análisis técnico estratégico para la reformulación del...
TRANSCRIPT
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA
ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE PROYECTOS DE DESARROLLO
Análisis Técnico Estratégico para la Reformulación del proyecto de Bambú INTA-MAG.
Tesis sometida a la consideración del Tribunal Examinador del Programa de Postgrado en Gerencia de Proyectos de Desarrollo para optar al Título de
Magister Scientiae en Gerencia de Proyectos de Desarrollo
Lic. Mainor Eduardo Villegas Barrantes.
San José, Costa Rica Abril, 2013
ii
Esta tesis fue aprobada por el Tribunal Examinador de la Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo del ICAP, como requisito para obtener el título de
Magíster Scientiae en Gerencia de la Salud
------------------------------------------------------------------
Ramón Rosales Posas
Presidente del tribunal
---------------------------------------- ----------------------------------------------
Ing. Enrique Barreda Lizano Carlos Burgos
Director de Tesis Examinador designado
---------------------------------------------
Mainor Eduardo Villegas Barrantes
Sustentante
iii
Agradecimientos
En primera instancia agradezco a Dios, por ser mi guía y nunca abandonarme en
los momentos difíciles, al ICAP por darme la oportunidad de desarrollar el
programa de maestría en tan reconocida institución. A mi madre, y hermanas, de
quienes he recibido todo el apoyo; seguidamente a mi esposa Priscilla Rodríguez
Leitón, quien ha sido mi fortaleza para ser una mejor persona y un mejor
profesional.
Agradezco la colaboración de los funcionarios del INTA, quienes han sido
importantes en el desarrollo de esta investigación.
Al Sr. Bryan Erickson, dueño de la empresa Bambú Brieri y al Sr. Alexander
Fernández, Técnico de la EARTH, quienes me brindaron su conocimiento práctico
en el manejo adecuado del bambú, en procura de la comprensión de este sistema
de producción.
Por último, agradezco a mi tutor, quien ha orientado esta investigación para
alcanzar este peldaño tan importante para mi vida, a base de esfuerzo y sacrificio,
personal y familiar.
iv
Dedicatoria
A mi esposa Priscilla Rodríguez Leitón, por el apoyo brindado así como su
incondicional cariño y amor. A mis Hijos Brighton Villegas Campos, Brindgeth
Villegas Campos y Dhana Villegas Rodríguez, por ser quienes me impulsan a ser
mejor día con día y a comprender que de esa forma se construye un mejor
mañana.
También dedico este trabajo a doña María de los Ángeles Mora Mora, quien fue
parte de mi desarrollo como persona. Así como a mis abuelos Arturo Campos
Campos y José Pablo Barrantes Viales, que Dios, los tenga en su santa gloria.
v
Resumen Ejecutivo
La presente investigación se realiza en un proyecto propiedad del Ministerio de
Agricultura y Ganadería (MAG) y Ejecutado por el Instituto Nacional de Innovación
y Transferencia en Tecnología Agropecuaria (INTA) con recursos del BCIE. Este
proyecto da inicio por medio de un empréstito entre el gobierno de Costa Rica y el
Banco Centro Americano de Integración Económica (BCIE), el cual fue firmado el
13 de febrero de 1989 y aprobado mediante el artículo N° 2 de la ley 7170, del 24
de Julio de 1990 y la cual fue publicada en el diario oficial la Gaceta el 22 de
Agosto del año 1990.
Este préstamo en primera instancia se firmó con la idea para el desarrollo agrícola
de la zona norte de Costa Rica, específicamente en el cultivo de frijol y maíz; Sin
embargo el rumbo que tomaría, sería otro muy diferente.
Los actores originales de este proyecto, fueron el gobierno de Costa Rica y el
BCIE, por la firma de contrato préstamo. Interiormente, el Ministerio de
Planificación (MIDEPLAN), EL Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA),
el Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), el Consejo Nacional de
Producción y por último el BNCR.
La participación de MIDEPLAN, era como una institución que debía velar por la
adecuada ejecución de los recursos del préstamo, por su figura estratégica para
los intereses del Estado.
El FIDA, por ser conocedor del área de inversión, la cual originalmente era la
agricultura, en inversión de plantaciones de maíz y frijoles en la zona norte.
vi
La figura del MAG es clave, no solamente por ser parte original del proyecto, como
lo es la agricultura, tal y como ya se mencionó; si no que al final es un actor directo
en el rumbo que toma la ejecución final del proyecto con la inversión de 165
hectáreas de bambú en la zona atlántica costarricense. Y es este ministerio por
medio de una institución de descentralización máxima, que posteriormente
operaría el proyecto.
La figura del CNP, era articular la producción de maíz y frijoles que originalmente
se produciría; sin embargo con el cambio que toma la ejecución del proyecto, su
participación es irrelevante y nula.
Esa reseña, no lleva al momento en el que el Gobierno de Costa Rica, debido a
las políticas de calidad de vida de los costarricenses, decide invertir en la siembra
de alrededor de 165 hectáreas de bambú, en la zona de guápiles para con ello dar
forma a la idea de utilizar el bambú como insumo en las construcción de viviendas.
La intención era que el bambú como insumo, disminuyera los costos en la
construcción de viviendas de clase social y que los proyectos habitacionales
otorgados mediante bonos, permitieran cubrir una mayor extensión y brindarle a
una mayor cantidad de la población una solución de vivienda digna. El proyecto
inició su ejecución y pronto se otorgaron las primeras viviendas con estas
características.
Esta iniciativa permitió que se realizaran tres proyectos habitacionales, dos en la
provincia de Limón, específicamente en el Valle de la Estrella y en Talamanca y
otro en San Carlos. Sin embargo lo que inicio como una alternativa muy
interesante y ambiciosa, rápidamente fue desechada.
Debido a que la necesidad que dio origen al proyecto habitacional fue desechada,
las 165 hectáreas de bambú que habían sido plantadas en las instalaciones del
vii
MAG, en la Estación Experimental Los Diamantes, debían ser aprovechadas de un
modo alternativo. Es por eso que el MAG, a través del INTA, decide colocar
comercialmente el bambú; Sin embargo, con el poco conocimiento que se tenía
del tema, la institución toma las riendas de un proyecto que se encontraba con
todo el vigor, pero que requería de un manejo adecuado para salir adelante.
Actualmente el Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en Tecnología
Agraria (INTA), provee de este material a pequeños empresarios que lo utilizan
como insumo en sus procesos de elaboración de productos derivados de este
material. Sin embargo la inexperiencia y la falta de claridad de la forma en la que
se debía de manejar el proyecto, originó que se le fuera abandonando poco a
poco.
Con la llegada de la nueva administración en el año 2011, se vuelve a retomar el
tema del proyecto de bambú, pero con la idea de tomar decisiones que permitan o
cerrar por completo el proyecto o darle un nuevo giro, que le permita ser
autosuficiente y que brinde resultados favorables para la institución.
Debido a los hallazgos encontrados en esta investigación, se decide expresar
mediante un análisis situacional, el estado en el que opera actualmente el
proyecto y una propuesta desde la visión del investigador, como parte de la
posible implementación de las oportunidades de mejora identificadas en el
diagnóstico realizado al proyecto de bambú INTA-MAG. Para tal efecto, se tomo
de base los resultados de un análisis FODA aplicados al proyecto.
Fortalezas
a) Posee gran cantidad de terreno, para ser aprovechados en la producción del
bambú.
viii
b) La institución conoce ampliamente el comportamiento de los ciclos productivos
de esta especie de bambú, por su amplia trayectoria con la producción de bambú,
lo cual se puede ver como una ventaja competitiva.
c) Experimentos en laboratorio del INTA, para realizar injertos de especies que
sean más resistentes a plagas.
Oportunidades
a) Alianzas Estratégicas con competidores, para influenciar el mercado.
b) Colocación del producto en mercados internacionales.
Debilidades
a) Deficiencia en la infraestructura.
b) Falta de personal operativo y profesional.
c) El proyecto no cuenta con sostenibilidad operativa y financiera (depende del
presupuesto institucional).
d) Falta de valor agregado al producto (ofrecer en el mercado diversas
alternativas por medio del bambú).
e) Casi nula la aplicación de abonos, raleo y fertilizantes.
f) Falta de análisis de Impacto Ambiental.
g) Falta de indicadores de impacto, Gestión y Operación.
Amenazas
a) Poca cultura con la utilización de productos hechos a base de bambú.
b) Posibilidad de cierre del proyecto.
c) Viabilidad y sostenibilidad financiera
ix
d) Capacidad instalada
e) Cobertura o rendimiento hectáreas por hombre.
Otros Hallazgos identificados
1) Origen del Proyecto (Necesidad o Problema, Objetivos, Estrategia, Normativa, Políticas, etc): No existe información que permita conocer los
verdaderos orígenes del Proyecto, lo cual es un vacío en la investigación, porque
no permite ubicarte con la realidad original del proyecto. La poca información
conseguida, fue por medio de los registros en la Asamblea Legislativa, donde se
logra recopilar información que permite comprender un poco el génesis del
proyecto.
2) Ejecución de Recursos: No existen registros históricos de los procesos
realizados en el inicio del proyecto, la cantidad de inversión desembolsada, así
como de ninguna ejecución de recursos ni los responsables de realizarlos.
3) Registros: Debido a las ventas de bambú que regularmente se realizan. Se
trataron de ubicar registros confiables y fidedignos, que permitieran comprender
los niveles de ventas, los periodos de compra y con ello estima el tipo de demanda
y la demanda potencial y real del proyecto. Sin embargo los únicos registros
encontrados se llevaban de manera manual en un cuaderno, donde se apuntaba
la cantidad de cepas de bambú que reportaban en la salida y la información la
cruzaban con la factura otorgada por la administración. Este mecanismo
definitivamente es una gran debilidad en manera de control interno.
4) Participación en el Mercado: El proyecto debido a sus políticas internas,
donde cierra las ventas por periodos, sin tener explicación alguna, ha generado el
x
descontento de muchos clientes, los cuales requieren del bambú para el desarrollo
de sus actividades empresariales. Este descontento ha provocado la migración de
los clientes a la competencia.
5) Competencia: En el mercado nacional, hay pocas empresas dedicadas a
trabajar con del bambú. Podríamos mencionar a al EARTH, la cual cuenta con
alrededor de 10 hectáreas y provee de material a muchos de los clientes
insatisfechos que dejaron de tener relaciones comerciales con el INTA. También
se encuentra la Empresa Bambútico, S.A, la cual es una empresa consolida y que
realiza actividades directas en la venta de productos elaborados a base de bambú
y de manera intermediaria coloca materia prima a mercados internacionales y por
ultimo tenemos a empresas dedicadas a la venta de plántulas para la siembra de
bambú, lo cual no son riesgo directo para el proyecto en análisis. Aun que existen
muchos proyectos, la mayoría son utilizados con propósitos diferentes a la
comercialización, tal es el caso del ICE, el cual cuenta con plantaciones de bambú
en la zona norte, cerca de la represa del volcán Arenal, pero su propósito es la
compactación del suelo a lo largo del embalse, para evitar erosión y
sedimentación del suelo.
6) Responsabilidad Social: En la investigación se logra identificar que el
proyecto no genera empleos de manera directa, debido a que las actividades que
se realizan en el proyecto, las cuales son muy pocas, son complemento de las
actividades generales de mantenimiento de las 800 hectáreas del total del terreno,
donde está la plantación.
7) Oferta y Demanda: La Oferta actual es muy limitada a lo que representa la
oferta real del proyecto. Esta oferta real del proyecto, está dada por medio de la
capacidad máxima de procesamiento del bambú y la conversión de las cañas en
sub productos, con mayor valor agregado y para obtener un mejor
aprovechamiento de cada caña. Actualmente se vende solamente la caña de
xi
bambú, desperdiciándose otras partes del bambú; pero si se procesara
correctamente se podría obtener de la caña, esterilla, cepa, base entera por
diámetro, sobre basa y varillón. Esta capacidad máxima de producción sería una
realidad si se lograra invertir en el punto anterior.
Actualmente la demanda es muy volátil e inestable y a su vez no es lo
suficientemente amplia para generar sostenibilidad de la operación del proyecto. Y
tomando en consideración la posibilidad de invertir, para poder acondicionarlo y
mejorar su capacidad productiva, se debe de establecer una estrategia que
permita no solamente cubrir la operación actual, si no garantizar la inversión
requerida para el adecuado funcionamiento del proyecto.
xii
ABREVIATURAS
BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica CATIE: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza CBPA: Código de Buenas Prácticas Agrícolas CGR: Contraloría General de la República de Costa Rica CMI: Cuadro de Mando Integral DEA: Departamento de Evaluación Ambiental DJCA: Declaración Jurada de Compromisos Ambientales EARTH: Escuela de la Agricultura de la Región Tropical Húmeda EELD: Estación Experimental Los Diamantes EIA: Evaluación de Impacto Ambiental EITEC, S.A: Eco Industrias Tecnológicas, Sociedad Anónima EsIA: Estudio de Impacto Ambiental FIDA: Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FUNBAMBU: Fundación Nacional de bambú ICAP: Instituto Centroamericano de Administración Pública IMN: Instituto Meteorológico Nacional de Costa Rica INA: Instituto Nacional de Aprendizaje. INTA: Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en Tecnología Agraria MAG: Ministerio de Agricultura y Ganadería MIDEPLAN: Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica MIVAH: Ministerio de Asentamientos Humanos PMBK: Project Management Body of Knowledge PMI: Project Management Institute P-PGA: Pronostico Plan de Gestión Ambiental SENARA. Servicio Nacional Aguas Subterráneas Riego y Avenamiento SETENA: Secretaria Técnica Nacional Ambiental SFE: Servicio Fitosanitario del Estado TIR: Tasa Interna de Rentabilidad TLC: Tratados de Libre Comercio VAN: Valor Actual Neto
xiii
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1 CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO ............................................................................ 4 1. Justificación del Tema............................................................................................... 5 1.1 Situación Problemática ............................................................................. 6 1.1.1 Problema de Estudio .............................................................................. 6 1.1.2 Planteamiento General del Problema .................................................... 7 1.1.2.1 El Problema en Sintesis ...................................................................... 8 1.2 Objeto de Estudio ..................................................................................... 9 1.2.1 Delimitación del Objeto de Estudio ........................................................ 9 1.3 Objetivos ................................................................................................. 10 1.3.1 Objetivo General .................................................................................. 10 1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 10 1.4 Operacionalización de los Objetivos ....................................................... 11 1.5 Estrategia de Investigación ..................................................................... 14 1.5.1 Características de la Investigación ...................................................... 14 1.5.2 Fuentes de Información ....................................................................... 15 1.5.3 Investigación Bibliográfica .................................................................... 16 1.5.4 Fases de la Investigación..................................................................... 16 1.5.4.4 Fase de Análisis de Resultados ........................................................ 21 1.5.5 Limites de la Investigación ................................................................... 23
CAPITULO II MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 24 2. Referentes Teóricos .................................................................................. 26 2.1 Evaluación Financiera de Proyectos ....................................................... 26 2.1.1 Sostenibilidad Financiera ..................................................................... 26 2.1.2 Solidez Financiera ............................................................................... 27 2.1.3 Riesgo Financiero ................................................................................ 27 2.1.4 Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................................. 27 2.1.5 Valor Actual Neto (VAN) ...................................................................... 28 2.2 Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) .................................................. 28 2.2.1 Evaluación Ambiental Inicial ................................................................ 28 2.2.3 Instrumento de Evaluación Ambiental .................................................. 29 2.2.4 Plan de Gestión Ambiental (PGA ......................................................... 29 2.2.5 Estudio de Impacto Ambiental (EsIA) .................................................. 30 2.2.6 Control y Seguimiento Ambiental ......................................................... 30 2.2.6.1 Normativa SETENA .......................................................................... 31 2.3 Evaluación Técnica ................................................................................. 31 2.3.1 Valoración de capacidad instalada ..................................................... 31 2.3.2 Valoración de capacidad de producción .............................................. 32 2.4 Evaluación de Mercados ......................................................................... 32
xiv
2.4.1 Oferta ................................................................................................... 33 2.4.2 Demanda ............................................................................................. 33 2.4.3 Punto de Equilibrio ............................................................................... 33 2.5 El ciclo de vida de los Proyectos ............................................................. 33 2.5.1 Fases de Pre Inversión ........................................................................ 36 2.5.2 Identificación del Proyecto ................................................................... 36 2.5.3 Estudio de Mercado ............................................................................. 37 2.5.4 Estudio Técnico ................................................................................... 38 2.5.5 Área de Evaluación .............................................................................. 38 2.5.6 Evaluación de Impacto Ambiental ........................................................ 39 2.5.7 Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento ............................ 41 2.5.8 Inter fase de Diseño Final .................................................................... 42 2.5.9 Fase de Ejecución o Inversión del Proyecto ........................................ 42 2.5.10 Fase de Operación o Funcionamiento ............................................... 43 2.6 Tipos de Evaluación ................................................................................ 45 2.6.1 Evaluación Ex Ante .............................................................................. 45 2.6.2 Evaluación Durante .............................................................................. 46 2.6.3 Evaluación Ex post .............................................................................. 46 2.7 Árboles de los componentes del FODA .................................................. 49 2.7 Estrategia ................................................................................................ 50 2.7.1 Componentes de la implementación de la estrategia .......................... 50 2.7.2 Dirección Estratégica de los Proyectos ................................................ 51 2.8 Teoría del Cuadro de mando integral ..................................................... 52 2.8.1 Características del cuadro de mando integral ...................................... 53 2.8.2 Indicadores estratégicos ...................................................................... 54 2.8.3 Características de un indicador ............................................................ 55 2.8.4 Formulación de indicadores ................................................................. 56 2.8.5 Niveles de aplicación ........................................................................... 56 2.8.6 Mapa estratégico ................................................................................. 59 2.9 Evaluación Ex post de los Proyectos ...................................................... 59 2.9.1 Importancia de la Evaluación Ex post .................................................. 59 2.9.2 Eficacia del Proyecto ........................................................................... 61 2.9.3 Eficiencia del Proyecto ......................................................................... 61 2.9.4 Cumplimiento de los objetivos ............................................................. 61 2.9.5 Marco lógico dentro de la Evaluación Ex post ..................................... 62 2.9.6 Perfil competitivo .................................................................................. 62 CAPITULO III MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 64 3.1 Referencia Legal ..................................................................................... 66 3.1.1 Proyecto de Bambú INTA-MAG (BCIE-N° 13-FDS) ............................. 66 3.1.2 Potencialización de los proyectos del gobierno de CR ........................ 67 3.2 Actores involucrados en la evaluación de los proyectos de inversión pública del gobierno de Costa Rica .............................................................. 71 3.2.1 Contraloría General de la República .................................................... 72 3.2.2 Ministerio de Hacienda ........................................................................ 75
xv
3.2.3 Ministerio de planificación .................................................................... 77 3.2.4 Sala Constitucional / Cortes Suprema de Justicia ............................... 79 3.3 Estructura Orgánica del INTA ................................................................. 81 3.4 Contexto de Macro Localización ............................................................ 83 3.5 Contexto de Micro Localización .............................................................. 84 3.5.1 Descripción del Proyecto en estudio (Bambú INTA-MAG) ................... 84 3.5.2 Contexto Socio Económico del Proyecto (Bambú INTA-MAG) ............ 84 3.6 Marco Organizativo ................................................................................. 84 3.6.1 Misión .................................................................................................. 84 3.6.2 Visión ................................................................................................... 85 3.6.3 Objetivos Institucionales ...................................................................... 85 3.6.3.1 Objetivos de INTA ............................................................................. 85 3.6.3.2 Objetivos Estratégicos ...................................................................... 85 3.7 Marco Operativo ..................................................................................... 85 3.7.1 Programa Agro Ambiente..................................................................... 86 3.7.2 Programa agricultura empresarial y estratégica ................................... 86 3.7.3 Programa de sistemas integrados ....................................................... 86 3.7.4 Programa de desarrollo institucional .................................................... 86 CAPITULO IV ANÁLISIS DE RESULTADOS....................................................................... 87 4.1 Situación Actual del Proyecto de Bambú INTA-MAG .............................. 93 4.1.1 Análisis FODA del Proyecto de bambú INTA-MAG ............................. 94 4.1.1.1 Fortalezas ......................................................................................... 94 4.1.1.2 Oportunidades .................................................................................. 95 4.1.1.3 Debilidades ....................................................................................... 95 4.1.1.4 Amenazas ......................................................................................... 97 4.1.1.5 Viabilidad y sostenibilidad financiera ............................................... 98 4.1.1.6 Evaluación de Impacto Ambiental ..................................................... 98 4.1.1.7 Análisis de la capacidad instalada .................................................... 99 4.1.1.8 Análisis del estado del mercado ..................................................... 100 4.1.1.9 Análisis de encuestas aplicadas al personal del INTA .................... 104 4.2 Propuesta del investigador.................................................................... 113 4.2.1 Viabilidad y sostenibilidad financiera ................................................. 114 4.2.1.1Perspectiva de sostenibilidad financiera .......................................... 114 4.2.1.2 Evaluación de impacto ambiental originado por la producción ....... 115 4.2.1.3 Análisis de la capacidad instalada (capacidad de producción) ....... 115 4.2.1.4 Análisis del estado del mercado ..................................................... 117 4.3 Posibilidades del proyecto de bambú INTA-MAG ................................. 118 4.3.1 Reformulación del proyecto ............................................................... 118 4.3.2 Redireccionamiento del proyecto ....................................................... 120 4.3.3 Perspectiva del Investigador .............................................................. 121 4.3.4 Indicadores de gestión ....................................................................... 121 4.3.5 Perspectiva de gestión estratégica .................................................... 122 4.4 Propuesta de estrategia del proyecto de bambú INTA-MAG ................ 125 4.4.1 Perspectiva cliente-mercado .............................................................. 125 4.4.2 Perspectiva de proceso interno .......................................................... 126
xvi
4.4.2.1 Proceso de gestión operativa .......................................................... 127 4.4.2.2 Proceso de gestión de clientes ....................................................... 128 4.4.2.3 Procesos de innovación .................................................................. 128 4.4.3 Perspectiva de crecimiento y de desarrollo organizacional ............... 129 4.4.4 Análisis Financiero ............................................................................. 131 4.4.5 Análisis de la evaluación de impacto ambiental ................................. 136 4.4.6 Análisis Técnico ................................................................................. 139 4.4.7 Análisis de mercado ........................................................................... 152 CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 161 5.1 Conclusiones ........................................................................................ 162 5.1.1 Viabilidad y sostenibilidad financiera ................................................. 164 5.1.2 Evaluación Ambiental ........................................................................ 164 5.1.3 Capacidad instalada del proyecto ...................................................... 165 5.1.4 Análisis de mercado ........................................................................... 166 5.2 Recomendaciones ................................................................................ 167 5.2.1 Viabilidad y sostenibilidad financiera ................................................. 168 5.2.2 Evaluación Ambiental ........................................................................ 168 5.2.3 Capacidad instalada del proyecto ...................................................... 169 5.2.4 Análisis de mercado ........................................................................... 170
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 172 ANEXOS ..................................................................................................... 174
xvii
Cuadro N° 1 Fases de la Investigación Página 17Cuadro N° 2 Avance de los proyectos en CR, según la CGR. Página 68Cuadro N° 3 Estructura Orgánica del INTA Página 82Cuadro N° 4 Cobertura Actual de hectáreas por hombre Página 99Cuadro N° 5 Clasificación del personal involucrado directamente con el Proyecto INTA-MAG. Página 101Cuadro N° 6 Cobertura Recomendable de hectáreas por hombre Página 114Cuadro N° 7 Resumen Evaluación expost proyecto INTA-MAG Página 119Cuadro N° 8 Balance Proyectado Página 128Cuadro N° 9 Proyección de ingresos Página 129
Figura N° 1 El Ciclo de vida del proyecto Página 35Figura N° 2 Evaluación dentro del ciclo de proyectos. Página 44Figura N° 3 Visión y Estrategia del CMI. Página 91Figura N° 4 Esquema metodológico del negocio Página 121Figura N° 5 Proceso de planificación estratégica Página 124Figura N° 6 Indicadores (Progreso, Resultados e Impactos) Página 125
Tabla N° 1 Tipos de Evaluación de las etapas del ciclo de los proyectos Página 60
Gráfico N° 1 Autosuficiencia del Proyecto Página 104Gráfico N° 2 Se invirtio adecuadamente los recursos financieros del Proyecto Página 105Gráfico N° 3 Se podria recuperar el nivel de crecimiento e impacto del proyecto Página 106Gráfico N° 4 Cantidad de personal que trabaja en el proyecto de bambu INTA-MAG Página 107Gráfico N° 5 Comercialización del bambú en el mercado nacional Página 108Gráfico N° 6 Valor agregado del bambú Página 109Gráfico N° 7 Fuentes de empleo directas Página 110Gráfico N° 8 Cumplimiento de Objetivos del Proyecto Página 111
CUADROS
FIGURAS
TABLAS
GRÁFICOS
1
INTRODUCCIÓN
El Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en Tecnología (INTA), es una
Institución de descentralización máxima del Ministerio de Agricultura y Ganadería
(MAG), que se dedica a generar y difundir tecnologías de productos y servicios
agrícolas de calidad que promueven la productividad, equidad y la protección del
ambiente en alianza con instituciones líderes de investigación e innovación
tecnológica agropecuaria en beneficio del sector agrícola y la sociedad
costarricense.
Justamente, para el desarrollo de esas tecnologías, la Institución realiza proyectos
de extensión que permiten fortalecer el trabajo realizado, para beneficio de los
productores agropecuarios.
La presente investigación se enfoca sobre un análisis de resultados del proyecto
de bambú propiedad del INTA-MAG y planteamiento de posibles alternativas, para
el mejoramiento de la operación del proyecto.
En el primer capítulo, se expresa el marco metodológico de la investigación,
haciendo referencia a los elementos que justifican la selección del tema y la
relevancia del estudio, a partir de la problematización, elaboración de objetivos y
su operacionalización.
En el segundo capítulo se expone el marco teórico, a partir de un diálogo con las
principales líneas teóricas alrededor del objeto de investigación, se sintetizan una
serie de categorías de análisis que son utilizadas como ejes transversales en toda
la investigación. Para los intereses del desarrollo de esta investigación, se hace
2
fundamental el respaldo conceptual, que permita apoyar y comprender con
fundamentos más claros y precisos el análisis y la temática de estudio.
El tercer capítulo abarca el marco referencial, el cual considera la zona objeto de
estudio y presenta los antecedentes institucionales principalmente orígenes y
caracterización, se elabora sobre proyectos de desarrollo de esta índole y
magnitud y a la vez describe lo que se pretende realizar en el objeto de la
investigación.
En el cuarto capítulo se exhibe el análisis de resultados de la información
recopilada por diversos instrumentos, que permitieron plantear una serie de
acciones estratégicas para la elaboración del análisis técnico estratégico del
proyecto que se pretende reformular. Esta información es el insumo principal para
la obtención de un criterio sólido que fundamenta el estudio.
En el quinto capítulo se exponen los ejes de acción del trabajo, la temática refleja
un análisis de la situación actual del proyecto en el área financiera, técnico-
productiva, ambiental y de mercado, a la vez se realiza una revisión de los logros
del proyecto con el análisis de indicadores para cada uno de las áreas
mencionadas. La propuesta del autor abarca el diagnóstico de resultados a
efectos de fortalecer las principales debilidades y generar una posible mejoría en
el proyecto.
La propuesta de reformular el proyecto, por medio de un análisis técnico
estratégico, se referencia en la fase de operación, donde el manejo de información
de fuentes primarias y el nivel de profundidad del trabajo realizado, determinará
las posibles juicios de razonamiento lógico, que nos ubique en la realidad que
atraviesa el proyecto.
3
El sexto capítulo desarrolla una serie de consideraciones finales a nivel general
sobre el abordaje del objeto de estudio, dejando en evidencia el manejo que se le
debe brindar a proyectos que se realizan con fondos públicos y que nacen con un
propósito establecido.
Se plantean algunas conclusiones importantes del trabajo investigativo; así como
recomendaciones de acciones que se deben realizar para fortalecer la operación
de este proyecto. También conviene resaltar que todo proyecto es susceptible a
mejora continua, lo cual es un reto para cada una de las personas involucradas,
con el propósito de alcanzar los niveles de optimización.
4
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
5
INTRODUCCIÓN
En este capítulo se presenta la metodología que se utilizó para realizar esta
investigación. Lo primero que se presenta es la justificación del tema que se
abordó, indicando las razones por las cuales amerita su investigación.
Posteriormente se muestra el problema de estudio, la definición de objetivos de la
investigación y su respectiva operacionalización, para finalmente evidenciar la
estrategia de investigación que se utilizó, de manera tal que se pudo llegar a
obtener a los resultados que permitieron la consecución de los objetivos
planteados para la investigación.
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
El proyecto se desarrolla, por medio de un contrato préstamo entre el gobierno de
Costa Rica, el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) y el Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE), para el Proyecto de Crédito y
Desarrollo Agrícola para Pequeños Productores de la Zona Norte, aprobados por
la ley N° 7170 del 22 de agosto de 1990. Con una parte del total de los recursos
del préstamo (US$3.000.000,00 Tres millones de dólares), se financia el proyecto
de bambú en la Estación Experimental Los Diamantes, propiedad del INTA-MAG.
Debido al limitado progreso del proyecto con el paso de los años, surge la
necesidad de realizar un estudio , que permita a las autoridades institucionales
competentes, valorar su condición real y con ello decidir la continuidad,
mejoramiento o transformación de un proyecto de bambú, que es relevante para la
institución y para las personas que están vinculadas con él.
6
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
1.1.1 PROBLEMA DE ESTUDIO
Con la firma del convenio entre el gobierno de Costa Rica, el BCIE y el Fondo
Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), como una alternativa de desarrollo de
los pequeños productores de la zona norte de Costa Rica y con la firma del
convenio de cooperación interinstitucional entre el Ministerio de Agricultura y
Ganadería (MAG), el Ministerio de Asentamientos Humanos (MIVAH) y la
Fundación Nacional del Bambú (FUNBAMBU), donde se indica la iniciativa de
reforestar 155 hectáreas de terreno de la Estación Experimental Los Diamantes
(EELD) de “bambú guadua” y 10 hectáreas en la construcción de infraestructura
necesaria para los procesos de preservación y secado del bambú, para someterlo
a un proceso de industrialización en la elaboración de reglillas de bambú. La
intencionalidad del MIVAH, era utilizar el bambú como insumo en la elaboración de
casas de interés social.
También se realizó con la intencionalidad de ser utilizado como barrera natural de
protección de los terrenos, debido a que en algún momento se presentaron
problemas en los linderos de la propiedad con precaristas. También se utilizaba
como protección de los cultivos de palmito y pejibaye.
Posteriormente, se vio la posibilidad de explotar la potencialidad del bambú, ya
que había alrededor de 165 hectáreas de plantación, para lo cual se dio inicio a la
estructura de manejo de la plantación como un proyecto de la estación
Experimental Los Diamantes.
El proyecto es de gran relevancia e importancia para la institución; sin embargo,
no se le ha brindado el seguimiento y evaluación correspondiente. Entre el año
2005 y el año 2008, la institución inició un proceso de valoración del proyecto y
comenzó a analizar los principales indicadores financieros, dando como resultado
7
que el proyecto se encuentra en una etapa de declive de su ciclo de vida
productiva, debido a la falta de buenas prácticas agrícolas, que permitieran
potencializarlo y desacelerar el cierre del proyecto.
Debido a lo anterior, se hace muy importante realizar un estudio que permita
valorar dentro de otras cosas, la situación real del proyecto en el contexto de su
sostenibilidad financiera, ambiental, productiva y de mercado.
1.1.2. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA
Dentro del ciclo de vida de los proyectos, se requiere la evaluación constante, para
garantizar el adecuado progreso y el logro de las actividades, de las metas y de
los objetivos. Con la revisión del estado general del Proyecto de Bambú INTA-
MAG, se identifica que el principal problema es la falta de evaluación del proyecto,
esto debido a no contar con mecanismos efectivos y a la falta de personal con
conocimiento que garantizara su adecuada valoración.
Los proyectos están inmersos en contextos dinámicos que inciden directamente
en su desarrollo, a tal grado que pueden provocar su éxito o fracaso. Los objetivos
de todo proyecto deben superar las restricciones que impone el entorno natural y
humano (social), por lo cual hay que analizar cada uno de ellos en procura de
proponer acciones que superen las restricciones existentes. Es por eso que con
los procesos de evaluación, se identifican situaciones de mejora que permiten
tomar decisiones favorables a los beneficiarios del proyecto.
Por otro lado, como consecuencia de la falta de toma de decisiones oportunas, la
Institución ha cargado con los gastos del proyecto por muchos años, debido a que
este, no genera los recursos financieros para cubrir los gastos operativos,
administrativos y otros que este requiere. Para construir esa sostenibilidad
Financiera, se deben analizar los resultados productivos, con los niveles de
colocación de los productos (ventas) y los ingresos captados por la institución. Se
8
deben medir los costos de producción y los costos de ventas, para obtener datos
más exactos que permitan analizar el escenario y determinar si estos son óptimos
o no, de acuerdo al potencial del proyecto y, con ello, establecer posibles
estrategias de reorientación del proyecto.
Consecuentemente, como posibilidad de mejora se pretende implementar el uso
de buenas prácticas agrícolas, ya que estas son amigables con el ambiente y a su
vez permiten mejorar los resultados productivos, de manera sostenible
Con la estimación de aumento productivo, las alternativas de mejoramiento del
proyecto se fundamentan en la colocación de los productos, para lo cual se debe
tener posibilidades de mercado. Actualmente el bambú se coloca muy levemente
en el mercado nacional, principalmente por su utilización como estacas en las
plantaciones de banano. También se realizan ventas al mercado internacional
para su transformación en muebles para viviendas, pero son muy pocas.
Para el desarrollo de este tipo de proyecto se requiere de una propuesta
metodológica fundamentada técnica y teóricamente, para que sirva de apoyo en la
concreción de las áreas de estudio que se pretende mejorar en el proyecto.
1.1.2.1. El problema en Síntesis
El proyecto no cuenta con mecanismos de evaluación y al percibirse este en un
punto crítico, se requiere contar con información relevante, que permita medir el
logro del proyecto durante su etapa de ejecución y operación, para tomar
decisiones.
9
1.1.2.2 Pregunta de Investigación
¿Cómo obtener una mejor comprensión de los factores que intervienen en un
proceso efectivo de reformulación del proyecto, para que estos puedan ser
implementados y con ello potencializar su manejo, en procura de mejorar los
resultados?
1.2. OJETO DE ESTUDIO
El objeto de estudio para esta investigación, es el proyecto de bambú INTA MAG,
al cual se le realizará una reformulación, partiendo de un análisis técnico-
estratégico, con la intencionalidad de identificar opciones de mejora que permitan
optimizar los resultados de la fase de operación.
1.2.1 DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO
La investigación tiene como objeto de estudio, la valoración de las principales
áreas del proyecto con el propósito de identificar su estado y con ello crear
estrategias que permitan establecer oportunidades de progreso favorables,
obteniendo así un mejoramiento de las condiciones potenciales del proyecto.
El propósito del trabajo es obtener una mejor comprensión del proyecto para
determinar su estado y con ello, hacer una propuesta estratégica que permita
identificar oportunidades de progreso favorables…
1.2.1.1 DELIMITACIÓN TEMPORAL
La realización de esta investigación utiliza como período base de estudio, el año
2011, en la etapa de operación del proyecto de bambú del INTA MAG.
10
1.2.1.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL
El estudio se realiza en el cantón de Pococí, en el distrito de Guápiles.
Específicamente en las instalaciones de la Estación Experimental Los Diamantes,
Contiguo a la Universidad de Costa Rica.
1.2.1.3 DELIMITACIÓN INSTITUCIONAL
El desarrollo de esta investigación se centra en el proyecto de Bambú, ubicado en
la Estación Experimental los Diamantes (EELD), propiedad del Gobierno de Costa
Rica y bajo la coordinación del INTA-MAG.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Realizar una reformulación del proyecto de bambú INTA-MAG, partiendo de un
análisis técnico y estratégico, que fundamenten la necesidad de mejorar el manejo
en la etapa operacional, en las áreas de financiera, ambiental, técnico –
productivas y de mercado.
1.3.2 Objetivos Específicos
Determinar la Viabilidad y Sostenibilidad Financiera del Proyecto.
Evaluar el impacto ambiental, originada de la actividad productiva y comercial
del proyecto.
Analizar la eficiencia productiva y su capacidad máxima instalada.
Evaluar el estado actual del mercado y las posibles opciones de negocio en
los que se podría incursionar.
10
1.4. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
11
12
13
14
1.5 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN
En una primera instancia se entrevista a la coordinadora del proyecto de bambú del
INTA-MAG, quien a su vez es la responsable, en función de identificar y comprender
cuales son las perspectivas e intereses institucionales del desarrollo del proyecto.
En un segundo momento, se realiza la identificación de los principales actores
involucrados en proyecto con la finalidad de comprender las perspectivas de cada
uno en relación a la etapa de operación del proyecto, por medio de la aplicación de
entrevistas y cuestionarios.
El desarrollo metodológico se basó en la investigación con estudios de casos, en la
etapa de operación, para la implementación de la reformulación del proyecto, bajo el
esquema técnico estratégico. La sustentabilidad de dicha reformulación se centrará
en la capacidad instalada y en el mercado de los productos que se ofrecerían por
medio del proyecto.
1.5.1 Características de la investigación (tipo y enfoque)
Esta investigación es de tipo aplicada (Zorrillas 1993:43), debido a que su objeto es
la resolución de problemas prácticos. Se considera aplicada, ya que supone la
problemática de un proyecto del gobierno central de Costa Rica (INTA-MAG) en la
etapa de operación y tiene como .finalidad el desarrollo de un estudio, que busca
conocer en detalle el estado del proyecto. También es una investigación explicativa,
porque busca la explicación de las causas que provocan los eventos del estudio
La propuesta de análisis del estado actual del proyecto desde la perspectiva
financiera, ambiental, de mercado y productiva en la fase de operación, permitirá la
construcción de elementos importantes a valorar con el objetivo de determinar la
posibilidad de replantear la operación del proyecto o su cierre.
15
Por otro lado, es importante recalcar que la propuesta se genera en función de las
percepciones y opiniones de los diferentes actores involucrados que han sido
entrevistados, con la realización del trabajo de campo se identificaron los principales
elementos para la comprensión de los resultados de la etapa de operación del
proyecto de bambú del INTA-MAG. La amplitud del estudio parte de una
particularidad que es un Proyecto que no ha sido evaluado para medir el nivel de
alcance en cada una de las áreas de impacto, que ya llegó al final de su horizonte de
vida y recibe recursos financieros por parte de la institución dueña, para su
operación.
El carácter del estudio es primordialmente explicativo, ya que se propuso analizar y
comprender las causas que han provocado que este proyecto en la etapa de
conclusión del ciclo de vida del proyecto, no haya alcanzado los resultados
esperados. Con la identificación de esas causas, se pretende comprender los
efectos originados con el paso de los años, para comprender si como primer
escenario, se puede reorientar el proyecto y prolongar su ciclo de vida o como
segundo escenario, la erradicación de un proyecto que se construyó bajo
expectativas que no fueron logradas y que están dejando pérdidas financieras y
operativas a la institución
1.5.2 Fuentes de Información
Las fuentes de la investigación fueron tanto primarias como secundarias. Las fuentes
primarias partieron de la aplicación de instrumentos como la entrevista a la
coordinación del proyecto (INTA-MAG), encargados del proyecto y la encuesta a
funcionarios operativos. Estos funcionarios fueron informantes clave a nivel
institucional. Las fuentes secundarias fueron principalmente documentación de
proyectos de bambú realizados en nuestro país, como es el caso de la EARTH y el
CATIE en la parte productiva y Bambutico, S.A, en la parte comercial y o en
Latinoamérica, para tomar de referencia en la investigación.
16
1.5.3 Investigación Bibliográfica
Se realizó una caracterización por títulos de las tesis de la Maestría Académica en
Gerencia de Proyectos de Desarrollo del Instituto Centroamericano de
Administración Pública, en el tema que hace referencia la investigación realizada en
al INTA-MAG.
Esta primera fase investigativa, fue determinante para construir la estructura
documental, por medio de estudios y análisis relacionados al objetivo de estudio. Se
indagó con empresas o instituciones que tuvieran dentro de sus campos de acción
alguna relación con el tema del bambú, tanto de forma productiva como en la
transformación y su respectiva venta, esto para fortalecer y fundamentar la
investigación. Además como aporte importante sobre la línea base del estudio.
1.5.4 Fases de la investigación.
Las fases de investigación Explicativa que se plantearon a lo largo del presente
estudio, según lo expuesto por Zorrillas (1993:43) fueron: definición de la situación /
problema, exploración de la situación, concreción del diseño de trabajo y la
preparación del trabajo de campo. Además se realizaron entrevistas a los principales
actores del proyecto y se recopiló información de campo importante para la
intencionalidad de avance de la investigación.
Se pretende la interpretación de cada una de las áreas involucradas en el estudio de
investigación, y con ello la comprensión de la realidad concreta que atraviesan, para
poder determinar las principales fortalezas y debilidades y en relación a ello,
identificar posibilidades de mejoramiento.
17
A continuación se detalla las áreas sobre las cuales se realizó la investigación:
Cuadro Nº 1
1.5.4.1 Fase de Contextualización
En ésta fase se utilizaron fuentes bibliográficas para extraer de ellas los datos
pertinentes para la comprensión y contextualización del problema de estudio,
inicialmente con el marco referencial del Instituto Nacional de Innovación y
Transferencia en Tecnología Agraria del Ministerio de Agricultura y Ganadería; así
como con el enfoque o metodología de proyectos indicada por el ICAP.
Análisis Financiero:
Viabilidad Financiera:
Sostenibilidad Financiera.
Evaluación Ambiental:
Mitigar Riesgos ambientales
Buenas Prácticas Agrícolas
Análisis Técnico: Capacidad instalada. Aumento de productividad
Evaluación de Mercado: Nuevos nichos de mercado.
Productos innovadores.
Evaluación Ex post
Proyecto de Bambú
INTA-MAG
18
De acuerdo a la situación real del proyecto, se tomó en consideración las principales
áreas de interés y sensibilidad para la evaluación de los resultados.
1.5.4.2. Fase de investigación de Campo.
El trabajo de campo comprendió el período de recolección y organización de los
datos. Se realizaron entrevistas a funcionarios operativos para esclarecer la
situación determinante y sus características. El objetivo fue indagar el problema y
comprenderlo, desde la interpretación y conceptualización de los sujetos
entrevistados: Como afirma Patton (1980), el objetivo de la entrevista cualitativa es
conocer la perspectiva y el marco de referencia a partir del cual las personas
organizan su entorno y orientan su comportamiento. Estas entrevistas semi
estructuradas, se realizaron en el contexto de una conversación relativamente libre
sobre el tema específico, y se introdujeron preguntas destinadas a obtener la
información necesaria.
Las entrevistas se realizaron a la Directora Regional del INTA y responsable del
Proyecto, al encargado técnico y a los funcionarios operacionales, encargados de la
parte productiva. Seguidamente, se contactó a la Directora Ejecutiva de la Fundación
Bambú Costa Rica, con el objetivo de plasmar una reunión para fomentar y
comprender la importancia de esta actividad y determinar la necesidad de
restructurar los procesos
Una vez identificadas las áreas sobre las cuales se desea abordar el trabajo, se
seleccionaron algunas variables de importancia relacionadas al tema de interés para
desarrollar un análisis acerca de la realidad que atraviesa el proyecto en el ciclo de
vida.
19
Para finalmente, hacer un cruce de los principales hallazgos encontrados en el
trabajo de campo entre variables y correlacionar su impacto para buscar alternativas
de soluciones amplias y efectivas.
El trabajo de campo versó en función a las siguientes categorías de análisis:
1.5.4.2.1 Categoría de Análisis sobre el enfoque financiero del Proyecto de Bambú INTA-MAG
Identificación y análisis de las finanzas, para identificar las carencias o
vulnerabilidades. Se busca mostrar la realidad situacional por la que está cimentado
el proyecto, para determinar el nivel de sostenibilidad y de independencia, para la
fase de operación. Para ello se realizó un estudio de la generación de recursos
económicos y compromisos que se deben atender producto de la actividad.
1.5.4.2.2 Categoría de Análisis sobre el impacto ambiental del Proyecto de Bambú INTA-MAG
En primera instancia, la investigación se enfoca en identificar si el proyecto, cuenta
con todos los permisos para su operación, esto de acuerdo a la normativa vigente de
Costa Rica, para este tipo de actividad. Posteriormente se busca medir el posible
nivel de impacto en el ambiente, que se genera de las actividades del proyecto, para
mitigarlas.
1.5.4.2.3 Categoría de Análisis Técnico del Proyecto de Bambú INTA-MAG
Se busca determinar la capacidad productiva de las instalaciones con la que cuenta
el proyecto, medir la cantidad de recursos físicos y humanos para una buena
gestión. La finalidad es potencializar al máximo el uso eficaz y eficiente de todos los
recursos del proyecto, para aumentar los niveles de producción.
20
1.5.4.2.4 Categoría de Análisis de Mercado del Proyecto de Bambú INTA-MAG
Con el posible aumento en los niveles de productividad del proyecto, se hace
necesario extender la capacidad de ventas o colocación de los productos. Se
pretende establecer alianzas estratégicas o comerciales con empresas. También se
busca diversificar la elaboración de productos derivados del bambú que permitan
abrir un nuevo nicho en el mercado nacional. Además se puede pensar en aumentar
la colocación internacional del bambú.
1.5.4.3 Síntesis de la Investigación de Campo
En resumen el trabajo de campo se desarrolló de la siguiente forma:
1.5.4.3.1 Entrevista a la coordinadora del Proyecto de Bambú INTA-MAG
Dra. Xinia Solano Fernández (Directora Estación Experimental Los Diamantes
INTA-MAG).
Arq. Ana Cecilia Chaves (Directora Ejecutiva FUNDACIÓN BAMBÚ CR)
1.5.4.3.2 Entrevista con encargado Técnico del Proyecto de Bambú INTA-MAG
Sr. Jorge Hernández Bogantes
1.5.4.3.3 Entrevista con el Jefe Regional del SFE-MAG
Ing. Tomas Rojas Miranda
21
1.5.4.3.4 Entrevista con los funcionarios operacionales del Proyecto Bambú INTA-MAG
Sr .Jorge Hernández Bogantes
Sr. Roy Mendoza Sánchez
Sr. Alcides Ramírez Arias
1.5.4.4 Fase de Análisis de resultados
En función al análisis de los resultados, se construyeron los principales elementos
para realizar la reformulación del proyecto de bambú, con el valor añadido de que el
aporte surge de los actores implicados en el estudio de caso.
Por otra parte, se realizó y aplicó un instrumento encuesta de percepción individual.
En total se suministraron veinte instrumentos, con el llenado e información
correspondiente de la apreciación de la operación del proyecto y la incidencia que
representa para los intereses de la institución.
En este sentido, el tipo de muestra es no probabilística de tipo intencionada (Blalock,
1994), ya que consiste en elegir de manera arbitraria, designando a cada unidad
según características que sean relevantes para el investigador. Suele emplearse en
los estudios de casos, tal como en la presente investigación. Cabe destacar que los
elementos de la muestra son seleccionados por procedimientos al azar ó con
probabilidades conocidas de selección. Por lo tanto es imposible determinar el grado
de representatividad de la muestra, pero permite al investigador obtener información
sobre las principales inquietudes o expectativas de la población en relación a los
potenciales impactos ambientales, financieros, técnicos y de mercado de la fase de
operación. Los resultados de la aplicación del instrumento de percepción local,
permitieron identificar la percepción que tiene la población (muestra) sobre el
proyecto, y caracterizar los posibles factores de cambio que se podrían mejorar. Se
22
repartieron una serie de instrumentos (encuestas) con la colaboración de la
coordinación del proyecto Bambú INTA-MAG.
1.5.4.4.1 Procesamiento de la Información
Se organizó la información obtenida de la trascripción de las entrevistas (en su
mayoría todas las entrevistas fueron grabadas en audio) a partir de categorías de
análisis, también se aprovecharon notas sobre documentos revisados, e informes de
las observaciones participantes para tener un registro confiable de los datos a los
cuales se pueda recurrir cada vez que fuese necesario, esto permitió identificar las
áreas en las que se debe mejorar y además sirvieron de referencia para el estudio.
En el caso de las observaciones se construyó una matriz en la que se incluyen las
características de la investigación. Por último, se construyeron cuadros de
concentración con la información obtenida, y se analizaron según las variables e
indicadores propuestos en el trabajo. El análisis es un producto del proceso de
recolección en el cual es necesario documentar diariamente las entrevistas, las
observaciones y la información secundaria (archivos y materiales escritos), así como
repasar los datos, confrontarlos y considerar diferentes formas para clasificarlo
(Bonilla, E y Rodríguez S, P. 1997) Se interpretó la información siguiendo el
procedimiento de Bonilla y Rodríguez (1997), selección de datos contenidos en las
categorías, descripción, relaciones entre variables, revisión de datos, posibles
explicaciones, conceptualización más general (patrón cultural), formulación tentativa
de hipótesis y finalmente la búsqueda de nuevas evidencias en los datos
Para la elaboración de la propuesta de reformulación del proyecto, se llegó a un
nivel de comprensión de las principales variables que permitió el análisis de las
líneas para el desarrollo de una propuesta metodológica y teórica en la aplicación de
análisis financiero, de mercado, técnico y ambiental no solo como componentes para
la toma de decisiones, que definirá el futuro del proyecto, sino como una
23
herramientas imprescindible que reformulará el manejo de los proyectos en etapa
de operación del INTA –MAG.
1.5.5 Límites de la Investigación.
En el entendido de que un proyecto es una organización temporal en un contexto
político, financiero, ambiental y que se desarrolla para contribuir a satisfacer una
necesidad específica, hay que hacer notar que los resultados de la investigación y
su respectiva propuesta son elementos generales que pueden enriquecer en mucho
el manejo de los proyectos en la etapa de operación del INTA-MAG, desde una
perspectiva con compromiso ambiental y que sea autosuficiente financieramente,
además que contenga visión amplia para reformular la producción, en procura de dar
valor agregado a los productos que se colocan en el mercado, principalmente en el
abordaje de las variables muchas veces supeditas en la fase de operación al Estudio
de Impacto Ambiental.
Sin embargo, las variables ambientales y financieras no se pueden generalizar a
todo proyecto debido a las particularidades propias de cada uno, por lo que la
propuesta pretende servir de instrumento en su comprensión y abordaje, pero no
como una guía o herramienta rígida que no contemple las variaciones temáticas,
sino como una línea base o plataforma para que se sustenten evaluaciones de los
proyectos que enfrentan alguna problemática similar en proyectos de dimensiones
semejantes.
24
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
25
CAPITULO II: MARCO TEORICO
La presente investigación parte de un supuesto principal, y es la que se sustenta en
que a los proyectos se les deben de dar seguimiento para valorar sus alcances en la
fase de operación y al cierre del ciclo de vida, por medio de indicadores reales y
medibles. En el entendido que el sentido y el fin de todo proyecto es generar una
actividad que permita fomentar el desarrollo económico de forma sostenida y que
éste cumpliendo con las más estrictas normas ambientales del país, no es realizar
un proyecto sin ninguna finalidad sino por el contrario que tenga un propósito claro,
lo cual exige que se deba evaluar para medir el nivel de impacto en relación a los
indicadores que se estimaron al inicio del proyecto.
Por otro lado, por la situación que está atravesando el país en los últimos tiempos,
donde todavía tenemos secuelas de la crisis económica mundial, la restricción del
gasto público indicado por la presidencia de la República de Costa Rica, viene a ser
uno de los factores más determinantes, para que el desarrollo de proyectos en el
gobierno sea con fundamento, permitiendo al proyecto contar con la capacidad de
autosuficiencia en corto plazo y que no sea una relación de dependencia para con la
institución dueña del proyecto.
En el caso específico del INTA-MAG, es una institución que se dedica a la
investigación, para generar y difundir tecnologías, productos y servicios agrícolas de
calidad que promuevan la productividad, equidad y la protección del ambiente en
alianza con instituciones líderes de investigación e innovación tecnológica
agropecuaria en beneficio del sector agrícola y la sociedad costarricense. Por ello los
proyectos que desarrolla la institución tienen doble sentido, en primer lugar, el
desarrollo de actividades que sean opciones claras, donde se pueda potencializar la
contribución al sector agrícola, y en segundo lugar para generar alguna posibilidad
de fortalecer la consolidación en temas de innovación, importantes para los intereses
agrícolas de un país que ha asentado gran parte de su economía en esta actividad.
26
Es decir, el interés político se fundamenta con el impulso de proyectos que le
permitan a la institución recuperar su credibilidad en función de la misión institucional
y contribuir a brindarles a los agricultores una opción con fundamento de aplicación
práctica. Esa perspectiva es clave en el abordaje del trabajo, en el enfoque de la
evaluación técnica, financiera, de mercado y ambiental, ya que significa una manera
exigente y competitiva de mantener e proyecto en las condiciones óptimas que le
dieron origen.
En función de los criterios anteriores, este capítulo del marco teórico desarrolla un
cuerpo conceptual alrededor de la importancia identificar la necesidad de realizar
evaluaciones en la etapa de operación del proyecto, que permita sustentar la
reformulación del proyecto y para este caso especifico la reformulación se
fundamenta en un análisis técnico estratégico. La selección teórica para el análisis
del objeto de estudio se concentra principalmente en la importancia de determinar el
nivel de alcance del proyecto, el cual está en la etapa de operación y concluyendo el
ciclo de vida. Con el análisis de la información se pretende sustentar un criterio que
sirva de base para la consideración de replantear o reformular el proyecto, con la
finalidad de prolongar su periodo de operación.
2 Referentes Teóricos
2.1 Evaluación Financiera de Proyectos:
La evaluación financiera, analiza el proyecto desde la perspectiva de su capacidad
de generar rentabilidad financiera, en relación al comportamiento de los flujos de
fondos generados por el mismo. (Salas, 2009)
2.1.1 Sostenibilidad Financiera
Cuando se habla de sostenibilidad financiera, se dan muchas interpretaciones,
acorde a situación, a las expectativas y al contexto de uso, en esfuerzo para lograr
27
una aproximación a este concepto desde la gerencia de proyectos de desarrollo el
abordaje es esta investigación, podemos decir:
Que ésta, tiene como objetivo implementar una estructura y un sistema integral
sostenido, que garantice la permanencia de participación del proyecto así
como la profundización de su impacto en el mediano y largo plazo. (Salas,
2009, p. 223)
2.1.2 Solidez Financiera
El estudio de la solidez de la estructura financiera al final del periodo, constituye la
última etapa en el desarrollo del análisis de la evolución de la solidez en el tiempo.
La comparación entre la estructura financiera inicial y la estructura final del proyecto
cierra el proceso de análisis de la evaluación de la solidez financiera. (Salas, 2009,
p.249)
2.1.3 Riesgo Financiero
El riesgo financiero se refiere a la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga
consecuencias financieras negativas para .el proyecto.
La evaluación Financiera de proyectos, obliga a proyectar los flujos de ingresos y
egresos que podrían suceder en determinado momento del el ciclo de vida del
proyecto. (Fernández, 2010, p.217)
2.1.4 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
Con la aplicación de este método se pretender medir la tasa de interés en la cual se
están cumpliendo las condiciones del proyecto de inversión, en relación al escenario
inicial. La Tasa Interna de Retorno es aquélla tasa que está ganando un interés
sobre el saldo no recuperado de la inversión en cualquier momento de la duración
28
del proyecto. En la medida de las condiciones y alcance del proyecto estos deben
evaluarse de acuerdo a sus características. Esta es una herramienta de toma de
decisiones de gran utilidad para enfocar el interés institucional de reorientar el
proyecto y prolongar su ciclo de vida o simplemente darlo por concluido.
2.1.5 Valor Actual Neto (VAN)
Este es uno de los métodos financieros más utilizados en la evaluación financiera del
proyecto y se calcula promedio de los flujos anuales del proyecto. Éste consiste en
encontrar la diferencia entre el valor actualizado de los flujos netos de efectivo y el
valor actualizado de las inversiones, así como otros egresos de efectivo. (Fernández,
2010, p.130)
2.2 Evaluación de Impacto Ambiental (EIA):
La Evaluación de Impacto Ambiental, es un procedimiento administrativo científico-
técnico que permite identificar y predecir cuales efectos ejercerá sobre el ambiente,
una actividad, obra o proyecto cuantificándolos para conducir a la toma de
decisiones. De forma general la Evaluación de Impacto Ambiental, abarca tres fases:
2.2.1 Evaluación Ambiental Inicial
En la actualidad la SETENA desarrolló dos documentos para la evaluación ambiental
inicial, de acuerdo a los impactos potenciales de los proyectos.
El primero es un documento de Evaluación Ambiental que debe ser utilizado
para proyectos con categoría alta y que no posean un plan regulador aprobado por
SETENA.
29
El segundo es exclusivo de actividades, obras o proyectos nuevos de Bajo
Impacto Ambiental Potencial (Esto de acuerdo a una categorización institucional que
determine el nivel de impacto del proyecto).
2.2.2 Confección de instrumentos de evaluación ambiental que correspondan, según el nivel de riesgo de la actividad, dentro de los cuales se encuentran:
Aunque al iniciar la ejecución del proyecto la actual ley ambiental no se encontraba
vigente, al ser este un proyecto de interés público, se debe apegar en su etapa de
operación a la implementación de buenas prácticas de producción. Así mismo
identificar los principales riesgos del proyecto y con ello disminuir el impacto
2.2.3 La Declaración Jurada de Compromisos Ambientales (DJCA):
Usualmente, en los casos de proyectos de bajo impacto ambiental, la resolución de
la SETENA, indica el uso de este instrumento por sí solo. Esta también puede
establecer una garantía y el nombramiento de un responsable ambiental.
La DJCA consiste en una declaración jurada notarial, donde el desarrollador se
compromete bajo la fe de juramento, a cumplir con todas las medidas que resuelve
la SETENA a partir de la evaluación. Incluye información técnica muy específica y
una lista de compromisos y condiciones ambientales.
2.2.4 El Pronóstico de Plan de Gestión Ambiental (P-PGA):
El Pronóstico-Plan de Gestión Ambiental es un instrumento técnico de la Evaluación
de Impacto Ambiental, que se encuentra definido en el Artículo 3 del Reglamento,
como aquel documento de formato preestablecido, que además de realizar un
pronóstico general de los aspectos e impactos ambientales más relevantes que
generará la actividad a desarrollar, incluye: las medidas ambientales, destinadas a
30
prevenir, mitigar, corregir, compensar o restaurar impactos ambientales que se
producirían, así como sus posibles costos, plazos, responsables de aplicación.
2.2.5 El Estudio de Impacto Ambiental (EsIA):
El EsIA es el más complejo de los instrumentos de evaluación ambiental. Este
incluye un P-PGA, una propuesta de DJCA, el establecimiento de una garantía
ambiental y el nombramiento de un responsable ambiental. Aplica para aquellas
actividades, obras o proyectos calificados finalmente de alta Significancia de
Impacto Ambiental (A) y para los proyectos a los cuales una ley específica ordena
la elaboración y aprobación de un EsIA.
El EsIA es un instrumento técnico de Evaluación de Impacto Ambiental que se
encuentra, como aquel documento de naturaleza u orden técnico y de carácter
interdisciplinario, que debe presentar el desarrollador de una actividad, obra o
proyecto, de previo a su realización y que está destinado a predecir, identificar,
valorar, y corregir los impactos ambientales que determinadas acciones puedan
causar sobre el ambiente y a definir la viabilidad (licencia) ambiental del proyecto,
obra a actividad objeto del estudio.
2.2.6 Control y Seguimiento ambiental de la actividad a través de compromisos ambientales establecidos.
2.2.6.1 Normativa SETENA (Ley Orgánica del Ambiente)
Con el cumplimiento de la Ley (N° 7554), del 13 de noviembre de 1995, cualquier
proyecto que se pretenda realizar o que esté en funcionamiento en el territorio
Costarricense, debe cumplir a cabalidad ésta legislación que pretende que se
desarrollen actividades en armonía ambiental, sin generar desequilibrio con la
naturaleza.
31
En el caso que el proyecto haya iniciado antes de la implementación de esta ley, la
institución dueña del proyecto, deberá demostrarlo ante el organismo rector
(SETENA), para no verse afectado, por el no cumplimiento de dicha ley.
2.2.6.2 Riesgo Ambiental
El riesgo ambiental, es la probabilidad de ocurrencia de un evento que tenga
consecuencias negativas para la naturaleza.
Debido a lo anteriormente expuesto en el apartado de Evaluación de Impacto
Ambiental, es muy importante esclarecer que las intenciones de la investigación es
determinar el cumplimiento de las normativas ambientales en el proyecto de Bambú
INTA-MAG y no realizar una propuesta ambiental. Al encontrarse el proyecto en la
etapa de operación, se busca identificar si se realizaron las valoraciones necesarias
para el funcionamiento de dicho proyecto y que quede debidamente documentado
que si se tomara en cuenta la posibilidad de reorientar el proyecto, esta es una de
las consideraciones que se debe tomar de referencia.
2.3 Evaluación Técnica:
Es la valoración de las condiciones técnicas que presenta el proyecto y que
determina el nivel de optimización en relación a sus expectativas productivas.
2.3.1 Valoración de Capacidad Instalada.
Es la evaluación del volumen de producción del proyecto en relación a los productos
que realiza. Principalmente para este estudio, se pretende medir la capacidad
humana, de producción y almacenamiento del producto del proyecto de Bambú
INTA-MAG.
32
2.3.2 Valoración de Capacidad de Producción.
La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de actividad
que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la
capacidad es fundamental para la comprensión del análisis del grado de uso que se
haga de cada uno de los recursos en el proyecto y así tener oportunidad de
mejorarlo.
Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de
decisiones de inversión o desinversión del proyecto.
2.3.3 Medición de cantidad optima de personal.
Con la intencionalidad de potencializar los recursos del proyecto para mejorar los
niveles productivos, se hace necesario la valoración del capital humano que es
requerido en el proyecto para su adecuada operación.
2.4 Evaluación de Mercado:
Uno de los elementos más importantes de este proyecto y para consolidar la
sostenibilidad financiera, es realizar una adecuada evaluación de mercado.
Para efectos del proyecto Bambú INTA-MAG, se el trabajo se fundamentará en la
oferta, que se medirá con la capacidad productiva del proyecto, la demanda que
sería aumentar las salidas del producto, por medio de convenios, etc y el punto de
equilibrio entre la oferta y la demanda.
Concepto:
La evaluación del mercado es un estudio que se realiza para medir el
comportamiento comercial de la oferta y la demanda, con los bienes y/o servicios
que se generan.
33
2.4.1 Oferta
Se refiere a "las cantidades de un producto que los productores están dispuestos a
producir a los posibles precios del mercado. "Laura Fisher y Jorge Espejo (2004)
2.4.2 Demanda
Se refiere a "las cantidades de un producto que los consumidores están dispuestos a
comprar a los posibles precios del mercado". "Laura Fisher y Jorge Espejo (2004)
En este proyecto, la demanda es la que marca el dinamismo de acción que permitiría
consolidar el producto en el mercado nacional o internacional. El cual será
fundamentado con el valor agregado que se le adhiera al bambú, para hacerlo más
atractivo y con ello incentivar su compra.
2.4.3 Punto de Equilibrio
Es el punto donde converge la oferta y la demanda. Situación en la cual el precio es
el correcto, pensado y estudiado para que al consumidor le sea asequible el
producto para comprarlo y el oferente logre vender todo su producto.
2.5 El Ciclo de Vida de Proyectos:
Se toma como referencia teórica el ciclo de vida de proyectos en la presente
investigación, partiendo del supuesto de que es el ideal teórico para los proyectos de
desarrollo inclusive, basándonos en la metodología de proyectos propuesta por el
Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP)
Un proyecto es una organización temporal que pretende solucionar un problema o
una necesidad específica, puede ser una iniciativa privada (con fines de lucro) o una
iniciativa pública (beneficio social) Hay diferentes definiciones sobre proyectos, en la
presente investigación, se utilizará la definición del coordinador del área de
34
proyectos del Instituto Centroamericano de Administración Pública, el señor Ramón
Rosales, quien expone: (…) se considerará que un proyecto, en general, es: una
tarea innovadora que engendra la decisión sobre el uso de recursos –en un tiempo
determinado- con el fin de alcanzar unos objetivos específicos, dirigidos a solucionar
problemas, mejorar una situación o satisfacer una necesidad y, de esta manera,
contribuir al desarrollo de una institución, una empresa, una organización, una región
o un país (Rosales, 2005, p. 9) Todo proyecto es un sistema dinámico y tiene una
serie de fases que están interrelacionadas entre sí dentro de una lógica dialéctica,
complementándose cada una de sus etapas. Las fases del ciclo de vida del proyecto
son: 1. Pre inversión; 2. Promoción, negociación y financiamiento; 3. Diseño Final (Interfase); 4. La ejecución (construcción); 5. La operación (Rosales, 2005, p.
21-74)
35
FIGURA 1
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Fuente: Formulación y Evaluación de Proyectos; Ramón Rosales Posas.
En la figura 1 se muestra un diagrama que ejemplifica el ciclo de vida de un
proyecto, el cual puede variar, dependiendo de su naturaleza, pues en él se deben
plantear consideraciones muy importantes en aspectos presupuestarios, además de
los requerimientos en insumos y materias primas.
Es un ciclo puesto que los productos o resultados de algunas fases se convierten en
insumos para las siguientes y así sucesivamente.
36
2.5.1 Fase de Pre Inversión
Se le conoce también con el nombre de fase de planificación del proyecto, fase de
estudios o fase de elaboración del documento. Consiste en identificar el proyecto,
formularlo y evaluarlo para determinar si es factible o no, desde el punto de vista
financiero, económico, social y ambiental de manera que permita su ejecución. Es la
fase en que se dan todos los elementos necesarios y suficientes para la toma de
decisiones referidas al futuro del proyecto.
En esta fase, se elabora el documento de proyecto, que puede tener diferentes
niveles de profundidad y análisis en la solución al problema y dependen de la
naturaleza, magnitud del proyecto, facilidad y amplitud de información, según sea al
nivel de:
1. Identificación del proyecto;
2. Perfil;
3. Pre Factibilidad;
4. Factibilidad.
2.5.2 Identificación del Proyecto A este nivel hay dos áreas de información: a) Una referida al contexto del proyecto, llamada carpeta del proyecto, que
contiene el nombre, la descripción, el sector o subsector al que pertenece, la
ubicación geográfica del proyecto; también incluye información de la institución
dueña y la población beneficiaria; y
b) La otra referida propiamente dicha al análisis de las variables que competen a
la identificación del proyecto que contiene: situación que da origen al proyecto,
definir el problema a resolver, las alternativas de proyectos identificadas, la
37
alternativa del proyecto seleccionada, justificación de la intervención, objetivos del
proyecto, el proyecto en las políticas y estrategias de desarrollo del país,
disponibilidad de recursos, beneficiarios del proyecto.
Para establecer un estudio de precios, se recurre al estudio de mercado donde se
analiza la oferta y la demanda; Sin embargo como el mercado del bambú no es tan
amplio se deben proyectar los precios en función de estimaciones de costos y con
un enfoque de rentabilidad; sino de sostenibilidad financiera.
2.5.3 Estudio de Mercado
El estudio de mercado del producto, debe comprender el análisis de los siguientes
aspectos principales:
a. Determinar la política económica que está ligada al proyecto.
b. Definición de características del producto y su naturaleza.
c. Análisis de la oferta, tanto global como la del proyecto, que consiste en
investigar la cantidad de bienes y servicios que un cierto número de oferentes están
dispuestos a poner a disposición del mercado a un precio determinado, así mismo
caracterizar a los oferentes y sus expectativas de crecimiento.
d. Análisis de la demanda, total y del proyecto, cuyo propósito es caracterizar y
cuantificar la población objetivo actual, estimar su evolución para los próximos años
y definir, en calidad y cantidad, los bienes o servicios necesarios para atenderla,
determinar la demanda total y la tasa de crecimiento de esta, identificar otras
características y aspectos de mercado tales como: localización de la demanda,
preferencia de los consumidores, precios, tarifas o costos de los bienes o servicios y
como proyectar variables del mercado.
e. Relaciones de la oferta con la demanda: Una vez proyectada la demanda y
oferta del bien o servicio, se procede a hacer un balance o comparación que permite
38
estimar la oferta o demanda potencial que es insatisfecha para el proyecto. (Baca
Urbina, 1989)
f. Se denomina demanda insatisfecha o potencial, a la cantidad de bienes o
servicios que es probable que el mercado consuma en años futuros. Sobre la cual
ningún productor actual podrá satisfacer si prevalecen las condiciones en las cuales
se hizo el cálculo. (Baca Urbina. Op. Cit. Pag.41)
g. Una vez identificado el mercado potencial del producto (Nacional o
Internacional), se debe definir su comercialización, ya se a de forma directa o con
intermediarios, para llegar al usuario final.
2.5.4 Estudio Técnico. El estudio Técnico, demuestra la viabilidad del proyecto, en función de su capacidad
de abastecer el mercado y sustentado por medio de los procedimientos claros y
definidos de los mejores métodos de producción de bienes o servicios en los
proyectos. La elaboración del estudio técnico implica desarrollar los siguientes
estudios:
Localización del proyecto; tamaño del proyecto con sus determinantes de
disponibilidad y demanda de insumos y condicionantes el cuanto a la localización,
proceso productivo, tecnología empleada, financiamiento, recursos humanos y
capacidad gerencial; aspectos de organización (organización para la ejecución o
inversión y organización para la operación o funcionamiento; costos de ejecución y
operación; e ingeniería del proyecto - infraestructura y equipo.
2.5.5 Área de Evaluación
La evaluación de un proyecto, se realiza con el fin de poder decidir si es conveniente
o no llevar a cabo dicha inversión. Se identifican, cuantifican y valoran los costos,
39
como, elementos de juicio para poder comparar varios proyectos coherentemente.
Además, se requieren de criterios para seleccionar entre proyectos excluyentes y
para seleccionar proyectos cuando existen situaciones de racionamiento de fondos.
En el área de la evaluación se dan tres estudios: i) evaluación financiera; ii)
evaluación económica-social; y iii) evaluación del impacto ambiental.
2.5.6 Evaluación de Impacto Ambiental
Siendo el agua el recurso vital para el desarrollo de las regiones rurales del país, es
lógico suponer que existen acciones estratégicas, y políticas ambientales en la
gestión pública, como propuesta para que su explotación no cause un impacto
negativo en el ambiente y o en la población.
Se sabe de enormes divergencias y debilidades en la gestión pública del país por
una estrategia integral que optimice los esfuerzos de todas las instituciones, desde
una perspectiva “ecosistémica”.
Todo esto se da cuando la satisfacción de las demandas reales de las comunidades
rurales está en constante ascenso. Aunado a esto se debe considerar el uso del
suelo, el que no ha variado en los últimos 60 años, sin tratamientos especiales o
significativos de conservación. Sin embargo por ser éste otro tema muy amplio y
distinto para estudiar y analizar, se trabajará con aquellos indicadores que tienen
que ver con el impacto ambiental.
Los aspectos ambientales a considerar para un estudio de reformulación están:
Descripción del proyecto y sus alternativas:
Normalmente la Evaluación del Impacto Ambiental (EIA), se refiere a la predicción de
los cambios ocasionados por el proyecto durante su operación, sin embargo, en
40
algunos casos podrían resultar muy significativos, o más que la operación, por lo que
contemplará un análisis individual o conjunto de estas fases del ciclo de proyecto.
En todo caso el proyecto y sus alternativas se conocerán a fondo, desde las
actividades previas a su construcción hasta el abandono, condición indispensable
para detectar a priori sus interacciones con el medio: impactos.
• Descripción del medio ambiente natural
También llamado estudio de base "sin proyecto", que consiste en establecer un
inventario de la situación imperante en el sitio donde se piensa desarrollar el
proyecto antes de su implantación. Describir el medio ambiente natural se refiere a
las condiciones ambientales previas a la ejecución del proyecto, sino que considera
únicamente el inventario de la situación imperante en el "entorno" que interactúa con
el proyecto.
Medio ambiente "con" el proyecto se refiere al proceso de incorporar el proyecto al
medio ambiente natural, es decir, a su entorno, para esto es necesario, tener mucha
claridad sobre las actividades que se desarrollarán en la fase de ejecución y
operación del proyecto. Esta interacción entre las actividades del proyecto y su
entorno permite determinar los impactos ambientales que producirá el proyecto.
1. Identificación de los Impactos Los impactos son los cambios producidos por el proyecto en las condiciones
existentes en el medio ambiente natural. El impacto es producto de la interacción
entre el proyecto y su entorno. En esta etapa se confecciona una lista de impactos
potenciales los cuales serán posteriormente evaluados en forma particular y global.
Predicción e Interpretación de los impactos identificados
41
En este paso metodológico, se requiere de la confección de un análisis cualitativo de
los impactos severos para el medio ambiente. Estos impactos serán manejados con
mucho cuidado en una etapa de análisis más avanzado.
2. Medidas de Mitigación. Se consideran en este nivel de manera cualitativa cual podría ser las medidas de
mitigación para esos impactos que se han identificado.
3. Evaluación Global de Impacto Ambiental. Consiste en la evaluación global que la acción propuesta causaría sobre el medio
ambiente, o sea, que superponer y sumar en unidades conmensurables todos los
impactos particulares para establecer un valor integral para el proyecto propuesto y
su alternativa.
• Monitoreo Ambiental Se le conoce también como auditoría ambiental o post-auditoria, en el cual se
establecen claramente los indicadores y parámetros ambientales de control, que
permitan dar seguimiento, monitoreo y evaluación a los efectos (impactos) reales del
proyecto seleccionado a través del tiempo, por lo tanto el monitoreo ambiental es un
sistema continuo de observaciones, de medidas y evaluaciones para propósitos
definidos.
2.5.7 Fase de Promoción, Negociación y Financiamiento
Comprende todos aquellos aspectos relacionados con la negociación de los
recursos necesarios para realizar el proyecto, en especial los financieros; la
promoción y divulgación ante las autoridades y entidades que están vinculadas al
proyecto. El resultado básico de esta fase es la viabilidad del proyecto y la
aprobación del financiamiento. (Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 29)
42
Esta fase sirve de enlace entre la fase de pre inversión donde se ha elaborado el
documento del proyecto y la de inversión y como tal es fundamental para garantizar
la ejecución y operación del proyecto.
2.5.8 Interface de Diseño Final
Consiste en elaborar el diseño de ingeniería, arquitectura, para las distintas
infraestructuras, incluyendo las de ingeniería agrícola, ajustar detalles finales previos
a la ejecución, tales como disponibilidad y características del terreno o área de
influencia, y las bases para la contratación de las obras; diseño y términos de
referencias para la ejecución del proyecto. Con el diseño se inicia la fase de
inversión, y se realiza una vez que se cuenta con los recursos financieros y se ha
tomado la decisión de ejecutar el proyecto.
2.5.9 Fase de Ejecución o Inversión del Proyecto
El término de “gerencia de proyectos” o “administración de un proyecto”
tradicionalmente se ha referido específicamente a todas las actividades que se
realizan en la etapa de ejecución o inversión de un proyecto y es donde se hacen la
mayoría de las inversiones, participan una serie de contratistas, un gran número de
actividades con su respectivo recurso humano, financiero, materiales y son
realizadas de forma secuencial.
La ejecución está compuesta de dos fases: la del proceso o diseño del manual de
ejecución del proyecto y en segundo lugar la instalación, montaje o preparación para
la operación.
Son todas las acciones tendientes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como ha
sido especificado en el documento de la pre inversión, a fin de concretar los
beneficios netos estimados en la misma. Es la etapa en que se ejecutan los
43
proyectos seleccionados y priorizados en la pre inversión y que se les asignó
recursos.
En esta fase se utilizan recursos financieros para la contratación de mano de obra,
compra de maquinaria y equipo; terrenos, construcción de infraestructura e
instalación de equipo, etc. El producto de esta fase es el proyecto listo para entrar en
funcionamiento u operación (Rosales Posas, Ramón. Op. Cit. Pag. 40).
Las funciones o indicadores que comúnmente son utilizadas en la etapa de
ejecución son:
• Las actividades sustantivas basadas en administración del alcance, calidad,
tiempo, costos que son de integración de la administración de proyectos.
• Las facilitadoras que son las satisfacción de todos los involucrados tales como
administración de la información y comunicación, contratos y aprovisionamiento,
recursos humanos y de riesgos PM Bk, (2004)
2.5.10 Fase de Operación o Funcionamiento
En la etapa de operación, conocida también como de funcionamiento, es donde se
cumple el objetivo del proyecto, mediante la prestación de un servicio o la
producción de un bien.
Será tarea del equipo de operaciones, alcanzar un nivel de estabilización acorde con
el diseño establecido en la Fase de Ejecución y lograr índices adecuados de
eficiencia financiera o sostenibilidad, de clientes y mercado, de procesos técnicos
internos, de crecimiento y desarrollo organizacional, responsabilidad social y
ambiental.
44
De este modo se conoce que en la fase de operación y funcionamiento, se carece
casi por completo en la mayoría de las instituciones de evaluaciones que midan el
producto o servicio brindado y los impactos generados para la población beneficiaria.
En esta fase, es donde se evidencian todas las situaciones que se presentaron en la
etapa de pre inversión y la ejecución, que no fueron remediadas correctamente y en
cierta forma incidieron a los resultados finales del proyecto.
45
2.6 Tipos de Evaluación
Los proyectos requieren en varias de sus fases o etapas ser evaluados;
evaluaciones que tienen, por su naturaleza, objetivos diferentes y por lo cual
requieren metodologías distintas. La evaluación corresponde a una actividad
realizada en un período determinado, dentro de una fase del ciclo del proyecto que
se pretenda evaluar, y parte del establecer con claridad, tanto del propósito y
alcances como de las interrogantes que la direcciona.
Existen cuatro momentos en donde la evaluación de un proyecto se hace necesaria,
a saber:
a. En la formulación del proyecto, cuando se comparan varias alternativas;
b. El agente financiador, sea público o privado, con el objeto de decidir si vale la
pena o no aprobar los fondos necesarios para ejecutar el o los proyectos;
c. En la ejecución del proyecto, para verificar o corregir las actividades que se
realizan en ese momento o futuro inmediato;
d. En la etapa de funcionamiento u operación del proyecto, para comprobar si se
están cumpliendo los objetivos realizados durante las etapas anteriores.
Estos cuatro momentos en que se evalúa un proyecto, están relacionados con los tres tipos de evaluación que se conocen: "Ex-ante", "Durante" y "Ex-Post".
2.6.1 Evaluación Ex-ante
Se realiza en la fase de pre inversión de cualquier proyecto. Es decir antes de que el
proyecto comience, tomando en cuenta, por lo tanto factores anticipados en el
proceso de decisión. Todos los proyectos requieren determinar y avalar su
factibilidad, su viabilidad y su utilidad. Esta evaluación corresponde al ejercicio que
se realiza durante la elaboración del documento del proyecto sobre la base de
análisis de los indicadores y los logros esperados con la ejecución del proyecto,
46
define la factibilidad antes de su ejecución y asegura el establecimiento de los
indicadores para su evaluación.
Cuando realizamos “evaluación ex - ante” a un proyecto, nos referimos a la
valoración del mismo desde la perspectiva de tres ámbitos: Financieros, Económicos
Sociales y Ambientales. (Rosales, 2008 pág. 63)
2.6.2 Evaluación Durante
Este tipo de evaluación es también denominada “sobre la marcha”, se lleva a cabo
en la etapa de inversión o de ejecución y tiene como propósito fundamental,
asegurar el cumplimiento de los objetivos, y productos principales del proyecto
durante la fase de ejecución o inversión inmediatamente después de que ésta
termina. A esta evaluación se le da mayor importancia, debido a que los resultados
de la misma son inmediatos por que se reflejan en modificaciones en el curso de las
actividades que se ejecutan y afectan la organización y sus operaciones. “Su
propósito es detectar las dificultades que se dan en la programación, administración,
control, calidad, etc., generando información que permita revisar y corregir
oportunamente, aumentando así la posibilidad de éxito del proyecto”. (Rosales, 2008 pág. 66)
2.6.3 Evaluación Ex post
En la fase de inversión se puede evaluar el proyecto en dos momentos: cuando se
está ejecutando o construyendo las obras, se le llama evaluación “durante” y una
vez que el proyecto terminó de ejecutarse o construirse se le denomina evaluación
“ex – post” de la ejecución.
Cuando la función se realiza durante la fase de funcionamiento u operación del
proyecto o al final de su vida útil, se le denomina evaluación “ex – post”.
47
En términos generales contempla un examen minucioso de los siguientes factores: la
eficiencia, la eficacia, los resultados, los efectos y todo el impacto alcanzado por el
proyecto en las condiciones de vida de los beneficiarios directos del proyecto.
Se puede hablar de dos tipos de evaluación “ex – post” de acuerdo al énfasis en el
estudio de los productos, efectos e impactos globales generados directa o
indirectamente por el proyecto. (Rosales, 2008 pág. 71)
2.6.3.1 Evaluación Ex – post de la Ejecución
Esta evaluación se realiza al finalizar la etapa de ejecución de las obras del
proyecto, cuando está listo para funcionar u operar. La finalidad de esta es
prácticamente similar a la evaluación en curso o sobre la marcha, la misma viene a
ser una evaluación final e integral sobre la ejecución del proyecto.
Se trata en realidad, de la evaluación final del proyecto, que nos señalará las
desviaciones que surgieron en la ejecución respecto a lo programado y lo
reprogramado; los problemas que se presentaron, las causas y sus consecuencias;
así como las recomendaciones que se plantearon, y si estas fueron aplicadas y si
produjeron los resultados esperados y si se alcanzaron los objetivos propuestos.
2.6.3.2 Evaluación Ex post de la Operación
Se ubica en la fase o etapa de operación del proyecto. Básicamente busca medir el
impacto del proyecto a nivel de sus beneficiarios directos e indirectos. Esto implica
analizar la relación causal entre los resultados o productos del proyecto y los efectos
que genera como consecuencia de las actividades que fueron desarrolladas. Lo
fundamental es verificar cuales indicadores de éxito y resultados se alcanzaron y
cuáles son sus efectos siempre a la luz de los objetivos trazados originalmente o
replanteados.
48
Cabe señalar que durante el desarrollo de esta etapa el proyecto puede ser
evaluado en tres fases:
Cuando el proyecto comienza a producir bienes o servicios (inicio de su vida
útil)
Cuando el proyecto ha alcanzado su estabilidad en la producción de bienes o
servicios (cierto nivel de maduración de su vida útil)
Cuando el proyecto está al final o ya terminó su vida útil.
Estas etapas están relacionadas con las variables que se quieren medir. Al inicio de
la vida útil se puede determinar el producto del proyecto, cuando el proyecto ha
alcanzado su nivel de maduración, se puede verificar los efectos del proyecto, es
decir, el logro de metas y objetivos específicos y cuando el proyecto ha llegado al
final de su o terminó su vida útil. (Rosales, 2008 pág. 70)
2.6.3.3 La Administración de la Operación
Esta etapa del ciclo de los proyectos es muy importante debido a que se reflejan los
resultados o soluciones de los problemas que dieron origen al proyecto. Consiste en
poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el
documento de pre inversión, se reflejan los bienes y/o servicios que se esperan del
proyecto se prestan de manera continúa y permanente durante la vida útil del
proyecto. Esta es la fase que permite lograr los objetivos intermedios y final del
proyecto, es decir, resolver el problema o satisfacer la necesidad, y una vez logrado
esto, el ciclo de vida del proyecto se cierra.
Pero de igual forma, es en esta etapa donde se debe de dar la sostenibilidad
financiera del proyecto, el cual va garantizar el funcionamiento en la operación. Es
por ello que se debe de estructurar los mecanismos necesarios para construir esa
sostenibilidad financiera, partiendo de los niveles de producción y ventas.
49
Esta fase para que se produzca requiere de insumos importantes: para la fabricación
del bien o la prestación del servicio, conocimientos para gerenciar el proceso de
producción, gestión de recursos humanos, políticas de servicio al cliente y otros.
Además, el proceso en esta fase es mucho más complejo que en las otras, y
adquiere carácter de permanencia durante la vida útil del proyecto. El producto de
esta fase puede ser bienes o servicios que son vitales para el logro de los objetivos
del proyecto.
La mayoría de los proyectos en esta fase entran a formar parte de la estructura
organizativa permanente de la empresa u organización gestora del proyecto, por tal
razón, sus costos de funcionamiento y mantenimiento son parte del presupuesto de
gastos de la empresa, es decir, que esta fase se financia con gastos corrientes.
2.6.3.4 Árboles de los componentes del FODA
Para lograr una jerarquización de los elementos, para lo cual la representación de
los Árboles de los Elementos del FODA, es una forma de ajustar la conocida técnica
del “Árbol de Problemas” y es recomendada por su sencillez, grado explicativo y
modo gráfico y visual de la situación. La técnica es una descomposición lógica de las
relaciones causa consecuencia, que permite en este caso llegar a las causas
básicas de los elementos de cada componente del FODA.
El árbol de los elementos del FODA identifica las causas centrales, que sirven como
pivote para caracterizar a los restantes elementos, según la relación causa- efecto o
causa consecuencia.
2.7 Estrategia
Se define la estrategia como el marco de opciones que determina la naturaleza y
dirección de una organización. La estrategia, es un marco porque debe servir como
50
el contexto de todas las actividades, su creación implica decidir entre opciones
difíciles o lineamientos acerca de lo que se debe y lo que no se debe hacer. Abarca
tan solo el pequeño número de decisiones fundamentales sobre producto, mercado
y opciones competitivas que determinan lo que es la organización (su naturaleza) y
adonde se dirige (su dirección). Así mismo, es de suma importancia que la estrategia
esté alineada con la Visión institucional, para fundamentar su implementación e
impacto. (Villegas 2013, SE)
2.7.1 Componentes de la implementación de la Estrategia
Dentro del negocio y en torno a la estrategia, se presentan los ocho componentes de
la implementación estratégica: Liderazgo, proceso de negocios, metas y medición,
capacidades humanas y destrezas de las personas, administración de la información
y gestión del conocimiento. Una implementación de estrategias alinea cada una de
esas ocho variables con la visión que habrá de guiar el negocio las iniciativas
estratégicas son los medios por los cuales una visión se traduce para poder llevarse
a la práctica.
Sin iniciativas exitosas, la implementación de la estrategia es imposible. No es
factible hacer adquisiciones ni tampoco crear y comercializar productos; no se puede
incursionar en nuevos mercados ni forjar y mantener ventajas competitivas.
En la mayoría de los casos, la necesidad estratégica más apremiante consiste en
crear y sostener una ventaja competitiva, durante el mayor tiempo posible en un
mundo que cambia con rapidez. En los proyectos, la implementación de la estrategia
se deriva de la comprensión de su razón de ser, la cual puede desarrollarse por
medio de la matriz del marco lógico o el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score
Card).
2.7.2 Dirección estratégica de los proyectos
Por la dinámica en que están inmersos los proyectos, en cuanto a condiciones de
internas y externas, inestabilidad de los precios de mercado, cambios permanentes y
51
profundos caracterizado por una apertura comercial, globalización, innovación y
desarrollo tecnológicos y por lo cambiante en los gustos y preferencias de los
consumidores, entre otros, es que se propone una metodología adecuada para la
operación de los proyectos, con instrumentos específicos indispensables para lograr
una trabajo gerencial eficiente, eficaz y pertinente, cuya carencia es motivo de
preocupación para los organismos que quieren implementar proyectos.
El uso de herramientas estructuradas en la vanguardia de la gestión de proyectos,
tales como estrategia, calidad total, satisfacción, despliegue analítico de las
perspectivas y objetivos, gestión por competencias; responden al nuevo contexto en
el que los proyectos tienen que competir.
El proyecto es planificado en un periodo de tiempo futuro, conocido como horizonte
del proyecto que consta de:
– Etapa de instalación o ejecución: donde se hacen la mayor parte de las
inversiones
– Etapa de operación o funcionamiento: en la cual se generan los costos y se
producen los ingresos propios de la venta de la producción o prestación de servicios
– Etapa de liquidación: el proyecto termina su actividad regular al no alcanzar a
generar los beneficios de orden financiero, económico o social y se procede a su
cierre.
La dirección estratégica del proyecto en la operación, busca lograr la satisfacción del
cliente, dando una sostenibilidad económica o financiera, pero para lograr esto es
necesario que internamente exista un proceso de mejora continua, apoyada entre
otras cosas con tecnologías de información y una gestión del conocimiento que
apoye el crecimiento y desarrollo personal organizacional del proyecto. (Villegas
2013, SE)
52
Es indudable que la dirección estratégica es imprescindible durante todo el ciclo del
proyecto, especialmente en la etapa de operación, ya que será el faro o brújula de
guiar el proyecto desde su inicio hasta su culminación del cierre del ciclo.
En la dirección estratégica se establece el marco estratégico que consta de la
misión, visión y valores del proyecto, el análisis situacional del proyecto que se
divide de una auditoria interna (fortalezas y debilidades) y auditoria externa
(oportunidades y amenazas), para desembocar en el planeamiento estratégico del
proyecto en la fase de operación, con el uso del cuadro de mando integral donde se
definen la estrategia genérica ( liderazgo, diferenciación, enfoque o segmentación),
estrategias corporativas (intensivas, integrativas, diversificadas, reducción), objetivos
estratégicos, factores críticos de éxito, indicadores, metas, medios de verificación,
responsables etc., todo regido bajo un modelo de gestión organizativo.
2.8 Teoría del Cuadro de Mando Integral (CMI)
El Cuadro de Mando Integral (Balanced scorecard) desarrollado por Robert
Kaplan y David P Norton (Kaplan Robert y Norton David (2001), a comienzos de los
noventa, es un sistema de gestión estratégica, que permite la medición del
desempeño, guía el proceso de definición de objetivos y estrategias a largo plazo en
torno a factores clave de éxito de la actividad. A través de indicadores, ayuda a
desplegar las estrategias y los objetivos a nivel operativo, ya que los indicadores
financieros y no financieros forman parte de un sistema de información para los
empleados en todos los niveles de la organización en la operación del proyecto. Su
principal ventaja es que se trata de un sistema de información basado en
indicadores financieros y no financieros, que equilibra todas las fases de la
producción del bien o servicio, la etapa de operación del proyecto en torno a una
misión y visión y unos objetivos estratégicos previamente definidos e identifica los
factores de éxito de la actividad y las relaciones de causa-efecto que provocan los
resultados obtenidos, permitiendo actuar sobre ellos.
53
2.8.1 Características principales del Cuadro de Mando Integral.
Equilibra los objetivos a corto plazo y largo plazo, las medidas financieras y no
financieras, los indicadores de previsiones y los históricos, y las perspectivas de
actuación externas (orientadas a clientes y accionistas) e internas (orientadas a los
procesos internos, la innovación, formación y crecimiento).
Esta combinación de indicadores contribuye a que el control de gestión
adquiera una dimensión estratégica.
Para cada perspectiva no solo se han identificado los factores clave de éxito y
los indicadores correspondientes, sino también las relaciones de causa - efecto entre
indicadores, lo que explica que resultados obtenidos y orienta sobre vías de mejora.
Contribuye a la revisión permanente de la estrategia
Fomenta el trabajo en equipo, la participación, la formación y la motivación a
través de sistemas de incentivos.
Comunica la visión y misión y los objetivos estratégicos a toda la organización,
lo que ayuda a alinear todas las actuaciones con las estrategias.
Tienen gran poder de medición y control de la actividad, generando una
retroalimentación de utilidad para la toma de decisiones estratégicas y operativas.
Captura las actividades críticas de creación de valor e inductores de éxito a
largo plazo, lo que garantiza la actuación sobre ellos.
Su diseño gira en todo momento en torno a la misión y visión y objetivos
estratégicos adoptado por la empresa, lo que asegura que se están gestionando los
factores críticos de éxito del proyecto y no los aspectos superfluos.
En resumen, el Cuadro de Mando Integral se basa en la misión / visión para
identificar las estrategias clave que permitirán alcanzar planteamientos estratégicos,
adoptados para la etapa de operación del proyecto.
54
Posteriormente, para poder ligar los objetivos estratégicos de cada estudio del
proyecto (Estratégicos, de Gestión, de Servicio), lograr alinearlos y bajarlos a planes
de acción para su gestión operativa diaria, se propone la forma que permitirá
subsanar esta importante deficiencia en la gestión estratégica de los proyectos en la
operación o funcionamiento.
2.8.2. Indicadores Estratégicos
Las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluación no solo
financieros (unidimensionales, naturaleza histórica) que muestran la historia de
acciones y resultados pasados, sino también otros indicadores que les permitan
hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha y orientar las acciones hacia el
cumplimiento de objetivos estratégicos del negocio y alcanzar el futuro deseado.
Un indicador es un punto en una estadística simple o compuesta que refleja algún
rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación. Establece
una relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo
proceso o a procesos diferentes. Por si solos no son relevantes, adquieren
importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza.
A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un
sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún
componente o de la relación entre componentes.
Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar
tendencias y predecir cambios. Pueden medir el desempeño de un individuo, de un
sistema y sus niveles, de una organización, la efectividad de los procesos, la
relevancia de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades
específicas.
55
Se tienen indicadores de primer orden que corresponden a razones numéricas entre
dos o más variables; si el indicador está subordinado a otro, será de segundo orden.
Es conveniente contar con varios indicadores para garantizar la exactitud de la
medición, sin demeritar la síntesis de la información que conllevan.
Por cada aspecto que se está evaluando, es recomendable definir un máximo de 15
a 20 indicadores. (Curso Evaluación Ex Post de las Fases de Ejecución y Operación de un Proyecto,
Prof. Luis Santiago Vindas)
2.8.3. Características que debe de reunir un indicador
Para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes
Características:
Ser relevante o útiles para la toma de decisiones
Factible de medir
Conducir fácilmente información de una parte a otra.
Ser altamente discriminativo
Verificable
Libre de sesgo estadístico o personal
Aceptado por la organización
Justificable en relación a su costo-Beneficio
Fácil de interpretar
Utilizable con otros indicadores
Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos
Precisión conceptual en los indicadores cualitativos
2.8.4. Aspectos a considerar en la formulación de indicadores
Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar
56
Se deben considerar acciones para llevar a cabo su instrumentación por el
personal normativo y operativo, tomando en cuenta los factores que faciliten su
empleo.
Deben enfocarse preferentemente hacia la medición de resultados y no hacia la
descripción de procesos o actividades intermedias.
Deben ser acordados mediante un proceso participativo en el que las personas
que intervienen son tanto sujetos como objetos de evaluación, a fin de mejorar
conjuntamente la gestión de la organización.
Se formulan mediante el método deductivo, se implementan por el método
inductivo, y se validan a través del establecimiento de estándares de
comportamiento de las partes del proceso que se están midiendo.
Se recomienda designar a un responsable, encargado de validarlos, verificarlos
y de aplicar acciones inmediatas para evitar una desviación negativa, así como de
preparar el concentrado de la información correspondiente.
2.8.5. Niveles de Aplicación
Por su nivel de aplicación, los indicadores se dividen en: Estratégicos
De Gestión
De Servicio 2.8.5.1. Indicadores Estratégicos
Permiten identificar: La contribución al logro de los objetivos estratégicos en relación
con la misión de la unidad responsable.
Miden el cumplimiento de los objetivos en:
Actividades
Programas especiales
Proyectos Organizaciones y de inversión
57
2.8.5.2. Indicadores de Gestión Informan sobre procesos y funciones clave, se utilizan en el proceso administrativo
para:
• Controlar la operación
• Prevenir e identificar desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
• Determinar costos unitarios por áreas y programas.
• Verificar el logro de las metas e identificar desviaciones
2.8.5.3. Indicadores de Servicio Miden la calidad con que se generan productos y servicios, en función de
estándares, así como del grado de satisfacción de clientes y proveedores.
Se emplean para:
• Implantar acciones de mejoramiento
• Elevar la calidad de la atención a clientes
Permiten identificar:
• El nivel de desempeño o cumplimiento de los estándares de servicio
• El grado de satisfacción o calidad que percibe el cliente sobre el producto o
servicio recibido.
2.8.5.4 Dimensiones a evaluar por medio de indicadores Para que los indicadores puedan evaluar la dimensión de las acciones, deben
posibilitar la medición de:
Impacto
Mide el cumplimiento de los objetivos
Cuantifica valores y efectos en clientes
58
Mide el desarrollo de los procesos
Cobertura
Informa sobre el alcance de las acciones.
Eficiencia
Mide costos unitarios y productividad.
Cuantifica la optimización de recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos, para obtener productos y servicios al menor costo y en el menor
tiempo.
Calidad
Mide el grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y
expectativas de los clientes
Cuantifica la satisfacción del cliente.
Este nuevo instrumental de control del desempeño organizacional, debe valorar no
solo los bienes y aspectos materiales que posee la empresa, sino también los
aspectos intangibles como son: la oferta de productos y servicios de alta calidad,
presencia de una fuerza laboral experta y motivada, desarrollo de procesos internos
que sean predecibles y aporten valor al producto o servicio, y finalmente, las formas
de relacionarse que permitan lograr clientes leales y satisfechos.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento de gestión y evaluación que permite
traducir la Visión y Misión de la organización, expresada a través de su estrategia
global, definida mediante objetivos centrales para su difusión a todos los niveles.
2.8.5.5. Mapa Estratégico De acuerdo con Norton y Kaplan
59
“El mapa estratégico es una arquitectura genérica y estructura lógica y completa que
sirve para describir una estrategia. La relación de causa y efecto de este diseño
constituye la hipótesis de la estrategia”.
Además, “el mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles con respectos a los clientes y las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la
estrategia” (Norton y Kaplan, 2001).
Siguiendo con lo anterior, los objetivos están relacionados con las perspectivas y sus
indicadores respectivos para los diferentes objetivos. De los mapas estratégicos, en
su lectura, permite entender cómo los objetivos relacionados permiten conseguir los
resultados esperados.
2.9 Evaluación Ex post de los proyectos.
2.9.1. Importancia de la Evaluación Ex post Las tendencias de desarrollo y la implementación de alternativas de solución de
necesidades ante las problemáticas han hecho de los proyectos una opción clara;
Sin embargo la falta de cultura de evaluación de los proyectos, pone en riesgo el
logro de sus metas.
Si bien es cierto dentro del ciclo de vida de proyectos, se encuentran inmersas
evaluaciones (ex ante y durante), que permitirían identificar posibles variaciones no
justificadas de las metas y los objetivos, lo cual es transcendental para la
reorientación del proyecto y con ello evitar el aumento de los costos en su ejecución
o que se tengan impactos bajos o nulos, es hasta que el proyecto entra en su etapa
de operación donde podemos realizar la evaluación ex post, la cual determinará los
impactos, valorando un escenario con y sin proyecto para medir la variabilidad de la
situación que se pretendía corregir o mejorar.
60
Sin embargo, en primera instancia se debe de calar muy profundo en la cultura
organizacional, para que una vez concluido un proyecto se evalúen sus resultados y
a la vez se determinen las fortalezas y las debilidades para mejorar en futuros
proyectos, sobre todo si éstos son en condiciones similares.
Tal como lo muestra la tabla siguiente, la Evaluación Ex post, puede medir la
eficiencia, la eficacia y el cumplimiento de los objetivos.
Tabla Nº 1
Fuente: Formulación y Evaluación de Proyectos, Ramón Rosales Posas
61
2.9.2 Eficacia del proyecto Se determina, si las metas propuestas se realizaron en los tiempos en los cuales se
habían estimado por medio de las programaciones. Mide la programación con la
ejecución. (Villegas 2013, SE)
2.9.3 Eficiencia del proyecto Cuando de ejecuta un proyecto, la maximización del uso de los recursos en muy
importante, y por ello se debe de asignar recursos a las tareas, que permiten el logro
de las metas y los objetivos. Esos recursos deben ser utilizados exclusivamente para
las tareas asignadas para poder evaluar los alcances de cada tarea, de acuerdo a
dichos recursos (tiempo, humanos, materiales, etc) (Villegas 2013, SE)
2.9.4 Cumplimiento de objetivos Evaluar si los grupos beneficiados eran los previstos y si el beneficio alcanzó la
dimensión programada.
Con esta evaluación se busca examinar en forma analítica y sistemáticamente en la
medida de lo posible, acciones pasadas relacionadas con objetivos bien definidos,
los recursos utilizados y los resultados obtenidos y derivar las experiencias
necesarias para guiar a los responsables de tomar decisiones con el fin de mejorar
las actividades futuras.
El ciclo de proyectos no termina cuando el proyecto ha sido ejecutado. Queda
todavía una etapa adicional que a su vez es la etapa final del ciclo del proyecto, la
de operación y mantenimiento. Esta etapa tiene lugar una vez el proyecto ha
terminado la etapa de inversión; no obstante para el desarrollo de esta metodología
se ha definido que la evaluación ex post puede realizarse dos años(periodos o
vigencias) después de iniciada la etapa de operación del proyecto, con el fin de
medir y evaluar los resultados del proyecto. La evaluación ex post tiene como
función principal conocer los impactos y resultados del proyecto y generar
conclusiones o correcciones para proyectos nuevos.
62
2.9.5 Marco Lógico dentro de la Evaluación Ex post
El marco lógico es una buena herramienta para realizar la evaluación ex post,
debido a que provee elementos esenciales para la evaluación y sirve de referencia
para orientar la identificación de la información adicional y el diseño de instrumentos
complementarios para el análisis.
2.9.6 Perfil Competitivo
Para lograr las metas de la visión estratégica en el proyecto y con ello hacerlo
sostenible, se debe de realizar un enfoque competitivo, entendiéndose esto como la
capacidad de la organización para enfrentar y adaptarse a los cambios en las
condiciones del entorno (mercado, tecnología, etc.). Esto debe ser desarrollado
mediante una competitividad interna (capacidad de la organización para lograr el
máximo rendimiento de los recursos disponibles como: personal, capital,
instalaciones, ideas y procesos de transformación); y una competitividad externa;
orientada a obtener logros dentro del contexto de mercado, donde se consideran
distintas variables exógenas, tales como: grado de innovación, dinamismo del
mercado, generar nuevos productos, para aprovechar las oportunidades y ser más
agresivos ante el mercado.
Para hacerle frente a los números negativos en generación de recursos, se debe de
mejorar la oferta y la demanda, para establecer acciones orientadas a crear una
posición de competitividad.
El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución
de objetivos financieros, pero también incluye inductores de actuación de esos
objetivos.
63
CAPITULO III
MARCO REFERENCIAL
64
CAPITULO III: MARCO REFERENCIAL
En el presente capítulo se realiza una valoración del manejo de proyectos del
Instituto Nacional de Innovación y Transferencia en Tecnología Agropecuaria (INTA)
como la institución dueña del proyecto. Se explica inicialmente el marco Jurídico que
dio origen a la creación de la institución, posteriormente se hace referencia sobre el
contexto de micro localización del estudio de caso, que corresponde al distrito de
Guápiles del cantón de Pococí ubicado en la provincia de Limón. Dentro del
apartado micro localización, se realiza una caracterización de los principales actores
con influencia en el proyecto, de manera que se permita tener una visión general del
escenario en el cual se desenvuelve, principalmente, en las condiciones del entorno
con las que atraviesa la fase de operación. Luego de que se han ubicado los
escenarios nacionales y locales del proyecto, se procede a describir la estructura
organizativa del INTA, en función de algunos elementos históricos que permiten la
comprensión sobre su papel predominante en el desarrollo investigativo y de
desarrollo, donde principalmente se pretende destacar el manejo del proyecto de
Bambú ubicado en la Estación Experimental Los Diamantes. En cuanto a otras
experiencias dentro del marco país, se hace una breve referencia a un proyecto
ubicado en las Instalaciones de la EARTH en Pocora de Guácimo, en función de
comprender el posible impacto en términos de desarrollo del proyecto.
65
3.1 Referencia Legal
3.1.1. Proyecto Bambú Guadua INTA-MAG BCIE Préstamo N° 13-FDS
Para obtener una mejor comprensión de los orígenes del proyecto de bambú INTA-
MAG, se destacan los siguientes artículos del contrato de préstamo, que permitió la
inversión.
ARTÍCULO 3.- Se autoriza al Ministerio de Vivienda y Asentamientos Humanos,
para que abra una cuenta especial a su nombre en uno de los Bancos del Estado,
que se denominará "Cuenta del Préstamo del Proyecto Nacional del Bambú", para el
desembolso y utilización de los fondos del empréstito suscrito por el Gobierno de
Costa Rica con el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) No.13-
FDS, aprobado mediante la Ley No. 7145 del 18 de abril de 1990, fondos que se
incorporan en la presente Ley de Presupuesto. Dicha cuenta será administrada por
la Unidad Ejecutora del Proyecto Nacional del Bambú, adscrita al Ministerio de
Vivienda y Asentamientos Humanos y, contra ella, sólo podrán girar sus
representantes debidamente acreditados, para efectos de la ejecución del proyecto.
La utilización de los recursos del citado empréstito y de otras donaciones que reciba
el Gobierno para el Proyecto Nacional de Bambú, estaría sujeta a su previa
incorporación al Presupuesto Nacional y deberá ajustarse estrictamente a los
términos acordados, en cada caso, de la entidad prestamista o donante y a todos los
controles aplicables al uso de los fondos públicos.
ARTÍCULO 4.- La Comisión Nacional de Emergencia informará trimestralmente a la
Asamblea Legislativa y a la Contraloría General de la República en relación con el
avance de cada obra y sobre las empresas nacionales o extranjeras, a las que se les
adjudicaron los contratos, así como sus montos. A dicho informe, se le adjuntará un
estado financiero de la utilización de los recursos en cada trimestre. Todo lo anterior
está referido al Título 112, Programa 430: Transferencias VI Proyecto Sectorial de
Transportes.
66
ARTÍCULO 5.- Refórmese la Ley No.7244 de la siguiente forma: página 130, donde
dice:"510 29 211 13 Edificios." Debe decir: "510 27 211 13 Edificios." Página 132,
donde dice: "731 27 242 Aportes a instituciones descentralizadas." Debe decir: "731
01 242 Aportes a instituciones descentralizadas."
ARTÍCULO 6.- Rige a partir de su publicación. (Publicado en la Gaceta N° 92 del 16
de Mayo de 1990)
3.1.2 Potencialización de los Proyectos del Gobierno de Costa Rica.
Con la política de contracción del Gasto, establecidas por la Presidencia de la
República de Costa Rica, en el año 2011 y en virtud de la maximización del uso de
los recursos públicos, sobre todo cuando se trata de empréstitos internacionales,
cada proyecto de desarrollo e inversión pública debe ser lo más eficiente posible en
el logro de sus objetivos, a partir de la optimización de los recursos empleados. Con
ello se procura cambiar la cultura del desperdicio en un gobierno que debe buscar la
sostenibilidad de todos los proyectos que realiza y que estos no sean una carga para
el presupuesto del gobierno, como suele suceder en muchos casos.
Con la finalidad del cumplimiento de dicha política, se plantea la posibilidad de
desarrollar la reformulación de un proyecto de bambú realizado por medio de un
préstamo del Banco Centro Americano de Integración Económica (BCIE).
La intencionalidad de realizar dicha evaluación es determinar el cumplimiento de los
objetivos que se plantearon al inicio del proyecto en procura de dar solución a una
necesidad o problema. O bien para el logro de oportunidades, que permitan la
competitividad institucional. La Contraloría General de la República del Gobierno de
Costa Rica, ha girado instrucciones claras para que se tomen las medidas
necesarias para que los proyectos establecidos por decreto ejecutivo se tramiten
dentro de los plazos establecidos para esos propósitos. (FOE-GU-125)
67
Cuadro N° 2
68
En el cuadro anterior se detalla el comportamiento de los principales proyectos de
inversión pública del Gobierno de Costa Rica, donde se establece como principales
indicadores el avance financiero y físico principalmente.
Electricidad (ICE), el cual refleja un avance financiero del 26,40% y un avance físico
de 53,28%, donde llama la atención que con poco más de la ¼ parte del
presupuesto se haya logrado más de la ½ del avance del proyecto. Lo anterior
podría denotar una carencia en los procesos de evaluación y seguimiento de los
proyectos de inversión pública que se ejecutan en nuestro país.
Dado, lo expresado en el párrafo anterior y siendo congruentes con las políticas del
actual gobierno de maximizar y efectivizar el uso de los recursos del país, en procura
del logro de los objetivos de desarrollo, se hace necesario realizar un proceso de
evaluación constante a todos los proyectos actuales y futuros.
Análisis del Informe la Memoria Anual del año 2011, de la CGR
De acuerdo con la información anterior, un 74% de los proyectos mostraron avance
físico con respecto al 2010, mientras que dos casos tuvieron poco o nulo avance,
por ejemplo, el Proyecto Limón Ciudad Puerto que pasó de un 0,23% a un 0,86% al
31 de diciembre de 2011, y el Proyecto Bajos de Chilamate-Vuelta Kooper, que aún
no registraba avances físicos, dados los contratiempos surgidos en el proceso de
contratación administrativa que ha llevado la respectiva Unidad Ejecutora (UE).
Asimismo, el 33% de los proyectos alcanzó más del 90% de avance físico,
considerando aquellos que terminaron ejecución en el 2011, entre los que pueden
citarse los créditos BID 1377/OC-CR Segunda Etapa del Programa de
Modernización de la Administración de la Justicia, BCIE 1605 Programa para
Complementar el Complejo Vial Costanera Sur, BID 1284/ OC-CR Programa de
Regularización del Catastro y Registro, y BCIE 1609 Plan Nacional de
69
Infraestructura Hospitalaria. Por su parte, un 17% de los créditos tienen un avance
físico entre 50% y 70%.
También algunos créditos iniciaron su periodo de ejecución entre 2009 y 2011,
cuyos montos contratados representan el 28% del monto total de este tipo de
empréstitos de la cartera de proyectos, siendo éstos: BID 1908/OC-CR I Primer
Programa de Desarrollo Eléctrico 2008- 2011, BID 2007/OC-CR Primer Programa de
Infraestructura Vial (PIV I), BID 1824/OC-CR Programa de Turismo en Áreas
Silvestres Protegidas, BID 2098/OC-CR I Programa para la Red Vial Cantonal, y
CAF Proyecto Bajos de Chilamate-Vuelta Kooper. Según indica el Informe, estos
proyectos no programaron desembolsar recursos externos dado que se encontraban
en la etapa de cumplimiento de condiciones previas al primer desembolso. Por su
parte, el Proyecto Bajos Chilamate-Vuelta Kooper, tuvo que enfrentar adicionalmente
algunas situaciones de objeción al cartel y a la adjudicación de la contratación de la
empresa que estaría a cargo de la construcción de la obra ocasionándose retraso en
la ejecución.
Debe indicarse que para el 2011 hubo una variación en la cartera de proyectos al
darse por concluidos algunos como por ejemplo JBIC CR-P3 Proyecto Hidroeléctrico
Pirris y KFW 2002-65-066 Programa de Rehabilitación de la Red Vial Cantonal; que
concluyeron su periodo de ejecución en los meses de octubre y diciembre del año
pasado, e incorporados algunos nuevos tales como Programa de Turismo en Áreas
Silvestres Protegidas y I Programa para la Red Vial Cantonal, aprobados por la
Asamblea Legislativa en octubre de 2011.
En cuanto a los plazos de ejecución puede observarse que en seis casos 1 (32%), el
periodo de ejecución desde la incorporación de los recursos al presupuesto nacional
supera el plazo establecido en el contrato, aunque todos muestran un avance físico
mayor al 90%.
70
Se concluye de la información anterior, que existen avances en la ejecución de la
mayoría de los proyectos; sin embargo, existen algunas problemáticas generales en
algunos de ellos, que la CGR señala en su Informe, respecto al desarrollo de los
proyectos y referidas a la duración de los procesos de contratación de las obras y
servicios, y problemáticas de orden ambiental que surgen en la ejecución de los
proyectos. También se indica la falta de capacidad de ejecución de las instituciones,
debilidades en los sistemas de monitoreo y seguimiento, y personal insuficiente para
la ejecución de los proyectos, entre otros.
La CGR señaló que durante el año 2011 realizó una serie de acciones tendientes a
mejorar el seguimiento y control de estos créditos, entre las cuales están la
contratación de personal; mejora de las herramientas de seguimiento sobre la
situación de los empréstitos, entre otras.
3.2 Actores involucrados en la evaluación de los proyectos de inversión Pública del Gobierno de Costa Rica
El avance de estos proyectos, en muchas ocasiones no solo depende del desarrollo
de las actividades establecidas, sino de un monitoreo oportuno, que permita
identificar elementos adversos, que pueden poner en riesgo la ejecución y entrega
de oportuna de los proyectos. En Costa Rica, existen instituciones que velan por el
buen uso que se le brinde a los recursos en la ejecución de los proyectos, sobre
todo cuando se adquiere un empréstito. Sin embargo en muchas ocasiones por falta
de recurso humano y la gran cantidad de proyectos que se ejecutan de manera
paralela en el país, los niveles de cobertura representan un alcance muy corto, lo
cual no permite identificar esos flagelos de manera preventiva, sino que se hace de
forma correctiva y en muchos casos encarece la ejecución de los proyectos.
A continuación se especifica el nivel de participación de estas instituciones en
el orden de compromiso y responsabilidad de la fiscalización de los proyectos.
71
Actor Fiscalizador Contraloría General de la República de CR
Actor Regulador Ministerio de Hacienda
Actor Planificador Ministerio de Planificación
Marco Político Asamblea Legislativa
Marco Legal Sala Constitucional / Corte Suprema de Justicia
Organismo Gubernamental Institución responsable del Proyecto
3.2.1 Contraloría General de la República.
3.2.1.1 Funciones y Competencias
La Contraloría ejercerá su competencia sobre todos los entes y órganos que
integran la Hacienda Pública. Tendrá competencia facultativa sobre:
• Los entes públicos de cualquier tipo.
• Los sujetos privados, que sean custodios o administradores, por cualquier título,
de los fondos y actividades públicos que indica la Ley Orgánica de la Contraloría.
• Los entes y órganos extranjeros integrados por entes u órganos públicos
costarricenses dominados mayoritariamente por estos, o sujetos a su predominio
legal, o cuya dotación patrimonial y financiera esté dada principalmente con fondos
públicos costarricenses, aun cuando hayan sido constituidos de conformidad con la
legislación extranjera y su domicilio sea en el extranjero. Si se trata de entidades de
naturaleza bancaria, aseguradora o financiera, la fiscalización no abarcará sus
actividades sustantivas u ordinarias.
• Las participaciones minoritarias del Estado o de otros entes u órganos públicos,
en sociedades mercantiles, nacionales o extranjeras.
• Si se trata de entidades de naturaleza bancaria o financiera y que sean
extranjeras, la competencia facultativa de la Contraloría se ejercerá sobre ciertas
72
actividades de las mismas. Los criterios que emita la Contraloría, en el ámbito de su
competencia, serán vinculantes para los sujetos pasivos sometidos a su control o
fiscalización.
• Se entiende por "sujetos pasivos" los que están sometidos a la fiscalización de la
Contraloría General de la República. (Art. 4 Ley Orgánica de la Contraloría
L.O.C.G.R.)
3.2.1.2 Reseña Histórica del Control en CR
En Costa Rica, los esfuerzos por lograr un correcto manejo de los fondos públicos se
remontan a la época colonial, cuando se generaron una serie de disposiciones que
regulaban las actuaciones de funcionarios de Gobierno. Tal es el caso de las Leyes
de Indias, las cuales, en conjunto con algunas instituciones como la Residencia, la
Visita y la Rendición de Cuentas, constituyen un antecedente básico del control
financiero actual.
En el año 1825, como país independiente, se promulgó la 1ª Ley Fundamental de
Costa Rica, el Pacto Social Interino o Pacto de Concordia, en la cual se destaca la
preocupación por salvaguardar el orden en el manejo de la Hacienda Pública. De ahí
que se creara un Tribunal de Cuentas a cargo del Congreso, cuya función principal
era ejercer un control financiero de orden político, examinando los resultados de las
principales rentas que debían rendir los Jefes de Estado.
Posteriormente se emitieron diferentes decretos que organizaron y reorganizaron
una Contaduría Mayor, la cual se definía como un tribunal superior de cuentas que
examinaba, glosaba y fenecía las cuentas que debían rendir los administradores,
tesoreros y recaudadores de fondos públicos. Este tribunal de cuentas, que en sus
orígenes fue competencia del Poder Ejecutivo, sufrió diversos altibajos en el
transcurso del tiempo, llegando incluso a suprimirse.
73
En 1922, mediante Ley Nº 8 del 26 de mayo, se creó la Oficina de Control, la cual
asumió las funciones de la Contaduría Mayor. Además, debía aprobar
anticipadamente el presupuesto del año siguiente y ejercer el control presupuestario.
Dependía también del poder Ejecutivo y tenía rango constitucional.
Esta Ley y sus reformas se derogaron mediante Ley Nº200 del 6 de setiembre de
1945, cuando se creó el Centro de Control, que era una institución auxiliar del Poder
Legislativo, con independencia de los demás poderes.
En 1949, la Asamblea Constituyente convocada luego de la guerra civil del año
anterior y su consecuente ruptura del orden constitucional, evaluó las funciones del
Centro de Control y determinó la necesidad de que existiera un órgano que vigilara
permanentemente la inversión, procedencia, manejo financiero, económico y legal
de los fondos públicos. Es así como se incluyó un capítulo en la Ley Fundamental
que creó a la Contraloría General de la República, entidad que tendría la finalidad de
ser el freno y contrapeso legislativo en la ejecución y liquidación de presupuestos.
El constituyente otorgó un rango constitucional a las normas que establecen las
competencias de la Contraloría General, al considerar que esta era la mejor manera
de regular las relaciones mutuas de un poder a otro y de garantizar que todo
gobierno cumpliera con ellas.
3.2.1.3 Misión y Visión de la CGR
Misión Somos el órgano constitucional, auxiliar de la Asamblea Legislativa que fiscaliza el
uso de los fondos públicos para mejorar la gestión de la Hacienda Pública y
contribuir al control político y ciudadano.
Visión
Garantizaremos a la sociedad costarricense, la vigilancia efectiva de la Hacienda
Pública.
74
3.2.2 Ministerio de Hacienda
3.2.2.1 Antecedentes
El Ministerio de Hacienda es el órgano que, en la estructura administrativa de la
República de Costa Rica, cuida básicamente de establecer y ejecutar la política
Hacendaria
La legislación vigente establece que compete al Ministerio de Hacienda cuidar de
los siguientes asuntos:
Política y administración tributaria y aduanera, fiscalización y recaudación;
Administración financiera y del presupuesto, control interno, y contabilidad
pública;
Administración de las deudas públicas interna y externa;
Administración patrimonial.
Negociaciones económicas y financieras con gobiernos y entidades nacionales,
extranjeras e internacionales.
Velar por la correcta y eficiente recaudación de todos los impuestos, tasas,
contribuciones, producto del uso de la propiedad fiscal y, en general, de todos los
ingresos públicos.
Coordinar los aspectos fiscales con las políticas monetaria, cambiaria y
crediticia fijadas por el Banco Central de Costa Rica;
Dirigir y coordinar dependencias del propio Ministerio y sus relaciones con los
sectores público y privado;
Minimizar el déficit fiscal mediante una mejor recaudación, la racionalización
del gasto y una mayor flexibilidad en su asignación.
75
3.2.2.2 Reseña Histórica
Anteriormente, la recaudación, administración y distribución de la renta pública en
Costa Rica estaba a cargo de Tesorería General de Hacienda del Estado, creado en
1825 por la Asamblea constitucional del Estado libre de Costa Rica.
El 14 de octubre de 1825, fue creado por Decreto Ejecutivo LV con el nombre de
TESORERÍA GENERAL DE HACIENDA DEL ESTADO. El 25 de octubre de 1825,
se modifica su nombre por DIRECCION GENERAL DE HACIENDA.
1948. Como resultado de modificaciones a sus objetivos y funciones de cambia su
nombre de Cartera de Economía y Hacienda por MINISTERIO DE ECONOMIA Y
HACIENDA.
1966. La Dirección General de Estadísticas y Censos, y la Dirección General de
Integración Económica se separaron de la Cartera de Economía y Hacienda, lo que
motiva a cambiar el nombre por el que actualmente conocemos: MINISTERIO DE
HACIENDA.
3.2.2.3 Misión, Visión Misión “Garantizar a la sociedad costarricense la efectiva y justa recaudación de los
impuestos, uso adecuado del financiamiento del Sector Público y coadyuvar a la
asignación de los recursos, con eficiencia, eficacia y transparencia, mediante una
política hacendaria sostenible y la activa rectoría del Sector Financiero, para
contribuir al desarrollo económico y social del país.”
Visión “Ser un actor estratégico en el desarrollo socio-económico, con una política
hacendaria que impulse el desarrollo económico y social sostenido y la
competitividad nacional, en un marco de estabilidad macroeconómica, brindando
76
servicios de calidad, con tecnologías de información y un desempeño transparente y
eficiente.”
3.2.3 Ministerio de Planificación
3.2.3.1 Antecedentes
El país da sus primeros pasos hacia el proceso de planificación nacional en el año
1963, cuando a través de la Ley N.° 3087 crea la Oficina de Planificación (OFIPLAN)
como una dependencia directa de la Presidencia de la República, encargada de
coordinar la acción planificadora del Estado, la preparación e impulso de políticas y
la definición de acciones en procura de una mayor eficiencia en los servicios
prestados por la Administración Pública, con el objetivo de orientar el desarrollo
nacional.
Conforme la OFIPLAN se posicionó en la estructura institucional del país y se
fortalecieron sus capacidades de coordinación y definición de políticas estratégicas,
también se vio la necesidad de ampliar sus competencias y ámbitos de acción, por lo
que diez años más tarde se emite la ley N.° 5525 "Ley de Planificación Nacional"
que convierte a OFIPLAN en el Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica (MIDEPLAN).
3.2.3.2 Reseña Histórica
El MIDEPLAN, por tanto se constituye en el órgano asesor y de apoyo técnico de la
Presidencia de la República y es la instancia encargada de formular, coordinar, dar
seguimiento y evaluar las estrategias y prioridades del Gobierno; es decir, define la
visión y metas de mediano y largo plazo que inspiran el accionar del Ejecutivo.
Algunas de las funciones principales del Ministerio son: Definir una estrategia de
desarrollo del país, que incluya metas a mediano y largo plazo.
77
Elaborar el Plan Nacional de Desarrollo, el cual debe traducir la estrategia de
Gobierno en prioridades, políticas, programas y acciones.
Coordinar, evaluar y dar seguimiento a esas acciones, programas y políticas.
Mantener un diagnóstico actualizado y prospectivo de la evolución del desarrollo
nacional, como un insumo vital para fortalecer los procesos de toma de decisiones y
evaluar el impacto de los programas y acciones de Gobierno.
Promover una permanente evaluación y renovación de los servicios que presta el
Estado (modernización de la Administración Pública).
Velar por la aplicación de las prioridades de Gobierno en la asignación del
presupuesto, la inversión pública y la cooperación internacional.
3.2.3.3 Misión, Visión
Misión
Orientar el desarrollo nacional y mejorar la gestión pública a corto, mediano y largo
plazo, asesorando a la Presidencia de la República en la toma de decisiones,
elaborando insumos estratégicos de calidad, propiciando el debate nacional y
coordinando el Sistema Nacional de Planificación.
Visión
Ser una institución estratégica para el desarrollo nacional y el mejoramiento de la gestión pública, reconocida por su capacidad de generar insumos oportunos y de alta calidad técnica para la toma de decisiones, y promover el debate nacional con la participación de diversos actores de la sociedad.
78
3.2.4 Sala Constitucional / Corte Suprema de Justicia
3.2.4.1 Antecedentes
Para entender cuan necesaria es la Sala Constitucional en el sistema judicial
costarricense es conveniente hacer un recorrido histórico, por lo que se ha dado en
llamar el control de constitucionalidad. Éste es el mecanismo jurídico por el cual se
asegura el cumplimiento de las normas establecidas en la Constitución Política. Para
algunos intelectuales ese desarrollo histórico puede dividirse en cuatro etapas para
su mejor comprensión.
La primera etapa inicia en 1812, con la Constitución de Cádiz y se extiende hasta la
promulgación de la Ley Orgánica de los Tribunales de 1887 que entra en vigencia en
1888. En esa época, eran los órganos políticos (Poder Legislativo y el Consejo
Representativo o Poder Conservador) los encargados en garantizar la supremacía
de las normas constitucionales.
El Poder Legislativo asumió, a partir de la Ley Fundamental del Estado de Costa
Rica de 1825, la labor de control, sin embargo sus actuaciones fueron muy pocas y
la ejercían mediante la promulgación de constituciones.
A partir de 1847 se le otorga al Poder Ejecutivo el derecho al veto en esa materia,
sin embargo, sus intervenciones fueron esporádicas.
La segunda etapa se inicia en 1888 y llega hasta 1937. Este período se caracteriza
por la existencia de dos sistemas de control paralelos. El primero, es el del Poder
Legislativo, otorgado por la Constitución de 1871, que casi no ejerció. El segundo
sistema inicia con la vigencia de la Ley Orgánica de Tribunales (1888), la cual
estableció un sistema judicial de control de naturaleza difusa, que indicaba
expresamente que los funcionarios judiciales no podían aplicar leyes, decretos o
acuerdos gubernativos contrarios a la Constitución, dejando así el control de
constitucionalidad al juez de cada caso concreto.
79
A pesar de lo anterior, a partir de 1915, la Sala de Casación como máximo órgano
judicial, reconoce que el control constitucional corresponde al Congreso de la
República.
La tercera etapa se inicia a partir de 1938, con la reforma al Código de
Procedimientos Civiles de 1933. En este período se elimina el sistema difuso y se
adopta el sistema concentrado, que establece que el control de constitucionalidad lo
ejerce un solo órgano, la Corte Plena, a ella se le otorgó la potestad de declarar, por
votación no menor de dos tercios del total de los Magistrados, la inconstitucionalidad
de las leyes, decretos, acuerdos o resoluciones gubernativas. Para esta reforma no
fue necesario modificar la Constitución de 1871, de manera que persistió el control
compartido anterior.
Con la Constitución de 1949, se otorga, expresamente, el control de
constitucionalidad de las normas a la Corte Suprema de Justicia, bajo las reglas
establecidas en el Código Procesal Civil.
La cuarta etapa se inicia con la promulgación de la Ley número 7128 del 18 de
agosto de 1989, que reformó los artículos 10, 48, 105 y 128 de Constitución Política,
y con ello estableció la integración de una Sala especializada de la Corte Suprema
de Justicia para conocer y declarar, por mayoría absoluta de sus miembros la
“inconstitucionalidad de las normas de cualquier naturaleza y de los actos sujetos al
derecho público” (artículo 10, párrafo primero de la Constitución), así como de los
recursos de hábeas corpus y amparo, para garantizar la integridad y libertad de las
personas y el goce de los otros derechos consagrados en la Constitución y en los
instrumentos internaciones sobre derecho human
80
3.2.4.2 Misión, Visión y Valores
Misión
Proteger la dignidad y los derechos humanos en todas formas, garantizando la
supremacía de las normas y principios constitucionales y del derecho internacional y
comunitario de los derechos humanos vigentes en la república.
Visión:
Consolidarse como un Tribunal especializado que defienda los derechos y libertades
fundamentales consagrados en la Constitución y en los instrumentos internacionales
mediante una uniforme interpretación y aplicación de sus normas, a través de los
procesos de amparo y hábeas corpus y los de control de constitucionalidad,
garantizando la supremacía constitucional, un acceso pleno y tutela efectiva de las
personas que acuden en busca de justicia
3.3 Estructura Orgánica del INTA
El organigrama del Instituto (INTA) responde a las funciones que le asigna el Estado
mediante Ley 8149, en el área de ciencia y tecnología, específicamente para el
Sector Agropecuario y al análisis de los procesos y subprocesos desarrollados
anteriormente.
La estructura orgánica del INTA cuenta con la Junta Directiva, y como órgano
adjunto la Auditoría, que controla el cumplimiento de las labores y el buen uso de los
recursos.
La Dirección Ejecutiva, depende de la junta Directiva, está conformada por el
Director Ejecutivo, el Subdirector Ejecutivo, asesores o asistentes y equipos de
apoyo (Planificación Institucional y Asesoría Legal). A su vez, de la Dirección
Ejecutiva dependen tres Direcciones en el nivel operativo:
81
La Dirección de Investigación y Desarrollo Tecnológico, cuenta con un grupo de
profesionales de apoyo y tres Departamentos: Investigación e Innovación, Servicios
técnicos y Transferencia e Información Tecnológica.
La Dirección de Gestión de Proyectos y Recursos con tres Departamentos:
Formulación y Negociación de Proyectos y Recursos; Seguimiento y Evaluación de
Proyectos y Mercadeo.
La Dirección Administrativa Financiera: con dos Departamentos: Administración
de Recursos y Servicios Generales.
Cuadro N° 3
Estructura Orgánica del INTA.
82
Como producto del trabajo integrado de las tres Direcciones que componen al INTA,
la institución cuenta con algunos programas y proyectos, que han permitido a lo
largo de los años fortalecer su función en aras del beneficio de los productores de la
zona y del País.
Justamente la presente investigación se centra en uno de los proyectos que
actualmente se encuentra en proceso de análisis por parte de la Dirección Regional
Institucional.
3.4 Contexto de Macro localización
En 1937 por primera vez en la historia de Costa Rica, por Ley 46 del 20 de julio se
establece la Secretaría de Estado en los Despachos de Agricultura e Industrias,
independiente de la cartera de Fomento. Dicha Secretaría tendría bajo su dirección
todas las Instituciones Agrícolas establecidas en el país, tales como el Centro y
Escuela Nacional de Agricultura, Instituto de defensa del Café de Costa Rica, Junta
de Liquidaciones de Café, Inspección de la Industria Bananera, Junta de
Cooperación Agrícola, Colonias Agrícolas, Instituto Meteorológico. No obstante, esta
Ley no se puso en vigencia porque quedó a criterio del Poder Ejecutivo su
aplicación, por lo que siguió existiendo la Secretaría de Fomento y Agricultura.
El 29 de agosto del año 1942, por decreto No. 40, se separa la Secretaría de
Agricultura de la de Fomento, para establecer una Cartera independiente; se
designa al Ing. Agr. Mariano Montealegre Carazo como su primer titular. La Ley 43
del 3 de setiembre del mismo año, modifica el nombre a Secretaría de Agricultura y
Ganadería.
El MAG, dentro de su cobertura en materia de Agricultura y Ganadería crea el INTA,
como una institución de máxima descentralización, para que asuma las
competencias de transferencia e innovación para favorecer a los productores del
país con mejores procesos en la producción agrícola y pecuaria.
83
3.5 Contexto de Micro localización
El presente trabajo de investigación se desarrolla en el Instituto Nacional de
Innovación y Transferencia en Tecnología Agropecuaria (INTA), en la Región Huetar
Atlántica, en la Estación Experimental Los Diamantes.
3.5.1 Descripción del Proyecto en Estudio (Bambú INTA-MAG)
Este proyecto se deriva de la necesidad de transformación de procesos competitivos
y atractivos para los productores, agrícolas y pecuarios, que sean favorables para
generar impactos en las economías de desarrollo local.
El proyecto está ubicado en la provincia de Limón en el cantón de Pococí y es
propiedad del INTA y tiene como finalidad el aprovechamiento de las experiencias
técnico prácticas del personal especializado de la institución.
3.5.2 Contexto socio económico del Proyecto INTA-MAG
Este apartado ubica geográficamente el estudio de caso, además de exponer las
principales características económicas de los beneficiarios meta del proyecto. El
Proyecto de Bambú INTA-MAG, se ubica en el cantón de Pococí en la provincia de
Limón y se pretende que beneficie directamente a más de 50 familias e
indirectamente a más de 200 familias. Lo anterior deja en evidencia la activación de
la economía en localidades que presentan grandes necesidades.
3.6 Marco Organizativo
3.6.1 Misión
Instituto oficial responsable de generar y difundir tecnologías, productos y servicios
agrícolas de calidad que promuevan la productividad, equidad y la protección del
ambiente en alianza con instituciones líderes de investigación e innovación
tecnológica agropecuaria en beneficio del sector agrícola y la sociedad
costarricense.
84
3.6.2 Visión
Institución líder en la generación, innovación y transferencia de tecnología
agropecuaria que contribuye de forma sostenible al desarrollo del sector agrícola
ampliado y su inserción en los mercados mundiales.
3.6.3 Objetivos Institucionales
3.6.3.1 Objetivo del INTA
Contribuir al mejoramiento y la sostenibilidad del Sector Agropecuario, por medio de
la generación, innovación, validación, investigación y difusión de tecnología, en
beneficio de la sociedad costarricense con proyección a la comunidad internacional.
3.6.3.2 Objetivos Estratégicos
a) Generar tecnologías para que los sistemas productivos incrementen la
competitividad técnica y económica y la sostenibilidad de los sectores agropecuario
y de recursos naturales.
b) Adaptar tecnologías que incrementen la productividad y sostenibilidad de los
sistemas de producción.
c) Contribuir a una mayor adopción tecnológica del Sector Agropecuario, por medio
de la transferencia de tecnología.
d) Ofrecer servicios y productos tecnológicos para el mejoramiento del sector
agropecuario y de la sociedad en general.
3.7 Marco Operativo
Las áreas temáticas Agro ambiente, Agricultura Empresarial y Estratégica, Sistemas
Integrados y Desarrollo Institucional, se visualizan como programas. Los tres
primeros se conforman de sub-programas con sus respectivas líneas de acción, las
85
cuales se operativizan por medio de proyectos. Por su parte, el Programa de
Desarrollo Institucional está conformado por componentes estratégicos.
3.7.1 Programa Agro ambiente
Objetivo: Generar, innovar y transferir tecnologías orientadas al uso, manejo y
conservación de los recursos naturales.
Este Programa consta de dos subprogramas: (i) Uso y manejo racional de tierras y
aguas; y (ii) Desarrollo Agroforestal.
3.7.2 Programa Agricultura Empresarial y Estratégica
Objetivo: Generar, innovar y transferir tecnologías que favorezcan la competitividad
de las actividades productivas de escala comercial y potencial; así como desarrollar
y transferir tecnologías que mejoren la productividad en productos estratégicos.
Este Programa consta de dos subprogramas: (i) Agricultura empresarial y (ii) Seguridad alimentaria.
3.7.3 Programa Sistemas Integrados
Objetivo: Innovar y transferir tecnologías para los sistemas productivos bajo la
perspectiva de fincas integradas en el nivel de micro cuenca, que contribuyan con el
mejoramiento del ingreso y generación de empleo de los productores.
Este Programa consta de un Subprograma: Sistemas integrados de producción.
3.7.4 Programa Desarrollo Institucional
Objetivo: Fortalecer el INTA en sus áreas de trabajo y acciones estratégicas para
potenciar su desarrollo institucional.
86
CAPITULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
87
CAPITULO VI: ANALISIS DE RESULTADOS
Introducción
El presente capítulo, describe el proceso de desarrollo del modelo de dirección
estratégica, aplicado en la fase de operación del Proyecto de bambú INTA-MAG,
mediante la posibilidad de reformularlo por medio de la medición de los niveles de
satisfacción de los objetivos que dieron origen al proyecto. Dicho modelo contiene
los elementos estratégicos propios del análisis del Marco Estratégico que
corresponde a la Visión y Misión empresarial, que se realiza previamente al proceso
de planificación estratégica y que representa la base del dicho proceso, permitiendo
analizar aquellos factores o variables que pueden impactar a la organización de una
manera positiva o negativa, así como establecer alternativas para la administración,
de tomar decisiones que mejoren los resultados e impactos de dicho proyecto. La
investigación realizada serviría como un parámetro para diagnosticar el estado
actual de la operación del proyecto en función a su sostenibilidad operativa y
financiera y a su vez por medio de la misma. Así mismo, se pretende establecer una
propuesta que permita orientar sistémicamente a las autoridades del INTA-MAG,
para que tomen las medidas necesarias, de acuerdo a su valoración potencial del
proyecto de bambú. Por lo que se ha desarrollado en cuatro etapas:
La primera relacionada con los elementos estratégicos: donde se define la fase del
marco estratégico tomando en cuenta la misión, visión, valores y políticas, análisis
situacional, definición del perfil competitivo, definición de áreas de gestión del cuadro
de Mando Integral, objetivos centrales y estratégicos, identificación de factores
críticos de éxito, definición de indicadores.
La segunda relacionada con los elementos de operación: definición de la línea base
y metas operativas, medios de verificación, frecuencia de evaluación, definición de
responsables, planes de acción, mapas estratégicos y la matriz del tablero de
medición desarrollado por perspectivas.
88
La tercera relacionada con los elementos de implementación: identificación de las
estrategias, establecimiento de prioridades entre iniciativas, estructura de
organización, cultura, proceso de administración, información, monitoreo, y la matriz
de implementación.
La cuarta relacionada con los elementos de evaluación: definición, procesos y
mecanismos de evaluación que incluye las actividades básicas como revisión de las
bases de la estrategia, medición del rendimiento del proyecto y la aplicación de las
medidas correctivas cuando corresponda.
La estrategia cumple un papel fundamental en todas las organizaciones comunales,
permite enfocar y alinear sus recursos y su personal hacia una misión y una visión
común. El enfoque se logra definiendo claramente los objetivos estratégicos, que
ligan la acción con el pensamiento estratégico. El alineamiento se logra con la
medición del desempeño de las organizaciones comunales hacia el logro de los
objetivos. (Ver figura 4)
89
Figura Nº 3 Visión y Estrategia del CMI
Fuente propia: Basado en el Balanced Score Card
En la anterior figura, se pretende esquematizar la relevancia de los planteamientos
estratégicos, como el medio establecer los objetivos, las metas, las actividades y las
acciones que se desarrollan dentro de cada una de las etapas del ciclo de vida del
proyecto. Además de su interrelación con los diversos procesos, metodologías y
políticas muy propias del proyecto. Todos estos elementos inmersos dentro de la
estrategia permite la definición estructurada y lógica que debe seguir el proyecto en
procura de resolver el problema o necesidad que dio su origen.
Por otro lado de la información obtenida producto de la investigación, es de suma
importancia fundamentar el análisis de los objetivos específicos planteados en el
capítulo I.
90
Por lo tanto, a través del primero objetivo específico, se identificó la Viabilidad y
Sostenibilidad Financiera, a partir de la percepción del estado general del proyecto
de Bambú INTA-MAG, haciendo análisis Financiero de los ingresos y gastos del
proyecto, para medir el nivel de rentabilidad en periodos anterior y proyectar
escenarios según el cambio en dichas variables, que pudieran mostrar resultados
más favorables para la institución.
En relación al segundo objetivo específico, se midió el nivel de impacto ambiental
que genera el proyecto, identificando las acciones generadoras de focos
contaminantes y también se establecieron las posibles medidas de mitigación de
cada una de las acciones identificadas.
También se analizó la capacidad instalada del proyecto, para poder determinar el
volumen máximo de producción y con ellos medir el punto de equilibrio productivo,
que fortaleciera la propuesta de mercado del proyecto, en función de la realidad del
proyecto.
Por último se valoró las condiciones del mercado actual, el comportamiento de la
oferta, la demanda, los precios, los productos, las posibles alternativas de nichos de
mercado en el nivel nacional. Así mismo, considerar la posibilidad de contar con
socios estratégicos que coadyuven a ampliar las fronteras y la gama de productos
elaborados a base de bambú. Se está hablando, no solamente de vender el bambú
sin procesamiento; sino de darle un valor agregado que permita incrementar su
valor.
Tomando como referencia la valoración introductoria de este capitulo se explica que
se procederá a realizar un abordaje, donde en la primera parte se identificará la
situación actual que presenta el proyecto de bambú INTA-MAG, en las áreas
Ambientales, Financieras, productivas y de ventas y en la segunda parte de este
91
mismo capítulo IV, se plasmará la propuesta del investigador para cada una de las
áreas indicadas en la primera parte.
Es importante indicar antes de entrar en el detalle de la información, que el
investigador recabó datos necesarios para poder fortalecer el trabajo desarrollado;
Sin embargo en muchas ocasiones la institución que opera el proyecto no cuenta
con los mecanismos efectivos, para evidenciar o respaldar las hipótesis identificadas
al avance del trabajo. No se encontraron registros claros y ordenados de la
producción de bambú, por periodos, ni de los controles de plagas (a nivel operativo
que se efectúan en el campo), existe un registro irregular de las ventas mensuales
de bambú, lo cual no nos da un nivel optimo de confiabilidad, por lo cual, no se tomó
como referencia para este trabajo.
92
4.1 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROYECTO DE BAMBÚ INTA-MAG
En esta sesión se pretende identificar el estado en el que se encuentra el proyecto
de bambú INTA-MAG en las áreas financiera, ambiental, de mercado y productiva,
para poder establecer alternativas de mejora en cada una de ellas. Para ello el
investigador realiza un análisis FODA. Es relevante indicar que no se encontró la
ficha técnica original del proyecto, por lo cual se procedió a construirla, basados en
la investigación realizada.
Ficha Técnica del proyecto original
93
4.1.1 Análisis FODA del Proyecto Bambú INTA-MAG
4.1.1.1 FORTALEZAS
4.1.1.1.1 Posee gran cantidad de terreno, para ser aprovechados en la producción del bambú.
Una de las principales fortalezas del INTA, en relación al proyecto de bambú, es que
cuenta con gran cantidad de terrenos, alrededor de 800 hectáreas, allí se
encuentran utilizadas alrededor de 165 hectáreas en bambú y en el restante terreno,
se encuentran otros proyectos productivos, tales como ganado, pejibaye, frutales y
palma. Sin embargo, todavía existen espacios importantes, si se considerara
expandir la plantación de bambú.
4.1.1.1.2 La institución conoce ampliamente el comportamiento de los ciclos productivos de esta especie de bambú, por su amplia trayectoria con la producción de bambú, lo cual se puede ver como una ventaja competitiva.
Debido a la cantidad de años, en la que la institución ha realizado esta actividad,
cuenta con la experiencia de conocer el comportamiento de la producción de bambú,
y los periodos en los cuales puede aumentar su nivel de oferta y la posibilidad de
colocar pedidos importantes, lo cual es una ventaja competitiva.
4.1.1.1.3 Experimentos en laboratorio del INTA, para realizar injertos de especies que sean más resistentes a plagas.
El INTA, se encuentra realizando experimentos en el laboratorio de la Estación
Experimental Los Diamantes (EELD), para poder mejorar las condiciones de
resistencia de plagas de la especie de bambú de sus plantaciones.
94
4.1.1.2 OPORTUNIDADES
4.1.1.2.1 Alianzas Estratégicas con competidores, para influenciar el mercado.
Desde el enfoque de posicionamiento en el mercado, una de las alternativas que
permitiría influenciar en la demanda sería las alianzas estratégicas, ya que si se une
con una empresa que esté bien posicionada y que tenga proyección para
fortalecerse ambas en la colocación del producto en el mercado nacional o
internacional los resultados serían muy favorables.
Por otro lado, si lo que se pretende con la alianza estratégica es proveer del
producto a una empresa que lo requiere como materia prima, para su
procesamiento, también sería una alternativa; sin embargo el nivel de rentabilidad no
sería el mismo.
4.1.1.2.2 Colocación del producto en mercados internacionales.
La expectativa de la institución debe estar en función no solamente de que el
producto crezca y se consolide en el mercado nacional; si no que también debe
manejar la alternativa de colocar el bambú fuera de nuestras fronteras, el aprovechar
la plataforma de los Tratados de Libre Comercio (TLC) de nuestro país, sería una
alternativa importante, para poder colocar productos elaborados a base de bambú.
4.1.1.3 DEBILIDADES
4.1.1.3.1 Deficiencia en la infraestructura.
La poca infraestructura para la producción es una gran limitante para la institución,
sobre todo porque para optimizar la transformación del bambú y darle valor
agregado se requiere de un acondicionamiento de un lugar que presente
condiciones potenciales para la producción y, para ello, se necesita hacer una
inversión importante.
95
4.1.1.3.2 Falta de personal operativo y profesional.
Tal y como se detalla en el cuadro de cálculo de hectáreas de cobertura, el INTA
debería de contar con personal dedicado exclusivamente a realizar labores del
proyecto de bambú. Además, se debe valorar la posibilidad de aumentar la cantidad
de personal operativo, para poder optimizar la cobertura total del proyecto, en
relación a la ejecución de las labores de producción y mantenimiento. También se
requiere de un profesional con formación en proyectos que colabore en el diseño de
alternativas conexas que ayuden a acelerar las actividades detalladas y le dé
seguimiento a la implementación estrategia.
4.1.1.3.3 El proyecto no cuenta con sostenibilidad operativa y financiera (depende del presupuesto institucional).
Las ventas ocasionales de bambú, no generan suficientes recursos para cubrir los
costos operativos y de mantenimiento del proyecto, por lo cual estos se deben de
cubrir con parte del presupuesto institucional. Cada año se destinan recursos para el
desarrollo de las labores básicas del proyecto, Sin embargo estos resultan
insuficientes para un adecuado funcionamiento, lo cual evidentemente no favorece a
la consolidación del proyecto
La autosuficiencia, permitirá que poco a poco se llegue a las condiciones de
sostenibilidad y con ello, mejorar la operación del proyecto, esa sostenibilidad debe
fundamentarse en los recursos que se originen de las actividades que genere el
proyecto.
4.1.1.3.4 Falta de valor agregado al producto (ofrecer en el mercado diversas alternativas por medio del bambú).
Para poder posicionarse y transformar esa competitividad en rentabilidad, se
requiere de la comprensión a nivel gerencial, que en algún momento se debe de
cambiar el esquema del proyecto y ajustar la metodología para brindar productos
96
más elaborados, los cuales por medio de su valor, permiten aumentar los niveles de
rentabilidad y con ello dar sostenibilidad al proyecto.
4.1.1.3.5 Casi nula la aplicación de abono, raleos y fertilizante.
Debido a los pocos recursos destinados al bambú, el mantenimiento es muy
limitado, lo único que se le realiza con regularidad es la chapia de las plantaciones;
Sin embargo no es suficiente; ya que el fertilizante y el abono son fundamentales
para aumentar los niveles de producción.
Si se pensare en mejorar los resultados del proyecto, lo primero que se debe de
hacer es mejorar las condiciones de las plantaciones, con buenos sistemas de raleo,
realizar abonos periódicos y aplicaciones de fertilizante, según se requiera.
4.1.1.3.6 Falta de Análisis de Impacto Ambiental.
Al ser un proyecto Fito técnico, se hace necesario el cumplimiento de las normas de
producción sostenible emitidas por el Servicio Fitosanitario del Estado (SFE), así
como los requerimientos solicitados por la Secretaria Técnica Ambiental (SETENA).
De acuerdo a la valoración que realice en el estudio de impacto ambiental.
Actualmente el proyecto no cuenta con este cumplimiento.
4.1.1.3.7 Falta de Indicadores de Impacto, Gestión y de Operación:
Con la revisión de la información del proyecto, se logra detectar que no existen
indicadores, que establecieran un parámetro de medida para determinar los niveles
de cumplimiento, relacionados con el problema o la necesidad que dio su origen.
4.1.1.4 AMENAZAS
4.1.1.4.1 Poca Cultura con la utilización de productos hechos a base de bambú.
Existen países en latino América (Colombia) y Asía (China), donde los productos
realizados a base de bambú son muy cotizados y cuentan con un amplio mercado.
97
Sin embargo para el caso de Costa Rica, se debe romper la barrera cultural y lograr
visualizar el bambú como una alternativa inclusive sustituta de la madera en la
elaboración de muebles, Tejas, Pisos, canoas, etc.
4.1.1.4.2 Posibilidad de cierre del Proyecto
Evidentemente la institución dueña del proyecto (INTA), pretende medir su
potencialidad, para poder tomar decisiones estratégicas que permitan a la institución
mejorar la situación. La posibilidad que más ha tomado fuerza es el cierre del
proyecto.
4.1.1.5 Viabilidad y Sostenibilidad Financiera
Dentro de la revisión de la información suministrada por el INTA, se logra identificar
que no existen registro confiables de la producción y venta de bambú, los pocos
controles que se encontraron son llevados de manera manual en un libro de actas, lo
cual evidentemente no presenta el nivel de confiabilidad para poder construir los
datos reales y realizar proyecciones que permitan determinar el crecimiento y
mejoramiento de los ingresos.
Lo que si se logra identificar, es que el proyecto no presenta sostenibilidad
financiera, derivado del poco ordenamiento y planificación con la que se trabaja.
Debido a ello, los pocos recursos financieros que se invierten anualmente en el
proyecto, se derivan del presupuesto institucional, lo cual evidentemente es contra
producente para la sostenibilidad del proyecto.
4.1.1.6 Evaluación de Impacto Ambiental, originado por la producción
En la revisión de los registros, se denotó que debido a que el proyecto dio inicio
antes de la creación del SETENA, no cuenta con la respectiva viabilidad ambiental
en la etapa de ejecución; Sin embargo, se hace necesario desarrollar un Estudio de
Impacto Ambiental (EIA), para identificar posibles focos contaminantes y con ello
98
realizar un Plan de Gestión Ambiental (PGA), de ser necesario. Plan que deberá
tener contenido presupuestario.
4.1.1.7 Análisis de la Capacidad Instalada (Capacidad de Producción) En la visita de campo, se logró identificar gran carencia de instalaciones para
el adecuado tratamiento, secado y curado del bambú. Tampoco existen
instalaciones para el almacenaje del bambú listo para la venta, lo cual obliga a
cortar el bambú contra pedidos y en algunas ocasiones los clientes requieren
del material de manera inmediata y al no contar con bambú listo para la venta,
el proceso demora algunos días lo cual no es atractivo para los clientes.
4.1.1.7.1 Cobertura de Hectáreas por Hombre:
Realizando un cálculo aproximado de la cobertura que debería cubrir cada
colaborador en el total del área del proyecto (165 Hectáreas), el resultado, refleja lo
siguiente:
165 Cantidad de Área productiva del proyecto / 5 Cantidad de personas que cubren
dicha área productiva.
165 hectáreas / 5 trabajadores = 33 hectáreas * hombre.
Cuadro N° 4
VALOR ABSOLUTO VALOR PORCENTUAL
HECTAREAS 165 100%
COLABORADORES 5 100%
HECTAREAS POR HOMBRE 33,00 20,00%
CALCULO DE HECTAREAS DE COBERTURA ACTUAL
Fuente: Elaboración propia
99
Tal y como se detalla en el cuadro N° 4, para poder lograr una cobertura del 100%
de la plantación de bambú, cada colaborador, debe cubrir 33 hectáreas, realizando
las diversas labores del ciclo productivo. Lo cual evidencia una carga importante de
actividades por hombre y a la misma vez evidencia la falta de colaboradores para la
realización de todas las actividades necesarias que conlleva un proyecto de ésta
índole, desde el manejo de un adecuado proceso de mantenimiento (chapeas, raleo,
abono, control de plagas), hasta el proceso de corta del bambú. Una cobertura de 33
hectáreas por hombre imposibilita que se realice un trabajo efectivo y que a su vez
favorezca el mejoramiento del proyecto.
El proceso de corta del bambú, puede ser un proceso poco elaborado; tal es el caso
de cortar únicamente los bambúes y colocarlos al mercado sin ningún tipo de valor
agregado o realizar un proceso tratamiento del producto, procesándolo, por
tamaños, de diversas formas y en condiciones mejoradas que aumenten el valor del
producto. Para el primer caso, no se requiere tanto personal; pero sin embargo la
cantidad de colaboradores con lo que se cuenta actualmente es insuficiente y para la
segunda, evidentemente se requeriría de más personas que intervengan en los
procesos, para brindar un producto de calidad y de forma oportuna, para este último,
se requiere de un estudio de procesos, que indique el estimado de personal
debidamente necesario para realizar el proceso; Así como el comportamiento del
mercado, para determinar la viabilidad de su implementación.
4.1.1.8 Análisis del estado del mercado En la actualidad el INTA, vende bambú con poca regularidad. En sus inicios
era el principal proveedor de bambú de la zona atlántica e inclusive vendía en
los inicios de cada año grandes cantidades a un europeo, que los colocaba en
barcos en el muelle de Moín y los trasladaba a Italia como insumo en la
elaboración de muebles en ese país. Sin embargo, poco a poco los clientes
fueron desistiendo de comprar el bambú en el INTA, por los tiempos de
100
respuesta a la necesidad de los clientes y por los cierres repentinos e
inexplicables de venta del producto.
Aunque el mercado es amplio, la institución carece de una estrategia, lo cual
no le permita consolidarse en el mercado.
4.1.1.9 Entrevista a actores claves del Proyecto Bambú INTA-MAG
Para la presente investigación se toma en consideración los aportes de los actores
involucrados en el proyecto, con la consigna de comprender la apreciación individual
de cada uno y posteriormente comprender el vínculo de cada uno de ellos para con
el proyecto.
Para recopilar la información requerida para el desarrollo de la investigación, se
aplicó una entrevista semi estructurada a la parte técnico-operativa aprovechando el
nivel de experticia de los entrevistados, en función de comprender el enfoque de
proyectos que maneja cada uno de ellos y ver su relación con la visión de la
organización, y su incidencia en la práctica.
También se entrevistó a las personas responsables del proyecto, entre ellos la
coordinadora y a las máximas autoridades vinculadas directamente. El análisis de la
información permitió identificar las estrategias en el manejo del proyecto y con ello
comprender antecedentes de la realidad del proyecto, y de esa forma implementar
variaciones en el modelo utilizado, en procura de buscar la sostenibilidad del
proyecto, para posteriormente ampliar sus horizontes.
101
En el siguiente cuadro se detalla lo expresado anteriormente:
Cuadro N° 5
En entrevista realizada al equipo indicado en el cuadro nº 5, el Director Ejecutivo, el
señor Rafael Corrales Arias, indica que se deben de tomar decisiones en relación al
proyecto; ya que tiene mucho tiempo de operar y los niveles de rentabilidad
financiera son muy pocos, evidentemente espera que con esta investigación puedan
contar con la claridad suficiente para establecer el proceso e implementar los
cambios que se consideren podrían revertir la situación actual del proyecto, esto
podría ser la reformulación o cierre del proyecto. Y si se da el cierre, la institución
buscaría alternativas productivas para sustituir la plantación de bambú.
La Señora, Xinia Solano Fernández, quien tiene poco menos de cuatro años de
estar ubicada en la EELD, tiene una visión muy parecida al Sr. Corrales, donde
menciona que de ser necesario, eliminaría el proyecto por su poca capacidad de
crecimiento.
La Ing. Yerardi Zuñiga, quien fuera sustituida por la Sra. Solano Fernandez,
manifiesta que el proyecto, como cualquier otro, refleja niveles de producción que
102
son evidencia tanto del tiempo de operación y de las condiciones del mercado, como
del buen manejo de los ciclos de fertilizante y de los procesos de mantenimiento del
área sembrada. Indica que particularmente para el proyecto de Bambú del INTA-
MAG, lo ciclos de aplicación de fertilizante en la plantación y de mantenimiento de
plagas han estado ausentes por muchos años y que únicamente han realizado
acciones mínimas de mantenimiento, lo cual ha acelerado que los niveles de
producción disminuyan considerablemente. Indica que la cantidad de fertilizante por
hectárea depende de la densidad de la población.
Por otra parte el Sr. Manuel Chacón, quien es el Capataz y cuenta con dos equipos
de trabajo de 3 miembros, manifiesta que no está dedicado exclusivamente a este
proyecto y que por el contrario, debe realizar actividades en toda la Estación
Experimental Los Diamante (EELD), lo cual dificulta realizar acciones oportunas que
favorezcan el manejo de la plantación de bambú. Así mismo, indica que con los dos
equipos de trabajo es imposible contar con presencia efectiva en todas las hectáreas
de la plantación. Los procesos adecuados que se deben de implementar para el
mantenimiento, son muy rigurosos, necesarios e insustituibles y esto ha evidenciado
la disminución de la capacidad de producción.
La poca actividad comercial del producto, no exige realmente que el personal esté
dedicado exclusivamente a esa actividad; Sin embargo, si existiera demanda activa
y sostenida del producto, no tendrían la capacidad de cubrir las exigencias del
mercado. En relación al cuadro Nº 5, se logra denotar la falta de personal, para el
adecuado manejo del proyecto, lo cual dificulta la efectividad de las acciones,
afectando el buen desarrollo del proyecto INTA-MAG.
103
4.1.1.9 Análisis de encuestas aplicadas al personal del INTA, ubicado en la Estación Experimental Los Diamantes.
Con la intencionalidad de reforzar la investigación, se aplicó una encuesta a los
funcionarios de INTA, de diferentes departamentos (Administrativos y Operativos),
para obtener información de análisis que fundamenten las hipótesis planteadas al
inicio del presente documento. Por la poca cantidad de personal, que labora en la
Estación Experimental Los Diamantes (EELD), se tomó una muestra aleatoria de 15
funcionarios, para la aplicación de la herramienta estadística.
A continuación se detallan los resultados de dicha encuesta, representados
gráficamente y un breve análisis de cada resultado.
Pregunta Nº 1.
Gráfico Nº 1
Análisis de la Respuesta:
Tal y como se detalla en el gráfico, si la institución dueña del proyecto tiene la
intención de reorientar el rumbo del proyecto, debe analizar que se requiere de un
proceso, para que el proyecto logre niveles de autosuficiencia y que aunque, se
104
realice un cambio en la estrategia del proyecto y se le inviertan recursos para el
mejoramiento de las condiciones de la plantación, el horizonte aproximado sería de
alrededor de 2 a 4 años, para lograr esa sostenibilidad financiera en el proyecto de
bambú.
En recorrido efectuado a lo largo y ancho de las plantaciones de bambú del
proyecto, logramos constatar, el potencial del proyecto y a la vez el descuido que
presenta este, por falta de mantenimiento operativo.
Pregunta Nº 2
Gráfico Nº 2
Análisis de la Respuesta: Evidentemente el objetivo de la inversión, se basaba en la plantación de bambú,
como primera alternativa para el desarrollo de materia prima en procura de
desarrollar proyectos habitacionales de interés social, por medio del MIVAH y
posteriormente para la explotación del bambú para fines comerciales. En el primer
caso, se desarrollaron algunos proyectos habitacionales en comunidades como
Matina, Limón, Pocora, Coto Brus, entre otros, donde se utilizó el bambú tomado del
105
INTA. Posterior a ello, el proyecto se dedicó a comercializar su actividad en procura
de la explotación de la plantación.
Actualmente, la plantación representa alrededor de 165 hectáreas de las 800
hectáreas aproximadamente con que cuenta la finca, lo cual representa cerca del
20,62% del total de la misma y se vislumbra como una muy atractiva alternativa de
producción con los debidos manejos técnicos, administrativos y logísticos que esto
implica.
Pregunta Nº 3
Gráfico Nº 3
Análisis de la Respuesta: La especie de bambú “guadua”, tiene ciclos de producción muy altos, con
rendimientos aproximados de 1.000 unidades por hectárea, con periodos de
recuperación de la plantación de 5 años. Sin embargo para que el proyecto presente
esas condiciones se debe de realizar un mantenimiento apropiado con raleas,
chapeas, deshijas; según lo indicado en el Análisis Técnico
106
Por otro lado, con el análisis de la estrategia del proyecto, sugerida no solo se
pretende obtener niveles altos de producción; si no también la necesidad de
transformar la producción en ventas, ya sea en el mercado nacional o internacional.
Pregunta Nº 4
Gráfico Nº 4
Análisis de la Respuesta: En el proyecto de bambú INTA-MAG, trabajan 5 funcionarios dedicados
parcialmente a las actividades del esas actividades, lo cual manifiesta una problema
en el manejo adecuado de la producción, debido al rendimiento hectárea por hombre
de la finca.
De acuerdo al Análisis Técnico, lo óptimo sería alrededor de 32 personas, dedicadas
a tiempo completo con una programación de actividades detallas mensualmente y
con cumplimiento de actividades, según lo indicado por un ingeniero agrónomo que
sea responsable del proyecto.
La estructura, no necesariamente tiene que ser permanente; ya que habrá
momentos donde se deben realizar pocas actividades y otros donde se requiera más
personal. La estructura funcional, es idónea para ser utilizada en este proyecto,
107
siempre que se enfoquen actividades muy específicas y sujetas a una programación
de actividades.
Pregunta Nº 5
Gráfico Nº 5
Análisis de la Respuesta: Actualmente se vende bambú con pedidos esporádicos y nada sistemáticos, lo cual
aumenta la incertidumbre del logro de las estimaciones financieras, esto debido a
que la proyección comercial es muy limitada. En el análisis de mercado, se indica la
importancia de buscar alternativas comerciales por medio de alianzas estratégicas,
que permitan mejorar los niveles de ventas y por ende los índices financieros del
proyecto.
Con esta investigación pretende que las autoridades competentes, puedan tener
información que les permita tomas decisiones importantes para el futuro de este
proyecto.
108
Pregunta Nº 6
Gráfico Nº 6
Análisis de la Respuesta: Tal y como se denota en el gráfico Nº 6, la cantidad de personal es insuficiente, para
el manejo del proyecto; Además, no se cuenta con la infraestructura, básica para los
procesos de corta, tratamiento y secado del bambú.
Dentro de las estimaciones de reinversión del proyecto, se requiere tomar en
consideración instalaciones tales como piscinas, para el tratamiento del bambú, por
inmersión.
109
Pregunta Nº 7
Gráfico Nº 7
Análisis de la Respuesta: Hasta este momento el proyecto no ha generado fuentes de empleo directas y por
ende tampoco indirectas; Sin embargo si se tomase la decisión de reorientar el
rumbo del proyecto y con los requerimientos técnicos, de mercado y financieros
indicados en esta investigación, las expectativas de generación de beneficios
sociales podría ser muy importantes, para las comunidades cercanas a la Estación
Experimental Los Diamantes (EELD). Esto por cuanto se requiere de la contratación
de mano de obra para mejorar el proceso productivo.
110
Pregunta Nº 8
Gráfico Nº 8
Análisis de la Respuesta:
Todo proyecto se formula con la intencionalidad de buscar solución a una
problemática determinada o como una oportunidad empresarial. En el caso del
proyecto INTA-MAG, fue una alternativa social de solución de casas habitacionales
para familias de clase baja y posteriormente se convirtió en una oportunidad de
explotación comercial para el INTA; Sin embargo el proyecto no cumplió todas las
expectativas, debido a la complejidad de colocar el producto en el mercado tanto
nacional como internacional.
Con la apertura de las fronteras comerciales de nuestro país, nos hemos visto
influenciados con el ingreso de productos elaborados a base de bambú,
principalmente muebles y souvenirs, lo cual ha quebrantado poco a poco la cultura y
ha abierto la posibilidad de consumo de productos elaborados a base de bambú.
111
Además que la apertura de esta especie de bambú es muy favorable en muchos
países, tales como China, Brasil, Estados Unidos, entre otros, lo cual de analiza
como una oportunidad comercial para el proyecto.
112
4.2 PROPUESTA DEL INVESTIGADOR
Al realizar el análisis técnico estratégico para la reformulación del proyecto de
bambú INTA-MAG, el investigador tiene conocimiento más amplio, por lo cual
pretende dar a conocer una propuesta a las autoridades del INTA, con la finalidad de
que esta sirva de guía se pueda tomar la mejor decisión de acuerdo a los intereses
institucionales.
Ficha Técnica Propuesta
113
A continuación se dan a conocer las principales perspectivas donde se centró la
investigación.
4.2.1 Viabilidad y Sostenibilidad Financiera
4.2.1.1 Perspectiva de Sostenibilidad Financiera El objetivo de esta es responder a las expectativas de los clientes, tanto internos
como externos y a su vez generar los suficientes recursos financieros para el buen
funcionamiento del proyecto. Su objetivo se centra especialmente en la creación de
valor para la institución y para los clientes, donde se pretende que brinde índices de
rendimiento que cubran los costos de operación y que a su vez garantice que con el
paso del tiempo los clientes podrán seguir obteniendo el producto ofrecido.
Esta perspectiva define para el proyecto, la materialización de los objetivos
financieros, definidos en la estrategia. Este enfoque económico- financiero debe
agrupar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas.
Desde este punto de vista, la perspectiva financiera del proyecto de bambú, se debe
enfocar desde la óptica de creación de valor agregado a los productos que ofrece a
sus clientes; buscando la respuesta a las siguientes preguntas:
¿Está el proyecto cumpliendo las expectativas de sus clientes? ¿Es realmente competitivo el proyecto? En respuesta a lo anterior, y para lograr que el proyecto sea sostenible, y
competitivo, se debe comprender y valorar la capacidad para enfrentar y vencer los
cambios en las condiciones del entorno (mercado, tecnología, requerimientos de la
comunidad etc.)
Esto debe ser desarrollado mediante una competitividad interna (capacidad de la
organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles como:
personal, capital, instalaciones, ideas y procesos de transformación); y una
114
competitividad externa (orientada a obtener logros dentro del contexto de mercado,
donde se consideran distintas variables exógenas tales como: grado de innovación,
dinamismo de la economía, generar nuevas ideas, servicios y oportunidades de
mercado).
Es sumamente necesario que la institución valore las alternativas estratégicas con
las que cuenta para mejorar la venta de bambú y con ello consolidarse en el
mercado para poder generar nuevos recursos trascendentales para el mejoramiento
del proyecto.
A la luz del mejoramiento del proyecto, el investigador propone que se realice una
alianza estratégica con otra institución que utilice el bambú como materia prima, ya
sea en la transformación del insumo en productos nuevos o en la exportación del
bambú, esto para poder generar a corto plazo recursos que permitan realizar las
inversiones en instalaciones, tan necesarias para los procesos productivos y
pensando en darle en un futuro en darle valor agregado. Con la generación de
recursos, a mediano plazo, la institución podría contratar al personal productivo
necesario para dar un adecuado proceso del bambú.
4.2.1.2 Evaluación de Impacto Ambiental, originado por la producción
Aunque el proyecto, no cuenta con viabilidad ambiental debido a que su inicio se dio
antes que se fundara la autoridad ambiental actual (SETENA), es de suma
importancia que a lo interno se realice un Estudio de Impacto Ambiental, para
identificar los posibles focos de contaminación del proyecto en su operación y con
ello se desarrolle un Plan de Gestión Ambiental, para mitigar el impacto de los focos
identificados.
4.2.1.3 Análisis de la Capacidad Instalada (Capacidad de Producción) Con la intención de mejorar las prácticas de producción en el proyecto de bambú, se
debe tomar en consideración en primera instancia mejorar las limitaciones de
personal, para desarrollar las actividades del proyecto.
115
165 hectáreas / 31 trabajadores = 5,32 hectáreas * hombre.
Cuadro N° 6
VALOR ABSOLUTO VALOR PORCENTUAL
HECTAREAS 165 100%
COLABORADORES 31 100%
HECTAREAS POR HOMBRE 5,32 3,23%
CALCULO DE HECTAREAS DE COBERTURA RECOMENDABLE
Fuente: Elaboración propia 165 Cantidad de Área productiva del proyecto / 31 Cantidad de personas que se
estima cubran dicha área productiva.
165 hectáreas / 31 trabajadores = 5,32 hectáreas * hombre
Si se comparara el escenario actual con el escenario recomendable, podríamos
indicar que la realización de las actividades en el proyecto no se ejecuta de la forma
requerida debido a la falta de personal.
Tal y como se expresa en el cuadro N° 6, es recomendable aumentar la cantidad de
personal de 5 funcionarios que laboran actualmente a 31 que es la cantidad
aproximada recomendable, para el manejo adecuado de una producción de esa
cantidad de hectáreas. Con ello se disminuye el rendimiento de cada colaborador, al
pasar de un área de cobertura de 33 hectáreas a 5.32 hectáreas por hombre. Esto
permitiría, mejorar considerablemente el manejo de los procesos de mantenimiento y
cosecha del bambú.
116
4.2.1.4 Análisis del estado del mercado La columna vertebral de la propuesta de investigación, se centra en el mejoramiento
de la producción y la recuperación del mercado.
El aumento de la oferta, se realizaría mejorando la capacidad instalada del proyecto
y aumentando la cantidad de personal, para el desarrollo de las actividades de
procesamiento, curado, almacenamiento y mantenimiento del bambú. Esta
capacidad instalada incrementaría los niveles de producto terminado, lo cual
aumentaría la cantidad de la producción y la diversificación de los productos del
proyecto.
Por otro lado la estrategia de mercado, para poder estimular la demanda, está
direccionada en dos vías. La primera, mediante una alianza estratégica, con alguna
empresa nacional, que tenga el bambú como materia prima en sus procesos de
comercialización. Esto permitiría el mejoramiento de los recursos financieros y con
ellos poco a poco, llegar a cubrir la operación del proyecto, para posteriormente
invertir en mano de obra y en la construcción de los espacios físicos, para el secado,
curado y almacenamiento adecuado del bambú procesado. En segundo lugar,
cuando el proyecto este en capacidad de ser financieramente sostenible y cuente
con las condiciones óptimas de producción, pensar en ser un proveedor directo de
materia prima a artesanos o empresas que utilicen el bambú como principal
actividad o incursionar en mercados como el colombiano, brasileño o europeo los
cuales en temporadas requieren de mucho material, debido a que la demanda es
mayor que la oferta.
El proyecto, debe recuperar la credibilidad que tuvo en algunos momentos por sus
clientes y ofrecer un producto de calidad, diversificado y a buen precio. Esto sin
duda brindaría confianza y respaldo.
117
En el mercado interno, la principal barrera es la cultura costarricense, por lo cual
debe darse un estímulo al mercado interno, para que este se dé cuenta de las
bondades del bambú y con ello se mejoren los niveles de demanda, ésta debe ser
parte de la estrategia de mercado del proyecto.
En relación a la demanda, la institución debe centrarse en la posibilidad de colocar el
bambú no procesado, a empresas que lo requieran como insumo para la
transformación productiva o que lo utilicen como parte de algún proceso operativo.
Debido a que el proyecto, se encuentra ubicado en la región atlántica, una de las
principales posibilidades es que este provea a las compañías bananeras o a las
plataneras, del bambú para la colocación de estacas que den soporte a los racimos
y que éstos no se desprendan de la mata o que la planta se vuelque producto de los
problemas que generan los roedores en las raíces o las inundaciones a las cuales
son propensas.
Otra posibilidad es incentivar el aprovechamiento del bambú para la elaboración de
muebles a base de éste producto, lo cual no solo activaría la economía de la región,
sino que generaría fuentes directas e indirectas de empleo y permitiría gestar una
alternativa de mercado local. Por último, la alianza institucional con empresas como
Bambutico, S.A debe ser parte de la propuesta más fuerte que realice el INTA, esto
por cuanto aceleraría la inversión requerida por el proyecto, para mejorar su
competitividad.
4.3 Posibilidades del Proyecto de Bambú INTA-MAG.
La consigna de la administración del INTA-MAG, es tomar la mejor decisión para
beneficio institucional y de las personas que para ella laboran. Por lo cual se
analizan dos posibles alternativas a implementar en el proyecto.
118
4.3.1 Reformulación del Proyecto Bambú INTA-MAG.
La idea de la reformulación del proyecto, se consideraría si con el análisis FODA se
identifica que lo más conveniente estratégicamente para la institución es el cierre, ya
sea por el mercado, la producción o la inversión que se deba de realizar o en su
defecto que las proyecciones de estabilidad financiera disten de las expectativas
estimadas a nivel institucional.
Sin embargo, lo que se busca es identificar las principales debilidades y fortalezas
del proyecto, para establecer estrategias que permitan realizar procesos más
efectivos. Se tomaría como base la presente investigación; pero también se
complementaría con un estudio detallado de los procesos a implementarse en el
proyecto; Así como un estudio de mercado, que permita reflejar el comportamiento
del producto en el mercado nacional e internacional. Como opciones de negocios, se
valora la posibilidad de realizar alianzas comerciales con empresas que trabaje
directamente con el bambú, para obtener resultados favorables; Además de
estimular mercados cautivos.
En el siguiente cuadro, se representa la proyección financiera que requiere el
proyecto para poderse reformular y con ello establecer condiciones propicias para
que el proyecto sea más competitivo y a su vez independiente. Esta proyección debe
estar alineada a la estrategia de mercados.
119
Cuadro Nº 7
4.3.2 Redireccionamiento del Proyecto Bambú INTA-MAG.
Como segunda alternativa, se valora la posibilidad de redireccionar la actividad,
explotando la plantación de bambú hasta que muera, tal y como se ha desarrollado
el día de hoy y posteriormente incursionar en alguna producción alternativa,
eliminando la producción de Bambú.
Cualquiera que sea la decisión que la institución tome en relación al proyecto, debe
de contar con una estrategia clara, donde se trabaje con una programación, bajo la
lógica implementada en los alcances que se pretenden en el proyecto. Para eso se
deben de crear indicadores.
120
4.3.3. Perspectiva del Investigador Con el análisis de la información recopilada, el investigador tiene la certeza que el
proyecto cuenta con las potencialidades para poderse reformularse, permitiendo su
crecimiento y expansión. Esto siempre y cuando se desarrolle una estrategia
comercial sólida que sustente el aprovechamiento del bambú que produce
actualmente la plantación y a la que de la estrategia se deriven los recursos
económicos para fortalecer la contratación de personal que brinde un adecuado
manejo del bambú y que se invierta en la infraestructura necesaria para el debido
procesamiento del bambú para la elaboración de productos con un mejor valor
agregado, ya que esto permitirá un incremento en el valor de cada uno.
En relación a la estrategia comercial, es importante, restablecer negociaciones con
la empresa Bambutico, S.A, para que el INTA, pueda colocar el bambú sin
procesar, y con ello generar recursos financieros frescos. Estos ingresos pueden
permitir el mejoramiento operativo y productivo del proyecto, por medio de la
inversión en infraestructura necesaria para procesar el bambú y la contratación del
personal técnico - operativo del proyecto, para dar mantenimiento a la plantación.
4.3.4 Indicadores de Gestión Los indicadores de gestión han demostrado ser una herramienta para visualizar y
medir la calidad de la gestión en varios aspectos y áreas.
Al efectuar un seguimiento de los I.G.; en forma cronológica se da también un
seguimiento de los resultados e identificación de debilidades y fortalezas para la
toma de decisiones. Esto permite además conocer cuál es la posición relativa de
cada operador en cuanto a la calidad y el costo de los servicios y la evolución de
éstos en el tiempo.
Un indicador tiene utilidad si es usado como una herramienta de gestión para un
propósito, formulando objetivos que puedan ser medidos y organizando los recursos
para su consecución.
121
Se ha dado además un esfuerzo en la minimización de la cantidad de IG –pero
tratando de no disminuir su representatividad- de forma de simplificar el manejo de la
información y su interpretación.
Todo sistema de Indicadores de Gestión (IG) ha de estar orientado por objetivos
claramente definidos. En el caso particular de esta propuesta se pretenden lograr en
un principio cuatro objetivos, a saber:
1. Determinar la Viabilidad y Sostenibilidad Financiera del Proyecto de bambú
INTA-MAG.
2. Analizar la eficiencia productiva y su capacidad máxima instalada (oferta) y
demanda
3. Evaluar el impacto ambiental, originada de la actividad productiva y comercial
del proyecto.
4. Evaluar el estado actual del mercado y las posibles opciones de negocio en los
que se podría incursionar.
4.3.5. Perspectivas de Gestión Estratégica En este proceso se debe diseñar el Plan Estratégico del proyecto de bambú,
primeramente se debe realizar un análisis e identificación del Marco Estratégico y un
análisis situacional, posteriormente, se continua con la definición de las perspectivas
de gestión estratégica, la elaboración de los objetivos centrales estratégicos, los
factores críticos de éxito, objetivos operativos, indicadores, definición de línea base
(estado actual), medios de verificación, medios de recolección de información,
responsables y las acciones estratégicas correspondientes, que se desprenden para
cada perspectiva o dimensión (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje
y crecimiento organizacional, y responsabilidad social).
122
De la Estrategia Global se desprende el conjunto de Variables Competitivas que son
cruciales para lograr los Objetivos Centrales y que otorgarán la Ventaja Competitiva
a la organización.
123
Cuadro Nº 8
Evaluación Ex post del Proyecto de Bambú INTA-MAG
Area Indicador Impacto Condición Observaciones
Determinar si el proyecto cuenta conindependencia presupuestaria, en relación ala institución.
Se denota que el presupuesto del proyecto es una carga para la institución( NTA), debido a que el mismo no genera los recursos para su debidaoperación.
No sostenible
Con la politica de que los proyectos deben ser autosuficientes eindependientes financieramente para su operación, es que la instituciónvalorará este estudio para implementar la mejor decisión de acuerdo a larealidad del proyecto.
Nivel de ventas
Con el analisis de la información, se denota que no existen registros clarosacerca de las cantidad de bambú que se vendían durante los periodos, locual dificulta la construcción de proyecciones basados en elcomportamiento de las ventas del proyecto.
Sin registros claros
Niveles de gastos
Al existir un presupuesto generalizado para todas las actividades quedesarrolla el NTA, en la Estación Experimental Los Diamantes, se hacecomplicado estimar los costos espec ficos del proyecto. Esta situación,además afecta el buen manejo que se requiere en la operación delproyecto.
No Optima
Medir Capacidad Instalada
En la inspección de campo realizada en las instalaciones del Proyecto debambú NTA-MAG, se observó que hace falta instalaciones, para eltratamiento del bambú y su posterior secado, para que este pueda sertrabajado y darle valor agregado Al no poder contar con las condicionesnecesarias para poder realizar adecuadamente estos procesos, el bambúse tiene que vender por pieza, lo cual evidentemente tiene un precio muyinferior en el mercado.
No Optima
Medir niveles de Producción.
Actualmente la producción es infima, debido a la poca demanda y la pocacomercialización del bambú. Sin embargo existen alternativas para poderproveer del producto a empresas que están consolidadas en el mercado,mediante alianzas estratégicas.
Deficientes
Determinar la Demanda Real del Proyecto
Se ha identificado que en Costa Rica, el bambú se basa principalmente enel mercado de muebles; Sin embargo existen empresas que utilizan elbambú como insumo para la producción o la comercialización a mercadosinternacionales.
En proceso
Determinar la Oferta Real del Proyecto
La cantidad de hectareas con las que cuenta la Estación Experimental LosDiamantes, tieneuna producción, muy por debajo de su capacidad real, porlo cual si se mejoran las condiciones de manejo de la plantación losresultados reflejarían un aumento significativo de bambú y por ello se debede buscar opcionesde colocar el producto a nivel nacional o internacional.
No Optima
Medir la variabilidad en la producción
Aunque no se pretende transformar abruptamente el bambú para sucomercialización, se puede pensar en trabajar productos tales como:Esterilla, Varillon, basa entera (2-4 pulgadas, 5-6 pulgadas,7-8 pulgadas),cepa.
Deficiente
Cumplimiento con la normativa Nacional
Aunque el proyecto dio inicio antes de la promulgación de la ley 7554, esde suma impirtancia que se cumpla con las especificaciones del enterector del ambiente en Costa Rica (SETENA), para el cumplimiento decualquier normativa conexa que se aplique para este caso concreto.
En proceso
Implementación de Buenas Prácticas
Siguiendo con lo indicado en el área ambiental, se debe de tomar enconsideración las regulaciones del SFE,como institución que regula el usode quimicos en la producción Fito Sanitaria y con ello implementar buenaspracticas de producción.
En proceso
Financiera
Técnica
Ambiental
Mercado
Si se pretende redireccionar el proyecto y operarlo de forma diferente, tantoel nivelde ventas como el nivel de gastos permitirian el buen giro delproyecto.Para el caso del primero, se debe de mejorar sustantiva ysostenidamente para que el proyecto logre la estabilidad requerida y permitaconsolidar el proyecto. En el segundo, se debe de re invertir recursos parallegar al estado idóneo, lo cual evidentemente va incrementar los costos deoperación del proyecto.
Para poder mejorar los niveles de ventas, se requiere aumentar los nivelesde producción y mejorar la variabilidad de productos que se pueden ofreceren los mercados. La reinversión de la que se indicaba en el punto anterior,es para mejorar y potencializar los niveles de produción.
Se requiere hacer un estudio amplio de mercados, para poder contar conalternativas de colocación de los productos. Es por ello que ladiversificación productiva permite aumentar las posibilidades de la venta delbambú.
Con el logro de acojerse a las disposiciones ambientales de Costa Ric, elproyecto podría obtener imagen de responsabilidad ambiental, lo cual esuna muy buena imagen para los productos colocados por el proyecto.
124
El cuadro anterior representa la realidad del proyecto de bambú INTA-MAG, donde
se realizó una valoración de los principales indicadores, en las áreas de estudio con
la finalidad de medir el posible impacto de cada una de ellas.
En el área financiera se denota, la falta de información sólida y fehaciente, que
permita comprender la realidad que ha atravesado el proyecto en los últimos años
de ejecución, así como el mantenimiento y sostenibilidad financiera.
En el área Técnica, la falta de recurso humano para poder desempeñar de manera
eficaz y eficiente la gestión del proyecto.
En el área de mercadeo, la falta de una estrategia de marketing definida que permita
potencializar al proyecto y colocar sus productos al mercado nacional e
internacional. Así como la sub producción del proyecto, debido a la falta de recursos
en general.
En el área ambiental, la falta de políticas claras que sean amigables con el
ambiente, Así como la necesidad de presentar ante el SETENA, la radiografía del
proyecto y demostrar que las actividades del proyecto, dieron inicio antes de la
promulgación de la ley que dio origen al SETENA, como ente fiscalizador en materia
ambiental en Costa Rica.
4.4 Propuesta de Estrategia del Proyecto de Bambú INTA-MAG. 4.4.1 Perspectiva Cliente-Mercado Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Cliente(s) del
proyecto. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida,
la generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado por el ente
operador en la Perspectiva Financiera.
125
El cumplimiento de los objetivos financieros no será posible, si el proyecto no realiza
un cambio dentro de su estrategia, la cual implica ampliar sus fronteras comerciales
a su vez buscar alianzas estratégicas que fortalezcan el desarrollo de mejores
alternativas rentables; además de identificar clientes futuros o potenciales).
Dentro del posible cambio de estrategia, se debe medir la capacidad real de
producción del proyecto en al menos dos escenarios, que permita proyectar el
comportamiento operativo y establecer la demanda potencial del proyecto.
Figura N° 4 Esquema Metodológico de Negocio
Fuente: Elaboración Propia.
4.4.2 Perspectiva de procesos interno En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves
del proyecto, el éxito depende de la competitividad expresada en la satisfacción de
las expectativas de los usuarios.
Los objetivos de esta perspectiva, junto con las de crecimiento y desarrollo
organizacional, describirán cómo se puede alcanzar la estrategia de las dos
126
perspectivas anteriores, por parte del INTA, ya que se deben gestionar sus propios
procesos y sus capacidades humanas, tecnológicas y organizativas, para
proporcionar la propuesta de valor diferenciándola de su estrategia. El éxito depende
de un rendimiento eficaz y eficiente de las anteriores perspectivas.
El buen funcionamiento de esta perspectiva para los entes operadores es
fundamental, ya que los procesos (insumo-proceso-servicio) producen y entregan la
proposición de valor a sus clientes, y la mejora de los procesos reduce los costos
para el componente de productividad y rentabilidad de la perspectiva financiera.
En esta perspectiva el valor se crea a través de los procesos empresariales
realizados por la institución dueña del proyecto en virtud de su competitividad. Los
procesos que se incorporan a esta perspectiva son:
• Gestión Operativa
• Gestión de Clientes
• Procesos de Innovación
• Procesos de reguladores y sociales
4.4.2.1 Proceso de Gestión Operativa Este proceso de gestión operativa describe los procesos primarios, mediante los
cuales el proyecto de bambú desarrollar su producción y brinda a sus clientes dicho
producto.
En esta área de gestión operativa se incluyen los procesos como:
Desarrollar y sostener relaciones con los clientes internos (proveedores y está
relacionada con la adquisición de materia primas)
Procesos Productivos del bambú, tales como deshija, raleo, chapea, abono y
corta del bambú. Así mismo los procesos de tratamiento y secado del bambú
127
Establecer valor agregado al bambú, ya sea aumentando la gama de
productos, para obtener un mejor aprovechamiento de cada cepa, esto acompañado
de tarifas reales que permita mejorar los niveles de efectividad financiera del
proyecto.
Gestión del riesgo relacionado con aspectos que pueden afectar positiva o
negativamente la creación de valor
4.4.2.2 Proceso de Gestión de Clientes Los procesos de gestión de clientes deben ayudar al proyecto de bambú a adquirir y
sostener relaciones duraderas y rentables con el usuario del servicio y futuros
usuarios.
Los procesos involucrados son:
Atención de los clientes actuales y adquisición de clientes potenciales
Retener y establecer relaciones con los clientes. Ampliar las fronteras y buscar alternativas a nivel internacional. 4.4.2.3 Procesos de Innovación Se encuentra inmerso el mejoramiento de los procesos de producción; Así como la
inclusión de valor agregado de los productos que se derivan del proyecto. Estos
elementos permitirían a corto plazo, identificar nuevos mercados, nuevos clientes o
las necesidades emergentes de sus clientes actuales. Luego el INTA deberá diseñar
y desarrollar los servicios que le permite identificar las necesidades antes
identificadas, mediante proyectos de inversión, fundamentados en estudios técnicos.
La búsqueda de la ventaja competitiva, requiere de la innovación continua
continuamente, sea mejorando sus procesos, con tecnología, haciéndolos cada vez
más eficaz y eficientes, reduciendo el desperdicio de recursos, dándole mayor valor
agregado. Estas innovaciones de éxito conducen a reducir costos y aumentar los
excedentes por la vía de la productividad.
128
4.4.3 Perspectiva de Crecimiento y desarrollo Organizacional La cuarta perspectiva, conocida también como de capacidades estratégicas, es la
base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la consecución
de los objetivos de las demás perspectivas. (Ver figura Nº 6)
Figura Nº 5 Proceso de Planificación Estratégica
Fuente: Propia, basada en el Cuadro de Mando Integral.
Tal y como se expresa gráficamente en la figura Nº 5, es fundamental realizar un
análisis de mercado y un análisis técnico; ya que estos son la base para determinar
la capacidad real de producción del proyecto y a la vez visualizar la demanda, para
poder comercializar los productos derivados del bambú.
También es importante determinar financieramente la relación que existe entre los
niveles de producción, las ventas y las utilidades, para evaluar progresivamente el
comportamiento del proyecto, en procura del logro de la sostenibilidad financiera.
129
Estos cuatro elementos indicados en el párrafo anterior, son el sustento de la
estrategia que debe de desarrollar la institución con miras al mejoramiento general
del proyecto
Figura Nº 6 Indicadores (Progreso, de resultados y de impactos).
Fuente: Propia, basada en el Cuadro de Mando Integral.
Indicadores de Progreso:
130
1. Medir la capacidad de producción que se alcanza durante el periodo 2013 y
compararlo con el periodo 2012.
2. Realizar dos ciclos de raleas al año.
3. Chapear la plantación cada dos meses.
4. Aplicación de fertilizante a la plantación, según indique el ingeniero agrónomo
responsable.
Indicadores de resultados:
1. Medir con exactitud, la cantidad de bambú vendido durante el periodo 2013-
2014.
2. Determinar el rendimiento productivo por hectárea, según las proyecciones
Indicadores de impactos:
1. Evaluar el nivel de rendimiento del periodo 2013 y compararlo con el periodo
2012.
2. Calcular el porcentaje de autosuficiencia del periodo 2013.
4.4.4 ANALISIS FINANCIERO
Como parte de la propuesta desarrollada en la presente investigación, se presenta la
siguiente proyección de ingresos, basado en la capacidad máxima de producción de
la plantación de bambú. Sin embargo, se debe de dejar claro que la información fue
construida por el investigador, debido a la carencia de la misma y fortalecida con el
conocimiento y la experiencia de dos conocedores de la materia.
Según el conocimiento y la experiencia del Sr. Alexander Fernández (Proyecto de
Bambú – EARTH) y el Sr. Bryan Erickson (Propietario de la empresa Bambú Brieri),
la capacidad máxima de producción de una plantación por hectárea es de alrededor
de 1.000 unidades por hectárea, al contar el proyecto INTA-MAG con una plantación
131
de aproximadamente 165 hectáreas el rendimiento sería de 165.000 unidades en un
periodo de 5 años. Lo cual quiere decir que el proyecto debe esperar 60 meses para
alcanzar los niveles óptimos de una plantación en estado idóneo para alcanzar las
proyecciones.
Justamente por la comprensión del ciclo productivo del bambú, se estiman ventas
escalonadas y se proyectan en un periodo de 5 años, donde las distribuciones se
realizan en función del aprovechamiento máximo de cada bambú que se corte.
132
Cuadro Nº 9. Balance Proyectado
Fuente: Elaboración propia, basado en el análisis de información obtenida en la EARTH y en el INTA-MAG.
133
Cuadro Nº 10 Proyección de Ingresos
134
De acuerdo al cuadro N° 9 y N° 10, los cuales reflejan el balance proyectado y
la proyección de ingresos de manera respectiva, se toma como base el
escenario óptimo, de acuerdo a las potencialidades identificadas en el FODA,
para mejorar la situación actual del proyecto de bambú INTA-MAG. Sin
embargo se deja claro que este escenario podría sensibilizarse, si la
institución dueña del proyecto lo considerare necesario. El resultado de esta
sensibilización deberá estar fundamentado en un análisis de mercado más
profundo, el cual indicaría si el ajuste se refleja de manera creciente o
decreciente.
Este análisis de mercado, es trascendental a nivel estratégico para definir de
qué manera el bambú se podrá abrir campo, tanto a nivel nacional como
internacional.
Aunado a lo anteriormente indicado, el estudio técnico también referenciaría
los principales ajustes que se requieren para mejorar la producción y con ello
definir la oferta, para estabilizar las finanzas del proyecto, por medio de la
venta de bambú. Esto para acercarse de manera paulatina a los niveles de
solvencia y autosuficiencia financiera que un proyecto de estas condiciones
debería de contar.
Específicamente en el cuadro N° 9, se puede visualizar los niveles de
ingresos obtenidos en un año, siempre y cuando se coloque los productos del
bambú de manera sostenida. Como parte del proceso de recuperación de la
plantación, es de suma importancia enfocarse en mejorar las condiciones
actuales y aumentar las ventas de bambú.
Este proyecto, en su capacidad máxima de producción y ventas alcanzaría
niveles de ingresos aproximados de 2.268 millones de dólares, con egresos
135
aproximados de 445 mil dólares, dando por resultado 1.824 millones de
dólares anuales.
Por otro lado en el cuadro N° 10, se visualiza el incremento en los ingresos para un
periodo de 5 años, para lo cual se debe de aumentar los niveles de ventas de
manera creciente, de un 10% para el año 1 hasta un 27% para el año 4 y con ello
mejorar progresivamente en la producción de bambú, como en la colocación tanto
en mercado nacional, como internacional, ya sea de manera directa o por medio
alianzas estratégicas.
Como parte de lo indicado en este capítulo, el investigador propone la posibilidad de
mejorar las condiciones actuales de la plantación para obtener resultados parciales y
crecientes en el periodo indicado anteriormente. Para ello, se puede valorar la
posibilidad de seguir desarrollando la actividad tal y como se ha realizado hasta este
momento con pequeños ajustes en cuanto a la cantidad de personal, mejorar los
ciclos de fertilizantes y con ellos mejorar los resultados del proyecto, aunque de una
manera menos acelerada o valorar la posibilidad de estabilizar financieramente el
proyecto y buscar la posibilidad de invertir en infraestructura, que permita mejorar los
procesos productivos, para posteriormente dar un valor agregado a los productos.
4.4.5 ANALISIS DE LA EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL (EIA)
Debido a la tendencia de disminuir la corta de árboles de nuestros bosques
pensando en la protección del ambiente, es que se analiza que con el paso de los
años el bambú iría a sustituir poco a poco a la madera, sobre todo porque su ciclo de
aprovechamiento es mayor y a su vez el ciclo de producción es menor en el bambú
que en los árboles; mientras el bambú requiere de 5 años desde el brote hasta su
maduración total, para el procesamiento respectivo los árboles requieren de
alrededor de 20 a 25 años dependiendo de la especie.
136
La explotación comercial de alguna especie de flora, representa responsabilidad
total, para la institución que realiza dicha actividad, al tratarse de una institución
descentralizada de un Ministerio, como es el caso del INTA, la responsabilidad debe
ser más notoria, por lo cual se plantean dos posibilidades, la primera cumplir con las
obligatoriedades establecidas en la ley y seguir su actividad tal y como se ha
desarrollado hasta este momento, solo con algunos cambios en la oferta, reflejada
en la capacidad máxima de producción y en la demanda, incursionando en nuevos
mercados o estableciendo alianzas estratégicas con consumidores y/o con
competidores, si es el primer caso se podría dar una alianza con pequeñas
empresas del país que requieren del bambú para diferentes actividades, tal es el
caso de las compañías bananeras las cuales utilizan el bambú para realizar estacas
y poder apuntalar las plantaciones de banano o por otro lado con las empresas que
se dedican a la producción comercial del bambú, para a bastecer del producto
cuando se requiera y con ello abarcar un mayor segmento del mercado. Existen
instituciones como Bambutico, S.A, ubicada en Pérez Zeledón, la Escuela de la
Agricultura de la Región Tropical Húmeda (EARTH) en Pocora de Guácimo y Eco
Industrias Tecnológicas, S.A (EITEC, S.A), donde se podrían dar posibles aperturas
comerciales
Otra opción que se puede valorar es la posibilidad alternativa de adecuar la
plantación de bambú a los criterios del Ministerio Nacional del Ambiente Energía
(MINAE), para obtener la certificación de bosque ecológico conservacionista y a su
vez realizar actividad comercial, obteniendo dos impactos, el primero a nivel
ambiental y el segundo en la parte financiera.
Si se valora la posibilidad de incursionar a mercados internacionales, la certificación
es de mucho renombre y a la vez un plus importante para el desarrollo de una
estrategia comercial de productos y derivados de bambú. Financieramente para la
institución se reflejarían aumentos en sus rendimientos financieros.
137
Sin embargo para el cumplimiento de los requisitos técnicos que se requieren, se
debería obtener la viabilidad ambiental emitida por la Secretaria Técnica Nacional
Ambiental, hay que recordar que este proyecto inició en el año 1988 y que la
SETENA surgió como ente fiscalizador en el tema ambiental hasta el año 1997, por
lo cual el proyecto no cuenta con la viabilidad ambiental respectiva otorgada por esta
importante institución.
Para el otorgamiento de esta viabilidad ambiental el proyecto debe de realizar una
Evaluación de Impacto Ambiental (EIA), la cual permite identificar y predecir cuales
posibles efectos ejercerá o ejerce el proyecto sobre el ambiente, cuantificándolo y
ponderándolo para conducir a la toma de decisiones.
El objetivo de la EIA, es identificar los posibles impactos de las actividades
realizadas en el proyecto, para prevenir y mitigar dichos impactos.
¿Cómo se realiza el EIA?
El Departamento de Evaluación Ambiental (DEA), de la SETENA, es el encargado
de realizar los análisis correspondientes, por medio de un equipo técnico
multidisciplinario. Así mismo, se encargan de recomendar a la comisión plenaria la
aprobación o rechazo de la evaluación.
Y aunque la no aprobación de la evaluación, no implica un cese de las actividades
que se desarrollan en el proyecto, debido a que su funcionamiento inició antes que
se realizara la solicitud de este requisito, la institución dueña del proyecto debe
tomarlo en consideración como parte de la alternativa de replanteamiento que le
quieren dar al proyecto, como cumplimiento al Código de Buenas Prácticas
Ambientales (CBPA)
138
Previo a la intervención del DEA, el proyecto debe presentar ante la SETENA, los
documentos de evaluación ambiental (Formulario D1, para proyectos de alto y
moderado impacto y Formulario D2 para proyectos de bajo impacto ambiental)
Adicional a los formularios indicados, existen otros instrumentos de evaluación
ambiental, como lo son:
Declaración Jurada de Compromisos Ambientales (DJCA)
Pronóstico-Plan de Gestión Ambiental (PPGA)
Estudio de Impacto Ambiental (EsIA)
Los cuáles serán requisito dependiendo del tipo de proyecto y su impacto en el
medio ambiente.
4.4.6 ANALISIS TECNICO
El bambú Guadua (Guadua Angustifolia Kunth), son pocos los recursos
naturales que brindan oportunidades como la guadua, de autosuficiencia, Paisajista, arquitectónico y conservacionista.
4.4.6.1 Importancia:
Para analizar la importancia de esta especie es necesario evaluarla desde
diferentes puntos de vista:
Tal y como se planteó en el estudio ambiental, una posibilidad para el
proyecto INTA-MAG, es la obtención de una certificación de producción
sostenible y conservacionista.
139
4.4.6.1.1 Conservacionista
Es indispensable la importancia que revisten los guaduales como generadores
de efectos protectores, sobre los suelos y las aguas de cualquier cuenta. (No
en vano el ICE, las utiliza en la zona norte de Costa Rica, en la localidad de
Arenal).
La guadua, con el sistema entretejido de raíces y tallos, modificados en
rizomas, contribuye a la recuperación y conservación de los suelos, evitando
su deterioro. Este sistema de entretejido cumple funciones de cohesión de
partículas coloidales haciendo de la planta una especie protectora del suelo
de laderas y de la ribera de los ríos.
Como reguladora de la cantidad y calidad de las aguas (I.A Hormilson Cruz
Ríos)
4.4.6.1.2 Económica
En la industria como fuente de materia prima, es indudable que con las
políticas de conservación del ambiente, la guadua es una especie sustituta de
la madera, la cual es utilizada en muchos casos en la elaboración de papel.
La guadua es utilizada como fuente potencial de pulpa, principalmente por su
alto rendimiento en volúmenes por hectárea y tiempos cortos de
aprovechamiento.
4.4.6.1.3 Cultural
Por sus cualidades físicas, disponibilidad y bajos costos la guadua fue
utilizada para desarrollar proyectos habitacionales a lo largo del país y fue así
140
que por medio del MIVAH, se obtuvo un empréstito para el desarrollo de este
proyecto de bambú.
Este aspecto cultural, es quizás uno de los elementos más importantes en los
que se debe de trabajar, esto debido a que en Costa Rica la población ha
estado acostumbrada por muchos años a los productos derivados de la
madera y esta iniciativa podría cambiar la manera de pensar de los
ciudadanos, lo cual le daría mayor oportunidad a la incursión del bambú en el
mercado nacional bambú y por ende ver cambios en la demanda de productos
a base de bambú.
4.4.6.1.4 Construcciones
Aunque en Costa Rica, el bambú no es utilizado como insumo en
construcciones. Se debe indicar que lo que motivo al gobierno de Costa Rica
en la inversión de este proyecto en primera instancia fue para que este fuera
proveedor de bambú para la construcción de casa de bien social. Sin
embargo, en otros países es utilizado para la elaboración de pisos, paredes,
canoas, tejas, cielo rasos, etc
4.4.6.1.5 Artesanías
Cuando los brotes no se utilizan para alimento, los brotes y los cúmulos son
utilizados para la elaboración de artesanías, dependiendo de los grados de
dureza, flexibilidad y resistencia que el bambú vaya adquiriendo a medida que
transcurre la primera etapa de maduración.
141
Fotografías de artesanía colombiana, para fines ilustrativos
4.4.6.1.6 Industria
En los estados iniciales de desarrollo, los brotes son utilizados en la
elaboración de papel. En algunos países del oriente y en Brasil
investigaciones han permitido obtener alcohol, utilizando como materia prima
el bambú.
4.4.6.1.7 Utilidad en Costa Rica
Como se ha mencionado anteriormente en esta investigación, en nuestro
país, no existe la cultura de aprovechamiento de esta maravillosa especie.
Actualmente la actividad comercial se centra por un lado en la venta de
plántulas reproducidas en almácigos como parte de una incentivación de
estímulo del uso del bambú por sus propiedades y una poca cantidad de
coloca en el mercado nacional para la elaboración de productos hechos a
base de bambú, aunque la visión de algunos pequeños empresarios que
trabajan el bambú es de exportarlo, debido a la poca respuesta que se recibe
en el país.
142
Además, en la zona atlántica de Costa Rica, por muchos años las compañías
bananeras, han utilizado el bambú, para realizar estacas y con ello apuntalar
las plantaciones de banano y con ello evitar su caída, esto debido las
condiciones del tiempo, principalmente por inundaciones y vientos fuertes.
Fotografía de compañía bananera, donde el bambú es utilizado para apuntalar.
En lo que concierne específicamente a la plantación del proyecto INTA-MAG,
es una plantación adulta, en su etapa madura, con condiciones muy
favorables para la actividad comercial. El investigador realizó un recorrido en
toda la finca de la Estación Experimental Los Diamantes, donde se encuentra
ubicado el proyecto de bambú y se logra visualizar el potencial que existe en
la plantación, pero a la vez la falta de un adecuado manejo, que permita un
equilibrio en la producción, cosecha y el debido mantenimiento de la finca.
4.4.6.2 Condiciones para el desarrollo del Bambú Guadua
Aunque esta especie de bambú es de fácil adaptación a las diversas
condiciones a las que se puede exponer, existen condiciones idóneas para su
producción.
143
A continuación se representa una comparación entre las condiciones ideales
para el buen desarrollo y crecimiento de las plantaciones de bambú de la
especie guadua y las condiciones que representa la plantación de bambú del
proyecto INTA-MAG.
Factores Climaticos
Altura sobre el Nivel del Mar
Precipitación
Brillo Solar
Humedad Relativa
Fuente: Elaboración Propia.
Comparación de condiciones en la producción de Bambú
2100 mm/año
1825 horas de luz al año
Desde los 40 msnm hasta 2340 msnm
Entre los 2000 y 2500 mm/año
Entre 1800 y 2200 horas de Luz al año
Entre el 75% y el 85%Alrededor del 84%
Condiciones Ideales en la Producción del
Proyecto INTA-MAG.
Condiciones Ideales en la Producción de Bambú
Guadua
27 Grados Centígrados Temperatura Entre 20 y 26 Grados Centígrados
Promedio 262 msnm
Tomando como referencia la comparación de las condiciones entre el
escenario ideal de producción y el escenario real del proyecto, se identifican
particularidades que se indican a continuación:
4.4.6.4 Temperatura
Presenta una temperatura promedio de 27º centígrados. Lo cual refleja una
temperatura aceptable a las condiciones que requiere la plantación de bambú.
(Fuente: Instituto meteorológico nacional de Costa Rica - IMN)
144
4.4.6.4 Altitud
La ciudad de Guápiles, presenta una altitud promedio de 262 m.s.n.m, muy
por debajo del rango idóneo indicado para este tipo de especie, la cual es
entre 900 y 1.600 m.s.n.m.
4.4.6.4 Precipitación
La precipitación en Guápiles es de 2.100 mm / año, presentado condiciones
idóneas de acuerdo a lo que necesita la plantación. (Fuente: Centro
Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza – CATIE)
4.4.6.4 Brillo Solar
Según datos del Instituto Meteorológico Nacional (IMN), en su informe
denominado Series de Brillo Solar en Costa Rica, en la estación Nº 73013
(Estación Experimental Los Diamantes), justamente donde se llevó a cabo
este trabajo de investigación, presenta un promedio diario de 5 horas de brillo
del sol, lo cual representa un aproximado de 1825 horas durante los 365 días
del año, lo cual confirma que se cumple con los parámetros necesarios, para
el buen desarrollo del bambú en esa zona. (Fuente: Instituto Meteorológico
Nacional de Costa Rica - INM)
4.4.6.4 Humedad Relativa
Las condiciones de humedad dadas en el distrito de Guápiles es de alrededor
del 84%, cumpliendo con el rango que necesita el bambú guadua para su
desarrollo y su etapa de madurez.
145
4.4.6.3 Análisis de la capacidad Técnica del Proyecto de bambú INTA-MAG.
Una vez que ya conocemos que el caribe cuenta con condiciones muy
favorables para el desarrollo de esta plantación de bambú, se va a analizar la
producción, costos, infraestructura y el aprovechamiento de la plantación de
bambú del proyecto INTA-MAG.
4.4.6.4 Mejoramiento Genético de las plántulas.
El INTA, en su laboratorio vegetal, se encuentra realizando investigaciones
que permitan potencializar el bambú guadua y convertirlo en una especie,
más resistente a las plagas, que atacan los rebrotes y su vez intentar mejorar
las condiciones de diámetro, esto mediante híbridos de las especies de
bambú, que presenten características importantes para el procesamiento y
comercialización.
4.4.6.5 Tratamiento del Bambú.
4.4.6.5.1 Secado Los mayores problemas de ataque de insectos y hongos se presentan durante el
período de secado, que es necesario realizar antes de emplear el material. Es
preferible no almacenar el bambú en contacto con el suelo, ni a la intemperie, sino
bajo techo y bien ventilado, en posición vertical. El tiempo de secado varía según el
contenido de humedad en el culmo, el grosor de la pared, el grado de madurez y las
condiciones de secado; en general es de cuatro a ocho semanas (Stultz 1981). Los
defectos que se presentan en los bambúes en el secado, son agrietamientos en la
superficie, rajaduras en los extremos, colapso o aplastamiento, y deformaciones
(Hidalgo 1974), que hacen a los culmos inservibles. Los bambúes también se
pueden secar en estufa, como la madera aserrada; es más costoso, y sólo se
justifica a gran escala (Hidalgo 1974).
146
Método de Secado. Fotografía tomada en las instalaciones de la EARTH.
4.4.6.5.2 Curado o Preservación Los métodos de preservación que se proponen a continuación, se utilizan para
guadua que va a ser empleada en interiores, es decir, que no estará expuesta a la
intemperie. Se debe tener en cuenta además, que la guadua esté en el grado de
madurez óptima y que se encuentre seca, con un contenido de humedad por debajo
del 12%, buscando que el material tenga buenas condiciones de resistencia físico-
mecánica.
La mezcla empleada para la preservación, es una solución salina denominada
"Pentaborato" cuyos componentes son:
1 Kilo de Ácido Bórico
1 Kilo de Bórax
50 Litros de Agua
Al iniciar el proceso de preservación, se debe hacer la ruptura de los tabiques o
septus transversales de la guadua, para lograr la mayor penetración del
inmunizante, Esta labor se realiza empleando una varilla de hierro de ½ pulgada, de
forma puntiaguda en uno de sus extremos que permita romper fácilmente dichos
tabiques, de tal manera que se cause el mínimo daño a la guadua.
147
Una vez realizada la mezcla con una buena dilución, se procede a hacer la
inmersión de la guadua en los tanques por un lapso de 5,8 horas. Posteriormente se
deja escurrir en forma vertical. Por economía preserve la guadua solo en las
dimensiones que utilizará posteriormente.
Para evitar pérdidas de resistencia y facilitar la penetración de los preservantes, se
recomienda otro procedimiento que consiste en tratar las guaduas secas, efectuando
dos perforaciones en cada entrenudo, cada una cerca al tabique, con una broca de
1/8". Luego se procede a sumergir las guaduas en la solución escogida.
Existen en el mercado muchos otros productos químicos, algunos de ellos
biodegradables, que se han utilizado con óptimos resultados, cuya función
específica es preservar y proteger las maderas y la guadua contra insectos:
comején, carcoma y otros xilófagos.
El tratamiento con estos productos se realiza perforando la guadua cerca de los
tabiques. Luego se inyecta por los orificios de 1/8" dosis de 2,5 cc hasta 10 cc,
según el diámetro de la guadua y la longitud de sus entrenudos. Cada guadua se
debe rodar en posición horizontal de ta1 manera que el producto cubra
completamente la pared interna. Finalizada la aplicación se tapan los orificios con
cera de abejas para evitar la entrada de otros líquidos disolventes.
Si el corte de los tallos se efectúa al amanecer y en luna menguante se obtienen con
menor contenido de humedad y menores concentraciones de carbohidratos y por lo
tanto más resistentes a los ataques de los hongos y agentes xilófagos.
148
Proceso de tratamiento de hongos y preservación del bambú.
Fotografía tomada en las instalaciones de la EARTH
4.4.6.5.3 Fertilización, Chapea, Deshija.
La fertilización de Las plantas debe ser bajo los mismos requerimientos
nutricionales, aunque la dosis, forma y lugar de aplicación varían según el estado de
desarrollo de la planta. Según el técnico Alexander Fernandez, de la EARTH, lo
recomendable es la aplicación de 10-30-10, Es una mezcla balanceada que contiene
Nitrógeno, Fósforo, Potasio, los cuales son elementos fundamentales que requieren
los cultivos para generar un mayor nivel de producción.
La chapea es parte del proceso de mantenimiento de las plantaciones de bambú, se
estima que alrededor de cada 5 semanas de debe de realizar una chapea.
Con el deshije se busca mantener una población adecuada, disminuir la
competencia dentro de cada unidad familiar (todas las plantas que componen una
cepa) y dentro de la parcela, por agua, luz y nutrientes; lo que asegura una
producción continúa, así como el aprovechamiento máximo del terreno. La práctica
de deshije consiste en seleccionar el hijo sucesor mejor colocado y más vigoroso de
la unidad familiar, descartando el resto (Marcelino 1986).
Como parte del proceso operativo de mantenimiento de la plantación de bambú del
proyecto INTA-MAG, se requiere un aproximado de 32 funcionarios dedicados a
149
tiempo completos, para que la cobertura de toda la plantación se desarrolle
conforme a lo que se requiere. Con esa cantidad de funcionarios se obtiene un
rendimiento de hectárea por hombre de 5,16 hectáreas por hombre.
La durabilidad natural del bambú es de uno a tres años, empleado en la construcción
en contacto con el suelo, y de cuatro a siete años, si se utiliza en las partes
interiores (Lantican et al. 1987). La vida útil del bambú aumenta con los tratamientos
de preservación. Así, según (Tewari 1981) el bambú tratado puede durar como
mínimo 15 años (hasta 20), aún en condiciones extremas, o hasta 30-50 años sin
estar en contacto con la humedad (Carmiol 1998).
Los bambúes varían de especie a especie en la susceptibilidad de los culmos a
insectos xilófagos y hongos. Existe además cierta correlación entre el ataque y el
contenido de almidón y de humedad (McClure 1956). En consecuencia, la
durabilidad depende de la especie de bambú, del tiempo de cosecha y del turno
técnico empleado, es decir, la edad de corta.
En muchas ocasiones se utiliza el bambú sin tratamiento de preservación por
desconocimiento de las posibilidades y ventajas y también por la ausencia de
mercado para bambú preservado (Liese 1985). Es necesario por ende, después de
haber seleccionado las especies de interés comercial preferentemente con buena
resistencia al ataque de insectos y patógenos, determinar los preservantes y la
técnica de tratamiento según las posibilidades existentes. Los métodos más
comunes son:
4.4.6.5.4 Ahumado o calentamiento en hornos: Los culmos son almacenados encima de chimeneas, el humo ennegrece los culmos
y por el calor se extrae el almidón y otras sustancias. En Japón se colocan los
culmos en cámaras a 120 –150 ºC por 20 minutos, porque se considera efectivo
para la protección contra insectos xilófagos (Liese 1985).
150
4.4.6.5.5 Inmersión en agua corriente:
Los culmos son echados a ríos poco turbulentos por varias semanas, y lastrados con
piedras para sumergirlos. Por medio de este proceso el almidón y los azúcares son
disueltos, y se mejora la absorción de preservantes por difusión y presión (Liese
1985).
4.4.6.5.6 Inmersión en tanques:
Es un método económico y simple en el cual se utiliza un preservante soluble en
agua. El preservante penetra en el lapso de varios días, por los extremos de los
culmos y en menor proporción por los nudos (Liese 1985).
4.4.6.5.7 Metabolismo y transpiración después del corte: Se corta el bambú, se deja con ramas y follaje en forma vertical y la savia (almidón y
otros componentes) es liberada del extremo cortado. A continuación, se coloca en la
misma posición dentro de un recipiente con preservante por dos a cinco días, que es
absorbido con ayuda de la transpiración de las hojas (Hidalgo 1974, Stultz 1981).
4.4.6.5.8 Método "Boucherie": Con este método es preferible utilizar culmos recién cosechados con ramas y follaje.
Se conecta la base cortada del bambú con una llave, que sale de un recipiente. Con
preservante ubicado a una altura superior, y se coloca un recipiente al final del
culmo para colectar el preservante. La sustancia, que penetra por efecto de la
gravedad y también por la transpiración de las hojas, debe dejarse difundir por
espacio de dos a cinco días (a). El método de "Boucherie" mejorado es con una
bomba de aire (compresor) conectada al recipiente con preservante, con el cual se
reduce el tiempo a unas tres a ocho horas (b) (Hidalgo 1974 Stultz 1981, Liese
1985).
151
Fotos 10. Preservación de Guadua angustifolia mediante el método de Boucheri modificado. Estación Experimental Los Diamantes, Guápiles, Costa Rica 4.4.6.5.9 Infraestructura necesaria para un buen proceso de tratamiento de bambú. (Piscinas, etc)
Este es uno de los métodos más utilizados en Costa Rica, principalmente en
la Estación Experimental Los Diamantes. Consiste en la construcción de
piscinas espaciosas (la longitud se define de acuerdo a la cantidad de bambú
que se desea tratar o curar).
4.4.7 ANÁLISIS DE MERCADO
Definitivamente la contra parte del análisis técnico, es el análisis de mercado,
el cual se potencializa la transformación de los esfuerzos en resultados
esperados, según las estimaciones.
4.4.7.1 Oferta
Esta se definió, por medio de la capacidad máxima de producción y tomando como
base la importancia de incorporar más funcionarios dentro de los procesos
operativos. Según las proyecciones de capacidad máxima por hectárea (1.000
unidades), multiplicado por la cantidad de hectáreas de la plantación (165 hectáreas)
se realiza la estimación aproximada (165.000 unidades), la cual cubre un periodo de
aproximadamente 5 años, que es el tiempo que demora la plantación de bambú en
llegar a su estado de maduración, desde el rebrote.
152
4.4.7.2 Demanda
El posible mejoramiento del proyecto radica en el abastecimiento del segmento de
mercado, para lo cual se requiere del mejoramiento de las condiciones actuales,
buscando alternativas que aumenten la demanda del bambú. La demanda real de
bambú se encuentra principalmente en el mercado internacional, donde las opciones
de compra son más favorables y beneficiosas debido a que los niveles de consumo
presentan comportamientos estándar, que en el mercado nacional. Sin embargo, es
importante analizar ambos mercados, en procura de definir la estrategia comercial
del proyecto.
Con el análisis de los resultados de la venta de bambú, durante el periodo de
elaboración del presente trabajo de investigación, se logró identificar que los
esfuerzos desarrollados hasta este momento, no ha dado los resultados que el
proyecto tiene capacidad de brindar. Es por ello, que el investigador propone el
desarrollo de alianzas estratégicas con empresas que utilicen el bambú como
insumo, para con ello colocar la gran cantidad de materia prima y generar recursos
frescos e importantes que permitan invertir poco a poco en los ajustes que requiere
el proyecto para alcanzar los niveles deseados. En este apartado, se retoma la
posibilidad de realizar alianzas estratégicas, ya sea para la colocación del bambú
por medio de un intermediario o como proceso de transformación del bambú en
productos innovadores. Por otra parte, se podría analizar la posibilidad de hacer
convenios con instituciones como el INA, que realice capacitaciones a los pequeños
artesanos del país para que utilicen el bambú como materia prima y con ello lograr
sustituir la madera.
Teniendo una visión más amplia, se puede estimular e incentivar que las fábricas
desarrollen muebles a base de bambú y que estos sean colocados en el mercado
por medio de alianzas con instituciones comerciales como Importadora Monge, El
Gollo, etc
153
4.4.7.3 Canales de Comercialización
Dentro de la concepción del proyecto se realizó un estudio básico sobre el
comportamiento de los niveles de producción del proyecto de bambú INTA-MAG,
durante los periodos comprendidos entre el año 2009 y el año 2011. Este estudio
aunque abarca principalmente el proyecto, presenta información complementaria de
instituciones como la EARTH, la cual se encuentra en el desarrollo productivo y
comercial de la misma especie de bambú y con la implementación de criterios
técnicos muy similares a los indicados en esta investigación, también en el estudio,
se incluyen datos referenciales de la empresa EITEC, S,A y Bambutico, S.A.
También se analizó el Sistema de Producción a Consumo, donde la capacidad
máxima de producción establece la oferta y los patrones de consumo establecen de
demanda.
A continuación se representan tres flujogramas, como alternativas comerciales del
proyecto.
Enfoque del sector construcción
Elaboración Propia
Proyecto de
bambú INTA-
MAG
Agencias
especiales
Ferreterías
Compradores
Ocasionales
Constructores
Depósitos de
Madera
154
Enfoque del sector Artesanal
Elaboración Propia
Elaboración Propia
Proyecto de
bambú INTA-
MAG
Almacenes
Ferias y
Exposiciones
Compradores
Ocasionales
Sector
Turístico
(Hoteles)
Artesano
Intermediario
Proyecto
de bambú
INTA-
Almacenes
Ferias y
Exposiciones
Compradores
Ocasionales
Sector
Turístico
(Hoteles)
Taller de
muebles
Artesanales
Artesano
Intermediarios
155
4.4.7.3.1 Mercado Nacional
Primeramente se debe identificar, dentro del mercado nacional, los clientes
potenciales (artesanos, talleres de muebles, empresas constructoras, depósitos de
madera, etc), que utilicen como insumo en sus actividades el bambú y así mismo
identificar las instituciones que proveedoras de ésta materia prima, con lo cual se
podría estimar el mercado local y los niveles de participación de las instituciones
proveedoras de bambú. De esa forma se puede proyectar la incursión al mercado.
4.4.7.3.2 Mercado Internacional
Con el análisis del punto 4.4.7.2, es importante determinar cuáles instituciones
proveedoras tienen participación activa en mercados internacionales, con productos
a base de bambú y cuales países son los compradores o posibles compradores.
Identificada esa proyección internacional, se debe definir si el proyecto como tal,
cuenta con las herramientas ágiles a nivel logístico y estratégico para incursionar en
el mercado internacional o si es conveniente aliarse a una empresa que ya esté
posicionada en el mercado internacional y fungir como proveedor parcial en las
exportaciones de una empresa determinada. Esta podría ser una forma de
establecer apertura, conocimiento, crecimiento y estabilidad para el proyecto,
pensando en algún momento en exportar directamente. Si se desarrollara la
posibilidad de certificar la plantación, en este apartado se podrían visualizar los
resultados de dicha certificación, pues es un muy alto valor agregado para competir
en los mercados.
4.4.7.3.3 Alternativas de consumo
Es importante comprender que culturalmente en Costa Rica, las personas son muy
tradicionalistas y la mayoría de la población desconoce el manejo que se le puede
dar al bambú, lo cual podría ser una barrera en la consigna del cumplimiento de las
proyecciones estimadas de ventas. Sin embargo teniendo clara la estrategia, se
156
requiere de un gran esfuerzo de comercialización que motive ese cambio cultural
que tanto se requiere.
Desde el enfoque de negocio, el INTA, podría realizar alianzas estratégicas con
otras instituciones dedicada a la comercialización de bambú y de forma conjunta
exportar a países como Estados Unidos, Brasil, China e inclusive Colombia. Aunque
algunos de los países mencionados también son productores de bambú existen
meses del año donde escasea el producto y deben importarlo; ya que es insumo
para transformación de productos para diferentes usos, dentro de los que podemos
destacar los siguientes:
Muebles
Esta es una de las alternativas de más aceptación con el bambú
157
Estructura para Techos
Fotografías tomadas en la casa del Sr. Bryan Erickson.
4.4.7.4 Inversión en Infraestructura
Tomando en consideración que una de las alternativas que se manejan a nivel
institucional, es la reformulación de la operación del proyecto, es relevante tomar en
consideración que para mejorar los procesos operativos del proyecto de bambú, se
debe realizar una inversión en infraestructura que permita el logro de dicha
efectividad en el manejo.
En el caso que la institución valore la opción de reformular y potencializar el proyecto
de bambú, se debe de realizar un estudio técnico más profundo para determinar los
espacios físicos en los cuales se deben de realizar las infraestructuras necesarias
para optimizar los rendimientos del proyecto.
De acuerdo a los criterios técnicos para desarrollar la cosecha y procesamiento del
bambú, se debe de contar con infraestructura para el tratamiento o curado del
bambú, secado del bambú, el almacenamiento de inventario. Lo cual quiere decir
que se requieren tres espacios físicos en buenas condiciones para para cada
proceso.
158
4.4.7.4.1 Proceso de tratamiento de curado Un buen proceso de tratamiento permite que a la cepa se le eliminen plagas,
enfermedades o nematodos. El mecanismo mas utilizado es el de inmersión, donde
se utilizan piscinas de aproximadamente 5 metros de ancho por 4 metros de largo,
donde se tratan aproximadamente. Actualmente el proyecto de bambú INTA-MAG,
no cuenta con esta infraestructura idónea para el desarrollo de esta necesaria
practica, por lo cual en algún momento se debe de tomar en consideración.
Piscina para tratamiento de curado del Bambú
4.4.7.4.2 Proceso de Secado Posterior al proceso de tratamiento o de curado, se realiza el secado, el cual permite
que el producto mantenga uniformidad en su calidad, para realizar este proceso
existen distintos métodos. Sin embargo, el más utilizado es el de camas de 20
unidades de forma horizontal, luego una cama vertical hasta apilar 100 unidades.
Este proceso permite que exista aireación en cada una de las 100 cepas y con ello
el secado sea adecuado. Además el apilarlo en camas de 100 unidades permite un
mejor control de los inventarios.
159
4.4.7.4.3 Almacenamiento del Bambú Actualmente en las instalaciones de la EELD, no existen espacios donde se puedan
almacenar los bambúes que han sido sometidos al proceso de curado y secado, lo
cual dificulta mucho el procesamiento de cantidades importantes. Eso refleja una
gran debilidad debido a que parte de la molestia de algunos de los compradores del
producto (como es el caso del Sr. Bryan Erickson), es que en muchas ocasiones se
requiere de producto con urgencia, se realizan pedidos, pero el comprador debe
ajustarse a los tiempos del productor, lo cual limita al comprador. Donde lo mejor es
que la institución se adecue a las exigencias del mercado.
Si la institución analiza la posibilidad de ampliar su gama de productos y darle valor
agregado, deberá enfocarse en manejar inventarios mínimos en existencia, lo que
solventaría esta carencia.
La inversión requerida es en la construcción de al menos un espacio físico cerrado
con capacidad mínima de 1000 unidades de cepas, base enteras, esterilla, sobre
basa y varillón en distintas medidas
160
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
161
5.1 CONCLUSIONES
INTRODUCCIÓN Una vez concluido el análisis técnico para la reformulación del proyecto de bambú,
se logra el objetivo planteado para la presente investigación. El estudio se
desarrollo, como parte del requisito final del Programa de Maestría en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo, impartido por el ICAP, mismo que tiene la finalidad de
contribuir a las autoridades administrativas correspondientes del INTA-MAG, a la
toma de decisiones que determinen el rumbo de dicho proyecto.
La planificación estratégica, para la operación de proyectos, es trascendental debido
a que es una herramienta que permite la gerencia, control y seguimiento, para
identificar posibles debilidades a tiempo y proceder a corregir mediante planes de
prevención o de corrección.
Mediante la metodología FODA, se lograron identificar los elementos del ambiente
interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y Amenazas), que son
elementos de riesgo, para la correcta operación del proyecto. Dentro de la
metodología empleada se realizaron 15 encuestas dirigidas a personal
administrativo y técnico, los cuales brindaron información que se detalla en el
apartado 4.2.
Con relación al planteamiento de las hipótesis al inicio de la investigación y el
desarrollo de la misma, se han identificado algunas conclusiones que podrían servir
de insumo a las autoridades competentes del proyecto de bambú INTA-MAG, como
orientación para conocer el Status Quo del proyecto en este momento. Estas son
conclusiones de investigador fundamentado en el trabajo de campo, encuestas,
entrevistas, etc.
162
También se debe de dejar claro que en muchos de los casos el investigador no
contó con la información mínima necesaria para la construcción de información
valiosa para determinar el estado real en el que se encuentra el proyecto.
CONCLUSIÓN GENERAL Durante el desarrollo de la investigación, quizá la principal limitación fue la falta de
información que permitiera comprender o fundamentar los orígenes del proyecto,
pues no se encontraron estudios previos de la factibilidad; Así mismo, tampoco se
encontraron objetivos, indicadores, etc.
A nivel documental, existen muy pocos registros financieros o de mercado que
permitan comprender la realidad del proyecto. En materia ambiental y técnica, la
información es nula.
Por tal motivo, en muchas ocasiones para estructurar la propuesta, se realizaron
proyecciones, partiendo de escenarios óptimos, debido a los pocos registros que se
encontraron y también, porque la poca información recopilada, no era muy confiable,
ni fidedigna.
Sin embargo, con la poca información recopilada, aunado a las entrevistas
desarrolladas, se puede concluir que el proyecto cuenta con las condiciones
potenciales para un aprovechamiento más amplio, de lo que refleja la realidad
actual. Si bien es cierto, para poder transformar ese cambio se requiere de ajustar la
gestión y la estrategia del proyecto, la inversión requerida se podría realizar de
manera escalonada, derivada del aprovechamiento de la producción actual de
bambú.
A continuación se detallan las principales conclusiones, las cuales están cimentadas
en los hallazgos encontrados por parte del investigador.
163
5.1.1 Viabilidad y Sostenibilidad Financiera 5.1.1.1 No se encontraron registro de algún estudio financiero que permitiera
determinar los niveles optimos o los topes estimados del proyecto. Tampoco
registros confiables de venta de bambú, durante algún periodo. Sin embargo, se
procedió a proyectar los ingresos y egresos del proyecto, tomando en consideración
los niveles óptimos del proyecto.
5.1.1.2 El proyecto no cuenta con mecanismos de control, donde se detallen los
verdaderos ingresos, egresos y utilidad o pérdida por periodo. Tampoco se
encontraron registros confiables de las ventas del proyecto.
5.2.1.1 No existe independencia financiera entre el proyecto y la institución dueña.
Los pocos recursos que se invierten en el proyecto son parte de los recursos
presupuestarios propios de la institución, lo cual limita considerablemente ambos
accionares.
5.1.1.4 Se carece de un estudio de tarifas, que permitan determinar precios
competitivos, no ruinosos y con fundamento en el mercado. En la investigación se
identificó que las tarifas son muy inferiores a las utilizadas por la EARTH, en los
mismos productos.
5.1.2 Evaluación Ambiental
5.1.2.1 Debido a que la autoridad competente en materia ambiental en el país, se
fundó posterior a la ejecución y operación del proyecto de bambú, este no cuenta
con viabilidad ambiental
5.1.2.2 Se identifica el uso de la normativa de “Buenas Prácticas Agrícolas”,
establecida por el SFE.
164
5.1.2.3 Se carece de un estudio de impacto ambiental, que permita identificar
posibles causales de contaminación y por ende tampoco existe un plan de
gestión ambiental, necesario para proyectos de esta magnitud.
5.1.3 Capacidad Instalada del Proyecto
5.1.3.1 Por medio de entrevistas realizadas a conocedores del tema, se denota
considerablemente la falta de personal, para el desarrollo de actividades técnicas
tales como producción, cosecha y mantenimiento de la plantación. No existe
personal dedicado a tiempo completo en este proyecto.
5.1.3.2 Incumplimiento de los ciclos de abono, chapea y deshija. En este momento,
solo se extrae bambú, pero no se invierte en un adecuado plan de
5.1.3.3 Falta de una estrategia clara de producción, que permita potencializar los
pocos recursos para mejorar las condiciones del proyecto de manera creciente.
5.1.3.4 La institución cuenta con personal experimentado que fácilmente podría
instruir a los posibles nuevos integrantes al proyecto para mejorar en el manejo de
los procesos del bambú.
5.1.3.5 Las instalaciones, en las que se encuentra ubicado el proyecto son muy
amplias, lo cual podría favorecer la posible la construcción de instalaciones para el
tratamiento o preservación, secado y almacenaje de los productos del bambú.
5.1.3.6 Actualmente el INTA, en las instalaciones de la EELD se encuentra
realizando experimentos de laboratorio, para realizar injertos de bambú, en especies
que sean más resistentes a las plagas.
165
5.1.3.7 Se carece de indicadores de impacto, de gestión y de operación. Lo cual no
permite medir de manera objetiva el avance o logros del proyecto.
5.1.4 Análisis de Mercado 5.1.4.1 La oferta actual se encuentra muy por debajo de los niveles potenciales.
Debido a que no se cuenta con las condiciones mínimas en la operación, lo cual
limita el buen accionar del proyecto.
5.1.4.2 La cultura costarricense, al desconocer las potencialidades de los
productos elaborados a base de bambú, podría ser una barrera para la consagración
de la estrategia en el mercado nacional.
5.1.4.3 Se identifica que actualmente no existe diversificación en los productos que
se ofrece. Actualmente se vende únicamente la base del bambú, desperdiciándose
gran parte de cada cepa. Además no se le da ningún valor agregado, lo cual limita
mucho su precio.
5.1.4.4 No existen registros confiables de las cantidades de ventas de manera
diaria, semanal, mensual o anual, durante la operación del proyecto.
5.1.4.5 Al igual que se mencionó en el punto 5.1.1.4. La falta de adecuadas tarifa,
establece desventaja en relación a la venta del producto con los principales
competidores.
5.1.4.6 La falta de una estrategia de mercado, no permite establecer un rumbo
claro de lo que se pretende lograr con el proyecto, así como la forma en la cual se
lograría dicha intención.
166
5.2 RECOMENDACIONES
INTRODUCCIÓN Las recomendaciones son un conjunto de alternativas prácticas para la mejora y/o
solución de los problemas más imperiosos para el proyecto en el que se fundamenta
la investigación, estas se centran en las debilidades identificadas, a través de las
recomendaciones se pretende encarar los retos institucionales que le permitan
mejorar en los principales ámbitos del proyecto.
Para todo lo anterior, el común denominador es la disposición por parte del INTA-
MAG de seguir adelante con el proyecto y creer que este se puede mejorar, por
medio de los ajustes sugeridos, además del compromiso de cada uno de los actores.
Es fundamental la participación institucional para la elaboración de una estrategia
técnica y de mercado y de los colaboradores del proyecto en la dedicación del
mejoramiento progresivo de las actividades programadas.
Se requiere de realizar una alianza estratégica con alguna empresa donde se pueda
colocar el bambú de manera permanente y sostenida, para que estos recursos
frescos permitan la inversión, en primera instancia para la contratación de personal
que se dedique al cumplimiento de la operativa tan necesaria del proyecto y con ello
mejorar los niveles de producción para generar más recursos que permitan la
construcción de infraestructura y con ello pensar en darle un valor agregado al
bambú. Sin embargo desde el primer momento se debe de pensar en el
aprovechamiento máximo de cada cepa, vendiendo la base entera, la esterilla, el
Varillón y la sobre base.
167
RECOMENDACIÓN GENERAL
Conociendo las condiciones reales del proyecto, con las entrevistas realizadas y con
el análisis de la capacidad de producción de la plantación, el investigador
recomienda que se reformule el proyecto para aprovechar las 165 hectáreas de
bambú que ya se encuentran plantadas. Sin embargo el proceso de reformulación
debe de ir acompañado de estudios profundos de mercado y técnicos que
fortalezcan dicha tesis.
A continuación se detallan las principales recomendaciones
5.2.1 Viabilidad y Sostenibilidad Financiera
5.2.1.1 Se recomienda a la institución realizar estudios financieros con mayor
grado de profundidad, para obtener mayor información, que permita solidez en la
implementación de los cambios recomendados.
5.2.1.2 Con la finalidad de identificar los ingresos y costos reales, se recomienda
separar los costos del proyecto de los costos institucionales. Esto para estimular
la independencia financiera del proyecto.
5.2.1.3 En el escenario óptimo del proyecto, con la implementación de un cambio
en el manejo y en la estrategia del proyecto, el horizonte aproximado para lograr
la sostenibilidad financiera es de 2 a 4 años, según las proyecciones financieras.
5.2.2 Evaluación Ambiental 5.2.2.1 Se recomienda la administración del proyecto de bambú INTA-MAG, que
realice estudios de mayor profundidad en la parte técnica, lo cual es fundamental
para contar con un panorama más claro acerca de los posibles cambios y ajustes
estratégicos que se deban de implementar.
168
5.2.2.2 Desarrollar una revisión de los procesos productivos, bajo la normativa
establecida por la SETENA, para identificar impactos potenciales: esto si se piensa
reformular o potencializar el proyecto.
5.2.2.3 Realizar un estudio de impacto ambiental, que permita identificar las
posibles alteraciones o focos de contaminación, derivados de la actividad del
bambú.
5.2.2.4 Se recomienda seguir haciendo uso de las buenas prácticas agrícolas,
como se han realizado hasta este momento, Así mismo, apoyarse con el SFE,
institución rectora en materia fito sanitaria.
5.2.3 Capacidad Instalada del Proyecto
5.2.3.1 Con los resultados de los estudios (técnico y de mercado), se recomienda
que a lo interno de la institución y de manera conjunta con los especialistas en
planificación, se estructure una estrategia que acoja los posibles cambios que se
esperan del proyecto, con tiempos y recursos específicos para tales efectos, para
lograr las metas a corto, mediano y largo plazo.
5.2.3.2 Como parte importante del proceso de cambio en el manejo del proyecto,
se recomienda implementar mecanismos de control que permitan evidenciar
fehacientemente los niveles de producción y ventas de bambú. Deben existir
registros, que reflejen diariamente la cantidad de productos que entran y salen del
almacenamiento.
5.2.3.3 Invertir en la construcción de espacios físicos, que permitan el adecuado
procesamiento y almacenamiento del producto terminado. Estos espacios físicos,
169
son los que permiten darle esa diferenciación al producto y por ende aumentar su
valor de colocación en el mercado.
5.2.3.4 Se recomienda realizar dos ciclos de abono, un ciclo de fertilizante al año.
También se recomienda tener una cobertura total cíclica en la ralea y la chapea, no
mayor a 3 semanas.
5.2.3.5 Se recomienda, seguir realizando estudios de laboratorio con injertos, para
mejorar la especie guadua y poder hacerla más resistente a las plagas. Esto
permitiría que el proyecto, cuente con un producto capaz de adecuarse a las
condiciones extremas, lo cual es muy beneficioso para la plantación.
5.2.3.6 Valorar la posibilidad de aumentar la plantación, debido a que se cuenta
con gran cantidad de terreno, que se podría aprovechar para tal finalidad, siempre y
cuando la implementación de la estrategia, el manejo y la demanda lo permitan.
5.2.3.7 Se recomienda contratar escalonadamente personal, para el buen manejo
técnico – operativo, mejorando el rendimiento de cobertura hectáreas por hombre y
a la vez pensando en el cambio estratégico del proyecto. 5.2.3.8 Se deben de elaborar indicadores alineados a la estrategia del proyecto,
que permitan medir los niveles de progreso en la operación y a la vez para guiar los
cambios derivados de la implementación de la táctica.
5.2.4 Análisis de Mercado 5.2.4.1 Es medular que la administración del proyecto de bambú INTA-MAG,
realice estudios de mayor profundidad en la parte de mercado, lo cual es
fundamental para contar con un panorama más claro acerca de los posibles cambios
170
y ajustes estratégicos que se deban de implementar y los impactos en términos
financieros que eso representaría.
5.2.4.2 La principal recomendación, es analizar la posibilidad de realizar alianzas
estratégicas con instituciones que se encuentran en el mercado. Esto permitiría que
el proyecto genere recursos, que le permitan a corto plazo cubrir las operaciones del
proyecto, a mediano plazo poder contratar al personal que se requiere para mejorar
y potencializar el manejo del proyecto y a largo plazo, obtener la solidez suficiente
para lograr la sostenibilidad financiera del proyecto.
5.2.4.3 Diversificar los productos que se ofrecen en el mercado, esto permite
aprovechar al máximo cada cepa de bambú, le da valor agregado y a la vez
aumenta el valor individual, generando rendimientos financieros más altos para el
proyecto.
5.2.4.4 Se podría valorar utilizar la estructura funcional del INTA, para darle mayor
confianza a la implementación de los procesos de cambio tanto a nivel estratégico
como táctico.
5.2.4.5 Es de suma importancia que se realice un acercamiento con los clientes
que por diversas razones, separaron su actividad comercial con el proyecto, para
ofrecerles las condiciones que estos requieren y con ello recuperar poco a poco la
participación del mercado.
5.2.4.6 Se recomienda elaborar una estrategia que permita consolidar la operación
del proyecto, para posteriormente expandirse agresivamente en el mercado nacional
o internacional.
171
BIBLIOGRAFIA
Arango, Jorge. (2008) Fundamentos Prácticos del Secado de la Guadua-Bambú.
Pereira-Colombia.
Baca Urbina (1989). Evaluación de Proyectos. Editorial Mc Graw Hill. México.
Cruz, Hormilson. (1994) La Guadua: Nuestro Bambú. Corporación Autónoma
Regional de Quindío. Armenia-Quindío-Colombia.
Fernández, Saúl (2010) Los proyectos de Inversión, Evaluación Financiera.
Editorial Tecnológica de Costa Rica. Cartago Costa Rica.
Kaplan y Norton: 2004. Mapas Estratégicos. 1era edición. Barcelona. Gestión
2000).
Laura Fisher y Jorge Espejo (2004). Mercadotecnia 4ta Edición. Editorial Mc
Graw Hill. México
Ley N° 7554 del 13 de noviembre (1995) Ley Orgánica del Ambiente.
Metodología de Evaluación Ex post de programas y proyectos de inversión.
Grupo Asesor de la Gestión de programas y proyectos de inversión pública.
Bogotá, 2004
Pmbok, 2004. Una Guía a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
Project Management Institute Inc.
Rosales, Ramón (2008). Formulación y Evaluación de Proyectos. San José-
Costa Rica
Salas, Tarsicio (2009) Análisis y Diagnóstico Financiero. Ediciones El Roble. San
José-Costa Rica.
WEBGRAFÍA
172
Asamblea Legislativa de Costa Rica (Convenios Internacionales) Ley7145.
Recuperada el 26 de septiembre de 2011 de
http://www.asamblea.go.cr/Centro de informacion/Archivo/Lists/Convenios/Disp
Form.aspx?ID=1255
CATIE, Costa Rica (2011). Recuperado el 15 de Setiembre del 2011 de
http://web.catie.ac.cr/guadua/descrip.htm
Empresa Bambutico, S.A (2011). Recuperado el 15 de Setiembre del 2011 de
http://www.bamboocostarica.com/Home.html
Funbambú, Costa Rica (2011). Recuperado el 15 de Setiembre del 2011 de
http://www.earthcare.com.au/CR/crthumbs.htm
Proyecto Nacional de Bambú (Costa Rica). (1998). Recuperado el 15 de
Setiembre del 2011 de http://habitat.aq.upm.es/dubai/96/bp084.html
SETENA (Secretaria Técnica Nacional Ambiental). Recuperada el 22 de
Setiembre del 2011 de
http://www.minae.go.cr/dependencias/desconcentradas/secretaria tecnica nacio
nal ambiental.html
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mercadotecnia definicion.htm
http://www.promonegocios.net/demanda/definicion-demanda.html
http://www.promonegocios.net/oferta/definicion-oferta.html
http://www.blogueandoparatodos.com/2011/09/definicion-de-oferta-demanda-
y.html
173
ANEXOS
174
Anexo Nº 1
Publicada en La Gaceta, N° 225 del 22 noviembre del 2001
ASAMBLEA LEGISLATIVA
DE LA REPÚBLICA DE COSTA RICA
COMISIÓN PERMANENTE ESPECIAL DE REDACCIÓN
LEY DEL INSTITUTO NACIONAL DE INNOVACIÓN Y
TRANSFERENCIA EN TECNOLOGÍA AGROPECUARIA
23 de octubre de 2001
LEY Nº 8149
CAPÍTULO I
CREACIÓN DEL INSTITUTO
ARTÍCULO 1.- Créase el Instituto Nacional de Innovación Tecnológica
Agropecuaria, (INTA) en adelante llamado el Instituto, como un órgano de
desconcentración máxima, especializado en investigación y adscrito al Ministerio de
Agricultura y Ganadería. Se le otorga personalidad jurídica instrumental,
únicamente, para que cumpla su objetivo y administre su patrimonio.
El Instituto estará sujeto al control de la Contraloría General de la República
en el manejo de los fondos públicos y, excluidos de las disposiciones de la Ley que
crea la Autoridad Presupuestaria, Nº 6821, en cuanto a que los recursos
provenientes de su propia gestión no sean considerados recursos públicos.
ARTÍCULO 2.- El objetivo del Instituto será contribuir al mejoramiento y la
sostenibilidad del sector agropecuario, por medio de la generación, innovación,
175
validación, investigación y difusión de tecnología, en beneficio de la sociedad
costarricense.
Autorizase al INTA para vender servicios de investigación agropecuaria siempre y
cuando no menoscabe la atención de las demandas de investigaciones de interés
social.
ARTÍCULO 3.- El patrimonio del Instituto estará constituido por lo siguiente:
a) Los ingresos que genere la venta de algunos productos, servicios y
tecnología, así como los rendimientos de sus inversiones.
b) Los créditos que se obtengan de entidades financieras nacionales o
internacionales que operen, legalmente, en Costa Rica.
c) Las donaciones, las herencias y los legados provenientes de
personas físicas o jurídicas, las instituciones públicas o privadas, u
organizaciones internacionales.
d) Los derechos y los bienes muebles o inmuebles pertenecientes al
Instituto.
e) Los recursos que capte del sector privado.
f) Los aportes financieros del Estado mediante presupuestos ordinarios y
extraordinarios de la República y los que realicen las instituciones
descentralizadas y los demás entes públicos.
176
g) Los ingresos provenientes del financiamiento de proyectos de
investigación.
h) El cuarenta por ciento (40%) del superávit de las instituciones del
sector público agropecuario se destinará al financiamiento del Instituto; se
exceptúan aquellas instituciones que no reciben transferencias del Estado
para su funcionamiento.
i) Facúltase al Banco Central de Costa Rica para realizar las gestiones
necesarias con el fin de obtener una línea de crédito por la suma de diez
millones de dólares ($10.000.000,00) en bancos y/o agencias del exterior
destinados a financiar los diferentes programas del Instituto.
ARTÍCULO 4.- El Ministerio de Agricultura y Ganadería facilitará al Instituto el
personal, los equipos, bienes muebles e inmuebles, la infraestructura y, en general,
el contenido presupuestario necesario para su debido funcionamiento, incluidos los
que están siendo utilizados en la actualidad por la Dirección de Investigaciones
Agropecuarias.
El salario del personal que labore para el Instituto será financiado por el Ministerio
de Agricultura y Ganadería.
ARTÍCULO 5.- El Instituto establecerá un nexo institucional con el Servicio de
Extensión Agrícola del Estado, que garantice la transferencia tecnológica a los
pequeños y medianos productores agropecuarios, en forma directa y sin costo.
ARTÍCULO 6.- El Instituto podrá realizar convenios con las universidades públicas,
privadas e institutos de investigación, a nivel nacional o internacional, con el fin de
mejorar la producción agropecuaria.
177
CAPÍTULO II
JUNTA DIRECTIVA
ARTÍCULO 7.- El Instituto tendrá una Junta Directiva compuesta por siete
miembros, en quienes recaerá la máxima dirección. Estará integrada de la siguiente
manera:
a) El ministro de Agricultura y Ganadería o su representante
b) El ministro de Ciencia y Tecnología o su representante.
a. El presidente ejecutivo del Consejo Nacional de Producción o su
representante.
c) Un representante de la Cámara de Agricultura y Agroindustria de Costa Rica.
d) Un representante de la Cámara de la Industria Alimentaria.
e) Un representante de los pequeños y medianos productores agropecuarios
organizados con representación nacional
f) Un representante del Consejo Nacional de Rectores.
A las sesiones de la Junta Directiva deberá asistir el director ejecutivo del Instituto,
quien tendrá voz pero no voto. Asimismo, deberá nombrarse un fiscal.
Los representantes a que se refieren los incisos d), e), f) y g) serán designados por
el Poder Ejecutivo de la terna que para ese efecto suministrará la entidad
correspondiente. En el caso del representante de los pequeños productores se
abrirá, durante un mes, la recepción de las ternas que remitirán las organizaciones
de pequeños productores, para su posterior selección por parte del Poder Ejecutivo.
178
Los miembros de la Junta Directiva durarán en sus cargos un período de tres años,
excepto los representantes del Poder Ejecutivo que permanecerán en sus cargos
por un período presidencial.
ARTÍCULO 8.- El quórum lo formarán al menos cuatro miembros. Los acuerdos se
tomarán por simple mayoría de los presentes. En caso de empate, el presidente
tendrá doble voto.
ARTÍCULO 9.- El ministro de Agricultura y Ganadería o su representante será el
presidente de la Junta Directiva. La Junta elegirá de entre sus miembros a un
vicepresidente y un secretario, quienes permanecerán en sus cargos dos años y
podrán ser reelegidos.
ARTÍCULO 10.- Los miembros de la Junta Directiva, excepto los ministros que la
integran, deberán reunir los siguientes requisitos:
a) Ser costarricenses.
b) Poseer una experiencia mínima de cinco años y reconocida trayectoria en
materia agropecuaria, agroindustrial, agro empresarial, de tecnología de alimentos o
economía agrícola.
c) Suscribir una póliza de fidelidad.
d) Los miembros de la Junta Directiva responderán personalmente por sus
actos y su gestión. Ninguno podrá tener intereses directos en empresas privadas
dedicadas a la transferencia y generación de tecnología agropecuaria, de ser así,
recaerá sobre ellos la responsabilidad civil y penal del caso.
ARTÍCULO 11.- Los funcionarios gubernamentales ejercerán sus funciones
directivas sin percibir dietas. Los demás miembros directivos devengarán dietas
179
cuyo monto no podrá ser superior al establecido para las instituciones autónomas;
se les reconocerá el pago de hasta dos sesiones ordinarias por mes y tres
extraordinarias por año.
ARTÍCULO 12.- Las funciones y los deberes de la Junta Directiva del Instituto
serán los siguientes:
a) Definir, aprobar e implementar las políticas y estrategias de desarrollo
del Instituto, así como elaborar un plan anual para cumplir el objetivo de esta
Ley.
b) Definir y aprobar la organización y estructura administrativa.
c) Aprobar los mecanismos para evaluar, periódicamente, el
funcionamiento del Instituto y el control de calidad de sus funciones.
Asimismo, deberá rendir cuentas en forma periódica, ante el jerarca del
Ministerio de Agricultura y Ganadería, sobre el cumplimiento de objetivos y
metas.
d) Aprobar las políticas del Instituto en materia de inversión.
e) Conocer y aprobar la propuesta de presupuesto y sus modificaciones
presentada por el director ejecutivo, así como el informe anual de las
actividades y la situación del Instituto.
f) Nombrar al auditor del Instituto y, en casos necesarios, contratar
auditorías externas.
180
g) Conocer la propuesta del director ejecutivo y los contratos en los que
sea parte el Instituto.
h) Establecer fideicomisos u otros mecanismos de uso y manejo de los
recursos económicos, para facilitar el cumplimiento de los fines
encomendados al Instituto.
i) Conocer y aprobar las donaciones, herencias y los legados que las
personas físicas, jurídicas, públicas o privadas, o los organismos
internacionales hagan al Instituto.
j) Nombrar y remover de su puesto al director ejecutivo, de conformidad
con el inciso g) del artículo 4 del Estatuto del Servicio Civil. El director
ejecutivo deberá ser costarricense, profesional en el área de las ciencias
agropecuarias y poseer experiencia en administración.
k) Aprobar los reglamentos atinentes al funcionamiento y la operación
del Instituto.
l) Aprobar las tarifas para la venta de productos y servicios que realice
el Instituto.
m) Administrar los recursos financieros del Instituto.
n) Establecer los mecanismos presupuestarios requeridos por el Instituto
para brindar un servicio de excelencia y competitivo con otras opciones del
mercado nacional.
ñ) Desarrollar alianzas estratégicas con el sector público y privado a
nivel nacional e internacional, que permitan captar los recursos para la
181
generación tecnológica. Los ingresos generados a raíz de las alianzas
mencionadas en este inciso, deberán presupuestarse en su totalidad de
acuerdo con el artículo 18 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la
República.
o) Autorizase al INTA para crear una cuenta corriente bancaria para el
manejo de los fondos generados por este concepto.
o) Cualesquiera otras funciones y deberes propios de su naturaleza
como órgano directivo.
ARTÍCULO 13.- La representación legal del Instituto la ejercerán el presidente y
el director ejecutivo, quienes tendrán la representación judicial y extrajudicial, con
las facultades de apoderados generales sin límite de suma conforme al artículo
1255, cuando actúen separadamente o, de apoderados generalísimos sin límite de
suma de conformidad con el artículo 1253 del Código Civil, cuando actúen
conjuntamente.
ARTÍCULO 14.- Son atribuciones del director ejecutivo:
a) Será el jefe superior del personal de todas las dependencias del Instituto,
excepto del auditor externo e interno que dependerán de la Junta Directiva.
b) Será responsable ante la Junta Directiva del funcionamiento eficiente y
correcto del Instituto, así como de cumplir los acuerdos y resoluciones de dicha
Junta.
c) Asistir con voz, pero sin voto, a las sesiones de la Junta Directiva cuando
esta se lo solicite.
182
p) Servir de apoyo en las actividades o los eventos que programe la Junta
Directiva.
e) Gestionar recursos extra presupuestarios para fortalecer los programas,
planes y proyectos de investigación, capacitación y extensión y transferencia de
tecnología de interés nacional, regional o local.
f) Fomentar la coordinación entre las organizaciones de productores,
universidades públicas o privadas, instituciones gubernamentales y no
gubernamentales para el logro de los objetivos comunes.
ARTÍCULO 15.- Autorízase al Instituto para realizar las contrataciones
requeridas para la debida administración de los recursos de su patrimonio
incluyendo la constitución de fideicomisos. La administración financiera y contable
del fideicomiso podrá ser contratada con los bancos estatales del Sistema Bancario
Nacional, sin perjuicio del control que le corresponde ejercer a la auditoría interna
del Instituto o a la Contraloría General de la República.
Asimismo, podrá administrar los créditos internos y externos que se le
otorguen para lograr su objetivo, siempre y cuando así lo autorice el Estado.
ARTÍCULO 16.- El Instituto transferirá inmediatamente los resultados de la
investigación a los usuarios de la tecnología, por medio del servicio de extensión,
siempre y cuando esta investigación no haya sido producto de la venta de servicios.
ARTÍCULO 17.- Prohíbase celebrar toda clase de contratos con el Instituto a los
miembros de la Junta Directiva y a todos los demás funcionarios, empleados y
parientes de tales personas hasta el tercer grado de consanguinidad o afinidad
inclusive, así como a las sociedades de cualquier tipo en las que estos tengan
participación o interés. La violación de lo dispuesto en este artículo se sancionará
183
con la destitución inmediata del infractor, sin perjuicio de las responsabilidades
penales y civiles que puedan corresponderle e implicará la nulidad absoluta de los
actos celebrados por este.
ARTÍCULO 18.- Facúltese a la Junta Directiva del Instituto para contratar los
servicios profesionales, técnicos y administrativos necesarios para ejecutar y
controlar sus operaciones, así como para adquirir el equipo y mobiliario requeridos
para desempeñar sus funciones.
CAPÍTULO III
INSCRIPCIONES DE PATENTES
Y OBTENCIONES VEGETALES
ARTÍCULO 19.- El Instituto deberá inscribir en el Registro de la Propiedad
Industrial o en el Registro de Obtenciones Vegetales, si existe, toda nueva opción
tecnológica que resulte de su iniciativa de investigaciones.
CAPÍTULO IV
DISPOSICIONES FINALES
ARTÍCULO 20.- En el cumplimiento de sus funciones, el Instituto deberá
ajustarse a lo dispuesto en la Ley de Uso, Manejo y Conservación de Suelos, N°
7779, de 30 de abril de 1998.
ARTÍCULO 21.- Las contribuciones, donaciones y los otros aportes económicos
que cualquier persona física o jurídica le dé al Instituto, así como la compra de
equipo, vehículos, maquinaria e insumos necesarios para la investigación, estarán
exonerados del pago de todo tipo de timbres y de los impuestos de la renta, ventas
y traspaso.
184
ARTÍCULO 22.- El Poder Ejecutivo reglamentará esta Ley en un plazo máximo
de seis meses a partir de su publicación.
DISPOSICIONES TRANSITORIAS
TRANSITORIO I.- Autorizase al Ministerio de Agricultura y Ganadería para hacer
una transferencia al INTA por un monto de quinientos millones de colones
(¢500.000.000,00) anuales, por un periodo perentorio de cuatro años, para la
creación de un fideicomiso a favor del Instituto, cuyos réditos servirán,
exclusivamente, para reforzar el gasto operativo.
TRANSITORIO II.- Los servidores de la Dirección de Investigaciones Agropecuarias
que deseen continuar prestando sus servicios al Instituto Nacional de Innovación
Tecnológica Agropecuaria, conservarán todos sus derechos adquiridos con
anterioridad a la vigencia de esta Ley.
A los servidores que no deseen continuar su relación laboral con el Instituto y así lo
manifiesten en el término de tres meses contados a partir de la vigencia de esta Ley,
se les cancelarán sus prestaciones legales con base en la legislación vigente.
TRANSITORIO III.- Todos aquellos convenios vigentes entre el Ministerio de
Agricultura y Ganadería y otras instituciones públicas y privadas, que estén siendo
ejecutados por medio de la Dirección de Investigaciones Agropecuarias, al
promulgarse la presente Ley, serán respetados y continuarán ejecutándose hasta su
finiquito, por medio del Instituto.
Rige a partir de su publicación.
Comunícase al Poder Ejecutivo
185
Asamblea Legislativa-San José, a los veintitrés días del mes de octubre del año dos
mil uno – Ovidio Pacheco Salazar, Presidente,_Vanesa de Paúl Castro Mora,
Primera Secretaria._ Everardo Rodríguez Bastos, Segundo Secretario.
Presidencia de la República _ San José, a los cinco días del mes de noviembre del
dos mil uno.
Ejecútese y publíquese
MIGUEL ÁNGEL RODRÍGUEZ ECHEVERRÍA._ El Ministro de Agricultura y
Ganadería, Alfredo Robert Polini_1 vez,_ (Solicitud N° 315).-C-66020_(L8149-
84383).
186
Anexo Nº 2
Entrevistas
Dentro del proceso de la investigación se realizaron entrevistas a personas que de
una u otra forma están o estuvieron vinculados al proyecto de bambú, dentro de las
que destacan las siguientes:
Como parte del proceso de fundamentación de la investigación realizada, se
consigue el criterio experto de una de las personas que estuvo en el proceso de
desarrollo del proyecto Bambú INTA-MAG.
Entrevista con el Sr. Brian Erickson (Empresario de Bambú)
Se realiza una visita a la propiedad del Sr. Brian Erickson, ubicada en el cantón de
Pococí, en la localidad de la Marina, de la entrada a RTV, 400 metros Este y 500
Norte.
El Sr. Erickson, muy amablemente nos atendió, para hablar de un tema que para él
representa una forma de vida.
Según indica el Sr. Erickson que el periodo de madurez del bambú es alrededor de 8
años desde el momento en que se realiza la siembra. Menciona que el proyecto se
originó en el año 1988, como un mecanismo del Ministerio de Vivienda y
Asentamientos Humanos (MIVAH), para desarrollar casa habitacionales de interés
social a bajos costos, con lo cual permitiría el logro de los objetivos institucionales.
Según indica el entrevistado esta modalidad permitió proyectos habitacionales en
localidades como Coto Brus, Matina, La bomba de Limón, entre otros.
Por medio de este proyecto de sembraron alrededor de 165 hectáreas de bambú de
la especia guadua y aproximadamente 100 hectáreas en Arenal, en terrenos
187
propiedad de Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Al ser este proyecto
financiado por el BCIE, se contó con el aporte de expertos en bambú de Colombia y
China principalmente. Explica que para que un proyecto de esta naturaleza, sea
funcional desde el punto de vista de negocio, se requiere de conocimiento en el
desarrollo de acciones y de los recursos financieros, para cerrar los ciclos
productivos. Evidentemente, este último recurso está en función de las ventas, por lo
cual se debe definir muy bien el mercado en el que se va a colocar el bambú, sea
mercado nacional o internacional. Explica que él actualmente tiene una pequeña
empresa de bambú llamada bambú brieri donde vende tablillas, caña rolliza, media
caña, esterilla, caña brava y plantas de bambú. Menciona que su principal proveedor
por muchos años fue el INTA; Sin embargo, por una iniciativa institucional, se
cerraron las ventas por temporadas, lo cual afectaba su actividad comercial, debido
a que requiere el producto de manera constante, cambió de proveedor y
actualmente compra el bambú en la EARTH.
Entrevista con el Sr. Alexander Fernández (Técnico EARTH- Proyecto de Bambú)
Se contacta al Sr. Alexander Fernández, por recomendación del Sr. Bryan Erickson.
Se visitan las instalaciones del proyecto de bambú de la EARTH, donde nos
encontramos con el Sr. Fernández, quien es técnico y responsable de este proyecto.
El Sr Fernández cuenta con una trayectoria de más de 25 años de experiencia en la
producción del bambú y amplia trayectoria a nivel nacional.
Al momento del arribo, el Sr. Fernández se encontraba realizando un proceso de
tratamiento del bambú y nos procedió a explicar la importancia de un buen curado y
secado del bambú, para lograr la calidad idónea para trabajar las piezas de bambú.
188
¿Cuál es el comportamiento productivo del bambú y su capacidad máxima de producción?
Al inicio de la entrevista nos explica que él fue parte de aquel equipo que dio sus
inicios con el proyecto de bambú INTA-MAG, el proyecto se comprendió para un
horizonte de 10 años, donde los primero 8 años a partir del momento de la siembra,
es la etapa de maduración y da inicio la etapa de producción y corta, el estimado de
producción por hectárea es de alrededor de 1.000 unidades. El ciclo productivo del
bambú guadua es de 5 años, lo cual quiere decir, que posterior a la corta del bambú,
nacen rebrotes (que principalmente se dan en los meses de Julio a Noviembre), que
con el debido proceso de mantenimiento (Deshija, chapea, aplicación de
fertilizantes) se convertirán en un periodo de 5 años en un bambú maduro apto para
la corta, cerrando el ciclo productivo. Una cepa de bambú puede brindar de 5 a 6
bambúes por ciclo, fuera del raleo.
En el proceso de corta del bambú, el traslado del bambú, se debe realizar con suma
delicadeza, esto por cuanto el resultado se ve evidenciado en la calidad del producto
final. Y es hasta el momento de curar el bambú que se puede hacer notorio el
deterioro del bambú cuando el filtre el producto de curado.
¿Cuáles son los principales productos que se pueden ofrecer en bambú?
Los principales productos que puede ofrecerse en el mercado son: bambú rollizo,
tablilla, esterilla. De una varilla de bambú, se puede aprovechar, para los tres
productos y lo que se desestima es muy poco, lo cual manifiesta un
aprovechamiento casi total. Los primeros 3mtrs son la base y se pueden aprovechar
en tablilla, los otros 6 o 8 metros es la sub base y se utiliza para piezas enteras y por
último el restante es la punta del bambú y se puede aprovechar para elaboración de
artesanías.
189
¿Qué infraestructura se requiere para ofrecer los productos de bambú?
La infra estructura es indispensable para el tratamiento de Curado, secado y
almacenamiento del producto elaborado. Para el caso del tratamiento se requiere de
un espacio físico con capacidad de albergar cantidades importantes de bambúes,
para su tratamiento de curado, con productos químicos. El secado se requiere de
instalaciones con espacios de elaborar camas de bambúes de aproximadamente 20
unidades por cama y apilarlos hasta en un máximo de 10 camas, solamente con
techo; pero al aire libre. Y por último se debe de contar con un espacio de
almacenamiento de productos terminados, para que estos sean inventariados antes
de su venta, para llevar un debido registro de las cantidades producidas,
almacenadas y vendidas.
Si se diera un curado por inmersión, para el tratamiento de las tablillas, se debe
contemplar el diseño y elaboración de piscinas para el tratamiento de inmersión,
con piscinas de dimensiones aproximadas de 4 metros de ancho, por 7 metros de
largo, con capacidad de 28.000 litros de agua.
¿Aproximadamente cuantas personas es recomendable que trabajen en un proyecto con 165 hectáreas como es el caso del proyecto del INTA-MAG?
El Sr. Fernández indica, que para una plantación como la que se encuentra en la
EELD, se requiere por lo menos 32 personas, dedicadas ciento por ciento al
desarrollo de las actividades del proyecto y que estas actividades respondan a una
programación estructurada desde la estrategia del proyecto.
Manifiesta su experiencia en el mercado nacional, abasteciendo de producto curado
y secado a don Bryan Erickson y a nivel internacional exportaba a países como
Estados Unidos, Brasil y Nicaragua, principalmente.
190
¿Cuál es el precio aproximado del bambú?
El precio se establece por diámetro y el largo es estándar 6 metros.
De 2 a 4 Pulgadas a un precio de $13,73
De 5 a 6 Pulgadas a un precio de $ 19,61
De 7 Pulgas en adelante a un precio de $ 23,53
¿Cómo es el comportamiento del mercado?
El mercado internacional, tiene un comportamiento muy estable, lo cual permite
obtener ingresos según la planificación de los pedidos, el principal mercado de
consumo es el estadounidense. Sin embargo es importante contar con alternativas
comerciales.
¿La producción de bambú, genera impacto ambiental?
La producción de bambú es favorable al ambiente, debido a que ayuda a mejorar los
niveles de oxígeno del país y del mundo, debido a la transformación del dióxido de
carbono a aire limpio. Con la implementación de buenas prácticas productivas, en lo
único que habría que preocuparse es en la utilización de fertilizantes químicos.
Una de las alternativas que podría optar el proyecto INTA-MAG, es buscar una
certificación de producción sostenible y conservacionista, para cumplir con la
normativa Ambiental y de Responsabilidad Social.
191
Anexo Nº 3 Guía de Entrevistas Actores del Proyecto
GUIA DE ENTREVISTA
8 A 10 Justificación 4 a 7 Justificación 0 a 3 Justificación
Prioridad
Considera que el proyecto de bambú ha tenido impacto en el bienestar de su comunidad, si o no y por qué?
Participación
Se cumplieron los objetivos del proyecto. Si o no y por qué?
Beneficio
Se mejoró el problema o se aprovecho la oportunidad, por medio de la ejecución del proyecto? Si o no y por qué?
Perjuicio
Emperoró la situación del problema, gracias a la ejecución del proyecto.
Balance
Cómo ha evolucionado actualmente el problema? Por que?
Satisfacción
Está de acuerdo con los resultados obtenidos por el proyecto si o no y por que
CALIFICACION
ALTO MEDIO BAJOPREGUNTAS
Nota: Ésta guía sirve para recoger información de los diferentes actores locales relacionados o afectados por el proyecto para sondear sus apreciaciones sobre el tipo de beneficios y de
costos que el mismo le ha generado.
192
Anexo Nº 4 Guía de Análisis de Mercado (Evaluación Ex post)
ACTIVIDAD COMERCIAL PRODUCCIÓN
DEM
AN
DA
OFER
TA
DEFIC
IT
DEM
AN
DA
OFER
TA
DEFIC
IT
DEM
AN
DA
OFER
TA
DEFIC
IT
DEM
AN
DA
OFER
TA
DEFIC
IT
TOTALES A PRODUCIDOSCOMENTARIOS:
TOTALES A PRODUCIREVALUACIÓN EXPOST
DESCRIPCIONPRECIOS DEL AÑO DE ESTUDIO SERIE PROYECTADA EN AÑOS CALENDARIO
1 2 3 4
FORMATO COMPONENTE DE MERCADO DEL PROYECTOEVALUACIÓN EXANTE
PERIODO DE EVALUACIÓN EN AÑOSPROYECCIÓN DE LA DEMANDA Y OFERTA DEL BIEN Y/O SERVICIO EN CANTIDADES
NOMBRE DEL BIEN O SERVICIO:UNIDAD DE MEDIDA PARA EL BIEN O SERVICIO
193
Anexo Nº 5
Guía de Análisis Ambiental (Evaluación Ex post)
Evaluación Expost¿Se dieron cambios?
Nº de Resolución Fecha Firmada por Observaciones o Restricciones
Licencia AmbientalDiagnóstico AmbientalPlan de Manejo AmbientalOtros permisos Ambientales
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
Etapa de Ejecución:1.2.3.Etapa de Operación:1.2.3.Término del proyecto:1.2.3.
Recursos Naturales de aprovechamiento:
Recursos Naturales que se podrían afectar:
Impactos que se pueden prevenir:
Impactos que se pueden corregir:
Describa las medidas de prevención, mitigación, corrección u compensación de los impactosambientales negativos, que pueda ocasionar el proyecto, en el medio ambiente durante las fasesde ejecución, operación y/o término del proyecto.
Otra información Relevante
De acuerdo con los estudios previos:Describa los recursos natutrales renovables, que se pretende usar,aprovechar o afectar, para eldesarrollo del proyecto.
Identifique los impactos ambientales, que puede ocasionar el proyecto, indicando cuales puedenprevenirse, corregirse o compensarse.
Impactos que se pueden compensar:
Recursos Naturales que se van a usar:
FORMATO COMPONENTE AMBIENTAL DEL PROYECTO
¿Se requiere Licencia Ambiental?¿Se requiere Diagnóstico Ambiental de Alternativas?¿Se requiere plan de Manejo Ambiental?¿Se requieren otros permisos ambientales (ver imientos, emisiones, ruido, etc)?
Evaluación Exante
194
Anexo Nº 6
Guía de Análisis Técnico (Evaluación Ex post)
Componente de Análisis Descripción Evaluación Exante
Descripción del seguimiento
Descripción de la evaluación Expost
Mano de obra calificadaMano de obra no calificadaMaterias primasMaterialesServicios PúblicosMaquinariaEdificiosTerrenos
Año 1 Año 2 Año 3
Año 1 Año 2 Año 3
DIFERENCIA - - -
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ACTUAL DEL PROYECTO
Unidades de Producción
INFORMACIÓN TÉCNICA DEL PROYECTO
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN REQUERIDA DEL PROYECTO
Unidades de Producción
195
Anexo Nº 7
Guía de Análisis Financiero (Evaluación Ex Post)
Se desconocen los costos de la etapa de pre inversión del proyecto, no hay registros del mismo.
Precios del Año
ITEMS
Valores Totales
de la
Evaluación
Exante o
solicitados (A)
Valores totales
asignados o
programados (B)
Valores totales
contratados o
desembolsados (C).
Indicador de
relación entre
valores asignados
o programados y
solicitados.
(B/A*100)
Indicador de
relación entre
valores
contratados o
desembolsados y
solicitados.
(C/A*100)
Indicador de
relación entre
valores contratados
o desembolsados y
valores asignados o
programados.
(C/A*100)
Mano de Obra Calificada
Mano de Obra no Calificada
Materia prima
Materiales
Servicios Públicos
Maquinaria
Edificio
Terrenos
INDICADOR < 100%
INDICADOR > 100% CUMPLIMIENTO CON LAS CIFRAS PROGRAMADAS
Costos de la Etapa de Preinversión del Proyecto.
COSTOS DE LA ETAPA DE INVERSIÓN DEL PROYECTO
DESFASE EN CIFRAS PROGRAMADAS
196