instituto centroamericano de...
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
ÁREA DE GERENCIA SOCIAL ICAP/AGES
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL CENTRO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO E INFORMACIÓN EN
SALUD Y SEGURIDAD SOCIAL CCSS/CENDEISSS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN, GERENCIA MODERNA Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN SALUD 2008-2009
Desarrollo del Plan Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral, para el departamento de farmacia del Área de
Salud de Tilarán
José Sebastián Núñez Palma
Proyecto final de graduación, presentado como requisito para optar por el grado de Especialista en Administración de Servicios
de Salud
SAN JOSÉ, COSTA RICA
SETIEMBRE 2009
II
DEDICATORIA
Les dedico este proyecto al Dr. Guillermo Guillén Campos y a todos los
funcionarios de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS), porque vivimos
en un medio cambiante, donde el factor determinante para el éxito o el fracaso es
la habilidad para enfrentar el cambio.
III
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios, porque sin él nada podemos hacer; Dios es quien nos
concede el privilegio de la vida y lo necesario para lograr nuestras metas.
A mi madre, que me ha enseñado a sentir amor por lo que hago, que los
obstáculos solo existen para ser superados; y a estar orgulloso de ella.
A Rocío, mi gran amor, por su apoyo incondicional y a sus manos benditas por
Dios, que me devolvieron la sonrisa.
Al M.Sc. José Martí Solórzano Rojas, tutor asignado de este proyecto, por su
paciencia, tolerancia y su gran enseñanza.
A mi amigo y jefe, el Dr. Luis F. Oviedo Zamora, quien desde mi llegada al Área
de Salud ha creído en mí y en la importancia del cambio.
Al Dr. Guillermo Guillén Campos, porque sin su apoyo y aceptación este proyecto
no tendría vida.
A todas las personas que, de una u otra forma, han contribuido a mi desarrollo
profesional, personal y espiritual.
IV
HOJA DE APROBACIÓN
Esta tesina fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia
Moderna y Gestión del Cambio en Salud del ICAP, como requisito para obtener el
título de Especialista en Servicios de Salud.
__________________________________
Presidente del Tribunal
_____________________ _____ ___________________________
M.Sc José Martí Solórzano Rojas Dr. Luis Fernando Oviedo Zamora
Director de Tesina Lector Externo
_________________________
José Sebastián Núñez Palma
Sustentante
V
CONTENIDO
Desarrollo del Plan Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral para el
Departamento de Farmacia del Área de Salud de Tilarán
Dedicatoria ............................................................................................................... II
Agradecimiento ........................................................................................................ III
Hoja de Aprobación .................................................................................................. IV
Contenidos ............................................................................................................... V
Índice de figuras ....................................................................................................... VII
Índice de cuadros ..................................................................................................... VIII
Índice de anexos complementarios .......................................................................... IX
Índice de siglas y abreviaturas ................................................................................. X
Resumen .................................................................................................................. XI
Introducción.............................................................................................................. XIII
CAPÍTULO I. DEFINICIÓN DEL MARCO DE REFERENCIA: REINGENIERÍA
INTERIOR, PLAN ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................ 24
1.1 Reingeniería interior ........................................................................................ 24
1.1.1 Proceso de Acompañamiento (Coaching) Organizacional de Alto
Impacto ................................................................................................ 24
1.2 Plan estratégico .............................................................................................. 24
1.3 Cuadro de Mando Integral ............................................................................... 25
1.3.1 Perspectiva financiera .......................................................................... 28
1.3.2 Perspectiva del cliente ......................................................................... 28
1.3.3 Perspectiva de procesos internos ........................................................ 28
1.3.4 Perspectiva de formación y crecimiento ............................................... 29
CAPÍTULO II. PRESENTACIÓN DEL DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE FARMACIA DEL ÁREA
DE SALUD DE TILARÁN ........................................................................................ 33
2.1 Diagnóstico del Clima Organizacional ............................................................ 33
2.1.1 Liderazgo ............................................................................................. 33
2.1.2 Motivación ............................................................................................ 34
2.1.3 Reciprocidad ........................................................................................ 35
2.1.4 Participación ........................................................................................ 35
2.1.5 Resultados ........................................................................................... 36
VI
2.2 Análisis de resultados ...................................................................................... 38
2.2.1 Liderazgo ............................................................................................. 38
2.2.2 Motivación ............................................................................................ 39
2.2.3 Participación ........................................................................................ 39
2.2.4 Reciprocidad ........................................................................................ 40
CAPÍTULO III. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA REINGENIERÍA
INTERIOR, UN PLAN ESTRATÉGICO TÁCTICO PARTICIPATIVO Y SU
RESPECTIVO CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................... 42
3.1 Equipo de trabajo ........................................................................................... 42
3.2 Diseño e implementación del Plan Estratégico Táctico Participativo ................ 42
3.2.1 Diseño del PETP: etapas .................................................................... 44
3.3 Observaciones y conclusiones ...................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 56
ANEXOS COMPLEMENTARIOS ...................................................................................... 58
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1.0 Visión Global del Proceso Cuadro de Mando Integral .............. 26
Figura N° 2.0 Esquema Cuadro de Mando Integral ........................................ 27
Figura N° 3.0 Relación causa – efecto y sus respectivos indicadores ............ 30
VIII
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1 Información de resultados Clima organizacional departamento
de farmacia Área de Salud de Tilarán ............................................................. 37
Cuadro N° 2 Esquema estructural para la puesta en marcha del Plan
Estratégico Táctico Participativo ..................................................................... 43
Cuadro N° 3 Cuadro 3.0 Reingeniería Interior: Acompañamiento
Organizacional Coaching ................................................................................ 45
Cuadro N° 4 Cuadro de Mando Integral Equipo de Trabajo:
Indicadores Estratégicos ................................................................................. 52
Cuadro N° 5 Esquema para desarrollar el Cuadro de Mando Integral ............ 53
Cuadro N° 6 Coordinador del Equipo de Trabajo Para el control del
Cuadro de Mando Integral .............................................................................. 54
IX
INDICE DE ANEXOS COMPLEMENTARIOS
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 1. Cuadro Resumen de la metodología
de investigación .............................................................................................. 59
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 2 Objetivo específico 1 .............................. 60
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 3 Objetivo específico 2 .............................. 62
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 4 Objetivo específico 3 .............................. 64
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 5 Cartas Informe final del Clima Laboral
de la farmacia de Tilarán ................................................................................. 66
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 6 Encuesta realizada por Grupo de
Apoyo Técnico Regional en el Clima Laboral de Farmacia ............................. 68
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 7 Presentación de Informe Diagnóstico
del Clima Laboral de Farmacia, Área de Salud de Tilarán .............................. 75
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 8 Encuesta complementaria ...................... 83
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 9 Entrevista complementaria ..................... 90
X
ÍNDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS
AGES: Área de Gerencia Social
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social
CENDEISSS: Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y
Seguridad Social
CMI: Cuadro de Mando Integral
EDICCC-CA: Confederación de Cooperativas del Caribe y Centro América
GAT: Grupo de Apoyo Técnico
ICAP: Instituto Centroamericano de Administración Publica
OAT: Organización Alternativa del Trabajo
PETP: Plan Estratégico Táctico Participativo
UEN: Unidad Estratégica de Negocios
XI
RESUMEN
Núñez Palma, José Sebastián
Titulo del proyecto: Desarrollo del Plan Estratégico Táctico Participativo y Cuadro
de Mando Integral para el departamento de farmacia del Área de Salud de Tilarán.
Proyecto final de graduación como requisito para optar por el grado de
Especialista en Administración de Servicios de Salud. San José, Costa Rica.:
Septiembre 2009.
J. S. Núñez P. 2009
88 h: 8 il: 10 refs.
Este proyecto pretende resolver la situación actual del departamento de farmacia
del Área de Salud de Tilarán. Para esto se presenta un objetivo general y tres
objetivos específicos, representados en los tres capítulos del proyecto:
El objetivo general
Desarrollar el Plan Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral
para el departamento de farmacia del Área de Salud de Tilarán
Objetivos específicos:
Describir el marco de referencia: Reingeniería Interior, Plan Estratégico
Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral.
Realizar un diagnóstico y un análisis del clima organizacional del
departamento de farmacia del Área de Salud de Tilarán.
XII
Diseñar e implementar una Reingeniería Interior, un Plan Estratégico
Táctico Participativo y un Cuadro de Mando Integral.
Se pretende desarrollar procesos, que mejoren el servicio de farmacia por medio
de la puesta en marcha del Plan Estratégico Táctico Participativo, el cual define: la
Misión, Visión, objetivos estratégicos y específicos, para lo cual se aplicará las
perspectivas financiera, de cliente, de procesos, de formación y desarrollo.
Palabras clave: Reingeniería Interior, Plan Estratégico Táctico Participativo,
Cuadro de Mando Integral, Grupo de Apoyo Técnico Regional.
Director de la investigación:
M.Sc. José Martí Solórzano Rojas
Unidad Académica: Programa de Capacitación Gerencia Moderna y Gestión del
Cambio en Salud (ICAP – CCSS – CENDEISSS)
XIII
INTRODUCCIÓN
- Antecedentes
El 1 de noviembre de 1941, mediante Ley Nº 17, se crea la Caja Costarricense de
Seguro Social (CCSS), como una institución semiautónoma durante la
administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia.
El 22 de octubre de 1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada, y se
constituyó en una institución autónoma, destinada a la atención del sector de la
población obrera y mediante un sistema tripartito de financiamiento.
El Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte (IVM), se crea en 1947, e incluía a los
trabajadores del Estado, instituciones autónomas, semiautónomas y las
municipalidades. En julio de ese mismo año se incorporan los servidores
administrativos de la empresa privada.
En 1960, el Seguro de IVM amplió su cobertura a los empleados del comercio,
escuelas de enseñanza particular, consultorios profesionales y funcionarios
municipales pagados por planillas de jornales. En 1962, se extendió a los
trabajadores manuales ocasionales (construcción), a los pagados por planillas de
jornales en obras públicas, ferrocarriles. En 1971, se incluye a todos los obreros
del país.
El 12 de mayo de 1961, mediante la Ley Nº 2738, se aprueba la universalización
de los seguros sociales a cargo de la CCSS.
En 1973, por medio de la Ley Nº 5349, se aprobó el traspaso a la CCSS de los
hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico Social, y
financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social y el Estado.
XIV
En 1975, se extiende el Seguro de Invalidez, Vejez y Muerte a los trabajadores
agrícolas, y se le asigna a la CCSS la administración del Sistema de Pensiones
del Régimen No Contributivo, con el fin de otorgar protección económica a los
ciudadanos de bajos recursos.
A partir de 1982, se inicia el proceso de integración de servicios entre la CCSS y el
Ministerio de Salud; en 1993, la CCSS asume de forma completa la prestación de
servicios a los ciudadanos (promoción de la salud, prevención de la enfermedad,
curación y rehabilitación).
En 1998, mediante la Ley Nº 7852, se aprobó la Ley de Desconcentración de
Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar mayor autonomía en la
gestión presupuestaria, contratación administrativa y la administración de los
recursos humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas de Salud como
organismos auxiliares de los hospitales y clínicas, para mejorar la atención de la
salud, el desempeño administrativo y financiero, así como la promoción de la
participación ciudadana.
En el año 2000, se aprobó la Ley Nº 7983, Ley de Protección al Trabajador, la cual
le otorga a la CCSS la responsabilidad de recaudar las cuotas obreropatronales
relacionadas con los fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión
complementaria, con el propósito de distribuirlas a las diferentes operadoras de
pensiones definidas por el empleado.
El sistema hospitalario de la CCSS atiende a toda la población, tanto asegurada
como indigente. El nivel hospitalario más amplio es el de trece hospitales muy
pequeños, ubicados en ciertas cabeceras de cantón, y que se denominan
hospitales "periféricos"; la atención de parto normal es una de sus principales
actividades, pero tienen también servicios de Medicina y Pediatría, con bajo nivel
de resolución.
XV
Apoyando a estos pequeños, y en ciudades cabeceras de provincia o polos de
mayor atracción, hay siete "hospitales regionales", los cuales son centros
generales con todos los servicios básicos y un nivel de resolución que podría
llamarse "intermedio".
Con el máximo nivel de resolución se encuentran tres nosocomios generales de
adultos, uno de niños, uno de la mujer, otro de rehabilitación, un geriátrico y dos
psiquiátricos que, en conjunto, se denominan hospitales "nacionales".
Teóricamente todos estos son centros de referencia, porque cuentan con los
mejores recursos humanos y tecnológicos de su campo de acción.
La CCSS divide el país en siete regiones, las cuales se constituyen por las áreas
de salud: Región Brunca, la cual se divide en seis áreas de salud; Región Central
Norte, dividida en cuatro subregiones: Alajuela, Grecia, Heredia y San Ramón,
cada una con sus respectivas áreas de salud; Región Central Sur se divide en 20
áreas de salud, Región Huetar Atlántica en 8 áreas de salud, Región Huetar Norte
siete áreas de salud, Región Pacifico Central se divide en 9 áreas de salud y
Región Chorotega, que cuenta con 12 áreas de salud: Abangares, Bagaces,
Cañas, Carrillo, Colorado, Hojancha, La Cruz, Liberia, Nandayure, Nicoya, Santa
Cruz y Tilarán.
A escala nacional, la Caja Costarricense del Seguro Social establece un plan
estratégico institucional, con miras al 2012 y 2025, donde se fundamentan la
Misión y Visión de la entidad como su razón de ser.
XVI
La Visión y Misión de la CCSS
a- Misión
Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la
comunidad, y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme la
legislación vigente, a la población costarricense mediante:
El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la seguridad
social: universalidad, solidaridad, unidad, igualdad, equidad y
subsidiaridad.
El fenómeno de los principios éticos, la mística, el compromiso y la
excelencia en el desempeño de los funcionarios de la institución.
La orientación de los servicios a la satisfacción de los usuarios.
La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor
eficiencia y calidad en la prestación de los servicios.
El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
eficaz de recaudación.
La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la
salud y de la gestión administrativa.
XVII
b- Visión
Seremos una institución articulada, líder en la práctica de los servicios integrales
de salud, de pensiones y prestación social en respuesta a los problemas y
necesidades de la población, con servicios oportunos y de calidad y en armonía
con el ambiente humano.
El Área de Salud de Tilarán se ubica en el primer nivel de atención. Cuenta con
seis equipos básicos de Atención Integral en Salud, distribuidos en los sectores
norte y sur (ambos del distrito primero), sector El Silencio/Tronadora, sector La
Unión, sector Arenal y sector Tierras Morenas. Además, cuenta con servicios de
apoyo integrado por odontología, farmacia, laboratorio, Trabajo Social, registros
médicos y enfermería. A escala de gerencia se ubica la Dirección de Área de
Salud y en el plano administrativo las secciones Financiera, Proveeduría,
Transportes y Recursos Humanos.
La Visión y Misión del Área de Salud son:
a. Visión:
Un Área de Salud que brinde excelentes servicios mediante el trabajo en equipo,
la atención humana y personalizada, y la consecución de planes concretos y
programas innovadores, y que cuente siempre con clientes internos y externos
altamente satisfechos
b. Misión:
Asegurar que toda la población adscrita reciba una atención integral de primera
calidad, y que los servicios sean prestados con equidad y de manera oportuna,
fortaleciendo el trabajo en equipo y el trato personalizado y humano entre cliente
interno – institución y cliente interno – cliente externo.
XVIII
El departamento de farmacia del Área de Salud ofrece un servicio de 15 horas en
la clínica central, con un horario de 07:00 a.m. a 10:00 p.m., el EBAIS de Nuevo
Arenal se ofrece un servicio de lunes a jueves de 07:00 a.m. a 04:00 p.m. y
viernes de 07:00 a.m. a 03:00 p.m.; se cuenta con un total de 18 funcionarios, de
los cuales diez son técnicos con plaza en propiedad, cuatro técnicos que realizan
sustituciones, tres farmacéuticos interinos y uno en propiedad, como director del
departamento.
- La justificación del problema
La situación actual del departamento de farmacia, radica en una serie de vicios del
personal, que impiden el mejoramiento continuo, y más bien genera un gran temor
por lo nuevo, pues presenta una arraigada resistencia al cambio. La falta de
planificación, de trabajo en equipo y de identificarse con el trabajo realizado, es un
factor clave que, en algunos momentos, pareciera estar superado pero en otros es
el mayor obstáculo. Además, no se mantiene un contacto ágil con el EBAIS
desconcentrado de Nuevo Arenal, y este sufre la falta de planificación, lo que
afecta directamente el servicio al usuario.
Estas razones son las que justifican la realización de este proyecto, el cual
pretende con la ayuda del director del departamento desarrollar un Plan
Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral, para así ofrecer un
mejor servicio; una prestación con calidad y claridad; que fomente el trabajo en
equipo, la planificación, el control interno y otros tantos factores, que son
necesarios para hacer realidad la Visión del departamento.
XIX
- Objetivos del Proyecto
o Objetivo general
Desarrollar el Plan Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral
para el departamento de farmacia del Área de Salud de Tilarán
o Objetivos específicos
Describir el marco de referencia: Reingeniería Interior, Plan
Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral.
Realizar un diagnóstico y un análisis del clima organizacional
del departamento de farmacia del Área de Salud de Tilarán.
Diseñar e implementar una Reingeniería Interior, un Plan
Estratégico Táctico Participativo y un Cuadro de Mando
Integral.
- Alcances y limitaciones
o Alcances
Establecer una serie de iniciativas, basadas en herramientas analíticas, prácticas y
eficaces, que generen un funcionamiento acorde con las necesidades del servicio
enfocado a satisfacer las expectativas del cliente externo e interno.
Funcionamiento acorde con la Misión
Proyección a la Visión
Desarrollo de valores morales y éticos
XX
Estructurar objetivos estratégicos
Desarrollar objetivos específicos
La puesta en marcha de un cuadro de mando
Todo esto nos permitirá el desarrollo personal y como equipo, para generar un
mejoramiento continúo del accionar del departamento. Esto se traduce en un
mejor servicio y ambiente laboral; donde exista un líder con proyección,
estimulado hacia la excelencia, que fomente el trabajo en equipo y mejore el
abordaje del conflicto; que el equipo de trabajo participe activamente de las
decisiones con compromiso, interés, bien informados y proyectados al cambio;
que la motivación sea el accionar de todos, con aportes y responsabilidad y
compromiso por el cuidado del patrimonio institucional y equidad laboral.
o Limitaciones
Actitud y aptitud, el deseo de no cambiar y el temor al cambio obligatorio por los
nuevos procesos institucionales, esto es la principal limitación. Se cuenta con
personal sumamente capaz, con facilidad para a prender pero muy cómodos
consigo mismos y con el proceso actual. El personal en su mayoría procura el
trabajo individualizado y muy pocos desean laborar en equipo y con procesos bien
desarrollados; más bien se enfocan a la crítica y obstaculizan a los que sí desean
desarrollar cambios positivos. Dentro de las principales limitaciones están tres
personas que pueden ser promotores de mejora, si se comprometieran
positivamente con el proyecto, pero también pueden sabotear y causar muchos
conflictos, si no logran identificarse con este. La falta de apoyo por parte de la
dirección del área en decisiones apremiantes, ha sido fundamental, y es una de
las grandes limitantes, junto con entrenamiento insuficiente y falta de participación
activa de todos los funcionarios. Se desestima la planeación en su etapa inicial y
hay falta de interés por esta.
XXI
Los principales aspectos metodológicos y estructurales del Proyecto
o El método científico
Es el camino planeado o la estrategia que se sigue, para descubrir o determinar
las propiedades del objeto de estudio. Aprovecha el análisis, la síntesis, la
educación y la inducción. Trabaja con conceptos, definiciones, hipótesis, variables
e indicadores, que son los elementos básicos que proporcionan los recursos e
instrumentos intelectuales, con los que se ha de trabajar para construir el sistema
teórico de la ciencia.
- Investigación
Proceso que, mediante la aplicación de métodos científicos, procura obtener
información relevante, fidedigna e imparcial, para extender, verificar, corregir o
aplicar el conocimiento.
- Tipo de Investigación
De campos: por el contacto directo con el problema y la recopilación de datos,
tanto por el diagnóstico del clima organizacional como por encuesta y entrevista
previa a la aplicación del desarrollo del Proyecto
- Método
Análisis: tanto por análisis de documentos, como por conducta por medio de la
observación; se establece la relación causa – efecto.
- Técnica
Uso de escalas sociométricas.
XXII
- Instrumentos
El análisis situacional por el Grupo de Apoyo Técnico Regional (GAT). Se realiza
la observación no estructurada, entrevistas y cuestionario, pero el principal apoyo
para este proyecto es el resultado del GAT.
- Fuentes
Fuentes secundarias: información transmitida por el Grupo de Apoyo Técnico
Regional.
- Área de estudio
La investigación se desarrollará en el Área de Salud de Tilarán en el departamento
de farmacia.
- Indicadores
Indicadores críticos de éxito: Basadas en el método de diagnóstico, se establecen
las siguientes variables, con sus respectivos indicadores:
- Liderazgo
o Dirección
o Estímulo a la excelencia
o Estímulo del trabajo en equipo
o Solución de conflictos
- Motivación
o Realización personal
o Reconocimiento de la aprobación,
XXIII
o Responsabilidad
o Adecuación de las condiciones de trabajo
- Reciprocidad
o Aplicación al trabajo
o Cuidado del patrimonio institucional
o Retribución
o Equidad
- Participación
o Compromiso por la productividad
o Compatibilidad de intereses
o Intercambio de información
o Sensibilización y deber con el cambio
24
CAPÍTULO I
DEFINICIÓN DEL MARCO DE REFERENCIA: REINGENIERÍA INTERIOR, PLAN
ESTRATÉGICO TÁCTICO PARTICIPATIVO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.1 Reingeniería interior
“La reingeniería interior establece un proceso hacia el cambio de creencias,
valores personales y construcción de un paradigma proactivo, a través del
desarrollo de nuestras cualidades y habilidades, manejo del conflicto interno y
externo, del estrés, así como el aprendizaje de nuevos y positivos hábitos”.
“Antología de Curso: Gerencia de Sistema de Salud”, de José Martí Solórzano
Rojas (ICAP-CENDEISSS, setiembre, 2008)
1.1.1 Proceso de Acompañamiento (Coaching) Organizacional de Alto
Impacto
“La creación de un Proceso de Acompañamiento (Coaching) Organizacional de
Alto Impacto, dirigido a desarrollar e incrementar la eficacia de un(a) ejecutivo(a)
o task force (fuerza de tarea) por medio de la creación de líderes auténticos, y
equipos de trabajo eficaces en la modalidad de task force Organización Alternativa
del Trabajo (OAT), establece o determina un ambiente de trabajo adecuado para
la alta productividad y desempeño ético”. Documento propuesta:
“Acompañamiento Organizacional, (Coaching)”, de José Martí Solórzano Rojas
(2009).
1.2 Plan Estratégico Táctico Participativo (PETP)
Toda empresa, institución, organización o departamento de servicio, debe diseñar
planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, y estos
pueden ser a corto, mediano o largo plazo, según la proyección del organismo.
25
Planear es una de las necesidades de todo proyecto. Desde épocas memorables
se desarrolla la planeación: Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició
con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los
factores del medio ambiente y los comparó, y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos por seguir. Este es un proceso
claro de planeación estratégica; por tanto, se puede decir que:
“El plan estratégico táctico participativo es un proceso por medio del cual se define
o redefine la Misión, Visión, los valores, las competencias claves, las limitaciones y
oportunidades, los objetivos estratégicos, los programas, políticas y tácticas de la
empresa de acuerdo a las necesidades y expectativas tanto de los clientes
externos como los clientes internos y basados en el análisis del entorno, de la
competitividad, de la cultura y clima organizacional así como de los factores
críticos de éxito de la empresa y su cadena de valores, con una visión a mediano y
largo plazo”. “Antología de Curso: Gerencia de Sistema de Salud”, de José Martí
Solórzano Rojas (ICAP-CENDEISSS, setiembre, 2008)
1.3 Cuadro de Mando Integral (CMI)
"El CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El CMI es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en
26
gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio". “The balanced score card:
translating strategy into action”, Harvard Business School Press, Boston, 1996)
“El CMI es un sistema de gestión, de comunicación, de información y de formación
que puede canalizar los conocimientos, las habilidades y energías de los
funcionarios hacia la consecución de objetivos estratégicos en un tiempo definido.
Transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos; y formación y de
crecimiento, el CMI es primordialmente la puesta en práctica de la estrategia de la
empresa”. “Antología de Curso: Gerencia de Sistema de Salud”, de José Martí
Solórzano Rojas (ICAP-CENDEISSS, setiembre, 2008)
Figura: 1 Visión Global del Proceso Cuadro de Mando Integral
Fuente: González Rojas, José Pablo (2003) “Compilación de notas y apuntes sobre el Cuadro de
Mando Integral” Documento propuesta: 1-6
27
Figura 2.0 Esquema del Cuadro de Mando Integral
Fuente: González Rojas, José Pablo (2003) “Compilación de notas y apuntes sobre el Cuadro de Mando Integral” Documento propuesta: 1-9
28
1.3.1 Perspectiva financiera
La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organización o
departamento, que deben tenerse en cuenta, para la construcción del CMI. Se
refiere a la rentabilidad, los ingresos, el rendimiento sobre el capital empleado. El
objetivo financiero tiene que estar vinculado con el resto de objetivos.
1.3.2 Perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cómo crear valor para los clientes, cómo se satisface
esta demanda y por qué el usuario acepta pagar por el servicio que se ofrece.
Esto refleja que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa
deben ir guiados en esta perspectiva. Se podría decir que esta parte del proceso
es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar los productos
y servicios adecuados satisfaciendo por costo-eficacia las necesidades de los
clientes, tanto a corto como a largo plazo, existe un riesgo muy alto.
1.3.3 Perspectiva de procesos internos
Esta perspectiva es principalmente un estudio de los procesos internos de la
empresa. “Este análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y
capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Se distinguen cuatro tipos
de procesos: proceso de operación, proceso de gestión, proceso de innovación y
proceso relacionado con el medio ambiente y la comunidad”. “Compilación de
notas y apuntes sobre el Cuadro de Mando Integral”, Lic. José Pablo González R.
San José, (Noviembre de 2003))
29
1.3.4 Perspectiva formación y crecimiento
La perspectiva de formación y crecimiento, contiene los objetivos que un
departamento de trabajo, debe plantearse en consecuencia de crear una
infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que
posibilite la mejora y el crecimiento continuo.
“Esta perspectiva permite que la empresa asegure su capacidad de renovación a
largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. La empresa debe
considerar no sólo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el saber
hacer necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes, sino
también de qué modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad de los
procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. Dado que el
conocimiento es cada vez más un bien perecedero, será muy importante decidir
cuáles son las competencias básicas que la empresa deberá cultivar como base
de su futuro desarrollo. Como consecuencia de esta decisión estratégica, la
empresa también tendrá que determinar la forma de obtener ese conocimiento que
igualmente necesitará en áreas sobre las que ya ha decidido que no serán
competencias básicas”. “Compilación de notas y apuntes sobre el Cuadro de
Mando Integral”, Lic. José Pablo González R. San José, (Noviembre de 2003))
1.3.5 Indicadores estratégicos.
Se deberá encontrar relaciones claras de causa-efecto, y crear equilibrio entre los
indicadores de las perspectivas seleccionadas.
30
Figura 3: Relación causa – efecto y sus respectivos indicadores.
Fuent
e: González Rojas, José Pablo (2003) “Compilación de notas y apuntes sobre el Cuadro de Mando
Integral” Documento propuesta: 2-31
Criterios para el desarrollo e implementación de los indicadores del Cuadro de
Mando Integral. Cada indicador de resultado o de efecto, así como cada indicador
inductor de la actuación o de causa, debe estar directamente vinculado con un
objetivo estratégico. Comprende la siguiente estructura tomada del libro: Hospital
México. El nuevo sistema de gestión en el Hospital México. Cuadro de mando
Integral: experiencias y resultados, de José Martí Solórzano Rojas y Mario R. Coto
López. (San José, julio 1999)
31
a) Los indicadores estratégicos son aquellos que definen la estrategia del Plan
Estratégico Táctico Participativo de la farmacia, diseñado para obtener una
excelencia competitiva.
b) Los indicadores estratégicos constan de los resultados centrales o de efecto,
que son los que señalan los objetivos últimos de la estrategia, y si los
esfuerzos más próximos han conducido a los resultados deseados; y también
reflejan los indicadores de la actuación o de causa que se señalan a todos los
participantes de la organización, lo que debería estar haciendo para crear valor
en el futuro.
c) Las medidas se deben definir claramente, para que la gente las entienda sin
dificultad alguna.
d) Las medidas se deben basar en el resultado central o indicador de efecto
desde el punto de vista del cliente, el cual puede ser el paciente, usuario, el
cliente interno, la CCSS en el caso de compromiso de gestión y no en el
proceso desde el punto de vista de empleados.
e) Las medidas deben ser fáciles de controlar. La inversión de tiempo y salarios
para medir con precisión, en un momento determinado puede provocar
resultados más bajos.
f) Además de definir adecuadamente los objetivos estratégicos del Plan
Estratégico Táctico Participativo, enmarcados bajo las cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos y de formación, se hace necesario también definir
las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Lo importante para saber si un
equipo de trabajo, unidad funcional o un departamento debería tener un CMI y
por ende los indicadores mencionados, es averiguar por medio de los análisis
realizados, si dichos grupos tienen una misión, estrategia, unos clientes y unos
procesos internos, que les permitan realizar su misión y estrategia.
32
g) Utilizando los indicadores de la actuación o de causa, cada UEN debe definir
sus respectivos factores clave de éxito, que indican a la UEN cómo se
enteraría de que tuvo éxito. La ejecución de dichos componentes, por parte de
cada UEN, será el motivo de la medición del desempeño y rendimiento de los
equipos de trabajo del departamento.
h) Cada factor clave del éxito debe tener un dueño o propietario dentro de cada
UEN, que se responsabiliza de los resultados. Alguien tiene que ser
responsable de saber en qué lugar se encuentra la farmacia, respecto a su
desempeño.
i) Cada factor clave del éxito debe especificar sus metas: mínimas satisfactorias
y sobresalientes.
j) La buena información acerca de los factores clave del éxito, se denomina
estatus. Es la información que da el estatus actual referente a cada factor clave
del éxito, la que nos permite saber dónde nos encontramos, comparados con
nuestras metas.
El CMI, además de indicar el periodo de ejecución de cada FCE, debe contemplar
la información de tendencia, con el fin de saber si los responsables de cada FCE
van en la dirección correcta.
33
CAPÍTULO II
PRESENTACIÓN DEL DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE FARMACIA DEL ÁREA DE
SALUD DE TILARÁN.
2.1 Diagnóstico del Clima Organizacional.
Lo tenemos por medio de una sesión de trabajo, realizada el 03 de marzo de
2009, donde participan 14 funcionarios del departamento de farmacia y a quienes
se les aplica un cuestionario, previa información sobre la responsabilidad y
oportunidad de aprovechar el espacio para puntualizar las dificultades en el
servicio.
El cuestionario consta de 80 preguntas, las cuales tienen relación con cuatro
variables: liderazgo, motivación, reciprocidad y participación. Cada una con sus
respectivos indicadores, los cuales se analizan a continuación, según lo describe
el documento del Grupo de Apoyo Técnico Regional (GAT).
2.1.1 Liderazgo: es la influencia que ejercen algunos individuos en el
comportamiento de otros para lograr resultados, y sus indicadores están
enmarcados en:
a. Dirección: este conduce el trabajo de las personas, y estimula el ser creativo
para que se garantice el cumplimiento de las actividades. También implica las
normas que ordenan el comportamiento de las personas, en una determinada
organización.
b. Estimular la excelencia: la búsqueda del mejoramiento constante con
iniciativas y que se ponga en práctica conocimientos técnicos.
34
c. Estimular el trabajo en equipo: la gestión organizacional se basa en trabajar
en equipo entre los funcionarios de los diferentes servicios, para lograr objetivos
comunes.
d. Solucionar conflictos: el conflicto visto como parte inherente en el quehacer
institucional, sea por diferencias de intereses o percepciones. Los aspectos
deben superarse en lugar de evadirse.
2.1.2 Motivación: conjunto de intenciones y expectativas desarrolladas por las
personas en su medioambiente organizacional, sus indicadores están
enmarcados en:
a. Realización personal: el objetivo de cualquier ser humano es realizarse en
forma completa, aplicando sus habilidades en las tareas asignadas. Si se da la
satisfacción, las personas se motivan y, en consecuencia, se genera un mejor
servicio.
b. Reconocimiento de la aportación: reconocerles a los individuos como tales el
esfuerzo en las tareas asignadas, y ceder de esta manera en sus oportunidades
o valores; así tendrá la oportunidad de alcanzar las metas propuestas.
c. Responsabilidad: capacidad de la persona para responder a sus deberes, y
enfrentarse a las consecuencias de sus actos, con cierto grado de madurez.
d. Compromiso en lo que les demanda el trabajo: identificarse con los objetivos
de la institución. Sentido de pertenencia.
e. Adecuación con las condiciones de trabajo: debe el individuo ajustarse
según las funciones asignadas y de la naturaleza de su trabajo, respecto a su
ambiente, con eficiencia, eficacia, tanto desde un punto de vista físico como
psicosocial.
35
2.1.3 Reciprocidad: la relación de dar y recibir mutuamente entre el o los
individuos y la o las organizaciones; sus variables se enmarcan en:
a. Aplicación al trabajo: debe estar debidamente identificado, tanto con la
institución como con el trabajo asignado, y que se dedique de lleno a él..
b. Cuidado del patrimonio institucional: para ello tienen los individuos que
identificarse y reflejarse en el cuido de los bienes materiales de la institución,
para salvaguardar entre otros aspectos, la imagen de ella. Además deben
brindar y tener buen trato par con los usuarios.
c. Retribución: para contribuir a la realización personal y su desarrollo social,
debe producirse o brindarse una remuneración, incentivos, capacitación.
d. Equidad: se requiere la existencia de condiciones de igualdad, según las
retribuciones.
2.1.4 Participación: contribución de las diferentes personas o grupos formales e
informales que se abocan al logro de metas y objetivos, y las variables son:
a. Compromiso con la productividad: es la forma como se adquiere el producto
mediante la interacción de todos los miembros y sus partes hay que compartir
las responsabilidades y, a la vez, evaluar proyectos y programas.
b. Compatibilidad de intereses: que no haya lucha de poderes de ningún tipo,
que se integre los intereses en una sola dirección, y estos sean a su vez
flexibles.
c. Intercambio de información: las acciones deben ser comunicativas para
generar y fortalecer, mediante una eficaz comunicación no tergiversada o
malintencionada, a fin que no genere juicios de desintegración.
36
d. Compromiso con el cambio: mostrar una postura y actitud positiva ante los
retos por los cambios que se experimentan en la institución y la sociedad, y
presentarse como un agente generador de tal actitud.
2.1.5 Resultado:
Se aplica la técnica del semáforo y se define los rangos. Se obtienen los
resultados en el Cuadro 1.0 con base en la siguiente escala:
De 5 a más de 3 verde (satisfactorio)
De 3 a más de 2,5 amarillo (alerta)
De 2,5 a cero rojo (crisis)
37
Cuadro I
Información de resultados Clima organizacional departamento de farmacia
Área de Salud de Tilarán.
LIDERAZGO
Dirección 3,00
Estimulo a la
excelencia 3,24
Estimulo del
trabajo 3,06
Solución de
conflictos 2,24
MOTIVACIÓN
Relación personal 2,94
Reconocimiento a
la aportación 1,76
Responsabilidad 2,47
Adecuación de
las condiciones
de trabajo
2,29
RECIPROCIDAD
Aplicación al
trabajo 2,71
Cuidado del
patrimonio
institucional
2,94
Retribución 1,24
Equidad 2,76
PARTICIPACIÓN
Compromiso por la
productividad 1,59
Compatibilidad de
intereses 2,18
Intercambio de
información 1,94
Interés en el
cambio 2,24
Datos obtenidos del diagnóstico de Clima Organizacional. GAT Regional. Liberia 10 de marzo 2009
38
Siguiendo los lineamientos establecidos por el método de diagnóstico, se
determina que el departamento se encuentra entre alerta y crisis; y es
mayormente reflejada la problemática en los indicadores de las variables de
motivación, reciprocidad y participación.
2.2. Análisis del resultado del clima organizacional.
Con base en los resultados presentados en el Cuadro 1, se procede a realizar un
análisis por cada indicador de su respectiva variable:
2.2.1 Liderazgo:
Dirección: alerta; según el GAT regional, este indicador refleja la falta de
dirección y creatividad para estimular el cumplimiento de las actividades.
Estímulo a la excelencia: satisfactorio; es satisfactoria la búsqueda de mejora
constante.
Estimular trabajo en equipo: favorable; pero se puede mejorar.
Solución de conflicto: crisis; condición de alto riesgo por el mal abordaje del
conflicto. Se considera que el problema es evadido y no superado.
El resultado de esta variable es el dato extraído del método de diagnóstico, el cual
no refleja factores importantes que, como líder, el director del departamento
aporta. Pero es fundamental resaltar que se requiere de una reingeniería interior,
para generar paradigmas proactivos, que sean innovadores y produzcan un
cambio positivo en cada funcionario del departamento.
Dentro de las necesidades, está un autoanálisis de caracteres como la moral y
ética, la recuperación de valores y la localización de nuestras virtudes, que ayuden
a superar los retos y el descubrimiento de los defectos que limitan nuestra visión
39
como parte de un equipo de trabajo; estos factores son clave para el desarrollo de
un proceso de cambio.
2.2.2 Motivación:
Realización personal: crisis; la producción se obtiene, pero el funcionario no
siente la satisfacción de sus logros.
Reconocimiento de la aportación: crisis; se generan más críticas que el
agradecimiento por sus habilidades, y ante este resultado el funcionario siente
que faltan cohesión de equipo, respeto y valores morales y éticos que lo
encaminen a lograr las metas.
Responsabilidad: crisis; la capacidad de los funcionarios para responder a sus
deberes se ve estropeada, por la falta de madurez y poca identificación con el
desarrollo de labores.
Compromiso en lo que le demanda el trabajo: crisis; la falta de sentido de
pertenencia, es lo que genera este resultado.
Adecuación con las condiciones de trabajo: crisis; este resultado refleja una de
las situaciones de mayor relevancia, como es el ajuste a las funciones
asignadas, el respeto al ambiente laboral y el desarrollo laboral.
2.2.3 Participación:
Compromiso con la productividad: crisis; la producción se obtiene pero de una
forma poco práctica, ya que existe falta de compromiso, de proyectos y
programas.
40
Compatibilidad de intereses: crisis; existe una lucha constante de poderes, lo
que genera un problema.
Intercambio de información: crisis; no existe una franca comunicación, la
información siempre llega a destiempo, esto genera descontento y muchos
errores.
Compromiso con el cambio: crisis; existe una clara resistencia a la variación,
todo lo nuevo genera temor, y esto ha generado una serie de conflictos.
2.2.4 Reciprocidad:
Aplicación del trabajo: crisis; la falta de identificarse con la Misión y Visión del
departamento, produce resultados donde al funcionario le falta sentirse parte
del proceso.
Cuidado del patrimonio institucional: crisis; la necesidad del sentido de
pertenencia es la deficiencia en este resultado, que demanda identificarse con
los cuidados de los bienes materiales de la institución, y los cuales son una
carencia por lo reflejado en el diagnóstico.
Retribución: crisis; este resultado es el reflejo de la inconformidad y
probablemente esté más relacionado con la parte motivacional que por pagos,
ya que la institución ofrece más garantías que otras empresas.
Equidad: crisis; la falta de igualdad en el trato y el enfoque por parte de la
jefatura, es lo que genera la inconformidad del personal y la inestabilidad del
servicio.
El resultado del clima organizacional según el GAT regional es crisis, ya que existe
la prevalencia de porcentajes por debajo de los tres puntos; se genera así la
necesidad de una reingeniería interior, un planear y desarrollar un plan
41
estratégico táctico participativo y su respectivo cuadro de mando integral, que
ofrezca cambios en las cuatro variables y sus respectivos indicadores, y genere un
servicio mejorado, con calidad, proyección, donde el funcionario se sienta moral y
éticamente implicado, que exista una comunicación fluida y procesos bien
desarrollados por medio de la participación de todos los empleados.
42
CAPÍTULO III
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA REINGENIERÍA INTERIOR, UN PLAN
ESTRATÉGICO TÁCTICO PARTICIPATIVO Y SU RESPECTIVO CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
3.1 Equipo de trabajo
El primer paso para diseñar e implementar un PETP, es definir el equipo de
trabajo encargado del diseño e implementación; se deberá precisar la
conformación del grupo de trabajo y el coordinador o facilitador.
Se recomienda que el equipo esté integrado por: director del Área de Salud,
administradora, encargado de recursos humanos, director de la farmacia, y
funcionarios del departamento de farmacia, el facilitador o coordinador del proceso
y un experto en desarrollo y puesta en marcha del proyecto.
3.2 Diseño e implementación del Plan Estratégico Táctico Participativo.
El diseño del Plan Estratégico Táctico Participativo requiere de una serie de
etapas. Cada una proporciona el nivel estructural que necesita para su desarrollo.
Se representa el siguiente esquema resumen en el Cuadro 2.0, con el fin de
establecer: qué, cómo, quién y en cuánto tiempo esquemáticamente se
desarrollará el proceso de diseño y puesta en marcha del Plan.
43
Cuadro 2.0 Esquema estructural para la puesta en marcha del Plan Estratégico
Táctico Participativo.
EETTAAPPAASS DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN
¿¿QQUUÉÉ??
PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO
¿¿CCÓÓMMOO??
RREESSPPOONNSSAABBLLEE
¿¿QQUUIIÉÉNN??
TTIIEEMMPPOO
SSUUGGEERRIIDDOO
11 REINGENIERÍA
INTERIOR
Proceso de Acompañamiento
(Coaching) Organizacional de Alto
Impacto
Consultor o facilitador externo
3-6 meses
22
COHESIÓN DE
EQUIPOS
Seminario taller que aborde temas
como la comunicación, libertad de
opinión, satisfacción en labores
realizadas.
Facilitador y
equipo diseñador
2-3 días
33
REALIZACIÓN DE
ANÁLISIS
Taller ejecutivo: se pretende
realizar una análisis FODA, que se
enfoque a los factores internos
Facilitador y
equipo diseñador 1-2 días
44
DEFINICIÓN DE
VISIÓN
Taller ejecutivo, por medio de una
lluvia de ideas que respondan ¿qué
queremos crear?
Facilitador y
equipo diseñador 1-2 días
55
DEFINICIÓN DE
MISIÓN
Taller ejecutivo, por medio de una
lluvia de ideas que respondan
¿cuál es nuestra razón de ser?
Facilitador y
equipo diseñador 1-2 días
66
IDENTIFICACIÓN DE
LAS LIMITACIONES
Seminario taller en el que se
determinen las debilidades que
impiden el logro de nuestra Visión y
Misión.
Facilitador y
equipo diseñador 2-3 días
77
DEFINICIÓN DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Taller ejecutivo, en el cual se
proponga convertir las limitaciones
y oportunidades previamente
determinadas en nuestros
principales logros
Facilitador y
equipo diseñador 2-3 días
88
DEFINICIÓN DE LOS
PROGRAMAS
Seminario taller; se deberá
determinar la forma en que se
realizaran nuestros objetivos
estratégicos y dentro de cuáles
perspectivas
Facilitador y
equipo diseñador 2-3 días
99
DEFINICIÓN DE
TÁCTICAS
Seminario taller: se determinará los
pasos por seguir en relación con
los programas
Facilitador y
equipo diseñador 1-2 días
1100
DEFINICIÓN DE
VALORES Reingeniería Interior etapa I de este
PETP
Consultor o
facilitador externo 1-2 días
44
EETTAAPPAASS DDEESSCCRRIIPPCCIIÓÓNN
¿¿QQUUÉÉ??
PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOO
¿¿CCÓÓMMOO??
RREESSPPOONNSSAABBLLEE
¿¿QQUUIIÉÉNN??
TTIIEEMMPPOO
SSUUGGEERRIIDDOO
1111
IDENTIFICACIÓN DE
LAS
COMPETENCIAS
CLAVE
Seminario taller determinación de
aquellas barreras que ofrecen una
limitante para lograr llegar a
ejecutar nuestro Plan Estratégico
Táctico Participativo
Facilitador y
equipo diseñador 1-2 días
1122
ELABORACIÓN DE
CMI Diseño del CMI y puesta en marcha
del PETP
Facilitador y
equipo diseñador 2-3 meses
1133
NEGOCIACIÓN Y
FIRMA DE LOS
ACUERDOS
Firma de compromiso, la cual es
más que una firma, es una
identificación responsable y seria
con el PETP, y desarrollada en
conjunto
Facilitador y
equipo diseñador 1 día
Fuente: Inspiración del autor. Dr. José Sebastián Núñez Palma, ICAP-CCSS-CENDEISSS
(setiembre 2009)
El Plan Estratégico Táctico Participativo consta de 13 etapas, las cuales deberán
ser aplicadas por el equipo responsable, su facilitador y un experto en temas como
la reingeniería interior y cuadro de mando integral.
3.2.1 Diseño del PETP: etapas:
I. Reingeniería interior:
Esta primera etapa requiere ser desarrollada por medio de un Proceso de
Acompañamiento Organizacional de Alto Impacto, en un tiempo estimado de tres a
seis meses, y el enfoque es la creación de líderes auténticos y equipos de trabajo
eficaces en la modalidad de task force OAT. Comprende la siguiente estructura
descrita por el consultor internacional M.sc José Martí Solórzano Rojas, en su
documento “Acompañamiento Organizacional coaching”, el cual se presenta de
forma esquemática en el Cuadro 3.
45
Cuadro 3.0 Reingeniería Interior: Acompañamiento Organizacional Coaching
FASES DEL PROCESO HACIA UN LIDERAZGO AUTÉNTICO:
I. Acompañamiento (coaching) individual
FASES: DESCRIPCIÓN: HORARIO:
I. Precoaching
Se aplican los siguientes instrumentos de evaluación
a escala de equipo (o empresa)** e individual*:
-Clima del proceso de la organización**.
-Perfil de la diversidad de personalidad*.
-Proceso para identificar su potencial único y propó-
sito*.
Ira. semana
II. Autoliderazgo
Se aplica el instrumento de evaluación: Feedback
del líder (del miembro y del grupo).
Con los resultados de los instrumentos de
evaluación se diseña el Plan Estratégico Táctico
Persona.
-Predicamento (caso vivencial): Autodisciplina.
-Rito del Autoliderazgo y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
IIda. semana
III. Relaciones
humanas
Se aplica el instrumento para la evaluación: Estilo de
autoanálisis interpersonal (conductas de las relacio-
nes humanas).
-Predicamento (caso vivencial): Escuchar. Task
Force
-Rito de las relaciones humanas y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
IIIra. semana
IV. Efectividad
-Predicamento (caso vivencial): Administrador de
uno mismo. Método PETP/CMI.
-Rito de la Efectividad y código de ética.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
IVta. semana
46
Continuación Cuadro 3 Reingeniería Interior: Acompañamiento Organizacional
Coaching
FASES: DESCRIPCIÓN
HORARIO:
V. Cambio
-Predicamento (caso vivencial): El arte de la flexibili-
dad. Instrumento de análisis: La idiosincrasia empre-
sarial costarricense.
-Rito del Cambio y código de ética.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
Vta. semana
VI. Creatividad/
Innovación
--Predicamento (caso vivencial): En busca de la
creatividad mutua.
-Rito de la Creatividad/ Innovación y código de ética.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
VIta. semana
VII. Sincronización
Se aplica el instrumento: Evaluación de la cultura de
trabajo ético*.
-Predicamento (caso vivencial): Inspirar compromiso.
Código Bushido.
-Rito de la Sincronización y código de ética.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
VIIma. semana
VIII. Sistema de
responsabilidad
colectiva
-Predicamento (caso vivencial): Asumir responsabili-
dad. Modelos mentales.
-Rito de la Responsabilidad Colectiva y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
VIIIva. semana
IX. Autenticidad
-Predicamento (caso vivencial): Ser auténtico.
-Rito de la Autenticidad y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
IXna. semana
X. Ceder para
vencer
-Predicamento (caso vivencial): Vencer sin luchar.
-Rito del Ceder para Vencer y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
Xma. semana
XI. Armonía
-Predicamento (caso vivencial): Interacción armonio-
sa. Satisfacción del cliente: El modelo japonés.
-Rito de la Armonía y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
XIva. semana
47
XII. El correcto
empleo de la energía
-Predicamento (caso vivencial): Obtener más haciendo menos.
-Rito del Correcto Empleo de la Energía (Mínimo
esfuerzo, máxima eficacia) y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
XIIva. semana
XIII. El legado
-Predicamento (caso vivencial): Elogios y recompen-
sas.
-Rito del Legado y código ético.
-Prácticas: Meditación y Marcial.
XIIIva. semana
XIV. Retroalimen-
tación, validación Presentación del Informe Final. XIVva. semana
XV. Planificación de
iniciativas organiza-
cionales
(Opcional). Análisis y planificación de un Acompaña-
miento (Coaching) Organizacional de Alto Impacto
para los equipos de trabajo. (Ver propuesta)
XVva. semana
48
Continuación Cuadro 3 Reingeniería Interior: Acompañamiento Organizacional
Coaching
II. PASOS: PROCESO DE EQUIPOS
TASK FORCE-OAT (Organización Alternativa del Trabajo)
Acompañamiento (Coaching) colectivo
PASOS: DESCRIPCIÓN: HORARIO:
1. PreCoaching: Realizar el Seminario-Taller: Equipos y Ejecutivos de Alto Rendimiento: Task Forces-OAT”.
Definir la conformación y coordinadores de los equipos TF-OAT.
3 días
2 horas
2. Determinar qué debe cambiarse en la empresa o institución: Análisis situacional FODA y factores críticos de éxito (cambios humano-estructural-tecnológico).
Aproximada-
mente:
2 meses
3. Decidir las áreas principales (estrategias-procesos-sistemas) por utilizarse en el proceso de acompañamiento.
4. Elaborar el Plan Estratégico Táctico Participativo (PETP).
5. Elaborar el Sistema de Gestión: Cuadro de Mando Integral (CMI)
6. Definición de las responsabilidades específicas para los miembros OAT y conformación de los equipos Task Force Tácticos.
7. Definición de los procesos de gestión estratégica, matricial y operativa: Reuniones de revisión-evaluación y responsables /períodos del CMI.
8. Definición de de los tipos de reconocimiento (motivación directa) para los participantes en el proceso.
9. Negociación y firma de los Acuerdos de Asociación-Ejecución.
10. Actuar, ejecutar, implementar.
11. Realización del proceso de evaluación: Verificación de cumpli-miento de las competencias clave y factores críticos de éxito, e identificación de los “cuellos de botella” (CDB).
12. Realización del proceso de solución de cuellos de botella (CDB) y los problemas relacionados con el incumplimiento de aquellas competencias clave y factores críticos de éxito originales.
13. Retroalimentación y validación del proceso de acompañamiento.
14. Comunicación y publicación de la experiencia y resultados.
15. Inicio del Proceso de Mejoramiento Continuo, donde los factores que probaron ser los más eficaces, durante el proceso de acompañamiento (coaching) colectivo, si incorporan en definitiva a la cultura organizacional de la empresa, institución o equipo de trabajo, llevando a cabo diferentes actividades, tanto con los clientes internos como con los externos.
Optativo
Fuente: Solórzano Rojas, José Martí, (2009). (Acompañamiento Organizacional), documento
Propuesta
49
II. Cohesión de equipo:
El desarrollo de esta etapa permite la cohesión de equipo proceso, establecido en
el desarrollo del Coaching etapa I.
III. Realización de análisis:
Es determinante realizar un análisis situacional, donde cada uno de los
integrantes del departamento sea parte activa de este y sepa de forma seria,
responsable y consciente, que cada opinión tendrá una consecuencia en el
proceso de cambio. Para realizar esta etapa, se utilizara el análisis FODA.
Proceso mediante un taller ejecutivo, dirigido por el facilitador y el equipo
diseñador.
IV. Visión:
Definir la Visión del departamento, y responder a las preguntas: ¿qué queremos
crear? ¿Cuál es el estado futuro que deseamos para nuestra entidad? Esta Visión
recoge las aspiraciones de los funcionarios y director general, o persona
encargada de establecer la dirección de la empresa o departamento. Hacia estas
aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los
miembros de la organización. Se realizará en un taller ejecutivo, organizado por el
equipo encargado de implementar y el facilitador.
V. Misión:
La Misión explica la existencia de una organización. Responde a la pregunta:
¿cuál es nuestra razón de ser? Al definir la Misión, se está determinando cuál es
la función básica que la entidad va a desempeñar en un entorno determinado. Se
realizará en un taller ejecutivo, organizado por el equipo encargado de
implementar y el facilitador.
50
VI. Limitaciones:
La identificación de las limitaciones tales como las debilidades que impiden u
obstaculizan el logro de la Visión y Misión del departamento, proceso a cargo del
facilitador y equipo diseñador, por medio de un seminario taller.
VII. Objetivos estratégicos:
Definición de los objetivos estratégicos, los cuales se basan en convertir las
limitaciones y oportunidades analizadas en el FODA, en nuestros propósitos
principales por lograr, bajo las características propias de nuestra Misión. Se
realizará en un taller ejecutivo, organizado por el equipo encargado de
implementar y el facilitador.
VIII. Programas:
Definición de programas por medio de las preguntas: ¿Cómo realizar los objetivos
estratégicos del departamento? Y ¿dentro de cuáles perspectivas? Se realizará en
un seminario taller organizado por el equipo encargado de implementar y el
facilitador.
IX. Tácticas:
Definición de las tácticas, como un proceso o pasos por seguir dentro de una
estructura de cambio. Diseño por medio de un seminario taller, organizado por el
equipo encargado de implementar y el facilitador.
51
X. Valores:
Definición de los valores con relación con el servicio que se presta; planteando las
preguntas ¿cuáles creencias compartidas guiarán el modus operandi de nuestro
equipo de trabajo? ¿En qué consiste nuestro código de ética? Proceso a cargo de
un facilitador externo, neutral y conocedor del tema.
XI. Competencia clave:
Determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como
tales, los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores,
comportamientos y en general, atributos personales, que se relacionan más
directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones
y responsabilidades. Diseño por medio de un seminario taller, a cargo del equipo
designado para implementar y el facilitador.
XII. Diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI) y puesta en marcha del PETP:
Una vez completado el PETP, se procede a su implementación, la cual se
realizará por medio del CMI.
El proceso se establece con base en cada una de las características que
fundamentan el CMI. Se utilizan esquemas que faciliten la puesta en marcha del
PETP, los esquemas establecen las diferentes etapas del diseño del CMI para el
correcto funcionamiento del PETP.
52
Cuadro 4.0 Cuadro de Mando Integral Equipo de Trabajo: Indicadores Estratégicos
Indicadores de efecto:
Factores críticos de
Éxito. Resultados centrales
Qué
Indicadores de causa: Inductores
de la actuación
Cómo/Dónde
Período:
Cuándo
Responsable directo:
Quién
Monitoreo, revisión o evaluación
Quién
Fuente: presupuesto
Cuánto
Programa financiero
(administrativo):
Programa clientes:
Programa procesos internos:
Programa formación y crecimiento:
Fuente: Antología de Curso: Gerencia de Sistemas de Salud, José Martí Solórzano Rojas. ICAP-
CCSS-CENDEISSS. (Setiembre, 2008): 203
53
Cuadro 5.0 Esquema para desarrollar el Cuadro de Mando Integral
I
Visión
¿Cuál es nuestra Visión del futuro?
Perspectivas
Financiera Clientes Procesos
internos
Formación y
crecimiento
Para alcanzar la
meta, ¿cómo
debemos
presentarnos ante
nuestros
accionistas?
Para alcanzar
nuestra Visión,
¿cómo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes
internos y
externos?
Para satisfacer a
nuestra autoridad
superior y a los
clientes, ¿en
cuáles procesos
debemos
sobresalir?
Para alcanzar
nuestra Visión,
¿cómo
mantendremos
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?
II
Metas estratégicas:
Si nuestra Visión tiene éxito ¿Cómo cambiaremos?
III
Factores Críticos de Éxito (FCE)
¿Cuáles son los FCE para alcanzar nuestras metas estratégicas?
ANALISES (cultura, Clima Organizacional, FODA, FCE) = Limitaciones (debilidades) y
Oportunidades
IV
Medidas estratégicas
¿Cuáles son las medidas críticas que indican nuestra dirección estratégica?
54
Objetivos
Estratégicos
Indicadores de
Efecto
(Resultados
FCE)
Indicadores de causa
(Inductores de la
actuación/desempeño)
Inic
iati
vas
1. Periodo
2. Responsable
3. Monitoreo
4. Revisión
5. Evaluación
6. Fuente
(presupuesto)
V
Plan de acción
¿Cuál debe ser nuestro plan de acción para tener éxito?
Convertir los FCE en objetivos estratégicos
Fuente: Antología de Curso: Gerencia de Sistemas de Salud, José Martí Solórzano Rojas. ICAP-
CCSS-CENDEISSS. (Setiembre, 2008): 208
Cuadro 6.0 Coordinador del Equipo de Trabajo Para el control del Cuadro de
Mando Integral
Objetivos
estratégicos
Responsable
Directo FCE Estatus
Metas
Cuantificables Período
Tenden-
cia
Recursos
necesarios Fuente
Contempla-
dos en el
PETP
Colaborado-
res directos
y de nivel
inferior
Factores
Críticos
de Éxito
Nivel de
ejecución
de los
FCE
Mínimas,
satisfactorias,
sobresalientes
Trimensual
Negativa
o
positiva
Costo en
colones de
cada
actividad
Asegura-
da o en
gestión
¿Qué? ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Cuánto? ¿Cuánto?
Fuente: Antología de Curso: Gerencia de Sistemas de Salud, José Martí Solórzano Rojas. ICAP-
CCSS-CENDEISSS. (Setiembre, 2008): 203
XIII. Negociación y firma de los acuerdos:
Esta última etapa requiere del compromiso de todos los funcionarios y del
seguimiento del proceso por parte de los dirigentes; etapa de negociación y firma
de los acuerdos de asociación y ejecución: entre el director del Área de Salud, el
55
director del departamento y el equipo de trabajo. Donde la dirección se
compromete a ocuparse de las competencias clave y el equipo de su CMI.
3.3 Observaciones y conclusiones:
Se requiere del apoyo, por parte de la Dirección Médica del Área de Salud, y la
participación responsable y seria de todos los funcionarios del departamento y los
miembro del equipo de diseño y puesta en marcha; la sola ausencia de algunos de
los funcionarios establece un riesgo en el desarrollo, lo que podría producir una
limitante, en el logro de las metas y objetivos establecidos.
La primera etapa es fundamental en el diseño y la puesta en marcha del Plan
Estratégico Táctico Participativo, razón por la cual se establece un Proceso de
Acompañamiento (Coaching) Organizacional de Alto Impacto, que viene a generar
una nueva perspectiva laboral en todos y cada uno de los funcionarios; y de los
clientes, lo que garantiza un éxito absoluto si los funcionarios logran identificarse
con el proceso; razón por la cual se recomienda la participación de un experto
externo.
El seguimiento, aplicación y logro de este proyecto, están sujetos a que el director
del Área de Salud y del departamento mantengan los acuerdos, y respeten cada
una de las decisiones tomadas, los cuales han sido debidamente desarrollados y
confirmados por los funcionarios respectivos.
56
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS COMPLETOS
González Rojas, José Pablo. (2003). “Proyecto desarrollo organizacional.
Compilación de notas y apuntes sobre el cuadro de mando integral”. Documento
Propuesta.
Solórzano Rojas, José Martí. (2008). “Documento guía. Antología de curso.
Gerencia moderna y gestión del cambio en salud, Gerencia de Salud”. (Primera
edición). San José, Costa Rica. ICAP: CENDEISSS
Solórzano Rojas, José Martí. (2007). “Documento para trabajo final: Estructura de
la propuesta de práctica profesional” (Primera edición). San José, Costa Rica:
CCSS. CENDEISSS
Solórzano Rojas, José. Martí. y Coto López, Mario R. (1999). El nuevo sistema de
gestión en el Hospital México Cuadro de Mando Integral: experiencias y
resultados. (Primera edición). San José, Costa Rica: Copieco de San Pedro
Solórzano Rojas, José Martí. (1999). Reingeniería interior: Elementos para un
nuevo paradigma cooperativo. (Primera edición). San José, Costa Rica:
Confederación de cooperativas del Caribe y Centro América
Solórzano Rojas, José Martí, (2009). “Acompañamiento Organizacional,
(Coaching)”. Documento Propuesta
Contraloría General de la República. Normas de control interno para el sector
publico (N-2-2009-CO-DFOE). San José, Costa Rica: Publicado en La Gaceta N°
26, del 6 de febrero, 2009
57
MATERIAL ELECTRÓNICO
Cohesión, colaboración y trabajo en equipo, elementos indispensables para la
transformación administrativa. (5 de agosto, 2009)
http://dspace.utalca.cl/retrieve/15283/arenas_sepulveda.pdf
Historia de la CCSS (18 de agosto, 2009)
http://www.ccss.sa.cr/html/organizacion/c_organizacional/c_org_06.html
Áreas de Salud CCSS (19 de agosto, 2009)
http://www.ccss.sa.cr/html/linea/dirtel/areas/index_areas.html
58
ANEXOS
59
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 1
Cuadro I Resumen de la metodología de investigación
Principales aspectos
metodológicos: Objetivo general
Objetivos específicos
Tipos de Investigación:
Método: Técnicas: Instrumentos: Fuentes: Indicadores:
Objetivo # 1 Documental Análisis de
documentos
Consulta de libros especializados
Observación no estructurada
Secundaria Cualitativos
Objetivo # 2 Explicativa Análisis Uso de escalas sociométricas
Cuestionario Secundaria Indicadores diagnóstico de recurso humano
Objetivo # 3 Documental Deductivo Compilación y manipulación
Observación no estructurada
Secundaria Procesos operativos
60
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 2
Objetivo específico 1
Describir el marco de referencia: Reingeniería Interior, Plan Estratégico Táctico
Participativo y Cuadro de Mando Integral.
Tipo de investigación:
Documental: se basa en la utilización de documentos que proporcionan la correcta
definición de lo que es: Reingeniería Interior, Plan Estratégico Táctico Participativo
y Cuadro de Mando Integral.
Método
Análisis de documentos: permite analizar y extraer información requerida para la
correcta definición de la Reingeniería Interior, Plan Estratégico Táctico
Participativo y el Cuadro de Mando Integral.
Técnicas:
Consulta de libros especializados: el definir el marco de referencia demanda la
utilización de libros especializados, que proporcionen la información necesaria
para su respectiva utilización posterior.
Instrumentos
Observación no estructurada: se hacen apuntes de aquello que, en lo personal, se
considera significativo para el proceso de definición del marco de referencia.
61
Fuentes
Secundarias: Utilización de libros, antología del curso, artículos, páginas web y
documentos afines al proceso de definición de la Reingeniería Interior, PETP y
CMI.
Indicadores
Cualitativos: Definición y estructura de: Reingeniería Interior, Plan Estratégico
Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral.
62
ANEXO COMPLEMENTARIO N°3
Objetivo específico 2
Realizar un diagnóstico y un análisis del Clima Organizacional del departamento
de farmacia del Área de Salud de Tilarán.
Tipo de investigación:
Explicativa: comprobación de hipótesis de tercer grado; identificación y análisis de
causales (variables independientes) y sus resultados. Se relaciona con la
obtención de información diagnóstica y los resultados del Clima Organizacional.
Método
Análisis: establece una relación causa – efecto; descompone cada una de las
partes del diagnóstico del Clima Organizacional para su respectivo análisis.
Técnicas:
Escala psicométrica: determinación por medio de una serie de factores
psicosociales, los cuales son seleccionados en el diagnóstico del Clima
Organizacional.
Instrumento
Cuestionario: recopilación de datos por medio de un cuestionario, formulado para
proporcionar información del ambiente laboral del departamento de farmacia.
63
Fuentes
Secundarias: la información es proporcionada por el Grupo de Apoyo Técnico
Regional, quienes estuvieron a cargo de dirigir y recopilar la información; y
proporcionar el resultado.
Indicadores
- Variable liderazgo
o Dirección
o Estímulo a la excelencia
o Estímulo del trabajo en equipo
o Solución de conflictos
- Variable motivación
o Realización personal
o Reconocimiento de la aprobación,
o Responsabilidad
o Adecuación de las condiciones de trabajo
- Variable reciprocidad
o Aplicación al trabajo
o Cuidado del patrimonio institucional
o Retribución
o Equidad
- Variable participación
o Compromiso por la productividad
o Compatibilidad de intereses
o Intercambio de información
o Sensibilización y compromiso con el cambio
64
ANEXO COMPLEMENTARIO N°4
Objetivo específico 3
Diseñar e implementar una Reingeniería Interior, un Plan Estratégico Táctico
Participativo y su respectivo Cuadro de Mando Integral.
Tipo de investigación:
Documental: se basa en la utilización de documentos para el correcto diseño e
implementación de la Reingeniería Interior, Plan Estratégico Táctico Participativo y
su respectivo Cuadro de Mando Integral.
Método
Deductivo: se parte de un diagnóstico para desarrollar una Reingeniería Interior,
Plan Estratégico Táctico Participativo y Cuadro de Mando Integral.
Técnicas:
Compilación y manipulación: el correcto desarrollo y puesta en marcha demandan
la utilización de información de diversas fuentes, la cual deberá ser adaptada a las
necesidades proyecto.
Instrumento
Observación no estructurada: se realizan observaciones para proporcionar los
datos requeridos, con el fin de utilizar la información de los objetivos para
desarrollar correctamente el plan de acción.
65
Fuentes
Secundarias: la información es proporcionada por los objetivos uno y dos.
Indicadores
I. Reingeniería Interior
II. Cohesión de equipo
III. Realización de un análisis situacional
IV. Definición de la Visión
V. Definición de la Misión
VI. Identificación de las limitaciones
VII. Definición de objetivos estratégicos
VIII. Definición de los programas
IX. Definición de las tácticas
X. Definición de los valores
XI. Identificación de competencias claves
XII. Elaboración del Cuadro de Mando Integral
XIII. Negociación y firma de los acuerdos.
66
XIV.
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 5
Cartas Informe final del Clima Laboral de la farmacia de Tilarán
67
68
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 6
Encuesta realizada por el Grupo de Apoyo Técnico Regional en el Clima Laboral
de la farmacia
69
70
71
72
73
74
75
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 7
Presentación de informe Diagnóstico del Clima Laboral de farmacia, Área de salud
Tilarán
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL DIRECCION REGIONAL DE SERVICIOS DE SALUD
TEL. 666-1132 FAX 666-3035 LIBERIA, GUANACASTE
DRSSTSOC-030 -09
Liberia 10 -03 -09
Presentación de Informe respecto a Diagnóstico de Clima Laboral desarrollado en el
Servicio de Farmacia, del Área de Salud de Tilarán.
El Proceso de Diagnóstico señalado lo iniciamos por Indicación del Director Regional de la Región
Chorotega, Dr. Luis Fernando Ortega Canales.
Con base en lo anterior se desarrolla el siguiente trabajo
Programa
Devolución resultados del Diagnóstico Clima Laboral desarrollado en el Servicio de Farmacia en el Área de
Salud Tilarán el 03-03- 09
Hora Actividad Responsable ( A cargo de )
8:00 a.m. Bienvenida y motivación Lic. Walner González Marín. R. H.
8:15 a.m. Exposición de resultados de la encuesta realizada
Licda. María Enue Sánchez Trabajo Social
9:15 a.m. Receso
9:30 a.m. Definición de acciones y compromisos
Participantes
76
12 m d Receso
1:00 p.m. Continuación definición de acciones o compromisos
Participantes
2:30 p.m. Evaluación de la Actividad del día
Licda. María Enue Sánchez. y Lic. Walner González M
2:45 p.m. Varios - Cronograma
de seguimiento - Otros
Dirección Regional Participantes
En Sesión de Trabajo catorce (14) funcionarios del servicio de la farmacia responden un
cuestionario, previa Información sobre la responsabilidad y oportunidad de aprovechar el espacio
para indicar las dificultades en el servicio y con ello, posteriormente buscar las mejoras respecto al
ambiente Laboral.
El cuestionario en mención contempla 80 preguntas; las cuales tienen relación con cuatro (4)
variables, mismas que a su vez descubren indicadores, que damos a conocer:
1. Liderazgo: Con Indicadores como: Dirección, estimulo a la excelencia, estímulo del
trabajo en equipo, solución de conflictos
2. Motivación, con indicadores como: Realización personal, Reconocimiento de la
aportación, responsabilidad, adecuación de las condiciones de trabajo.
3. Reciprocidad, considera indicadores como: aplicación al trabajo, cuido del patrimonio
institucional, retribución, equidad.
4. Participación, Incluye indicadores como: compromiso por la productividad,
compatibilidad de intereses, intercambio de información, Ssensibilización y
compromiso con el cambio.
LIDERAZGO
77
Es la influencia que ejercen algunos individuos con rangos positivos en el comportamiento de otros
para lograr resultados. Sus indicadores están enmarcados en:
Dirección: Este conduce el trabajo de las personas, estimula el ser creativo para que se
garantice el cumplimiento de las actividades.
También implica las normas que ordenan el comportamiento de las personas en una
determinada organización o unidad.
Estimular la excelencia: Significa la búsqueda de mejoría constante con iniciativas y poniendo
en práctica conocimientos técnicos.
Estimular el trabajo en equipo: La gestión organizacional se basa en trabajar en equipo entre
los funcionarios de los diferentes servicios para lograr objetivos comunes.
Solucionar conflictos: El conflicto visto como parte inherente en el quehacer institucional, sea
por diferencias de intereses o percepciones.
Estos aspectos deben de superarse en lugar de evadirse.
PARTICIPACIÓN.
Es la contribución de los diferentes individuos o personas y también grupos formales e informales
que se abocan al logro de metas y objetivos.
Compromiso con la productividad: Es la forma de como se adquiere el producto por medio
de la interacción de todos los individuos y sus partes. Se comparte responsabilidades y a la
vez se evalúa proyectos y programas.
Compatibilidad de intereses: Que no haya lucha de poderes de ningún tipo, o lo que podría
ser lo mismo, integrar los intereses en una sola organización y dirección; y que a su vez sean
flexibles.
78
Intercambio de información: Las acciones deben ser comunicativas para generar y
fortalecer la información mediante una eficaz comunicación no tergiversada o malintencionada,
a fin de que no genere juicios de desintegración.
Compromiso con el Cambio: Mostrar una postura y actitudes positivas ante los retos por los
cambios que están experimentando nuestra institución y la sociedad, y presentarse como un
agente generador de tal situación.
MOTIVACIÓN
Es el conjunto de intenciones y sus expectativas desarrolladas por las personas en su medio
ambiente organizacional.
Realización personal: El objetivo de cualquier ser humano es realizarse en forma integral,
aplicando sus habilidades en las tareas asignadas. Si se da la satisfacción, las personas
se motivan y, en consecuencia, se genera una mejor producción.
Reconocimiento de la aportación: Reconocerles a los individuos como tales el esfuerzo
en las tareas asignadas y ceder así en sus oportunidades y valorarlas, así tendrá la
oportunidad de alcanzar las metas propuestas.
Responsabilidad: Se interpreta como la capacidad de las personas para responder en sus
deberes y enfrentarse a las consecuencias de sus actos, con cierto grado de madurez.
Compromiso en lo que les demanda el trabajo. Identificarse con los objetivos de la
institución. sentido de pertenencia.
Adecuación con las condiciones de trabajo: Debe acá el individuo ajustarse según las
funciones asignadas y de la naturaleza de su trabajo, respecto a su ambiente, con
eficiencia, eficacia, tanto desde un punto de vista físico como psicosocial.
RECIPROCIDAD
Se entiende como la relación de dar y recibir mutuamente entre el o los individuos y la o las
organizaciones.
79
Aplicación del trabajo: Debe estar debidamente Identificado tanto con la institución
como con el trabajo asignado, y dedicarse de lleno a él..
Cuido del patrimonio institucional: Para ello deben los individuos identificarse y
reflejarse en el cuido de los bienes materiales de la institución para salvaguardar entre
otros aspectos, la imagen de ella.. Además debe brindar y tener buen trato con los
usuarios.
Retribución: Para contribuir a la realización personal, y su desarrollo social, debe
producirse o brindarse una organización en el campo de los incentivos, capacitación,
remuneración, otros. .
Equidad: Se requiere la existencia de condiciones de igualdad según las retribuciones
antes señaladas y enumeradas.
Ahora bien, al ser procesada la información, se obtienen los siguientes resultados:
80
Al aplicarse la técnica Metáfora del semáforo, en la que se definen los rangos, nos da como
puntaje mayor cinco, y como mínimo cero.
Los niveles establecidos son los siguientes:
De 5 a más de 3 (satisfactorio), representado por el color verde
De 3 a más de 2,5 (alerta), representando por el color amarillo.
De 2,5 a cero (crisis) representado por el color rojo.
Como podemos observar, los resultados del cuestionario nos reflejan en el servicio de farmacia
del Área de Salud de Tilarán, crisis; porque estos se hallan de dos hacia abajo, con la excepción
del indicador Estímulo a la excelencia, cuyo puntaje es 3, que establece un estado de alerta.
Por decisión de los participantes, se selecciona la variable Liderazgo con sus cuatro Indicadores
para elaborar un Plan de Trabajo, con el objetivo de mejorar las debilidades e inconsistencias, lo
que se hará mediante un Registro de Compromisos, tomando en cuenta las instancias existentes
en el Área de Salud.
81
El Plan de Trabajo queda estructurado de la siguiente manera:
Registros de compromisos
Variable Liderazgo
INSTANCIA ACCIONES O COMPROMISOS FECHA LÍMITE
Autoridad superior
-Apoyo real de la Dirección del Área en ejercicio a la jefatura de farmacia, o en su defecto quien lo sustituya -Respeto a la jerarquía en toma de decisiones, estableciendo un vinculo con la jefatura de farmacia para resolver los posibles situaciones del usuario -Establecer lineamientos para la recepción y trámite de la receta
-Apoyo con un técnico y un profesional en el segundo turno.(tiempo extraordinario hasta
que se crea nueva plaza
Desde el 03-03-09
Desde el 03-03-09
18 -03-09
Abril 2009
INSTANCIA ACCIONES O COMPROMISOS FECHA LÍMITE
Jefatura inmediata -Establecer rol de horarios -Fortalecer la comunicación entre la dirección del servicio de farmacia y las jefaturas alternas:\ Realizar reuniones con el personal \ Establecer normas del servicio de farmacia Definir formalmente, en ausencia de la dirección del servicio de farmacia, quién queda en su jefatura. Definir lineamientos que homologuen el trabajo de los farmacéuticos Revisar con el personal del servicio el manual de ética en el funcionario de la institución. Establecer un a sesión de trabajo donde los farmacéuticos del Área establezcan acuerdos conciliadores que lleven a aumentar la ética en el desempeño laboral -Redistribución del personal
Abril 2009
Desde el03-03-09
Tercer jueves de cada mes
Al 15 de junio
A partir del 03-03-09
27-03-09
A julio del 2009
Abril 2009
82
INSTANCIA ACCIONES O COMPROMISOS FECHA LÍMITE
Personal operativo
-Respeto por parte de la jefatura; sugerencias para mejorar y no el cuestionamiento destructivo. -Cumplir con normas y lineamientos que se establezcan -Cambio de actitud. Apoyo moral -Dejar que la jefatura canalice las necesidades del servicio
Disposición, apertura a servir o realizar el trabajo que la jefatura le solicite
03-03-09 en adelante En el momento que se establezcan Desde el 03- 03- 09 Desde el 03-03-09 Desde el 03-03-09
Grupo de apoyo técnico
El grupo de apoyo regional junto con el grupo de apoyo local, dará seguimiento a los compromisos asumidos por cada una de las instancias
19-05-09
Al finalizar la labor encomendada como facilitadores del proceso, de manera abierta o espontánea,
se solicita a los funcionarios participantes su opinión sobre el trabajo llevado a cabo. El auditorio
en sí manifiesta satisfacción y pretensión para que los conflictos a escala interna del servicio de
farmacia se minimicen, y aporten y consideren, además, que sería una fortaleza el seguimiento
que el nivel regional lleve a cabo, ya que ello los instaría a procurar mejoras, para cumplir con los
compromisos definidos para cada Instancia, y con ello el logro de las metas.
83
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 8
Encuesta complementaria:
INTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ÁREA DE GERENCIA
SOCIAL
ICAP/AGES
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL
CENTRO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO E INFORMACIÓN EN SALUD Y SEGURIDAD
SOCIAL
CCSS/CENDEISSS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN GERENCIA MODERNA Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN SALUD
ENCUESTA
TUTOR DE PROYECTO
JOSÉ MARTÍ SOLÓRZANO
04 de Julio de 2009
ALUMNO:
José Sebastián Núñez Palma
84
Introducción:
Con el fin de obtener un diagnóstico actualizado del clima laboral del departamento de farmacia del
Área de Salud de Tilarán, se procede a realizar esta encuesta, la cual consta de 37 preguntas que
vienen a valorar actitud, satisfacción laboral, conocimiento de la organización, nivel de capacitación
y formación, así como capacidad gerencial de la jefatura.
Lo invito a usted a que sea parte esencial de un posible cambio, y aporte de forma seria,
responsable y colaboradora, toda la información que en este documento se solicita.
Las preguntas están diseñadas para que marque, con una X, la respuesta que mayormente se
adapta a su condición o criterio de respuesta.
Le aseguro que este documento es totalmente confidencial y que la información será utilizada para
efectos meramente de diagnóstico del funcionamiento laboral del departamento de farmacia, esto
con el fin de sustentar un proyecto innovador, que ofrezca un mejoramiento laboral.
GENERALES
1. Sexo a) Hombre b) Mujer
2. Edad a) 20 a 25 años b) 26 a 30 años c) 31 a 35 años d) 36 a 40 años e) 41 en adelante
3. ¿Considera usted que el departamento de farmacia es un buen lugar para trabajar? a) Sí b) No
¿Por qué?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Recomendaría a algún familiar o amigo trabajar en la farmacia? a) Sí b) No
5. Comparada con el año pasado, ¿su calidad laboral ha mejorado? a) Mucho b) Poco c) Nada
OBJETIVOS
1. Conozco y entiendo la Visión y Misión del departamento a) Sí, y se aplica b) Sí, pero no se aplica c) No
85
2. ¿Conozco los objetivos de desempeño de mi departamento? a) Sí b) No
3. ¿Cuenta con algún documento que respalde la respuesta anterior, si es positiva? a) Sí b) No
4. ¿Entiendo cómo el trabajo que desarrollo se relaciona con los objetivos de la institución? a) En todo momento entiendo y se relaciona b) Casi siempre lo entiendo y se relaciona c) Buena parte del tiempo lo entiendo y se relaciona d) La mitad del tiempo lo entiendo y se relaciona e) A veces lo entiendo y se relaciona f) Raramente lo entiendo y no se relaciona g) Nunca lo entiendo y tampoco se relaciona
5. ¿Estoy satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de mi departamento laboral (farmacia)?
a) Las conozco
I. Pero no se aplican II. Estoy satisfecho y comprometido
b) No las conozco
COMUNICACIÓN
1. ¿Recibo y tengo acceso a tiempo a la información sobre aquello que me afecta? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
2. ¿Mi jefatura inmediata me mantiene bien informado? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
3. ¿Los empleados de mi departamento son fáciles de contactar? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
4. ¿Generalmente soy alentado a compartir mi conocimiento y experiencias con los demás? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo
86
d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
GRUPO DE TRABAJO
1. ¿Se realizan reuniones mensuales del departamento? a) Sí b) No (pase a la pregunta 3)
2. Las reuniones del departamento (farmacia) ¿resultan de utilidad para realizar mi trabajo? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
3. ¿Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
4. En mi equipo de trabajo, ¿yo participo en la toma de decisiones? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
5. En mi equipo de trabajo, ¿trabajamos juntos para resolver los problemas de la farmacia? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
6. En mi equipo de trabajo, ¿los miembros restantes aprecian mis contribuciones? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
7. En mi equipo de trabajo, ¿puedo expresar mi punto de vista, aun cuando contradiga al de los demás miembros?
a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo
87
d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
OPORTUNIDADES DE CARRERA Y DESARROLLO PROFESIONAL
1. ¿Recibo el entrenamiento adecuado para desarrollar mi trabajo? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
2. ¿Hay suficientes oportunidades de mejoramiento en el departamento? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
3. ¿Existen programas de orientación para nuevos empleados? a) Sí b) No (pase a la pregunta 5)
4. ¿Los programas de orientación para nuevos empleados son eficaces? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
5. ¿Conozco los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi departamento (farmacia)?
a) Sí b) No
6. ¿Los programas de entrenamiento y desarrollo disponibles en mi departamento son eficaces?
a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
7. ¿Quisiera tener más y mejores oportunidades de obtener nuevos conocimientos y habilidades?
a) Muy de acuerdo b) De acuerdo c) En desacuerdo
88
8. ¿Mi jefatura inmediata me alienta a participar en programas de adiestramiento? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
COMPETENCIA SUPERVISORIA
1. ¿Tengo confianza en las habilidades de la jefatura inmediata para hacer su trabajo? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
2. ¿Conozco claramente lo que mi jefatura inmediata espera de mí? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
3. ¿Recibo retroalimentación adecuado, por parte de mi jefatura inmediata, sobre la calidad de trabajo que realizo?
a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
4. ¿Cada (año, semestre, trimestre) recibo una evaluación de mi desempeño? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
5. ¿Es fácil acceder a mi jefatura inmediata cuando lo necesito? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
89
6. ¿Mi jefatura inmediata es justa en el trato con todos sus supervisados? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
7. ¿Mi jefatura inmediata tiene interés activo en mi trabajo? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
8. ¿Mi jefatura inmediata conoce mis fortalezas? a) En todo momento b) Casi siempre c) Buena parte del tiempo d) La mitad del tiempo e) A veces f) Raramente g) Nunca
90
ANEXO COMPLEMENTARIO N° 9
Entrevista complementaria:
INTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ÁREA DE GERENCIA
SOCIAL
ICAP/AGES
CAJA COSTARRICENSE DE SEGURO SOCIAL
CENTRO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO E INFORMACIÓN EN SALUD Y SEGURIDAD
SOCIAL
CCSS/CENDEISSS
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN GERENCIA MODERNA Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN
SALUD
ENTREVISTA
PROFESOR: JOSÉ MARTÍ SOLÓRZANO
04 de Julio de 2009
ALUMNO:
José Sebastián Núñez Palma
91
Introducción
La intención de esta entrevista es obtener información de cómo usted percibe su entorno,
personalidad y ambiente laboral.
Que usted mismo vaya construyendo su rol en el funcionamiento del departamento, y busque las
soluciones a conflictos así como el análisis de aquellos problemas en los que toma parte activa.
Este documento consta de 35 preguntas, las cuales serán abarcadas en su totalidad, y lo invito a
ser parte activa de un cambio, el cual no será posible si sin usted. Le informo que este documento
es totalmente confidencial y su utilidad es meramente para recuperar información para la
realización de un proyecto innovador gerencial, del cual usted será parte activa.
Por favor, siéntase en total libertad de tomar el tiempo necesario para contestar cada pregunta, le
recuerdo que su respuesta es sumamente valiosa para el mejoramiento del departamento y esta
será tomada en cuenta.
Entrevista
1. Hábleme de sí mismo.
2. Describa una situación de su vida en la que resolvió un problema con éxito.
3. Hábleme de la farmacia… ¿Qué aporta usted al funcionamiento de esta?
4. Si usted fuera jefatura y yo su supervisado, ¿qué cualidades querría que tuviera como
funcionario?
5. ¿Se considera más como un líder o como un seguidor?
6. ¿Cuál es la decisión más importante que ha tomado en su vida?
7. ¿Aporta usted ideas para mejorar el funcionamiento del departamento?
8. ¿Cuáles son sus deficiencias o puntos débiles?
9. ¿Qué situaciones lo ponen nervioso o alterado?
10. ¿Confían fácilmente las personas en usted? ¿Por qué?
11. En el conflicto interno, ¿participa usted de los problemas o es simple espectador?
12. En el conflicto interno, ¿propone alguna solución al conflicto, o más bien es parte activa de
él?
13. ¿Qué le preocupa actualmente?
14. Si su jefe inmediato, amigo o pareja tuviera que decir cómo es usted, ¿qué cree que me
contestaría?
15. ¿Cuáles son sus metas en el largo plazo?
16. ¿Qué opina de las personas que hablan negativamente de los demás?
17. ¿Si alguien opina diferente a usted, trata de hacer que opine igual o respeta y explica su
punto de vista?
18. ¿Cómo define el servicio que presta la farmacia?
19. ¿Le gustan sus responsabilidades y deberes actuales?
20. ¿Cómo describiría a su jefe?
21. ¿Qué opinión tiene de usted su jefe?
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22. ¿Con qué tipo de jefes prefiere trabajar?
23. ¿Se ha sentido agredido?
24. ¿Se ha sentido protegido?
25. ¿Le agrada que lo supervisen?
26. ¿Congenia con sus compañeros?
27. ¿Ha tenido alguna vez conflictos?
28. ¿Qué tipo de trabajo le gustaría realizar?
29. ¿Qué aprendizaje le han dejado sus errores?
30. ¿Le gusta leer?
31. · ¿Prefiere trabajar solo o en equipo?
32. · ¿Qué cree que es lo principal para la buena marcha de la farmacia?
33. · ¿Se conformaría con estar en este puesto durante toda su vida?
34. · ¿Qué características de su personalidad y experiencia piensa que resultan provechosas
para la farmacia?
35. · ¿Qué impresión ha sacado de usted en esta entrevista?