innovacion_disruptiva

7/28/2019 innovacion_disruptiva

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por Clayton M. Christensen, Heiner Baumann,

Rudy Ruggles y Thomas M. Sadtler

Innovacin disruptivapara el cambio social

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stados Unidos gasta ms dinero per cpitaen aten-cin de salud que cualquier otra nacin, y orece unade las atenciones ms sosticadas en el mundo. Sin

embargo, est detrs de muchos pases menos ricos en in-dicadores bsicos de salud tales como mortalidad inantil yesperanza de vida. Similarmente, EE.UU. ocupa el segundolugar despus de Noruega entre los pases de la OCDE encuanto a gasto en educacin por estudiante, pero ocupa ellugar 24 entre 29 en la prueba de alabetizacin matem-tica del Programa de Evaluacin Internacional de Alumnosde la OCDE. Este patrn de uertes gastos y retornos des-alentadores en el sector social no est circunscrito a EE.UU.,desde luego. En todo el mundo, las naciones, instituciones e

individuos ricos nancian generosamente servicios socialesque no responden plenamente a las expectativas.

A qu se deben estos malos resultados? No a una altade soluciones, sino ms bien a inversiones mal dirigidas.Una porcin demasiado grande del dinero disponible paraenrentar necesidades sociales se usa para mantener el statuquo, porque se entrega a organizaciones que estn casadascon sus soluciones, modelos de entrega y beneciarios actua-les. Muchas proporcionan servicios relativamente espec-cos, a veces sosticados, a un rango reducido de personas. Sibien podran estar haciendo un buen e importante trabajo

En el sector social, se ha dedicado demasiada atencin

a entregar ms de lo mismo a poblaciones reducidas

que ya estn siendo atendidas. Es hora de un enfoque

fundamentalmente diferente.

E

Innovacin disruptivapara el cambio socialpor Clayton M. Christensen, Heiner Baumann,

Rudy Ruggles y Thomas M. Sadtler

al atender a esas personas, y aunque sus servicios podranmejorar constantemente, es improbable que estas organi-zaciones alguna vez lleguen a las poblaciones mucho msamplias que estn necesitadas, y que quedaran satisechascon servicios ms simples si stos estuviesen disponibles.

Lo que se requiere es un apoyo ampliado para organiza-ciones que estn abordando los problemas del sector socialde una orma undamentalmente nueva y creando solucio-nes escalables, sustentables y transormadoras de sistemas.Su mtodo, que llamamos innovacin cataltica, compartesus principales caractersticas con el modelo de innovacindisruptiva de Clayton Christensen. Al igual que las innova-ciones disruptivas, que desaan a los actores establecidos de

una industria oreciendo alternativas simples y sucientes aun grupo de clientes subatendidos, las innovaciones catal-ticas pueden trascender el statu quo entregando solucionessucientes a problemas sociales inadecuadamente aborda-dos. Las innovaciones catalticas son un subconjunto de lasinnovaciones disruptivas, distinguidas por su oco primarioen el cambio social, a menudo a escala nacional.

Para comprender este argumento, es til revisar el mo-delo de innovacin disruptiva planteado por primera vezen el artculo de Christensen y Joseph L. Bower para HBR,Disruptive Technologies: Catching the Wave (January-Fe-

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bruary 1995). Los autores dividen las innovaciones en doscategoras: sustentadoras y disruptivas. La mayora de las in-novaciones de productos y servicios son sustentadoras. Pro-veen mejor calidad o uncionalidad adicional a los clientesms exigentes de una organizacin. Algunas innovacionessustentadoras son mejoras incrementales; otras son produc-tos o servicios ms revolucionarios.

En contraste, las innovaciones disruptivas, en un sentidotradicional, no satisacen las necesidades de los clientesexistentes tan bien como los productos o servicios actual-mente disponibles. Pueden carecer de ciertas unciones ocapacidades de los productos establecidos, por ejemplo. Sinembargo, son normalmente ms simples, ms convenientesy menos caras, por lo que atraen a clientes nuevos o menosexigentes. Los vuelos de bajo costo y sin servicios adicionalesde Southwest Airlines ueron una innovacin disruptiva deservicio que inicialmente atrajo a turistas, cuyas alterna-tivas eran pagar un ojo de la cara o no viajar. La empresarpidamente arrebat participacin de mercado a las ae-

rolneas establecidas, al tiempo que trajo nuevos clientesal transporte areo. Las computadoras personales ueronuna innovacin disruptiva de producto, porque, si bien eranmenos poderosas que las computadoras mainrame, rpida-mente encontraron un enorme mercado no atendido parasus asequibles, aunque limitadas capacidades.

Las innovaciones disruptivas han tenido un gran impactoen las estructuras de muchos sectores, desde los viajes yla venta de computadoras hasta las comunicaciones, y amenudo han dado origen a cambios sociales en el proceso.Pero los cambios sociales causados por las innovacionesdisruptivas son en su gran mayora no intencionales; sonsimplemente el subproducto de perseguir una oportunidadde negocios. En el caso de las innovaciones catalticas, sinembargo, el cambio social es el objetivo principal.

Pensar en orma cataltica

Los actores establecidos en cualquier sector poseen re-cursos, procesos, socios y modelos de negocios diseadospara respaldar el statu quo. Esto hace que sea dicil y pocoatractivo para ellos desaar la orma habitual de hacer lascosas. Las organizaciones estn diseadas para apoyar susactuales modelos de negocios. Debido a que implementarun producto o servicio ms simple, menos caro o ms ase-

quible podra sabotear sus orecimientos actuales, es casiimposible que se perturben a s mismas. Por consiguiente,las innovaciones catalticas que provean nuevos benecios a

la mayor cantidad de personas probablemente provendrndesde uera de las las de los actores establecidos.

Es bastante cil comprender el modelo de innovacindisruptiva cuando se aplica a productos y servicios comer-ciales. Pero cmo unciona exactamente el modelo en elsector social? Los innovadores catalticos comparten cincocualidades:

1. Generan cambios sociales sistmicos mediante el esca-lamiento y la replicacin.

2. Satisacen una necesidad que est siendo atendida enexceso (porque la solucin existente es ms compleja de loque mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.

3. Orecen productos y servicios que son ms simples ymenos costosos que las alternativas existentes, y que po-dran ser percibidos como de menor desempeo, pero quelos usuarios consideran sucientemente buenos.

4. Generan recursos, tales como donaciones, becas, volun-tarios o capital intelectual, de maneras que inicialmente sonpoco atractivas para los competidores establecidos.

5. Son a menudo ignorados, menospreciados o inclusoalentados por actores establecidos para quienes el modelode negocios no es rentable ni atractivo, y que por tanto evi-tan o se retiran del segmento de mercado.

Los siguientes ejemplos en atencin de salud, educaciny desarrollo econmico muestran la estrategia de innova-cin cataltica en accin, tanto en organizaciones con y sinnes de lucro. Las personas a menudo equiparan el rgimentributario de una organizacin con su capacidad para gene-rar cambios sociales positivos. Sin embargo, como mostrare-mos, las organizaciones pueden crear innovaciones catalti-cas independientemente de su estructura de propiedad.

Inversiones en atencin de salud

En el sector de salud, las inversiones en innovaciones susten-tadoras permiten a las organizaciones tratar a sus pacientesms graves con las tecnologas y terapias ms avanzadas.Una inversin en innovacin cataltica, por otra parte, arrojaproductos y servicios ms simples que son asequibles a unapoblacin ms amplia.

Atencin de vanguardia.Hace varios aos, un impor-tante hospital clnico de Boston recibi una cuantiosa do-nacin para llevar adelante su misin de entregar atencinde salud de la ms alta calidad, atender a pacientes regio-

nales y desarrollar prcticas pioneras para su diseminacinglobal. Los stakeholders enviaron diversas propuestas parael uso de los ondos, dos de las cuales superaron el proceso

4 harvard business review

Clayton M. Christensen ([email protected]) es Robert and Jane Cizik Proessor de administracin de empresas en Har-

vard Business School en Boston.Heiner Baumann ([email protected]) es director de conocimiento y socio de

New Proft, un ondo flantrpico basado en Cambridge, Massachusetts, que entrega apoyo fnanciero y estratgico a empren-

dores sociales.Rudy Ruggles ([email protected]) es presidente de Weston, una parte de Collaborative Innovation

Services con base en Massachusetts, una consultora que trabaja con organizaciones para crear soluciones para problemas

sociales y medioambientales. Thomas M. Sadtler ([email protected]) es el vicepresidente de marketing para

servicios proesionales en CA, una empresa de gestin de sotware basada en Islandia, Nueva York, y socio de New Proft.

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de seleccin y llegaron al consejo de administracin parasu consideracin nal. Una propuesta recomendaba queel hospital ampliara su actual estatus de atencin terciariapara transormarse en un proveedor de salud cuaternaria,combinando sus capacidades de atencin terciaria e inves-tigacin para extender las ronteras de su excelencia clnica.La otra propuesta recomendaba nanciar una beca de inves-

tigacin en enermera, ampliando las responsabilidades detratamiento de las mejores enermeras.

La propuesta de atencin cuaternaria prometa una inno-vacin de servicio que avanzara la evolucin del hospital deelite, oreciendo capacidades mejoradas de tratamiento parapacientes con problemas complicados. La beca de enerme-ra tambin promovera la innovacin de servicio, pero deuna manera distinta. Capacitara a las enermeras para quecomenzaran orecer cuidados previamente entregados porlos mdicos, pero a menor costo. Tal como habra predichola teora de las innovaciones disruptivas, el consejo del hos-pital decidi no perturbar el statu quo. Rechaz la propuesta

de capacitar a las enermeras y us la donacin para alimen-tar el modelo actual del hospital: pereccionar la entregade atencin de vanguardia a una poblacin relativamentepequea de pacientes ms enermos. El consejo eligi unainnovacin sostenible en lugar de una disruptiva.

Clnicas ambulatorias.En contraste, MinuteClinic es uninnovador cataltico. Esta empresa con nes de lucro y sedeen Minneapolis posee 87 clnicas en diez estados, ubicadasen tiendas CVS y otras plazas minoristas, donde provee diag-nsticos ambulatorios rpidos y asequibles y tratamientopara problemas comunes de salud, as como tambin va-cunas. MinuteClinic emplea a enermeras practicantesprovistas de protocolos basados en sotware y aplica reglasestrictas que ayudan a asegurar un servicio consistente. Siun paciente tiene una dolencia que no est en la lista de pro-blemas de salud tratados por la clnica o tiene sntomas queindican un problema serio, es derivado a un mdico o a unasala de emergencias. Debido a que las clnicas de MinuteCli-nic son ms baratas que una visita al mdico para muchaspersonas que no tienen seguro, y con recuencia ms con-venientes para quienes s estn asegurados, el modelo tieneel potencial de entregar atencin bsica de salud a muchaspersonas que de otra orma tendran un acceso limitado.

MinuteClinic tal vez orezca servicios de salud menoresque la consulta de un mdico, pero este rango reducido

representa un servicio sucientemente bueno que atrae auna amplia poblacin subatendida (de hecho, las encuestasde MinuteClinic a ms de 350.000 pacientes indicaron unnivel de satisaccin de 99%). MinuteClinic tambin entregaservicios que muchos proveedores de salud establecidos seresisten a orecer, porque generan utilidades limitadas yorecen poca satisaccin proesional. Como resultado, elcrecimiento de MinuteClinic (recientemente adquiridapor CVS) y de otros innovadores catalticos en atencin desalud, tales como RediClinics, Take Care Health Systems ylas clnicas de Wal-Mart en sus tiendas, sobrevendr a ex-

pensas de las organizaciones de servicios completos que lespermiten forecer.

Seguros asequibles.La organizacin laboral sin nes delucro Freelancers Union es otro innovador cataltico en elcampo de la atencin de salud, al proveer seguros de saludde bajo costo y otros servicios a contratistas, consultores,temporeros y otros trabajadores independientes en el rea

de Nueva York, quienes de otro modo no tendran accesoa seguros. Al administrar a los tenedores individuales deplizas como si perteneciesen a un grupo que trabaja paraun gran empleador, Freelancers Union puede orecer segu-ros integrales de salud a precios que son 30% a 40% msbajos que los cobrados por las aseguradoras tradicionalespor planes individuales con una cobertura comparable. Elanlisis actuarial de los siniestros de Freelancers Union hademostrado que los trabajadores que cubre no constituyenun grupo demogrco de alto riesgo, como han supuestovarios actores establecidos. Gracias a la escala creciente desu cobertura y al detalle de su anlisis, Freelancers Union ha

ganado poder de negociacin con su proveedor de seguros,permitindole continuar rebajando sus primas.Debido a que las aseguradoras establecidas han alineado

sus procesos, estructuras de costos y marketing para eno-carse en clientes corporativos, tienen poco incentivo paratratar de competir en el nicho de Freelancers Union. Elmodelo de innovacin cataltica, en el cual la organizacinacta como comercializadora e intermediaria asocindosecon una aseguradora establecida, es replicable y FreelancersUnion ahora se est expandiendo a otros estados.

Inversiones en educacin

As como las innovaciones catalticas en atencin de saludexpanden el alcance de una atencin de calidad suciente,las innovaciones catalticas en educacin secundaria pue-den permitir una gama ms amplia de cursos de calidadasequibles para personas que de otra orma tendran accesonulo o limitado a ciertos tipos de contenidos o a la obten-cin de ttulos.

Clases online.El aprendizajeonline es un ejemplo deeste tipo de innovacin. Debido a presupuestos reducidos,muchas escuelas pblicas secundarias han dejado de orecerclases dirigidas a pequeos grupos de estudiantes; por ejem-plo, clases de algunos idiomas y cursos avanzados preuniver-

sitarios. Otras escuelas pequeas o ms pobres nunca han te-nido el presupuesto para orecer estos tipos de cursos. ApexLearning, con nes de lucro, y Virtual High School y FloridaVirtual School, ambas sin nes de lucro, han orecido estasclases especializadas a miles de estudiantes a travs de susprogramas de estudios online. stos permiten a las escuelasorecer cursos preuniversitarios y otros de calidad sucien-temente buena a una raccin de lo que le costara una clasepresencial, y brindan a los estudiantes opciones que de otraorma no tendran. Segn el Departamento de Educacinde EE.UU., en 2005 haba entre 40.000 y 50.000 estudian-

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tes secundarios de 37 estados que estaban participando encursos online, a travs de aproximadamente 2.400 escuelasvirtuales subvencionadas y estatales.

La desercin de estudiantes es mayor en los cursos onlineque en las clases presenciales, tanto porque la participacinpuede ser tcnicamente desaante como porque seguir uncurso online requiere una uerte automotivacin. Sin em-

bargo, a alta de alternativas, los cursos online siguen siendouna opcin adecuada para una poblacin subatendida. Esms, estn basados en un modelo rentable y disruptivo unaenseanza asequible y ampliamente disponible que lasescuelas tradicionales no estn estructuradas para seguir.

Institutos comunitarios.Aunque en principio pueda pa-recer contraintuitivo, el modelo de institutos comunitarios(community colleges) es una innovacin cataltica, que estcambiando drsticamente la orma de la educacin superioren Estados Unidos al expandir el acceso y redenir los obje-tivos de los estudios avanzados.

Los institutos comunitarios orecen una alternativa de

menor costo a las universidades ormales y miden la calidadno por la selectividad de sus procesos de admisin o porel nivel de ingresos de sus graduados, sino ms bien poractores tales como las tasas de colocacin laboral y la como-didad de acceso a las clases. Esto ha hecho que los institutoscomunitarios sean una opcin aceptable e incluso deseablepara los dos primeros aos de los estudiantes. De hecho,estos colleges ahora matriculan a cerca de 44% de todos losestudiantes universitarios en Estados Unidos. Constituyenuna alternativa lo sucientemente buena para estudiantesuniversitarios potenciales que consideran a las escuelas tra-dicionales demasiado caras para sus necesidades iniciales, yrepresentan una opcin viable para los segmentos no aten-didos: los aspirantes a estudios superiores para quienes lasuniversidades tradicionales, por un sinnmero de razones,estn uera de su alcance.

Algunos colleges y universidades estatales han ayudado acrear este cambio, dirigiendo explcitamente a los estudian-tes potenciales hacia institutos comunitarios en sus prime-ros dos aos. El hecho de que los novatos asistan a institutoscomunitarios mitiga la escasez de hospedajes en las insti-tuciones tradicionales y permite a sus acultades ensearmenos cursos introductorios, liberando a sus proesores paraprogramar cursos y seminarios de nivel superior, ms desa-antes intelectualmente. Fieles a este modelo disruptivo,

muchos institutos comunitarios tambin estn oreciendocursos superiores, pero sin los considerables costos de loscuerpos docentes orientados a la investigacin. Los commu-nity colleges actan como proveedores de alumnos para lasinstituciones tradicionales, lo que a su vez ha simplicadolas condiciones de traspaso.

Inversiones en desarrollo econmico

Histricamente, organizaciones como el Banco Mundial yel Fondo Monetario Internacional han promovido el pro-

greso econmico aplicando recursos a una escala y alcanceinigualables para las economas en desarrollo. Sin embargo,durante las ltimas dcadas, las organizaciones de microcr-dito han adoptado un enoque dierente, otorgando peque-os prstamos a emprendedores latentes que de otra ormatendran escaso o nulo acceso a capital.

Microcrditos. Los bancos convencionales normalmente

no estn dispuestos a prestar a personas sin activos, obli-gando a esos clientes a buscar prstamos inormales, a me-nudo a tasas de inters de entre 300% a 3.000% (en caso deque puedan obtenerlos). Las organizaciones de microcr-dito han intervenido oreciendo a estos clientes pequeosprstamos a tasas de inters relativamente bajas sin exigirmayores garantas. En muchos pases, las entidades de mi-crocrdito (sumadas) han tenido un impacto mucho mayorque el Banco Mundial, el FMI y que los bancos convencio-nales en erradicar la pobreza de segmentos signicativos dela poblacin.

Una de las organizaciones micronancieras ms conoci-

das es Grameen Bank. A nales de 2005, tena 5,6 millonesde deudores en casi 60.000 pueblos en Bangladesh. Desdesu undacin en 1976, ha prestado ms de US$ 5.200 mi-llones con una tasa de recuperacin de ms de 98%. Depropiedad de sus prestatarios en 93%, en 5% del gobiernode Bangladesh y en 2% de otros bancos privados del pas, hasido rentable todos los aos, excepto en tres, desde que ueundado. Las utilidades del banco se usan para incrementarel ondo de prstamos. En 2005, el total de utilidades deUS$ 15,21 millones ue transerido a un ondo de ayuda dedesastres, llamado Fondo de Rehabilitacin. Accin Interna-cional, otra organizacin micronanciera rentable, inormaque entre 1996 y 2005 sus programas aliados emitieronUS$ 9.400 millones en prstamos, en distintos montos, a3,97 millones de personas. Ms de 97% de esos prstamos hasido repagado. Segn Microcredit Summit Campaign, querene inormacin sobre el alcance de casi 3.000 organiza-ciones micronancieras, cerca 80 millones de personas en elmundo estn recibiendo crdito mediante este enoque.

Clnicas rurales. Si bien el microcrdito en s constituyeuna innovacin cataltica, su principal poder radica en sucapacidad para permitir el surgimiento de otras innovacio-nes catalticas. Considere el caso de HealthStore Founda-tion, que ha establecido lo que podra considerarse comola MinuteClinic de Kenia. El sistema de salud de Kenia es

jerrquico, tiene una compleja estructura administrativa yun sesgo urbano. Aproximadamente 80% de los doctores ydentistas de Kenia viven en Nairobi y en otras reas urba-nas, mientras que 70% de la poblacin vive en reas rurales.Un estudio de 1998 mostr que ms de la mitad de la pobla-cin no visitaba las instalaciones de salud gubernamentalesporque esas instituciones carecan de los medicamentos ne-cesarios, estaban demasiado lejos o eran demasiado caras.

Con la ayuda de microcrditos, HealthStore Foundationha comenzado a abordar estos problemas, entrenando aresidentes locales para que brinden cuidados bsicos de




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salud y ayudndoles a adquirir y operar sus propias clnicas.Estos residentes convertidos en dueos de clnicas a me-nudo poseen experiencia como enermeros u otros tipos detrabajadores de salud, pero carecen de la educacin ormaly las licencias de los mdicos. Las clnicas orecen medica-mentos esenciales, productos de salud y atencin y educa-cin bsica de salud a precios asequibles, y proporcionan a

los dueos sucientes ingresos para asegurar la sustentabi-lidad del modelo. Los estrictos estndares e inspeccionesregulares de HealthStore Foundation garantizan que lasclnicas orezcan calidad y precios uniormes. El poder decompra combinado de la red se usa para obtener medicinasal costo ms bajo posible, lo que ayuda a impulsar el costode acceso hacia una meta de US$ 0,50 por persona por vi-sita, comparada con cerca de US$ 3 por visita de pacientesexternos en hospitales gubernamentales. Con costos msaltos de capital y personal, a esos hospitales les sera dicilcompetir en precio. Tal como ocurre con MinuteClinic enEE.UU., el crecimiento de las clnicas en Kenia probable-

mente ser a expensas de las organizaciones de serviciocompleto que actualmente ignoran, desacreditan o alien-tan a las primeras.

Equipamiento de capital. KickStart es otro negocio quecrea innovaciones catalticas en rica. Esta organizacinsin nes de lucro desarrolla y vende equipos de capital debajo costo a emprendedores pobres en Kenia, Tanzania yMal; desarrolla cadenas de suministro relacionadas; creamercados iniciales para el equipamiento, y lo adapta deacuerdo al eedback del mercado. Una de sus innovacioneses la bomba de irrigacin MoneyMaker, operada con el pie,que aumenta drsticamente la productividad de las granjas.Las bombas cuestan entre US$ 38 y US$ 90 y pueden incre-mentar el ingreso anual de un agricultor promedio en diezveces, desde unos US$ 100 a ms de US$ 1.000, permitiendoa las amilias enviar a sus hijos al colegio y hacer otras in-versiones para su uturo. El gasto inicial del granjero a veceses provisto por una institucin de microcrdito y normal-mente puede devolverse en tres a seis meses.

Al igual que otras innovaciones catalticas, los productosde KickStart podran parecer de menor desempeo quelos bienes de la competencia. Comparadas con bombas amotor, por ejemplo, las bombas de KickStart son intensivasen mano de obra y de baja capacidad. Pero las bombas amotor son mucho ms caras y requieren electricidad o com-

bustible, mientras que la mano de obra es un activo abun-dante para los granjeros de Kenia. KickStart entrega unasolucin lo sucientemente buena, que ha transormadolas vidas de miles de campesinos. Desde 1993, KickStart hacontribuido a generar 41.000 nuevos negocios rentables.Creando nuevos negocios a una tasa de 800 por mes, losclientes de KickStart hoy generan US$ 47 millones en utili-dades y salarios anuales, lo que equivale a ms del 0,5% delPIB de Kenia y a 0,2% del PIB de Tanzania.

El xito de HealthStore Foundation, KickStart y otrasorganizaciones similares depende de la disponibilidad de

instituciones de microcrdito. A su vez, estas institucio-nes ayudan al sostn de los deudores que estn pagandosus prstamos y crean un ambiente econmico que atraea otros prestamistas que buscan iniciar nuevos negocios.El desarrollo econmico se produce como resultado de losmodelos de innovacin cataltica de estas organizaciones, yno slo debido a sus recursos.

Identifcar las innovaciones catalticas

Muchas organizaciones establecidas podran usar recursosadicionales para desarrollar, renar y revitalizar sus produc-tos y servicios actuales ms valiosos, e invertir en innovacio-nes sustentadoras ciertamente puede contribuir a las metassociales. Sin embargo, cuando el objetivo es lograr que unsistema despegue y crear nuevos modelos de cambio, es horade buscar innovaciones catalticas. Aunque existen muchasguas para invertir y realizar lantropa inteligentemente,que se enocan en identicar innovaciones sustentadoras

tradicionales a las cuales apoyar, los inversionistas que bus-can innovaciones catalticas disponen de pocas uentes a lascuales recurrir. Aqu hay algunas pautas que pueden usar.

Busque seales de disrupcin en los procesos.Una vezque un inversionista u organizacin ha elegido abordar undesao social especco, el primer paso es la bsqueda deinnovadores catalticos preexistentes. Debido a sus modelosy tecnologa no tradicionales, estas organizaciones podranno gurar en artculos de la prensa tradicional, listados orevistas sectoriales. En lugar de eso, a menudo es ms cildetectar su presencia observando los patrones de actividadde la innovacin cataltica que surjan en todo el sector. Lasdinmicas a las que se debe estar atento incluyen las si-guientes:

Un actor relativamente nuevo est entregando una al-ternativa de menor costo y uncionalidad a un segmentode clientes que est siendo atendido en exceso o no aten-dido en absoluto por el proveedor dominante.

El proveedor dominante est alejndose de los produc-tos o servicios orecidos por el nuevo actor y movindosehacia un segmento ms rentable del mercado.

El nuevo proveedor mejora continuamente su oerta,expandiendo su alcance de mercado a medida que elproveedor dominante se repliega, mientras comienzana aparecer otros que copian su modelo.

Estos tipos de seales se presentaron tras la aparicin deMinuteClinic en 2000 (bajo el nombre de QuickMedx) y desu rpida expansin en los aos siguientes. Aunque las clni-cas de MinuteClinic inicialmente se circunscribieron al reade MinneapolisSt. Paul, las uerzas sociales y econmicasque le dieron origen no estaban ligadas a una ubicacinespecca. Los actores ambientales que propiciaron su sur-gimiento en MinneapolisSt. Paul crearon oportunidadesen todo el sector para una atencin econmica y de calidadsuciente.

No todos los sectores estn preparados para el creci-

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miento rpido de innovaciones catalticas. En el gobiernoederal, el sistema judicial, los servicios sociales inantiles yotras reas que estn uertemente reguladas o controladaspor la poltica y por otras uerzas externas al mercado, elproceso de innovacin podra retardarse. Aun as, todavano hemos encontrado un sector social que sea impermea-ble a la disrupcin causada por la innovacin cataltica.

Identifque innovaciones catalticas especfcas.Cuandola dinmica de un sector indica que algn tipo de innova-cin est comenzando a surgir, los donantes o inversionistassociales deberan evaluarla segn las cinco cualidades men-cionadas (est la innovacin diseada para generar cambiossociales sistmicos, satisace una necesidad atendida en ex-ceso o no atendida, y as sucesivamente) para determinar siel desarrollo es en realidad una innovacin cataltica.

En la etapa de identicacin, observe que lo que estsiendo considerado son las innovaciones, no las organizacio-nes. En el caso de MinuteClinic, por ejemplo, la innovacinson las clnicas ambulatorias de bajo costo en reas de alto

trco, tales como armacias y centros comerciales, y no lamarca MinuteClinic en s. Es cil conundir una cosa conotra, pero la bsqueda de innovaciones catalticas necesitaenocarse primero en la solucin y luego mirar cmo hasido, o podra ser, implementada.

Evale los modelos de negocios.El solo hecho de que

una organizacin haya tenido una buena idea para un cam-bio social sistmico no implica que tendr xito al imple-mentar ese cambio. En esta tercera etapa en la evaluacinde una potencial innovacin cataltica, evale si el modelode negocios del grupo puede permitir no slo la introduc-cin ecaz de la innovacin, sino tambin su escalamientoy sustentabilidad. Las organizaciones que hayan alineado

sus recursos, procesos y valores de acuerdo a los cinco cri-terios de innovacin cataltica para apoyar sus innovacio-nes son las que tienen mayor probabilidad de xito. Estosignica que los inversionistas o donantes deben buscarorganizaciones cuyo trabajo en un lugar sea transerible aotras ubicaciones y que hayan producido los mismos resul-tados en otra parte, por ejemplo. Tambin signica que losinversionistas deben buscar candidatos que rechazan a losbeneactores que los obligaran a modicar sus modelosen ormas incompatibles con los principios de innovacincataltica.

Tenga presente que la clasicacin tributaria con nes

de lucro versus sin nes de lucro no es un criterio til paraidenticar a los innovadores catalticos. Aunque los modelosde negocios de cada tipo pueden dierir, ninguno de ellosposee una ventaja automtica al abordar desaos sociales.El undador de eBay, Pierre Omidyar, reconoci este hechocuando l y su esposa Pam reestructuraron su organizacinde donaciones, la Fundacin Omidyar, y la transormaronen Omidyar Network, con el objetivo de entregar recursosen apoyo de organizaciones con y sin nes de lucro enoca-das en cambios sociales.

Catalizar los modelos de negocios

El enoque de identicacin descrito en este artculo puedeayudar a los inversionistas a detectar grupos que tenganuna buena probabilidad de crear innovaciones escalables ysustentables de cambio social. Usar este mtodo no siempreser sencillo. La mayora de los reportes, materiales de mar-keting y solicitudes de nanciamiento han sido desarrolla-dos con programas especcos en mente, ya que as es comolos donantes e inversionistas lantrpicos normalmentelos desean presentados. Es mucho ms cil para ellos en-contrar solicitudes de recursos y asistencia en procesosque encontrar organizaciones especialmente sin nes delucro que promuevan sus modelos de negocios. Tambin

es dicil comparar ortalezas y debilidades entre muchostipos dierentes de organizaciones, e identicar aquellasque tengan ms probabilidad de ser catalizadores ecaces.

Si los inversionistas sociales se sienten rustrados con lassoluciones actuales, deberan buscar y apoyar innovacionescatalticas. Esto no slo tendr un impacto social inmediato,sino que tambin ayudar a establecer el modelo e ins-pirar a ms emprendedores sociales a pensar en ormacataltica.

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Las cinco cualidades delos innovadores catalticos

1Generan cambios sociales sistmicos mediante el es-

calamiento y la replicacin

2Satisacen una necesidad que est siendo atendida en

exceso (porque la solucin existente es ms compleja

de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.

3Orecen productos y servicios que son ms simples y

menos costosos que las alternativas existentes, y que

podran ser percibidos como de menor desempeo, pero

que los usuarios consideran sufcientemente buenos.

4Generan recursos, tales como donaciones, becas,

voluntarios o capital intelectual, de maneras que

inicialmente son poco atractivas para los competidores

establecidos.

5Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso

alentados por actores establecidos para quienes el

modelo de negocios no es rentable ni atractivo, y que por

tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.


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