instituto politÉcnico nacional la administración
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I
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR COMERCIO Y ADMINISTRACION UNIDAD TEPEPAN
La Administración Financiera del Capital de Trabajo Estudio de Caso: Empresa Comercializadora de
Abarrotes
TESIS
QUE PRESENTA PARA OBTENER TÍTULO DE: CONTADOR PÚBLICO
MARCO ANTONIO ORTIZ ARZOLA
DIRECTORAS DE TESIS
DRA. ANA LILIA CORIA PAEZ M. EN F. MARÍA ANGÉLICA CRUZ REYES
México, D.F. Abril 2015
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AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Politécnico Nacional, por permitir que fuese parte de esta gran institución y
formarme como profesional.
A la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad Tepepan, por la educación
recibida en sus aulas y las experiencias obtenidas en esta escuela.
A cada uno de mis profesores que me brindaron sus conocimientos con el fin de
formarme un criterio propio y analítico, y así tener las bases para enfrentar el campo
profesional.
A mis asesoras de tesis, la Dra. Ana Lilia y Mtra. Angélica por el apoyo, paciencia y
conocimientos para la elaboración de este trabajo, así como mis sinodales por su
tiempo en la evaluación de la misma.
A Emma por ser mi madre, gran amiga, compañera, consejera y un pilar en mi vida, a
mi padre Juan por apoyarme en todo momento, a mi hermano Fernando por estar
siempre que lo he necesitado, a mis sobrinos Iván e Israel por sus travesuras y cariño
que me dan día con día, a Darinka por ser la madre de mis sobrinos y formar parte de la
familia, a Sergio por formar parte importante durante este tiempo.
A mí Abuelita y tía a quienes extraño desde su partida, que donde quiera que estén sé
que me cuidan y protegen con su amor y cariño.
A Yasmín y Daniel, gracias por su amistad y por todo el apoyo brindado durante la
elaboración de este trabajo.
A todos aquéllos amigos y familiares los cuales me han brindado su confianza y cariño,
y sobre todo a Dios, por todo lo que me ha permitido vivir y afrontar en la vida.
iii
ÍNDICE
Contenido
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................... v
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................... vi
SIGLAS Y ABREVIATURAS ......................................................................................... viii
RESUMEN ...................................................................................................................... ix
ABSTRACT ...................................................................................................................... x
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA ............................................................. 3
1.1 Contexto ..................................................................................................................... 3
1.2Problemática ............................................................................................................... 9
1.3 Pregunta general y objetivo general de la investigación .......................................... 13
1.4 Objetivos específicos de investigación ..................................................................... 14
1.5 Justificación de la investigación ............................................................................... 14
1.6 Materiales y Método ................................................................................................. 17
CAPÍTULO 2 ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO ................................. 23
2.1 Introducción .............................................................................................................. 23
2.2 Concepto .................................................................................................................. 24
2.3 Importancia ............................................................................................................... 31
2.4 Clasificación del Capital de Trabajo ......................................................................... 36
2.4.1 Activo Circulante ................................................................................................ 36
CAPÍTULO 3 ELEMENTOS DEL CAPITAL DE TRABAJO .......................................... 39
3.1 Administración del Efectivo ...................................................................................... 39
3.1.1 Concepto ............................................................................................................ 39
3.1.2 Objetivos ............................................................................................................ 40
3.1.3 Técnicas de Administración del Efectivo ............................................................ 43
3.2 Cuentas por Cobrar .................................................................................................. 53
3.2.1 Concepto ............................................................................................................ 53
3.2.2 Objetivos ............................................................................................................ 56
3.2.3 Técnicas de Administración de las Cuentas por Cobrar .................................... 57
3.3 Administración de Inventarios .................................................................................. 79
3.3.1 Concepto ............................................................................................................ 79
3.3.2 Objetivos ............................................................................................................ 80
3.3.3 Técnicas de Administración de Inventarios ........................................................ 83
iv
3.4 Pasivo a Corto Plazo ................................................................................................ 97
3.4.1 Concepto ............................................................................................................ 97
3.4.2 Objetivos ............................................................................................................ 99
3.4.3 Técnicas de Administración ............................................................................. 100
CAPÍTULO 4 CASO DE ESTUDIO .............................................................................. 108
4.1 Evaluación de la empresa ................................................................................... 111
4.2 Diagnóstico de deficiencias ................................................................................. 115
4.2.1 Efectivo ......................................................................................................... 115
4.2.2 Cuentas por Cobrar ...................................................................................... 118
4.2.3 Inventarios .................................................................................................... 121
4.2.4 Pasivos a Corto Plazo................................................................................... 125
CAPÍTULO 5 MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE ABARROTES ........ 127
5.1 Esquema de Modelo de Gestión para la Administración del Capital de Trabajo . 127
5.2 Propuestas al manejo de efectivo ....................................................................... 128
5.3 Propuestas al manejo de las cuentas por cobrar ................................................ 133
5.4 Propuestas al manejo de los inventarios............................................................. 138
5.5 Propuestas al manejo de los pasivos .................................................................. 142
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 144
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 147
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 148
v
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 DIAGRAMA DE VENTAS DE LA EMPRESA ....................................................................... 10
GRÁFICO 2 ÁRBOL DE CAUSAS Y EFECTOS .................................................................................. 13
GRÁFICO 3 ETAPAS DE APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO ................... 20
GRÁFICO 4 PROCESO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN MEDIANTE EL ESTUDIO DE CASO ........ 22
GRÁFICO 5 DEFINICIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO ............................................................... 26
GRÁFICO 6 EL CAPITAL DE TRABAJO NETO GRANDE Y PEQUEÑO .................................................. 26
GRÁFICO 7 PATRONES DE LOS ACTIVOS FIJOS Y CIRCULANTE ....................................................... 28
GRÁFICO 8 FINANCIAMIENTO PROMEDIO DE CAPITAL DE TRABAJO ................................................. 34
GRÁFICO 9 FINANCIAMIENTO AGRESIVO DEL CAPITAL DE TRABAJO ................................................ 34
GRÁFICO 10 FINANCIAMIENTO CONSERVADOR DE CAPITAL DE TRABAJO ........................................ 35
GRÁFICO 11 FUNCIÓN DE CUENTAS POR COBRAR ........................................................................ 57
GRÁFICO 12 GRÁFICA DE COSTOS TOTALES DE PEDIR ................................................................. 84
GRÁFICO 13 GRÁFICA DE COSTOS DE PEDIR ................................................................................ 86
GRÁFICO 14 CRUCE DE COSTOS DE MANEJO Y COSTOS DE PEDIR ................................................ 88
GRÁFICO 15 GRÁFICO COSTO TOTAL DE MANEJO ........................................................................ 89
GRÁFICO 16 GRÁFICO DE COSTOS TOTALES ................................................................................ 91
GRÁFICO 17 GRÁFICO EXISTENCIAS DE SEGURIDAD ..................................................................... 93
GRÁFICO 18 GRÁFICO DE DÍA DE SOLICITUD ................................................................................ 95
GRÁFICO 19 COSTO DE NO UTILIZAR DESCUENTO POR PRONTO PAGO .......................................... 101
GRÁFICO 20 MODELO DE APLICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .............. 110
GRÁFICO 21 CAPITAL DE TRABAJO NETO ................................................................................... 113
GRÁFICO 22 CAPITAL DE TRABAJO CERO ................................................................................... 114
GRÁFICO 23 ESQUEMA DE MODELO DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
........................................................................................................................................ 128
GRÁFICO 24 CARTA RESPONSIVA .............................................................................................. 130
GRÁFICO 25 FORMATO PROPUESTO DEL PAGARÉ ....................................................................... 137
vi
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1 NÚMERO DE ESTABLECIMIENTOS EN MÉXICO .................................................................... 6
TABLA 2 PERSONAL OCUPADO ...................................................................................................... 7
TABLA 3 SUBSECTOR DEL GIRO COMERCIAL DE ABARROTES .......................................................... 7
TABLA 4 COMERCIO AL POR MAYOR EN D.F. .................................................................................. 8
TABLA 5 COMERCIO DE ABARROTES EN D.F. .................................................................................. 8
TABLA 6 ESTRUCTURA DE INVESTIGACIÓN Y FINANCIAMIENTO ....................................................... 16
TABLA 7 CONSTRUCCIÓN DE BALANCE GENERAL.......................................................................... 25
TABLA 8 REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO .................................................................................. 49
TABLA 9 COSTOS Y BENEFICIOS POR MANTENER CUENTAS POR COBRAR ...................................... 54
TABLA 10 TRANSCURSO DE DÍAS DE CUENTAS POR COBRAR ........................................................ 57
TABLA 11 SUPUESTO 1 DE BALANCE GENERAL ............................................................................. 58
TABLA 12 SUPUESTO 2 DE BALANCE GENERAL ............................................................................. 58
TABLA 13 SUPUESTO 3 DE BALANCE GENERAL ............................................................................. 59
TABLA 14 PROGRAMA DE ENVEJECIMIENTO .................................................................................. 61
TABLA 15 ESTÁNDARES DE DIVERSOS INDICADORES DE ACEPTABILIDAD DE CRÉDITO ...................... 65
TABLA 16 ASIGNACIÓN DE LÍMITES DE CRÉDITO ............................................................................ 73
TABLA 17 COMPARATIVO DE COSTO POR FACTORING ................................................................... 75
TABLA 18 DATOS DE LOS CLIENTES A ANALIZAR ........................................................................... 77
TABLA 19 ANÁLISIS DISCRIMINANTE ............................................................................................. 78
TABLA 20 COSTOS ASOCIADOS CON EL INVENTARIO ..................................................................... 82
TABLA 21 IMPORTES COSTOS DE PEDIR ....................................................................................... 84
TABLA 22 IMPORTES POR COSTOS DE MANEJO ............................................................................ 86
TABLA 23 IMPORTES DE COSTOS TOTALES .................................................................................. 91
TABLA 24 ANÁLISIS DE LÍNEAS DE CRÉDITO ............................................................................... 102
TABLA 25 MATRIZ DE CATEGORÍA DE ANÁLISIS EN LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO .................. 108
TABLA 26 MATRIZ DE CATEGORÍA DE ANÁLISIS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
........................................................................................................................................ 108
TABLA 27 MATRIZ DE CATEGORÍA DE ANÁLISIS EN LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS ............... 109
TABLA 28 MATRIZ DE CATEGORÍA DE ANÁLISIS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PASIVOS A CORTO PLAZO
........................................................................................................................................ 109
TABLA 29 SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE ABARROTES .............. 112
TABLA 30 ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE ABARROTES ........... 112
TABLA 31 FLUJO DE EFECTIVO MENSUAL DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE ABARROTES ... 117
vii
TABLA 32 PROMEDIO DE VENTAS DE CLIENTES PRINCIPALES DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
ABARROTES ...................................................................................................................... 120
TABLA 33 REPORTE DE VENTAS A CRÉDITO DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE ABARROTES 121
TABLA 34 MÉTODO DEL CÁLCULO DE PEDIDO ............................................................................. 123
TABLA 35 DISPONIBILIDAD EN INVENTARIOS ............................................................................... 124
TABLA 36 FLUJO DE EFECTIVO PROPUESTO ............................................................................... 132
TABLA 37 IDENTIFICACIÓN DE GASTOS INCURRIDOS POR ALMACENAMIENTO ................................. 139
TABLA 38 DATOS DE PRODUCTO EN ÁLMACEN ............................................................................ 140
TABLA 39 COMPARATIVO DE COSTO DE SALIDO POR PRODUCTO ................................................. 141
TABLA 40 TABLA COMPARATIVA DE MÉTODOS DE VALUACIÓN ...................................................... 142
viii
SIGLAS Y ABREVIATURAS
EBITDA: Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones, y amortizaciones
(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization)
EOQ: Cantidad económica de orden (Economic Order Quantity)
INEGI: Instituto Nacional de Estadística y Geografía
IVA: Impuesto al Valor Agregado
OCDE: Organización de Cooperación y Desarrollo Económico
PEPS: Primeras Entradas Primeras Salidas
PIB: Producto Interno Bruto
Pymes: Pequeñas y Medianas empresas
RFC: Registro Federal de Contribuyentes
SCIAN: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte
ix
RESUMEN
La Administración del Capital de Trabajo se aplica a cualquier negocio, ya que permite
identificar las necesidades de efectivo prioritarias para la empresa y a su vez ayuda a
tomar decisiones que funcionen para combatir las deficiencias que surjan en la
operación y con ello mejorar la liquidez de la misma; lo cual permitirá que la empresa
pueda permanecer en el corto plazo y proyectarse hacia el futuro. El objetivo de esta
investigación por tanto fue diseñar una propuesta para mejorar la liquidez y la eficiencia
en el uso de los recursos y el financiamiento a corto plazo de una empresa
comercializadora dedicada a la venta de abarrotes; el método utilizado fue el Estudio de
Caso, los resultados arrojan que el desempeño de la empresa no consideraba una
adecuada administración del ciclo financiero a corto plazo y que ello influía en una
paulatina pérdida de liquidez que estaba afectando el negocio; se concluye que con una
propuesta de mejora adaptada para empresas de este tipo puede apoyarse la
permanencia de estos negocios y así apoyar también su desempeño a largo plazo.
x
ABSTRACT
The Working Capital Administration applies for any business, because it allows
identifying the priority needs of cash to the company and at same time to take decisions
that work for combating deficiencies to emerge operation into and getting liquidity for the
company because it will allow staying in the short time and also projecting toward future.
Therefore the investigation’s achieve was to design a propose for improving liquidity and
the efficiency of resources and short term financial for a company dedicated to sell
groceries; the used method was case study, the results show the performance from
company did not consider a correct administration of financial cycle to short term and
this had influence a gradual lost liquidity so it was affecting the operation into, therefore
it concludes with an appropriate improvement propose will help those kind of companies
to stay in operation and thus support their performance to large term.
1
INTRODUCCIÓN
En México, la situación económica es difícil e inestable, pues la tasa del desempleo
según cifras del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) para el año 2014
es de 59.85%; aunado a esto, la inflación indicada por el Banco de México al mes de
diciembre del 2014 es del 4.08%, organismos internacionales como la Organización de
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) prevén que no habrá crecimiento
financiero en México, y finalmente la escasez de los recursos financieros son una
variable muy importante dentro de esta situación; sin embargo, las actividades terciarias
del Producto Interno Bruto representan un 63.1% donde el comercio tiene una
participación del 17% siendo este un incremento del 0.5% respecto al 2013, lo cual
refleja que existen inversionistas que desean reparar esos baches económicos,
operando bajo un esquema empresarial al poner en marcha sus negocios con el fin de
generar ingresos propios para activar el comercio y el flujo de dinero. Además, el
principal temor que surge antes y durante la operación del ente económico es que no se
trabaje como es debido, lo cual orilla a obtener pérdidas que culminan en el cierre del
negocio. Es por ello que debe existir una administración de los recursos, puesto que si
no se planea, organiza, dirige y controla el Capital de Trabajo desafortunadamente el
objetivo inicial por el que el negocio inició no será cumplido.
Por lo que esta investigación plantea qué aspectos deben ser considerados al momento
de operar y así identificar las deficiencias generadas o mejor aún evitar que éstas
surjan en algún momento dado, ya que el objetivo es que la empresa subsista y
continúe no sólo en operación, sino con un crecimiento financiero.
En el capítulo 1, se plantea la problemática de una Empresa Comercializadora de
Abarrotes, señalando a grandes rasgos la manera de operar, el contexto en la que ésta
se encuentra, justificando el porqué de la investigación y como se llevará a cabo
mediante el Estudio de Caso. En el capítulo 2 se expondrá la parte teórica de la
administración del Capital de Trabajo, su concepto, importancia y la clasificación que
este tiene; derivado de lo anterior, dentro del capítulo 3 se describen sus elementos, la
2
manera de aplicación y los beneficios que pueden obtenerse durante la operación, ya
que se indica qué características son relevantes en el manejo del efectivo, las cuentas
por cobrar, los inventarios y finalmente los pasivos a corto plazo.
Dentro del capítulo 4, se describe más a detalle la forma de trabajar que utiliza la
empresa, enfocándose en los aspectos desarrollados en el capítulo anterior, ya que se
identificarán las deficiencias con las cuales se está operando y que probablemente se
desconoce el daño que se puede ocasionar a largo plazo. En el capítulo 5, una vez
identificadas las deficiencias, se desarrollan las distintas mejoras que pueden ser
aplicadas en la administración del negocio, las cuales estarán basadas y acopladas con
la parte teórica de la investigación, generando un modelo de gestión que pueda ser
aplicado con fundamento en las necesidades de la empresa.
De este modo, el fin de la investigación es sustentar las consideraciones que se deben
tener al momento de emprender un negocio, pues no importa si es una micro o macro
empresa, las técnicas de administración pueden ser utilizadas conforme se vayan
requiriendo y de igual forma serán aplicadas respecto de las características con las que
se labore, es decir, la empresa sea manufacturera o comercializadora (como es el caso
que se desarrolla en este trabajo) las utilizará con el fin de optimizar y regular
adecuadamente los recursos con los que se cuente para trabajar.
3
CAPÍTULO 1 ESTRATEGIA METODOLÓGICA
En este capítulo se presenta la historia y la problemática de una Empresa
Comercializadora de Abarrotes, estableciendo el contexto y la situación que presenta la
misma, así como los objetivos y preguntas de la investigación, la justificación del trabajo
y finalmente el método utilizado, con el fin de mostrar el origen del problema y
posteriormente establecer una propuesta para su solución.
1.1 Contexto
La Empresa Comercializadora de Abarrotes mantiene contacto con distintos
restaurantes de la ciudad de México, ya que estos son los consumidores de los
diferentes productos que la empresa ofrece, para que los utilicen y/o transformen en el
servicio restaurantero. Ahora bien, la industria restaurantera del país constituye un
esfuerzo diario de trabajo, ya que representan el dos por ciento del PIB en México, por
lo que contribuye al desarrollo y crecimiento de la economía. Es una importante
generadora de empleo y su influencia en el turismo y desarrollo social son
fundamentales. Dentro de los servicios del giro se puede observar: la comida rápida
(hamburguesas, hot dogs, pizzas, pastas, tortas, sándwich, entre otros), taquerías,
fondas (comida rápida) y las comidas formales (internacional, cocina mexicana,
argentina, italiana, etc.). Todas las anteriores se caracterizan, además de otros
aspectos, por ofrecer productos elaborados con insumos frescos y de buena calidad, ya
que de esto depende que sus ventas se mantengan y pueden seguir desempeñándose
en el ramo. Además, no pueden depender de un solo proveedor ya que si a éste le
ocurriera un problema (huelga, falta de mercancía, concurso mercantil), repercutiría en
la entrega de los consumibles. Por esta razón, buscan a proveedores que sean capaces
de cumplir con la demanda de pedidos y además, que los productos tengan la calidad
necesaria para la elaboración de sus productos. Por lo que este tipo de proveedores
deben dedicarse al comercio al por mayor de alimentos y demás consumibles
necesarios para que puedan ser utilizados en la industria restaurantera.
4
De esta manera la distribución al por mayor es el proceso de venta de productos a los
minoristas o a quienes transformarán el producto para una venta final, por lo que los
distribuidores mayoristas son un enlace vital. En algunos casos, la distribución al por
mayor se lleva a cabo por una rama separada de la misma empresa que hace la
fabricación. Otros son los distribuidores privados que deben tener un agudo sentido
tanto de los productos disponibles para su distribución como de los mercados al por
menor en los que en última instancia, serán comprados para el consumo. Por lo que la
distribución de los productos en tiempo y forma, es un objetivo que tiene la empresa y
así conservar los clientes que ha conseguido y a su vez ampliarse en el mercado.
Lo esencial para el éxito en la distribución mayorista es la compra de productos de
calidad en alta demanda a precios bajos, esto se logra a través de un volumen elevado.
Los distribuidores mayoristas son capaces de obtener un precio bajo de los fabricantes,
quienes no están equipados para manejar ellos mismos tanto las ventas al por menor
como los envíos. De esta manera los mayoristas venden a los minoristas, o a quienes
transforman los bienes para asignar un precio unitario ligeramente más alto y se
quedan con la diferencia después de los costos, como ganancia. Los distribuidores
mayoristas absorben los costos de envío desde el fabricante hasta aquellos que
adquieren sus productos; por consiguiente, son sensibles a la alza de precios de los
mismos productos, del combustible y el transporte. En muchos casos, los distribuidores
mayoristas tienen espacio limitado para almacenar las mercancías y a veces, los
productos tienen una vida muy corta obligando al distribuidor a perder volumen debido a
su deterioro. Es por esto, que los establecimientos dedicados a la venta de productos
utilizados en el servicio de restaurante y/o comedor, deben estar preparados para
satisfacer las necesidades de sus clientes y a su vez mantener productos competitivos
en el mercado, para que sus clientes no pierdan la confianza y terminen por buscar
otras opciones que les ayude a conseguir la materia prima requerida ya que al suceder
esta situación, va a repercutir en las ventas y estabilidad del negocio dedicado al
comercio de los consumibles. Por lo que la veracidad, certeza y confiabilidad deben de
ser puntos clave para el desarrollo de las empresas dedicadas a este giro.
5
En México la representatividad de este negocio se observa cuando se analizan las
estadísticas nacionales, las cuales son realizadas con distintos enfoques para conocer
la participación que cada giro aporta al país y a su vez reconocer el impacto generado
en el desarrollo económico, y dicha información es proporcionada por el INEGI que a
continuación se puede apreciar.
En el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), donde México
es participante con el INEGI, la clasificación del giro de la empresa es: 43 Comercio al
por mayor, ya que este sector comprende unidades económicas dedicadas a la
compra‐venta de bienes de capital, materias primas y suministros (sin transformación)
utilizados en la producción, y de otros bienes para ser revendidos a otros comerciantes,
distribuidores, fabricantes y productores de bienes y servicios; unidades económicas
dedicadas solamente a la compra o la venta.
La construcción de este sector se basó en el análisis de tres componentes en conjunto,
y para su comprensión se desglosan como sigue:
- Tipo de bien que se comercializa (bienes de capital, materias primas y suministros
utilizados en la producción, y otros bienes para ser revendidos);
- Tipo de cliente (otros comerciantes, distribuidores, fabricantes o productores de
bienes y servicios), y
- El preponderante, que es la forma de comercializar (las unidades operan desde una
bodega u oficina de ventas, tienen poca o nula exhibición de mercancías, atraen
clientes generalmente por vía telefónica, mercadeo personalizado o por medio de
publicidad especializada a través de medios electrónicos, ferias y exposiciones; ni el
diseño ni la ubicación de las unidades económicas tienen el propósito de
proporcionar acceso al público en general).
A su vez esta clasificación tiene distintas sub-clasificaciones con base a los productos
que comercializan, y se identifican como sigue:
“Unidades económicas dedicadas principalmente al comercio al por mayor de abarrotes
(amplia variedad de productos para consumo humano) y al comercio al por mayor
6
especializado de alimentos para consumo humano, cigarros, puros y tabaco.” (INEGI,
Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte del 2007, 2008)
Por lo que, con base a lo antes mencionado el INEGI identifica al comercio dentro de
las actividades terciarias para el cálculo del PIB en México y a su vez tiene una sub-
clasificación de los productos que participan en esta categoría, los cuales son ofrecidos
por la Empresa Comercializadora de Abarrotes y es como sigue:
4311 Comercio al por mayor de abarrotes y alimentos (siendo este general)
431110 Comercio al por mayor de abarrotes
431130 Comercio al por mayor de frutas y verduras frescas
431150 Comercio al por mayor de semillas y granos alimenticios, especias y chiles
secos
431160 Comercio al por mayor de leche y otros productos lácteos
4312 Comercio al por mayor de bebidas, hielo y tabaco (siendo este general)
431220 Comercio al por mayor de cigarros, puros y tabaco
Dichos productos de igual manera son vendidos por establecimientos dedicados al
comercio al por mayor en México y de acuerdo a los resultados de los Censos
Económicos elaborados por el INEGI, donde los últimos fueron elaborados en el año
2009, se obtiene la información total nacional siguiente (ver Tabla 1):
Tabla 1 Número de Establecimientos en México
Descripción Sector 43 comercio al por mayor Cantidad %
101,926 100.00%
01 Empresas un establecimiento
Empresas con un establecimiento 99,272 97.40%
02 2 a 3 De 2 a 3 establecimientos 1,479 1.45%
03 4 a 10 De 4 a 10 establecimientos 898 0.88%
04 11 a 20 De 11 a 20 establecimientos 167 0.16%
05 21 a 50 De 21 a 50 establecimientos 84 0.08%
06 Más de 50 Más de 50 establecimientos 26 0.03% Fuente: INEGI, Censos Económicos, 2009
Por lo que del total de las empresas, 99,272 cuentan con un establecimiento para el
desempeño de sus actividades; asimismo, del total que se dedican al comercio al por
7
mayor se considera el personal ocupado y su producción total, de lo que se reporta la
información siguiente (ver Tabla 2):
Tabla 2 Personal Ocupado
Personal Ocupado Empresas Personal Ocupado
Producción Total (miles de pesos)
0 a 10 personas 90,570 285,966 35,742,024
11 a 50 personas 9,282 188,237 65,772,900
51 a 250 personas 1,695 172,972 96,601,341
251 y más personas 379 335,322 187,040,972
Total 101,926 982,497 385,157,237 Fuente: INEGI, Censos Económicos, 2009
Continuando con la sub-clasificación antes mencionada, se reporta la siguiente
información nacional de los establecimientos dedicados al comercio (ver Tabla 3):
Tabla 3 Subsector del Giro Comercial de Abarrotes
Descripción
Subsector 431 comercio al por mayor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco
Cantidad
%
9,875 100.00%
01 – un establecimiento Empresas un establecimiento 9,219 93.36%
02 - 2 a 3 De 2 a 3 establecimientos 336 3.40%
03 - 4 a 10 De 4 a 10 establecimientos 215 2.18%
04 - 11 a 20 De 11 a 20 establecimientos 58 0.59%
05 - 21 a 50 De 21 a 50 establecimientos 36 0.36%
06 - Más de 50 Más de 50 establecimientos 11 0.11%
Rama 4311 comercio al por mayor de abarrotes y alimentos
8,805 100.00% 89.16%
01 – un establecimiento Empresas un establecimiento 8,261 93.82%
02 - 2 a 3 De 2 a 3 establecimientos 316 3.59%
03 - 4 a 10 De 4 a 10 establecimientos 173 1.96%
04 - 11 a 20 De 11 a 20 establecimientos 38 0.43%
05 - 21 a 50 De 21 a 50 establecimientos 13 0.15%
06 - Más de 50 Más de 50 establecimientos 4 0.05%
Rama 4312 comercio al por mayor de bebidas, hielo y tabaco
1,070 100.00% 10.84%
01 – un establecimiento Empresas un establecimiento 958 89.53%
02 - 2 a 3 De 2 a 3 establecimientos 20 1.87%
03 - 4 a 10 De 4 a 10 establecimientos 42 3.93%
04 - 11 a 20 De 11 a 20 establecimientos 20 1.87%
05 - 21 a 50 De 21 a 50 establecimientos 23 2.15%
06 - Más de 50 Más de 50 establecimientos 7 0.65% Fuente: INEGI, Censos Económicos, 2009
8
Por lo que a nivel nacional 9,875 empresas desarrollan sus actividades dentro del
comercio al por mayor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco; y a su vez las
empresas que cuentan con un solo establecimiento, 8,261 se dedican al comercio de
Abarrotes y alimentos, y 958 al comercio al por mayor de Bebidas, hielo y tabaco. De
esta manera se puede apreciar que el comercio de abarrotes es realizado por negocios
que cuentan con algún establecimiento registrado formalmente.
Ahora bien, la Empresa Comercializadora de Abarrotes, se encuentra ubicada en el
Distrito Federal, que es donde opera, por lo que también se debe conocer la
información correspondiente a esta entidad, y basándose en los informes del INEGI, se
reporta la siguiente información (ver Tabla 4):
Tabla 4 Comercio al por Mayor en D.F.
Sector 43 Comercio al por mayor Cantidad %
Concepto Descripción 11,589 100.00%
1-UNI Empresas un establecimiento 11,097 95.75%
2-MUL Empresas multiestablecimiento 492 4.25%
2.1-EL Empresas locales 103 0.89%
2.2-EN Empresas nacionales 389 3.36% Fuente: INEGI, Censos Económicos, 2009
De igual manera, para continuar con el análisis de los establecimientos que tienen el
mismo giro, se prosigue con la sub-clasificación de las actividades relacionadas al
sector 431 Comercio al por mayor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco que
se reportan en el Distrito Federal (ver Tabla 5):
Tabla 5 Comercio de Abarrotes en D.F.
Subsector 431 Comercio al por mayor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco
Concepto Descripción Cantidad Personal ocupado
Producción Total (miles)
1-UNI Empresas un establecimiento 1,249 12,752 5,405,014
2-MUL Empresas multiestablecimiento 76 35,865 16,704,983
2.1-EL Empresas locales 30 2,388 917,485
2.2-EN Empresas nacionales 46 33,477 15,787,498
Total 1,325 48,617 22,109,997 Fuente: INEGI, Censos Económicos, 2009
9
Cómo se puede observar 1,249 empresas con un solo establecimiento como es el caso
de la Empresa Comercializadora de abarrotes, desempeñan sus actividades dentro del
D.F., las cuales otorgan un promedio de 12,752 empleos y generan una producción
total en miles de $5, 405,014.
Por lo tanto, se puede considerar que este tipo de establecimientos generan empleos y
activan la economía en el Distrito Federal, y de igual manera se demuestra que la
Empresa Comercializadora de Abarrotes tiene competencia dentro del contexto que
opera.
1.2 Problemática
La Empresa Comercializadora de Abarrotes, surge el 6 de febrero del año 2013, ésta
es una compañía mexicana dedicada a la comercialización de productos alimenticios y
consumibles utilizados para la industria restaurantera y/o servicios de comedor, el
principal objetivo es surtir productos de calidad que satisfagan las necesidades de sus
clientes y estos identifiquen la responsabilidad que asume la empresa en la entrega de
mercancías de manera oportuna y segura, ya que fungen como intermediarios entre las
empresas productoras de este tipo de productos (abarrotes, bebidas, alimentos) con las
empresas que los transforman y venden a un consumidor final.
De esta manera la Empresa Comercializadora de Abarrotes, con factores como la
calidad, responsabilidad y seguridad pretende ser una empresa líder y confiable tanto
con sus clientes como con sus proveedores, con la visión de expandirse y lograr una
estabilidad dentro del mercado para que pueda ser una de las mejores opciones en el
sector dónde se desempeña, siendo así una alternativa satisfactoria para sus clientes.
Para conocer la operación de la empresa, a continuación se describe la misma:
Los horarios de oficina son de lunes a viernes de 9 a 15 hrs. y de 16 a 18 hrs., dónde
primeramente se reciben los pedidos y posteriormente es entregada la mercancía al día
hábil siguiente, y con base en las necesidades de los clientes se podrá atender los días
10
sábados de 11 a 14 hrs. Asimismo, si el pedido se requiere el mismo día, se cobra una
comisión del 5% sobre el importe facturado, además si el pedido es después de las 16
hrs., se llevará a cabo la entrega en un lapso de 24 a 48 hrs. hábiles.
Cabe mencionar que como estrategia del negocio, las dos primeras compras se
pagarán con cheque o transferencia y a partir de la tercera compra consecutiva se
brindará crédito de 20 días. Al ser una empresa en la fase de iniciación y familiar,
cuenta con 6 personas laborando, de los cuales dos son socios de la empresa que se
desempeñan de acuerdo a las necesidades que se requieran día con día, teniendo a su
vez dos auxiliares que apoyan en el aspecto administrativo, y finalmente dos
repartidores de los productos. Para apreciar la operación, se demuestra con el siguiente
diagrama (ver Gráfico 1)
Gráfico 1 Diagrama de ventas de la empresa
Fuente: Elaboración propia con referencia en la operación de la Empresa
11
Con base en la observado dentro de la operación en la compañía, no se tiene una
correcta clasificación de los ingresos y egresos, pues aunque se maneja un reporte de
efectivo, este deficiente al desconocerse el flujo de efectivo que se genera en la
empresa; además, no existe una clasificación de cuentas de activo, pasivo y capital, así
como carece de un control de operaciones como son los gastos, movimientos con
clientes y proveedores; no existe un sub-catálogo de cuentas para los bienes vendidos
e identificar los costos que estos generan en la operación de la empresa; por lo que no
se conoce la situación de la empresa y no se puede tomar decisiones con precisión
enfocadas a las necesidades de la empresa, por consiguiente no se sabe si existe
utilidad o pérdida por los productos vendidos, por otro lado se desconoce la liquidez o
apalancamiento pues no es posible comparar información financiera y tampoco realizar
presupuestos de los estados financieros.
Además, no se cuenta con un apoyo de terceros para que la empresa aproveche el
financiamiento a corto plazo, ya que al momento que son adquiridos los bienes para su
reventa, estos son pagados y no se sabe si se adquiere un beneficio por no utilizar el
financiamiento de los proveedores. Cabe añadir que no se cuenta con un historial
crediticio ante instituciones financieras, desaprovechando los beneficios que se otorgan
a las Pequeñas y medianas empresas (Pymes), lo que genera desconocimiento en la
capacidad de pago que tiene la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo.
Respecto de los importes facturados no se tiene el control de los que estén pendientes
de cobro, por lo que se desconoce si existe una cobranza oportuna, ya que no hay un
trato ecuánime sobre las cuentas pendientes de cobro al no tener actualizados y
reflejados los pagos y también se desconoce sí sería necesario tener un seguro de
cobertura para cuentas incobrables. Por esta razón, al otorgar crédito a los clientes, no
se tiene la certeza si genera alguna utilidad o en su defecto genere gastos que pueden
ser evitados. Además sólo se otorgan líneas de crédito sin realizar un análisis de
clientes y si realmente conviene dar esa facilidad de pago a crédito, por lo que estos
factores pueden afectar a la utilidad.
12
Para su sistema de costos, sólo se aumenta el cuarenta por ciento al producto sobre el
costo de adquisición, por lo que no se sabe si es un precio ideal al momento de su
venta, ocasionando desconocimiento de si el producto vendido genera un margen de
utilidad; ya que no se tiene un control de los costos y gastos incurridos como pueden
ser: las mermas que surgen durante la operación; pues al ser productos que son
afectados por el alza de precios no existe un control para contrarrestar dichos efectos;
no se tienen correctamente administrados los productos vendidos y el costo que genera
su almacenamiento, lo que ocasiona el no identificar la correcta disponibilidad de los
bienes para su venta; a pesar de tener el sistema de costos Primeras Entradas
Primeras Salidas (PEPS), éste es deficiente por lo que el costo de ventas puede ser
incorrecto al momento de vender los productos.
En cuanto a las responsabilidades y actividades de cada trabajador no están fijas, por lo
que se puede estar duplicando trabajo en las actividades desempeñadas
desaprovechando las áreas de oportunidad que la empresa necesita en la
administración de sus recursos, además de esto, no existe un organigrama que delimite
las funciones ideales para cada puesto, desconociendo si se necesita más personal y
qué actividades asignar para lograr una correcta administración al enfocarse en las
necesidades que una empresa necesita para la competitividad en el mercado y así
lograr un desarrollo y crecimiento que toda empresa tiene como objetivo.
De acuerdo a lo descrito anteriormente, se retoman los puntos más importantes con el
fin de reflejar las causas y efectos que se desarrollan dentro del negocio y por tanto
surge la problemática en el Capital de Trabajo; para apreciar dicho efecto se muestra el
siguiente gráfico (ver Gráfico 2).
13
Gráfico 2 Árbol de Causas y Efectos
Administración del Capital de Trabajo de una Empresa Comercializadora de Abarrotes
EFECTOS
4 No se cuenta con pasivos a corto
plazo y se ignoran los beneficios de
utilizarlos.
1 El costo de ventas no
se determina de acuerdo a los
procedimientos y se desconoce la
rentabilidad de los productos
3 Cobranza se
realiza de manera empírica sin
analizar el costo-beneficio.
PROBLEMA: Incorrecta Administración del Capital de Trabajo, lo cual se refleja en la liquidez del negocio.
2 Ocasionalmente se genera déficit de efectivo durante la
operación.
CAUSAS
1
Incorrecta administración de
precio de venta, del inventario y su mantenimiento.
4
Desconocimiento de capacidad de pago
y si se requiere financiamiento
externo. .
3
Descontrol sobre el proceso de
crédito y cobranza.
2
Reporte de Flujo de efectivo ineficiente
14
1.3 Pregunta general y objetivo general de la investigación
Pregunta general
¿Cómo aumentar la liquidez a través de la gestión en el corto plazo de los elementos
del capital de trabajo en una empresa del sector comercio?
Objetivo general
Diseñar una propuesta para aumentar la liquidez a través de la gestión de los
elementos del capital de trabajo en una empresa del sector comercio
1.4 Objetivos específicos de investigación
Analizar las deficiencias que surgen en el manejo de recursos financieros y
materiales en el corto plazo dentro de una empresa comercializadora.
Determinar si las estrategias administrativas y financieras a corto plazo en una
empresa comercializadora contribuyen en el uso eficaz de los recursos.
Evaluar el impacto de utilizar un manejo profesional de los bienes puestos en venta
con fundamento en estrategias administrativas y financieras.
Proponer a una empresa comercializadora, las estrategias financieras y
administrativas efectivas para lograr su liquidez.
Supuesto
Un modelo de gestión en el corto plazo de los elementos del capital de trabajo permite
generar un eficaz manejo de efectivo, aceleramiento de la cobranza, valuación de
inventarios y la consideración de contraer créditos a corto plazo.
1.5 Justificación de la investigación
Dentro de la Empresa Comercializadora de Abarrotes se considera que tienen las
medidas correctas para que su negocio se desarrolle y dé frutos, ya que el principal
15
temor que se presenta es que el negocio vaya cuesta abajo y por tanto quiebre; sin
embargo, para combatir dicho temor, dentro de los planes y metas establecidas en las
empresa, no se cuenta con la correcta y efectiva administración de su Capital de
Trabajo, la cual ayudará a subsistir al ente económico y sobre todo se desarrolle
favorablemente, pues en ocasiones aplican las medidas incorrectas, o bien, no cuentan
con ninguna que apoye en las distintas variables que se presenten durante el negocio
en marcha.
El contar con una correcta administración del Capital de Trabajo, fortalece la capacidad
de utilizar y manejar los recursos que maneja la empresa, ya que se puede contar con
una eficiente infraestructura y ofrecer productos para su venta de alta calidad que sean
representativos en el mercado, pero si no se aprovechan no habrá una mejora continua,
a lo cual se desenvolverán distintos problemas que afecten considerablemente a la
empresa y la lleve a no tener una autonomía capaz y suficiente de generar una liquidez
necesaria para cubrir sus necesidades respecto a los pasivos generados al paso del
tiempo.
Una empresa está integrada por personas, que invierten para la realización de obras
materiales, negocios o proyectos; aportando dinero, trabajo o conocimientos técnicos
con el riesgo inherente de perder su inversión o en su caso de obtener un beneficio
económico conocido como utilidad. Es importante señalar que existe una clasificación
para las empresas, la cual se tiene que ubicar con base a su necesidad, cosa o
situación y dar un orden con el fin de identificar y distinguir en qué posición de la
economía nacional se encuentra la misma y qué importancia tiene la empresa, de esta
manera la clasificación puede ser en micro, pequeña, mediana y grande. (Cruz, 2005)
Enfocándose en la pequeña empresa, que es el caso de la empresa comercializadora
de abarrotes, ésta se determina con relación a las características que cada país o
nación le asigna por experiencias propias o necesidades a cubrir. En el caso de México,
la pequeña empresa se puede distinguir por sus implicaciones como pueden ser: la
capacidad administrativa, financiamiento e inversión, cultural empresarial, la flexibilidad
16
que tiene para adaptarse a los mercados y las políticas económicas que las rodeen.
Cabe señalar que la iniciativa privada es el pilar de una economía nacional y
fundamental para el logro de los objetivos macroeconómicos, ya que ésta es un factor
para la interacción de los procesos tecnológicos que se requieren para la participación
activa en la cadena del valor. (Cruz, 2005)
Como resultado de la investigación realizada por la M. en F. María Angélica Cruz, tuvo
a fin de determinar la importancia que presentan las inversiones y financiamientos a
corto plazo, los cuales son elementos que integran el Capital de Trabajo y que su
influencia funciona para incrementar la competitividad financiera de las pequeñas
empresas. Para este contexto se admite que es de suma importancia determinar el
monto de inversión en cada partida a corto plazo para concretizar el ciclo económico,
dando como resultado la siguiente estructura de inversión obtenida en la investigación
realizada y el cual es el siguiente (ver Tabla 6):
Tabla 6 Estructura de Investigación y Financiamiento
Activo Pasivo
Activo Circulante % Participación Pasivo a corto plazo % Participación
Caja y Bancos 22.35% Proveedores 13.22%
Inversiones temporales 12.35% Acreedores diversos 7.07%
Cuentas por cobrar 35.45% Acreedores bancarios 5.23%
Inventarios 21.55% Impuestos por Pagar 5.23%
Impuestos por acreditar 8.30%
Suma Activo Circulante 38.60% Suma Pasivo a corto plazo 30.75%
Activo Fijo 61.40 Pasivo a largo plazo y capital contable 69.25%
Suma Activo 100% Suma Pasivo y Capital 100%
Fuente: Cruz R., 2005
Además de lo anterior, de acuerdo a las entrevistas realizadas a las pequeñas
empresas se determinó que éstas carecen de una gestión administrativa sólida y se le
dificulta la administración del Capital de Trabajo, por lo que se debe dar prioridad al
control de cada elemento del Capital de Trabajo para minimizar la complejidad de los
17
problemas que se suelen presentar en la producción y venta. Asimismo se concluye
que la administración de las partidas corrientes debe realizarse bajo el siguiente orden
(Cruz, 2005):
1. Cuentas por Cobrar
2. Cuentas por pagar
3. Inventarios
4. Caja y bancos
5. Inversiones temporales (en caso de poseerlas)
Es por ello que, para que las micro empresas se mantengan es necesaria la aplicación
de tecnologías, de nuevas técnicas y estrategias financieras asertivas, donde su
principal objetivo sea la estabilidad, fortalecimiento y crecimiento, logrando una
competitividad financiera a través de la productividad y la calidad con función a la
administración del Capital de Trabajo. Esto para mantener una posición en el mercado y
generar propuestas en función de lograr una expansión, rentabilidad y objetivos a corto
y largo plazo que permitan a la organización que las aplique de manera oportuna y
precisa. (Cruz, 2005)
1.6 Materiales y Método
Las investigaciones científicas pueden ser realizadas de manera cuantitativa o
cualitativa; la primera es acerca del contraste de las teorías que existen a partir de
ciertas hipótesis que surgen de las anteriores, siendo necesario obtener una muestra,
ya sea aleatoria o discriminada, pero representativa de una población o fenómeno del
objeto de estudio; por tanto, para el método cuantitativo es necesario contar con teorías
construidas. La manera cualitativa consiste en la construcción o generación de una
teoría a partir de una serie de preposiciones de un cuerpo teórico, el cual será punto de
partida para el investigador, además, la muestra no es necesario que sea
representativa, sino más bien una muestra teórica conformada por uno o más casos.
(Martínez, 2006)
18
A pesar de que el método cualitativo está reservado a la construcción o generación de
teorías; “Glesser y Strauss aseguran que: en la práctica es difícil ignorar la teoría
acumulada, ya que es importante antes de iniciar la investigación; es decir, el primer
conocimiento obtenido a través del proceso de socialización influirá en la formulación de
las hipótesis de los investigadores. Por lo que comenzar sin nada del estado teórico no
es práctico, ni preferido, por lo que el marco teórico se constituye en una parte
importante de la investigación”. (Martínez, 2006)
Así mismo, Sarabia indica que actualmente la investigación científica es un espiral
inductivo – hipotético – deductivo con dos pasos esenciales:
Fase heurística o de descubrimiento: la cual es la fase de observación, descripción,
reflexión y generalización inductiva, con el objetivo de crear hipótesis así como
también la solución al problema o explicación del fenómeno.
Fase de justificación – confirmación: éste es un proceso de comprobación del
fundamento de una hipótesis por medio de un procedimiento y a su vez ser
susceptible de reproducir.
De acuerdo a lo anterior, algunas de las actividades que pueden surgir en el proceso
son:
Observación – descripción del fenómeno
Exploración de la realidad para la creación de hipótesis que den explicación al
comportamiento, las causas y efectos del fenómeno
Contraste – Justificación de la hipótesis con la idea de garantizar su verdadera
capacidad de explicación.
Cabe mencionar que también las investigaciones pueden identificarse por su propósito
y por la aportación teórica; por lo que según su propósito puede ser descriptivo,
explicativo y predictivo. Además, respecto a su propósito, las investigaciones realizadas
19
a través del método de estudio de caso pueden ser descriptivas, si se pretende
identificar y describir factores que ejercen influencia en el fenómeno, y exploratorias si
se pretende conseguir un acercamiento entre las teorías y la realidad del objeto de
estudio. (Martínez, 2006)
El Estudio de Caso ofrece sus resultados en la construcción de teorías, mientras que
los estudios cuantitativos se consideran idóneos para la contrastación de teorías. Pese
a las virtudes que ofrece el Estudio de Caso, éste ha sido menos deseable que los
cuantitativos, debido a sus limitaciones; pues algunos autores consideran que carece
de rigor por permitir que el punto de vista del investigador influya en la dirección de los
encuentros y conclusiones de la investigación, proporciona pocas bases para la
generalización y adquieren demasiada amplitud y los resultados son demasiado
extensos. Sin embargo a pesar de que el estudio de caso ha sido considerado como la
estrategia más suave, es también la más difícil de hacer. Pues el investigador debe
adoptar el papel de instrumento para la recolección de datos, y esto permite acercarse
a dicho fenómeno y ser capaz de descubrir, interpretar y comprender la perspectiva de
la realidad social.
El Estudio de Caso trata de una generalización analítica (que es ilustrar, representar o
generalizar una teoría) e incluso los resultados pueden aplicarse a otras situaciones
que contengan similitudes, ya que los estudios de caso refuerzan dichas
generalizaciones al diseñar evidencia a partir de dos o más casos, a lo que se le
denomina replicación literal; o para cubrir diferentes condiciones teóricas que den lugar
a resultados opuestos; es decir, replicación teórica. Es por eso que los estudios
cualitativos no radican en una muestra probabilística de una población, sino del
desarrollo de una teoría que puede ser utilizada en otros casos. (Martínez, 2006)
Por esta razón la credibilidad de las conclusiones que se obtienen, son derivadas en la
calidad misma de la investigación desarrollada. En esto radica la importancia de diseñar
el estudio de caso de una forma apropiada y así introducir una serie de distintas tácticas
durante el proceso en que se desarrolla.
20
Es por ello que se recopiló la información necesaria para conocer e identificar cómo se
deben administrar los recursos con los que cuenta la empresa de acuerdo a distintos
fundamentos teóricos, con el fin de proporcionar una mejor utilidad a los mismos y así
conseguir que la empresa logre el crecimiento esperado, puesto que conociendo el
contexto donde se desenvuelve la empresa y conociendo sus debilidades, éstas se
podrán corregir de manera oportuna y lograr la estabilidad en el mercado, consiguiendo
la competitividad que ayudará al crecimiento y desarrollo de la empresa, y de ser
posible, pueda ser ejemplo para otros negocios en marcha que presenten deficiencias
parecidas o en su defecto, evitar que estás se susciten.
De esta manera, las etapas para el desarrollo de estudio de caso se aprecian en la
siguiente figura (ver Gráfico 3) y posteriormente la explicación de las mismas:
Gráfico 3 Etapas de aplicación de la Administración del Capital de Trabajo
Fuente: Elaboración propia
1) Identificar mediante la observación, como opera la empresa comercializadora
de abarrotes. El conocer cómo opera el negocio es de utilidad, ya que mediante las
actividades que desarrollan día con día pueden estar aplicando una incorrecta
administración de Capital de Trabajo, ocasionando un déficit en sus recursos. Por lo
que al observar la operación de la empresa comercializadora de abarrotes se podrá
identificar las áreas de oportunidad que deben ser mejoradas.
3ª Etapa 2ª Etapa 4ª Etapa 1ª Etapa
Identificar mediante la observación,
como opera la empresa
comercializadora de abarrotes.
Aplicar entrevistas y cuestionarios para definir
necesidades de la
administración del Capital de
Trabajo.
Proponer con fundamento teórico las mejoras
aplicables a la operación del
Capital de Trabajo.
Fomentar e inculcar los
beneficios de mantener una administración del Capital de
Trabajo.
21
2) Aplicar entrevistas y cuestionarios para definir necesidades de la
administración del Capital de Trabajo. Al utilizar este tipo de instrumentos,
ayudará a concretar qué tipo de necesidades tiene el negocio y asimismo
documentar el tipo de mejoras que pueden ser utilizadas para el mejor
funcionamiento de la operación respecto a las deficiencias que se tienen en la
empresa.
3) Proponer con fundamento teórico las mejoras aplicables a la operación del
Capital de Trabajo. Una vez definidas las carencias en el manejo de los recursos,
se podrán plantear distintas mejoras enfocadas a socavar la incorrecta
administración de los recursos con los que cuenta la empresa, esto con fundamento
en la parte teórica de la investigación y así acoplar la realidad que se tiene en el
negocio con los distintos supuestos teóricos.
4) Fomentar e inculcar los beneficios de mantener una correcta administración
del Capital de Trabajo. Demostrar que el óptimo manejo de recursos financieros
puede beneficiar las diferentes partidas que se utilizan en el negocio, y a su vez
desarrollar una cultura administrativa dentro de la empresa, ya que existen factores
internos que deben ser mejorados con el objetivo de contrarrestar las deficiencias
que pueden presentarse y que son perjudiciales para el ente económico, ya que
muchas veces son ignoradas por los empresarios y por tanto no logran obtener el
crecimiento del negocio deseado.
Fundamentado en los puntos anteriores, se plantea la triangulación del estudio de caso
(ver Gráfico 4), el cual fue de utilidad para planear e identificar el plan de trabajo que
fue aplicado aplicar para comprender el entorno de la empresa y a su vez corregir las
deficiencias que ésta presente respecto a la administración del Capital de Trabajo, el
cual se fundamenta en la investigación teórica que se desarrolla en el siguiente
capítulo.
22
Gráfico 4 Proceso Metodológico de la investigación mediante el estudio de caso
Fuente: Elaboración propia
De esta manera, el desarrollo de la de la investigación dentro de la empresa será con
base en el esquema anterior, con el fin de identificar las deficiencias que ésta presente
y sea posible proponer un modelo de gestión.
Conclusiones respecto a las propuestas y mejoras que puedan optimizar la operación de la microempresa
Formulación del planteamiento del problema, pregunta y justificación de la investigación.
Captura de datos recopilados de manera estructurada, con el fin de concretar y especificar la problemática respecto al fundamento teórico.
Análisis comparativo respecto a las actividades de la empresa con el fundamento teórico.
Identificación de propuestas y mejoras a la microempresa, con base a sus necesidades y aspectos que se puedan aplicar.
Obtención de datos reales de la microempresa mediante, entrevistas,
asistencia presencial y documentación.
Recopilación de fundamentos teóricos, respecto a la problemática identificada.
Observación e identificación de problemática en el ente económico.
23
CAPÍTULO 2 ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
En este capítulo se abordará el marco teórico relativo a la Administración del Capital de
Trabajo, con el propósito de tener elementos suficientes para el análisis de las variables
de estudio.
2.1 Introducción
El término Capital de Trabajo se originó con el antiguo buhonero Yankee, quien llenaba
su carreta de artículos y entonces emprendía su camino para vender de puerta en
puerta sus utensilios. La mercancía se llamaba Capital de Trabajo porque se trataba de
lo que él vendía o comercializaba, además la carreta y su caballo eran sus activos fijos
y estos eran financiados por el capital contable, sin embargo tomaba prestados los
fondos para comprar la mercancía a lo que se denominaba préstamos de Capital de
Trabajo. Si el buhonero era capaz de reembolsar el préstamo el banco le otorgaría otro
o un mayor préstamo, por lo que se consideraba que los bancos realizaban prácticas
bancarias seguras. (Brigham & Houston, 2005)
Posteriormente en el momento en que casi todas las industrias estaban relacionadas
con la agricultura, este término continuó originándose. Debido a que los procesadores
compraban las cosechas de otoño, las procesaban, vendían el producto terminado y
terminaban el ciclo exactamente antes de la siguiente cosecha con inventarios
pequeños. A su vez los préstamos bancarios con vencimientos máximos a un año se
utilizaron para financiar las compras y costos de procesamiento y se pagaban con los
fondos que provenían de la venta de los productos terminados. (Weston & Copeland,
1988)
Con base a lo anterior se puede entender que Capital de Trabajo se utiliza para dar un
correcto funcionamiento a los recursos que se tiene y así cubrir las deudas que se
adquieran para financiar las necesidades que surjan, y a su vez puedan generar
utilidades al que administra el negocio, sin embargo, la administración del Capital de
24
Trabajo conlleva a un desarrollo de funciones, políticas y desarrollos que deben
implementarse para un funcionamiento óptimo.
2.2 Concepto
Los aspectos centrales de la administración del Capital de Trabajo son el conocer la
cantidad de recursos financieros que deben invertirse en activos circulantes y conocer
las proporciones de deudas a corto plazo que deben utilizarse en el financiamiento de
los activos circulantes. Por ello, se debe definir y entender que es el Capital de Trabajo,
pues si se conocen ampliamente todos los aspectos de la administración de activos y
pasivos circulantes, se podrá aplicar una correcta aplicación en el negocio.
Como ya se vio, el término Capital de Trabajo se refiere a los activos de corto plazo de
una empresa (efectivo, inventarios, deudores), y a los pasivos de corto plazo
(proveedores, acreedores, el fisco). La administración del Capital de Trabajo es una
actividad cotidiana que garantiza a la empresa los recursos suficientes para continuar
con sus operaciones y evitar costosas interrupciones. Y como definiciones se pueden
apreciar:
“El Capital de Trabajo se define como los activos circulantes menos los pasivos
circulantes, de este modo, el Capital de Trabajo representa la inversión de una empresa
en efectivo, en valores negociables, en cuentas por cobrar y en inventarios menos los
pasivos circulantes que se usan para financiar los activos circulantes.” (Weston &
Copeland, 1988)
Abraham Perdomo Moreno define al Capital de Trabajo como “parte del activo
circulante que se financia con préstamos a largo plazo. Además, indica que tiene por
objeto, manejar adecuadamente el activo y el pasivo circulante de una empresa, para
mantenerlos a un nivel aceptable y evitar caer en estado de insolvencia o peor aún en
quiebra” (Robles, 2012)
25
Lawrence J. Gitman lo define como: “los activos corrientes que representan la parte de
la inversión que circula de una forma a otra en la conducción ordinaria del negocio; los
pasivos corrientes representan a las personas ajenas que financian a la empresa a un
corto plazo. Por tanto el Capital de Trabajo neto es la diferencia entre los activos
corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes; puede ser positivo o negativo”.
(Robles, 2012)
Joaquín A. Moreno Fernández, “menciona que el Capital de Trabajo representa el ciclo
financiero a corto plazo de la empresa, que se puede definir como el tiempo promedio
que transcurre entre la adquisición de materiales y servicios, su transformación, su
venta y finalmente su recuperación convertida en efectivo.” (Moreno & Rivas, 1998)
Como ya se mencionó, la diferencia entre los activos circulantes y los pasivos
circulantes son el Capital de Trabajo neto. Cabe mencionar que el Capital de Trabajo
será positivo cuando los activos superen a los pasivos (ambos circulantes), por lo que
de ser positivo reflejará una empresa sólida. Por ejemplo: (ver Tabla 7)
Tabla 7 Construcción de Balance General
Activos Importe Pasivos y Capital Importe
Activos Circulantes $100.00 Pasivos Circulantes $70.00
Activos Fijos Netos 500.00 Deuda a Largo Plazo 200.00
Capital Contable 330.00
Activos Totales 600.00 Pasivos Totales y Capital 600.00
El Capital de Trabajo Neto es: $100.00 - $70.00 = $30.00
Fuente: Ross, Westerfield, & Jordan, 2010
Por otro lado, al Capital de Trabajo Neto se le define como la diferencia entre el activo
circulante y el pasivo de corto plazo (circulante) forma matemática, para apreciar este
efecto (véase Gráfico 5).
26
Gráfico 5 Definición del Capital de Trabajo Neto
Fuente: Calva, 1996
En la parte de la inversión en la operación diaria, se está fincando con fuentes de largo
plazo, lo que implica que a la operación diaria, lo que está apoyado por el Capital de
Trabajo neto no representa una presión de pago a corto plazo. La ventaja fundamental
de un Capital de Trabajo neto grande, es decir, de un activo circulante fuertemente
fincado con fuentes de largo plazo es la seguridad sobre los recursos. Una empresa
que mantiene un Capital de Trabajo grande puede estar más tranquila con el corto
plazo, pues no tiene que pagar sus deudas a corto plazo. En el siguiente cuadro se
puede apreciar lo antes mencionado (véase Gráfico 6).
Gráfico 6 El Capital de Trabajo Neto Grande y Pequeño
Fuente: Calva, 1996
27
Una empresa con un Capital de Trabajo grande se puede considerar una empresa
conservadora. La desventaja fundamental de un Capital de Trabajo neto grande, es el
costo de los recursos. Se puede pensar que una empresa que mantiene un Capital de
Trabajo grande no estará utilizando fuentes de financiamiento de corto plazo baratas.
Una empresa con un Capital de Trabajo pequeño se puede considerar una empresa
agresiva, con el constante riesgo que le puede fallar la coordinación entre la realización
del activo circulante y deba liquidar su pasivo de corto plazo. (Calva, 1996)
Ahora bien, ¿Existe un Capital de Trabajo óptimo? En principio si lo hay, siempre se
mantendrá una porción del activo circulante como una inversión constante. De esta
manera, se puede reclasificar el activo circulante en dos grandes partes: Constante que
es la parte mínima de inversión que requiere la empresa y variable se incrementa
cuando la empresa está en su momento de máxima actividad, pero es temporal. La
relación entre ambos será mayor mientras más fuerte sea la estacionalidad en la
operación de la empresa. (Calva, 1996)
Por tanto la cantidad de activo circulante que debe ser financiada con fuentes de largo
plazo debe ser igual al activo circulante constante. El activo circulante variable es el que
debe ser financiado con el pasivo de corto plazo.
En conclusión la situación ideal es que las fuentes de financiamiento de corto plazo
correspondan al activo circulante variable, siendo el circulante constante y el fijo
financiado con largo plazo. Y obviamente lograr la situación ideal es lo más deseable,
pero esto no es fácil de lograr.
La administración del Capital de Trabajo es la planeación y control de los recursos de la
empresa de corto plazo. Una eficiente administración del Capital de Trabajo puede ser
la diferencia entre una empresa que tenga problemas de efectivo y otra que no los
tenga.
28
“Se entiende por Capital de Trabajo a lo relacionado con las partidas, el activo
circulante y el pasivo de corto plazo. Es decir, la administración del efectivo, inversiones
temporales, cuentas por cobrar y la cobranza, inventarios, cuentas por pagar y los
pagos a proveedores, y de otros activos y pasivos.” (Calva, 1996)
La característica es el tiempo; todos los días se tienen problemas con respecto a
partidas del activo circulante y pasivo de corto plazo. Las decisiones sobre el Capital de
Trabajo y su optimización se dan a diario en la empresa.
Retomando los antecedentes del Capital de Trabajo dentro de la agricultura, los activos
fijos crecían uniformemente con el tiempo, mientras que los activos circulantes
declinaban durante el año, terminando en cero exactamente antes de que se
recolectara la siguiente cosecha. En la figura siguiente se puede apreciar cómo era el
financiamiento promedio del Capital de Trabajo (ver Gráfico 7).
Gráfico 7 Patrones de los Activos Fijos y Circulante
Fuente: Weston & Copeland, 1988
Los activos circulantes eran financiados con crédito a corto plazo y los activos fijos con
créditos a largo plazo. Por supuesto la figura anterior muestra una situación ideal para
la agricultura. En la manufactura y en la distribución, los activos circulantes pueden
acumularse poco a poco y declinar respecto a diferentes patrones estacionales en el
29
Capital de Trabajo. La administración del mismo consta de las decisiones relacionadas
con la sección superior de la figura anterior, es decir, la administración del activo
circulante y el arreglo del crédito a corto plazo utilizado para financiarlo. Considerando
lo anterior, las siguientes pueden ser algunas de las preguntas que surgen sobre la
administración del Capital de Trabajo dentro de una empresa (Weston & Copeland,
1988):
1) ¿Qué tanto inventario y efectivo deben estar disponibles?
2) ¿Se debe vender a crédito?
3) ¿Bajo qué términos se ofrecerán y a quiénes se les concederá crédito?
4) ¿Cómo obtener un financiamiento a corto plazo?
5) ¿Se comprará a crédito o se pedirá dinero prestado a corto plazo para pagar en
efectivo?
6) Si se pide prestado ¿Cómo y dónde hay que hacerlo?
A media que la economía se orienta menos a la agricultura, cambian los ciclos de
producción y financiamiento. Aunque los patrones estacionales existen y los ciclos
hacen fluctuar los requerimientos de activos, es menos probable que los activos
circulantes disminuyan a cero. A medida que las ventas aumentan, la inversión en
efectivo, en cuentas por cobrar e inventarios debe crecer en forma proporcional.
Aunque las cuentas por cobrar individuales sean liquidadas y las partidas individuales
de inventarios sean incorporadas en productos terminados y se vendan, las
operaciones darán como resultado inversiones crecientes en cuentas por cobrar y en
inventarios. (Weston & Copeland, 1988)
El Capital de Trabajo consta de cuatro componentes principales: efectivo, valores
negociables, inventario y cuentas por cobrar. Para cada tipo de activo, las empresas se
enfrentan a un intercambio fundamental: los activos circulantes son necesarios para
dirigir los negocios y mientras más grandes sean, más pequeño será el peligro de
quedarse sin ellos y más bajo será el riesgo de operación de la empresa. Sin embargo,
mantener el Capital de Trabajo es costoso, si los inventarios son demasiado grandes, la
30
empresa tendrá activos que ganarán un rendimiento cero o inclusive será negativo si
los costos de almacenamiento y desperdicios son altos. Las empresas deben adquirir
capital para comprar activos, así que existe una presión para mantener la cantidad de
Capital de Trabajo al mínimo necesario para dirigir el negocio sin interrupción. (Brigham
& Houston, 2005)
Usualmente las empresas siguen un ciclo en el cual compran inventario, vende artículos
a crédito y cobran sus cuentas pendientes, a éste se le conoce como ciclo de
conversión de efectivo, por lo que una política eficiente de Capital de Trabajo está
diseñada para reducir al mínimo el tiempo entre los desembolsos en efectivo en los
materiales y el cobro de efectivo por ventas. Por eso puede decirse, que la meta de la
gestión financiera del Capital de Trabajo es maximizar el valor de la empresa, es decir,
implica que una buena parte del tiempo se le dedique a la administración eficiente de
los activos circulantes y los financiamientos de corto plazo.
Podría parecer que la administración del Capital de Trabajo no es tan importante como
la elaboración de un presupuesto de capital, la política de dividendos y otras decisiones
que determinan la dirección a largo plazo de la empresa. Sin embargo, en la actualidad,
la administración del Capital de Trabajo cada vez recibe más atención, inclusive la
meta de muchas compañías líderes hoy día es un Capital de Trabajo cero. Los
proponentes de este concepto afirman que un movimiento hacia esta meta genera
efectivo y también acelera la producción y ayuda a los negocios a hacer entregas más
puntuales y a operar con mayor eficiencia. El concepto tiene su propia definición de
Capital de Trabajo:
“Inventarios + Cuentas por cobrar – Cuentas por pagar, y su razón fundamental es que
los inventarios y las cuentas por cobrar son la clave para hacer las ventas, pero los
inventarios pueden ser financiados por los proveedores a través de cuentas por pagar”.
(Brigham & Houston, 2005)
31
Además de los beneficios financieros, la reducción de Capital de Trabajo obliga a una
compañía a producir y entregar más rápido que sus competidores, lo cual ayuda a
ganar nuevos negocios y a cobrar precios altos al proporcionar un buen servicio.
Conforme los inventarios desaparecen, se reducen las necesidades de mano de obra y
equipo, las bodegas se pueden vender y se reduce al mínimo los productos obsoletos o
que no están de moda.
El factor más importante en el movimiento hacia un Capital de Trabajo cero es una
mayor velocidad. Si el proceso es rápido, las compañías pueden producir artículos
conforme son ordenados en vez de tener que pronosticar la demanda y acumular
inventarios que son después de haber recibido un pedido e incluso así satisfacer las
exigencias del cliente. Este se conoce como flujo de la demanda o administración
basada en la demanda, el cual también se conoce como método de control de
inventarios justo a tiempo (just in time). Sin embargo, la administración de la demanda
es más amplia que dicho método, ya que requiere que los elementos operen con
rapidez y eficiencia. (Brigham & Houston, 2005)
Un Capital de Trabajo cero requiere que cada pedido y cada parte se muevan a la
máxima velocidad, los pedidos fluyen del departamento de procesamiento a la planta,
las líneas de producción flexibles fabrican cada artículo a diario y una vez terminados
fluyen del área de producción al transporte de carga que esperan. Obviamente la
mayoría de las empresas no les es posible lograr un Capital de Trabajo cero, no
obstante a ello, concentrarse en minimizar las cuentas por cobrar e inventarios al mismo
tiempo que se maximizan las cuentas por pagar ayudará a la empresa a disminuir su
inversión en Capital de Trabajo y lograr economías financieras y de producción.
2.3 Importancia
En la política general del Capital de Trabajo se consideran tanto el nivel de inversión
como el de financiamiento del Capital de Trabajo, la compañía debe determinar el
impacto de su rentabilidad y riesgo. La magnitud y naturaleza de la inversión de una
32
compañía en activos circulantes está en función de varios factores, entre los cuales se
pueden mencionar (Moyer, McGuigan, & Kretlow, 2004):
Tipo de Productos manufacturados
Duración del ciclo de operación
Los niveles de ventas, dado que un mayor nivel de ventas exige un nivel mayor de
inversión en inventarios y cuentas por cobrar
Manejo de políticas de inventario, por ejemplo reservas de seguridad mantenidas, es
decir, inventarios necesarios para satisfacer una demanda superior a la esperada o
enfrentar demoras imprevistas
Manejo de políticas de crédito
El grado de eficiencia con que una compañía administra sus activos circulantes,
pues cuanto más eficazmente la dirección logre economizar el monto de efectivo,
valores negociables, inventarios y cuentas por cobrar, su necesidad de Capital de
Trabajo reducirá.
Antes de decidir el nivel de inversión adecuado en Capital de Trabajo, la dirección de la
empresa debe evaluar la disyuntiva entre la rentabilidad esperada y el riesgo en que
cierto momento le sea imposible cumplir con sus obligaciones financieras. La
rentabilidad se mide con la tasa de rendimiento sobre activos totales con la formula
EBIT/Activos totales, el riesgo de que una compañía enfrente dificultades financieras se
relaciona con su posición de Capital de Trabajo neto. (Moyer, McGuigan, & Kretlow,
2004)
En forma característica, los activos circulantes representan más de la mitad de los
activos totales de una empresa de negocios. Esto es, porque representan una inversión
tan grande y como tiende a ser volátil, los activos financieros son dignos de que se les
administre con dedicación y cuidadosa atención.
La administración del Capital de Trabajo tiene particular importancia para las empresas
pequeñas, aunque pueden minimizar su inversión en activos fijos rentando o
33
arrendando planta y equipo, no pueden evitar la inversión en efectivo, cuentas por
cobrar e inventarios, por lo que los activos circulantes son particularmente significativos.
Además si una empresa pequeña tiene un acceso relativamente limitado a los
mercados de capitales a largo plazo, debe basarse en un fuerte crédito comercial y en
préstamos bancarios a corto plazo, ya que estos afectan al Capital de Trabajo
aumentando los pasivos circulantes.
Por otra parte, la relación entre el crecimiento en ventas y la necesidad de financiar los
activos circulantes es estrecha y directa, ya que si el crecimiento promedio de cobranza
es de 40 días y las ventas a crédito son de $1,000 por día, se tiene una inversión de
$40,000 en cuentas por cobrar. Si las ventas aumentan a $2,000 por día, la inversión se
incrementa a $80,000. Los incrementos en ventas producen necesidades similares por
inventarios y por saldos de efectivo. Los incrementos continuos en ventas requieren de
activos adicionales a largo plazo, los cuales también deben financiarse; sin embargo,
las inversiones en activo fijo, por lo general tienen un periodo de financiamiento más
prolongado que las inversiones de activos circulantes. (Weston & Copeland, 1988)
Los patrones de financiamiento son parte importante para el Capital de Trabajo, ya que
comprueba la relación entre la inversión en activos circulantes y fijos.
El financiamiento se puede coordinar con la permanencia de los activos, o sea, la
empresa trata de coordinar la estructura del vencimiento de los activos y sus pasivos en
forma exacta; y a medida que aumentan los activos totales permanentes, estos son
financiados mediante capital contable, deuda a largo plazo y pasivos circulantes
constituidos por cuentas por pagar, sueldos e impuestos, los cuales crecen con las
ventas y representan una forma de financiamiento, esta política es conocida como
financiamiento promedio de Capital de Trabajo, para expresarlo de manera gráfica, se
muestra la siguiente figura (ver Gráfico 8).
34
Gráfico 8 Financiamiento promedio de Capital de Trabajo
Fuente: Weston & Copeland, 1988
Otra política sería de una manera intensiva la administración del Capital de Trabajo, en
que todos los activos fijos se financian con capital a largo plazo, pero parte de los
activos circulantes permanentes lo son con crédito a corto plazo. En la siguiente gráfica
se puede expresar (ver Gráfico 9) dicha política. En la que la línea de puntos podría
dibujarse por debajo de la línea que designa los activos fijos y que indicaría que todos
los activos circulantes y parte de los activos son financiados con crédito a corto plazo,
sin embargo esta se conoce como una política muy agresiva o política dinámica.
(Weston & Copeland, 1988)
Gráfico 9 Financiamiento Agresivo del Capital de Trabajo
Fuente: Weston & Copeland, 1988
35
Finalmente, de igual forma se puede dibujar la línea punteada por arriba de la línea que
designa los activos circulantes permanentes, lo cual indica que se está usando capital
permanente para satisfacer las demandas estacionales. La empresa usa una pequeña
cantidad de crédito a corto plazo, pero también satisface parte de sus necesidades
estacionales “almacenando liquidez” en forma de valores negociables. Los picos que
rebasan la línea punteada indica el financiamiento a corto plazo, lo cual representa una
política conservadora (ver Gráfico 10).
Gráfico 10 Financiamiento Conservador de Capital de Trabajo
Fuente: Weston & Copeland, 1988
Se puede agregar que, si se utiliza el Capital de Trabajo neto como indicador de riesgo,
la política dinámica es la más riesgosa y la conservadora la menos peligrosa. Por lo que
si se utiliza la razón circulante, la política dinámica produciría una razón circulante más
baja, mientras que la conservadora generaría la razón circulante más alta. (Weston &
Copeland, 1988)
El nivel óptimo de inversión en Capital de Trabajo, es el nivel con que se espera
maximizar la riqueza de los socios y está determinado por distintos factores: la
variabilidad de las ventas y los flujos de efectivo, y el grado de apalancamiento
operativo y financiero utilizados por la empresa, por lo que no puede afirmarse que una
política de inversión en el Capital de Trabajo sea la óptima para todas las compañías.
36
2.4 Clasificación del Capital de Trabajo
Retomando que el Capital de Trabajo es la correcta administración de los activos
circulantes, se debe conocer qué es el mismo y en qué consisten sus distintos rubros,
ya que, como se mencionó anteriormente el efectivo, las cuentas por cobrar y los
inventarios son sus principales aspectos que deben considerarse en el Capital de
Trabajo, para que su manejo brinde un desarrollo y rentabilidad al negocio.
2.4.1 Activo Circulante
Conforme al boletín B-6 de las Normas de Información Financiera, es este rubro se
encuentran las cuentas que su disponibilidad de convertirse en efectivo es inmediata o
su período de realización es menor a doce meses. (CINIF, A.C., 2012)
De acuerdo con el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), “el activo
circulante es el conjunto o segmento importante cuantificable de los beneficios futuros,
fundadamente esperados y controlados por una entidad, representados por efectivo,
derechos, bienes o servicios, como consecuencia de transacciones pasadas o de otros
eventos ocurridos”. (Robles, 2012)
Puede entenderse que el activo circulante, son partidas que representan al efectivo y
bienes (recursos) de los cuales se espera un beneficio a futuro, el cual debe ser
económico, ya sea por su venta, uso, consumo o servicio. El activo circulante se
presenta en el balance en orden de liquidez contable, es decir, la facilidad en que
puede convertirse en efectivo y el tiempo que tarda dicha conversión. Las partidas más
importantes que se encuentran en la sección del activo circulante dentro del balance
son: el efectivo y sus equivalentes, títulos negociables, cuentas por cobrar e inventarios;
y puede clasificarse en activo disponible y activo realizable.
Puede considerarse que el activo circulante disponible se encuentra formado por las
siguientes cuentas (Robles, 2012):
37
• Caja
• Bancos (cuentas de cheques)
• Inversiones temporales
Asimismo el Activo Circulante realizable está integrado por aquellos recursos que
representan derechos de cobros y que se pueden vender, usar o consumir generando
beneficios económicos futuros, los cuales son esperados en el ciclo financiero a corto
plazo, y se encuentra integrado por las siguientes cuentas:
• Cuentas por cobrar (Documentos por cobrar, deudores diversos)
• Anticipos (Impuestos y a Proveedores)
• Inventarios
Dado que una adecuada administración del Capital de Trabajo puede ser la diferencia
entre un faltante de efectivo y un sobrante de este, y además, esto corresponde a la
administración del activo circulante, por lo que se considera prudente conocer de qué
manera se opera y asimismo se transforma el mismo dentro de la empresa. (Robles,
2012)
El ciclo de operación de la empresa comienza cuando se da la compra de materia
prima, se inicia el periodo de conversión del inventario. Se envía la materia prima a
planta, en proceso la mano de obra y otros costos de conversión. Finalmente el
producto terminado permanece en almacén hasta que es enviado al cliente. Todo ese
tiempo se le puede llamar días de inventario o ciclo de conversión del inventario.
Efectuada la venta comienza el tiempo de espera para la cobranza. El retraso implica
una inversión de efectivo en cartera, ya que mientras el cliente no pague alguien debe
financiar la operación. El tiempo que transcurre se puede llamar días de cuentas por
cobrar o ciclo de conversión de la cartera. A la suma de los días de inventario, cuentas
por cobrar, ciclo de conversión del inventario y cartera, se le conoce como ciclo de
38
operación de la empresa. Mientras mayor sea este es mayor la cantidad que se
requiere para mantener la operación desde la compra hasta el momento de
recuperación del dinero.
Hay una compensación al ciclo de operación, se trata del financiamiento de los
proveedores. Se pagará hasta transcurrido cierto periodo. El tiempo entre la compra y el
pago, se puede definir como los días de cuentas por pagar o el ciclo de conversión de
proveedores. Entonces se tendrá el tiempo en días o su equivalente en dinero, que es
lo que la empresa deberá financiar. Se obtiene un ciclo de operación neto, el cual se
conoce como ciclo de conversión del efectivo y este se puede medir de dos formas:
días y dinero. (Robles, 2012)
Al iniciar un negocio deben considerar financiar el activo fijo y el ciclo de conversión del
efectivo. Por lo que debe buscar reducir el ciclo de conversión del efectivo ya que
implica recursos que deben invertirse en la operación de la empresa. Para lograrlo:
debe reducir el inventario, las cuentas por cobrar y/o aumentar las cuentas por pagar.
39
CAPÍTULO 3 ELEMENTOS DEL CAPITAL DE TRABAJO
En este capítulo se abordan los elementos que componen al Capital de Trabajo, con el
propósito de conocer y entender su función dentro de la administración de un negocio
en marcha y el porqué de su importancia.
3.1 Administración del Efectivo
Para que sea posible administrar correctamente el efectivo, es necesario conocer su
concepto, los objetivos que persigue y finalmente las técnicas que son aplicables al
momento de manejarlo.
3.1.1 Concepto
A la administración del efectivo le corresponde cuidar que se mantengan saldos
adecuados y se lleve a cabo con el menor costo posible. Es probable que se considere
la administración de efectivo como un centro generador de utilidades, por lo que la
inversión del efectivo temporalmente ocioso pueda producir utilidades adicionales.
Aproximadamente 1.5% de los activos de las empresas industriales se tienen en la
forma de efectivo; éste último es denominado a veces un “activo que no gana interés”.
De esta manera, la meta del administrador de efectivo es minimizar la cantidad de
efectivo que la empresa debe retener para emplear en la conducción de las actividades
normales de su negocio y tener suficiente efectivo. (Brigham & Houston, 2005)
Las empresas retienen el efectivo por dos razones:
Transacciones. Los saldos de efectivo son necesarios en las operaciones de los
negocios; existen pagos en efectivo y entradas de igual forma. Los saldos asociados
con pagos y cobros se conocen como balances de transacciones.
Préstamos y servicios otorgados por bancos. Un banco gana dinero al prestar
fondos, de modo que mientras más grandes sean los depósitos, mejor será la
posición de utilidades del banco. Si un banco le proporciona servicios a un cliente,
40
puede requerirle un saldo mínimo para compensar los costos de proporcionar el
servicio de financiamiento.
En la administración del efectivo surgen distintas cuestiones para su correcto manejo, y
tratando de considerar las más importantes, se abordarán dentro de la investigación.
Dentro de la administración de este rubro debe entenderse “¿Qué es el efectivo y los
valores realizables?” (Bolten, 1997) El efectivo es el dinero que se dispone en caja o
cuenta de cheques con el banco; la mayor parte está en las cuentas de cheques que se
distinguen por no producir rendimiento y permiten el uso inmediato del dinero.
3.1.2 Objetivos
La administración de efectivo ha cambiado mucho durante los últimos 20 años por dos
razones (Brigham & Houston, 2005):
Primero: desde comienzos de la década de 1970 hasta mediados de 1980, había
una tendencia ascendente de las tasas de interés que aumentaba el costo de
oportunidades de retener capital.
Segundo: los desarrollos tecnológicos, particularmente los mecanismos
computarizados para la transferencia electrónica de fondos, cambiaron la forma
como se maneja el efectivo.
La buena administración del efectivo abarca la administración apropiada de las
entradas y salidas de flujos de efectivo, lo cual implica:
1) Sincronizar los flujos de efectivo,
2) usar la flotación.
3) acelerar los cobros,
4) aplicar fondos disponibles en donde se necesiten, y
5) controlar los desembolsos.
41
Compañías como IBM, General Motors y Hewlett – Packard tienen plantas de
fabricación en todo el mundo, incluso oficinas de ventas y cuentas bancarias en
prácticamente todas las ciudades donde hacen negocios. Algunos desembolsos se
hacen desde las oficinas locales, pero la mayoría se hacen en las ciudades donde se
realiza la fabricación o de otro modo en la oficina matriz. Debe contarse con un sistema
para transferir fondos desde donde se originan hasta donde son necesarios, acordar
préstamos para cubrir déficits corporativos netos, e invertir superávits corporativos
netos sin retraso. (Bolten, 1997)
Ahora bien, Si los saldos de efectivo no producen intereses, ¿Por qué los mantiene la
empresa? Se pueden mencionar tres motivos que explican el mantenimiento de saldos
en efectivo, los cuales son: Transacción, precaución y de especulación (Bolten, 1997).
Transacción: con el fin de afrontar necesidades de rutina, como la compra de
materias primas y el pago de sueldos.
Precaución: con el fin de afrontar necesidades imprevistas como aumento repentino
en el costo de materias primas, huelga, demora en el cobro de las cuentas.
Especulación: permiten aprovechar oportunidades que se pueden presentar fuera
del curso normal de las operaciones, por ejemplo, disminución en el precio de los
valores, propuestas de fusión.
Otra pregunta que surge dentro de las compañías es ¿Qué son los valores realizables y
por qué los poseen las empresas? Y pues bien, estos son aquellos que se pueden
convertir en efectivo con cierta rapidez, no hay garantía de que los precios no fluctuarán
haciendo que la empresa obtenga una utilidad o pérdida, son desde préstamos de un
día para otro hasta vencimientos a menos de un año, los más comunes son: bonos de
la tesorería, fondos federales, papel comercial y convenios de compra. Y derivado de
esto puede surgir la duda de ¿Por qué poseer valores realizables? Estos constituyen
una alternativa para los saldos ociosos que no producen interés, y su uso inteligente
puede producir un efecto relativamente importante en las utilidades; por ejemplo, $ 2
42
millones en efectivo ocioso invertidos al 7 por ciento en un año pueden añadir $140,000
en utilidades antes de impuestos, por lo que los valores realizables son una forma
atractiva para colocar algunas reservas destinadas a satisfacer ciertas necesidades de
carácter precautorio o especulativo. (Bolten, 1997)
Por lo tanto, de manera concreta se cuestiona ¿Cuál es el objetivo de la administración
de efectivo y valores realizables? Por lo que el objetivo es minimizar saldos de efectivo
ocioso, porque no producen nada para la empresa; pero al mismo tiempo se debe
contar con el efectivo suficiente para atender necesidades previstas y no previstas.
Cabe añadir que una correcta política de administración de efectivo permitirá a la
empresa aprovechar los descuentos por pronto pago que se le ofrezcan por sus
cuentas por pagar.
Asimismo, surge la pregunta ¿Qué factores se deben considerar, a fin de determinar los
saldos de efectivo que requiere la empresa? Los cuales son: sincronización de entradas
y salidas de efectivo, costos asociados con los déficits en necesidades de efectivo,
costos con la conservación de saldos y valores realizables e incertidumbres.
A manera personal, recibir un ingreso diario y pagar renta, educación y otros gastos en
un régimen diario, y si tuviera confianza en sus ingresos y egresos pronosticados,
entonces se podría mantener un balance en efectivo promedio muy pequeño. La misma
situación se da en los negocios –al mejorar sus pronósticos- y al arreglar las cosas de
tal modo que las entradas de efectivo coincidan con los requerimientos de efectivo, las
empresas pueden reducir sus balances de transacción a un mínimo. Esta sincronización
de flujos de efectivo proporciona el efectivo cuando se necesita y permite así que las
empresas reduzcan los balances de efectivo, disminuyan los préstamos bancarios,
bajen los gastos de interés y aumenten las utilidades. (Bolten, 1997)
Para sincronizar habrá que examinar sus características; por ejemplo, pueden ser los
patrones cíclicos y de temporada de las ventas, recuperación de cuentas por cobrar y la
obtención de préstamos. Y en cuanto a las salidas de efectivo son: pago por sueldos,
43
costo de materias primas, intereses, patrón de las cuentas por pagar, amortización de
pasivos y los impuestos.
Para determinar costos asociados con un faltante en las necesidades de efectivo habrá
que estudiar costos de la obtención de efectivo, préstamos, pérdida de descuentos por
pronto pago, el deterioro de la clasificación de crédito y el incremento en cargos
bancarios. “Y para conocer el costo asociado con la conservación de efectivo ocioso, se
deberán examinar las oportunidades que la empresa haya perdido de obtener alguna
utilidad si hubiera invertido esos recursos, particularmente intereses perdidos por
valores realizables” (Bolten, 1997). Finalmente para costos de operación se examinará
el costo del personal, compra y custodia de valores.
Además de la sincronización, se tienen que ocupar de la incertidumbre asociada, ya
que si la certidumbre fuera perfecta, los saldos de efectivo se mantendrían en cero y a
su vez se convertirían en efectivo las cantidades necesaria de valores realizables, las
cuales son debidas a las demoras en los cobros y los desembolsos. Por lo que, la
posibilidad de afrontar incertidumbres y minimizar saldos de efectivo, depende de la
facilidad con que se pueden obtener los préstamos y además, que la administración
esté dispuesta a evitar faltantes y a conservar saldos precautorios para poder especular
con el efectivo y con los valores realizables (Bolten, 1997).
3.1.3 Técnicas de Administración del Efectivo
Basado en lo anterior, surge una importante pregunta la cual es: ¿Cómo se determina
el saldo de efectivo óptimo? Se verá que el presupuesto de efectivo es el instrumento
principal para sincronizar los flujos de efectivo, ya que permite establecer saldos de
efectivo óptimos aplicando los factores pertinentes mediante la adición de una
existencia de seguridad, de acuerdo con lo dispuesta que esté la empresa a correr
riesgo de un faltante. De esta forma, surge la pregunta “¿Cuál es el objetivo de su
administración?” (Bolten, 1997) Básicamente es: satisfacer las necesidades de
desembolso (programa de pagos) y minimizar recursos destinados a operaciones y
44
saldos precautorios, también saldos especulativos, pero esto ya dependerá de los
objetivos de la empresa. Por lo que no hay una respuesta concreta a la penúltima
pregunta planteada, pues con relación a los objetivos y decisiones que tenga la
empresa se podrá desarrollar un óptimo manejo de efectivo.
El mantener un manejo de efectivo correctamente, otorga a la compañía distintas
ventajas para su desarrollo, y se señalan las siguientes:
1. Es esencial que la empresa tenga suficiente activos en efectivo para aprovechar
los descuentos comerciales. El costo de no tomar los descuentos es muy alto, de
modo que las empresas deberían tener suficiente efectivo que les permita el
pago de facturas a tiempo para aprovecharlos.
2. Las posesiones adecuadas de activo en efectivo pueden ayudar a la empresa a
mantener su historial de crédito al mantener sus razones circulante y de prueba
ácida en línea con las de otras empresas en su industria.
3. Los activos en efectivo son útiles para aprovechar las ventajas de oportunidades
de negocios favorables, tal como ofertas especiales de los proveedores o la
oportunidad de adquirir otra empresa.
4. La empresa deberá tener suficientes activos en efectivo para enfrentar
emergencias tales como huelgas, incendios o campañas de mercadotecnia de
sus competidores, así como sortear recesiones de temporada y cíclicas
proyectados o superávit de efectivo.
Retomando lo anterior, se deben considerar de manera adecuada las salidas de dinero
para que puedan cumplir con las expectativas que tienen los proveedores y acreedores,
y a su vez no tener déficits que afecten a la empresa y por consiguiente se sobre
endeude. Por lo que se considera se debe contar con un programa de pagos para
regular dichos egresos.
Bien es sabido que el efectivo entra cuando se cobran las cuentas que genera la venta
de artículos y servicios, y sale hacia proveedores de materia prima y hacia el personal
45
de la empresa. Lo que corresponde cuidar que haya efectivo disponible suficiente para
atender el programa de pagos. Se podría guardar una buena cantidad de efectivo
ocioso pero, como ya se indicó, esto sería una incorrecta administración financiera y
resultaría una práctica muy costosa, porque no produce ningún rendimiento. (Bolten,
1997)
La puntualidad de pagos ofrece ciertas ventajas, que tienden a inclinar hacia la
conservación de saldos excesivos. Estos evitan insolvencia, porque si se tiene efectivo,
ningún acreedor podrá colocar a la empresa en situación comprometida. También, el
banco se mostrará complacido si se mantienen saldos inactivos en la cuenta de
cheques, porque puede prestar ese dinero y obtener una utilidad. Los saldos altos
ayudan también a tener buenas relaciones con acreedores comerciales y proveedores
de materiales, porque nunca se omitirá un pago y es probable que se pague por
anticipado, además permite aprovechar descuentos comerciales que se conceden y
saldos mayores que permiten afrontar cualquier gasto imprevisto, con poco esfuerzo de
la empresa.
Es posible mantener buenas relaciones con los banqueros y acreedores, evitar los
faltantes que crean problemas y hacer frente a las necesidades imprevistas contando
con recursos suficientes y no con reservas excesivas, mediante una administración del
efectivo debidamente planeada. (Bolten, 1997)
A medida que se minimizan los saldos en efectivo, aumentan las probabilidades de
incurrir en un faltante y dejar de cumplir con el programa de pagos. A la inversa, a
medida que se aumentan los saldos disminuyen las probabilidades de que se tengan
faltantes o se deje de atender un pago. Un faltante no precipita de inmediato a la
empresa a la quiebra, pero resulta costoso, si los faltantes se repiten y son por
cantidades importantes durante un periodo prolongado, vendrá la quiebra.
Al minimizar los saldos de efectivo no se debe olvidar una reserva de saldos
precautorios para afrontar lo imprevisto. Manteniendo saldos precautorios se evitan los
46
costos de un déficit inesperado, pero se incurre en el costo de los saldos ociosos. El
nivel hasta el cual se deben minimizar depende del grado de exposición al déficit que se
esté dispuesto a tolerar y de los costos que se generen.
La sincronización de los flujos de efectivo exige un horizonte de planeación de acuerdo
con el cual estimará las entradas y salidas según se espere que ocurran; el horizonte
de planeación típico es de un año y cada uno de los doce meses constituye un sub-
periodo.
El pronóstico de las entradas depende de la previsión con respecto al cobro de cuentas.
Se debe tomar en cuenta, cuándo se efectuará el cobro y no el momento en que se
efectuó la venta. Se debe estar alerta a los patrones cíclicos y de temporada de los
cobros, así como demoras, incumplimientos, ingresos por intereses y dividendos,
producto de los préstamos, la venta de valores y posibles ventas de activo fijo.
Las salidas de efectivo exige se consideren todas las cuentas por pagar que figuren en
el programa, entre las más comunes se encuentran las que provienen de la compra de
materias primas, sueldos, gastos de venta, generales y administrativos, descontando
descuentos comerciales que se espere obtener durante el mes. También debe
considerar otros desembolsos como; préstamos, compra de valores de la empresa,
compra de activo fijo como planta y equipo, los intereses y dividendos por pagar y los
impuestos. (Bolten, 1997)
Un pronóstico preciso significa que la incertidumbre se ha reducido y que la empresa
habrá de mantener poco dinero en saldos precautorios. Además, señalar los meses en
que se tendrá efectivo excedente para invertirlo en valores realizables y presentar
faltantes de efectivo.
Aunque el presupuesto de efectivo esta cuidadosamente formulado, puede tener un
faltante en sus necesidades de efectivo. Se puede prever y hacer arreglos necesarios,
el presupuesto de efectivo se diseña para ubicar las fechas en que se pueden esperar
faltantes. Todo faltante dará lugar a ciertos costos que dependerán de su importancia,
47
duración y frecuencia. A los gastos en que se incurre como resultado de un faltante se
le llama costo de saldos insuficientes.
Habrá costos, sí se obtiene un préstamo para cubrir el faltante, entre ellos figuran los
intereses por el préstamo, honorarios de colocación y otros costos asociados con la
negociación del mismo. Si el faltante da lugar a la pérdida de descuentos comerciales el
costo correspondiente es relativamente considerable. Es un ahorro considerable que se
perderá por una falta de efectivo temporal.
A medida que los faltantes crecen en importancia y frecuencia, los bancos comenzaran
a cargar más por los préstamos y aumentaran el costo de capital. Los proveedores
pueden dejar de concederlo; algunos exigirán el pago en efectivo contra entrega y otros
rehusarán venderle a la empresa, esta última sufrirá ante los clientes afectándose
ventas y las utilidades. Si se disminuyen los saldos de la cuenta más allá del nivel que
se convino, los llamados saldos de compensación, el banco cargará una tasa de
castigo. Estos saldos los exigen los bancos, particularmente en relación con un
préstamo, para compensar los servicios bancarios que proporcionan. Por lo regular la
tasa de castigo por no mantener el saldo de compensación es lo suficientemente alta
como para que se traten de evitar los faltantes. (Bolten, 1997)
Además, cabe señalar que también se incurre en costo, si se llevan saldos excesivos,
significa que la empresa ha desaprovechado oportunidades de invertir esos recursos.
Por ejemplo una cuenta de cheques de $1 millón en exceso significara la pérdida de
$20,000 si la tasa de los bonos a 2 meses de la tesorería fuera del 2 por ciento.
La cantidad apropiada puede variar para determinada empresa en momentos
diferentes. Algunas han manifestado patrones de temporada, otras por su parte,
patrones cíclicos en sus operaciones; de manera que han tenido excedentes de efectivo
durante recesiones económicas. Por lo que a veces antes de que el dinero se pueda
invertir en proyectos, se deberá invertir temporalmente esos recursos.
48
Además de los costos por los saldos insuficientes o excesivos, están los costos
asociados con el establecimiento y la operación del personal y las actividades
relacionadas con la administración del efectivo. Esto corresponde a salarios,
contabilidad, custodia y manejo de valores. Esto exige una contabilidad para llevar el
control de las operaciones y de las instalaciones de almacenamiento.
Se debe tener en cuenta el efecto de la incertidumbre en su estrategia administrativa.
Ya que como se ha venido indicando anteriormente, se necesita una reserva
precautoria contra los faltantes, para afrontar irregularidades de los flujos de efectivo,
retrasos inesperados de cobros y pagos, incumplimientos y las necesidades
imprevistas.
Ciertos flujos, como el pago de impuestos y de sueldos, desembolsos de capital
planeados y los dividendos, se pueden prever. Es relativamente fácil prepararse para
estos gastos predecibles, haciendo los arreglos necesarios para obtener los recursos
necesarios. Los recursos que se separan para este fin se pueden invertir
temporalmente en valores que produzcan intereses. (Bolten, 1997)
De acuerdo con convenios, el banco cubre cualquier déficit en la cuenta de cheques
(sobregiro) hasta un límite fijado de antemano. Si se desea hacer de manera más
formal, se puede abrir una línea de crédito que, es un préstamo contra el cual se puede
girar cuando se necesite. Por este privilegio, se paga una pequeña tasa de interés por
la porción que no se utilice y una mayor por la parte que se retire. No está demás
indicar que, se puede aminorar el efecto de la incertidumbre haciendo un pronóstico
más exacto de los flujos de efectivo. Todo depende hasta dónde quiera la
administración evitar los faltantes.
Retomando la pregunta anterior de ¿Cómo determinan el saldo de efectivo óptimo? Y
que se señaló que dependerá de las necesidades y decisiones de la empresa, se
pueden contemplar tres métodos básicos que son: presupuesto de efectivo, modelo de
minimización del costo y el modelo de minimización del costo con saldos precautorios.
49
El presupuesto de efectivo es el instrumento para predecir y coordinar los flujos de
efectivo de la empresa. En el siguiente reporte (ver Tabla 8) se puede apreciar un
ejemplo del mismo, donde se plasman las distintas operaciones, es decir, ingresos y
egresos más comunes que se efectúan dentro de las compañías y que a su vez pueden
utilizar negocios medianos y pequeños, evidentemente el ejemplo es enunciativo y no
limitativo, lo importante es saber identificar la operación y colocarla en el rubro
correspondiente.
Tabla 8 Reporte de Flujo de Efectivo
PRIMEROS SEIS MESES DEL EJERCICIO
MES 1 2 3 4 5 6
Entradas a caja
Ventas al contado $ 200,000 $ 250,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 200,000
Cobro de cuentas - $ 882,000 $ 1,984,500 $ 2,425,000 $ 2,646,000 $ 2,646,000
Intereses cobrados $ 50,000 - - - - $ 50,000
Dividendos cobrados - - $ 100,000 - - $ 100,000
Ventas de acciones - - - - - $ 8,000,000
Suman las entradas $ 250,000 $ 1,132,000 $ 2,384,500 $ 2,725,000 $ 2,946,000 $ 10,996,000
Salidas de caja
Compras $ 50,000 $ 75,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 50,000
Mano de obra directa $ 300,000 $ 350,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 400,000 $ 300,000
Gastos de fabricación $ 650,000 $ 675,000 $ 700,000 $ 700,000 $ 700,000 $ 650,000
Gastos administrativos $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000
Distribución y publicidad $ 100,000 $ 150,000 $ 200,000 $ 200,000 $ 200,000 $ 100,000
Materias primas - $ 700,000 $ 750,000 $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000
Intereses pagados $ 20,000 - - - - -
Dividendos pagados $ 100,000 - - $ 100,000 - -
Pagos a cuenta de maquinaria - - - - - $ 1,000,000
Pago de pasivo a largo plazo - - - - - $ 4,000,000
Suman las salidas $ 1,320,000 $ 2,050,000 $ 2,250,000 $ 2,400,000 $ 2,300,000 $ 7,000,000
Entradas (o salidas netas) -$ 1,070,000 -$ 918,000 $ 134,500 $ 325,000 $ 646,000 $ 3,996,000
Efectivo disponible al comenzar el mes $ 2,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,117,500
Efectivo disponible al terminar el mes $ 930,000 $ 82,000 $ 1,134,500 $ 1,325,000 $ 1,646,000 $ 5,113,500
Saldo mínimo que se requiere $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000
Necesidades de financiamiento a corto plazo $ 70,000 $ 918,000 - - - -
Pago de financiamiento a corto plazo - - $ 134,500 $ 325,000 $ 528,500 -
Préstamos a corto plazo vigentes al terminar el mes $ 70,000 $ 988,000 $ 853,500 $ 528,500 $ - $ -
Fuente: Bolten, 1997
50
Es necesario predecir las entradas mensuales, como son ventas al contado y cobro de
cuentas, así como las salidas mensuales, incluyendo cuentas por pagar, cada partida
es un ingreso o un gasto real en efectivo. Una vez que se estiman se pueden ver de
inmediato si se va a presentar algún faltante.
Fundamentalmente lo que se desea minimizar es el costo de mantener saldos.
Reconociendo tres categorías que son: Costo de saldos insuficientes, costo de saldos
excesivos y costos de manejo y administración (Bolten, 1997).
Costo de saldos insuficientes: Este aumenta a medida que la empresa tiene cada
vez menos efectivo. Esto resulta cuando la empresa dejará con más frecuencia de
cumplir con sus pagos y de mantener saldos de compensación en el banco mientras
más bajo sea su nivel de efectivo.
Costos de saldos excesivos: Los costos en que se incurre porque la empresa perdió
las oportunidades de obtener una utilidad al conservar el efectivo ocioso en vez de
invertirlo se llama costos de saldos excesivos. Ejemplo, si la empresa tiene un
excedente de $100, la utilidad que se pierde al 7 por ciento es de $7 en el año; pero
sería de $140,000 con un excedente de $2 millones. Los costos aumentan también
al aumentar el rendimiento de los valores en los cuales habría invertido la empresa
sus excedentes.
Costos de manejo y administración: Hay que considerar los costos de manejo y
administración asociados con la operación del programa de administración del
efectivo. Se requiere de empleados y contadores que se ocupen de la rutina diaria.
Están los gastos generales de la oficina. Todos permanecerán constantes cualquiera
que sea el nivel de los saldos de efectivo.
Hasta ahora no se ha incluido una reserva o margen de seguridad para hacer frente a
necesidades imprevistas. Se tiene que determinar el importe apropiado de los saldos
precautorios. Para resolver esta cuestión se tiene que hacer lo siguiente: Estimar con
los antecedentes de la empresa, qué necesidades se han presentado sobre el saldo
óptimo, determinar cuánto le ha costado a la empresa el no disponer de saldos
51
precautorios y determinar la aversión de la administración a la imposibilidad de
satisfacer las necesidades de efectivo no previstas.
La estimación de las probabilidades de que surja una nueva necesidad, se puede
estimar considerando las probabilidades de que la empresa se vea ante necesidades
superiores al saldo óptimo, examinando los registros en busca de periodos anteriores
representativos. Por ejemplo, operaciones de los últimos 10 años.
El considerar los saldos precautorios otorga a la empresa beneficio y costos. Los
beneficios que proporcionan son: El poder aprovechar las oportunidades que se
presentan repentinamente de obtener una utilidad y los costos que se evitan. Por
ejemplo, con saldos precautorios disponibles, la empresa puede aprovechar el
descuento que ofrecen los proveedores por las compras o pagar los costos adicionales
de los mayores beneficios marginales derivados de la negociación reciente del contrato
laboral. (Bolten, 1997)
El costo de los saldos precautorios es el interés que se pierde y que se habría ganado
si esos saldos se hubieran invertido. Para determinar ese nivel se debe comparar los
beneficios con los costos y encontrar el punto en que se pueden maximizar las
utilidades netas derivadas de saldos precautorios. La determinación de los beneficios y
costos de los diversos saldos de efectivo precautorios es en realidad sólo el primer
paso. Hay muchas inversiones temporales sumamente liquidas en las cuales se pueden
colocar los recursos.
Además se debe evaluar la aversión de la administración a perder las oportunidades de
obtener una ganancia. Algunos preferirán contar con saldos precautorios considerables
porque desean estar preparados para afrontar cualquier necesidad, hay muchos otros
de aversiones extremas que han llevado a las empresas a mantener saldos
precautorios mayores de lo necesario.
52
“Por ejemplo, Montgomery Ward, bajo la dirección de Sewell Avery, conservó decenas
de millones de dólares en saldos precautorios, lo cual impidió la expansión de la
empresa y dio lugar a que el liderazgo en el área de las ventas al menudeo pasara a
Sears, Roebuck and Co. Esos saldos excesivos llamaron la atención de los accionistas
quienes destituyeron a Avery.” (Bolten, 1997)
Parte de la tarea administrativa consiste en manejar el efectivo de manera que la
empresa pueda conservar el mismo nivel de actividad y rentabilidad, lo puede lograr
acelerando la cobranza, retrasando los desembolsos y tomando otras medidas que
disminuyen la necesidad de los saldos precautorios y de transacción. Para la
aceleración de la cobranza cualquier método disminuye las necesidades de efectivo de
la empresa. Sin embargo se pueden señalar las siguientes:
Facturación inmediata. Uno de los métodos más sencillos para acelerar la cobranza
consiste en facturar con prontitud y exactitud. Existe un número sorprendente de
empresas que no lo hacen.
Descuento por pronto pago. La oferta de un descuento acelera muchas veces la
cobranza, porque los clientes suelen aprovecharla. El ahorro por parte de los
clientes puede ser considerable con un descuento pequeño, por ejemplo del 2 por
ciento. El pronto pago significa menos efectivo inmovilizado para financiar las
cuentas por cobrar.
Procedimientos mecánicos. El hecho de incluir con la factura un sobre ya rotulado
puede acelerar el cobro, porque se le facilita al cliente el envío de su pago, o bien
indicando el número de la cuenta electrónica para que el cliente sepa a dónde debe
realizar su transferencia de dinero.
También, se debe considerar la demora de los pagos. Si no se van a aprovechar los
descuentos que se ofrecen por parte de los proveedores y acreedores, vale más
demorar el pago al máximo puesto, ya que no se ganará nada pagando un poco antes,
siempre y cuando no perjudique las relaciones con los antes mencionados. (Bolten,
1997)
53
Asimismo, incurre la flotación, puesto que pueden transcurrir varios días desde que se
expide un cheque hasta que lo recibe el proveedor, lo deposita y ese banco lo presenta
para su cargo a la cuenta de cheques. La diferencia entre el saldo del banco y libros se
conoce como flotación. Durante ese tiempo se tiene el uso de los fondos de cheques
aunque se haya expedido el cheque contra ellos, el banco no tiene manera de saber
que el cheque se expidió hasta que se lo presente.
Una técnica para usar la flotación es el giro aplazado. El cheque contra la cuenta no se
pagará hasta que la empresa lo haya examinado físicamente y lo acepte para su pago.
Se puede expedir el cheque y esperar hasta que aparezca por la oficina para depositar
los fondos necesarios. Sin embargo, el uso de la flotación se dificulta desde que se
introdujeron los sistemas electrónicos de comunicación y procesamiento de datos a
gran velocidad, ya que en la actualidad los bancos ofrecen un servicio denominado
banca por internet, con el cual los usuarios pueden verificar sus saldos y movimientos,
así como realizar transferencias vía electrónica para pago de deudas.
3.2 Cuentas por Cobrar
Para que sea posible administrar correctamente las cuentas por cobrar, es necesario
conocer su concepto, los objetivos que persigue y finalmente las técnicas que son
aplicables al momento de otorgar crédito a los clientes.
3.2.1 Concepto
Las cuentas por cobrar se dan debido a un retraso en el pago por parte de los clientes,
se puede justificar ese retraso cuando el almacenista recibe producto, ya que él no
puede elaborar el cheque para el pago. De la misma manera, quien entrega no debería
ser quien recibe el cheque. A pesar de esto, no todo es un problema, en muchas
ocasiones se aprovecha el cliente de este plazo para financiar su operación.
Vender a crédito es algo común, nadie debería estar dispuesto a vender a crédito a
menos que esto implique un beneficio neto para la corporación. Las empresas
54
prefieren vender en efectivo que a crédito, pero las presiones competitivas obligan a
ofrecer crédito. Así los inventarios se reducen y se crea una cuenta por cobrar. El
cliente pagará y la empresa:
1) Recibirá efectivo.
2) Sus cuentas por cobrar disminuirán.
“Cuando se vende a crédito, se crean cuentas: una partida del activo que son las
cuentas por cobrar en los libros de la empresa vendedora y una de pasivo llamada
cuentas por pagar en los libros del comprador” (Calva, 1996)
La administración de cuentas por cobrar comienza con la decisión de otorgar o no
crédito. Es importante un sistema de monitoreo, sin este las cuentas por cobrar se
acumularan, los flujos de efectivo disminuirán y las deudas irrecuperables disminuirán
las utilidades. Y derivado de esto, surge la cuestión ¿Qué beneficios y que costos se
pueden tener? Algunos beneficios y costos pueden ser: (ver Tabla 9)
Tabla 9 Costos y Beneficios por Mantener Cuentas por Cobrar
Posibles beneficios Posibles costos
Mayor venta Costo de oportunidad
Cobro de intereses Riesgo de incobrables
Ganancia por desliz cambiario en ventas de exportación
Gastos administrativos de cobranza
Necesidad de descuento por cobrar
Pérdida por revaluación cambiaria en ventas de exportación
Fuente: Calva, 1996
Si se va a vender a crédito y no implica mayor venta, simplemente no debe darse
crédito. El cobro de intereses no es algo común, puede implicar un beneficio de poderse
negociar con el cliente. Pues de tratarse de una venta de exportación que afecte a la
moneda se tendría una ganancia cambiaria.
55
Los recursos que se tienen en las cuentas por cobrar y no en efectivo implican un costo
de oportunidad. Simplemente al no cobrar el dinero, no se puede invertir. En otro
extremo, hay que pedir recursos prestados para financiar la operación, entonces el
costo de oportunidad sería el interés que se deba pagar sobre estos recursos.
Cabe señalar que determinar el costo de oportunidad exacto no es tan fácil, pero existe
y tiene un costo para la corporación. Se debe tener claro ese costo, ya que es un punto
de partida sobre las políticas de cuentas por cobrar. Otros costos es el riesgo de
incobrables, en la entrega de la mercancía el cliente puede pagar con gran seguridad.
Al cabo de un tiempo puede no pagar por problemas de liquidez, laborales, quiebra o de
forma fraudulenta. (Calva, 1996)
Dar crédito implica un gasto administrativo de cobranza. Alguien debe mantener el
control sobre quién debe a la empresa y “perseguir” el pago. Cobrar implica tiempo
dedicado a una actividad que en principio no da valor agregado. Es posible que para
cobrar se vea en la necesidad de otorgar descuentos, y por supuesto implicaría perdida
sobre la facturación inicial, y en el caso de exportaciones se tendría una pérdida
cambiaria y por consiguiente se convertiría en menos unidades de la moneda
doméstica.
Por tanto se deben determinar posibles beneficios que implica vender a crédito y
posibles costos. Deben cuantificarse ambos y determinar si se justifica la venta a crédito
para determinar políticas óptimas. A manera resumida se pueden definir los siguientes
costos que se pueden incurrir (Bolten, 1997):
Costos de cobranza. Si la política de la empresa es vender al contado, no tendrá
costos, pero si comienza a extender crédito incurrirá en costos de cobranza porque
tendrá que contratar gente de crédito del departamento de finanzas, conseguir fuentes
de información proveyéndolo de elementos como papelería, gastos de correo y tiempo
de computadora.
56
Costos de capital. La empresa debe pagar empleados, proveedores de materia prima y
aquellos que fabrican y distribuyen al producto mientras espera a que el cliente pague
por el mismo; por lo que tendrá que conseguir recursos por fuera para cumplir con sus
pagos mientras espera los de sus clientes.
Costos de morosidad. Incurre cuando el cliente se demora en pagar, la compañía
tendrá que pagar el costo de los recordatorios, demandas por vía legal, llamadas
telefónicas y otros medios. Si la empresa pasa la cuenta a una agencia de cobros
perderá una parte considerable de la cantidad que se recupere por los servicios de la
agencia. La morosidad inmoviliza recursos que podrían estar generando beneficios en
otra parte.
Costos de incumplimiento. La empresa incurre cuando el cliente no paga
definitivamente, la empresa pierde el costo de los artículos vendidos y no pagados.
3.2.2 Objetivos
Para tener cuentas por cobrar, se necesita brindar una amplia atención a ellas y no
descuidarlas, ya que de lo contrario, en vez de obtener un beneficio, los costos que
pueden surgir afectarán a la empresa en sus utilidades y esto no es lo que se persigue
en la operación de un negocio, por eso mismo, para implementar la oportunidad
crediticia a los clientes se debe cuestionar ¿Cómo evaluar las políticas de crédito? Para
dar una respuesta debe partirse de posibles beneficios y costos (costo mínimo, costo
total o máximo beneficio neto) (Calva, 1996).
En la figura siguiente se puede apreciar (ver Gráfico 11) que al igual que en cualquier
modelo de costos, siempre se tendrá una función de costos con pendiente positiva y
otra negativa. La función positiva o ascendente, sería el costo de oportunidad. La
función de costos con pendiente negativa serán las ventas perdidas. Mientras más días
se puedan ofrecer al cliente para que pague, es más probable que menos clientes dejen
de comprar. La suma de estas dos funciones daría la función de costo total. Éstas
57
tienen un punto mínimo, un nivel de cuentas por cobrar que implicaría una combinación
de costo de oportunidad y pérdida de ventas mínimo.
Gráfico 11 Función de Cuentas por Cobrar
Fuente: Calva, 1996
3.2.3 Técnicas de Administración de las Cuentas por Cobrar
Primero que nada, se debe mencionar que la cantidad de cuentas por cobrar se
determinan mediante:
1) El volumen de ventas a crédito.
2) El tiempo transcurrido entre las ventas y los cobros.
Por ejemplo (ver Tabla 10):
Tabla 10 Transcurso de Días de Cuentas por Cobrar
Fuente: Brigham & Houston, 2005
Cuenta por Cobrar
= Ventas a crédito
al día X
Duración del período de cobranza
= $1,000 X 10 días = $10,000
58
Si cambiarán las ventas a crédito o el periodo de cobranza, dichos cambios se
reflejarían en las cuentas por cobrar. Ahora bien, la inversión de 10,000 en cuentas por
cobrar se debe financiar, suponga que los accionistas habían puesto 800 como
acciones y habían usado este dinero para comprar los bienes vendidos. Los 800 de
inventario se venderán por 1,000 de modo que la utilidad bruta de 800 sería 200 o 25%
sobre el costo de ventas a lo que el balance inicial sería el siguiente (ver Tabla 11):
Tabla 11 Supuesto 1 de Balance General
Inventarios $ 800 Acciones Comunes $ 800
Total de Activos $ 800 Total de Pasivos y Capital Contable $ 800 Fuente: Brigham & Houston, 2005
Es obvio que la empresa necesitaría otros activos como efectivo, activos fijos y
existencias en el inventario. Además de que los costos indirectos y los impuestos se
tendrían que deducir de las utilidades. Sin embargo se pasaran por alto estos detalles
para concentrarse en las cuentas por cobrar que son las que se están analizando en
este tema. Retomando el ejemplo anterior, una vez realizada la venta y fuese a crédito,
al final del día el balance sería el siguiente (Ver Tabla 12):
Tabla 12 Supuesto 2 de Balance General
Fuente: Brigham & Houston, 2005
Para seguir con la operación al día siguiente, se debe surtir de nuevo sus inventarios, y
para esto se requiere de $800.00 para comprar más bienes, y además de ello $800.00
en efectivo para pagar los mismos. De suponer que toma prestados los $800.00 del
banco, el balance sería el siguiente (ver Tabla 13):
Cuentas por Cobrar $ 1,000 Acciones Comunes $ 800
Inventarios $ - Utilidades Retenidas $ 200
Total de Activos $ 1,000 Total de Pasivos y Capital Contable $ 1,000
59
Tabla 13 Supuesto 3 de Balance General
Cuentas por Cobrar $1,000 Documentos pagaderos al Banco $ 800
Inventarios $ 800 Acciones Comunes $ 800
Utilidades Retenidas $ 200
Total de Activos $ 1,800 Total de Pasivos y Capital Contable $ 1,800 Fuente: Brigham & Houston, 2005
Por lo que los inventarios habrán sido convertidos a cuentas por cobrar por lo que la
empresa tendrá que pedir prestado otros $800.00 para surtir el inventario y así sería
sucesivamente hasta que los clientes pagaran toda su deuda y así poder cubrir las
deudas propias, es decir, las adquiridas con el banco, esto suponiendo que todos los
clientes pagaran sin morosidad.
A lo que este ejemplo deja claro que:
1) Las cuentas por cobrar dependen del nivel de ventas a crédito y del periodo de
cobro.
2) Cualquier aumento en las cuentas por cobrar debe ser financiado de alguna manera.
Es claro que los inversionistas deberán dar una gran atención a la administración de
cuentas por cobrar, puesto que cuando se hace una venta a crédito, ocurre lo siguiente:
1) Los inventarios se reducen al costo de ventas
2) Las cuentas por cobrar aumentan por el precio de venta
3) La diferencia es ganancia que se agrega a las utilidades retenidas.
Se sabe que hay empresas que venden el precio de la acción de la empresa hasta que
las pérdidas de crédito comienzan a reducir las utilidades. Los análisis de crédito
pueden ayudar a los inversionistas y a los banqueros a evitar dichas pérdidas. Es
prudente añadir que los inversionistas han demandado por daños a varias de las
principales empresas de contabilidad cuándo: 1) las utilidades se exageraron y 2) se
puede demostrar que los auditores deberían haber dirigido un análisis a lo largo de las
60
líneas de crédito descritas, para reportar los resultados a los accionistas en su opinión
de auditoría, ya que el tener exceso en las cuentas por cobrar, produce pérdidas a la
empresa y que para poder continuar con la operación, se tenga que conseguir
financiamiento externo. (Brigham & Houston, 2005)
Dentro de las distintas herramientas que sirven para analizar las cuentas por cobrar,
existe el análisis de Días de Ventas Relevantes (DVR), Suponiendo que un fabricante
de televisores, vende 200,000 aparatos al año a $198.00 y además las ventas son a
crédito con las siguientes condiciones: Si el pago se hace en 10 días los clientes
reciben un descuento del 2%, de otro modo se pagará la suma completa en 30 días.
Por último 70% de los clientes aprovechan el descuento y el 30% pagan el día 30
(Brigham & Houston, 2005).
Los Días de Venta Relevante (DVR) llamados Periodo Promedio de Cobranza es de:
DVR = PPC = 0.7 (10 días) + 0.3 (30 días) = 16 días
Las ventas promedio diarias (VPD) de suponer que son 360 días, se expresaría:
VPD = Ventas anuales / 360 = [(unidades vendidas) (precio de venta)] / 360
Por lo tanto:
VPD = [(200,000)*(198)] / 360 = 39, 600,000 / 360 = 110,000
Y finalmente en cualquier momento del tiempo las cuentas por cobrar se calcularán de
la siguiente manera:
Cuentas por cobrar = (VPD) (DVR)
Por lo tanto:
Cuentas por cobrar = (110,000) (16) = 1, 760,000
61
Ahora bien, si se conocen las ventas anuales y también el balance de cuentas por
cobrar, se podrá calcular los DVR de la manera siguiente:
DVR = Cuentas por cobrar / Ventas por día = 1, 760,000 / 110,000 = 16 días
Como resultado de la formula anterior, se puede comprobar que los días de venta
relevantes son de 16 días, pudiendo asimilarse que un buen periodo de crédito
promedio otorgado a los clientes sería dicho resultado.
También, otra técnica de utilidad es el programa de envejecimiento, el cual clasifica las
cuentas por cobrar de acuerdo con la edad de la cuenta. La tabla siguiente (ver Tabla
14) contiene los programas de dos fabricantes A y B, ambas ofrecen las mismas
condiciones de crédito y muestran el mismo total de cuentas por cobrar. Sin embargo, el
programa A indica que sus clientes pagan a tiempo: 70% el día 10 mientras que 30%
pagan el día 30. El programa B muestra que sus clientes no cumplen con sus
condiciones un 27% ya están retrasados más de 30 días. (Brigham & Houston, 2005)
Tabla 14 Programa de Envejecimiento
Reporte
Edad de la cuenta (días)
A B
Valor de la cuenta
Porcentaje del valor total
Valor de la cuenta
Porcentaje del valor total
0-10 $1,232,000 70% $ 825,000 47%
11-30 $ 528,000 30% $ 460,000 26%
31-45 - 0% $ 265,000 15%
46-60 - 0% $ 179,000 10%
Más de 60 - 0% $ 31,000 2%
Total de cuentas por cobrar $ 1,760,000 100% $ 176,000 100%
Fuente: Brigham & Houston, 2005
De esta manera, es claro que los programas que envejecen no se pueden construir a
partir de estados financieros; sino a partir del libro mayor de cuentas por cobrar. Con
apoyo de las dos técnicas anteriores, se debe monitorear tanto los DVR como el
programa de envejecimiento para detectar tendencias, como se compara la experiencia
62
de cobranza con sus condiciones de crédito, si los DVR empiezan a alargarse o el
programa comienza a mostrar un creciente porcentaje es posible que la política
crediticia necesite corregirse.
Si una empresa experimenta grandes variaciones por temporada o está creciendo
rápidamente, tanto el programa de envejecimiento como los DVR pueden
distorsionarse. Por lo que se puede mencionar que un cambio en los DVR o programa
de envejecimiento se debería interpretar como una señal, ya que estas herramientas
son útiles para revisar el desempeño del departamento de crédito.
Cabe añadir que el éxito o el fracaso de un negocio depende de la demanda de sus
productos, mientras más altas sus ventas, más grandes podrán ser sus utilidades. Las
ventas dependen de un cierto número de factores, que pueden ser exógenos y
endógenos. Pero los principales determinantes controlables son: los precios de ventas,
calidad de productos, la publicidad y la política crediticia. Y esta última le concierne a la
administración de las cuentas por cobrar, la cual si se aplica de manera correcta, puede
optimizar la cobranza y la manera de otorgar crédito a los clientes; la política crediticia
consta de cuatro variables (Brigham & Houston, 2005):
1) Periodo de crédito, que es el tiempo que se da a los compradores para pagar.
2) Estándares de crédito, que corresponde a la fortaleza financiera requerida de los
clientes.
3) Política de cobranza, referida a la firmeza o negligencia para cobrar cuentas que se
pagan con lentitud.
4) Descuentos por pronto pago, que no es otra cosa que el porcentaje de descuento y
qué tan rápido se debe hacer el pago para obtenerlo.
Dentro del periodo de crédito, como ya se mencionó, es el tiempo otorgado a los
clientes para que estos puedan realizar su pago, iniciando en la fecha de compra y
finalizando la deuda hasta cierto día establecido. Sin embargo, para poder establecer
dicho plazo, es necesario conocer y aplicar los puntos posteriores a este.
63
Respecto a los estándares de crédito, se refieren a la fortaleza financiera y
merecimiento de crédito que un cliente debe mostrar. Si un cliente no califica aun así
podrá comprar pero bajo condiciones más restrictivas. Por lo que los estándares de
crédito se aplicarán para determinar cuáles clientes calificaron y cuanto crédito debería
recibir cada uno.
Los principales factores a la hora de fijar los estándares se relacionan con la
probabilidad de que un cliente pagará lentamente o tal vez termine como una perdida
por deuda irrecuperable, y derivado de esto la fijación de los estándares de crédito
requiere de una medición de la calidad del crédito. (Brigham & Houston, 2005)
Ahora bien, la probabilidad estimada es un juicio subjetivo; sin embargo, la evaluación
es una práctica bien establecida y se pueden emitir juicios razonables acerca de la
probabilidad de incumplimiento de pago. Es por esto que el administrar un
departamento de crédito, requiere información rápida, exacta y actualizada ya que la
información obtenida será de gran utilidad para la toma de decisiones respecto a
otorgar límites de créditos y plazos. A manera enunciativa la información que debe ser
recabada por dicho departamento puede incluir la siguiente información:
1) Resumen del balance general y del estado de resultados.
2) Razones financieras claves.
3) Información proporcionada por los proveedores de la empresa acerca de si
pagan rápido o con lentitud, o si han dejado de hacer pagos.
4) Descripción verbal de la situación física de la empresa.
5) Descripción del historial de los propietarios de la empresa (bancarrota previa,
demandas judiciales, divorcios y cosas parecidas)
6) Clasificación que va desde, “A” para los mejores riesgos de crédito hasta “F”
para aquellos que están condenados al incumplimiento de pagos.
64
Los sistemas de información pueden ayudar a tomar mejores decisiones de crédito
pero, las decisiones de crédito son realmente de juicio de valor. Inclusive analistas de
crédito usan procedimientos que van desde sistemas avanzados y computarizados
hasta procedimientos informales.
Los sistemas de clasificación de crédito usan varias razones financieras como la razón
circulante y la razón de la deuda e ingresos. Por lo que entonces se da crédito a las
personas con bajas probabilidades de incumplimiento. Respecto a el procedimiento
informal este implica a menudo examinar las “5 C`s del crédito”: Carácter, capacidad,
capital, colateral y condiciones.
El Carácter está referido a la solvencia que tiene el deudor para cubrir sus adeudos; la
Capacidad es subjetivo de la habilidad para pagar; Capital se refiere a cuánto valor neto
tiene la persona; Colateral es referido a los activos dados en prenda para asegurar el
préstamo; y las Condiciones son aquéllas condiciones de negocio, que afecta la
habilidad para pagar (Brigham & Houston, 2005).
Se deben considerar las características de los clientes que se les otorgara es posible
distinguir lo potencialmente bueno de lo malo si se identifican las diversas
características que han influido en la aceptabilidad del cliente y comparándolas con las
normas que definen los buenos y malos riesgos.
Después de examinar los antecedentes comerciales de una empresa se pueden
seleccionar las características señaladas que se pueden apreciar en la siguiente tabla
(ver Tabla 15). Analizando sus estados financieros del año en que las condiciones
comerciales generales fueron las peores del decenio.
65
Tabla 15 Estándares de diversos indicadores de aceptabilidad de crédito
Reporte
Indicador Riesgo bueno Riesgo malo
1 Razón del circulante 2.0:1 1.5:1
2 Razón entre activo disponible y
pasivo circulante 1.0:1 .7:1
3 Capital de Trabajo $1 millón $300,000
4 Razón pasivo/capital contable 2 / 1 4 / 1
5 Activo total $10 millones $2 millones
6 Rotación de cuentas por cobrar 12 Veces 9.7 Veces
7 Rotación de inventarios 4.5 Veces 3.7 Veces
8 Ingreso total $50 millones $22 millones
9 Antecedentes de pago en ese año A tiempo Con retraso
10 Total de cuentas por pagar $50,000 $700,000
[“Los estados financieros de la empresa son fuentes de información que se puede utilizar para evaluar el riesgo que ofrece un cliente.”]
Fuente: (Bolten, 1997)
Los cambios en las políticas de cobranza influyen en las ventas, el periodo de cobro y el
porcentaje de pérdidas por deudas irrecuperables. Además de lo anterior, la política de
cobranza se refiere a los procedimientos que la empresa sigue para cobrar las cuentas
vencidas. Asimismo, el proceso de cobranza puede ser costoso tanto en términos de
desembolso de efectivo como pérdida de buena voluntad (a los clientes les disgusta se
les envíe a una agencia de cobranza), por lo que se necesita de firmeza para impedir
un alargamiento indebido del periodo de cobranza y para minimizar perdidas completas.
Retomando el punto de los descuento, el uso de los mismos por pronto pago, es
analizado al balancear los costos y beneficios. Por ejemplo, una empresa podría decir
que los clientes deben pagar en 30 días, a “2/10, neto 30”, que significa dar un
descuento del 2% si el pago se hace en diez días, y si decide alargarlo a los 30 días no
recibirá ningún descuento, y por ello, este debería producir dos beneficios:
1) Deberá atraer clientes nuevos que consideren el descuento.
2) El descuento debería causar una reducción en el periodo promedio de cobranza.
66
No se debe olvidar que en sentido contrario a los beneficios, se tiene el costo por
manejar descuentos. El porcentaje óptimo de descuento se establece en el punto donde
los costos marginales y los beneficios marginales son exactamente los mismos.
Por ejemplo, si las ventas son de temporada, una empresa puede usar determinación
de fechas por temporada en los descuentos, estos son términos usados para inducir a
los clientes a comprar temprano al no requerir el pago hasta la temporada de ventas
independientemente cuando se envíen los bienes.
Además, es posible vender a crédito y también imponer un recargo sobre las cuentas
por cobrar pendientes, entonces las ventas a crédito, pueden ser más rentables que las
ventas en efectivo ya que se está considerando un ingreso adicional al facturado por los
bienes vendidos. Esto sucede en el caso de los artículos de consumo durable
(automóviles, electrodomésticos, etcétera), como en el caso de la empresa Sears.
Algunas, otras compañías de enciclopedias hasta pierden dinero en ventas en efectivo,
pero compensan estas pérdidas con los recargos sobre sus ventas a crédito. (Brigham
& Houston, 2005)
Por ejemplo, los recargos son alrededor del 18% anual que es 1.5% por mes, de modo
que 1.5% x 12 = 18%. Esto equivale a una tasa anual efectiva de (1.015)12 – 1.0 =
19.6%. Por tanto, el tener cuentas por cobrar que ganan más del 18% es altamente
rentable a no ser que haya pérdidas por deudas irrecuperables, es decir, que los
clientes se rehúsen a pagar tanto los bienes como los recargos pactados, y llevar esta
situación a un caso judicial repercutirá en gastos y a su vez disminuirá las utilidades.
Retomando lo anterior, las políticas más comunes: ventas al contado, neto a 30 y 2/10,
neto a 30. Se pueden modificar las condiciones de crédito ampliando el tiempo en que
se debe hacer el pago y/o concediendo al cliente un descuento. Para apreciar dichas
políticas, se puede ejemplificar como sigue (Bolten, 1997):
En el caso de las ventas al contado implica pago inmediato; para el caso de neto a 30
concede 30 días máximo para pagar y por último el 2/10, neto a 30 da 30 días, solo que
67
si paga dentro de los 10 días podrá deducir un 2% del importe. Por lo que este 2%
representa a un incentivo (Bolten, 1997).
Si la política es vender al contado, dentro de esta, no habrá costos de cobranza ni de
capital, tampoco de morosidad e incumplimiento. No habiendo costos hay que examinar
los beneficios que se derivan de la política. Se puede calcular:
TP = S (M) – C (M) – A
En donde:
TP = son las utilidades totales que se derivan de esta política
S = el precio de venta por unidad
C = el costo de artículos vendidos por unidad
M = el número de unidades vendidas al contado
A = los costos de cuentas por cobrar
Por ejemplo:
S = $12
C = $10
M= 100 unidades
A = 0, puesto que no se otorgó crédito
Se tiene:
TP = $12(100) - $10(100) – 0 = $200
La utilidad es de $200. La cuestión es si otras políticas podrán ser más rentables que la
de ventas al contado. Por lo que se continuará con la política en la que la empresa
concede crédito a 30 días, a lo que la compañía incurre en:
68
1) Costos del capital necesario para financiar las cuentas por cobrar durante 30
días.
2) Costos de cobranza (facturación, franqueo, contabilidad y sueldos de
administración de créditos)
Por ejemplo, si el costo de capital es del 12 por ciento, costara 1 por ciento del importe
del crédito por cada mes que la cuenta permanezca sin pagar. Cada día el .033 por
ciento en intereses. Los costos de cobranza aparecen como un costo constante
sumado a los costos de capital en el curso de los días que la cuenta permanece sin
cobrar. (Bolten, 1997)
Los costos anuales se pueden comparar con las utilidades adicionales para determinar
si la política neto a 30 es más rentable que continuar con ventas al contado. Por
ejemplo si las unidades vendidas aumentan de 100 (M) a 300 (N) con la política de neto
a 30 días, el ingreso habrá aumentado a S(N) = $12 (300) = $3 600. Los costos de
cuentas por cobrar serían:
AR = [C (N)] k + CC (N)
En donde:
AR = costos adicionales de cuentas por cobrar.
k = costo de capital de los recursos que se utilizan para financiar.
C(N) = valor de las cuentas por cobrar financiadas, artículos vendidos.
CC = costos de cobranza por unidad.
CC(N) = costos totales de cobranza.
[C(N)] k = costos totales de capital.
Dicha ecuación dice que los costos totales de cuentas por cobrar de neto a 30 días es
la suma de los costos de capital más los de cobranza. Los costos de capital se obtienen
multiplicando el costo de capital (k) por el valor de las cuentas por cobrar C(N). Los
69
costos totales de cobranza se calculan multiplicando los costos por unidad (CC) por
unidades vendidas (N). (Bolten, 1997)
La utilidad total es el ingreso generado menos el costo de artículos vendidos y costos
totales o sea:
TP = S (N) – C (N) – [C (N)] k – CC (N)
Suponiendo un precio (S) de $12, un costo por unidad (C ) de $10, un costo de capital
(k) del 10 por ciento y cobranza de $25 por unidad, las utilidades totales (TP) se
pueden calcular de este modo:
TP = $3,600 - $3,000 – [(3,000 .10) – (.25 (300))] = $225
Como la utilidad es de $225, contra $200 de ventas al contado se considera que podría
ser adoptada la política del neto a 30 días puesto que es más rentable.
Ahora bien, de acuerdo con la última política mencionada 2/10, neto a 30 días el cliente
puede hacer una de dos de los siguientes supuestos:
1) Comprar los artículos y no aprovechar el descuento.
2) Comprar los artículos y aprovechar el descuento.
Si un grupo no aprovecha el descuento, estos clientes serán iguales a los de la política
del neto a 30 días. Las utilidades provenientes de este grupo serán de $225,
suponiendo que ninguno decida tomar el descuento del 2 por ciento. (Bolten, 1997)
Con respecto a la adopción del descuento del 2 por ciento atraerá más clientes y
aumentará las ventas previstas. Se deben examinar los beneficios y costos asociados
con el descuento, para determinar la utilidad y compararla con la de las otras políticas.
El ingreso adicional generado por descuento de 2% se calcula:
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Ingreso adicional = (1 – d) S (N’)
En donde:
S = Precio de venta por unidad.
d = Descuento de 2 por ciento.
N’ = Número de unidades adicionales que se espera vender ofreciendo el descuento de
2 por ciento.
El costo adicional de artículos vendidos sería:
Costo adicional de artículos vendidos = C (N’)
Donde:
C = Costo unitario de artículos vendidos.
N = Número de unidades adicionales.
Por lo que finalmente los costos adicionales de cuentas por cobrar (AR) en que incurre
la empresa serían:
AR = [C (N’) k/3] + CC (N’)
Donde el costo de capital (k) se divide entre 3 para reflejar el hecho de que, como el
pago se recibe en el décimo día, la empresa tendría que financiar durante 1/3 de
tiempo.
Si el número de unidades adicionales (N’) es de 500 y se conservan las cifras en el
ejemplo anterior, la utilidad total (TP) se calculará (con la combinación de las formulas
antes mencionadas). (Bolten, 1997)
TP2/10, n/30 = TPn/30 = + (1 – d) S (N’) – C (N’) – [C (N’)] k/3 – CC (N’)
En donde:
TP2/10, n/30 = La utilidad total del neto a 30
71
En el ejemplo con los importes:
TP2/10, n/30 = $225 + .98 (12) (500) – 10(500) – [10(500)] .033 - 0.25 (500)= $815
Por lo que se puede concluir que la política del 2/10 neto a 30 días se preferiría a
comparación de la venta al contado y al neto a 30 días, ya que ofrece utilidades
mayores para la compañía. (Bolten, 1997)
No se debe olvidar que habrá algunos clientes que demorarán su pago y otros que no lo
efectuarán, aumentando los costos totales de cuentas por cobrar. Después de
transcurrido el periodo de crédito permitido, la cuenta se considera morosa y la empresa
incurre en costos, por el envío de recordatorios y otras medidas encaminadas a inducir
al cliente a pagar.
A todo lo anterior se puede definir como los costos de morosidad (DC), que son
aquellos gastos asociados con la parte de las ventas totales que permanecen sin
cobrar, obligando a la empresa a gastar una cantidad adicional por cada cuenta (D).
Los costos totales de morosidad se pueden expresar en la forma siguiente.
DC = D (N + N’) (pd)
En donde:
DC = Costos totales de morosidad.
D = Costo adicional promedio debido a la morosidad.
N= Número de unidades vendidas a los clientes del neto a 30 días.
N’ = Unidades adicionales vendidas a los clientes debido al descuento de 2 por ciento.
Pd = Porcentaje de las ventas totales no pagadas dentro de los 30 días.
72
Si del ejemplo, el 3% de las ventas totales no se pagan en 30 días (pd = 3 %), los
costos totales por morosidad, aplicando las ventas del ejemplo anterior y un costo
promedio de $5, serían:
DC = $5(300 + 500) (.03) = $120
Las utilidades siguiendo la política que se ha ido desarrollando del 2/10 a 30 días se
debe reducir en $120. Con la política del neto a 30 días los costos de morosidad serían
de $45, puesto que se venden únicamente 300 unidades. También habrá que deducir
los costos de incumplimiento (FC) que surgen cuando se renuncia a cobrar la cuenta y
carga a gastos el costo de los artículos.
El costo de artículos vendidos que habrá que cancelar se puede expresar:
FC = C (N+ N’) (pf)
Dónde:
FC = Costos totales de incumplimiento.
C = Costos de artículos vendidos por unidad.
N = Número de unidades vendidas de neto a 30 días.
N’ = Unidades vendidas bajo 2/10
pf = Porcentaje no cobrado de las ventas.
Si el porcentaje no cobrado de las ventas (pf) fuera del .5 por ciento, los costos totales
de incumplimiento serían:
FC = $10(800) (.005) = $40
Por lo tanto, habrá que deducir los costos de incumplimiento por la suma de $40 de la
política de 2/10 neto a 30 días y $15 de la política de neto a 30 días para las utilidades
totales de cada una, y así obtener el beneficio neto. (Bolten, 1997)
Es por eso, que se deben analizar de manera minuciosa, los beneficios y costos que
puede conllevar el mantener ventas a crédito, pues esto ha ayudado a muchas
73
empresas a conseguir más clientes y posicionarse en el mercado, pero también ha
traído muchas pérdidas, puesto que en el periodo que se ha dado para pagar, la
empresa no puede detener sus operaciones y de alguna manera debe financiar sus
necesidades hasta el momento en que los clientes liquiden las deudas adquiridas con la
compañía en marcha.
Por otro lado, no sólo se deben considerar los costos y beneficios que contraen las
distintas políticas de cobranza, sino también el límite de crédito que se les otorgará a
los clientes y así, el riesgo que se tenga pueda ser menor con relación a la capacidad
de pago de los clientes. Es por eso que no conviene extender demasiado crédito a un
cliente, para evitar un duro golpe en caso de que dicho cliente falle. A los clientes más
confiables se les concederá más crédito que a los que son menos (Bolten, 1997).
En la siguiente tabla (ver Tabla 16) donde indica que se ha decidido conceder crédito
por más de $100,000 a los clientes que ofrecen solo 5% de probabilidad de
incumplimiento. Si se considera que la probabilidad es del 40% o más, la empresa
podrá exigir el pago contra entrega de la mercancía.
Tabla 16 Asignación de límites de crédito
Distinción de asignaciones
Categoría de riesgo (de la tabla 14-2)
Línea de crédito máxima
5% $100,000
10% $50,000
20% $30,000
30% $5,000
40% o más Al contado Fuente: Bolten, 1997
Se debe considerar que siempre se pueden hacer excepciones en ciertas
circunstancias, como cuando existe el ofrecimiento de garantía como pago. Los limites
se fijan dependiendo de la cantidad que permita sentirse tranquilo en cada categoría de
riesgo y sin considerar los beneficios que se obtendrán otorgando crédito. Por lo que
corresponde cuidar que el departamento comercial no induzca a la empresa a
74
excederse en los créditos, solo con el fin de incrementar las ventas. Asimismo, en vez
de financiar las cuentas por cobrar se puede recurrir a métodos especiales que pueden
resultar menos costosos y se pueden mencionar (Bolten, 1997):
1) La venta de cuentas por cobrar (factoring).
2) El seguro de crédito.
3) Compañías financieras “de grupo”.
4) Diversas maneras de reducir la exposición al riesgo.
Respecto al método de factoring, éste “consiste en vender las cuentas por cobrar de la
empresa a un factor conforme a un convenio negociado y flexible. A su vez, se dan
instrucciones a los clientes para que paguen al agente o factor y cuando recibe el pago,
el agente retiene una parte por honorarios y abona el resto a la empresa”. Se debe
añadir que la mayoría de los agentes de factoring cuentan con las funciones del
departamento de crédito: investigar y evaluar a los clientes y cobrar las cuentas.
“La mayoría de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa;
es decir, si el agente no logra cobrar la empresa tendrá que reembolsar el importe ya
sea en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable.” (Bolten, 1997)
Por otro lado, el agente puede también prestar recursos a la empresa como un adelanto
que se devolverá cuando el cliente pague la cuenta. Los principales beneficios que
aporta este método son los costos que la empresa ahorra. Puesto que no hay costos de
cobranza, no hay costos del departamento de crédito, la empresa puede eludir el riesgo
de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad y puede obtener
recursos con rapidez sin ningún retraso y costo. (Bolten, 1997)
En los costos del factoring por lo general, el agente carga una comisión por sus
servicios o descuenta el valor nominal cuando se la compra a la empresa. Si la cuenta
importa $1,000 el agente podría pagar $950. Si el agente adelanta dinero a la empresa
75
y esta toma los $950 antes de que la cuenta sea cobrada se debe analizar si se le
cargaran intereses (Bolten, 1997).
Se deben analizar las alternativas de financiar internamente las cuentas por cobrar o
mediante el factoring. Si el costo de este último es menor que el interno, se
recomendará el factoring y viceversa. Supóngase que la empresa tiene cuentas por
cobrar a 30 días por un valor de $1,000 las cuales puede vender al agente sin
responsabilidad con un descuento del 5%, recibiendo por adelantado un préstamo de
$950 al 10% anual. La empresa podría financiar internamente del 10% anual,
estimando que un 10% del valor podrá resultar incobrable y habrá que cargarlo a
gastos. Los costos se comparan, como sigue (ver Tabla 17).
Tabla 17 Comparativo de Costo por Factoring
A través del agente Financiadas internamente
Comisión por servicios $50.00 Costo de capital $25.00
Interés sobre el adelanto $23.75 Gasto previsto por cuentas malas $100.00
Costos totales $73.75 Costos totales $125.00 Fuente: Bolten, 1997
Por lo que en este caso, es más benéfico optar por el factoring pues resulta más barato.
En cuanto a los seguros, hay algunos que aseguran contra incumplimientos de las
cuentas por cobrar, por cantidades altas y en un periodo cualquiera. Por ejemplo, si la
falta de cumplimiento asciende a $20,000 la aseguradora reembolsara 80% de la
pérdida que serían $16,000. La empresa soporta el resto de la perdida inesperada o
sea $4,000. Esta cobertura del 80 por cierto se conoce como factor de coaseguro.
El seguro de crédito puede ser conveniente cuando la empresa tiene pocas cuentas por
cobrar de importancia. También para las empresas que tienen muchas cuentas
pequeñas cuyo riesgo es mayor que el promedio. Algunas veces el banco exige seguro
de crédito como condición para prestar recursos a la empresa. Su intención es
asegurarse que no va a resultar carente de valor para recuperar el préstamo (Bolten,
1997).
76
Este seguro tiende a ser relativamente caro, variando su costo con el riesgo las cuentas
por cobrar y estando calculado como porcentaje de las ventas de la empresa. La
compañía de seguros puede rehusarse a asegurar ciertas cuentas que son las que más
necesitan el seguro.
Para el caso de Compañías financieras “de grupo”, algunas empresas han establecido
subsidiarias para financiar sus cuentas por cobrar. Por ejemplo, General Motors
Acceptance Corporation, Ford Motor Credit y Sears Roebuck Acceptance Corporation
ya que éstas facilitan la obtención de recursos y da flexibilidad a la compañía matriz
cuando se trata de otorgar crédito para fomentar las ventas. Sin embargo, la capacidad
de la empresa para obtener préstamos probablemente no mejorará. El procedimiento es
más costeable que el factoring o el préstamo bancario porque el costo de capital es
inferior al de los préstamos bancarios (Bolten, 1997).
Y finalmente dentro de las otras estrategias se puede mencionar el método que
consiste en la consignación del producto con el cliente, en vez de la venta directa. La
empresa conserva la propiedad de las mercancías y cobra a medida que el cliente las
vende y cuando el cliente deja de ser aceptable, la empresa puede recuperar los
artículos, puesto que siguen siendo de su propiedad. Por lo que la consignación permite
a la empresa recuperar sus mercancías.
También la empresa puede adoptar la política de vender exclusivamente al contado a
algunos o a todos sus clientes, como ya se mencionó y analizó anteriormente; o bien,
puede conceder solo créditos pequeños y ampliarlos en forma gradual a medida que se
fortalecen las relaciones comerciales.
Existe una técnica denominada análisis discriminante, el cual es un instrumento para la
investigación de créditos. Este análisis discriminante es una técnica estadística que usa
las características de los clientes para clasificarlos, sea en el grupo de los malos riesgos
de crédito o buenos riesgos. Se puede describir al cliente en términos de la razón del
77
circulante, activo total, ingreso anual, razón pasivo/capital contable y otras (Bolten,
1997).
Por ejemplo, se van a describir los riesgos buenos (G) y los malos (B) por la razón del
circulante y del valor del activo, se puede ver que las cuentas B se agrupan en una área
donde la razón del circulante (X1) y el valor del activo (X2) son relativamente bajos, los
clientes donde los valores de esas variables son relativamente altos. El análisis
discriminante permite intercalar una línea que indica el valor de las observaciones G y B
como función de las variables X1 y X2 y la manera de expresarlo mediante una fórmula
sería:
Z = a1 X1 + a2 X2
La ecuación combina los valores en un índice (Z) ponderados por los coeficientes a1 y
a2. Un valor bajo de esas variables pondrán a la empresa sobre la línea característica
en el ángulo inferior izquierdo, con los riesgos históricamente malos; para ejemplificarlo
supóngase que se tienen dos clientes A y B y sus datos son los siguientes (Ver Tabla
18):
Tabla 18 Datos de los Clientes a Analizar
Empresa Razón del circulante Valor del activo
A 2.0:1 $20 Millones
B 1.0:1 $10 Millones Fuente: Bolten, 1997
Si Z = .4 (X1) + .0000001 (X2) “A” tiene un valor “Z” de 2.8 “B” de 1.4. “B” se clasifica
entre los malos riesgos mientras que “A” corresponde al grupo “G”.
Si se calcula el valor histórico Z de todos los clientes, el resultado será una clasificación
como la que se aprecia en la siguiente tabla de datos (ver Tabla 19). Se puede ver que
las empresas cuyo valor Z es mayor que 2.0 son buenos riesgos, aquellas inferior a 1.5
malos riesgos. Entre 1.5 y 2.0 hay un área donde algunos de los riesgos buenos tienen
valores Z menores que los riesgos buenos tienen, valores Z menores que los de
algunos riesgos malos y viceversa. En el área gris hay nueve empresas, cuatro fueron
78
buenas, cinco fueron malas. Si se otorga crédito a las empresas se encuentra entre 1.9
y 1.99, hay un 33 por ciento de probabilidad de que no paguen. Si se concede crédito a
los límites de 1.8 y 1.99 el riesgo aumenta al 40 por ciento puesto el riesgo muestra 3
empresas buenas y 2 malas, si se otorga crédito entre los limites 1.7 y 1.99 las
probabilidades serán del 50 por ciento y entre 1.6 y 1.99 el 55.5 por ciento. (Bolten,
1997)
Tabla 19 Análisis Discriminante
Reporte de análisis
(A) En orden arbitrario (B) Ordenadas según el valor Z
A 2.8 G A 2.8 G
B 1.4 B D 2.1 G
C 2.0 G J 2.1 G
D 2.1 G C 2.0 G
E 1.5 B H 1.9 B
F 1.0 B M 1.9 G
G 1.7 B N 1.9 G
H 1.90 B O 1.85 B
I 1.65 B K 1.80 G
J 2.1 G G 1.7 B
K 1.8 G I 1.65 B
L 1.60 G L 1.6 G
M 1.90 G P 1.6 B
N 1.90 G E 1.5 B
O 1.85 B B 1.4 B
P 1.60 B F 1.0 B Fuente: Bolten, 1997
El análisis discriminante se puede aplicar para determinar la categoría de riesgo de un
cliente asignando los valores a las variables X. También se puede clasificar a los
clientes por orden de sus valores Z, usando esa clasificación para determinar hasta qué
nivel de z debe la empresa conceder crédito. Y de esta manera, se puede conocer que
tanta probabilidad existe en que un cliente se vuelva moroso y no liquide su deuda a
tiempo, y por consiguiente repercuta en el financiamiento de la empresa provocando
que deba conseguir un financiamiento alternativo y a su vez deba cubrir los costos que
se susciten con relación a las políticas de crédito establecidas en la compañía. (Bolten,
1997)
79
3.3 Administración de Inventarios
Para lograr la optimización correcta de los inventarios, es necesario conocer su
concepto, los objetivos que su administración persigue y finalmente las técnicas que
son aplicables y útiles al momento de almacenar los bienes antes de que sean
vendidos.
3.3.1 Concepto
El saber administrar el inventario es parte fundamental de la empresa, ya que será la
manera que se van a manejar los bienes que pueden ser utilizados para la producción
de un bien final, o los bienes que serán adquiridos para ponerlos a la venta a un
consumidor final. Para desarrollar un correcto manejo de inventarios es necesario
responder la siguiente pregunta: “¿Qué es exactamente el inventario? El inventario
consiste en la existencia del producto que la empresa ofrece a la venta, así como los
componentes que forman el producto. Por ejemplo el inventario de productos
terminados puede ser el número de automóviles, refrigeradores o comestibles.” El de
componentes, consistirá en materias primas, producción en proceso y suministros
auxiliares. Por ejemplo, materias primas de un fabricante de acero incluiría el mineral de
hierro que se utilizara; la producción en proceso de un fabricante de automóviles serán
los vehículos parcialmente ensamblados y el inventario de suministros incluirá
materiales auxiliares que no entran directamente en el proceso de producción,
conocidos como materia prima indirecta. (Bolten, 1997)
Ahora bien, surge la siguiente cuestión: ¿Para qué se tiene? El inventario permite ganar
tiempo, ni la producción ni la entrega pueden ser instantáneos, se debe contar con
existencias para que la venta real no tenga que esperar el largo proceso de producción.
Si la empresa no satisface la demanda del cliente de manera rápida y completa, el
cliente se irá con un competidor que pueda hacerlo. El inventario permite reducir los
costos a que se dan por la falta de continuidad en el proceso de producción. Resulta
muy costoso suspender la producción de un modelo para producir otro, es menos
costoso producir un modelo de la demanda actual que detener y poner otra vez en
80
marcha el proceso de producción, esto para que el excedente pase a satisfacer la
demanda futura.
A todo esto se le llama nivelar la producción, por esta razón, el inventario es una
protección contra los aumentos de precio y escasez de materias primas que pueden
surgir a lo largo del tiempo que opere la compañía.
3.3.2 Objetivos
Una vez conocido qué es el inventario y para qué sirve, es necesario conocer ¿Qué
objeto persigue la administración de inventarios? Éste tiene dos aspectos que se
contraponen; por una parte quiere minimizar la inversión en inventarios, puesto que los
recursos que no se destinan a ese fin se pueden invertir en otros, y por la otra,
asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la
demanda de operaciones de producción y venta. Cabe mencionar que reduciendo el
inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la
demanda y si se tienen grandes cantidades de inventario se disminuyen las
probabilidades de no poder hacer frente a la demanda e interrumpir operaciones de
producción y venta, pero aumenta la inversión. (Brigham & Houston, 2005)
El nivel óptimo de inventario va asociado con el costo mínimo, ya que en una figuran los
costos relacionados con el pedido de inventario; es decir, los gastos con la formulación
de los pedidos para reponer las existencias. Y en la segunda, figuran los costos
asociados con la conservación del inventario, llamados costos de manejo como
alumbrado, mantenimiento, impuestos vigilancia y el costo del capital que se utiliza para
financiar. A medida que aumenta cada pedido aumenta también el costo total de
manejo del inventario.
Ahora bien, mencionado lo anterior se formula la siguiente cuestión, ¿Cómo se
determina la cantidad óptima de inventario? La cantidad óptima, llamada lote
económico (conocido con las siglas EOQ), se obtiene cuando se minimizan los costos
81
totales de manejo y de pedido. Si se conoce la demanda, se pueden equilibrar las dos
categorías de costos para encontrar un mínimo, puesto que los costos de manejo
aumentan al aumentar la cantidad que se ordena.
Una vez determinado el EOQ y las existencias de seguridad adecuadas, se debe saber
¿Cómo se controla el inventario y se sabe el momento indicado para reordenar? La
respuesta a esta pregunta, se vale de los informes acerca del estado actual del
inventario para hacer ajustes. Ya que con este reporte, se debe saber el estado que
guarda el inventario en todo momento, puesto que la información extemporánea puede
dar errores muy costosos.
Por ejemplo, si uno se entera tres meses después de que el producto X no se vende
por disminución en la demanda y la empresa está acumulando ese producto, se estará
en una situación desventajosa. La propia empresa estará cargando un inventario
indeseable e incurriendo en gastos extraordinarios, los cuales obviamente son
innecesarios. Por lo que en pocas palabras las partes principales del objetivo son
(Brigham & Houston, 2005):
1) Minimizar la inversión en inventarios.
2) Hacer frente a la demanda del producto facilitando funciones de producción y venta.
3) Mantener costos de ordenar y mantener el inventario al nivel más bajo posible
Considerando el primer punto mencionado, se puede decir que el inventario mínimo es
de cero, la empresa podría no tener ninguno y producir sobre pedido. Sin embargo, esto
no resulta posible para la mayoría, puesto que deben satisfacer las demandas de los
clientes o el pedido pasara a los competidores y ese no es el objetivo de ningún
negocio. Por ejemplo, el tener $1 millón invertido en inventario, implica que la empresa
ha tenido que obtener ese capital a su costo; así como, pagar sueldos que fabricaron el
producto y las cuentas de los proveedores, y si el costo fue del 10% será de $100,000
al año y la empresa tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento del
inventario. (Brigham & Houston, 2005)
82
Con respecto al segundo punto mencionado, se puede mencionar que si el objetivo de
la administración fuera solo maximizar las ventas satisfaciendo la demanda, la empresa
almacenaría cantidades grandes del producto. Jamás incurriría en los costos con la
falta de satisfacción ni soportaría los que provienen de la pérdida de un cliente. Sin
embargo, resulta costoso tener inventarios estáticos, paralizando un capital que se
podría emplear con provecho.
Por lo que respecto a lo anterior, se tiene que determinar el nivel apropiado de
inventarios, en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo
en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere. Referente al
tercer punto, es tratar de minimizar los costos con el fin de evitar erogaciones mayores,
los cuales pueden ser innecesarios.
Dentro de la siguiente tabla (ver Tabla 20), proporciona una lista de los costos típicos
con el inventario, divididos en: costos de mantener inventario, hacer pedidos y recibirlos
y los que se incurre si la empresa se ve escasa de inventario.
Tabla 20 Costos Asociados con el Inventario
1. Costos de mantenimiento del inventario Costo anual aproximado como un porcentaje de
valor del inventario
Costo de capital inmovilizado 12.0%
Costos de almacenamiento y manejo 0.5%
Seguros 0.5%
Impuestos a la propiedad 1.0%
Depreciación y obsolescencia 12.0%
Total 26.0%
2. Costos de pedir enviar y recibir
Costos de pedir, incluye costos de producción y de iniciación Varía
Costos de envío y manejo 2.5%
3. Costos de quedarse sin inventario
Perdida de ventas Varía
Perdida de buena voluntad de los clientes Varía
Desorganización de calendarios de producción Varía Fuente: (Brigham & Houston, 2005)
83
“Estos costos varían de una empresa a otra. Las cifras son estimadas del departamento
de comercio de EUA. Donde los costos varían tanto, que no se pueden asignar cifras
significativas, y se reporta con el término ‘Varía’” (Brigham & Houston, 2005).
Por lo general si un negocio mantiene inventarios pequeños, debe hacer nuevos
pedidos con frecuencia. Todavía más importante, las empresas pueden perder ventas y
sufrir una pérdida que conduzca a ventas futuras más bajas. Es importante tener
inventarios disponibles para cumplir con las demandas del cliente.
3.3.3 Técnicas de Administración de Inventarios
El objetivo en minimizar la inversión en inventarios se puede expresar en sus costos
asociados. Pero estos ¿Cuáles son?, Básicamente se pueden mencionar:
1) Costos asociados con el proceso de pedir. Los costos de pedir son aquellos en que
se incurre cada vez que se ordena el inventario. Cuando se formula un pedido se
incurre en el costo de formulación de la orden, gastos secretariales, de papel y de
contabilidad, el comprador tiene que llenar la forma, el contador registrarla y la
computadora procesarla. Además se incurre en gastos de recepción e inspección de
artículos para asegurarse de que se reciben la cantidad y calidad solicitadas.
2) Costos asociados con el manejo de inventarios. Los costos de manejo van
asociados con el financiamiento, almacenamiento y conservación de inventario, la
empresa incurre en gastos de almacenamiento (impuestos prediales, de
depreciación de los edificios, mantenimiento, servicios y vigilancia) y también seguro
para proteger inventario. Está igualmente el costo del deterioro por hurto u
obsolescencia. Si el inventario desmerece por la edad o porque pasa de moda, no
se podrá vender al precio de antes, la empresa tiene que absorber esa pérdida.
(Bolten, 1997)
84
A manera de ejemplificar el punto uno y dos, con la información de la siguiente tabla
(ver Tabla 21), así como de la figura (ver Gráfico 12) se puede valorar que los costos
totales de pedir (TOC) aumentan con el número de veces que se hace un pedido.
Tabla 21 Importes Costos de Pedir
No. De Pedidos
Costo por
Pedido
Costos Totales de
Pedir
1 50.00 50.00
2 50.00 100.00
3 50.00 150.00
4 50.00 200.00
5 50.00 250.00 Fuente: Bolten, 1997
Gráfico 12 Gráfica de Costos Totales de Pedir
Fuente: Bolten, 1997
Con sustento a la figura y tabla antes mencionadas, se pueden expresar por medio de
la siguiente fórmula:
TOC = N X P
En donde:
TOC = Costos totales de pedir
N = Número de pedidos hechos durante el periodo
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
1 2 3 4 5
Costos Totales de Pedir
85
P = Costo por pedido
Ahora bien, si N es 30 y P es $50, los costos serían de $1,500, por otro lado, cabe
agregar que N también se puede expresar como la demanda total dividida entre la
cantidad de inventario. Expresado en términos matemáticos:
N = D/Q
En donde,
D = es la demanda del producto que se espera en el periodo.
Q = es la cantidad de inventario que se recibe cada vez que se hace un pedido.
Por lo que, si se espera que la demanda (D) sea de 3,000 unidades y la cantidad que
se ordena cada vez es de 100, la empresa hará 30 pedidos (Esto porque 3,000/100 =
30). Y a su vez los costos de pedir se calcularían con la siguiente fórmula:
TOC = (D/Q)*P
Entonces, sustituyendo los datos antes calculado, el costo total de pedir sería:
TOC = (3,000/100)*$50 = $1,500.00
Se puede interpretar que con dicha fórmula, se indica que los costos de pedir
disminuyen al aumentar Q porque disminuye el número de pedidos. Por ejemplo, si se
ordenaran 500 unidades en vez de las 100 ordenadas para una demanda de 3,000
unidades, el número de pedidos bajaría a 6. Los costos totales de pedido serían:
TOC = (3,000/500)*$50 = $300.00
Por lo que en vez de incurrir en los $1,500.00 primeramente calculados, se puede
disminuir a $300.00 aumentando la cantidad de unidades sobre pedido. Lo cual
86
representa hasta un 80% de ahorro en el costo. A manera de demostrar gráficamente
dicho efecto, se muestra la siguiente figura (ver Gráfico 13):
Gráfico 13 Gráfica de Costos de Pedir
Fuente: Bolten, 1997
Por otro lado, cabe señalar que los costos de manejo (TCC) aumentan al aumentar la
cantidad que se recibe con cada pedido, porque tiene más inventario para almacenar,
asegurar y fincar.
El costo de manejo de un pedido de 500 unidades seria mayor que el de uno de 100. Si
los costos de manejo son de $2 por unidad, 100 unidades tendrían un costo de $200,
mientras que 500 tendrían un costo de $1,000. Con el fin de ejemplificar lo antes dicho,
se puede realizar una tabla y gráfico que lo demuestre (ver Tabla 22 y Gráfico 13):
Tabla 22 Importes por Costos de Manejo
Número de unidades que se reciben por
pedido
Costos de manejo
por unidad
Costos totales
de manejo
100 $2.00 $200.00
200 $2.00 $400.00
300 $2.00 $600.00
400 $2.00 $800.00
500 $2.00 $1,000.00 Fuente: Bolten, 1997
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
100 200 300 400 500
Costo de Pedir
87
Gráfico 13 Gráfico Costos de Manejo
Fuente: Bolten, 1997
Y a su vez, también se pueden expresar los costos de manejo del modo siguiente:
TCC = INV X C
En donde:
TCC = costos totales de manejo
INV = promedio de unidades en inventario, en un momento cualquiera
C = costos de manejo por unidad
Como se observó anteriormente, se puede ver que los costos de pedido disminuyen al
aumentar las cantidades que se reciben, mientras que los costos de manejo aumentan
al incrementar la cantidad que se recibe.
Superponiendo ambas figuras antes mostradas, se puede apreciar el cruce de las
mismas que ilustra el total de todos los costos en relación con la cantidad que se recibe
con cada pedido. Dónde se puede decir que es el punto óptimo del costo por inventario
(ver Gráfico 14).
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
0 100 200 300 400 500
Costo de Manejo
88
Gráfico 14 Cruce de Costos de Manejo y Costos de Pedir
Fuente: Bolten, 1997
Determinado lo anterior, el nivel óptimo se puede hallar sumando costos totales de
pedido y de manejo y asimismo graficarlo para que pueda apreciarse dicho efecto (ver
Gráfico 15), se agrega que la expresión matemática y más precisa es la siguiente:
TC = TOC + TCC
En donde:
TC = costos totales
TOC = costos totales de pedir
TCC = costos totales de manejo
Sustituyendo los valores utilizados en los ejemplos anteriores sería:
TC = 600.00 + 500.00 = $1,100.00
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
0 100 200 300 400 500
Costo de Manejo
Costo de Pedir
89
Gráfico 15 Gráfico Costo Total de Manejo
Fuente: Bolten, 1997
La curva de costo total disminuye hasta un mínimo en Q* para luego aumentar. A la
cantidad Q* se le llamará lote económico (EOQ). El cual ya contempla los principales
costos asociados al manejo de inventario y que así se podrá evitar el tener que cubrir
costos innecesarios pues será un nivel que aquilate a ambos para su efecto. (Bolten,
1997)
El modelo de cantidad económico de pedido del inglés economic order quantity (EOQ),
es el método más reconocido, traza los diferentes costos asociados con el manejo del
inventario contra los niveles de inventario, los costos de mantener el inventario
aumentan y los reabastecimientos se reducen conforme crecen los niveles del
inventario. Con el modelo EOQ se tratará de localizar específicamente el punto del
costo total mínimo Q*.
El total de inventario que necesita una empresa en un año especifico queda establecido
por las ventas. Lo que se está tratando de determinar es el tamaño del pedido que la
0.00
200.00
400.00
600.00
800.00
1,000.00
1,200.00
1,400.00
1,600.00
1,800.00
0 100 200 300 400 500
Imp
ort
eCosto Total de Manejo
Costo de Manejo
Costo de Pedir
Costo Total
90
empresa debe colocar cuando reabastece su inventario (Ross, Westerfield, & Jaffe,
2012).
Ahora bien, para desarrollar el modelo EOQ, suponga que el inventario se vende a una
tasa constante hasta que llega a cero. La empresa empieza con 3,600 unidades de un
artículo en inventario las ventas anuales de este producto son de 46 800 unidades, lo
que equivale a 900 por semana. Vende 900 unidades de inventario cada semana, el
inventario se venderá al cabo de cuatro semanas y para reabastecer, tendrá que
ordenar 3,600 y empezar de nuevo. La empresa siempre comienza con 3,600 unidades
en inventario y termina con cero. En promedio, el inventario es la mitad de 3,600 o
1,800 unidades. Por lo que, los costos totales asociados con la tenencia de inventario
son la suma de los costos de mantener y los costos de reabastecer y se pueden
expresar con la siguiente fórmula:
Costos totales = Costos de mantener + Costos de reabastecer
Costos Totales = (Q/2) x CC + F x (T/Q)
Dónde:
Q = Cantidad
CC = Costos de mantener
F = Costos fijos
T = Ventas totales
La meta es encontrar el valor de Q que reduce al mínimo este costo. Para lograrlo se
calculan los costos totales para algunos valores diferentes de Q, se tienen costos de
mantener (CC) de 0.75 dólares por unidad al año, costos fijos (F) de 50 dólares por
pedido y ventas totales (T) de 46 800 unidades. Con estas cifras se presentan algunos
posibles costos totales. La cantidad que reduce al mínimo el costo es de alrededor de 2
500. (Ross, Westerfield, & Jaffe, 2012)
91
Con base a la tabla siguiente (ver Tabla 23) se puede elaborar otro gráfico (ver Gráfico
16) donde se puede apreciar el punto mínimo que se sitúa exactamente donde las dos
líneas se cruzan.
Tabla 23 Importes de Costos Totales
Cantidad de reabastecimiento
(Q)
Costos de mantener (Q/2 x CC)
+ Costos de
reabastecer F x (T/Q)
= Costos totales
500 $187.50 $4,680.00 $4,867.50
1000 $375.00 $2,340.00 $2,715.00
1500 $562.50 $1,560.00 $2,122.50
2000 $750.00 $1,170.00 $1,920.00
2500 $937.50 $936.00 $1,873.50
3000 $1,125.00 $780.00 $1,905.00
3500 $1,312.50 $668.60 $1,981.10 Fuente: Ross, Westerfield, & Jaffe, 2012
Gráfico 16 Gráfico de Costos Totales
Fuente: (Ross, Westerfield, & Jaffe, 2012)
En este punto, los costos de mantener y los de reabastecer son iguales, para encontrar
el punto mínimo solo se tienen que igualar los dos costos y resolver Q*.
Costos de mantener = Costos de reabastecer
Costos de mantener= (Q*/2) X CC + F X (T/Q*)
$0.00
$1,000.00
$2,000.00
$3,000.00
$4,000.00
$5,000.00
$6,000.00
50
0
10
00
15
00
20
00
25
00
30
00
35
00
Imp
ort
e
Costos Totales
Costos de Mantener
Costos de Pedir
Costos Totales
92
Se obtiene: Q*2 = 2T X F / CC
Para despejar Q* se obtiene la raíz cuadrada:
Q* = √ 2T X F / CC
Esta cantidad del nuevo pedido se llama cantidad económica de pedido (EOQ).
Con los datos del ejemplo anterior:
Q* = √2 T X F / CC = √ (2 X 46,800) X $50 / .75
Q* = 6, 240,000 = 2 498 Unidades
Así, la cantidad económica de pedido es de 2 498 unidades, tanto los costos de
reabastecer como los de mantenimiento son iguales a $936.75.
Hasta el momento se ha supuesto que la empresa espera a que su inventario llegue a
cero para hacer un nuevo pedido. Las compañías necesitan hacer los nuevos pedidos
antes de que su inventario llegue a cero. Si la firma siempre tiene por lo menos algo de
inventario, reduce al mínimo riesgo de quedarse sin existencias y de perder ventas y
clientes.
Cuando una compañía coloca un nuevo pedido, pasa cierto tiempo antes de que llegue
el inventario. Por consiguiente, se consideran dos extensiones: las existencias de
seguridad y los puntos de re-orden. (Ross, Westerfield, & Jaffe, 2012)
Continuando con el desarrollo de este rubro, se debe contar con cierta existencia de
seguridad dentro de la operación de la empresa, puesto que para no agotar las
existencias ni quedar mal con los clientes o para no trastornar la producción por falta de
inventario de materias primas, es preciso contar existencias de seguridad en unidades
adicionales de inventario en exceso de la demanda.
93
Se puede ilustrar en forma esquemática (ver Gráfico 17) que sin esas existencias, la
empresa habría agotado su inventario durante el periodo 2 y 4.
Gráfico 17 Gráfico Existencias de Seguridad
Fuente: (Bolten, 1997)
La conservación de un inventario adicional resulta costosa, pero resulta más costoso la
falta de inventario que impida satisfacer la demanda. El costo más fácil de identificar es
el de las utilidades que se pierden por causa de ventas que no se llevaron a cabo y el
más difícil de medir es el daño que pueden sufrir las relaciones con el cliente. El cliente
se pasara a la competencia si las insuficiencias son críticas e interfieren en la operación
de su giro. Por lo que si se mantienen las existencias de seguridad excesivas no se
incurrirá en costos de faltantes, pero surgirán costos de manejo elevados. Corresponde
sopesar los costos y estimar las existencias de seguridad capaces de minimizar el costo
total basado en la demanda que se espera del producto; así como contemplar los
costos que conlleven. (Bolten, 1997)
Dentro de la administración del inventario, también se deberá llevar una cuenta muy
precisa del inventario que quede, para saber cuándo se debe reordenar. La falta de un
informe exacto y actualizado inducirá a pensar que se dispone de existencias cuando
-400
-200
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5
Exis
ten
cia
de
Se
guri
dad
Existencia de Seguridad
Demanda
Mínimo Inventario
94
en realidad están bajas y se agotarán. También se podrá creer que se están vendiendo
como se esperaban cuando la empresa está acumulando mercancía que no podrá
vender. (Weston & Copeland, 1988)
Los sistemas modernos de inventarios utilizan la rapidez y capacidad de la
computadora; en el funcionamiento de una tienda de auto-servicio, las cajas
registradoras son dispositivos de una computadora, cuando un cajero registra el
número de inventario, la máquina resta del inventario en existencia para luego entregar
un informe que revela cuanto se ha vendido, a qué precio y el restante disponible. Dicho
reporte se imprime en una forma de pedido cuando el inventario llega al nivel
determinado, para que finalmente el pedido se remita al proveedor y a su vez envíe la
nueva remesa.
Tales como Wal-Mart han llevado este sistema muy lejos: cada artículo tiene un código
de barras, cuando el código es leído se envía una señal a la computadora y el balance
del inventario se ajusta al mismo tiempo que el precio alimenta a la cinta de la máquina
registradora. En el caso de Wal-Mart el pedido va directamente desde sus
computadoras a las de sus proveedores. Las ventas de artículos individuales pueden
subir o bajar muy separadamente, conforme la tasa de uso de un artículo individual
empieza a subir o a bajar por lo que se debe ajustar su balance y así evitar quedarse
sin artículos o con artículos obsoletos. (Weston & Copeland, 1988)
Asimismo, como transcurre tiempo antes de recibir el inventario, se debe hacer el
pedido antes de que se agote, considerando el número de días para que el proveedor
procese la solicitud, así como el tiempo en tránsito. Por ejemplo, si se requieren siete
días para que la cantidad llegue a la empresa se debe disponer de inventario para siete
días.
Esto se puede ilustrar (ver Gráfico 18), donde en un ciclo de inventario de 28 días,
desde que se recibe la remesa hasta el final del periodo, se espera que todo se habrá
vendido y remitido a los clientes, se deberá reordenar en el punto r* que al finalizar el
95
día veintiuno con 7 días a fin de cubrir el tiempo que tardará el pedido. En unidades
habrá que reordenar cuando el inventario este a la cuarta parte del nivel original que se
calcula dividiendo el ciclo de 28 días entre el tiempo de entrega de 7 días. Por ejemplo,
si el inventario inicial es de 109 unidades el punto de re-orden corresponderá a 27
unidades, cuando el inventario llegue a 27 unidades se efectuara de nuevo el pedido de
otras 109. Adviértase que si el informe se recibiera con 7 días de retraso la empresa
habrá estado sin inventario durante una semana a menos que disponga de existencias
de seguridad (Bolten, 1997).
Gráfico 18 Gráfico de Día de Solicitud
Fuente: (Bolten, 1997)
No está de más indicar que a veces las versiones más sofisticadas son demasiado
costosas para aplicarlas a las pequeñas empresas. Éstas pueden recurrir a criterios
más sencillos. Por ejemplo, pueden llevar un registro de los artículos vendidos
describiendo el producto en un duplicado de la nota de venta o una tarjeta en el área de
almacenamiento, cuando el número de unidades llega a un punto predeterminado se re-
ordena el artículo. Pequeñas empresas pueden re-ordenar automáticamente cuando la
razón de inventario-a-ventas queda por debajo de un nivel predeterminado. (Bolten,
1997)
0
20
40
60
80
100
120
14 28 56 84
Can
tid
ad
Días de Solicitud
r
96
Como ya se ha mencionado, la administración del inventario requiere un sistema de
control de inventario, y estos obviamente van desde muy sencillos hasta complicados,
dependiendo de la empresa y su inventario. Un procedimiento sencillo es el método de
la línea roja: los artículos se guardan en un recipiente o un contenedor, una línea color
rojo se traza por dentro al nivel del punto del nuevo pedido y el responsable hace un
pedido cuando la línea roja es visible. El método de doble almacén: es un
procedimiento de control de inventario en el cual se hace un pedido cuando uno de dos
contenedores donde se almacena el inventario está vacío. Estos procedimientos
funcionan para partes como tornillos, tuercas, refacciones, etc., o para artículos en
negocios detallistas.
Otro sistema o técnica que funciona en la administración de inventarios, es el control
del inventario llamado Justo a Tiempo o en inglés Just in Time (JIT), el cual fue
desarrollado por las empresas japonesas. Una de estas empresas es Toyota, la cual
proporciona un ejemplo del sistema Justo a Tiempo. La entrega de componentes esta
enlazada con la velocidad de su línea de montaje y las partes se entregan unas cuantas
horas antes de que sean empleadas. El sistema justo a tiempo reduce la necesidad de
mantener inventarios grandes, pero requiere de una gran coordinación entre el
fabricante y sus proveedores. Requiere que las partes componentes sean perfectas:
unas partes malas podrían detener toda la línea de producción. (Weston & Copeland,
1988)
La estrecha coordinación requerida entre las partes que usan procedimientos Justo a
Tiempo, ha llevado a una reducción general del inventario en todo el sistema de
producción y distribución, y a un mejoramiento en la eficiencia económica. Este punto
es confirmado por las estadísticas económicas, que muestran que el inventario como un
porcentaje de las ventas ha estado declinado desde que se inició el procedimiento justo
a tiempo.
Los sistemas de Justo a Tiempo imponen una gran presión a los proveedores. Cabe
agregar que el sistema justo a tiempo ha sido adoptado por empresas pequeñas,
97
algunos expertos de producción dicen que las compañías pequeñas están mejor
posicionadas que las grandes para utilizar dicho método, ya que es más fácil redefinir
funciones laborales y educar a la gente en empresas pequeñas. (Weston & Copeland,
1988)
Además de lo anterior, un punto final relacionado con los niveles de inventario es la
relación entre calendarización de producción y niveles de inventario. Una empresa
podría producir en un régimen constante durante todo el año o dejar que la producción
suba y baje con las ventas. Su inventario se elevaría durante los periodos de auge en
las ventas y declinaría durante periodos pico de ventas pero el inventario promedio
seria sustancialmente más alto que si la producción se elevara y bajara con las ventas.
Las compañías tratan de minimizar los costos totales de producción y distribución y los
costos de inventario son tan solo una parte de los costos totales.
3.4 Pasivo a Corto Plazo
Para verificar si es conveniente el utilizar pasivos a corto plazo y a su vez administrarlos
correctamente, se necesita conocer su concepto, los objetivos que persigue y las
distintas técnicas que son de utilidad al momento de aceptar el financiamiento.
3.4.1 Concepto
Toda empresa tiene obligaciones que cumplir para continuar con la operación sin
problemas, y de esta manera se pueda incursionar en el mercado y lograr el desarrollo
esperado, ya que no sólo la idea es cumplir con los clientes, sino también es cumplir
con aquellos que de alguna manera brinden financiamiento a la empresa. Por esta
razón, es necesario conocer qué es el pasivo a corto plazo o circulante. Por lo que para
entenderlo, primeramente se debe definir qué es el pasivo, de acuerdo al Boletín C – 9
de las Normas de Información Financiera (NIF) indica que:
98
“El pasivo es el conjunto o segmento cuantificable, de las obligaciones presentes de
una entidad, virtualmente ineludibles, de transferir activos o proporcionar servicios en el
futuro de otras entidades, como consecuencia de transacciones o eventos pasados”
(CINIF, A.C., 2012)
De esta manera se puede entender que los pasivos son aquellos eventos que
ocurrieron en el pasado, dando un impacto financiero al ente económico y que a su vez,
deben liquidarse, mediante activos que por lo general son en efectivo, o bien, deben
pagarse con algún servicio proporcionado por la compañía en beneficio de un acreedor.
Ahora bien, al conocer la definición de un pasivo, debe identificarse a qué se refiere un
pasivo a corto plazo, a los cual se define lo siguiente:
“El pasivo a corto plazo es aquél cuyo vencimiento, se producirá dentro de un año o en
el ciclo normal de las operaciones, cuando éste sea mayor a un año” (CINIF, A.C.,
2012)
De este modo, para identificar el pasivo a corto plazo, debe ser menor ó igual a un año,
lo cual coincide con el Activo Circulante, y que por esta circunstancia, también se le
conoce como pasivo circulante. Cabe mencionar que la definición hace mención del
ciclo normal de las operaciones, por lo que se refiere a los proveedores y/o acreedores
que coadyuven al financiamiento de la compañía, en caso de ser necesario, y esta
última pueda continuar con sus operaciones de manera regular.
De esta manera se puede decir que las cuentas por pagar y las deudas acumuladas
representan formas de financiamiento espontáneo. Cuando más tiempo retenga la
empresa el efectivo para el pago de cuentas, mayor será el tiempo en que podrá usar
esos fondos para sus propios propósitos. Sin embargo deben concertar préstamos a
corto plazo para compensar flujos de efectivo o cubrir desembolsos inesperados.
(Gitman, 2007)
Ahora bien, los pasivos espontáneos surgen en el curso normal de un negocio, sus dos
fuentes principales a corto plazo son las cuentas por pagar y deudas acumuladas. Al
99
aumentar las ventas, las cuentas por pagar aumentan en respuesta al incremento de
las compras necesarias para producir a niveles más altos. Así como, de igual manera
las deudas aumentan con el incremento de los salarios e impuestos. Se debe señalar
que no existe un costo explicito vinculado a ninguno de estos pasivos corrientes,
aunque si tienen costos implícitos, ambos son financiamiento a corto plazo sin
garantías; es decir, se obtienen sin dar en garantía activos específicos como colateral.
(Gitman, 2007)
3.4.2 Objetivos
Como se mencionó, los pasivos pueden ser por el financiamiento otorgado por los
proveedores y acreedores, pues así como la empresa puede otorgar créditos a sus
clientes, también la compañía puede adquirir a crédito las mercancías y aprovechar los
distintos beneficios que estos le proporciones, como pueden ser los descuentos por
pronto pago, bonos por fidelidad de compras, etc.
Por lo tanto, las cuentas por pagar son la primera y principal fuente de financiamiento a
corto plazo, ya que se derivan de transacciones en las que se adquiere mercancía, el
comprador acuerda pagar al proveedor el momento requerido según las condiciones de
crédito establecidas normalmente en la factura del proveedor. De esta manera, el
periodo de pago es el componente final del ciclo de conversión del efectivo y tiene dos
partes:
1) El tiempo que transcurre desde la compra hasta que la empresa envía el pago.
2) El tiempo de acreditación del pago.
El objetivo de la empresa es pagar tan tarde como sea posible sin perjudicar su
calificación crediticia, esto es que las cuentas deben pagarse según las condiciones de
crédito establecidas del proveedor.
100
Por ejemplo, si las condiciones son 30, entonces la cuenta debe pagarse en 30 días
desde el inicio del periodo del crédito, que es la fecha de factura o el fin de mes en el
que se realizó la compra. Esto permite un préstamo sin intereses por parte del
proveedor y no perjudica la calificación de crédito de la empresa. A esta actividad se le
denomina, la administración de las cuentas por pagar. (Gitman, 2007)
La segunda fuente espontanea de financiamiento a corto plazo son las deudas
acumuladas, las cuales son los pasivos por servicios recibidos cuyo pago aún está
pendiente. Los rubros más frecuentes son los salarios e impuestos. Respecto los
impuestos la empresa no puede manipular su acumulación; sin embargo, los salarios
puede manipularse en cierta medida, ya que recibiendo un préstamo sin intereses por
parte de los empleados, se les puede pagar después de haber realizado el trabajo.
Aunque las regulaciones sindicales o las leyes establecen el periodo de pago, la
frecuencia del pago es a discreción de la administración de la empresa. (Gitman, 2007)
3.4.3 Técnicas de Administración
Las condiciones de crédito que los proveedores ofrecen a una empresa le permiten
retrasar los pagos de sus compras. Pues como el costo del proveedor por tener su
dinero inmovilizado se refleja en el precio de compra, el comprador ya está pagando por
ese beneficio.
Por lo tanto, el comprador debe analizar las condiciones de crédito para determinar la
mejor estrategia de crédito comercial, puesto que si se otorgan condiciones de crédito
que incluyen un descuento, tiene dos opciones: Tomar el descuento o renunciar a él.
(Gitman, 2007)
Si una empresa decide tomar el descuento debe pagar el último día del periodo de
descuento y así no existe costo relacionado con este descuento dentro de la empresa.
101
Ahora bien, si la empresa decide renunciar debe pagar el último día del periodo de
crédito por lo que existe un costo implícito por renunciar. El costo de renunciar a un
descuento por pago en efectivo es la tasa de interés implícita para retrasar el pago de
una cuenta por pagar durante un número de días adicionales, el monto es el interés que
paga la empresa por conservar su dinero durante cierto número de días. Este costo se
ilustra por medio de un ejemplo en la siguiente figura (ver Gráfico 19), donde se asume
que el pago se realizara el último día posible.
Gráfico 19 Costo de no utilizar descuento por pronto pago
Fuente: Gitman, 2007
“Para calcular el costo de renunciar al descuento por pago en efectivo, el precio de
compra verdadero debe verse como el costo descontado de la mercancía. El costo
porcentual anual se calcula con la ecuación” (Gitman, 2007):
Costo de renunciar al descuento por pago en efectivo = CD/100% - CD x 365/N
Dónde:
CD = Descuento establecido por pago en efectivo en términos porcentuales.
N = Número de días que el pago puede retrasarse por renunciar al descuento por pago
en efectivo.
102
Si se sustituyen los valores de CD (2 por ciento) y N (20 días) se obtiene 37.24 %; o
sea,
CRDPP = [(2 por ciento / 98 por ciento) x (365 / 20)] = 37.24%
También una manera de calcular el costo aproximado de renunciar a un descuento
consiste en usar el porcentaje de descuento como sigue:
Costo aproximado de renunciar a un descuento por pago en efectivo = CD x 365/N
Por lo que, cuanto menor es el descuento, mayor es la aproximación al costo real de
renunciar al descuento. El costo de renunciar al descuento por pago en efectivo es del
36.5%, o sea:
CARDPP = [2 por ciento x (365/20)] = 36.5%
Por ejemplo, Mason Products tiene cuatro proveedores, cada uno ofrece condiciones de
crédito distintas lo cual se puede apreciar en la tabla (ver Tabla 24) que presenta las
condiciones de crédito que ofrecen los proveedores A, B, C y D y el costo de renunciar
a los descuentos por pago en efectivo de cada transacción. Donde en dicha tabla se
utilizó el método de aproximación para calcular el costo de renunciar a un descuento
por pago en efectivo. (Gitman, 2007)
Tabla 24 Análisis de Líneas de Crédito
Descuentos por pago en efectivo y costos relacionados de Mason Products
Proveedor Condiciones
de crédito
Costo aproximado de renunciar a un descuento por pago en
efectivo
A 2/10, 30 netos 36.5%
B 1/10, 55 netos 8.1%
C 3/20, 70 netos 21.9%
D 4/10, 60 netos 29.2% Fuente: (Gitman, 2007)
103
De esta manera, el ejemplo muestra que el costo de renunciar a un descuento es
relevante cuando se evalúan las condiciones de crédito de un solo proveedor en vista
de ciertos costos de financiamiento bancario. Algunas empresas, en particular las
pequeñas y las que tienen una mala administración, renunciaran a todos los descuentos
porque carecen de fuentes alternativas de financiamiento a corto plazo sin garantía, o
no son capaces de reconocer los costos implícitos de sus acciones. (Gitman, 2007)
Por esta razón, una estrategia que una empresa emplea es diferir el pago de las
cuentas por pagar; es decir, pagar lo más posible sin perjudicar la calificación de
crédito. Aunque diferir el pago de las cuentas por pagar puede ser atractivo
financieramente, puede violar el acuerdo que se estableció con el proveedor al comprar
la mercancía, ocasionando que el proveedor no vea con buenos ojos a un cliente que
pospusiera regular e intencional el pago de sus compras.
Por otro lado, cabe añadir que es probable que la empresa necesite financiamiento de
largo plazo pero, como el financiamiento de largo plazo tiene otro tratamiento se puede
recurrir a dos opciones de préstamo a corto plazo (Ross, Westerfield, & Jordan, 2010):
1) Préstamos sin garantía.
2) Préstamos con garantía.
La forma más común es conseguir un préstamo bancario a corto plazo, sin garantía.
Las empresas a menudo contratan una línea de crédito y a su vez quedan autorizadas
a disponer de cierta cantidad especificada en calidad de préstamo. El préstamo
requiere en ocasiones que el prestatario liquide la línea, la deje en cero y la mantenga
así durante un periodo del año, en general son 60 días el cual se denomina periodo de
limpieza.
Dichas líneas de crédito se clasifican como comprometidas o no comprometidas. En el
segundo es un acuerdo informal que permite a la empresa obtener un préstamo hasta
un límite especificado sin tener que pasar por los trámites normales que suelen ser
104
necesarios para la autorización del mismo. Es pertinente comentar que un crédito
revolvente se parece a una línea de crédito, pero está abierto durante dos o más años,
mientras que una línea de crédito se evalúa cada año.
Las líneas de crédito comprometidas son arreglos jurídicos más formales e implican el
pago de una comisión de apertura por parte de la empresa al banco. Por ejemplo, una
comisión de 0.25% de los fondos por año. La tasa de interés suele establecerse en el
mismo nivel que las tasas preferenciales más un porcentaje adicional, y la tasa casi
siempre es flotante. Lo que hace una empresa que paga una comisión por una línea de
crédito comprometida, es adquirir un seguro para garantizar que el banco no pueda
retractarse del acuerdo.
Dentro del manejo de crédito, existen los saldos compensatorios, mediante el cual los
bancos requieren en ocasiones que la empresa mantenga en depósito cierta suma de
dinero y a esto se llama saldo compensatorio. Esta es una parte de dinero de la
empresa depositada en el banco que pagan intereses bajos o sin intereses. Al dejar
estos fondos la empresa incrementa aún más la tasa de interés efectiva que percibe el
banco sobre la línea de crédito, con lo cual “compensa” al banco. Puede ser de 2 a 5%
de préstamo. (Ross, Westerfield, & Jordan, 2010)
Además de lo anterior, también se usan los saldos compensatorios para pagar servicios
bancarios como la administración del efectivo. La mayoría de las empresas han
negociado que los bancos usen los fondos como compensación y que usen las
comisiones para cobrar los faltantes.
El saldo compensatorio tiene un costo de oportunidad, porque el dinero tiene que
depositarse en una cuenta que paga una tasa cero o muy baja. Por ejemplo, una línea
de crédito de 100,000 con un requerimiento de 10% como saldo compensatorio.
Significa que 10% de la cantidad que se usa tiene que dejarse en depósito. Supóngase
que la tasa de interés sobre la línea de crédito es de 16% y se necesitan $54,000.00
para comprar inventario, a lo que surgen las siguientes cuestiones ¿Cuánto dinero es
105
necesario? ¿Qué tasa se está pagando efectivamente? (Ross, Westerfield, & Jordan,
2010)
Sí se necesitan $54,000, se tiene que pedir una cantidad para que queden $54,000
después de deducir el saldo compensatorio del 10%. Por lo que el desarrollo sería:
54,000 = (1-.10) x monto del préstamo
Y despejando,
60,000 = 54 000 dólares /.90 = monto del préstamo
El interés por un año a 16% es $60,000 x .16 = 9,600 y solo se van a recibir y usar 54
000, así que la tasa efectiva sería:
Tasa de interés efectiva = interés pagado/monto disponible
Tasa de Interés = 9 600 dólares/54 000
Tasa de Interés = 17.78%
Por lo que finalmente se estarían pagando 16 centavos de interés por cada 90 centavos
de préstamo, porque no es posible usar los 10 centavos retenidos en el saldo
compensatorio.
Los saldos compensatorios por lo general se calculan como un promedio mensual de
los saldos diarios. Se ha vuelto muy común que los saldos compensatorios se basen en
la cantidad sin usar una línea de crédito. Y lo más importante, los detalles de cualquier
contrato de crédito comercial a corto plazo son negociables. Los bancos trabajan con
las empresas para diseñar un paquete de comisiones e intereses. (Ross, Westerfield, &
Jordan, 2010)
Como se mencionó anteriormente existen los préstamos con garantía, esto es, que los
bancos y otras instituciones suelen exigir garantías para otorgar préstamos a corto
106
plazo. Las garantías consisten en las cuentas por cobrar, los inventarios o inclusive
ambos.
El financiamiento mediante cuentas por cobrar supone ceder o depositar en prenda las
cuentas por cobrar (factoraje). El prestamista recibe las cuentas como garantía, pero el
prestatario sigue siendo responsable si una cuenta se vuelve incobrable. Con el
factoraje convencional la cuenta se descuenta y se vende al prestamista; una vez
vendido, es problema del agente o factor y asume todo el riesgo de incumplimiento.
Con el factoraje al vencimiento el agente envía el dinero en una fecha mutuamente
acordada en el futuro.
Los agentes de factoraje desempeñan una función en la industria minorista, como
puede ser en la industria de la ropa; por ejemplo, tienen que comprar grandes
cantidades de prenda al principio de la temporada. Debido a que transcurre mucho
tiempo para que empiecen a venderlas, retardan el pago en ocasiones de 30 a 60 días
y sí un fabricante no puede esperar recurre a los agentes de factoraje y se encarga de
la cobranza. (Ross, Westerfield, & Jordan, 2010)
Estos créditos se denominan de habilitación o avío y son a corto plazo para la compra
de inventarios y tienen tres modalidades.
1. Garantía general sobre inventarios. Da al prestamista un derecho prendario
sobre todos los inventarios y tiene tres modalidades.
2. Depósitos en consignación. Es un mecanismo mediante el cual el prestatario
mantiene inventarios específicos en “deposito”. Este tipo de financiamiento se
llama también inventario en el piso de exhibición, en referencia al inventario que
se encuentra en exhibición.
3. Depósitos en almacén generales de depósito. Una empresa pública de
almacenamiento independiente que se especializa en la administración de
inventarios actúa como agente de control para supervisar el inventario en nombre
del prestamista.
107
Por otro lado, existen otras fuentes de financiamiento a corto plazo y de las cuales (por
mencionar algunos), dos de las más importantes son el papel comercial y el crédito
mercantil.
El papel comercial consiste en los pagarés a corto plazo emitidos por empresas de
solvencia reconocida; estos pagarés tienen vencimientos cortos, que llegan hasta 270
días; la empresa tiene que presentar una declaración ante la Comisión Bancaria y de
Valores. La empresa emite de forma directa estos pagarés y respalda la emisión con
una línea bancaria especial de crédito, el tipo de interés a menudo es muy inferior a la
tasa que un banco cobraría.
Otra opción es incrementar el periodo de cuentas por pagar, es decir, la empresa podría
tardar más tiempo en pagar sus facturas. Esto equivale a crédito mercantil. Ésta es una
forma importante para las pequeñas empresas, una empresa que usa el crédito
mercantil podría acabar pagando un precio mucho mayor por lo que compra, así que es
una fuente muy cara de financiamiento y no muy viable para su utilización, pues la
empresa debe de tratar de ahorrarse costos innecesarios.
De esta manera se puede apreciar que si se utilizan acertadamente los pasivos pueden
contribuir a la empresa para que el financiamiento otorgado contribuya a que los
recursos propios puedan mantenerse y a su vez logren los beneficios esperados,
asimismo, administrando correctamente el Capital de Trabajo, será de gran utilidad para
que la empresa ahorre costos y gane beneficios durante la operación.
108
CAPÍTULO 4 CASO DE ESTUDIO
Para acoplar la investigación teórica con las necesidades que presenta la Empresa
Comercializadora de Abarrotes respecto a su administración del Capital de Trabajo,
será necesario utilizar distintos instrumentos de medición con los cuales se identifican
las dimensiones que abarcan los distintos conceptos que integran al Capital de Trabajo
y a su vez servirán de apoyo para conocer las áreas de oportunidad que se pueden
mejorar.
De esta manera, se debe elaborar una matriz de análisis que englobe y concretice lo
anterior, enfocándose a cada categoría; es decir, para el efectivo (ver Tabla 25), las
cuentas por cobrar (ver Tabla 26), los inventarios (ver Tabla 27) y finalmente los pasivos
a corto plazo (ver Tabla 28).
Tabla 25 Matriz de Categoría de análisis en la Administración del efectivo
Concepto Definición Dimensiones
Administración del Efectivo
Cuidar que se mantengan saldos adecuados al menor costo posible con el objetivo de minimizar la cantidad de efectivo que la empresa deba retener para las actividades del negocio.
Saldos de Transacción
Saldos precautorios
Saldos de especulación
Reportes de flujo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 26 Matriz de Categoría de análisis en la Administración de las Cuentas por Cobrar
Concepto Definición Dimensiones
Administración de las Cuentas por Cobrar
Optimizar el cobro de las cuentas pendientes de pago, evitando los retrasos que se puedan presentar y asumiendo los distintos costos que se dan al otorgar crédito a los clientes, así como los beneficios.
Índice de rotación de cuentas por cobrar
Estados de cobranza
Informes de descuento
Flujo de efectivo
Fuente: Elaboración propia
109
Tabla 27 Matriz de Categoría de análisis en la Administración de Inventarios
Concepto Definición Dimensiones
Administración
de los inventarios
Es el contar con las existencias de mercancías para que la venta no tenga que esperar a lo largo de la producción, evitando que el cliente se vaya con el competidor, reduciendo costos excesivos de mantenerlos.
Saldos de operación
Lote óptimo de productos
Costos óptimos de inventario
Reportes de disponibilidad
Fuente: Elaboración propia
Tabla 28 Matriz de Categoría de análisis en la Administración de Pasivos a corto plazo
Concepto Definición Dimensiones
Administración de Pasivos a corto plazo
Coordinación y control de las principales fuentes de financiamiento que recibe un ente económico en un plazo menor a un año, con el fin de aprovechar los créditos que se le han otorgado y aplazar los pagos el mayor tiempo posible.
Tasas competitivas
Costos óptimos
Plazos de financiamiento
Fuentes de financiamiento
Fuente: Elaboración propia
Además de utilizar los esquemas anteriores y las diferentes facetas que tendrá la
aplicación del estudio de caso en la empresa comercializadora de abarrotes
mencionadas en el capítulo 1, se pretende utilizar un modelo general que será de
utilidad para tener un plan de trabajo durante la investigación y así contemplar los
resultados que se obtendrán al final de la misma, es evidente que se utilizarán
diferentes instrumentos de medición y aplicación para obtener una mayor satisfacción;
sin embargo, se debe partir desde un punto general para proceder a cada situación en
particular, dicho modelo propuesto de aplicación que se utilizará en la investigación y
desarrollo es el siguiente (ver Gráfico 20):
110
Gráfico 20 Modelo de aplicación de la Administración del Capital de Trabajo
Entradas Proceso Salidas Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Pasivos a Corto plazo
Liquidez Competitividad Optimización Aprovechamiento
Elementos básicos
Proceso de aplicación Resultados
Fuente: Elaborado con referencia a lo aplicado en la empresa
Fomentar el beneficio de utilizar la correcta
administración del Capital de Trabajo
Propuestas de mejora para el correcto uso de recursos.
Utilización de fundamentos teóricos para la optimización.
Concretar y definir el modelo de gestión.
Diagnosticar las deficiencias en la administración del Capital de
Trabajo
Evaluación del tipo de empresa
Inicio
Fin
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pla
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rab
ajo
.
Consideraciones previas.
Consideraciones
durante.
111
4.1 Evaluación de la empresa
La empresa comercializadora de abarrotes, es una microempresa familiar dedicada a la
comercialización de productos que se utilizan en los restaurantes o servicios de
comedor, ubicándose en la delegación Iztapalapa de la ciudad de México y sus
principales clientes son los dedicados al giro antes mencionado que se encuentran
dentro de la misma espacialidad, es decir, en México D.F.
La misión de la empresa es ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes y así lograr y fortalecer la relación precio-calidad que existe
en el mercado, asimismo pretende apoyar a las pequeñas y medianas empresas con el
fin de desarrollar un crecimiento recíproco para la conservación y generación de
empleos. De esta manera, la visión de la empresa es brindar la experiencia y calidad de
su personal a sus clientes mediante la asesoría que proporcione un beneficio a su
negocio y a su vez ofrecer la mejor opción de compra y servicio.
Dentro de los principales productos que se comercializan son:
Abarrotes varios (leche, aceite, pan, lácteos, granos, entre otros)
Frutas y verduras
Platos, loza, plaque
Distintos suministros (Bolsas, contenedores de plástico, biodegradables, productos
de limpieza)
La forma de operar dentro de la administración del negocio, es tener inventarios
disponibles para los clientes y atender sus pedidos lo antes posible, brindándoles una
certeza de compra y satisfacción; además de lo anterior, prefiere no utilizar
financiamiento externo por proveedores o acreedores, pues considera que es un riesgo
el endeudarse y tener que cubrir pagos futuros, más aún que hasta el momento no se
ha necesitado del mismo, por lo que al momento de realizar la solicitud de pedido y
surtimiento de la mercancía, se realiza el pago correspondiente; el único pasivo que
maneja son los impuestos por pagar. Cabe añadir que la empresa sí otorga el
112
financiamiento a sus clientes con un plazo de 20 días sí estos últimos le han hecho tres
compras al contado consecutivamente. Con el fin de apreciar en términos monetarios
los saldos que mantiene la empresa dentro de su situación financiera y el estado de
resultados, se reflejan a grosso modo al mes de Abril de 2014 como sigue: (ver Tabla
29 y 30):
Tabla 29 Situación Financiera de la Empresa Comercializadora de Abarrotes
Concepto Importe Concepto Importe
Caja 4,500.00 Pasivos a C.P. 58,989.30
Bancos 107, 900.48 Pasivos a L.P. 0.00
Inventarios 250,000.00 Total Pasivos 58,989.30
Cuentas por cobrar 417, 321.53 Capital 750,000.00
Activos Fijos 40,500.00 Resultado del ejercicio -29,267.29
Depreciación acum. -40,500.00 Total Capital contable 720,732.71
Total Activos 779,722.01 Total Pasivo y Capital 779,722.01
Fuente: Elaborado con referencia a la información de la empresa
Tabla 30 Estado de Resultados de la Empresa Comercializadora de Abarrotes
Concepto Subtotal Importe
Ventas 569,020.48
Costo de Ventas - 406,443.20
Utilidad Bruta 162,577.28
Gastos de Operación - 191,844.57
Gastos de Venta 88,633.80
Gastos de Administración 103,210.77
Pérdida de Operación - 29,267.29 Fuente: Elaborado con referencia a la información de la empresa
De esta manera, la empresa ha generado una pérdida en la operación de $29,267.29
durante el ejercicio como consecuencia de los distintos gastos generados. Además de
lo anterior, como ya se mencionó, la operación del negocio es sin deudas a corto plazo,
de esta manera para señalar el Capital de Trabajo neto de la empresa es únicamente
considerar el total de los activos circulantes, esto debido a la fórmula que se utiliza para
113
determinarlo, la cual es: CT = Activo circulante – Pasivo a corto plazo, por tanto el
resultado es $720,733.
Es claro que el no tener deudas puede aportar ciertos beneficios pero también se
desaprovechan algunos otros, lo cual se determinará posteriormente en la
investigación; el trabajar bajo está política se le denomina financiamiento conservador
ya que utiliza sus propios recursos para almacenar su propia liquidez y así desarrollar
su activos fijos; además de lo anterior, otro método de cálculo es el Capital de Trabajo
cero, el cual se determina: Inventarios + Cuentas por Cobrar – Cuentas por pagar, y
aplicándolo a la situación de la empresa el resultado es: (250,000 + 417,322 – 58,989 )
= $608,333. En este resultado se excluye el efectivo, ya que la finalidad de esta
administración es transformar los inventarios y las cuentas por cobrar en flujo monetario
lo antes posible, pues pretende maximizar el control sobre los mismos con eficiencia y
rapidez.
En ambos cálculos anteriores, se contempla que no existe una fuente de financiamiento
externa, pero es notorio que el efecto es distinto, puesto que al excluir el efectivo del
Capital de Trabajo, cambia la perspectiva de los activos circulantes que cuenta el
negocio, dicha situación se puede apreciar con las siguientes gráficas (ver Gráfico 21 y
Gráfico 22):
Gráfico 21 Capital de Trabajo Neto
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
114
Gráfico 22 Capital de Trabajo Cero
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
Como se puede valorar, las cuentas por cobrar tienen mayor representación dentro del
activo circulante y posteriormente los inventarios, siendo ambos los principales en la
operación; sin embargo, para el desarrollo del estudio de caso y particularmente de la
empresa comercializadora de abarrotes, se analizan los cuatro aspectos que integran al
Capital de Trabajo neto; efectivo, cuentas por cobrar, inventarios y pasivos a corto
plazo.
Cabe añadir que la empresa no cuenta con registros contables; sin embargo, trata de
mantener un sistema interno que le permita administrar y conocer los saldos de las
cuentas generales, ya que trata de clasificar que tipo de ingresos recibe y por quienes
los está percibiendo, así como los egresos que se realizan, ya sea por concepto de
pago de mercancías, o bien, por concepto de gastos. Referente a lo anterior y al
análisis antes mencionado (gráfico y numérico), se evaluará la forma de trabajar en
cada uno de los rubros.
115
4.2 Diagnóstico de deficiencias
Para diagnosticar al ente económico, será necesario revisar y observar la manera de
trabajar que se tiene establecida, ya que de este modo se puede medir e identificar la
magnitud de las deficiencias que puedan estar padeciendo y a su vez cuantificar el
impacto que se esté realizando dentro de la operación.
4.2.1 Efectivo
Dentro de cualquier empresa, uno de los factores más importante es generar flujo de
efectivo, ya que esto le permitirá tener liquidez y cumplir con sus obligaciones, tanto
para sus proveedores, acreedores y los socios Por lo que el tener una correcta
administración del efectivo, le ayudará a mantener los saldos suficientes a un costo
menor y enfrentar sus actividades cotidianas.
En la empresa comercializadora de abarrotes, se tiene dividido el efectivo en las
cuentas de caja y bancos, por lo importes de $4,500 y $107,900 respectivamente. El
primer monto es destinado para cubrir gastos menores, como pueden ser papelería
urgente, viáticos, servicios de cafetería, mensajería, entre otros; posteriormente se
tramita el reembolso de dichos egresos para que el saldo permanezca igual, asimismo
quien es encargado del manejo de caja es la contadora general, ya que autoriza los
gastos y supervisa que los comprobantes sean los correctos. Cabe añadir que no existe
una carta responsiva que ampare la responsabilidad de dicho fondo fijo ni tampoco por
escrito las políticas de su manejo.
Por el lado de bancos, tienen dos cuentas de cheques en distintas instituciones
financieras, las cuales las utilizan para el pago a proveedores mediante transferencia
electrónica, así como los depósitos de clientes que pueden ser en efectivo o mediante
transferencia. El uso de efectivo se utiliza dependiendo de donde se mantenga el saldo
suficiente para cubrir los egresos y realizan traspasos entre las cuentas dependiendo
las necesidades que se presenten; es decir, si van a pagar con la cuenta A, pero el
saldo no alcanza, realizan el traspaso por el faltante de la cuenta B, y a su vez si hace
116
falta en la cuenta B es viceversa la transacción; esto es derivado de que no se tiene
estipulado de qué cuenta se efectuarán los egresos ya que en cuanto realizan la orden
de compra y se surte la mercancía, el pago es realizado.
Derivado de lo anterior, la empresa mantiene saldos de transacción puesto que afronta
normalmente sus operaciones, ya que con excepción de los sueldos, todo egreso que
realiza el negocio es al momento que solicita mercancía para su inventario o el pago de
algún gasto realizado; sin embargo, no tiene previsto algún saldo precautorio, ya que si
surgiera algún aumento de precios, tendría que optar por disminuir las compras de esa
mercancía en específico o bien, buscar algún proveedor que le brinde el mejor precio si
ya tiene algún pedido en puerta, puesto que los productos que comercializan reciben
afectación no sólo al giro de la empresa, sino también a los habitantes en general.
Además, tampoco se tienen contemplado algún saldo para asumir demora en la
cobranza o alguna huelga, que básicamente esta última la descarta la empresa al tener
pocos empleados y todos ser de confianza.
Por otra parte, referente a los saldos de especulación, no son contemplados en la
operación ya que no planean tener alguna fusión con otra empresa y en caso de que
los precios bajaran, sólo comprarían mayores cantidades de mercancías si los clientes
así lo solicitaran, pues se considera que este tipo de saldos son a largo plazo y para
oportunidades que no se tienen consideradas para su aplicación.
De esta manera la forma de sincronizar el efectivo es enfocada en las ventas que se
susciten, ya que con relación a ellas, realizan las órdenes de pedido y se paga la
mercancía al momento, no importando que la cuenta pueda quedar en cero pues en
cuanto se cobren las ventas a crédito o en efectivo se tendrá la liquidez para continuar
con la operación. Para apreciar la aplicación del flujo, la empresa maneja el siguiente
esquema (ver Tabla 31):
117
Tabla 31 Flujo de Efectivo Mensual de la Empresa Comercializadora de Abarrotes
Marzo Abril Variación
Concepto Subtotal Total $ Subtotal Total $ %
Saldo en Bancos 94,972 60,693 -36%
Cobranza
Semana 1 12,035 20,834 73%
Semana 2 16,076 28,760 79%
Semana 3 24,070 21,512 -11%
Semana 4 12,203 43,933 260%
Total Cobrado en el Mes 64,385 115,039 79%
Egresos
Costo de Mercancía 28,652 24,961 -13%
Gastos 74,456 42,871 -42%
Venta 39,667 14,534 -63%
Administración 34,789 28,337 -19%
Total Egresos mensuales 103,108 67,832 -34%
Diferencia Cobros y
Pagos
-38,723 47,207 -222%
Saldo Final en Bancos 60,693 107,900 78%
Fuente: Empresa Comercializadora de Abarrotes
El fin de manejar dicho reporte es para identificar si hubo mayores ingresos o egresos
en el mes y así tratar de mantener un control en sus operaciones; en el esquema
anterior se visualiza el mes de Abril y Marzo, donde como resultado entre gastos e
ingresos fue de $47,207 y -$38,723 respectivamente; donde el administrador comentó
que las erogaciones en el mes de Marzo se efectuaron por cubrir gastos no previstos y
además la cobranza no fue favorable, debido a que los clientes que se tienen a crédito
no pagaron en tiempo dando un déficit en el flujo de efectivo, por lo que de existir
mayores imprevistos en el mes, resultaría más complicado cubrir dichas necesidades,
es decir, no se especulan factores externos que afecten el efectivo.
118
Finalmente, el reporte de flujo de efectivo es limitado y no permite identificar
detalladamente los conceptos que conforman dicho reporte.
4.2.2 Cuentas por Cobrar
Cuando una empresa decide otorgar crédito a sus clientes, es porque desea
incrementar sus ventas y además porque ya tiene cierta confianza en ellos, pues lo que
menos procura es disminuir su liquidez al otorgarles el financiamiento, aunque es
evidente el riesgo al que se exponen las empresas.
Es por ello, que se deben analizar las condiciones en que se encuentra la empresa y
sobre todo, el comportamiento que tienen los clientes con la misma, así como límites de
crédito, plazos, descuentos por pronto pago e incluso recargos o intereses por
morosidad en el pago.
Dentro de la Empresa comercializadora de abarrotes, si se aplica el financiamiento a
sus clientes si estos cumplen con ciertas condiciones operacionales, ya que para
otorgar ese crédito deben de cumplir con lo siguiente:
Haber realizado tres compras consecutivas con la empresa
El pago haya sido en transferencia o en cheque
La empresa no tiene un límite de crédito asignado, sino se basa en las compras que
hayan efectuado promediándolas y de esta manera no exceder de ese importe antes
trabajado con ellos; es decir, si los pedidos del Cliente A fueron entre $15,000 o
$20,000, el crédito otorgado será de $17,000. Respecto al plazo de pago, primeramente
será de 15 días, posteriormente de 20 días e incluso se podrá brindar hasta 30 días,
pero este último no es usual que lo apliquen; sin embargo, no se tiene establecido qué
condiciones deben cumplir para que la empresa otorgue los plazos.
119
Cabe añadir, que no se tienen por escrito las políticas de crédito referentes a recargos
por morosidad, límites de crédito, plazos, descuentos por pronto pago, ni un porcentaje
de provisión para cuentas incobrables.
Ahora bien, conforme los clientes van realizando los pagos, estos se aplican a la
facturación más antigua sin revisar periódicamente la antigüedad de saldos, cuáles ya
están vencidos o en cuántos días están por vencer, ya que hasta el momento no se han
tenido problemas de cobranza con los clientes, por lo que existe cierta confianza en
ellos para continuar operando con el crédito, aunque no se realice un análisis de a qué
costo se están financiando las mercancías.
Aunque existen ventas de contado, en su mayoría son a crédito, puesto que dentro de
la misión de la empresa, se contempla brindar apoyo a los clientes para fomentar la
confianza y seguridad que los convenza en que es la mejor opción, pues una de las
estrategias es incrementar las ventas y cartera de clientes mediante el financiamiento,
pero como ya se mencionó, no se tiene establecido un análisis de costos ni manual de
cobranza debido a que el ente económico considera que no ha tenido la necesidad de
utilizarlo.
Aunado a lo anterior, la empresa cuenta con un catálogo de los principales clientes, y
aunque no todos cuentan con una línea de crédito, se considera pertinente sondear las
ventas que cada uno tiene y así promediarlas para tener en cuenta una línea de crédito
o bien un aumento en el ya otorgado. La hoja de trabajo que se maneja es como sigue
(ver Tabla 32):
120
Tabla 32 Promedio de Ventas de clientes principales de la Empresa Comercializadora de Abarrotes
Código Cliente Enero Febrero Marzo Abril
Promedio Ventas
C1 29,855.40 22,292.40 26,317.05 14,854.52 23,329.84
C10 24,940.18 18,622.31 21,984.36 12,408.96 19,488.95
C11 21,845.41 16,311.51 19,256.38 10,869.16 17,070.61
C12 20,935.19 15,631.86 18,454.03 10,416.28 16,359.34
C13 14,927.70 11,146.20 13,158.52 7,427.26 11,664.92
C14 12,743.16 9,515.05 11,232.89 6,340.34 9,957.86
C15 10,922.71 8,155.75 9,628.19 5,434.58 8,535.31
C2 10,194.53 7,612.04 8,986.31 5,072.27 7,966.29
C3 9,466.35 7,068.32 8,344.43 4,709.97 7,397.27
C4 8,192.03 6,116.82 7,221.14 4,075.93 6,401.48
C5 7,281.80 5,437.17 6,418.79 3,623.05 5,690.20
C6 4,551.13 3,398.23 4,011.75 2,264.41 3,556.38
C7 3,822.95 2,854.51 3,369.87 1,902.10 2,987.36
C8 1,274.32 951.50 1,123.29 634.03 995.79
C9 1,092.27 815.58 962.82 543.46 853.53
Total 182,045.10 135,929.24 160,469.81 90,576.33 142,255.12 Fuente: Empresa Comercializadora de Abarrotes
Como se puede apreciar, las ventas se mantienen constantes; para verificar el
porcentaje que representan las cuentas por cobrar sobre las ventas generadas en
análisis es como sigue:
Porcentaje = Cuentas por Cobrar / Ventas Totales
Porcentaje = 417,322 / 569,020 = 73%
De esta manera, se visualiza que al menos durante el ejercicio los saldos pendientes de
cobro representan el 73% sobre las ventas totales, por lo que se puede considerar que
existe una cobranza deficiente ya que simbolizan un alto porcentaje, complementando
la información anterior también se calculó la rotación de cuentas por cobrar, el cual es
como sigue:
121
Rotación = Ventas Anuales a Crédito / Promedio de Ventas por cobrar
Rotación: 413,109 / 104,331 = 4
Por lo que se puede entender que las cuentas por cobrar durante el año rotan cada 4
meses, los datos obtenidos se obtuvieron del siguiente reporte (ver Tabla 33):
Tabla 33 Reporte de Ventas a Crédito de la Empresa Comercializadora de Abarrotes
Código Cliente
Enero Febrero Marzo Abril Ventas
C1 29,855.40 22,292.40 26,317.05 14,854.52 93,319.37
C10 24,940.18 18,622.31 21,984.36 12,408.96 77,955.81
C11 21,845.41 16,311.51 19,256.38 10,869.16 68,282.46
C13 14,927.70 11,146.20 13,158.52 7,427.26 46,659.68
C14 12,743.16 9,515.05 11,232.89 6,340.34 39,831.44
C2 10,194.53 7,612.04 8,986.31 5,072.27 31,865.15
C3 9,466.35 7,068.32 8,344.43 4,709.97 29,589.07
C4 8,192.03 6,116.82 7,221.14 4,075.93 25,605.92
132,164.76 98,684.65 116,501.08 65,758.41 413,108.90 Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
Como soporte del resultado anterior, es clara la necesidad de administrar las cuentas
por cobrar y así lograr una optimización de los saldos pendientes de recuperar.
4.2.3 Inventarios
La administración de inventarios es vital para mantener el negocio, ya que está
relacionado directamente al giro de los negocios que se dedican a la producción y/o
comercialización de productos, pues el no tener la mercancía suficiente para satisfacer
las necesidades de los clientes ocasionará que ellos recurran a otro proveedor, dando
como resultado disminución de ventas y a su vez pérdidas para la empresa. Además de
inventarios disponibles, se debe conocer cuál es el costo que adjudica cada producto
122
en venta y así conocer si el precio que se está aplicando es el correcto, pues puede
estar generando mayor costo que ingreso.
Dentro de la Empresa Comercializadora de Abarrotes, como se mencionó
anteriormente, se realiza un incremento del 40% promedio ya que depende del tipo de
producto, pues en algunas ocasiones el incremente es menor aunque no genere la
rentabilidad deseada, pues se indica que cuando existe inflación deben absorber dicho
costo debido a que los clientes no compran el producto si es más caro; sin embargo,
también se indica que algunos otros los incrementan más del 40% y son consumidos, a
lo que el efecto aquilata el impacto antes mencionado.
La empresa ofrece distintos productos basados en las necesidades de los clientes, ya
que si alguno es requerido y no lo posee la empresa en el momento, se compromete a
tenerlo disponible lo antes que le sea posible para posteriormente seguir manteniéndolo
en inventarios y a su vez promoverlo con los demás clientes y así dar mayor
rentabilidad al producto. Sin embargo, cuando toma el compromiso de comercializarlo,
no realiza un estimado de los costos que conllevan adquirirlo y conservarlo hasta su
venta, así como tampoco analiza los saldos que debe mantener en disponibilidad.
Por otro lado, el control de inventarios es el de Primeras Entradas Primeras Salidas
(PEPS), ya que al ofrecer productos perecederos tratan de rotarlos lo mayor posible
pues de no hacerlo, los clientes ya no los consumen y por tanto se estancan las
mercancías, ocasionando mermas a la empresa.
Cabe agregar, que si alguna mercancía es dañada físicamente, ya no se puede vender
puesto que cuando se detecta el defecto, esta es devuelta a la empresa; empero, el
negocio procura vender dichos bienes a clientes diversos a un menor precio y así el
impacto de la pérdida disminuya.
Con respecto al cálculo de mantener los saldos disponibles de mercancías para
pedidos futuros, el método que se utiliza es basado en los últimos dos periodos
123
semanales de pedidos realizados, los cuales son promediados para después adquirir
los bienes por dicha cantidad; es decir, se realiza de la siguiente manera (ver Tabla 34):
Tabla 34 Método del Cálculo de pedido
Pedido Producto Cantidad piezas
A Lácteos (Leche entera) 40
B Lácteos (Leche entera) 30
Total 70
Cálculo: 70 pzs. / 2 35
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
Por lo tanto, en este caso la empresa deberá adquirir 35 piezas más a su inventario
para poder afrontar las órdenes de compra posteriores, satisfacer al cliente y a su vez
no sobrecargar saldos que ocasionarán mayores costos de almacenamiento, se debe
añadir que periódicamente están realizando estos cálculos, lo cual es tedioso y
demandante por la cantidad de bienes que comercializan, pues procuran no dejar el
saldo de alguno de los productos en cero y en caso de que así fuere, toman el pedido y
se encargan de entregar la mercancía en tiempo y forma, pues una de las políticas de
la empresa es que se deben realizar las solicitudes con antelación, para que así brinde
el tiempo necesario para conseguir el bien y entregarlo a su destino.
Respecto a los costos relacionados al mantenimiento del almacén son los efectuados
por renta, luz y sueldos; sin en cambio, éstos no son prorrateados entre los productos,
sino solamente están considerados dentro de los gastos de operación, por lo que se
desconoce la utilidad que genera cada producto ni por la subdivisión de los mismos, por
lo que el único costo considerado es el de adquisición. Los bienes que se comercializan
y que están disponibles en saldo están catalogados como sigue (Ver Tabla 35):
124
Tabla 35 Disponibilidad en Inventarios
Producto Importe %
Aceites 31,082.94 12.43%
Aderezos 2,286.99 0.91%
Carnes frías 1,595.29 0.64%
Chiles 3,972.37 1.59%
Dulces 4,838.55 1.94%
Endulzantes 18,142.36 7.26%
Enlatados 19,063.37 7.63%
Grano 2,100.27 0.84%
Harinas 1,199.53 0.48%
Hierbas 4,986.60 1.99%
Huevos 256.59 0.10%
Jugos 298.98 0.12%
Lácteos 45,108.93 18.04%
Líquidos 8,216.86 3.29%
Pan 757.22 0.30%
Pastas 975.24 0.39%
Saborizantes 10,273.70 4.11%
Salsas y Purés 13,906.31 5.56%
Sazonador 10,179.39 4.07%
Semillas 11,356.85 4.54%
Suministros 41,474.96 16.59%
Tortillas 601.00 0.24%
Verduras 6,196.77 2.48%
Vinagres 11,128.91 4.45%
Total 250,000.00 100% Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
Como se puede apreciar en la tabla anterior, existe distinta variedad de productos a la
venta; cabe mencionar que, los que tienen mayor representación es porque son los más
solicitados por los clientes y así mismo son los que tienen un mayor costo de
adquisición, como por ejemplo los lácteos (18.04%), los suministros (16.59%) y los
aceites (12.43%), sin embargo, dentro de los que representan un menor porcentaje
como son el huevo (0.10%) y las tortillas (0.24%), se comentó dentro de la empresa que
tienen una constante rotación pero que mantienen saldos pequeños porque son más
delicados y necesitan renovarse constantemente y para evitar mermas o pérdidas de
mercancías, es más conveniente mantener mercancías disponibles menores. Respecto
a los demás bienes, se procuran vender antes de que puedan deteriorarse, como es el
125
caso de las verduras y los chiles; o bien, se mantienen almacenados hasta que su
caducidad pueda estar próxima.
Para lograr un mejor análisis acerca de los inventarios, se consideró necesario aplicar el
cálculo de rotación de los mismos, por lo que los datos tomados son al mes de Abril de
2014 y así conocer lo antes mencionado. Dicho cálculo es como sigue:
Rotación de Inventario = Costo Anual / Inventario Promedio
Rotación de Inventarios = 406,443 / 394,641 = 1.03
Por lo que hasta el momento los inventarios han rotado 1.03 veces, y realizando el
cálculo en días se determinó lo siguiente:
Días de inventario = Días del ejercicio / Rotación de inventarios
Días de inventario = 120 / 1.03 = 116.52 o 117 días
De esta manera, en un período de 117 días el inventario ha tenido una rotación total, el
cual equivale casi a los 4 meses que han pasado, por lo que es claro que la empresa
necesita agilizar la rotación e identificar qué productos generan un mayor costo de
almacenamiento, asimismo procurar un saldo ideal de mercancías que no ocasione
pérdidas y que además afronte las necesidades de los clientes.
4.2.4 Pasivos a Corto Plazo
Las fuentes de financiamiento requeridas por algún ente económico, pueden ser
proporcionadas por los proveedores, acreedores o instituciones financieras, permitiendo
que la empresa pueda aplazar los pagos y así mantener su liquidez durante su
operación.
126
Cabe mencionar que las condiciones que cada uno ofrece son distintas, ya que
dependerá de las necesidades de ellos, así como los beneficios que otorgan a sus
clientes; pues en el caso de proveedores y acreedores, ofrecen sus mercancías con
pagos a plazos que pueden ser entre 15 a 30 días de crédito, ofrecen un descuento por
pronto pago y en ocasiones aplican ciertos recargos o comisiones por atraso de pago.
Por parte de las instituciones financieras, estás ofrecen el financiamiento bajo una tasa
de interés y suelen ser a 1 año o más, donde la empresa debe realizar pagos
mensuales hasta concluir la deuda.
La Empresa Comercializadora de Abarrotes, no mantiene cuentas por pagar debido a
que prefieren hacer las compras de contado solamente cuando tenga la liquidez de
hacerlo, ya que si pidieran los bienes a crédito y en cierto momento no tuvieran la
capacidad de pago, ocasionarían una mala relación con el fiador y a su vez al pedir de
nuevo mercancías a crédito, éstas no serían financiadas generando retraso con los
clientes y al final afectarían los ingresos.
Es por ello que se recurre a la política conservadora antes mencionada, la cual excluye
al financiamiento externo, donde la empresa con sus propios recursos pretende
incrementar su flujo de efectivo e ir incrementando sus activos sin la necesidad de
pagar algún interés, comisión o en su defecto afectar la relación con los proveedores o
acreedores.
Como resultado del análisis anterior, toda empresa necesita de la administración de su
Capital de Trabajo, pues de lo contrario, se perderá el control de los recursos y de los
beneficios esperados, lo cual es obvio que ningún empresario pretende. Es por ello, que
con lo observado y analizado en la Empresa Comercializadora de Abarrotes, se
presentan ciertas deficiencias en la administración de sus recursos, puesto que carecen
de distintas herramientas y características que podrían servir de apoyo para el alcance
de los objetivos y además lograr la optimización de los mismos, las cuales serán
recomendadas en el siguiente capítulo de esta investigación, apegándose a la teoría
para dar sustento a las propuestas de mejora.
127
CAPÍTULO 5 MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL
CAPITAL DE TRABAJO EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE
ABARROTES
Dentro de este capítulo se realizan las propuestas que se consideren pertinentes para
conseguir a una correcta administración del capital de trabajo, esto con base en las
deficiencias que presenta la Empresa Comercializadora de Abarrotes, donde dichas
recomendaciones se apegan a sus necesidades, así como al fundamento teórico,
brindando una mayor seguridad y sustento a las antes mencionadas.
5.1 Esquema de Modelo de Gestión para la Administración del Capital de Trabajo
Derivado de lo anterior, se deben proponer distintas alternativas que debe seguir la
empresa para administrar sus recursos y a su vez optimizarlos, con el fin de conseguir
una estabilidad interna y externa; es decir, al momento de implementar las distintas
mejoras logrará un desarrollo en su liquidez, lo que permitirá un crecimiento financiero y
a su vez ser una microempresa competitiva ante otros entes económicos, provocando
mayores ganancias y evitando pérdidas, lo cual es lo principal que persigue un
empresario cuando inicia su labor en el mercado. Finalmente, la empresa decidirá qué
consideraciones aplicará dentro de la administración de su Capital de Trabajo, así como
el impacto que se desenvolverá mientras lo ejecuta, pero entre más lo aplace, los
beneficios serán postergados y las pérdidas se mantendrán e incluso podrán
fortalecerse, evitando que, el lograr una liquidez en el negocio sea más complicado.
Es por ello que una eficiente administración de recursos es vital para un eficaz y
eficiente funcionamiento de cualquier ente económico, por lo que evidentemente entre
más pronto se considere su aplicación el riego operacional será menor, con el fin de
generar utilidades representativas en el negocio. De esta manera, se propone el
siguiente esquema (ver Gráfico 23), el cual menciona los distintos aspectos antes
sugeridos, el cual está basado en las deficiencias presentadas en la empresa.
128
Gráfico 23 Esquema de Modelo de Gestión en la Administración del Capital de Trabajo
Fuente: Elaboración propia
5.2 Propuestas al manejo de efectivo
El tener considerado un importe para los gastos menores, es benéfico ya que evita los
retiros constantes de efectivo del banco y a su vez permite cubrir necesidades primarias
durante la operación del negocio; sin embargo, es necesario tener cierto control sobre
el mismo e indicar qué tipo de gastos y hasta qué importes serán cubiertos, pues de lo
contrario se podría perder el control total sobre el fondo fijo. En la Empresa
Comercializadora de Abarrotes están destinados $4,500.00, pero no existe un manual
de políticas ni tampoco una carta responsiva sobre el efectivo, por lo que se sugiere lo
siguiente:
Realizar un manual de políticas manejo de caja, donde se indique:
a. Tipo de gastos que se podrán pagar (papelería, mensajería, viáticos, artículos
de limpieza, etc.).
• Identificar costos de almacenamiento
• Optima disponiblidad de productos.
• Prorrateo de gastos por producto
• Negociar tasas competitivas.
• Generar historial crediticio con fuentes externas.
• Aprovechar descuentos otorgados.
• Manual de crédito y cobranza.
• Descuentos a clientes por pronto pago.
• Análizar conveniencia de nuevas herramietas de cobranza (intereses, recargos).
• Manual de manejo de efectivo.
• Evitar saldos excesivos que no generar ganacia.
• Reporte de Flujo de efectivo detallado.
Administración del Efectivo
Administración de las Cuentas
por Cobrar
Administración de Inventarios
Administración de Pasivos a Corto Plazo
129
b. Requisitos de los comprobantes de gastos.
i. Factura (Cumpliendo con todos los requisitos fiscales)
ii. Vale por gasto señalando; fecha, tipo de gasto, nombre y firma de
quien realizó el egreso.
iii. Ambos documentos deberán estar firmados por el director de finanzas
o algún jefe superior autorizado.
c. Rango de los importes que se pagarán, y en caso de que sea mayor del
mismo, deberá estar autorizado por la jefatura correspondiente.
d. En caso de no conocer el importe neto a pagar, se deberá solicitar un vale de
gasto por el importe solicitado, el cual será devuelto hasta que se presenten
la documentación que desglose el total del egreso efectuado, con los
requisitos antes mencionados.
e. Cuando se comprueben las salidas de efectivo, deberán registrarse en
contabilidad los importes a las cuentas respectivas.
f. Señalar los días de reembolso para mantener el fondo fijo designado, esto
con sustento a la cantidad de erogaciones, puede ser cada tercer día o los
días lunes y viernes.
g. El encargado del fondo fijo deberá firmar una carta responsiva (pagaré),
donde se comprometa al resguardo y control del importe total
correspondiente. Los datos que deben contener son:
i. Hoja membretada u hoja de seguridad
ii. Lugar y fecha de entrega del importe
iii. Datos del responsable; nombre y puesto
iv. Redacción donde señale que el responsable se compromete al
resguardo del efectivo, las erogaciones serán efectuadas en beneficio
de la operación de la empresa y no en gastos personales, y en caso de
mal uso del dinero deberá ser pagado o descontado de su sueldo.
v. Importe del Fondo Fijo
vi. El documento deberá estar firmado por el responsable, así como por el
jefe superior o director.
130
vii. Poseer original y copia del documento, resguardados por el jefe
superior y el responsable respectivamente.
viii. En caso de pérdida del efectivo por un evento fortuito, deberá
notificarse de inmediato y en cuanto sea posible al jefe superior.
h. Si no se comprueba un vale de gasto en un periodo mayor a una semana,
quien recibió el dinero deberá responder por el importe, lo mismo sucederá
con las diferencias entre el importe y la suma de los gastos efectuados.
i. El manual de políticas por manejo de caja, tendrá que ser autorizado por el
director o el jefe superior de finanzas.
j. El director o el jefe superior y el responsable, deberán poseer una copia del
manual.
k. Los cambios o aumentos serán bajo autorización de jefatura o dirección.
El formato propuesta para la carta compromiso respecto al Fondo Fijo de caja es como
sigue (ver Gráfico 24):
Gráfico 24 Carta Responsiva
México D. F., a ___ de ______ del 20__
Empresa Comercializadora de Abarrotes
Empleado:
Puesto: Tesorero
Por medio de la presente, me hago responsable del efectivo que asciende a un importe de $4,500.00
(Cuatro mil quinientos pesos 00/100 M.N.), el cual será destinado para gastos menores que se
consideren necesarios dentro de la operación de la empresa, y en caso de algún faltante, me
comprometo a responder por el mismo.
_______________ _________________
Responsable del efectivo Jefe inmediato
Fuente: Elaboración Propia
131
De este modo, el contar con un manual de políticas permite lograr un control sobre el
efectivo, ya que se estarán limitando los gastos bajo ciertos parámetros de autorización,
evitando que puedan surgir faltantes.
Ahora bien, dentro del mismo rubro del manejo de efectivo, existen dos cuentas
bancarias, en las cuales se realizan los depósitos por las ventas efectuadas de contado,
las cuentas pendientes de cobro y las erogaciones por los pagos a proveedores y
acreedores; sin embargo no existe un control total sobre los ingresos y egresos
generando deficiencias en su manejo.
Primeramente, los clientes realizan los depósitos a cualquiera de las cuentas, ya sea
por cheque o vía transferencia electrónica, ya que los pagos en efectivo según la
política de la empresa no son aceptados, de igual forma los egresos son de cualquiera
de las dos cuentas y en caso de que haya un faltante a una de ellas, realizan el
traspaso hasta completar el efectivo necesario. Aunado a esto, no mantiene un saldo
mínimo en su cuenta, pues pueden tener un saldo disponible y posteriormente vaciar la
cuenta por los distintos pagos que surjan en la operación y finalmente el reporte por el
flujo de efectivo mencionado en el capítulo anterior es realizado semanalmente,
soportado en la cobranza realizada.
Para optimizar el control de este rubro, se considera necesario aplicar distintas pautas o
políticas que permitan a la empresa tener identificado el flujo del efectivo, por lo que se
propone lo siguiente:
1. Destinar una cuenta bancaria para ingresos y otra para egresos; esto permitirá
conciliar los depósitos más fácilmente, y los pagos a proveedores/acreedores serán
de una sola cuenta, además permitirá realizar un plan de pagos.
2. Planear semanalmente los egresos a realizar, basándose en los pagos promedio
que suelen realizar y considerando de igual forma la cobranza promedio.
3. Mantener un saldo para imprevistos, ya sean alza de precios, ofertas o algún otro
evento, el cual podría invertirse en una institución financiera a corto plazo (a 20, 25,
132
30 o 60 días) generando un ingreso por los rendimientos y así evitando solo tener un
saldo elevado en las cuentas para después vaciarse sin haber obtenido algún
beneficio.
4. El reporte de flujo de efectivo podría desglosarse a mayor detalle, y así conocer los
conceptos por los que se obtuvo el ingreso y el egreso.
5. Realizar un reporte de flujo estimado, con el fin de fijarse metas de cobranza y
también contemplar los egresos a efectuar.
6. Mantener días de pago, es decir, fijar qué días se realizarán las compras necesarias,
así como demás gastos de operación.
7. Indicar quién será el responsable de la tesorería bancaria, para delimitar actividades
relacionadas a esta operación.
Relacionado al reporte de flujo de efectivo (planeado y real), su estructura podría ser
como sigue, mostrando un mes real y otro planeado (Ver tabla 36):
Tabla 36 Flujo de Efectivo Propuesto
Mes Abril Mayo
Concepto Real Plan
Entradas
Saldo Cuentas por Cobrar 417, 321.53 392,858.81
+ Ventas a Crédito 63,403.43 99,578.58
= Total Cuentas por Cobrar 480,724.96 492,437.39
- Descuentos a clientes 0.00 0.00
- Saldo Final Cuentas por Cobrar 392,858,81 410,946.38
= Cuentas Cobradas 87,866.15 81,491.01
+ Ventas de Contado 27,172.90 42,676.54
= Total Entradas 115,039.05 124,167.55
Continua
133
Salidas
Compras de Mercancía 24,961.28 29,290.09
- Descuentos por pronto pago 0.00 0.00
+ Gastos de Venta 14,533.60 22,760.82
+ Gastos de Administración 28,337.31 28,337.31
+ Impuestos pagado 0.00 0.00
+ Inversiones en Activos Fijos 0.00 0.00
= Total Salidas de Efectivo 67,832.19 80,388.22
Efectivo
Saldo Inicial en Bancos 60,693.62 107,900.48
- Inversiones a corto plazo 0.00 0.00
= Efectivo Disponible 60,693.62 107,900.48
+ Intereses Cobrados 0.00 0.00
+ Comisiones Cobradas 0.00 0.00
= Efectivo Neto 60,693.62 107,900.48
+/- Diferencia entre ingresos y egresos 47,206.86 43,779.33
= Saldo al final del período 107,900.48 151,679.81
Fuente: Elaboración Propia
De esta manera, el establecer políticas de manejo de efectivo así como un reporte de
flujo del mismo, servirá para tener un mejor control, identificar la liquidez durante cada
período, cómo se está gastando o invirtiendo y así conocer las necesidades de
financiamiento.
5.3 Propuestas al manejo de las cuentas por cobrar
El otorgar crédito a los clientes, es con el objetivo de obtener algún beneficio, ya sea,
por mencionar algunos: incremento en las ventas, cobro de intereses o comisiones y
brindar confianza a los clientes de recibir financiamiento para sus operaciones, esto
derivado a que las empresas deben aplicar distintas estrategias para continuar
trabajando con los clientes y a su vez extenderse en el mercado, pues la competitividad
es uno de los retos que tienen los negocios en cualquier entorno que se encuentren,
134
pues el descuidar este aspecto tan importante, o sea los ingresos que se generan por
los clientes, ocasionarán pérdidas las cuales no son las deseadas.
Es por ello que en la Empresa Comercializadora de Abarrotes se decidió el facilitar
mercancías a sus clientes mediante el otorgamiento de líneas de crédito; sin embargo,
como se señaló en el capítulo anterior, no mantiene una administración eficiente en el
control de las mismas, lo cual puede estar ocasionando pérdidas en lugar de ganancias.
Por lo que con el fin de contribuir a la mejora de este rubro, se sugiere el realizar un
manual de crédito y cobranza, donde se estipulen las condiciones y lineamientos que
deben seguirse para desarrollar una correcta administración de las cuentas pendientes
de cobro. Dicho manual funcionará como guía para la autorización y manejo del
financiamiento a clientes; es decir, asignar adecuadamente el importe por la línea de
crédito, días de plazo, descuentos por pronto pago y en su caso aplicar recargos por
falta del mismo, y finalmente conocer qué tan conveniente es continuar operando bajo
este esquema.
Asimismo, se sugiere realizar un análisis de los distintos costos que genera el vender a
crédito, pues la empresa debe considerar principalmente los costos de morosidad, de
capital y en el peor de los casos de incumplimiento; por lo que relacionado a esto, sería
necesario realizar una provisión de cuentas incobrables, como medida de prevención
ante dicha situación. Aunado a esto, con relación al manual de crédito y cobranza, se
recomienda verificar periódicamente la practicidad de seguir conservando las líneas de
crédito autorizadas. Es decir, con base en todo lo anterior, se recomienda analizar el
costo – beneficio que conllevan los descuentos por pronto pago y la utilidad que genera
el vender a crédito y de contado.
Como se mencionó, el manual de crédito y cobranza será una herramienta de gran
utilidad para un control interno, por lo que se plantean las siguientes propuestas para la
elaboración de dicho manual:
135
1. Realizar dicho manual de políticas, en hojas membretadas de la empresa, lugar y
fecha de elaboración, nombre y firma de quien elaboró, nombre y firma de quien
autorizó y finalmente del responsable de área.
2. Señalar los alcances generales del documento, enfatizando en el seguimiento y
cumplimiento del mismo.
3. Añadir un índice para identificar lo desarrollado en el mismo
4. Clasificar por rubros a administrar; por ejemplo:
a. Mencionar la responsabilidad del encargado del área, señalando que debe
dar seguimiento a los créditos otorgados, su ampliación, reducción, pago de
los mismos y generar reportes veraces que permitan tomar decisiones.
b. Investigación de las compañías a las que se les otorgará el crédito,
verificando:
i. Giro de la empresa, ubicación, referencias positivas o negativas, forma
de operar y de ser posible averiguar sobre sus dueños o encargados
de la misma.
ii. Solicitar estados financieros al mes inmediato anterior para su análisis
(aplicar razones financieras: liquidez, ácida, activo disponible y pasivo
circulante, Capital de Trabajo, apalancamiento, etc.)
iii. Magnitud de las compras de contado realizadas por la empresa, así
como la frecuencia en que las realizan.
iv. Examinar y describir a manera breve las 5 C’s del crédito, atribuidas a
la empresa.
c. Procedimiento para asignar la línea de crédito, considerando los factores del
punto anterior; es decir, dependiendo de los importes de ventas y de liquidez,
será la línea otorgada, por lo que la experiencia que se tenga hasta el
momento será de utilidad; sin embargo se sugiere que la antes mencionada
no sea por el importe promedio de las ventas sino por uno menor, ya que
disminuirá el riesgo de pérdida por incobrabilidad. Asimismo, poseer un
documento “pagaré” (ver Gráfico 25) que ampare a la misma, brindando cierta
certidumbre sobre el importe autorizado.
136
d. Clasificación de clientes que ya operan bajo el esquema de crédito,
basándose en el cumplimiento del pago, plazo otorgado, línea de crédito y
alguna otra observación pertinente que permita su identificación.
e. Políticas de cobranza, donde se puede considerar:
i. Medios de recibir el pago; cheque, transferencia, efectivo, especie.
1. De ser por medio de cheque, estimar si el cheque fuese
rebotado por insuficiencia de fondos.
2. De ser por medio de efectivo, establecer un límite del mismo
para que no rebase lo establecido por legislaciones mexicanas
vigentes.
3. De ser por medio de especie, indicar que tipo de bienes serán
recibidos, así como los gastos que puedan ser incurridos en la
valuación de los mismos.
ii. Descuentos por pronto pago, señalando el porcentaje de descuento si
se paga antes del plazo otorgado el cual puede oscilar entre el 2% al
5% y además los días de antelación del mismo, por ejemplo el día 10
después de la venta si el plazo es a 30 días.
iii. Comisiones, intereses o recargos que serán aplicados en caso de
retraso del pago y en qué fechas comenzarán a emplearse sobre los
saldos pendientes.
f. Estimar durante cierto periodo determinado, la provisión de cuentas
incobrables, la cual puede ser basándose en un 10% anual sobre los saldos
pendientes al final de ejercicio.
g. Establecer en qué momento la cuenta ya no será recuperable y de ser
conveniente, considerar si la cuenta se asignará a factoraje financiero,
contemplando el importe del saldo pendiente y el costo – beneficio que
generará al aplicar dicha acción. Este último podrá ser examinando el precio
en que será adquirida y qué monto será dado por perdido, asimismo los
costos de capital que conllevarían el conservar la cuenta y tratar de recuperar
el saldo adeudado. Por otro lado, también puede ser prudente el contemplar
un seguro de cobertura, el cual entrará en acción cuando se alcance cierto
grado de cuentas incobrables.
137
Gráfico 25 Formato propuesto del pagaré
Fecha de elaboración
Empresa Comercializadora de Abarrotes Dirección: Calle, Número, Colonia, Delegación o municipio, Entidad Federativa
Bueno por $ Cantidad en numeral
Por medio del presente documento me comprometo a pagar incondicionalmente a la orden de: Empresa Comercializadora de Abarrotes
El día Fecha de vigencia en la ciudad de México, D. F. en esta plaza o cualquier otra ubicación donde sea requerido el pago a elección de la beneficiaria por no ser un documento domiciliado, el importe de:
Cantidad en letra en moneda nacional
El cual fue recibido a mi entera satisfacción, este pagaré forma parte de una serie numerada del 1 al XX y que están sujetos a condición de que, al no pagarse cualquiera de ellos en su vencimiento correspondiente serán exigibles todos sus subsecuentes agregando los ya vencidos desde la fecha de vencimiento hasta el día de liquidación: además si no fuere cubierto en la fecha pactada, causará un interés moratorio de 5% mensual, conjuntamente con los gastos y costos que se generen para el cobro de este pagaré.
Datos del Suscriptor Nombre y RFC: Domicilio: Calle, Número, Colonia, Delegación o municipio, Entidad Federativa Nombre del representante legal: Firma:
Fuente: Elaboración propia
Las propuestas antes mencionadas son de manera enunciativa y podrán ser
consideradas en su totalidad en parte de ellas o agregar información adicional,
contemplando las necesidades de la empresa y el desarrollo que se vaya adquiriendo
durante la operación del negocio, ya que para aplicar el análisis comparativo de los
138
costos adicionales de las cuentas por cobrar contra los beneficios de vender de contado
y de los descuentos, será necesario precisar y adecuar las políticas antes desarrolladas
para realizar los cálculos con datos reales.
5.4 Propuestas al manejo de los inventarios
El utilizar un control de inventarios es vital para cualquier ente económico, ya que de
ahí dependerá el tener mercancía disponible para los clientes, ya que son la principal
fuente de ingreso para que la empresa continúe operando. Sin embargo, el poseer un
inventario conlleva a costos y gastos adicionales que deben ser cubiertos y
minimizados, pues de lo contrario las utilidades serán afectadas negativamente.
Dentro de la Empresa Comercializadora de Abarrotes, procuran mantener la
disponibilidad de los productos que tienen a la venta y así satisfacer las necesidades de
la empresa, solamente que no tienen identificados los costos de mantenimiento por el
almacenaje, pues disminuyen los gastos incurridos sobre los ingresos, sin identificar si
el precio asignado a cada producto es el correcto y añadido a esto, desconocen si
carecen de mercancía o están almacenando de más que en este último es más grave
ya que algunos de los productos son perecederos.
Derivado de lo antes mencionado, se sugiere identificar los principales gastos incurridos
en el mantenimiento del almacén, como puede ser la renta del espacio donde se
encuentre ubicado, el costo de energía que conlleva, las erogaciones que son utilizadas
al momento de pedir la mercancía como puede ser teléfono, papelería, sueldos por el
personal que la solicita, mermas por obsolescencia o daños a la mercancías, los
impuestos que puedan ser generados al momento de venderlos, los gastos de
distribución e inclusive los sueldos por las personas que se encarguen de vigilar el
almacén, por lo que se sugiere que el cálculo se realice de la siguiente manera (ver
Tabla 37):
139
Tabla 37 Identificación de gastos incurridos por almacenamiento
Clasificación Tipo de Gasto Base de Aplicación
Almacenaje
Renta Metros
Luz Eléctrica Metros y porcentaje de consumo
Fumigación Metros
Adquisición y venta
Teléfono Llamadas
Papelería Consumo
Distribución Combustible
Impuestos Conforme a la ley
Sueldos Compras Horas
Almacén Horas
Fuente: Elaboración propia
De esta manera será posible aplicar el costo específico que adquiere el producto desde
el momento de adquirirlo hasta el momento que se vende, pues si el costo de Renta por
el total del inmueble es de $8,000 y los metros utilizados son 15 m2 de un total de 60 m2
el costo que adquiere el almacén sería:
Renta = (15 x 100)/60 = 25% por lo tanto, 25% x 8,000.00 = 2,000
Los $2,000.00 será el importe que deberá ser prorrateado entre el espacio que ocupen
los productos conforme al catálogo mencionado en el capítulo anterior; por lo que si los
lácteos (en específico la leche), utiliza 1 m2 que equivale al 6.67%, este porcentaje
deberá multiplicarse por los $2,000 dando como resultado $133.33 y finalmente dicho
resultado dividirse entre el total de los productos disponibles. Este método puede
utilizarse con las demás erogaciones para identificar los gastos adicionales.
Respecto a la cantidad que se deben poseer en inventario, deberá ser utilizando los
cálculos arriba sugeridos para determinar los costos de pedir y de manejo que en suma
serán los costos de mantener, con el fin de ejemplificar esta operación los datos
recabados son los considerados hasta el momento, ya que la empresa tendrá que
140
decidir cómo incrementar al costo de adquisición los demás gastos mencionados, por lo
que los datos recabados aproximados son como sigue (ver Tabla 38):
Tabla 38 Datos de Producto en álmacen
Producto Costo Unitario
Costo Unitario $13.33
Cantidad Caja 12
Costo Caja $159.96
Pedidos por mes 2
Cantidad por pedido 6 Cajas
Demanda 10 Cajas
Costo de manejo Unitario $0.41
Costo manejo por Caja $4.92
Precio de Venta 15.00
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
Retomando la formula mencionada en el capítulo 2 la cual es: Q = √2T* F/CC, se aplica
de la siguiente forma:
Q = √ (2 x 120) x (1,599.60 / 49.20) = √ (240) (32.51) = √7,803
Dando como resultado final 88 unidades, o bien, 7 cajas; los Costos Totales son por
$1,648.80 esto por la suma de los $1,599.60 (Costos de pedir) más $49.20 (costos de
mantener); además cabe añadir que al vender las 120 unidades a $15.00 serían unas
ventas de $1,800, generando una utilidad bruta de $151.20, es decir $1.26 por unidad.
De este modo, se puede conocer la utilidad que se alcanzará si se venden los
productos estimados, asimismo los costos totales se tendrán contemplados por cada
producto y en suma por el total del costo de ventas del periodo, logrando estimar las
ganancias si se adquiere un lote económico óptimo, ya que se pensaban adquirir 144
unidades [(6 cajas x 2 pedidos) x 12 Uds.], generando gastos innecesarios, lo cual es
claro que no es óptimo para el negocio.
141
Adicionalmente a lo anterior, como se mencionó, el método de inventarios es PEPS, por
lo cual el costo de venta es con relación al precio de adquisición; sin embargo, en
ocasiones dichos precios suelen ser elevados y en otras ocasiones pueden disminuir
por distintas cuestiones económicas que se presentan en el entorno de la empresa, es
por ello que se sugiere se realice un control de costos promedio, con el fin de tener un
costo más allegado a la situación que se desenvuelva en el contexto económico. Dicho
efecto se puede apreciar en el siguiente comparativo (ver Tabla 39), donde se visualiza
el costo más adecuado para la venta de los bienes.
Tabla 39 Comparativo de Costo de Salida por Producto
Primeras Entradas Primeras Salidas
Producto Costo de Entrada 1 Costo de Entrada 2 Costo de Entrada 3 Costo de Salida
Leche 13.33 12.92 15.30 13.25
Costo Promedio
Producto Costo de Entrada 1 Costo de Entrada 2 Costo de Entrada 3 Costo de Salida
Leche 13.33 12.92 15.30 13.85
Fuente: Elaboración Propia con información de la empresa
Como se puede apreciar, el costo de venta del producto utilizando el método PEPS,
sería de $13.33, pero en el mercado el costo es más caro, por lo que si se utiliza el
costo promedio que es $13.85, permite absorber el aumento de precio sin que el costo
se eleve a tal grado que impacte al momento de venderlo; evidentemente, al momento
de exponer los productos en venta, las salidas serán por las mercancías más antiguas
sin importar si su precio de compra fue más caro o más barato, pero será equitativo al
momento de determinar el costo de venta sin que este se eleve de manera abrupta por
una alza de precios, además dicho efecto dé como resultado un flujo de efectivo más
alto pues al momento de asignar el precio de venta será conforme al costo de venta
promedio, es decir, si el costo de salida es de $13.85 y se incrementa el 30% para ser
vendido el resultado es de $18.01 y no de $17.33 si se hubiera considerado el costo de
salida por $13.33, arrojando una diferencia de 0.68 centavos por pieza.
142
Para que sea posible apreciar lo antes descrito, se realiza el siguiente comparativo (Ver
Tabla 40) en el cual se muestra el método utilizado dentro de la empresa y el método
propuesto.
Tabla 40 Tabla comparativa de métodos de valuación
Producto: Leche Método de Empresa Método Propuesto Diferencia
Concepto Valor
Unitario Valor 10 piezas
Valor Unitario
Valor 10 piezas
Valor Unitario
Valor 10 piezas
Entrada 1 13.33 133.30 13.33 133.30
Entrada 2 12.92 129.20 12.92 129.20
Entrada 3 15.30 153.00 15.30 153.00
Valor de Mercancías 13.33 415.50 13.85 415.50 0.52 0.00
Incremento 30% 30% 30% 30%
Venta 17.33 173.29 18.01 180.05 0.68 6.76
Costo de Venta 13.33 133.30 13.85 138.50 0.52 5.20
Utilidad Bruta 4.00 39.99 4.16 41.55 0.16 1.56
Gastos
Pedido 0.41 4.10 0.41 4.10 0.00 0.00
Por manejo 0.80 8.00 0.80 8.00 0.00 0.00
Utilidad de Operación 2.79 27.89 2.95 29.45 0.16 1.56
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa
Es por ello que establecer un método de valuación de inventarios funcionará para
determinar el valor real de las mercancías antes de ser puestos en venta, ya que se
contemplan tanto el precio de adquisición como los demás costos incurridos y así el
costo de ventas incluya los aspectos antes mencionado, lo cual permite conocer si el
producto genera utilidad o pérdida después de su venta; obviamente la cantidad trabajo
al momento de realizarlo es arduo, pero los resultados son benéficos para la operación
en la toma de decisiones respecto al manejo de inventarios y los nuevos productos que
puedan ser requeridos por los clientes.
5.5 Propuestas al manejo de los pasivos
La mayoría de las empresas, utiliza el financiamiento de fuentes externas y no siempre
son de bancos, también quienes participan son los proveedores y acreedores, lo que
143
permite al ente económico poder financiar sus egresos y retrasar el pago hasta el
momento que sea posible sin perjudicar la relación con los mismos, coadyuvando a
generar liquidez en sus operaciones más urgentes.
Dentro de la administración del negocio, se tiene la decisión de no utilizar el
financiamiento externo, pues como se mencionó en el capítulo anterior, se mantiene
una política conservadora, por lo que el único saldo pendiente de pago es el que
corresponde a los impuestos por pagar, el cual es disminuido al momento del pago
realizado por los clientes, que en este caso es el correspondiente al Impuesto al Valor
Agregado (IVA), por lo que puede considerarse que ese impuesto es pagado por los
mismos clientes.
Cabe añadir, que el financiamiento externo brinda varios beneficios los cuales no son
aprovechados por la empresa, ya que podría conseguir descuentos por pronto pago,
generando un ingreso indirecto al ente económico, puesto que disminuirá sus
erogaciones, además el utilizar este recurso, le permite a la empresa conocer su
capacidad de pago a futuro y además origina historial crediticio con los distintos
proveedores o acreedores que le ofrezcan sus bienes a crédito, para que cuando la
empresa requiera un préstamo mayor, no haya incertidumbre al otorgarle dicha línea de
crédito.
De esta manera, será necesario que se busquen tasas competitivas, en el sentido de
mejores descuentos, mayores plazos de financiamiento, líneas de crédito, menores
tasas de intereses moratorios y finalmente el compromiso que tengan para la entrega
de mercancías.
Es por ello que si la empresa agiliza la recuperación de cuentas por cobrar, logrará el
cumplimiento de las obligaciones que adquiera durante la operación, el cual es el
principal temor que tiene la empresa; es decir, el no poder enfrentar las deudas a corto
plazo, y una vez fortalecido este aspecto será factible que la empresa adquiera
obligaciones a largo plazo con el fin de que el activo fijo sea renovado.
144
CONCLUSIONES
A través de un modelo de gestión es posible optimizar la eficiencia de los recursos con
los que cuenta una empresa, ya sean activos circulantes o pasivos a corto plazo; es
decir, administrar los elementos del Capital de Trabajo, permite implementar distintas
estrategias que coadyuven a evitar costos innecesarios y a su vez aprovechar distintas
oportunidades que se presenten durante la operación, puesto que es posible evaluar
dichas estrategias tanto en el aspecto administrativo como financiero en el manejo de
los recursos, esto con el fin de tomar decisiones asertivas para el negocio.
Por otro lado el contribuir al desarrollo y crecimiento financiero del ente económico, es
uno de los objetivos principales de aquellos que emprenden un negocio; ya que
pretenden lograr una estabilidad económica, asegurando el bienestar y competitividad
en el mercado, lo cual no es sencillo por distintos factores que impactan y desarrollan
en el entorno donde esté situada la empresa, como son: la competencia, aumento de
precios y crisis económicas; pero si internamente existe una administración financiera
del Capital de Trabajo permanente, propicia que la operación continúe y se logre la
liquidez en el corto plazo y por supuesto a largo plazo.
Ahora bien, el contar con un reporte detallado de flujo de efectivo es para sincronizar el
flujo de efectivo, ya que permite identificar las erogaciones e ingresos que se están
efectuando, y de estos últimos qué importe corresponde a crédito y de contado, pues
esto ayuda a conocer el efectivo disponible con el que cuenta la empresa para efectuar
necesidades de rutina, imprevistos repentinos en los productos o gastos no planeados,
invertir los saldos excedentes de efectivo en instituciones financieras o por el contrario
acelerar la cobranza, pues de lo contrario el cumplir con lo anterior es complicado para
la empresa; es así que dentro de dicho reporte es posible pronosticar las operaciones a
corto plazo con base a meses anteriores y así la empresa fije metas de ventas,
cobranza y esté preparada para eventos futuros. Asimismo, el resguardo del efectivo es
esencial para el ente económico, por lo que para lograrlo, el establecer políticas de
145
manejo de caja favorece al control de gastos menores y mayores, así como se
identifican las fechas en que son efectuados.
Por otro lado, es de suponerse que el vender a crédito es con el objetivo de obtener un
beneficio, pues la idea es disminuir los inventarios y transformarlos en cuentas por
cobrar y finalmente en efectivo disponible, pero el efectuar lo anterior conlleva a gastos,
riesgos de incobrabilidad e incluso otorgar descuentos por pronto pago, por lo que si el
otorgar crédito no implica mayores ventas, no será benéfico el vender de este modo;
asimismo al identificar que las cuentas por cobrar no disminuyen, surge la necesidad de
agilizar la transformación de las cuentas en efectivo disponible, ya sea para invertirlo en
alguna institución bancaria, en activos fijos o simplemente tener la liquidez a corto
plazo; por lo tanto, un manual de crédito y cobranza, permite analizar el impacto de
otorgar crédito a los clientes, los costos que se generan, identificar el tipo de cliente con
el que se opera, el beneficio de los descuentos por pronto, si se logra el incremento en
volumen de ventas y a su vez brindar la atención necesaria a las cuentas por recuperar
y no descuidar los créditos otorgados, puesto que un aspecto fundamental es acelerar
la rotación en cuentas por cobrar dentro de un periodo determinado.
Respecto a los inventarios, su manejo es parte fundamental para la empresa, ya que
mediante este son adquiridos los productos que se tengan en almacén para
posteriormente se produzcan los ingresos para el negocio, además no sólo es
necesario mantener la disponibilidad de bienes para cubrir las necesidades de los
clientes, sino también se necesita que el almacenaje esté relacionado a los costos de
manejo, costos de pedido, alza de precios y no haya productos de lento movimiento ni
sean obsoletos que complique su salida del almacén; por estas razones, es necesario
identificar el mínimo y máximo de bienes dentro del inventario y no sobrepasar los
mismos, de igual forma es necesario que dichos costos de almacenamiento o de
surtimiento de mercancías sea prorrateado entre los productos vendidos con la finalidad
de identificar la rentabilidad de cada producto y verificar si el precio de venta asignado
es el correcto o es necesario incrementar o disminuir el mismo y así obtener la ganancia
por la venta de mercancías.
146
Finalmente, cualquier empresa tiene obligaciones con las cuales debe cumplir para
continuar con la operación, pues no sólo tiene que dar cumplimiento a los clientes o
socios de la misma, sino también a aquellos que le brinden algún tipo de financiamiento
por un periodo corto el cual es denominado pasivo a corto plazo, cabe añadir que las
deudas acumuladas pueden incrementar debido a las ventas, ya que la empresa puede
aumentar sus pedidos para cubrir con las necesidades que se demanden, es por ello
que dentro de la administración de deudas a corto plazo se buscan tasas competitivas
que faciliten el pago de dichos compromisos y se evite generar un mal historial crediticio
frente a terceros, por tanto, el no utilizar financiamiento externo provoca que no haya
una capacidad de negociación ante terceros para obtener tasas competitivas, no se
genera un historial crediticio con proveedores o acreedores, y también se
desaprovechan descuentos por fidelidad o pronto pago, los cuales son un ahorro al
momento de adquirir los productos a crédito.
Es sabido, que los inversionistas pretenden que sus negocios vayan a flote sin
complicaciones y del mejor modo posible, sin embargo, surgen temores en la operación,
los cuales pueden ser resarcidos y evitados al administrar los recursos del Capital de
Trabajo, evitando riesgos, costos y gastos innecesarios.
La liquidez de un negocio, no solamente se refleja en el saldo disponible que se
mantenga en efectivo (bancos y caja), puesto que también se demuestra en la
capacidad que tiene la empresa de transformar las cuentas por cobrar e inventarios en
efectivo disponible, ya que si los aspectos anteriores mantienen un saldo elevado, en
un momento dado no se podrán afrontar las distintas operaciones que son efectuadas,
lo cual puede conllevar a no cumplir con las deudas y no generar el desarrollo esperado
ante terceros, por lo que en su conjunto repercute en el ciclo financiero a corto plazo.
147
RECOMENDACIONES
Se sugiere que la Empresa Comercializadora de Abarrotes implemente un modelo de
gestión que le permita subsanar las deficiencias que hasta el momento han subsistido
en la operación del negocio, esto con el objetivo de disminuir egresos y al mismo
tiempo poder generar ingresos que le ayuden a lograr un desarrollo competitivo frente a
distintas situaciones que se le presenten.
En el rubro de efectivo se recomienda evitar saldos excesivos, ya que estos no se
aprovechan y simplemente se mantienen estáticos, además es necesario que utilicen
un manual del manejo de efectivo, así como un reporte estructurado que permita
identificar las distintas operaciones que realice la empresa. Por el lado de cuentas por
cobrar, se sugiere que utilicen distintas políticas para otorgar el crédito a sus clientes,
con el fin de evitar cuentas incobrables que únicamente generan costos innecesarios
para la empresa y además afectan la liquidez de la misma.
Dentro del manejo de inventarios, es necesario distribuir correctamente los costos de
almacenamiento, esto con el objetivo de poder aplicar el precio de venta ideal a los
bienes, ya que incrementar el valor de adquisición sin identificar los costos que se
generan por producto, ocasiona desconocer la utilidad o pérdida que pueden producir.
Finalmente, para el manejo de pasivos a corto plazo, se recomienda negociar con
proveedores o acreedores tasas competitivas que permitan el financiamiento a corto
plazo, aprovechando descuentos que puedan serle otorgados y su vez generar un
historial crediticio satisfactorio, para que en un momento dado sea posible solicitar un
financiamiento a largo plazo que ayude a la empresa obtener activos mayores dentro de
su operación.
El que todos los aspectos del Capital de Trabajo sean atendidos en sus deficiencias y
se les administre, permite que la empresa tenga un funcionamiento óptimo en el corto
plazo y pueda proyectarse a un largo plazo.
148
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
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