, ya que abarcan, sentimientos, habilidades y
valores. En este intercambio prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa
lo que está ofreciendo a cambio de la remuneración que esto implica. Por lo tanto, si
desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad ocurre una modificación dentro
del sistema, que traerá como consecuencia conflictos organizacionales y personales en
el ambiente laboral.
Siempre existe una relación de intercambio entre los individuos y la organización; el
medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción
acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que
50
perciben que las recompensas sobrepasarán las demandas hechas sobre ellas. El
individuo ingresa en la organización cuando espera que la satisfacción sea mayor que
los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos sobrepasan las satisfacciones que
obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.
Por lo tanto, para que las relaciones interpersonales dentro de una organización
marchen bien, es necesario que todos estén dispuestos a trabajar de manera conciente
y tomando en cuenta que el trabajo de uno perjudica a los demás y viceversa, para
hacer del trabajo una actividad agradable y provechosa para todos.
1.3.5 Motivación humana
La motivación es uno de los factores internos que requieren una mayor atención, sin un
mínimo conocimiento de la motivación de los individuos, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto
que se ha utilizado en diferentes sentidos, de manera amplia, motivo es aquello que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una
propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede ser
provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos materiales del individuo.
En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes, como
las necesidades varían de individuo ha individuo, producen diversos patrones de
comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los
objetivos también son diferentes, además, las necesidades, los valores sociales y las
capacidades en el individuo varían con el tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es
semejante en todas las personas, es decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varían, el proceso que los origina es prácticamente el mismo para
todos, en ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento
humano.
51
Es causado; existe una causalidad, tanto la herencia como el ambiente influye de
manera decisiva, el cual se origina en estímulos internos o externos.
Es motivado; en todo comportamiento humano existe una finalidad, no es casual ni
aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
Es orientado hacia objetivos, en todo comportamiento existe "impulso", un "deseo",
una "necesidad", una "tendencia", expresiones que sirven para indicar los "motivos"
del comportamiento.
1.3.5.1 Ciclo motivacional
El Ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y
persistente que origina el comportamiento, cada vez que aparece, ésta rompe el estado
de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o
acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio,
si el comportamiento es eficaz, el individuo podrá satisfacer la necesidad y por ende
descargará la tensión provocada por aquella. Una vez satisfecha, el organismo retorna
a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.
A medida de que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que
los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades,
una vez satisfechas, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no
causa tensión o inconformidad. Algunas veces no puede satisfacerse en el ciclo
motivacional, y puede originar frustración o, en algunos casos, compensación
(transferencia a otro objeto, persona o situación).
Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el
surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide liberación;
al no hallar la salida normal, la tensión representada en el organismo busca una vía
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico; agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía, indiferencia, otros, o bien mediante lo fisiológico; tensión nerviosa,
52
estrés, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, otras. En otras ocasiones,
aunque no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o
compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o
calmar la intensidad de una que no puede satisfacerse.
Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando en vez del ascenso a un
cargo superior, obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.
La satisfacción en algunas actividades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación
humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de
problemas y de satisfacción de necesidades a medida en que van apareciendo.
Shein, Lawler, Desler y Brunet (1996), basan la teoría en el ambiente externo y en el
trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior) para este autor la motivación
de las personas dependen de dos factores: higiénicos y motivacionales los factores
higiénicos, son las condiciones que rodean al individuo cuando labora; implica las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales, las políticas de
la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre la dirección y
los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, y otros, los
factores motivacionales, tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los
deberes relacionados con el mismo; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término
motivación encierra sentimientos de realización, crecimiento y de reconocimiento
profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y de actividades que representan un
gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores
motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son
precarios provocan la pérdida de la satisfacción, y se denominan factores de
insatisfacción.
53
Las personas desean ganar dinero, no solo porque éste les permite satisfacer las
necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones
para satisfacer las sociales, de estima y autorrealización, el dinero es un medio, no un
fin. Las personas creen que el desempeño es, al mismo tiempo, posible necesario
para obtener más dinero.
Además, proponen que la motivación es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de las acciones y la expectativa de que las
metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, tales como ambiente,
compañerismo entre otras.
Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas básicas y otras de grado superior; estas, una vez satisfechas, pueden
reaparecer (por ejemplo, las básicas), otras (por ejemplo, las superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por otras nuevas; las necesidades varían, por tanto no
sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona según las diferencias
de tiempo y circunstancias, los administradores efectivos están conscientes de esta
complejidad y son más flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado
autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los
demás, según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
1.3.6 Equilibrio organizacional
El equilibrio organizacional es el resultado de un proceso, en el cual los miembros
interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas de forma moderada,
inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten
y que poco a poco se han incorporado a la organización, el resultado de un buen clima
laboral en una empresa, se traduce en un excelente equilibrio organizacional, donde
exista la igualdad y el respeto por la participación y opinión de todos los integrantes de
esa institución.
54
II. Planteamiento del Problema
Las organizaciones del municipio de Momostenango, departamento de Totonicapán hoy
en día manifiestan un grito desesperado de ayuda en cuanto al rendimiento del capital
humano ya que ha influido notablemente en la producción o economía y desarrollo.
También es importante mencionar que existen varios aspectos por las cuales, las
organizaciones y los colaboradores exponen distintos factores que se consideran son
las causas de la baja productividad de los colaboradores o bien la mala administración
del recurso humano de parte de las organizaciones.
En relación a esto, los seres humanos se enfrentan día a día a situaciones adversas
que deben resolver inmediatamente y que solo desde el razonamiento o la capacidad
intelectual no se podrían resolver ya que se necesita de saber manejar y controlar la
propia conducta para alcanzar el éxito, es por esto que las organizaciones se enfocan
actualmente en seleccionar y contratar personal que tenga la capacidad tanto de
desempeñarse de acuerdo a estándares establecidos, como que sepa responder a los
constantes cambios que el mundo competitivo manifiesta no solo al conocer las cosas
sino poniéndolas en práctica.
Desafortunadamente la cultura, la sociedad y la educación, no enseña cómo pensar
emocionalmente, sin embargo muchas personas que reciben una buena educación o se
encuentran en estatus sociales altos tienen la oportunidad de instruirse más en esto, lo
cual no es así para personas de bajos recursos y que por lo general conforman los
niveles operativos en las organizaciones. Dichas personas aunque tienen un trabajo
rutinario, pueden manifestar conflictos en su vida personal como entre sus compañeros
de trabajo lo cual provoca roces y dificultades que pueden afectar el desempeño mismo;
es común también encontrarse día a día con colaboradores que aunque ocupan
puestos más altos, tienen que resolver problemas tanto dentro de la empresa como con
los clientes a quienes se les brinda un servicio por lo que están más vulnerables a
recibir quejas, insultos, llamadas de atención, entre otros y por lo mismo deberían saber
cómo reaccionar sin afectar al cliente. Es evidente que de alguna manera, a todas las
55
personas les corresponde en algún momento enfrentarse a situaciones problemáticas
en donde se debe encontrar una solución rápida, efectiva y acertada, especialmente en
las organizaciones donde el tiempo vale oro y el cliente es primero, sin embargo si las
personas tuvieran conocimiento de sus emociones y la manejaran posiblemente podrían
resolver cualquier tipo de conflicto sin ninguna dificultad. Debido a lo anterior, la
presente investigación pretende dar a conocer la influencia de la Inteligencia Emocional
como herramienta importante que toda persona y especialmente los colaboradores de
niveles operativos de una organización deberían de tener para poder manejar, tanto en
sus vidas como con las demás personas; así pues dicho estudio pretende responder a
la pregunta de investigación: ¿Cómo influye la inteligencia emocional y la actitud de los
colaboradores en el ambiente laboral?
2.1 Objetivos
2.1.1 Generales
Establecer si la inteligencia emocional y la actitud de los empleados influye en el
ambiente laboral de las empresas.
2.1.2 Específicos
Identificar la influencia de la inteligencia emocional y de la actitud de los empleados.
Promover la importancia del buen ambiente dentro de la empresa.
Crear estándares de mejoramiento de actitud dentro de la empresa.
2.2 Hipótesis
H.1. La inteligencia emocional y la actitud de los colaboradores influye en el ambiente
laboral dentro de la empresa.
H.2. La inteligencia emocional y la actitud no influye en el ambiente laboral dentro de la
empresa.
56
2.3 Variables
Inteligencia Emocional
Actitud
Ambiente Laboral
2.4 Definición de variables
2.4.1 Definición conceptual
Inteligencia Emocional
Martín y Boeck (2007) afirman que la inteligencia emocional abarca cualidades como la
comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de
otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la
calidad de vida. Sentir y pensar, son cosas, por lo tanto, que están entrelazadas.
Emoción determina en qué medida se puede poner en marcha el potencial mental: para
pasar bien la selectividad, además de un cociente intelectual lo más elevado posible, se
necesitan cualidades como la circunstancia y el optimismo.
Actitud
Lewis, (1996), indica que la actitud es una organización relativamente duradera de
creencias acerca de un objeto o de una situación que predisponen a una persona a
responder de una forma determinada. Y es la afinidad o aversión que un individuo
muestra ante ciertas situaciones, objetos, personas, problemas acontecimientos,
políticas, grupos y cualquier otro aspecto identificable en el ambiente.
57
Ambiente laboral
Whittaker (1996), indica que el ambiente laboral, es un factor fundamental para el
desarrollo de las organizaciones de este tiempo, ya que de la información que se
desprende de la percepción que tienen los trabajadores del ambiente organizacional es
vital para orientar de manera efectiva programas para mejorar el ámbito.
2.4.2 Operacionales
Las variables se operacionalizaron por medio de la prueba psicométrica CE (escala de
Inteligencia Emocional) la cual determina una proyección de la inteligencia emocional,
evalúa aspectos relacionados con las presiones del trabajo, presiones personales,
calidad de la vida, óptimo rendimiento, entre otros.
En lo que respecta al ambiente laboral se utiliza una encuesta en la escala de Likert
que consiste en una escala valorativa donde el uno no se aplica y el seis se aplica
totalmente, con quince ítems done se recaba la opinión tanto de los empleados como
los administradores de las empresas del municipio de Momostenango en relación a su
actitud. Además se verifica las respuestas por medio de la observación.
2. 5 Alcances y límites
Alcances
La presente investigación se realizó a los colaboradores de empresas privadas y
gubernamentales del municipio de Momostenango, departamento de Totonicapán:
Municipalidad, Centro de Salud, y 2 Bancos, que hacen un total de 100 personas.
Límites
En relación a la aplicación del test psicométrico ya que hubieron cambios en las fechas
programadas debido a actividades imprevistas de parte de dirección y gerencia de las
organizaciones.
58
2.6 Aporte
Este estudio contribuye a que las organizaciones comprendan la importancia de
identificar el nivel de Inteligencia Emocional que sus colaboradores manifiestan para así
poder ubicarlos en puestos claves especialmente si se trata de puestos que requieren
contacto con el cliente a quien pueden servir de una mejor forma.
Con este estudio las empresas del municipio de Momostenango, podrán determinar e
identificar al capital humano de acuerdo a las necesidades que necesite en cada área
de trabajo, asimismo, puede ser de gran ayuda para que a los mismos colaboradores se
les capacite y haga conciencia en el manejo de sus emociones y así puedan mantener
mejores relaciones entre sus mismos compañeros de trabajo y que el clima laboral sea
efectivo.
Adicionalmente, sirve de apoyo a los estudiantes universitarios que realizan estudios de
investigación, para que se informen sobre los beneficios que la Inteligencia Emocional
y la Actitud pueden determinar un ambiente sano dentro de las organizaciones
especialmente cuando se trata de personal operativo que constantemente se enfrentan
a situaciones difíciles, que aunque rutinarias, pueden influir en su labor.
59
III. Método
3.1 Sujetos
La población está conformada por hombres y mujeres de distintos cargos, con edades
comprendidas entre los 20 y 35 años de edad de profesiones distintas, que hacen un
total de 100 personas; dicho estudio se realizara a colaboradores que laboran en las
distintas empresas privadas y públicas del municipio de Momostenango, (municipalidad,
bancos, centro de salud), ya que se considera que la inteligencia emocional y la actitud
influye en el ambiente laboral y que esto conlleva a ejercer un eficiente trabajo.
De los cuales se extraerá una muestra de 80 empleados a un 95 % de nivel de
confianza, lo cual permitirá un análisis de la investigación y determinará la actitud en el
desempeño de cada una de sus funciones y el ambiente laboral en que se
desenvuelven.
3.2 Instrumento
Para este estudio se utilizó la prueba psicométrica CE, test que evalúa y realiza una
proyección sobre la inteligencia emocional del individuo aplicada al liderazgo y a las
organizaciones; analiza e interpreta cómo reacciona el individuo ante los siguientes
factores; sucesos de la vida, presiones en el trabajo, presiones personales, conciencia
emocional de sí mismo, expresión emocional, conciencia emocional de otros, intención,
creatividad, elasticidad, conexiones interpersonales, descontento constructivo,
compasión, perspectiva, intuición, poder personal, integridad, salud general, calidad de
vida, cociente de relaciones y un óptimo rendimiento.
Asimismo, en los resultados que se obtienen de dicha prueba se refleja la capacidad de
una persona para aprovechar de la mejor manera posible las aptitudes personales, tales
como, la confianza, motivación, entre otras, y sus competencias sociales como la
percepción de otros y la comunicación. Está por tanto, ligada al crecimiento personal y
profesional del individuo.
60
Para esta investigación se tomó en cuenta 5 secciones con 21 escalas que contiene
dicha prueba, las cuales se tomaron en consideración 4 secciones y 10 escalas en total.
Las secciones son; ambiente actual, conocimiento, competencia, valores y creencias.
De esa forma, la prueba está compuesta por 132 ítems con 4 opciones de respuesta
(mucha, con un valor de 3 puntos; moderada, con un valor de 2 puntos; poca, con un
valor de 1 punto y nada/no ocurrió, con un valor de 0 puntos) sin límite de tiempo para
resolver. Lo importante fue que cada persona contestó todas las preguntas
honestamente para obtener los resultados esperados.
Esta prueba evalúa 4 posibles niveles de resultados en todas las áreas; nivel óptimo,
diestro, vulnerable y cautela. Para obtener un resultado de nivel óptimo, En la escala
donde se evalúa cómo maneja la persona su inteligencia emocional ante las presiones
del trabajo se maneja un rango de 0 a 6 puntos.
Con estos resultados se identifica a personas de excelentes controles emocionales y
dotados de cualidades de fácil adaptación a diferentes medios sociales. Son personas
que canalizan las propias emociones de manera adecuada sin crear hostilidad, y de
esta manera genera un ambiente estimulante y de cordialidad.
Para obtener un resultado de nivel diestro, en la escala de presiones del trabajo se
maneja un rango de 7 a 13 puntos. Con estos resultados se identifica a personas que
tienen la capacidad de manejar las propias emociones con reacciones aceptables en los
diferentes medios sociales.
Para obtener un resultado de nivel vulnerable, en la escala de presiones del trabajo se
maneja un rango de 14 a 20 puntos. Con estos resultados se identifica a personas que
tienen cierto nivel de dificultad para manejar las propias emociones en cualquier ámbito
social, son más débiles ó se sienten afectados con mayor facilidad ante cualquier
circunstancia que les incomode.
61
Y por último, para obtener un resultado de nivel de cautela, en la escala que evalúa las
presiones del trabajo se maneja un rango de 21 a 51 puntos. Con estos resultados se
identifica a personas extremadamente susceptibles a reacciones emocionales
descontroladas y puede llegar a generar conflictos en sus interrelaciones sociales y en
los diferentes ambientes, de ser así, es necesario brindarle la atención debida para que
esto disminuya hasta el punto de colocarla en un nivel óptimo o diestro.
Después de completar cada escala, se debe sumar los números que se haya encerrado
en círculos en cada columna por escala. Se apunta el total de cada columna en el lugar
indicado, en seguida se suma la fila de totales. Estos son los valores que
posteriormente llevará al puntaje de CE. La interpretación debe ser individual, es decir,
por cada escala evaluada de acuerdo al cuadro de resultados que ofrece la prueba
Para este estudio del clima laboral se realizó una boleta de encuesta elaborada con 15
ítems, con respuestas siempre, casi siempre, casi nunca y nunca donde se identifican
diferentes aspectos relacionados con las instalaciones de su lugar de trabajo, la cual
especifica la importancia que los colaboradores manifiestan en cuanto al lugar o las
instalaciones que frecuentan a realizar su trabajo cotidiano.
3.3 Procedimiento
La investigación se realizó de la siguiente manera:
Elección y aprobación del tema
Fundamentación teórica
Elaboración del instrumento
Aplicación del instrumento
Presentación y análisis de resultados
Discusión de resultados
Conclusiones y recomendaciones
Propuesta
Referencias bibliográficas
62
3.4 Diseño
Achaerandio (2003), es el que abarca todo tipo de datos recogidos, ordenados,
tabulados, interpretados y evaluados.
El diseño de investigación descriptivo examina y analiza la conducta humana
personal y social en los distintos ámbitos sociales.
3.5 Metodología estadística
Spiegel (1996), contempla el proceso estadístico cuyos resultados se presentan por
medio de proporciones que estadísticamente demuestran la fiabilidad y significación de
los mismos.
Fórmulas:
Nivel de confianza= N. C.
N. C.= 95% entonces Z= 1.96
Porcentaje = P P= f x 100
N
Proporción= p
p = P
100
f =# de respuestas
N= # total de respuestas
63
Error de la proporción
p = _p x q_
N
Donde p= probabilidad de éxito y q = 1 – p probabilidad de fracaso
Error muestra máxima
= p x Z
Para determinar la confiabilidad
Intervalo de confianza= IC IC
= p + E
Para determinar la significancia:
Razón Crítica= RC
RC =P
P
Para comparar la razón crítica
RC > Z es significativo
RC < Z no es significativo
64
IV. Presentación de Resultados
Después de administrar la prueba de CE a los empleados de las organizaciones
públicas y privadas (municipalidad, centro de salud y bancos privados) del municipio de
Momostenango, se pasó al estudio de los datos estadísticos obtenidos. A continuación
se presentan los resultados del trabajo de campo que permiten determinar la
significación y fiabilidad de la media de los aspectos evaluados.
Cuadro No. 1
CUADRO DE
CE
Pre
sio
ne
s
Del
Tra
bajo
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cia
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De
Co
nfi
an
za
Inte
gri
dad
Puntaje ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼ ▼
Optimo
0
6
33
29
27
20
42
33
30
24
39
34
39
34
36
33
30
26
27
20
Diestro
7
13
28
24
19
17
32
27
23
19
33
28
33
27
32
29
25
21
19
17
Vulnerable
4
20
23
19
16
13
26
21
18
13
27
21
26
20
28
21
20
16
16
13
Cautela
21
51
18
0
12
0
20
0
12
0
20
0
19
0
20
0
15
0
12
0
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s
Inteligencia Emocional
Fuente: Trabajo de campo, aplicación prueba CE, comprendida en 4 secciones y 10
escalas. Muestra de 100 empleados /as de empresas públicas y privadas del municipio
de Momostenango, Totonicapán.
65
Cuadro No. 2
Después de administrar la prueba de CE a los empleados de las organizaciones
públicas y privadas (municipalidad, centro de salud y bancos privados) del municipio de
Momostenango, se pasó al estudio de los datos estadísticos obtenidos. A continuación
se presentan los resultados del trabajo de campo que permiten determinar la
significación y fiabilidad de la media de los aspectos evaluados.
PREGUNTA ASPECTOS ESTADISTICOS TOTAL
SIEMPRE CASI
SIEMPRE
CASI
NUNCA
NUNCA ENCUESTADOS
1 64 26 0 0 80
2 40 33 7 0 80
3 35 40 3 2 80
4 37 35 8 0 80
5 23 32 20 5 80
6 41 20 5 14 80
7 28 32 8 12 80
8 45 25 5 5 80
9 12 35 21 22 80
10 27 23 25 5 80
11 28 35 7 10 80
12 18 38 24 0 80
13 59 20 1 0 80
14 65 15 0 0 80
15 35 25 15 5 80
Fuente: Trabajo de campo, aplicación de encuesta sobre clima laboral 15 ítems.
Muestra de 100 empleados /as de empresas públicas y privadas del municipio de
Momostenango, Totonicapán.
66
V. Discusión de Resultados
Con al análisis y datos obtenidos en este estudio, se pudo determinar que la
Inteligencia Emocional es la capacidad que tiene cualquier persona para conocer y
controlar las emociones propias y las de los demás, esto a su vez, puede ser una
herramienta útil en el ámbito laboral cuando se requiere entender a los demás, innovar,
comunicarse efectivamente, tener éxito, conseguir resultados, convencer a los clientes,
liderar a un equipo, e incluso abordar conflictos entre compañeros que pueden llegar a
influir en el clima laboral, satisfacción, cultura y el desempeño en las organizaciones.
La existencia de insatisfacción laboral en algunas personas que laboran en las
empresas privadas y públicas del municipio Momostenango, suele deberse a múltiples
causas, entre ellas:
La actitud basada en la forma en que se expresan los sentimientos a las demás
personas. Cuando una persona se siente optimista y anticipa que tendrá éxito, transmite
una actitud positiva a las personas que la rodean y éstas responderán favorablemente.
Por el contrario, cuando una persona se siente pesimista y espera lo peor, muestra una
actitud negativa y los demás tienden a retirarse de ella. Además, señaló que la
personalidad de un individuo es la mezcla única de rasgos físicos (los ojos, la sonrisa, la
postura) y mentales (la tolerancia y la determinación).
Por lo que se determinó en la investigación que el 50% de personas encuestadas se
siente importante dentro de la organización, siendo esto la muestra de que la
inteligencia emocional y la actitud es parte fundamental dentro de su ambiente de
trabajo, mientras que un 41% indica sentirse importante pero no en todas las
situaciones, también el 9% explica que se siente importante únicamente en algunas
ocasiones, lo que conlleva a discernir que la mitad de las personas encuestadas se
siente parte importante dentro de su organización.
67
Se estima que casi todos los empleados, se consideran importantes dentro de la
institución que labora, pues argumentan que realizan su trabajo bien, por lo que en
algunas ocasiones es valorado, esto conduce a la satisfacción laboral. Así la
administración en general y la parte operativa tienden a sentirse en mayor medida
importantes; mientras que algunas secretarias, receptores y asesores financieros,
expresaron su inconformidad, ya que a su parecer los mando altos no aprecian los
esfuerzos que hacen para sobresalir y realizar su trabajo de la mejor forma posible, ello
genera cierta insatisfacción.
Cuando las personas tienen gran motivación, se establecen relaciones de colaboración
y cuando es escasa existe descontento y en relación al estudio de campo realizado, no
expresa claramente que el 46% de personas sometidas al estudio consideran que
dentro de la empresa en la cual prestan sus servicios el jefe les permite dar a conocer
sus ideas y sugerencias, ello se marca principalmente en gerentes, subgerentes y
asesores. Mientras que el 44% indica que solamente en algunas ocasiones se les toma
en cuenta para la realización de sus actividades dentro de la organización, mientras que
solo un 10% indica que no se les toma en consideración sus ideas.
La mayor parte de personas sometidas al estudio consideran que dentro de la empresa
en la cual prestan sus servicios, los gerentes, subgerentes y asesores son los que
principalmente dan a conocer ideas y sugerencias para el mejoramiento de la misma.
Sin embargo las personas de rangos más bajos como lo son secretarias, receptores, y
conserjes consideran que su opinión rara vez puede contar, pues lo fundamental es
la que el jefe piensa y no los demás, provocando un deterioro en el empleado,
afectándole su desempeño
Los colaboradores en su mayoría, alcalde, director general, gerentes, subgerentes,
asesores de créditos, tienen conocimientos de la misión, visión y reglamento interno,
debido a que el puesto que desempeñan les obliga a informarse. Tener conocimiento
de ello, hace que el empleado contribuya al logro de los objetivos de la empresa y a
68
identificarse con la misma. No obstante, algunos han escuchado poco y no se han
preocupado por conocer más de ello, tal es el caso de algunas secretarias, receptores y
mensajeros, por lo que se deduce que no existe una completa identificación.
Los empleados se preocupan por su ambiente de trabajo tanto por su comodidad
porque facilita su desempeño. Dentro de las instituciones investigadas se estima que el
ambiente laboral es adecuado para la mayoría de empleados, puesto que tratan de
llevarse bien, contribuyendo a que su comportamiento dentro del trabajo sea mejor.
Un pequeño grupo integrado por secretarias, receptores, analista de créditos y
mensajeros, establecen que les es indiferente el ambiente laboral, pues lo único que
han tratado es evitar conflictos, pues tiende a manejarse comunicación informal
provocando en determinado momento que el ambiente se torne inadecuado.
Para cualquier empleado el jefe puede contribuir tanto a la buena comunicación como a
la insatisfacción laboral de acuerdo al trato que brinde. En el estudio se demostró que,
el 51% de la mayoría de los empleados estima que la comunicación del jefe ejerce
influencia en ellos pero no en todo. Así también, el 25% indicó que el trato del
supervisor hacia ellos es bueno pero no siempre es el adecuado. El 6% expresó que la
comunicación entre sus jefes no es muy buena o no influye en su desempeño y el 18%
expreso que no existe comunicación con sus subalternos. En la mayoría de empleados
influye en gran medida el trato del jefe en su desempeño. No obstante, el 6% tiene una
actitud opuesta ya que para ellos no existe tal influencia debiéndose a que la relación
que llevan no les permite establecer una comunicación efectiva.
Cuando una persona no es reconocida por el grupo, ni valorada por ellos, se genera en
ella tensión, falta de cooperación, conduciéndole a sentirse insatisfecha. De acuerdo a
la información obtenida a través de las encuestas sobre clima laboral, indica que el 35%
de las personas expresan su mayor satisfacción en las buenas relaciones que existe
entre ellos, mientras tanto el 40% expresó que sí es buena la confianza y la relación
entre compañeros pero no la adecuada y el 10% indica que la cooperación dentro del
69
trabajo es ocasionalmente bueno y en pocas ocasiones es positivo, en tanto el 15%
manifestó que la cooperación y confianza entre ellos es negativa.
Las condiciones físicas son esenciales para que el desempeño de los empleados sea
eficaz y eficiente, pues según Palma, S. (2002) Las condiciones físicas constituyen un
factor de análisis en la problemática de cualquier organización.
Se puede observar en el resultado del estudio que el 34% de personas considera su
lugar de trabajo adecuado de acuerdo a las actividades que realiza dentro de la
organización, el 31% indica que se siente bien en su lugar de trabajo pero manifiesta
que no es el adecuado, mientras tanto el expreso que el lugar de trabajo no es el
adecuado para el buen desenvolvimiento de sus tareas diarias.
Para el 35%, las condiciones no son muy adecuadas, ya que se encuentran un poco
deterioradas, lo que contribuye a que se sientan incómodos y por ende interfiere en su
labor.
En el caso de la mayoría de empleados consideran que las condiciones en las que
trabajan podrían mejorarse, a pesar de que las consideran un tanto buenas.
Un nivel inadecuado de compensación (sueldos y salarios) conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza, se demostró que para los empleados
encuestados el sueldo que actualmente devengan por su labor, les permite satisfacer
las necesidades básicas, aunque argumentan que no aquellas que quisieran, pues
algunas veces dejan de satisfacer unas por dar prioridad a otras.
Además se determinó que, los gerentes, algunos asesores y analistas son los que
manifiestan una mayor satisfacción debiéndose ello a que su puesto les permite optar a
un mejor ingreso.
70
También es importante indicar que de acuerdo al objetivo general propuesto, indica que
a través de los resultados obtenidos se estableció que la inteligencia emocional si
influye notablemente en el ambiente laboral y por ende en su desempeño dentro de la
empresa. Del mismo modo es importante indicar que en el estudio se plantea la forma
de promover la importancia, el conocimiento y el buen manejo de la inteligencia
emocional de cada uno de los empleados sin importar el rango o posición que cada uno
tiene dentro de cada organización. A lo que permitió dar a conocer los diferentes
estándares que se pueden integrar al manual de funciones que cada organización
posea, y así con ello tomar en consideración a la inteligencia emocional como factor
importante en el recurso humano y por ende al ambiente laboral agradable.
Por lo tanto se comprueba la hipótesis la inteligencia emocional y la actitud influyen en
los colaboradores en el ambiente laboral, en el buen desempeño de sus funciones y
en el deterioro del clima organizacional en las empresas privadas y públicas del
municipio de Momostenango.
71
VI. Propuesta
―Programa de Motivación para favorecer La Inteligencia Emocional y la Actitud de los
empleados en el Ambiente Laboral‖
6.1. Introducción
Actualmente en las distintas instituciones se ha optado por la implementación de
programas de motivación, con el fin de favorecer el desarrollo y desenvolvimiento del
recurso humano y el crecimiento institucional.
Para diseñar un programa de este tipo es conveniente identificar el comportamiento
organizacional de las empresas, determinando así el tipo de necesidades que se
pretenden satisfacer.
Sin embargo es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la
motivación, las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes
patrones de comportamiento, aunque en esencia el proceso que origina dichos
patrones es el mismo para todas las personas, como indica Chiavenato, I. (2000)
―Cualquier ser humano para sentirse bien en relación a la labor que realiza debe estar
motivado‖.
Lo que se pretende con la presentación del programa de motivación, es brindar a las
instituciones privadas y públicas, del municipio de Momostenango, un modelo que
podrá implementarse en la medida que lo crean conveniente, pues fue estructurado
tomando en cuenta las necesidades detectadas en los empleados bancarios, del centro
de salud y municipalidad.
El programa consiste en motivar al personal mediante una serie de capacitaciones con
las que se busca modificar ciertas actitudes favoreciendo un clima organizacional
idóneo.
72
La capacitación como lo indica Gonzáles, M. Y Olivares, S. (1999) ―Es el conjunto de
actividades cuya finalidad es proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y
modificar actitudes del trabajador en todos los niveles, para que desarrollen mejor su
puesto‖.
6.2. Justificación
Después del estudio realizado en los bancos, centro de salud y municipalidad, cuya
finalidad fue determinar la influencia de la inteligencia emocional y la actitud de los
empleados en clima laboral, se determinó que en algunos de los empleados existe
insatisfacción laboral, debiéndose a diversas causas, entre ellas: La supervisión,
comunicación inadecuada, malas relaciones interpersonales, el ambiente y condiciones
laborales y falta de motivación en algunas ocasiones, todo ello repercute en la
inteligencia emocional y la actitud que tenga hacia el trabajo, pues cada vez que
aparece una necesidad, se rompe el estado de equilibrio del organismo y se produce un
estado de tensión, insatisfacción, inconformismo, que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento‖.
Debido a ello, se consideró necesaria la creación de un programa motivacional que
tiene como propósito contribuir a la formación de un ambiente laboral propicio, donde el
desenvolvimiento y desarrollo del recurso humano sea adecuado y permita el
crecimiento empresarial. Ya que el clima organizacional está estrechamente ligado a la
inteligencia emocional y al grado de motivación de los empleados.
Tomando en cuenta que el recurso humano es el elemento fundamental dentro del
desarrollo organizacional, es necesario lograr su satisfacción pues únicamente de esa
manera se logrará tal desarrollo. La motivación, es una forma por la que el empleado
logre la satisfacción de sus necesidades, contribuyendo a la modificación de su
comportamiento, estableciendo una cultura organizacional favorable.
73
Dicho programa, se podrá aplicar a toda aquella organización que lo requiera, pues
fueron tomados en cuenta todos aquellos aspectos que pueden contribuir a promover
un clima adecuado dentro de la organización.
6.3. Objetivos
6.3.1 General
Fortalecer el clima laboral en las empresas privadas y públicas del municipio de
Momostenango.
6.3.2 Específicos
Desarrollar nuevas actitudes en el empleado para que alcance la efectividad y
productividad en su desempeño.
Establecer un modelo de creación de una cultura organizacional dentro de las
empresas privadas y públicas, creando las competencias laborales.
6.4. Actividades a desarrollar
La motivación es uno de los factores que requiere mayor atención, debido a que permite
comprender el comportamiento de las personas. Cada persona tiene un ciclo
motivacional que comienza cuando surge una necesidad, pues es de allí de donde se
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad se rompe el estado
de equilibrio del organismo y se produce un estado de tensión, insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento
capaz de descargar la tensión.
Si el comportamiento es eficaz el individuo podrá satisfacer la necesidad y por ende
descargará la tensión. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su
estado de equilibrio y su manera de adaptarse al ambiente.
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El programa consta de tres fases:
Fase de Inicio de acuerdo al estudio realizado se determinó que el recurso humano
requiere un reacomodamiento en relación a la inteligencia emocional y actitud dentro de
su ambiente de trabajo procedió a tomar en consideración lo siguiente: siendo la
primera fase en identificar las necesidades de los empleados de las organizaciones
públicas y privadas así como que los mismos traten de auto conocerse.
Fase de Ejecución, consiste en desarrollar talleres y/o capacitaciones que contribuyan
en función del grado de motivación en el buen manejo de sus emociones y por ende de
las necesidades encontradas en cada una de las organizaciones públicas y privadas.
Fase de Cierre, consiste en la aplicación de una evaluación del desempeño a cada uno
de los empleados, con el propósito de determinar en qué medida se logró el
mejoramiento del clima dentro de la organización y por ende la reafirmación de una
cultura organizacional.
Dicho programa estará integrado por talleres realizados en forma secuencial, con un
enfoque hacia un nuevo estilo de trabajo en donde la calidad sea lo principal. Tal
modelo podrá adaptarse, de acuerdo a las necesidades en cada una de las
instituciones.
6.5 Recursos
Para poder desarrollar esta propuesta se cuenta con los siguientes recursos a tener
en cuenta:
Recursos Humanos: Jefes, empleados y empleadas de las diferentes organizaciones.
Un Psicólogo seleccionado por el estudiante.
75
Recursos Financieros: Propios de los trabajadores y trabajadoras de las distintas
organizaciones en aplicación. Aporte de la municipalidad (para alimentación de las
diferentes actividades efectuadas).
Recursos Materiales: Computadora, cañonera, hojas papel bond, lápiz, papelógrafo,
marcadores, y otros.
Otros Recursos: Instalaciones y salones para hacer las reuniones y cursos.
6.5.1 Cronograma de actividades
6.5.1.1 TEMA 1: Teoría de las necesidades
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen
1. Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un
grupo de estándares, la lucha por el éxito.
Deseo de excelencia
Trabajo bien realizado
Acepta responsabilidades
Necesita feedback
2. Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas
se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener
impacto, de influir y controlar a los demás.
Le gusta que le consideren importante
Quiere prestigio y status
Le gusta que predominen sus ideas
Suele tener mentalidad política
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3. Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas,
es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás
integrantes de la organización.
Le gusta ser popular
Le gusta estar en contacto con los demás
Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo
Le gusta ayudar a otras personas
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de
desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones
competitivas.
6.5.1.2 Tema 2: Desarrollo Personal
Componentes del ser humano
Carácter
El carácter es el sello que nos identifica y diferencia de nuestros semejantes, producto
del aprendizaje social. Esto nos hace pensar que somos personas únicas que
poseemos un conjunto de reacciones y hábitos de comportamiento único que a lo largo
de nuestras vidas hemos adquirido.
Temperamento
El temperamento es la base biológica del carácter y está determinado por el proceso
fisiológico y factores genéticos que inciden en las manifestaciones conductuales."
Tipos de Temperamento
Los temperamentos que se asocian a la actividad digestiva, muscular o intelectual,
dependiendo del desarrollo dominante de alguna de las capas:
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El temperamento endomorfo— interno: que presenta una tendencia a la obesidad,
de contextura blanda y redonda, tórax y abdomen prominentes; rostro ancho, cuello
corto, brazos y músculos robustos, con manos y pies pequeños.
El temperamento mesomorfo — central: de complexión equilibrada, musculosa,
fornido y atlético individuo, habrá de ser activo y emprendedor, desplegará su
energía física en el deporte o en otras actividades de índole predominantemente
física, disfrutará esencialmente de las actividades, querrá destacarse y ser líder.
El temperamento ectomorfo — externo: Son individuos cuya inquietud es más
intelectual que física, no son afectos a grandes movimientos o actividades, tienden a
la introspección, aborrecen y tratan de eludir las dificultades.
Clasificación del carácter
El carácter de una persona influye mucho en el estudio, en el trabajo y en la vida diaria,
o lo facilita o lo dificulta. Es importante que las personas conozcan su carácter. Que
conozcan sus puntos fuertes y débiles, para que puedan saber qué pueden esperar de
ellos. Y también, cómo deben ayudarse y estimularse en la vida.
Los tipos de carácter
El nervioso, el sentimental, el colérico, el apasionado, el sanguíneo, el flemático, el
amorfo, el apático
El carácter en el trabajo.
La forma en que cada individuo se desarrolla en su trabajo depende mucho de su tipo
de carácter. Los mejores tipos de carácter para trabajar son los coléricos, apasionados
y el sanguíneo. El colérico posee iniciativa, es disciplinado, pero prefiere el trabajo
individual a grupal, evita socializar con las personas. El tipo apasionado le encanta su
trabajo, le gusta la mejora continua a base del estudio, forma buenas relaciones
78
sociales. Los sanguíneos son buenos trabajadores les encanta trabajar en base a
metas, trabajan mejor bajo presión, creen que fin justifica los medios. Son fácilmente
adaptables, aunque son insensibles ante lo que los rodea.
Los más difíciles para trabajar son: el flemático, nervioso, sentimental, amorfo y apático,
este tipo de personas se muestran con un perfil muy bajo en las áreas en la que se
desempeñan, no son recomendados para formar equipos. El flemático no le gusta
trabajar en equipo, es puntual pero es demasiado tranquilo y callado. Fácilmente
influenciable.
El nervioso no sabe lo que quiere lo que representa un problema en el trabajo,
continuamente sé está cambiando de trabajo, no es disciplinado lo que le crea
problemas en trabajo. Fácilmente influenciable. El sentimental no cree en que se
puedan dar las cosas es muy pesimista por lo que es difícil asignarle proyectos, no se
adapta a las cosas nuevas, ni le gusta innovar. El amorfo es perezoso. Su vida es
dormir y comer, no le gusta innovar es fácilmente maleable, no le importa nada no tiene
disciplina. , No le gusta realizar ningún tipo de esfuerzo. El tipo apático es cerrado, no le
gusta los cambios, y no le interesan las actividades que se puedan estar desarrollando
en la oficina.
6.5.1.3 Tema 3: Autoestima
¿Qué es la Autoestima?
La autoestima es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de nuestra manera de ser, de
quienes somos nosotros, del conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que
configuran nuestra personalidad. Esta se aprende, cambia y la podemos mejorar.
Según como se encuentre nuestra autoestima, ésta es responsable de muchos fracasos
y éxitos, ya que una autoestima adecuada, vinculada a un concepto positivo de mí
mismo, potenciara la capacidad de las personas para desarrollar sus habilidades y
aumentará el nivel de seguridad personal, mientras que una autoestima baja enfocará a
la persona hacia la derrota y el fracaso.
79
Baja autoestima
Todos tenemos en el interior sentimientos no resueltos, aunque no siempre seamos
conscientes de estos. Estos sentimientos pueden asumir muchas formas: odiarnos a
nosotros mismos, ataques de ansiedad, repentinos cambios de humor, culpas,
reacciones exageradas, hipersensibilidad, encontrar el lado negativo en situaciones
positivas o sentirse impotentes y autodestructivos.
Buena autoestima
No se habla de una alta autoestima, sino del narcisismo o de una buena autoestima. La
autoestima es importante porque es nuestra manera de percibirnos y valorarnos como
así también moldea nuestras vidas. Una persona que no tiene confianza en sí misma, ni
en sus propias posibilidades, puede que sea por experiencias que así se lo han hecho
sentir o por mensajes de confirmación o desconfirmación que son trasmitidos por
personas importantes en la vida de ésta, que la alientan o la denigran.
Reconstrucción de la autoestima
Auto aceptación: Aprender a aceptase es la base de la estructura de la autoestima.
Aceptar con orgullo las propias habilidades y capacidades, y reconocer las fallas y
debilidades sin sentirse devaluado, es el paso más importante para la reconstrucción
de la autoestima.
Asertividad: Es el manejo positivo de la agresividad, entendiéndose ésta como
fuerza, valor, empuje intención, que impulsa a obtener lo que desea, necesita, anhela
o sueña, sin agredirse o lastimarse a sí mismo o a los demás. El manejo de la
asertividad en la persona es mediante una autoestima alta, el auto perdón y el uso de
la razón. Ser consciente de sí mismo, de la realidad de su sentimiento y su conducta.
El ser asertivo se caracteriza por pedir lo que necesita, decir lo que gusta o no,
expresar lo que siente cuando es necesario. Tener siempre presente el: ¿para qué?,
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¿para qué lo digo?, para informar, darme a conocer etc., o para humillar lastimar o
reclamar. Si este ¿para qué? no responde a algo positivo, es mejor callarse.
Valores: Un valor es lo que uno considera importante, estimable, valioso y necesario
que hace a uno sentirse bien y eleva el espíritu, es todo aquello que con las
experiencias se va amando, cuidando y trabajando.
6.5.1.4 Tema 4: Definición y proceso de comunicación en las organizaciones
La comunicación organizacional es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas
a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre ésta y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, con el fin de que ésta
última cumpla mejor y más rápido los objetivos. La comunicación organizacional es
aquella que dentro de un sistema económico, político, social o cultural se da a la tarea
de rescatar la contribución activa de todas las personas que lo integran operativa y
tangencialmente y busca abrir espacios para la discusión de los problemas de la
empresa, lograr soluciones colectivas que beneficien al sistema y que lo hagan más
productivo.
Es primordial conocer el marco en el que se produce la comunicación en una
organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en las
siguientes direcciones:
Comunicación descendente. Es la comunicación que fluye desde los niveles más
altos de una organización hasta los más bajos, van del superior al subordinado y son
básicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicación razonada del
trabajo, información sobre procedimientos y prácticas organizacionales,
retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución, información de carácter
ideológico para iniciar la noción de una misión por cumplir.
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Comunicación ascendente. Fluye desde los niveles más bajos de la organización
hasta los más altos, incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y
procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación horizontal. Es la comunicación que fluye entre funciones, necesaria
para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organización.
Comunicación diagonal. Es la que cruza distintas funciones y niveles de una
organización, es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
Comunicación informal. Es el flujo de información que circula por los diferentes
ámbitos de la organización, establece relaciones sociales que propician una
comunicación más práctica, protegen al individuo de la soledad y del anonimato, le
permiten desarrollar percepciones continuas sobre su rol y el del grupo al que
pertenece.
Barreras en la comunicación
La comunicación puede ser afectada por barreras que obstaculicen el proceso. Existen
diferentes tipos de barreras, enmarcadas en tantas clasificaciones como autores han
tratado el tema.
Entre las principales barreras de acuerdo a las partes de la comunicación se pueden
encontrar:
Sujeto de la comunicación: tanto en el emisor como en el receptor hay características
psicológicas y fisiológicas como el poco conocimiento del tema o están
inadecuadamente preparados, existe desconfianza; es decir, no creen en el mensaje
o en la política que está detrás del mensaje; el receptor no está interesado en el
asunto y no están momentáneamente preocupados.
82
Mensaje: imprecisión, insuficiente, sobrecargado, redundante o incluso inadecuado.
Los canales: indefinición, insuficiencia o conflicto de dichos canales o por la elección
de los soportes y medios utilizados.
Retroalimentación: no existencia de ésta, la asistematicidad o la inadecuación.
Entorno: condicionantes físicos, falta de tiempo, condiciones adversas, entre otros.
Las barreras también pueden agruparse en físicas, culturales y psicológicas:
Físicas: Interferencias de la comunicación que ocurren en el ambiente donde se
realiza la misma. Las barreras físicas son condicionantes físicos: la falta de tiempo,
condiciones adversas, interferencias externas o distracciones, contenido, presión del
tiempo, lugar. Se pueden citar otras como: volumen y tono, claridad, timbre,
velocidad, dicción y la cantidad de información.
Culturales: Las interferencias culturales son las diferencias del lenguaje en la
comunicación que ocurren en el ambiente social donde se realiza la misma y pueden
ser semánticas y subculturales.
Psicológicas: Son condiciones psicológicas en que se encuentra las personas para
obstaculizar y que no se entienda lo que se quiere transmitir o sea que no sea
captado para lograr el objetivo de la comunicación
83
6.5.1.5 Tema 5: Manejo de conflictos
El conflicto como afecta a un grupo de trabajo
El conflicto
Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso
interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos
por emplear para cumplir esas metas.
El conflicto es una característica organizacional. Es causado principalmente por el
egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre
departamentos o niveles entre sí, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor
en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.
En toda organización el conflicto es inevitable e incide significativamente en el
comportamiento organizacional y desde luego, según la forma como se manipule, los
resultados pueden ser desastrosos, trayendo como consecuencia el caos o bien
conducir a la organización a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la
supervisión, el jefe entre otros, logren que la administración del conflicto constituya una
parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo.
El conflicto no es más que un proceso que se origina cuando una persona percibe que
otra ha frustrado a ésta a punto de impedir el logro de algunos de sus objetivos o
intereses, el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles.
Por lo tanto el conflicto es una lucha expresa entre al menos dos partes
interdependiente que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus
compensaciones son reducidas y la otra parte le impide alcanzar sus objetivos.
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Consecuencias negativas y positivas del conflicto
El conflicto trae en la organización una serie de consecuencias, con respecto a las
positivas se tienen:
1. El conflicto estimula el análisis crítico. En este sentido, el conflicto actúa como un
disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde
todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin
conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una búsqueda
de alternativas.
4. El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer
olvidados en un estado latente y no expresado, puede dar lugar a una catarsis que
reduzca la tensión y que conduzca a mejores relaciones.
5. El conflicto dentro de los grupos genera cooperación dentro de los mismos. El
conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una más. La
cooperación entre los miembros de una unidad de fabricación es rara veces mayor
que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos
recomendados por un departamento de asesoría.
En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:
1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón.
2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organización.
Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos
y el desorden. Es ineficiente.
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3. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas
personales.
4. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el
funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del
comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna.
5. El ausentismo y la rotación de personal.
Etapas del conflicto
Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)
Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para
la creación de actitudes cooperativas y no competitivas)
Tipos de conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección
no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente
a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se
pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este
punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
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Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos
de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos
llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección
debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede
depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
Factores que contribuyen en la aparición de conflictos
1. Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una
organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada
Interdependencia secuencial
Interdependencia reciproca
2. Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos
entre los departamentos de una organización. También existen algunas situaciones
que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados
Estructuras retributivas
Diferencias De Percepción
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Tipos de estilo para resolver los conflictos
Los estilos más comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son
los siguientes:
Evasión
Acomodación
Imposición
Compromiso
Colaboración:
Solución de conflictos
Existen 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):
La Negociación: es el mecanismo más adecuado. Interviene sólo las partes
implicadas. Mayor identificación del pacto y compromiso.
La Mediación: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una
tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene
poder.
El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la
mediación no funciones. También existe una tercera parte/persona. La decisión final
debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede
tener autoridad.
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6.5.1.6 Tema 6: Proceso de toma de decisiones
Proceso de toma de decisiones en el ámbito organizacional.
El tema de la toma de decisiones cobra importancia en la medida que el fin último de los
sistemas de información es servir como herramienta para tal fin. Es decir, de una
correcta o incorrecta toma de decisiones depende la forma en que una organización
evolucione y logre o no el éxito organizacional.
Niveles en la toma de decisiones.
La agrupación de la toma de decisiones en una institución puede hacerse, según los
niveles organizacionales que en esta existan, así:
Toma estratégica de decisiones: Determina los objetivos, políticas y recursos de una
organización. Se encuentra en cabeza de un reducido grupo de directivos quienes
tienen que ver con problemas complejos y no rutinarios.
Control administrativo: hace referencia a que tan eficaz y eficientemente se emplean
los recursos en una empresa y que tan bien se desempeñan las unidades operativas.
Toma de decisiones a nivel conocimientos: evalúa las nuevas ideas para los
productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y las formas
de distribuir la información dentro de la organización.
Toma de decisiones para el control operativo: determina como llevar a cabo las
tareas específicas establecidas a niveles de mediana y alta gerencia.
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Tipo de decisiones
Según los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser
clasificadas en:
No estructuradas: En este tipo, quien toma la decisión debe establecer los criterios,
evaluación y los puntos de vista para la definición del problema. Estas decisiones no
cuentan con un procedimiento definido para tomarlas.
Estructuradas: Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido
para tomarlas de forma que cada vez que se presenten no se manejen como si
fueran nuevas.
Semiestructuradas: En este tipo de decisiones solo parte del problema tiene una
respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
Etapas en la toma de decisiones.
Inteligencia: Permite a los administradores identificar que problemas están
ocurriendo en la organización, indica por qué, dónde y con qué efectos ocurre una
situación.
Diseño: En esta etapa la persona diseña las posibles alternativas de solución para un
problema.
Selección: Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el
administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan
un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por
cada una de las alternativas.
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Implantación: En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su
informe sobre el progreso y la de la solución. Etapas en la toma de decisiones,
recopilación de información y sistemas de información de apoyo.
Modelos para la toma de decisiones.
Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra
condicionado por metas, características sicológicas y marcos de referencia de quien
toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de forma que brinden un
verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para
manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente
modificándose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores.
1. Individuales.
Modelo racional: Considera que el comportamiento humano se construye con la idea
que las personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan
el valor bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función
de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución.
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
Definir el problema.
Identificar los criterios de decisión.
Distribuir ponderaciones a los criterios.
Desarrollar las alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
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2. Modelo de satisfacción:
A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada. Afirma que
las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que
se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e
inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y probadas.
3. Modelo de selección:
También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y las
instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que
contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber hecho una buena
elección es si las personas están de acuerdo con ella.
4. Modelo psicológico:
Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a la
recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos imponen un
orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y perspectiva múltiples
de evaluar información.
6.5.1.7 Tema 7: Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la
eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y
desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información
sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar
así el departamentalismo.
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Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto
común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las
organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca
de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad
de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional
se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.
Objetivos del comportamiento organizacional
Hay muchas ciencias que comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno organizacional. Éstos son los objetivos
del comportamiento organizacional:
El primer objetivo es describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en
condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con
un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qué las personas se comportan como lo hacen.
Los administradores se frustrarán mucho si sólo pudieran hablar acerca del
comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. Por ende,
los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.
Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional. En teoría, los administradores tendrían la capacidad
de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado
momento (de modo que sea posible emprender acciones preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, al menos en parte,
y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son
responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera
vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de
93
equipo y la productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados
mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional
puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento organizacional se
usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos. Aunque ello es posible,
también resulta improbable, ya que las acciones de los administradores están sujetas a
revisiones profundas. Los administradores tienen que recordar que el comportamiento
organizacional es una herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se
aplica de manera amplia a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones,
como empresas, organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios.
Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y
mejorar la administración del comportamiento humano.
Enfoques del comportamiento organizacional
Enfoque de recursos humanos
Enfoque contingente
Enfoque orientado a resultados
Enfoque de sistemas
Modelos del comportamiento organizacional
Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los
sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al
modelo autocrático. Se comenzaron programas de bienestar social para los
empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los recursos
económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios.
Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores.
Desventaja: no logra una motivación efectiva.
94
Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados
para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.
Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de este, la gerencia crea un clima
que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de
realizar en conjunto con los intereses de la organización.
La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es
ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado
sicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las
actividades de la organización. (―Nosotros‖ en lugar de ―Ellos‖ al hablar de la
organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos
Modelo colegiado: es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial
o colegiado, alude a un grupo de personas con un propósito común. Encarnación del
concepto de equipo, este modelo se aplicó inicialmente con cierta amplitud en
laboratorios de investigación y entornos de trabajos similares, aunque actualmente
es aplicable a una extensa variedad de situaciones de trabajo.
Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una sensación
de compañerismo con los empleados, teniendo como resultados que los
colaboradores se suenan útiles y necesarios. La orientación administrativa se dirige al
trabajo en equipo. La dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un
equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situación es la
responsabilidad. El resultado psicológico del modelo colegial en los colaboradores es la
autodisciplina.
Dado que se saben responsables de sus actos.
Modelo sistémico
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Modelo autocrático: Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para
exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por
derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que
hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser
persuadidos y presionados
6.5.1.8 Tema 8: Sensibilidad al trato del cliente
El cliente
El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes.
Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el
juego de los negocios.
Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero
impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el
servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no
existen compradores.
El mercado ya no se asemeja en nada al de los años pasados, que era tan previsible y
entendible. La preocupación era producir más y mejor, porque había suficiente
demanda para atender.
Hoy la situación ha cambiado en forma dramática. La presión de la oferta de bienes y
servicios y la saturación de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y
tamaños a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos "clientes
escurridizos" que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas.
El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan bien a los clientes,
que el producto o servicio pueda ser definido y ajustado a sus necesidades para poder
satisfacerlo.
96
Sería ocioso tratar de encontrar una descripción amplia y precisa del concepto "cliente".
Pero podemos elaborar un listado enumerando los aspectos esenciales que pueden
caracterizar ese concepto
El trato con el cliente
El cliente discutidor: Son agresivos por naturaleza y seguramente no estarán de
acuerdo o discutan cada cosa que digamos. No hay que caer en la trampa. Algunos
consejos que sirven de ayuda para tratar este tipo de clientes:
Solicitarle su opinión.
Hablar suavemente pero firme.
Concentrar la conversación en los puntos en que se está de acuerdo.
Contar hasta diez o más.
El cliente enojado: Cuando se trata este tipo de clientes no hay que negar su enojo y
decirle, "No hay motivo para enojarse". Esto lo enojará más. Algunas formas de
manejar la situación son:
Ver más allá del enojo
No ponerse a la defensiva
No involucrarse en las emociones
No provocar situaciones más irritantes
Calmar el enojo
No hay que prometer lo que no se puede cumplir
Analizar a fondo el problema
Hay que ser solidario
Negociar una solución
97
El cliente conversador: Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo.
Además de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida. No hay que tratar
de sacárselo de encima de un plumazo, se debe demostrar interés y tener un poco de
paciencia, ya que el motivo real de su comportamiento es que se encuentran solas.
El cliente ofensivo: El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos
ofensivos es volverse "irónico" o "ponerlos en vereda". ¡NO LO HAGA!. Lo mejor es ser
amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloca y hacer bajar el nivel de
confrontación.
El cliente infeliz: Entran en un negocio y hacen esta afirmación: "Estoy seguro que no
tienen lo que busco". Estas personas no necesariamente tienen un problema con
nosotros o con la empresa, su conflicto es con la vida en general. No hay que intentar
cambiarlos, se debe procurar de mejorar la situación, mostrarse amable y comprensivo,
tratando de colaborar y satisfacer lo que están buscando.
El que siempre se queja: No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios
son caros, etc. etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Se debe intentar
separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue
encarrilar la solución teniendo en cuenta el tema principal.
El cliente exigente: Es el que interrumpe y pide atención inmediata. Esta reacción nace
de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener más control. Hay
que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus demandas.
El cliente coqueteador: Las insinuaciones, comentarios en doble sentido con
implicancias sexuales, pueden provenir tanto de hombres como de mujeres. Se debe
mantener una actitud calma, ubicada y de tipo profesional en todo momento. Ayudarles
a encontrar lo que buscan y así se van lo más rápido posible.
98
El que no habla y el indeciso: Hay que tener paciencia, ayudarlos, no hacerles
preguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Sugerirles alternativas y
colaborar en la decisión.
6.5.1.9 Tema 9: Calidad en el servicio
1. Cultura de servicio. El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios
en la actualidad. Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el
servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por
supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios.
La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en
el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona
en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en
todos los niveles y áreas de debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre
la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que
observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al
cliente. Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la
construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes. Las
acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son
complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando
actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro
cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es
imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
2. Definición de calidad en el servicio. Satisfacer, de conformidad con los
requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos
contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y
evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta
el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes
niveles y alcances.
99
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas
desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a
los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus
expectativas.
3. Sensibilidad de los clientes a la calidad. Los compradores o consumidores de
algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible
influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en
los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para
desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier
problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por
los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y
el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la
calidad.
4. Parámetros de medición de calidad de los se servicios. Si partimos del aforismo "solo
se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión
los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al
mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y una
estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con claridad las variables
que se medirán, frecuencia, acciones consecuentes y observaciones al respecto.
5. Sistema de evaluación de la calidad de los servicios Lógicamente, se requiere
continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un
diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente
los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.
6. Diferenciación ante el cliente mediante la calidad Como ya se comentó en el inciso
anterior, un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador
de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los
cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema
que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y
100
pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación:
Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad
operativa.
7. Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad. Los servicios
ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el
negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del
personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los
puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un
papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus
procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización de:
planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación,
capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y
las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas
competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad,
su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.
8. Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de calidad. Estrategia
de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el
principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva
que se sustentará en el mercado.
Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los
clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.
Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas
áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este
punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano
control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.
101
9. Gestión de la calidad del servicio. Se requiere de un sistema que gestione la calidad
de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los
momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto
con el cliente.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En
los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la
confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz
seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta
cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir
forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente.
Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.
102
Contenido Responsable Evaluación
En
ero
Teoría de las necesidades.
Detección de necesidades del empleado.
Incentivos, un medio para despertar la
motivación.
Identificación de los factores motivantes.
Motivación y motivadores.
Eber Manrique
Zárate López
Boleta de
opinión
personal
Fase De Ejecución
Tema Contenido Responsable Evaluación
Feb
rero
Desarrollo
Personal
Componentes del ser humano.
Carácter, Inteligencia y voluntad.
Actitudes, valores, capacidades.
Eber
Manrique
Zárate López
Boleta de
opinión
personal
Ma
rzo
Autoestima
clave del éxito
personal
Auto estima alta y baja.
Desarrollo de la autoestima.
Reconstrucción de la auto-
estima.
La autoestima en las relaciones
interpersonales.
Eber
Manrique
Zárate López
Exposición de
opiniones a
través de
papelógrafos
y boletas de
opinión.
Ab
ril
Desarrollo de
la
Comunicación
Interpersonal
Proceso de comunicación.
Barreras de la comunicación.
Canales de comunicación.
Función de la línea jerárquica.
Medios de comunicación.
Comunicación con jefes y
subordinados.
Eber
Manrique
Zárate López
Exposiciones
grupales e
individuales.
Socio dramas
103
Ma
yo
Manejo de
Conflictos
Discusión sobre el conflicto y
como afecta un grupo de trabajo.
Causas comunes de conflicto.
Dialogo como opción.
Aspectos interpersonales del
conflicto.
Formas efectivas para manejar
conflictos.
Eber
Manrique
Zárate López
Jorge Ariel
Díaz (Director
Centro de
Salud)
Boleta de
opinión y
exposiciones
grupales
Ju
nio
Como
desarrollar el
trabajo en
Equipo
Condiciones necesarias para
Realizar trabajo en equipo.
Comprensión e identificación con
los objetivos de la organización.
Habilidades para el trabajo en
equipo.
Liderazgo.
Cómo desarrollar el trabajo en
equipos.
Eber
Manrique
Zárate López
Socio dramas,
exposiciones
grupales y
ensayo de
trabajo en
equipo
(experiencia
vivencial)
Ju
lio
Como tomar
decisiones
Importantes
Importancia de la decisión.
Capacidad y firmeza de la
decisión.
Decisiones que se analizan.
Aspecto racional de la decisión.
Proceso de la Decisión.
Eber
Manrique
Zárate López
Boleta de
opinión
Ag
os
to Comporta
miento
Organizacional
Determinantes de la conducta de
la empresa
Procesos básicos del
comportamiento. (Percepción,
Memoria, imaginación,
aprendizaje y motivación.
La personalidad dentro del
comportamiento organizacional.
Eber
Manrique
Zárate López
Exposición
grupal y
boleta de
opinión.
104
Se
pti
em
bre
Sensibilidad
al trato del
cliente
Aspectos que afectan la relación
con el cliente.
Motivación hacia el servicio.
Como comunicarse con el
cliente.
Cómo detectar las necesidades
del cliente.
Actitud de servicio dentro del
comportamiento organizacional.
Eber
Manrique
Zárate López
Socio drama y
boleta de
opinión.
Oc
tub
re
Calidad en el
Servicio
Visión y compromiso.
Visión de servicio de calidad.
Características de
organizaciones eficaces.
Cómo medir el servicio.
Expectativas del cliente
Eber
Manrique
Zárate López
Exposición
grupal con
papelógrafos
y boleta de
opinión.
No
vie
mb
re
Innovación
Organizacional
Cultura Organizacional.
Funciones de la cultura en la
organización.
Actividades y procesos que
fomentan la cultura
organizacional.
Eber
Manrique
Zárate López
Exposición
grupal y
boleta de
opinión.
Dic
iem
bre
Incentivos no
financieros
Higiene.
Seguridad.
Clima de trabajo.
Relación jefe-empleado.
Condiciones de trabajo.
Incentivos no financieros
Asensos.
Reconocimiento por escrito.
Reconocimiento verbal.
Prestaciones.
Eber
Manrique
Zárate López
Boleta de
opinión.
105
Fase de cierre:
Evaluación del Desempeño.
En dicha fase, se presenta un modelo de evaluación del desempeño que consta de
siete factores, los cuales se evaluarán en cada uno de los empleados, de las empresas
públicas y privadas que lo consideren conveniente. Los factores se describen a
continuación:
Factores Definición
1.- Calidad y
cantidad del trabajo
Considera la exactitud, medición, cálculo y el cuidado respecto
de sus tareas.
2.- Conocimiento
del cargo
Considera la aplicación y el conocimiento del puesto obtenido por
medio de la experiencia, educación general, capacitación
especializada y otros.
3.- Responsabilidad Considera como el colaborador se dedica al trabajo y realiza el
mismo siempre dentro de las normas establecidas.
4.- Iniciativa Considera la tendencia a contribuir, desarrollar y llevar a cabo
nuevas ideas o métodos.
5.- Cooperación Considera el entusiasmo y la disposición por cooperar con sus
compañeros, sus subordinados y sus superiores en el
desempeño de su trabajo.
6.- Comunicación Considera la capacidad de trabajar en armonía y la facilidad en
las relaciones con sus jefes y sus compañeros de trabajo
7.- Motivación Considera el impulso interno que experimenta el empleado para
el desarrollo de su trabajo.
Cada uno de los factores serán evaluados por algunos ítems, por lo que se presenta a
continuación la clasificación de los mismos, pudiéndose adaptar y modificar según
necesidad.
106
Factores Definición
1.- Calidad y
cantidad del
trabajo
1. Se siente bien con la cantidad de trabajo que realiza.
2. Es organizado en la realización de sus tareas.
3. Utiliza adecuadamente los recursos de la empresa.
4. Presta un buen servicio al cliente interno y externo.
5. Cumple con calidad las funciones de su puesto.
6. Es creativo en la ejecución de sus tareas.
2.- Conocimiento
del Cargo
7. Aplica sus conocimientos en el desarrollo de las tareas.
8. Ha sido capacitado en el puesto que desempeña.
3.-Responsabilidad 9. Es respetuoso con el trato con sus compañeros y jefes.
10. Realiza su trabajo tomando en cuenta normas establecidas.
11. Mantiene aseado el lugar de su trabajo.
12. Participa en el logro de los objetivos de la empresa.
13. Justifica sus ausencias al trabajo.
14. Es puntual en su ingreso a la empresa.
4.- Iniciativa 15. Contribuye con la empresa dando a conocer sus ideas.
16. Se interesa por ampliar sus conocimientos.
17. Muestra interés en la realización de sus tareas.
5.- Cooperación 18. Coopera con sus compañeros en la realización de sus tareas.
19. Es colaborador con sus superiores.
6.- Comunicación 20. Establece relaciones interpersonales con facilidad.
21. Es honesto con sus compañeros y superiores.
7.- Motivación 22. Trabaja con armonía.
23. Se encuentra motivado el colaborador en la realización de
sus tareas.
24. Le gusta al colaborador el trabajo que realiza.
25. El puesto que desempeña, llena las expectativas del
colaborador.
107
Modelo de Evaluación del Desempeño
Evaluación del Desempeño:_______________________________________________
Departamento: _________________________________________________________
Responsable: __________________________________________________________
Fecha de Aplicación: ____________________________________________________
Cuadro de puntaje
Cuadro de items
0 a
3
3.1 a
6
6.1 a
8
8.1 a
10
1 Se siente bien con la cantidad de trabajo que realiza
2 Es organizado en la realización de sus tareas.
3 Utiliza adecuadamente los recursos de la empresa.
4 Presta un buen servicio al cliente interno y externo.
5 Cumple con calidad las funciones de su puesto.
6 Es creativo en la ejecución de sus tareas.
7 Aplica sus conocimientos en el desarrollo de las tareas.
8 Ha sido capacitado en el puesto que desempeña
9 Es respetuoso en el trato con sus compañeros y jefes,
10 Realiza su trabajo tomando en cuenta normas establecidas.
11 Mantiene aseado su lugar de trabajo.
12 Participa en el logro de objetivos de la empresa.
13 Justifica sus ausencias al trabajo.
14 Es puntual en su ingreso a la empresa.
15 Contribuye con la empresa dando a conocer sus ideas.
8.1 a 10 Puntos = EXCELENTE
6.1 a 8 Puntos = BUENO
3.1 a 6 Puntos = REGULAR
0 a 3 Puntos = INACEPTABLE
108
16 Se interesa por ampliar sus conocimientos.
17 Muestra interés en la realización de sus tareas.
18 Coopera con sus compañeros en la realización de sus
tareas.
19 Es colaborador con sus superiores.
20 Establece relaciones interpersonales con facilidad.
21 Es honesto con sus compañeros y superiores.
22 Trabajo con armonía.
23 Se encuentra motivado en la realización de sus tareas.
24 Le gusta el trabajo que realiza.
25 El puesto que desempeña llena las expectativas de ahora.
Observaciones:
1.
2.
3.
4.
Licenciatura en Psicología
Eber Manrique Zárate López
Asesor. Lic. Carlos Dionisio
Ovalle
109
Para interpretar la evaluación del desempeño propuesta, podrán emplearse los
siguientes parámetros:
Puntos Evaluación Descripción Parámetro
8.1 a 10 Desempeño
Sobresaliente.
Actitud excelente
hacia el puesto
Desempeño
eficiente y eficaz.
201 - 250
6.1 a 8 Desempeño
Adecuado.
Actitud adecuada
hacia el puesto.
151 – 200
3.1 a 6 Desempeño
Aceptable.
Actitud aceptable
hacia el puesto
pero puede
mejorarse.
76 - 150
0 a 3 Desempeño
Inaceptable.
Actitud
desconsiderada
ante el puesto, se
ve afectado el
desarrollo de la
organización
0 - 75
6.6 Evaluación
La Propuesta planteada será evaluada y auditada de manera global al final del mismo,
la propuesta contará con sus respectivas acciones y cronograma los cuales serán
diseñados y ejecutados conjuntamente con los beneficiarios, desde donde se le
dará seguimiento a fin de monitorear los objetivos esperados de manera mensual.
110
VII. Conclusiones
1. En el caso de la mayoría de empleados se confirmó que inteligencia emocional, la
actitud y el clima laboral es una de las causas que contribuyen a la insatisfacción
laboral, ello se refuerza cuando indican que para cualquier empleado el jefe puede
contribuir tanto a la satisfacción como a la insatisfacción laboral de acuerdo al trato
que brinde.
2. Para algunos de los empleados las condiciones físicas de las instalaciones no son
del todo cómodas, señalan que tales podría mejorar, expresan que tal situación
genera agentes estresantes en el trabajo por lo que el desempeño del empleado se
ve deteriorado.
3. Se detectó que en un pequeño grupo de empleados existe falta de motivación,
debido a que los jefes no les permiten emitir sus ideas y hacer sugerencias, situación
que les produce incomodidad, haciendo que se deteriore el ambiente laboral.
4. El no tener acceso constantemente a la capacitación es una causa de insatisfacción
encontrada en algunos empleados. La capacitación proporciona conocimientos,
desarrolla habilidades y modifica actitudes en el trabajador, permitiéndole desarrollar
su puesto, por lo que en caso de que no se reciba el empleado tiende a
desactualizarse por un lado y por el otro sus actitudes no se pueden modificar.
5. El clima analizado se muestra con aspectos que hay que mejorar, entre ellos
aspectos de; apoyo, valores, actitud y cooperación, recompensa, y comunicación;
utilizando como herramienta principal las relaciones interpersonales, pues estas
constituyen el mejor medio para contar con un ambiente organizacional más
favorable.
6. Los resultados de esta investigación demostraron que la incapacidad para dominar
las emociones, genera en las organizaciones conflictos que producen una pérdida de
la moral laboral y una disminución de la productividad en el personal.
111
VIII. Recomendaciones
1. Fortalecer la buena práctica de las relaciones interpersonales para que facilite el
impulso a la constitución de un excelente ambiente laboral de las organizaciones
privadas y públicas. Es importante elevar el nivel de las relaciones humanas en las
diferentes áreas, así tener un mejor ambiente en la organización, y delegar cierta
autoridad a los empleados de tal manera que puedan contribuir al desarrollo efectivo
de sus labores y por ende al crecimiento empresarial, utilizando la supervisión no
como presión sino como medio para fortalecer el desarrollo laboral, así mismo
transformar a los administradores en facilitadores.
2. En la medida de lo posible brindar a cada uno de los empleados un espacio en el que
desarrolle sus labores de manera más cómoda y efectiva, favoreciendo en gran parte
en el desempeño de sus labores dentro de la organización.
3. Transformar a los jefes de personal en facilitadores, en donde permitan al empleado
participar en la toma de decisiones, permitiéndoles de tal forma sentirse bien y por
ende motivados, reflejándose ello en el desarrollo de sus labores.
4. Se recomienda a las organizaciones públicas y privadas en el plan operativo anual
que realizan periódicamente, elaborar un plan de capacitación, en donde se brinde a
todos los empleados la oportunidad de ser tomados en cuenta en la proposición de
temas de interés para fortalecer sus debilidades, pues ello contribuirá a aumentar el
rendimiento y a fortalecer el clima organizacional dentro de la institución.
5. Realizar diagnósticos periódicos en cuanto a la práctica y mejora de las relaciones
interpersonales entre compañeros, así como otras necesidades, que ayuden a
afianzar de mejor forma un ambiente laboral favorable. Así como crear programas de
incentivos y reconocimiento de méritos. Así mismo que los encargados de grupos
laborales, se acerquen más a cada miembro del equipo, con la intención de
profundizar en el conocimiento de la persona, en dificultades, necesidades,
112
satisfacciones, metas o anhelos, relacionados con el trabajo, en lo individual, y en lo
relativo a la atmósfera organizacional.
6. Es importante tener una comunicación asertiva y fluida con cada trabajador, un
acercamiento, para conocer sus inquietudes, necesidades, su desarrollo y
crecimiento en el lugar de trabajo y de esta manera poder corregir a tiempo las
debilidades y con el tiempo lograr un mayor rendimiento por parte del mismo.
113
IX. Referencias Bibliográficas
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39. www. Gerenteweb.com (2205) Editor Manuel Díaz Aledo/Director Itxu Díaz /
Factores que inciden en el clima laboral. 11/09/2008
(http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00011)
40. Ruiz, C. (2010). Percepción sobre el manejo de la inteligencia emocional en el
proceso de dotación de personal en empresas de consultoría. Tesis inédita.
Universidad Rafael Landívar, Guatemala.
117
41. Salvatierra, K. (2010). Relación entre inteligencia emocional y satisfacción laboral
de un grupo de empleados a nivel administrativo de una empresa de comida
rápida. Tesis inédita. Univesidad Rafael Landívar, Guatemala.
42. Wayne, R y Noe, R. (1997) ―Administración del recurso humano‖. Sexta edición.
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México.
43. Whittaker, J. (1996). Psicología organizacional. (Tercera edición. Perú
Editorial Interamerica.)
44. Y su Influencia en el Éxito y la Felicidad (por José Galindo Gómez. ( 2009) Dr. en
Informática por la Universidad de Granada y profesor titular en la Universidad de
Málaga)
45. Zayas Agüero, P.M.(2010) La comunicación interpersonal, Edición electrónica
gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2010f/879/
118
X. Anexos
Presentación de Graficas Obtenidas
Prueba CE
Estadística de empleados de las empresas públicas y privadas del municipio de
Momostenango, departamento de Totonicapán.
Resultados De Prueba CE
Inteligencia Emocional Actitud
Zona De Rendimiento Ambiente Actual
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Presiones
Del
Trabajo
Optimo
100 10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Diestro
75 43 54 .54 .46 .055 .14 .68 .4 9.81 Si Si
Vulnerable
50 25 31 .31 .69 .051 .13 .44 .18 6.07 Si Si
Cautela
25 2 2 .02 .98 .01 .025 .045 .005 20 Si Si
Zona De Rendimiento Conocimiento (1)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Conciencia
Emocional
De Si Mismo
Optimo
100 15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Diestro
75 18 22 .22 .78 .046 .11 .33 .11 4.78 Si Si
Vulnerable
50 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.75 Si Si
Cautela
25 35 44 .44 .66 .06 .15 .59 .29 7.33 Si Si
119
Zona De Rendimiento Conocimiento (2)
Aspecto Puntaje f % p q Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Expresión
Emocional
Optimo
100 12 15 .15 .85 .039 .10 .25 .05 3.84 Si Si
Diestro
75 38 48 .48 .52 .055 .14 .62 .34 8.72 Si Si
Vulnerable
50 22 28 .28 .72 .050 .12 .4 .16 5.6 Si Si
Cautela
25 8 10 .01 .9 .01 .03 .13 .07 10 Si Si
Zona De Rendimiento Competencia (1)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Intención
Optimo
100 12 15 .15 .85 .039 .10 .25 .05 3.84 Si Si
Diestro
75 45 56 .56 .44 .055 .14 .7 .42 10.18 Si Si
Vulnerable
50 15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Cautela
25 8 10 .01 .9 .01 .03 .13 .07 10 Si Si
Zona De Rendimiento Competencia (2)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Creatividad
Optimo
100 37 21 .21 .79 .04 .10 .31 .11 5.25 Si Si
Diestro
75 22 28 .28 .72 .050 .12 .4 .16 5.6 Si Si
Vulnerable
50 17 21 .21 .79 .04 .10 .31 .11 5.25 Si Si
Cautela
25 4 5 .05 .95 .04 .10 .15 .05 12.5 Si Si
120
Zona De Rendimiento Competencia (3)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Elasticidad
Optimo
100 10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Diestro
75 15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Vulnerable
50 45 56 .56 .44 .055 .14 .7 .42 10.18 Si Si
Cautela
25 10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Zona De Rendimiento Competencia (4)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Descontento
Constructivo
Optimo
100 2 2 .02 .98 .01 .025 .045 .005 20 Si Si
Diestro
75 60 75 .75 .25 .05 .12 .87 .63 15 Si Si
Vulnerable
50 15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
Cautela
25 3 4 .03 .97 .01 .07 .1 .04 5.71 Si Si
Zona De Rendimiento Valores Y Creencias (1)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Compasion
Optimo
100 5 6 .06 .94 .026 .07 .13 .01 23.07 Si Si
Diestro
75 10 12 .12 .88 .03 .07 .19 .05 4 Si Si
Vulnerable
50 50 62 .62 .38 .05 .12 .74 .5 12.4 Si Si
Cautela
25 15 19 .19 .81 .04 .10 .39 .09 4.75 Si Si
121
Zona De Rendimiento Valores Y Creencias (2)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Radio De
Confianza
Optimo
100 17 21 .21 .79 .04 .10 .31 .11 5.25 Si Si
Diestro
75 31 39 .38 .62 .05 .12 .50 .26 7.8 Si Si
Vulnerable
50 30 38 .39 .61 .05 .12 .51 .27 7.6 Si Si
Cautela
25 2 2 .02 .98 .01 .025 .045 .005 20 Si Si
Zona De Rendimiento Valores Y Creencias (3)
Aspecto Puntaje f % p q p Σ Ls Li Rc Signif. Fiable
Integridad
Optimo
100 5 6 .06 .94 .026 .07 .13 .01 23.07 Si Si
Diestro
75 20 25 .25 .75 .048 .12 .37 .13 5.20 Si Si
Vulnerable
50 30 38 .39 .61 .05 .12 .51 .27 7.6 Si Si
Cautela
25 25 31 .31 .69 .051 .13 .44 .18 6.07 Si Si
122
13%
54%
31%
2%
AMBIENTE ACTUAL
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
PRESIONES DEL TRABAJO
De acuerdo a la prueba CE en relación a las emociones basadas en sucesos laborales
y personales revela que el 54% de las personas se encuentra en una situación
moderada o diestra el cual se difiere que se localizan en un buen nivel de relaciones
interpersonales, el 31% dice que estas personas se encuentran en una situación
vulnerable, el 13% expresa estar en un nivel óptimo en relación a su estado emocional
dentro de la organización, mientras que el 2% nos indica que se encuentra en cautela
que demuestra estar en riesgo.
123
19%
22%
15%
44%
CONOCIMIENTO
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
CONCIENCIA EMOCIONAL DE SI MISMO
La gráfica demuestra que el 44% de las personas se ubica en cautela la cual se
encuentran en una zona de observación ya que este aspecto nos indica perfiles
basados en la manera que los empleados piensan y sienten de sí mismos dentro de la
organización, el 22% dice que los empleados en relación a sus emociones y
sentimientos se manifiestan estables, el 19% de las personas expresa sentirse en un
estado óptimo y no siente amenaza alguna en relación a su estancia dentro de la
organización, mientras que el 15% indica sentirse sensible ante cualquier situación
dentro de la empresa.
124
15%
48%
28%
9%
CONOCIMIENTO
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
EXPRESION EMOCIONAL
De acuerdo al cuestionario aplicado sobre la manera de lo que sienten y piensan los
empleados en relación a su expresión emocional actualmente dentro de la empresa
indica que el 48% se localiza en una situación estable, el 28% claramente expresa estar
en una situación donde siempre está a la expectativa de su entorno, el 15% manifiesta
sentirse muy bien emocionalmente, en tanto el 9% se halla en condiciones de alto
riesgo en relación a sus emociones por que no se siente segura de sí misma y siempre
está al tanto de lo que los demás piensen sobre ellos.
125
Basado en los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado a los empleados en
relación a su conducta o intención dentro de la organización la cual indica que el 56%
de los empleados expresó estar moderadamente bien en su comportamiento, el 19% se
ubica en situación vulnerable el cual se siente bien aduciendo que no en todo, el 15%
manifestó estar con una conducta optima a la hora de realizar cualquier actividad,
mientras que el 10% se siente frustrada al no realizar su trabajo como ellos esperan.
15%
56%
19%
10%
COMPETENCIA
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
INTENCION
126
De acuerdo a la investigación y al resultado, indica que el 56% de los empleados se
sienten amenazados en relación a su actitud o disposición de efectuar su trabajo debido
a las tensiones generadas dentro de su empresa, el 19% manifiesta sentirse bien y no
encuentra ningún inconveniente, mientras que el 13% no se siente nada bien en la
práctica y disposición de realizar su trabajo, y solo una mínima parte del 12% expresa
sentirse muy bien y no encuentra ningún obstáculo en resolver cualquier situación
personal o de trabajo dentro de la organización.
12%
19%
56%
13%
COMPETENCIA
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
ELASTICIDAD
127
En la investigación efectuada en relación a la expresión de la conducta en diferentes
estados dentro de la organización arroja que el 75% de los empleados se manifiesta
con confianza y personalidad a la hora de resolver cualquier obstáculo dentro de la
empresa, el 19% se ubica en un rango de inseguridad, el 4% no se siente con confianza
y no se siente capaz de poder resolver cualquier situación debido a su nivel de
autoestima baja por miedo a cometer algún error, mientras que solo un 2% dice sentir
autoconfianza y con la autonomía adecuada para resolver cualquier obstáculo que
pueda generarse dentro de la empresa.
2%
75%
19%
4%
COMPETENCIA
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
ELASTICIDAD
128
De acuerdo al cuestionario aplicado de inteligencia emocional basado en los valores y
creencias de los empleados específicamente en el grado de compasión en relación a la
actitud que se demuestra ante los compañeros indica que el 63% expresa ser
vulnerable y está siempre a la expectativa de los sentimientos de otras personas, el
19% demuestra estar en cautela lo cual dice que las personas no sienten confianza
hacia los demás, mientras el 12% manifiesta un nivel de confianza y conducta normal
ante los demás, y el 6% expresó no tener ningún problema en expresar sus emociones
y sentimientos hacia sus compañeros de trabajo.
6%12%
63%
19%
VALORES Y CREENCIAS
OPTIMO
DIESTRO
VULNERABLE
CAUTELA
COMPASION
129
Presentación De Estadística
Encuesta Realizada Clima Laboral
No. ITEM f % p q p p Ls Li Rc Significat.
Fiable
Siempre
54 68 0.3
8 0.6
8 0.0
5 0.1
3 0.8
1 0.5
5 13.08 Si Si
1 Casi
Siempre 26 32 0.3
2 0.6
8 0.0
5 0.1
3 0.4
5 0.1
9 6.15 Si Si
Casi
Nunca
Nunca
Siempre 40 50 .5 .50 .05 .14 .64 .36 10 Si Si
2 Casi
Siempre 33 41 .41 .59 .05 .13 .54 .28 8.2 Si Si
Casi
Nunca 7 9 .09 .91 .03 .08 .17 .01 30 Si Si
Nunca
Siempre 35 44
0.44
0.56
0.05
0.14
0.58
0.3 8 Si Si
3 Casi
Siempre 40 50
0.50
0.50
0.05
0.14
0.64
0.4 8.92 Si Si
Casi
Nunca 3 4
0.04
0.96
0.02
0.06
0.46
0.02
18.18 Si Si
Nunca 2 2
0.02
0.98
0.02
0.05
0.07
0.03
10 Si Si
Siempre 37 46 .46 .54 .05 .14 .6 .32 9.2 Si Si
4 Casi
Siempre 35 44 .44 .56 .05 .14 .58 .3 8.8 Si Si
Casi
Nunca 8 10 .01 .9 .01 .03 .04 .07 10 Si Si
Nunca
Siempre 23 29 .29 .71 .05 .13 .42 .16 5.8 Si Si
5 Casi
Siempre 32 40 .4 .6 .05 .14 .54 .26 8 Si Si
Casi
Nunca 20 25 .25 .75 .05 .12 .37 .13 5 Si Si
130
Nunca 5 6 .06 .94 .02 .07 .13 .01 30 Si Si
Siempre 41 51 .51 .49 .05 .14 .65 .37 10.2 Si Si
6 Casi
Siempre 20 25 .25 .75 .05 .12 .37 .13 5 Si Si
Casi Nunca
5 6 .06 .94 .02 .07 .13 .01 30 Si Si
Nunca 14 18 .18 .82 .04 .10 .28 .08 4.5 Si Si
Siempre 28 35 .35 .65 .05 .14 .49 .21 7 Si Si
7 Casi
Siempre 32 40 .4 .6 .05 .14 .54 .26 8 Si Si
Casi
Nunca 8 10 0.1 .9 .01 .03 .13 .07 10 Si Si
Nunca 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.8 Si Si
No. ITEM f % p q p p Ls Li Rc Significat. Fiabl
e
Siempre 27 34 .34 .66 .05 .12 .46 .22 6.8 Si Si
8 Casi
Siempre 25 31 .31 .69 .05 .12 .43 .19 6.2 Si Si
Casi
Nunca 28 35 .35 .65 .05 .14 .49 .21 7 Si Si
Nunca
Siempre 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.75 Si Si
9 Casi
Siempre 35 44 .44 .56 .05 .12 .56 .32 8.8 Si Si
Casi
Nunca 21 26 .26 .74 .05 .12 .38 .14 5.2 Si Si
Nunca 12 15 .15 .85 .04 .10 .25 .05 3.75 Si Si
Siempre 27 34 .34 .66 .05 .12 .46 .22 6.8 Si Si
10 Casi
Siempre 23 29 .29 .71 .05 .12 .41 .17 5.8 Si Si
Casi
Nunca 25 31 .31 .69 .05 .12 .43 .19 6.2 Si Si
Nunca 5 6 .06 .94 .02 .07 .13 .01 30 Si Si
Siempre 28 35 .35 .65 .05 .14 .49 .21 7 Si Si
11 Casi
Siempre 35 44 .44 .56 .05 .14 .58 .3 8.8 Si Si
Casi
Nunca 7 9 .09 .91 .03 .08 .17 .01 30 Si Si
Nunca 10 12 .12 .88 .04 .10 .22 .02 3 Si Si
131
Siempre 18 22 .22 .78 .04 .11 .33 .11 5.5 Si Si
12 Casi
Siempre 38 48 .48 .52 .05 .14 .62 .34 7.6 Si Si
Casi
Nunca 24 30 .30 .70 .05 .12 .42 .18 6 Si Si
Nunca
Si Si
Siempre 59 74 .74 .26 .05 .12 .86 .62 14.8 Si Si
13 Casi
Siempre 20 25 .25 .75 .05 .12 .37 .13 5 Si Si
Casi
Nunca 1 1 .01 .99 .01
.028
.038
.018
10 Si Si
Nunca
Siempre 65 81 .19 .81 .04 .11 .92 .07 20.25 Si Si
14 Casi
Siempre 15 19 .81 .19 .04 .11 .3 .08 4.75 Si Si
Casi
Nunca
Nunca
Siempre 35 44 .44 .56 .05 .14 .58 .3 8.8 Si Si
15 Casi
Siempre 25 31 .31 .69 .05 .12 .43 .19 6.2 Si Si
Casi
Nunca 15 19 .19 .81 .04 .11 .3 .08 4.75 Si Si
Nunca 5 6 .06 .94 .02 .05 .12 .01 30 Si Si
132
En la gráfica número uno puede apreciarse que al aplicar la encuesta con la cual se
midió el clima laboral, indica que el 68% percibe que el ambiente de trabajo es óptimo
en todas las situaciones. Y el 32% indica que el ambiente de trabajo es positivo pero no
siempre es el adecuado, lo que representa que la mayoría del personal maneja un buen
ambiente dentro de la organización.
133
Se puede notar en la gráfica que el 50% de personas encuestadas se siente parte
importante dentro de la organización, mientras que un 41% indica sentirse importante
pero no en todas las situaciones, también el 9% explica que se siente importante
únicamente en algunas ocasiones, lo que conlleva a discernir que la mitad de las
personas encuestadas se siente parte importante dentro de su organización.
134
El 44% de los encuestados expresan que la satisfacción y desempeño de sus
actividades dentro de la organización a la cual labora es positiva, mientras el 50% indica
que de acuerdo a su desempeño es positivo pero no el adecuado, y un 4% no siempre
se siente satisfecha con las actividades que realiza, por tanto solamente un 2% indica
no sentirse a gusto con el puesto ni con las actividades que realiza dentro de la
organización.
44%
50%
4%
2%
3. Me siento satisfecho con mi puesto de trabajo y con las actividades que realizo
SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
135
La gráfica nos indica que el 46% siente satisfacción al realizar su trabajo porque el jefe
les permite dar a conocer sus ideas y sugerencias, mientras que el 44% indica que
solamente en algunas ocasiones se les toma en cuenta para la realización de sus
actividades dentro de la organización, mientras que solo un 10% indica que no se les
toma en consideración sus ideas. La mayor parte de personas sometidas al estudio
consideran que dentro de la empresa en la cual prestan sus servicios, los gerentes,
subgerentes y asesores son los que principalmente dan a conocer ideas y sugerencias
para el mejoramiento de la misma. Sin embargo las personas de rangos más bajos
como lo son secretarias, receptores, y conserjes consideran que su opinión rara vez
puede contar, pues lo fundamental es la que el jefe piensa y no los demás,
provocando un deterioro en el empleado, afectándole su desempeño
136
El 29% de las personas encuestadas en su mayoría administradores y gerentes sí
conoce la misión, visión y las normas de la organización debido al cargo que
desempeñan, por lo que el 40% generalmente operarios y receptores no lo conocen en
su totalidad, solamente lo que les interesa; mientras un 25% solamente conoce parte de
las normas de la organización de acuerdo a las tareas que realiza y no muestra ningún
interés en informarse y solo un 6% no posee ninguna información.
137
El 51% de la mayoría de los empleados estima que la comunicación del jefe ejerce
influencia en ellos pero no en todo. Así también, el 25% indicó que el trato del
supervisor hacia ellos es bueno pero no siempre es el adecuado. El 6% expresó que la
comunicación entre sus jefes no es muy buena o no influye en su desempeño y el
18% expreso que no existe comunicación con sus subalternos.
138
De acuerdo a la información obtenida a través de las encuestas, indica que el 35% de
las personas expresan su mayor satisfacción en las buenas relaciones que existe entre
ellos, mientras tanto el 40% expresó que sí es buena la confianza y la relación entre
compañeros pero no la adecuada y el 10% indica que la cooperación dentro del trabajo
es ocasionalmente bueno y en pocas ocasiones es positivo, en tanto el 15% manifestó
que la cooperación y confianza entre ellos es negativa.
139
Se puede observar en la gráfica que el 34% de personas considera su lugar de trabajo
adecuado de acuerdo a las actividades que realiza dentro de la organización, el 31%
indica que se siente bien en su lugar de trabajo pero manifiesta que no es el adecuado,
mientras tanto el 35% expreso que el lugar de trabajo no es el adecuado para el buen
desenvolvimiento de sus tareas diarias.
140
Se ve claramente que el 15% de las personas indican que la empresa si da
mantenimiento adecuado a las instalaciones del edificio, mientras el 44% expreso que
sí se le da mantenimiento a las instalaciones pero no existe un plan de remodelación
que beneficiaría a la empresa para brindar un mejor servicio. El 26% de las personas
indica que el mantenimiento no es el adecuado para la organización y que puede ser
mejorada, y el 15% indica un desacuerdo en cuanto al sistema de mantenimiento de las
instalaciones; mientras tanto el otro 15% indica que las empresas no dan
mantenimiento ni remodelación al edificio ya que la mayoría de ellas no cuenta con
edificios propios, sino que son municipales y por eso no existe ningún interés por
hacerlo.
141
De acuerdo a las empresas encuestadas principalmente las privadas, expresaron que
el 33% del equipo que poseen para realizar su trabajo diario es el adecuado y que está
en constante actualización. El 28% explica que el equipo que tiene actualmente sí
funciona, pero el trabajo se realizaría de mejor manera sí los actualizaran
constantemente; mientras el 30% indicó que el equipo que posee no es el adecuado
para realizar sus tareas y el 9% manifestó un total desacuerdo al expresar que el equipo
que posee está dañado y no existe interés alguno de mejorarlo y que esto provoca una
mala realización de sus tareas.
142
De acuerdo a la investigación el 35% de los empleados expresa estar de acuerdo con
las instalaciones específicamente en las áreas de aseo personal y llenan las
condiciones adecuadas para el trabajo. El 44% indica que sí son adecuadas pero
requieren de mayor mantenimiento; mientras tanto el 9% no se siente satisfecha y
piensa que deben ser mejoradas, y el 12% muestra desacuerdo e indica que los
servicios están destruidos y que debe mejorarse para evitar enfermedades
posteriormente.
143
El área de trabajo propicia un ambiente sano y saludable por lo tanto en la respuestas
obtenidas en esta pregunta indica claramente que un 22 % consideró que las
instalaciones están en buen estado específicamente en lo que a ventilación se refiere,
mientras que un 48 % cree que casi siempre se siente satisfecho con su área de trabajo
y el otro 30 % expreso su inconformidad.
144
Guía de Calificación
La evaluación del Clima Laboral tiene como principales objetivos:
Detectar las áreas a mejorar en las instalaciones y puestos de trabajo
Mejorar las relaciones interpersonales
Determinar las condiciones en que los colaboradores desempeñan sus funciones
Establecer mejoras en los canales de comunicación
Se aplicó a: Puestos a nivel operativo
La escala de calificación es la siguiente:
Factores Rangos
Siempre: el ambiente de trabajo es
óptimo en todas las situaciones.
76-100
Casi siempre: el ambiente de trabajo
es positivo, pero no siempre es el
adecuado.
51-75
Casi nunca: el ambiente de trabajo es
ocasionalmente bueno y en pocas
ocasiones es positivo.
26-50
Nunca: el ambiente de trabajo es
totalmente negativo en cualquier
situación.
0-25