innovacion

Investigación, Asesorías yInvestigación, Asesorías yNegociosNegocios

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InnovaciónInnovación

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Hugo Céspedes AHugo Céspedes A..

30/03/200830/03/2008

Contacto: [email protected] ; www.hcglobalgroup.com

Investigación, Asesorías y NegociosInvestigación, Asesorías y Negocios


INNOVACIONINNOVACION.-

InnovaciónInnovación yy CompetenciaCompetencia..

Introducción.-

Definición:

Se entiende por innovación a “la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios yprácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad”. Innovar viene dellatín innovare que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir unanovedad.

Un elemento esencial de la innovación es su aplicación comercial exitosa (se debe inventar eintroducirlo en el mercado para que los clientes puedan disfrutar de ello).

Ya desde la antigüedad, los griegos se preguntaban que pasaría con el trabajo de los esclavos sise seguían realizando avances tecnológicos.

Los planificadores económicos ven toda innovación como el arreglo de toda crisis del capitalismo(por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparación de daños) y se constituyecomo el elemento central de muchas políticas para aumentar la competitividad a nivel corporativoo nacional.

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Introducción.-

Definición:

Se entiende por innovación a “la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios yprácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad”. Innovar viene dellatín innovare que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir unanovedad.

Un elemento esencial de la innovación es su aplicación comercial exitosa (se debe inventar eintroducirlo en el mercado para que los clientes puedan disfrutar de ello).

Ya desde la antigüedad, los griegos se preguntaban que pasaría con el trabajo de los esclavos sise seguían realizando avances tecnológicos.

Los planificadores económicos ven toda innovación como el arreglo de toda crisis del capitalismo(por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparación de daños) y se constituyecomo el elemento central de muchas políticas para aumentar la competitividad a nivel corporativoo nacional.




Introducción.-

La teoría de la difusión de las innovaciones, el método en que las innovaciones son aceptadaspor nuevos grupos de consumidores fue lanzada por Everett Rogers, quien se basó en estudiosprevios de Gabriel Tarde.

Si la innovación es empujada por los proveedores, basada en las posibilidades tecnológicas, opor la demanda, basada en necesidades sociales y del mercado, ha sido un asunto muydebatido.

Un punto de vista es que dice relación con “el reconocimiento de la demanda es un factormás frecuente en innovación que el reconocimiento del potencial técnico” (1).

La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras, prestando hoy en día especialatención a la “investigación y desarrollo”. Sin embargo, las innovaciones pueden serdesarrolladas por “meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios ycombinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras”.

Las innovaciones más radicales y revolucionarias suelen provenir de “la investigación y desarrollo(I+D), mientras que las más incrementales suelen originarse de la práctica”.

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Introducción.-

La teoría de la difusión de las innovaciones, el método en que las innovaciones son aceptadaspor nuevos grupos de consumidores fue lanzada por Everett Rogers, quien se basó en estudiosprevios de Gabriel Tarde.

Si la innovación es empujada por los proveedores, basada en las posibilidades tecnológicas, opor la demanda, basada en necesidades sociales y del mercado, ha sido un asunto muydebatido.

Un punto de vista es que dice relación con “el reconocimiento de la demanda es un factormás frecuente en innovación que el reconocimiento del potencial técnico” (1).

La innovación en los negocios se consigue de diferentes maneras, prestando hoy en día especialatención a la “investigación y desarrollo”. Sin embargo, las innovaciones pueden serdesarrolladas por “meras modificaciones realizadas en la práctica del trabajo, por intercambios ycombinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras”.

Las innovaciones más radicales y revolucionarias suelen provenir de “la investigación y desarrollo(I+D), mientras que las más incrementales suelen originarse de la práctica”.

(1) Marquis (1969).




Introducción.-

Las innovaciones son documentadas y protegidas mediante “patentes” u otro esquema depropiedad intelectual. Según Michael Porter, el nivel de innovación de una región puedeestimarse por la cantidad de patentes generadas.

La innovación no necesita ser tecnológica.

“Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido enuna unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en suconjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de launidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo” (2).

“Innovación es un nuevo elemento introducido en la red, que cambia aunque seamomentáneamente, el costo de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodosen la red” (3).

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Introducción.-

Las innovaciones son documentadas y protegidas mediante “patentes” u otro esquema depropiedad intelectual. Según Michael Porter, el nivel de innovación de una región puedeestimarse por la cantidad de patentes generadas.

La innovación no necesita ser tecnológica.

“Innovación es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido enuna unidad social con la intención de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en suconjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de launidad, pero debe implicar algún cambio discernible o reto en el status quo” (2).

“Innovación es un nuevo elemento introducido en la red, que cambia aunque seamomentáneamente, el costo de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodosen la red” (3).

(2) Michael A. West, James L. Farr, (1990).(3) Refining the Cabral-Dahab Science Park Management Paradigm”, Cabral, R. (1990)




Introducción.-

“La Innovación se constituye como la introducción de un nuevo, o significante mejorado, producto(bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo métodoorganizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o lasrelaciones exteriores” (4).

Razones para la innovar:

• Mejora la relación con el cliente al presentarles nuevos beneficios.• Permite nuevos argumentos de ventas.• Aumenta el nivel de ventas al presionar sobe el índice de sustitución de producto.• Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.• Establece barreras de entrada a la competencia.

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Introducción.-

“La Innovación se constituye como la introducción de un nuevo, o significante mejorado, producto(bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo métodoorganizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o lasrelaciones exteriores” (4).

Razones para la innovar:

• Mejora la relación con el cliente al presentarles nuevos beneficios.• Permite nuevos argumentos de ventas.• Aumenta el nivel de ventas al presionar sobe el índice de sustitución de producto.• Mejora la imagen de empresa presentándola como activa y moderna.• Establece barreras de entrada a la competencia.

(4) Tercera Edición del manual de Oslo (OECD, 2005).




Fuentes de Innovación.-

Definición.

La creatividad se puede definir como “el proceso mental que ayuda a generar ideas. Esdecir, que genera un sin número de soluciones a un problema específico, pero solamente através de una depuración racional puede llegarse a la mejor” (5).

“La creatividad” es quizás la fuente de innovación más conocida y más aplicada. No obstante, lacreatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovación, ya que es unaherramienta demasiado compleja y necesita tener ciertos límites.

En términos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existíanpreviamente.

La creatividad canalizada a través de una herramienta lógica, da como resultado innovacionesque tienen éxito.

Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas, tanto externas comointernas y a gestionar la innovación de manera sistemática.

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Definición.

La creatividad se puede definir como “el proceso mental que ayuda a generar ideas. Esdecir, que genera un sin número de soluciones a un problema específico, pero solamente através de una depuración racional puede llegarse a la mejor” (5).

“La creatividad” es quizás la fuente de innovación más conocida y más aplicada. No obstante, lacreatividad no puede encargarse completamente del proceso de innovación, ya que es unaherramienta demasiado compleja y necesita tener ciertos límites.

En términos generales, la creatividad significa producir objetos o ideas que no existíanpreviamente.

La creatividad canalizada a través de una herramienta lógica, da como resultado innovacionesque tienen éxito.

Las empresas han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas, tanto externas comointernas y a gestionar la innovación de manera sistemática.

(5) Majaro (1992).





La creatividad es el aspecto central de varios modelos de gestión de la innovación, la creatividadfue considerada hace años como una especie de condición necesaria para innovar, noobstante, tenía un carácter inefable (6).

A la creatividad no siempre le sigue automáticamente la innovación, las ideas son solamente lasmaterias primas para la innovación. La creatividad solamente se encarga de generar ideas, peroes el pensamiento lógico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejorsolución, la más innovadora.

En cualquier caso, la innovación (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modode pensar.

Debe tomarse en cuenta que la creatividad está estrechamente ligada con la inteligencia, ya quelas ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estímulos presentes.

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La creatividad es el aspecto central de varios modelos de gestión de la innovación, la creatividadfue considerada hace años como una especie de condición necesaria para innovar, noobstante, tenía un carácter inefable (6).

A la creatividad no siempre le sigue automáticamente la innovación, las ideas son solamente lasmaterias primas para la innovación. La creatividad solamente se encarga de generar ideas, peroes el pensamiento lógico el que se encarga de depurar las ideas hasta llegar a la mejorsolución, la más innovadora.

En cualquier caso, la innovación (en todas sus formas y variantes) siempre exige un nuevo modode pensar.

Debe tomarse en cuenta que la creatividad está estrechamente ligada con la inteligencia, ya quelas ideas creativas surgen en un contexto donde es posible que no hayan estímulos presentes.

(6) “Sobre Creatividad e Innovación”, Rodríguez (2004).





Las personas creativas presentan las siguientes características:

- Son originales (no basan sus ideasen las de otras personas).- So flexibles.- Tienen apertura mental.- Pueden redefinir (lograr encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido

valor con su uno normal).- Tienen inventiva (habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente).

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Las personas creativas presentan las siguientes características:

- Son originales (no basan sus ideasen las de otras personas).- So flexibles.- Tienen apertura mental.- Pueden redefinir (lograr encontrar otros usos o definiciones para productos que han perdido

valor con su uno normal).- Tienen inventiva (habilidad para transformar la realidad parcial o totalmente).





El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:

Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el quesolicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca.

Por necesidad (Ejemplo: cumplir una normativa vigente).

Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en elmercado o un nuevo nicho de venta.

Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.

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El proceso innovador puede nacer de diversas fuentes:

Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el quesolicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca.

Por necesidad (Ejemplo: cumplir una normativa vigente).

Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en elmercado o un nuevo nicho de venta.

Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo.




Innovación: Eje Clave de la Estrategia.-

“La verdadera riqueza viene de los nuevos clientes comprando productos y servicios que ayer nosabían que necesitaban, pero hoy no pueden vivir sin ellos”. Crear riqueza no es simplementeresponder a las demandas del mercado, pues, se requiere “innovación”.

Las innovaciones no responden a los requerimientos del mercado, sino que crean nuevosmercados para nuevas necesidades.

La innovación implica mercados para nuevas necesidades.

La innovación implica el surgimiento de nuevos modelos de negocios que estén basados encambios de tecnología, demográficos y hábitos de compra o estilos de vida. “Solo los negociosimaginativos lograrán crear nuevas fuentes de riqueza, nuevas oportunidades de generarvalor”.

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“La verdadera riqueza viene de los nuevos clientes comprando productos y servicios que ayer nosabían que necesitaban, pero hoy no pueden vivir sin ellos”. Crear riqueza no es simplementeresponder a las demandas del mercado, pues, se requiere “innovación”.

Las innovaciones no responden a los requerimientos del mercado, sino que crean nuevosmercados para nuevas necesidades.

La innovación implica mercados para nuevas necesidades.

La innovación implica el surgimiento de nuevos modelos de negocios que estén basados encambios de tecnología, demográficos y hábitos de compra o estilos de vida. “Solo los negociosimaginativos lograrán crear nuevas fuentes de riqueza, nuevas oportunidades de generarvalor”.





La innovación estratégica es el único camino para gerenciar con cambios continuos y puedeocurrir en cualquier empresa, el único requisito es generar el deseo de re-estudiar los paradigmasy comprometer a sus trabajadores en el esfuerzo de mirar nuevos mercados y nuevasoportunidades que otorguen valor. Es preciso notar que el ciclo de vida de las ideas exitosas escada vez más corto por causa de la fuerte competencia y, fundamentalmente, por la innovación.

Al respecto, existen 3 aspectos claves que deben tomarse en cuenta:

- La homogenización es inevitable. Todo nuevo producto y servicio tenderá a ser un “commodity” en muy cortotiempo.- La imposibilidad de prever exactamente las tendencias del futuro. El principal problema de lasproyecciones es que trasladan al futuro supuestos del pasado, otorgando a las empresas un equivocadosentimiento de control sobre los aspectos relevantes y reforzando el supuesto de que el modelo actual es elmejor.- La conveniencia por esperar la inspiración. Si bien es cierto que muchas de las grandes empresas nacieronde una idea brillante, lo importante es cuál será la siguiente idea brillante, de dónde puede venir, cómo se puedeencontrar, cómo se puede desarrollar y cómo se le puede sacar provecho.

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La innovación estratégica es el único camino para gerenciar con cambios continuos y puedeocurrir en cualquier empresa, el único requisito es generar el deseo de re-estudiar los paradigmasy comprometer a sus trabajadores en el esfuerzo de mirar nuevos mercados y nuevasoportunidades que otorguen valor. Es preciso notar que el ciclo de vida de las ideas exitosas escada vez más corto por causa de la fuerte competencia y, fundamentalmente, por la innovación.

Al respecto, existen 3 aspectos claves que deben tomarse en cuenta:

- La homogenización es inevitable. Todo nuevo producto y servicio tenderá a ser un “commodity” en muy cortotiempo.- La imposibilidad de prever exactamente las tendencias del futuro. El principal problema de lasproyecciones es que trasladan al futuro supuestos del pasado, otorgando a las empresas un equivocadosentimiento de control sobre los aspectos relevantes y reforzando el supuesto de que el modelo actual es elmejor.- La conveniencia por esperar la inspiración. Si bien es cierto que muchas de las grandes empresas nacieronde una idea brillante, lo importante es cuál será la siguiente idea brillante, de dónde puede venir, cómo se puedeencontrar, cómo se puede desarrollar y cómo se le puede sacar provecho.





¿Cómo crear un entorno de innovación si es verdad que no se puede esperar una súbitainspiración o un descubrimiento milagroso?

Algunos precisan que “la inspiración” es el compromiso de abandonar viejas reglas, hábitos yconvencionalismos enraizados en la empresa. La clave está en reconocer que los logros delpasado pueden dificultar la adaptabilidad futura. Muchas ideas pueden aparecer, el problema esque en proporción directa con esta generación de ideas, el sistema inmunológico de lasorganizaciones contra ellas se desarrolla en mayor escala.

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Algunos precisan que “la inspiración” es el compromiso de abandonar viejas reglas, hábitos yconvencionalismos enraizados en la empresa. La clave está en reconocer que los logros delpasado pueden dificultar la adaptabilidad futura. Muchas ideas pueden aparecer, el problema esque en proporción directa con esta generación de ideas, el sistema inmunológico de lasorganizaciones contra ellas se desarrolla en mayor escala.






Existen 3 formas de generar el proceso de nacimiento de nuevas ideas:

Reconocer que la innovación no sigue un rígido proceso temporal, pues las verdaderas nuevasideas no obedecen a un calendario del planeamiento empresarial.

Eliminar el monopolio estratégico al interior de las empresas, ya que la jerarquía de laorganización no necesariamente es la mejor jerarquía de las ideas. Para promover la innovaciónlleve la posibilidad de generación de nuevas ideas a toda la empresa, el mejor camino esinstitucionalizarla, construyendo un ligar donde la gente pueda tener la tranquilidad y deseo degenerar nuevas ideas.

Tenga presente que las ideas por sí solas no generar valor, de modo que para la generación devalor se materialice, hay que llevar las ideas a la acción vía planes prácticos de implementación.

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Existen 3 formas de generar el proceso de nacimiento de nuevas ideas:

Reconocer que la innovación no sigue un rígido proceso temporal, pues las verdaderas nuevasideas no obedecen a un calendario del planeamiento empresarial.

Eliminar el monopolio estratégico al interior de las empresas, ya que la jerarquía de laorganización no necesariamente es la mejor jerarquía de las ideas. Para promover la innovaciónlleve la posibilidad de generación de nuevas ideas a toda la empresa, el mejor camino esinstitucionalizarla, construyendo un ligar donde la gente pueda tener la tranquilidad y deseo degenerar nuevas ideas.

Tenga presente que las ideas por sí solas no generar valor, de modo que para la generación devalor se materialice, hay que llevar las ideas a la acción vía planes prácticos de implementación.






“La capacidad de una organización para aprender y transformar ese conocimiento en acción, esla principal ventaja competitiva de una organización. Hay que seguir las técnicas de las empresasde capital de riesgo, donde cada emprendedor no tiene más de 10 minutos para explicar elpotencial de esa idea. Esta generación de ideas tendrá como principal motivador el hecho quesean escuchadas y estudiadas, y de ser valiosas (al menos la oportunidad de serlo), aplicarlascon rapidez y decisión” (7).

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“La capacidad de una organización para aprender y transformar ese conocimiento en acción, esla principal ventaja competitiva de una organización. Hay que seguir las técnicas de las empresasde capital de riesgo, donde cada emprendedor no tiene más de 10 minutos para explicar elpotencial de esa idea. Esta generación de ideas tendrá como principal motivador el hecho quesean escuchadas y estudiadas, y de ser valiosas (al menos la oportunidad de serlo), aplicarlascon rapidez y decisión” (7).

(7) Jack Welch, CEO General Electric.

HCA1

Diapositiva 15

HCA1 Hugo, 19-04-2008




Ventajas que aporta la innovación a las empresas.-

Dentro de las ventajas que puede aportar la innovación a las empresas, podemos enumerar:

Ahorro de Costos (menos costo) por: Disminución de los procesos de fabricación. Optimización de los diferentes procesos de fabricación. Disminución de materias primas. Menor costo de manipulación y transporte (optimización del espacio y reducción del número

de referencias).

Distribución y ventas: Mejora en el nivel de exposición del producto ante el consumidor (mejor calidad del

envase, mayor amplitud del facing, caja expositora. Mejora en el acceso a producto (mayor facilidad de apertura o cierre del embalaje). Mayor comodidad de reposición en la línea. Menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el punto de venta.

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Dentro de las ventajas que puede aportar la innovación a las empresas, podemos enumerar:

Ahorro de Costos (menos costo) por: Disminución de los procesos de fabricación. Optimización de los diferentes procesos de fabricación. Disminución de materias primas. Menor costo de manipulación y transporte (optimización del espacio y reducción del número

de referencias).

Distribución y ventas: Mejora en el nivel de exposición del producto ante el consumidor (mejor calidad del

envase, mayor amplitud del facing, caja expositora. Mejora en el acceso a producto (mayor facilidad de apertura o cierre del embalaje). Mayor comodidad de reposición en la línea. Menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el punto de venta.





Logística. Mayor facilidad de apilamiento. Menor espacio de paletizado. Menor espacio de almacenaje. Optimización de la carga.

Cambio de Material: Material de fabricación más ecológico. Material de fabricación más ligero. Material de fabricación más barato. Mano de obra de menor costo. Material de fabricación más limpio o estético.

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Logística. Mayor facilidad de apilamiento. Menor espacio de paletizado. Menor espacio de almacenaje. Optimización de la carga.

Cambio de Material: Material de fabricación más ecológico. Material de fabricación más ligero. Material de fabricación más barato. Mano de obra de menor costo. Material de fabricación más limpio o estético.





Mayor grado de información al consumidor: Visualización del producto mediante ventanas, entre otros. Información más clara de las ventajas o prestaciones del producto. Reclamo en punto de venta mediante mensajes publicitarios impresos en el embalaje.

Mejoras estéticas: Mejora de la imagen externa del producto o de la marca. Diferente presentación del envase. Embalaje más atractivo.

Ecología: Disminución del peso del embalaje. Eliminación de componentes contaminantes. Utilización de materiales biodegradables.

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Mayor grado de información al consumidor: Visualización del producto mediante ventanas, entre otros. Información más clara de las ventajas o prestaciones del producto. Reclamo en punto de venta mediante mensajes publicitarios impresos en el embalaje.

Mejoras estéticas: Mejora de la imagen externa del producto o de la marca. Diferente presentación del envase. Embalaje más atractivo.

Ecología: Disminución del peso del embalaje. Eliminación de componentes contaminantes. Utilización de materiales biodegradables.





Mejor protección del producto ante agentes externos: Mayor higiene para el consumidor final. Mayor grado de conservación.

Ergonomía: Mayor facilidad de montaje y desmontaje. Mayor rapidez en la identificación de sus funcionalidades. Mayor facilidad de manejo.

Mayor número de prestaciones.Mayor seguridad en su manejo (niveles de protección).Mayor duración.

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Mejor protección del producto ante agentes externos: Mayor higiene para el consumidor final. Mayor grado de conservación.

Ergonomía: Mayor facilidad de montaje y desmontaje. Mayor rapidez en la identificación de sus funcionalidades. Mayor facilidad de manejo.

Mayor número de prestaciones.Mayor seguridad en su manejo (niveles de protección).Mayor duración.




La Gestión de la Innovación como Herramienta para la Competitividad.-

Entendiendo la competitividad como “la calidad del ambiente económico e institucional para eldesarrollo de las actividades productivas privadas y el aumento de la productividad”, se entiendetambién que, la mejora de la competitividad es esencial para alcanzar tasas elevadas ysustentables de crecimiento económico, siempre que se complemente con políticas dirigidas aaumentar la eficiencia del aparato estatal, mejorar la prestación de servicios sociales y fortalecerlos canales de integración con el resto del mundo.

“La competencia es la medida en que una nación (organización), bajo condiciones de mercadolibre y real, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba demercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de susciudadanos (propietarios)” (8).

La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tantopersonales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valersede todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras secomponen de bienes y servicios semejantes o iguales a los que nuestras empresas ofrecen.

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Entendiendo la competitividad como “la calidad del ambiente económico e institucional para eldesarrollo de las actividades productivas privadas y el aumento de la productividad”, se entiendetambién que, la mejora de la competitividad es esencial para alcanzar tasas elevadas ysustentables de crecimiento económico, siempre que se complemente con políticas dirigidas aaumentar la eficiencia del aparato estatal, mejorar la prestación de servicios sociales y fortalecerlos canales de integración con el resto del mundo.

“La competencia es la medida en que una nación (organización), bajo condiciones de mercadolibre y real, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba demercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de susciudadanos (propietarios)” (8).

La competitividad es un reto que se establece para poder alcanzar objetivos tantopersonales, grupales, organizacionales como nacionales. En la actualidad es necesario valersede todas las armas necesarias para luchar en un campo de batalla donde las trincheras secomponen de bienes y servicios semejantes o iguales a los que nuestras empresas ofrecen.

(8) Ivancevich (1997).





Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar bienes y servicios. Una de estasherramientas es la gestión de la innovación, que “comprende una serie de pasos einstrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que lograndar el empuje necesario para fortalecer nuestros bienes y servicios de manera exitosa”.

La gestión de la innovación tiene como objetivo “establecer nuevas fronteras, abastecer nuevosmercados y crear nuevos productos y servicios para combatir en los mercados”.

“La Innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de unanecesidad, se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmenteaceptado” (9).

De acuerdo a este concepto, innovar no es más que “el proceso de desarrollar algo nuevo o queno se conoce, a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal uorganizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación generaideas que pueden venderse en un mercado específico”.

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Existen herramientas que ayudan a mejorar o a reinventar bienes y servicios. Una de estasherramientas es la gestión de la innovación, que “comprende una serie de pasos einstrumentos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que lograndar el empuje necesario para fortalecer nuestros bienes y servicios de manera exitosa”.

La gestión de la innovación tiene como objetivo “establecer nuevas fronteras, abastecer nuevosmercados y crear nuevos productos y servicios para combatir en los mercados”.

“La Innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de unanecesidad, se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmenteaceptado” (9).

De acuerdo a este concepto, innovar no es más que “el proceso de desarrollar algo nuevo o queno se conoce, a partir del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal uorganizacional, para lograr una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación generaideas que pueden venderse en un mercado específico”.

(9) Escorsa, (1997).





Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideasinnovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesariaspara que la innovación no solo sorprenda, sino que también funcione.

¿Qué es la Gestión de la Innovación?

La Gestión de la Innovación no es más que “los pasos o estrategias que se asignan para llegara obtener un resultado dramático: la innovación”.

Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porqué se deseainnovar , se debe establecer objetivos claros y cuál es el impacto que se espera. Todo esto ayudaa definir el tipo de innovación que se quiere lograr.

La innovación es importante, dado que es clave para explicar la competitividad. Innovación ycompetitividad van de la mano.

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Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideasinnovadoras tienen éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesariaspara que la innovación no solo sorprenda, sino que también funcione.

¿Qué es la Gestión de la Innovación?

La Gestión de la Innovación no es más que “los pasos o estrategias que se asignan para llegara obtener un resultado dramático: la innovación”.

Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porqué se deseainnovar , se debe establecer objetivos claros y cuál es el impacto que se espera. Todo esto ayudaa definir el tipo de innovación que se quiere lograr.

La innovación es importante, dado que es clave para explicar la competitividad. Innovación ycompetitividad van de la mano.





La innovación está ligada a todos los niveles de competitividad de la pirámide de competitividad yse puede aplicar en cualquiera de éstos.

Mejoraeconómica y

CulturaGlobalización

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CompetitividadNacional

CompetitividadEmpresarial

CompetitividadIndividual

Global

Gerencial yOrganizacion

al

Personal yGrupal

Mejoraeconómica y

CulturaGlobalización

Mejora deProductos y

Servicios, Mejora

Económica

Reto alCambio





Se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener “sistemas de mejoracontinua”, pero los procesos de mejora no llegan a ser eficientes cuando el mercado se encuentrasaturado, cuando la “demanda es alta” y cuando existen “necesidades que los productos oservicios existentes no logran solventar”. En este punto la innovación se convierte en un procesofundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar hanalcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Hay que entender que la innovación por sí sola no garantiza necesariamente que se alcance lacompetitividad. Se deben establecer “metodologías y estrategias definidas para poder innovar”.Realizar un estudio de los factores que intervienen en el proceso para la innovación y de lasoportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales.

Si no se plantea adecuadamente la innovación, puede conducir a un fracaso, por tanto, debeevaluarse el riesgo que la innovación conlleva.

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Se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener “sistemas de mejoracontinua”, pero los procesos de mejora no llegan a ser eficientes cuando el mercado se encuentrasaturado, cuando la “demanda es alta” y cuando existen “necesidades que los productos oservicios existentes no logran solventar”. En este punto la innovación se convierte en un procesofundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por mejorar hanalcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.

Hay que entender que la innovación por sí sola no garantiza necesariamente que se alcance lacompetitividad. Se deben establecer “metodologías y estrategias definidas para poder innovar”.Realizar un estudio de los factores que intervienen en el proceso para la innovación y de lasoportunidades existentes en los diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales.

Si no se plantea adecuadamente la innovación, puede conducir a un fracaso, por tanto, debeevaluarse el riesgo que la innovación conlleva.





Con una pretensión intelectual más modesta, la organización innovadora trata de aplicarmediante la innovación, tanto “del conocimiento basado en la experiencia” como “el proceder delraciocinio”. Esto quiere decir que para innovar, la organización debe valerse tanto de laexperiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lógico. Laexperiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el yaexistente.

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Con una pretensión intelectual más modesta, la organización innovadora trata de aplicarmediante la innovación, tanto “del conocimiento basado en la experiencia” como “el proceder delraciocinio”. Esto quiere decir que para innovar, la organización debe valerse tanto de laexperiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un contexto lógico. Laexperiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados o de potenciar el yaexistente.





Clasificación Estructural de la Innovación.

Podemos hablar de tres grandes tipos de innovación (10):

Innovación Tecnológica. Innovación Social. Innovación en Métodos de Gestión.

La innovación social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional eindividual.La innovación tecnológica se encuentra ligada a los niveles de competitividad empresarial ynacional.La innovación de métodos de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles decompetitividad individual y empresarial.

Las anteriores no son una restricción para la innovación, cualquier tipo puede aplicarse acualquiera de los niveles, pero algunas tienen más éxito que otras.

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Clasificación Estructural de la Innovación.

Podemos hablar de tres grandes tipos de innovación (10):

Innovación Tecnológica. Innovación Social. Innovación en Métodos de Gestión.

La innovación social se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional eindividual.La innovación tecnológica se encuentra ligada a los niveles de competitividad empresarial ynacional.La innovación de métodos de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles decompetitividad individual y empresarial.

Las anteriores no son una restricción para la innovación, cualquier tipo puede aplicarse acualquiera de los niveles, pero algunas tienen más éxito que otras.

(10) GETEC. Gestión de la Innovación (2005).





Relación de los tipos de innovación con los niveles de competitividad.

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Tecnológica

CompetitividadNacional

CompetitividadEmpresarial

CompetitividadIndividual

INNOVACIONSocial

Métodos deGestión





Existen muchos “tipos de innovación” que dan origen a “técnicas de gestión” muy distintas. Nosconcentraremos en la innovación tecnológica. Generalmente se combinan diversas clases yorígenes en cada innovación tecnológica concreta.

La visión que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante el desarrollo demodelos de innovación que enmarquen la relación entre los diferentes tipos de actividadesligadas a la innovación. Se puede hablar de os niveles diferentes:

- Modelos Macro de los procesos de innovación utilizados por instituciones y gobiernos para orientar lossistemas nacionales de innovación. De ello, se deriva el tipo de políticas de innovación que se puede poner enmarcha. El objetivo es conocer los grandes tipos de actividades y las relaciones entre ellas para determinar lasmedidas de apoyo necesarias.

- Modelos Micro adaptados a un proceso de innovación concreto para una organización. En la realidad de unadeterminada organización, los procesos innovadores siguen unas determinadas pautas partiendo de laexperiencia y dificultad del proceso. El objetivo es determinar los procedimientos que debería poner en marchauna empresa para incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos.

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Existen muchos “tipos de innovación” que dan origen a “técnicas de gestión” muy distintas. Nosconcentraremos en la innovación tecnológica. Generalmente se combinan diversas clases yorígenes en cada innovación tecnológica concreta.

La visión que se tiene de los procesos innovadores puede facilitarse mediante el desarrollo demodelos de innovación que enmarquen la relación entre los diferentes tipos de actividadesligadas a la innovación. Se puede hablar de os niveles diferentes:

- Modelos Macro de los procesos de innovación utilizados por instituciones y gobiernos para orientar lossistemas nacionales de innovación. De ello, se deriva el tipo de políticas de innovación que se puede poner enmarcha. El objetivo es conocer los grandes tipos de actividades y las relaciones entre ellas para determinar lasmedidas de apoyo necesarias.

- Modelos Micro adaptados a un proceso de innovación concreto para una organización. En la realidad de unadeterminada organización, los procesos innovadores siguen unas determinadas pautas partiendo de laexperiencia y dificultad del proceso. El objetivo es determinar los procedimientos que debería poner en marchauna empresa para incrementar el proceso innovador o para generar nuevos productos.





Clasificación Estructural de la Innovación: Clases de Innovación.

Según el objeto de la innovación:

Producto: Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores versiones deproductos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas (microprocesadores, videocasetes, entre otros) o mediante nuevas tecnologías (walkman, agendas electrónicas, entreotros). Un ejemplo de este tipo de innovación es el teléfono móvil, donde si analizamos las trescondiciones simultáneas que debía tener un producto para ser innovador, tenemos la siguientesituación.

- Tecnología de comunicaciones celulares: muy diferente de la convencional, perosuficientemente madura.

- Necesidad de la sociedad: hablar en cualquier momento, desde cualquier sitio.- Costo aceptable: equipamiento progresivo a los costos de la telefonía móvil.

La innovación de producto es una de las estrategias de empresa encaminada a ganarcompetitividad en el mercado mediante ahorros de costos de producción o distribución

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Clasificación Estructural de la Innovación: Clases de Innovación.


Producto: Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores versiones deproductos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas (microprocesadores, videocasetes, entre otros) o mediante nuevas tecnologías (walkman, agendas electrónicas, entreotros). Un ejemplo de este tipo de innovación es el teléfono móvil, donde si analizamos las trescondiciones simultáneas que debía tener un producto para ser innovador, tenemos la siguientesituación.

- Tecnología de comunicaciones celulares: muy diferente de la convencional, perosuficientemente madura.

- Necesidad de la sociedad: hablar en cualquier momento, desde cualquier sitio.- Costo aceptable: equipamiento progresivo a los costos de la telefonía móvil.

La innovación de producto es una de las estrategias de empresa encaminada a ganarcompetitividad en el mercado mediante ahorros de costos de producción o distribución






Producto:

mediante éxitos comerciales (aumentos de ventas, fidelización de clientes, aumento de cuta demercado, entre otros).

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Producto:

mediante éxitos comerciales (aumentos de ventas, fidelización de clientes, aumento de cuta demercado, entre otros).






Proceso: Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la productividad oracionalizar la fabricación, ya sea para fabricación de productos nuevos o para la fabricaciónmás eficiente de productos existentes (como por ejemplo la nueva técnica de litografía parafabricación de memorias RAM).

La noción de innovación como proceso coloca el acento en la forma como esta se percibe yproduce, en las diferentes etapas a que da lugar (concepción, creación, investigación,desarrollo, producción y comercialización) y en la forma en que se articulan.La innovación de procesos funde la información con la gestión de recursos humanos (puedemejorar dramáticamente el rendimiento de la empresa). Hoy en día, la mera formulación de laestrategia ya no es suficiente, también es esencial diseñar los procesos para implementarefectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologías y trabajadores motivados, lainnovación de procesos se basa en el compromiso de la alta dirección con una visiónestratégica. Su ámbito es amplio y cruza múltiples funciones en la empresa. Sus metas

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Proceso: Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la productividad oracionalizar la fabricación, ya sea para fabricación de productos nuevos o para la fabricaciónmás eficiente de productos existentes (como por ejemplo la nueva técnica de litografía parafabricación de memorias RAM).

La noción de innovación como proceso coloca el acento en la forma como esta se percibe yproduce, en las diferentes etapas a que da lugar (concepción, creación, investigación,desarrollo, producción y comercialización) y en la forma en que se articulan.La innovación de procesos funde la información con la gestión de recursos humanos (puedemejorar dramáticamente el rendimiento de la empresa). Hoy en día, la mera formulación de laestrategia ya no es suficiente, también es esencial diseñar los procesos para implementarefectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologías y trabajadores motivados, lainnovación de procesos se basa en el compromiso de la alta dirección con una visiónestratégica. Su ámbito es amplio y cruza múltiples funciones en la empresa. Sus metas






Proceso:

son ambiciosas (las empresas que se embarcan en la innovación de procesos normalmentebuscan multiplicar las mejoras de sus resultados en costos, tiempo o calidad.

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Proceso:

son ambiciosas (las empresas que se embarcan en la innovación de procesos normalmentebuscan multiplicar las mejoras de sus resultados en costos, tiempo o calidad.





Según el impacto de la innovación.

Viene determinada por la relación con la situación anterior de las necesidades de la sociedad.

Incremental: Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus problemas. Sesuele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados aprecios reducidos. Ejemplo: electrónica japonesa de consumo japonés.

Radical: Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial (condiciónpara que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores pero unobásico, “responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento históricodeterminado que son repentinamente aceptadas por la mayoría”. Ejemplo: Transistor frente aválvula de vacío.

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Según el impacto de la innovación.

Viene determinada por la relación con la situación anterior de las necesidades de la sociedad.

Incremental: Se parte del conocimiento adquirido y de la identificación de sus problemas. Sesuele buscar una mejor eficiencia en el uso de materiales y una mejor calidad de acabados aprecios reducidos. Ejemplo: electrónica japonesa de consumo japonés.

Radical: Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito comercial (condiciónpara que puedan considerarse realmente innovaciones) depende de muchos factores pero unobásico, “responder a necesidades insatisfechas del ser humano en un momento históricodeterminado que son repentinamente aceptadas por la mayoría”. Ejemplo: Transistor frente aválvula de vacío.





Según el efecto de la innovación.

Continuistas: Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incrementando lafuncionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso defabricación, entre otros) pero sin alterar dos elementos básicos- El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades predefinidos).- La funcionalidad básica de los productos se mantiene. Ejemplo: DRAM 64mB (FRENTE ARAM 4Mb).

Rupturistas: Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores acorto plazo. Pero presentan otras características que los clientes valoran por encima de losproductos anteriores (más barato, más simple, más pequeño o más fácil de usar). Ejemplo: PC(peores prestaciones que el mini ordenador).

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Según el efecto de la innovación.

Continuistas: Buscan mejorar las prestaciones (reduciendo costos, incrementando lafuncionalidad, respondiendo a problemas identificados previamente en el proceso defabricación, entre otros) pero sin alterar dos elementos básicos- El mercado al que van dirigidos es el mismo (usuarios y necesidades predefinidos).- La funcionalidad básica de los productos se mantiene. Ejemplo: DRAM 64mB (FRENTE ARAM 4Mb).

Rupturistas: Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores acorto plazo. Pero presentan otras características que los clientes valoran por encima de losproductos anteriores (más barato, más simple, más pequeño o más fácil de usar). Ejemplo: PC(peores prestaciones que el mini ordenador).





Según la escala en la que se realice el proceso de innovación:

Programa / proyecto / operación.Grupo empresarial / empresa / unidad de negocio.Sector / mercado.Región / nacional / mundial.

Según el origen de la innovación:

Dirigida por la tecnología (“technology push”). Impulsada por el mercado (“market pull”).

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Según la escala en la que se realice el proceso de innovación:

Programa / proyecto / operación.Grupo empresarial / empresa / unidad de negocio.Sector / mercado.Región / nacional / mundial.

Según el origen de la innovación:

Dirigida por la tecnología (“technology push”). Impulsada por el mercado (“market pull”).




Modelos de Innovación.-

Antes que todo, hay que resaltar la dificultad que tiene el desarrollo de un modelo del proceso deinnovación, pues no sigue pautas definidas.

Se puede identificar los siguientes problemas en la determinación de un modelo de innovación:

Límites temporales difusos. En muchos casos no comienza en un momento determinadoni es fácil determinar su final (como sí sucede en el caso de un proyecto de ingeniería).

Existencia de diversas perspectivas solapadas. La innovación siempre ocurre en uncontexto concreto. El aporte de agua potable en un edificio de Santiago no es ningunainnovación. Sin embargo, realizarlo en una aldea remota del Amazonas puede serlo (si no estecnológico, sí de carácter social y organizativo).

Interacción desconocida entre diversas variables. Comprende las razones por las queuna determinada innovación no se difunde y otra, de la misma complejidad tecnológica, sí lohace, es desconocido.

Influencia de las personas y sus planteamientos ideológicos. Par nosotros, con ciertaformación científico-tecnológica, la posibilidad de implantar un chip para dosificarautomáticamente la liberación de un fármaco puede ser una “innovación anticipada”. Paraotras personas puede significar un caso de ciencia ficción.

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Antes que todo, hay que resaltar la dificultad que tiene el desarrollo de un modelo del proceso deinnovación, pues no sigue pautas definidas.

Se puede identificar los siguientes problemas en la determinación de un modelo de innovación:

Límites temporales difusos. En muchos casos no comienza en un momento determinadoni es fácil determinar su final (como sí sucede en el caso de un proyecto de ingeniería).

Existencia de diversas perspectivas solapadas. La innovación siempre ocurre en uncontexto concreto. El aporte de agua potable en un edificio de Santiago no es ningunainnovación. Sin embargo, realizarlo en una aldea remota del Amazonas puede serlo (si no estecnológico, sí de carácter social y organizativo).

Interacción desconocida entre diversas variables. Comprende las razones por las queuna determinada innovación no se difunde y otra, de la misma complejidad tecnológica, sí lohace, es desconocido.

Influencia de las personas y sus planteamientos ideológicos. Par nosotros, con ciertaformación científico-tecnológica, la posibilidad de implantar un chip para dosificarautomáticamente la liberación de un fármaco puede ser una “innovación anticipada”. Paraotras personas puede significar un caso de ciencia ficción.





• Límites geográficos difusos. Imposibilidad de aislamiento del resto del mundo, cuando elmercado se ha globalizado.

Pese a estas dificultades, pueden definirse dos modelos de innovación muy utilizados, como sonel modelo lineal y el modelo en cadena.

Modelo Lineal.

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• Límites geográficos difusos. Imposibilidad de aislamiento del resto del mundo, cuando elmercado se ha globalizado.

Pese a estas dificultades, pueden definirse dos modelos de innovación muy utilizados, como sonel modelo lineal y el modelo en cadena.

Modelo Lineal.

Investigación y DesarrolloConocimientosCientíficosBásicos

ConocimientosTecnológicos

IngenieríaPráctica

Invención Innovación Difusión

Invención Innovación Difusión





Modelo Lineal.

La figura muestra que un mismo proceso de investigación y desarrollo puede dar origen amultitud de procesos de innovación posteriores, en muchos casos, durante períodos de tiempodilatados de tiempo. Algunos de ellos pueden tener éxito y otros no.

Por otro lado, el modelo lineal no implica que el proceso innovador se derive necesariamente deuna actividad de I+D directamente ligada. En muchos casos, las innovaciones de caráctercontinuista y no radicales pueden surgir de una observación de mojara o dela análisis delmercado sin que exista una actividad de desarrollo tecnológico. Es este sentido, existen fuertediferencias de un sector a otro.

En este modelo se presentan ciertas deficiencias:• Considera el proceso de innovación como una sucesión de distintas etapas.• Da demasiada importancia a la I+D como desencadenante del proceso.• No representa la realidad económica, ya que algunos países que destinan pocos recursos a la I+D han

incrementado su participación en el intercambio de productos manufacturados mediante una apropiaciónadecuada de los resultados de la I+D realizada por otros. De la misma forma, numerosas empresas innovancon éxito con relativamente pocos recursos para I+D, aunque bien integrados en la estrategia empresarial. 3838



Modelo Lineal.

La figura muestra que un mismo proceso de investigación y desarrollo puede dar origen amultitud de procesos de innovación posteriores, en muchos casos, durante períodos de tiempodilatados de tiempo. Algunos de ellos pueden tener éxito y otros no.

Por otro lado, el modelo lineal no implica que el proceso innovador se derive necesariamente deuna actividad de I+D directamente ligada. En muchos casos, las innovaciones de caráctercontinuista y no radicales pueden surgir de una observación de mojara o dela análisis delmercado sin que exista una actividad de desarrollo tecnológico. Es este sentido, existen fuertediferencias de un sector a otro.

En este modelo se presentan ciertas deficiencias:• Considera el proceso de innovación como una sucesión de distintas etapas.• Da demasiada importancia a la I+D como desencadenante del proceso.• No representa la realidad económica, ya que algunos países que destinan pocos recursos a la I+D han

incrementado su participación en el intercambio de productos manufacturados mediante una apropiaciónadecuada de los resultados de la I+D realizada por otros. De la misma forma, numerosas empresas innovancon éxito con relativamente pocos recursos para I+D, aunque bien integrados en la estrategia empresarial.





Modelo de Enlace en Cadena.

INVESTIGACION Y DESARROLLO

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INVENCIÓN Y/OREALIZACIONDE UN DISEÑO

ANALITICO

DISEÑODETALLADO Y

PRUEBAS

MERCADOPOTENCIAL

NUEVO DISEÑOY PRODUCCION

DISTRIBUCION YCOMERCIALIZACION

CONOCIMIENTOS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS DISPONIBLES






La innovación en este modelo se considera como “un conjunto de actividades relacionadas lasunas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente inciertos”. A causa de estaincertidumbre no hay progresión lineal entre las actividades del proceso.

• La I+D no es una fuente de invenciones sino una herramienta que se utiliza para resolver losproblemas que aparecen en cualquier fase del proceso.

• La investigación aborda los problemas que no pueden resolverse con los conocimientosexistentes, para así ampliar la base de conocimientos.

• La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude para resolver los problemasque se le plantean al innovar.

Este modelo promueve una cultura de la innovación en toda la empresa. Los incentivos a laplantilla están también en función de su creatividad y su capacidad de aprender cosas nuevas.

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La innovación en este modelo se considera como “un conjunto de actividades relacionadas lasunas con las otras y cuyos resultados son frecuentemente inciertos”. A causa de estaincertidumbre no hay progresión lineal entre las actividades del proceso.

• La I+D no es una fuente de invenciones sino una herramienta que se utiliza para resolver losproblemas que aparecen en cualquier fase del proceso.

• La investigación aborda los problemas que no pueden resolverse con los conocimientosexistentes, para así ampliar la base de conocimientos.

• La empresa dispone de una base de conocimientos a la que acude para resolver los problemasque se le plantean al innovar.

Este modelo promueve una cultura de la innovación en toda la empresa. Los incentivos a laplantilla están también en función de su creatividad y su capacidad de aprender cosas nuevas.




Factores que Afectan el Éxito de la Innovación.-

El primer punto es tener presente que:

Innovación = Invención + Explotación.

El proceso de invención cubre todos los esfuerzos dirigidos a crear nuevas ideas y ponerlas enfuncionamiento. El proceso de explotación supone las fases de desarrollo comercial, deaplicación y de transferencia, lo cual incluye la orientación de las ideas o de las invenciones haciaobjetivos específicos, la evaluación de dichos objetivos, la transferencia de los resultados deinvestigación y/o desarrollo, y la futura utilización y difusión de dichos resultados.

La invención está determinada por el descubrimiento de lago nuevo, normalmente en ellaboratorio. Por el contrario, la innovación está determinada por la transformación de loque se ha inventado, tanto en los procesos de fabricación como en el mercado.

La innovación tecnológica es un proceso que pasa por diversas fases, con variacionessignificativas tanto en la actividad principal como en las cuestiones auxiliares.

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El primer punto es tener presente que:

Innovación = Invención + Explotación.

El proceso de invención cubre todos los esfuerzos dirigidos a crear nuevas ideas y ponerlas enfuncionamiento. El proceso de explotación supone las fases de desarrollo comercial, deaplicación y de transferencia, lo cual incluye la orientación de las ideas o de las invenciones haciaobjetivos específicos, la evaluación de dichos objetivos, la transferencia de los resultados deinvestigación y/o desarrollo, y la futura utilización y difusión de dichos resultados.

La invención está determinada por el descubrimiento de lago nuevo, normalmente en ellaboratorio. Por el contrario, la innovación está determinada por la transformación de loque se ha inventado, tanto en los procesos de fabricación como en el mercado.

La innovación tecnológica es un proceso que pasa por diversas fases, con variacionessignificativas tanto en la actividad principal como en las cuestiones auxiliares.





Lo que presenta más dificultad es establecer las fases y su división de manera exacta. La clavees que la actividad en cada fase está organizada para la búsqueda de respuesta a diferentescuestiones.

Otro punto básico es que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrolladosdentro de la organización , pero con una gran interacción con el entorno exterior, tantotecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técnicos o de mercadoaprovechables, así como de información obtenida de fuentes externas, son aspectos muyimportantes de innovación tecnológicas. Todos los estudios realizados sobre innovaciones deéxito han mostrado que los innovadores fueron muy receptivos a las necesidades de los clientesy la actividad de los competidores, y utilizaron contribuciones significativas de tecnología externa.

Se puede establecer tres apartados para realizar un modelo sinóptico de los factores que afectana la innovación de éxito: Persona, Estructura, y Estrategia.

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Lo que presenta más dificultad es establecer las fases y su división de manera exacta. La clavees que la actividad en cada fase está organizada para la búsqueda de respuesta a diferentescuestiones.

Otro punto básico es que la innovación se produce mediante los esfuerzos técnicos desarrolladosdentro de la organización , pero con una gran interacción con el entorno exterior, tantotecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos técnicos o de mercadoaprovechables, así como de información obtenida de fuentes externas, son aspectos muyimportantes de innovación tecnológicas. Todos los estudios realizados sobre innovaciones deéxito han mostrado que los innovadores fueron muy receptivos a las necesidades de los clientesy la actividad de los competidores, y utilizaron contribuciones significativas de tecnología externa.

Se puede establecer tres apartados para realizar un modelo sinóptico de los factores que afectana la innovación de éxito: Persona, Estructura, y Estrategia.





I. Personal.

Existen dos importantes cuestiones acerca de cómo debería conformarse la plantilla de laorganización tecnológica:1. ¿Qué tipo de personas necesita incluir para lograr un desarrollo técnico efectivo?2. ¿Qué acciones en la gestión se pueden realizar para maximizar su productividad conjunta?

Papeles importantes en el proceso innovador.

En relación a la primera pregunta, tenemos a “las personas comprendidas en un desarrollotécnico deben desempeñar varios papeles importantes además de la aplicación de su habilidadtécnica”(11). Se identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas:

o Generadores de Ideas. Contribuyen con sus ideas para iniciar proyectos como para ayudar asolucionar problemas. Se pueden generar ideas ya sea por “demanda de mercado”, cuando seidentifican necesidades reales o potenciales de los clientes, o bien por “impulso de latecnología” tras vislumbrarse la posible mejora de las prestaciones técnicas de un material,componente o sistema.

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I. Personal.

Existen dos importantes cuestiones acerca de cómo debería conformarse la plantilla de laorganización tecnológica:1. ¿Qué tipo de personas necesita incluir para lograr un desarrollo técnico efectivo?2. ¿Qué acciones en la gestión se pueden realizar para maximizar su productividad conjunta?


En relación a la primera pregunta, tenemos a “las personas comprendidas en un desarrollotécnico deben desempeñar varios papeles importantes además de la aplicación de su habilidadtécnica”(11). Se identifican cinco papeles claves para conseguir innovaciones valiosas:

o Generadores de Ideas. Contribuyen con sus ideas para iniciar proyectos como para ayudar asolucionar problemas. Se pueden generar ideas ya sea por “demanda de mercado”, cuando seidentifican necesidades reales o potenciales de los clientes, o bien por “impulso de latecnología” tras vislumbrarse la posible mejora de las prestaciones técnicas de un material,componente o sistema.

(11) Robert y Fusfeld (1981).





I. Personal.


Generadores de ideas en un proyecto técnico pueden ser científicos o ingenieros, personal deventas o de marketing, e incluso gestores. Pero aquí habría que diferenciar entre los“originadores de ideas” y los “explotadores de ideas”, es decir, entre aquellos a los que se lesocurren las ideas y aquellos que producen algo con las ideas que han sido generadas porotros.

o El empresario, promotor del producto. Los empresarios defienden y estimulan el cambio y lainnovación, y para ello toman ideas, ya sean suyas o de otros, y tratan de que seandesarrolladas y adoptadas. Se trata de un papel necesario debido al a veces escasoseguimiento posterior de las nuevas ideas generadas en I+D.

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I. Personal.


Generadores de ideas en un proyecto técnico pueden ser científicos o ingenieros, personal deventas o de marketing, e incluso gestores. Pero aquí habría que diferenciar entre los“originadores de ideas” y los “explotadores de ideas”, es decir, entre aquellos a los que se lesocurren las ideas y aquellos que producen algo con las ideas que han sido generadas porotros.

o El empresario, promotor del producto. Los empresarios defienden y estimulan el cambio y lainnovación, y para ello toman ideas, ya sean suyas o de otros, y tratan de que seandesarrolladas y adoptadas. Se trata de un papel necesario debido al a veces escasoseguimiento posterior de las nuevas ideas generadas en I+D.





I. Personal.


o Jefe o director de programa. Realiza funciones de apoyo tales como planificación, confecciónde calendarios, seguimiento y control, supervisión técnica y coordinación financiera y denegocio en el área de I+D. Este es el único papel que coincide habitualmente con un puestodeterminado en la organización, siendo los otros papeles incidentales dentro del reparto detareas específicas.

o Los enlaces, o comunicadores especiales. Son los encargados de aportar informacióncontinuada al grupo, obtenida de fuentes ajenas al mismo. Estos puentes humanos ponen encontacto fuentes de información de tecnología, de mercado y de fabricación con sus usuariostécnicos potenciales. Los enlaces pueden conectar dos grupos técnicos diferentes dentro de lamisma empresa, pueden unir actividades de investigación universitaria con un centrotecnológico corporativo avanzado, o pueden indicar a los encargados de la innovación de lostemas que preocupan al cliente.

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I. Personal.


o Jefe o director de programa. Realiza funciones de apoyo tales como planificación, confecciónde calendarios, seguimiento y control, supervisión técnica y coordinación financiera y denegocio en el área de I+D. Este es el único papel que coincide habitualmente con un puestodeterminado en la organización, siendo los otros papeles incidentales dentro del reparto detareas específicas.

o Los enlaces, o comunicadores especiales. Son los encargados de aportar informacióncontinuada al grupo, obtenida de fuentes ajenas al mismo. Estos puentes humanos ponen encontacto fuentes de información de tecnología, de mercado y de fabricación con sus usuariostécnicos potenciales. Los enlaces pueden conectar dos grupos técnicos diferentes dentro de lamisma empresa, pueden unir actividades de investigación universitaria con un centrotecnológico corporativo avanzado, o pueden indicar a los encargados de la innovación de lostemas que preocupan al cliente.





I. Personal.


o El patrocinador. El papel de patrocinador lo desempeña una persona de mayor experiencia ynivel en la empresa que, sin embargo, no realiza trabajo de I+D en sí mismo ni defiende directay personalmente el cambio. El papel consiste en proporcionar estímulo y apoyo psicológico alas personas más jóvenes y, a menudo, incluye una ayuda importante “pasando decontrabando” los recursos necesarios para aquellos que están tratando de producir avancestecnológicos en la empresa.

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I. Personal.


o El patrocinador. El papel de patrocinador lo desempeña una persona de mayor experiencia ynivel en la empresa que, sin embargo, no realiza trabajo de I+D en sí mismo ni defiende directay personalmente el cambio. El papel consiste en proporcionar estímulo y apoyo psicológico alas personas más jóvenes y, a menudo, incluye una ayuda importante “pasando decontrabando” los recursos necesarios para aquellos que están tratando de producir avancestecnológicos en la empresa.





I. Personal.

Productividad individual y organizativa.

En relación a la segunda pregunta, además de las cuestiones gerenciales relativas a los papelesy personas necesarios para la creación de una plantilla eficiente, existe otra que afectan a laproductividad del personal, tanto desde el punto de vista individual como del grupo de trabajo.Las diferentes fases por las que atraviesa la carrera de un ingeniero o científico y la composiciónde su grupo de trabajo inmediato ejercen gran influencia sobre su productividad técnica.

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I. Personal.

Productividad individual y organizativa.

En relación a la segunda pregunta, además de las cuestiones gerenciales relativas a los papelesy personas necesarios para la creación de una plantilla eficiente, existe otra que afectan a laproductividad del personal, tanto desde el punto de vista individual como del grupo de trabajo.Las diferentes fases por las que atraviesa la carrera de un ingeniero o científico y la composiciónde su grupo de trabajo inmediato ejercen gran influencia sobre su productividad técnica.





II. Estructura.

El diseño de estructuras organizativas que incrementen la capacidad de innovación técnicarequiere centrarse en los aportes externos que recibe la organización y los resultados finales queproduce. Una organización eficaz necesita aportes apropiados de información técnica y demercado. Precisa que sus resultados se encuentren integrados dentro de los objetivos generalesy que sean transferidos hacia el usuario final.

Aportes de Mercado.

La investigación en las técnicas de gestión ha demostrado repetidamente que entre el 60% y80% de las innovaciones técnicas que logran éxito parecen haber sido promovidas por elconocimiento de los “gustos de mercado”, es decir, por datos que reflejan una orientación a lasnecesidades o demandas que se perciben. Para obtener información de mercadosignificativas, se puede asignar dichas responsabilidades al personal de investigación ydesarrollo.

Dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del sector industrial al que pertenezca, entreuno y dos tercios de dichos clientes pertenecen al departamento de producción de la 4848



II. Estructura.

El diseño de estructuras organizativas que incrementen la capacidad de innovación técnicarequiere centrarse en los aportes externos que recibe la organización y los resultados finales queproduce. Una organización eficaz necesita aportes apropiados de información técnica y demercado. Precisa que sus resultados se encuentren integrados dentro de los objetivos generalesy que sean transferidos hacia el usuario final.

Aportes de Mercado.

La investigación en las técnicas de gestión ha demostrado repetidamente que entre el 60% y80% de las innovaciones técnicas que logran éxito parecen haber sido promovidas por elconocimiento de los “gustos de mercado”, es decir, por datos que reflejan una orientación a lasnecesidades o demandas que se perciben. Para obtener información de mercadosignificativas, se puede asignar dichas responsabilidades al personal de investigación ydesarrollo.

Dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del sector industrial al que pertenezca, entreuno y dos tercios de dichos clientes pertenecen al departamento de producción de la





II. Estructura.

empresa que realiza el desarrollo. Producción decidirá “comprar” o no la mejora desarrollada enmateriales, componentes, equipamiento o procesos productivos para su propio uso interno. Esteposible “cliente” necesita al menos el mismo grado de participación en el proceso de diseño ydesarrollo que una empresa o empresas externas.

Análisis demuestran que “relaciones sólidas y positivas entre organizaciones de Investigación yDesarrollo y Marketing mejoran significativamente los resultados obtenidos en la introducción denuevos productos.

Aportes técnicos.

Durante años, los gestores han pensado que la mejor forma de conseguir una mayor profundidadprofesional es agrupar a las personas en su propia especialización, situar a una persona másexperimentada en los mismos temas, dedicada a asignar el trabajo y supervisar los resultados.Este tipo de organizaciones se han denominado “funcionales”, basada en área de conocimientosu orientada por especialidad. Se trata de la estructura organizativa tradicional de las

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II. Estructura.

empresa que realiza el desarrollo. Producción decidirá “comprar” o no la mejora desarrollada enmateriales, componentes, equipamiento o procesos productivos para su propio uso interno. Esteposible “cliente” necesita al menos el mismo grado de participación en el proceso de diseño ydesarrollo que una empresa o empresas externas.

Análisis demuestran que “relaciones sólidas y positivas entre organizaciones de Investigación yDesarrollo y Marketing mejoran significativamente los resultados obtenidos en la introducción denuevos productos.

Aportes técnicos.

Durante años, los gestores han pensado que la mejor forma de conseguir una mayor profundidadprofesional es agrupar a las personas en su propia especialización, situar a una persona másexperimentada en los mismos temas, dedicada a asignar el trabajo y supervisar los resultados.Este tipo de organizaciones se han denominado “funcionales”, basada en área de conocimientosu orientada por especialidad. Se trata de la estructura organizativa tradicional de las





II. Estructura.

asociaciones de artesanos, universidades, entre otros. Su ventaja radica en que muchosespecialistas trabajando juntos y usando la misma base general deconocimientos, habilidades, técnicas analíticas y vocabulario colaboran mejor entre sí y potenciansu trabajo. Cuando el personal técnico se organiza de esta forma en grupos funcionales, suinteracción natural consigue la mayor profundización de las capacidades específicas para tratarproblemas técnicos.

Sin embargo, en cualquier campo técnico, la mayoría del conocimiento potencial aplicable yaexiste fuera de la empresa. En consecuencia, para aumentar la efectividad técnica, incluso unsólido equipo funcional, necesita recurrir al conocimiento técnico previo que existe en el mundoexterior, el cual puede estar localizado en la literatura técnica, en productos y procesos yadesarrollados o en el conocimiento de otros profesionales.

La organización orientada al resultado.

De la misma forma en que la estructura organizativa funcional maximiza los aportes técnicos, laorganización de proyecto, programa, producto o misión pretende integrar todos los aportes 5050



II. Estructura.

asociaciones de artesanos, universidades, entre otros. Su ventaja radica en que muchosespecialistas trabajando juntos y usando la misma base general deconocimientos, habilidades, técnicas analíticas y vocabulario colaboran mejor entre sí y potenciansu trabajo. Cuando el personal técnico se organiza de esta forma en grupos funcionales, suinteracción natural consigue la mayor profundización de las capacidades específicas para tratarproblemas técnicos.

Sin embargo, en cualquier campo técnico, la mayoría del conocimiento potencial aplicable yaexiste fuera de la empresa. En consecuencia, para aumentar la efectividad técnica, incluso unsólido equipo funcional, necesita recurrir al conocimiento técnico previo que existe en el mundoexterior, el cual puede estar localizado en la literatura técnica, en productos y procesos yadesarrollados o en el conocimiento de otros profesionales.

La organización orientada al resultado.

De la misma forma en que la estructura organizativa funcional maximiza los aportes técnicos, laorganización de proyecto, programa, producto o misión pretende integrar todos los aportes





II. Estructura.

en resultados bien definidos. Situando en el mismo grupo todos los contribuyentes a un objetivodado, bajo un único líder, la organización de proyecto maximiza la coordinación y el control parala consecución de sus objetivos.

Sin embargo, las estructuras de proyecto tienen un fallo fundamental, que es de colocar comodirector de proyecto a un experto técnico, pero sólo en una de las disciplinas de sussubordinados, y no en todas ellas. De esta forma, si el proyecto es de larga duración, yespecialmente, si la base tecnológica está evolucionando rápidamente, “las capacidades técnicasde los miembros del proyecto pueden disminuir con el tiempo debido a la falta de estímulotécnica”.

¿Cuál es la solución a esto?

La llamada estructura matricial, en la cual, el personal de la organización matricial tendría dosjefes, uno funcional (basado en las disciplinas técnicas) y otro de proyecto (basado en losresultados), y cada uno trabajaría en su campo apropiado.

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II. Estructura.

en resultados bien definidos. Situando en el mismo grupo todos los contribuyentes a un objetivodado, bajo un único líder, la organización de proyecto maximiza la coordinación y el control parala consecución de sus objetivos.

Sin embargo, las estructuras de proyecto tienen un fallo fundamental, que es de colocar comodirector de proyecto a un experto técnico, pero sólo en una de las disciplinas de sussubordinados, y no en todas ellas. De esta forma, si el proyecto es de larga duración, yespecialmente, si la base tecnológica está evolucionando rápidamente, “las capacidades técnicasde los miembros del proyecto pueden disminuir con el tiempo debido a la falta de estímulotécnica”.

¿Cuál es la solución a esto?

La llamada estructura matricial, en la cual, el personal de la organización matricial tendría dosjefes, uno funcional (basado en las disciplinas técnicas) y otro de proyecto (basado en losresultados), y cada uno trabajaría en su campo apropiado.





II. Estructura.

Con ello se mantiene hasta cierto punto la capacidad y el rendimiento técnico de lapersona, mientras que simultáneamente se orienta su contribución hacia los objetivos yresultados del proyecto.

Pero la idea de tener dos jefes a la vez, tiene y genera sus dificultades, origina conflictos a lahora de desempeñar las funciones asignadas a una persona.

Transferencia de resultados.

Pero además de generar resultados, la organización técnica necesita estar diseñada para mejorarla transferencia de los resultados hacia los futuros usuarios y clientes, pues es allí donde tienelugar la innovación y donde se materializan los resultados.

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II. Estructura.

Con ello se mantiene hasta cierto punto la capacidad y el rendimiento técnico de lapersona, mientras que simultáneamente se orienta su contribución hacia los objetivos yresultados del proyecto.

Pero la idea de tener dos jefes a la vez, tiene y genera sus dificultades, origina conflictos a lahora de desempeñar las funciones asignadas a una persona.

Transferencia de resultados.

Pero además de generar resultados, la organización técnica necesita estar diseñada para mejorarla transferencia de los resultados hacia los futuros usuarios y clientes, pues es allí donde tienelugar la innovación y donde se materializan los resultados.





II. Estructura.

Existen 3 tipos de enfoques orientados a los grupos originadores y receptores, que handemostrado su utilidad para mejorar dichas transferencias:

Procedimiento. Este incluye:o La planificación conjunta de los programas de Investigación y Desarrolla e Innovación entre

las organizaciones que los desarrollan y las que esperan recibir los resultados (algo que aveces no gusta a investigación y desarrollo, dado que lo consideran una invasión en suterreno).

o Plantillas conjuntas de proyectos, especialmente pre y post transferencia.o Valoración conjunta del proyecto una vez terminado (lo cual requiere sumo cuidado para

evitar conflictos, especialmente si ha habido fracasos).

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II. Estructura.

Existen 3 tipos de enfoques orientados a los grupos originadores y receptores, que handemostrado su utilidad para mejorar dichas transferencias:

Procedimiento. Este incluye:o La planificación conjunta de los programas de Investigación y Desarrolla e Innovación entre

las organizaciones que los desarrollan y las que esperan recibir los resultados (algo que aveces no gusta a investigación y desarrollo, dado que lo consideran una invasión en suterreno).

o Plantillas conjuntas de proyectos, especialmente pre y post transferencia.o Valoración conjunta del proyecto una vez terminado (lo cual requiere sumo cuidado para

evitar conflictos, especialmente si ha habido fracasos).





II. Estructura.

El humano. Los “puentes humanos” son los mecanismos de transferencia más eficaces, elempleo del mismo personal hacia etapas anteriores y hacia etapas posteriores en el proceso.Esto funciona como hormigón, que da un visión compacta y sólida del proyecto, aparte defacilitar la resolución de problemas que puedan surgir tanto en etapas anteriores comoposteriores.

Organizativo. Las técnicas organizativas que se utilizan para mejorar la transferencia sondifíciles de diseñar y de llevar a la práctica. A menudo se designan personas o departamentosintegradores para relacionar a las organizaciones transmisoras y receptoras. Otros sistemasmás ambiciosos incluyen equipos exclusivos de transferencia, los cuales se crean únicamentepara el período durante el cual se transfieren los resultados técnicos a los clientes, estossistemas se han utilizado para la venta de tecnología de procesos.

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II. Estructura.

El humano. Los “puentes humanos” son los mecanismos de transferencia más eficaces, elempleo del mismo personal hacia etapas anteriores y hacia etapas posteriores en el proceso.Esto funciona como hormigón, que da un visión compacta y sólida del proyecto, aparte defacilitar la resolución de problemas que puedan surgir tanto en etapas anteriores comoposteriores.

Organizativo. Las técnicas organizativas que se utilizan para mejorar la transferencia sondifíciles de diseñar y de llevar a la práctica. A menudo se designan personas o departamentosintegradores para relacionar a las organizaciones transmisoras y receptoras. Otros sistemasmás ambiciosos incluyen equipos exclusivos de transferencia, los cuales se crean únicamentepara el período durante el cual se transfieren los resultados técnicos a los clientes, estossistemas se han utilizado para la venta de tecnología de procesos.





III. Estrategia.

La gestión estrategia de la tecnología incluye aspectos de planificación y de implementaciónestratégica que pueden situarse en dos niveles:

• General. Para todas las empresas, agencias de la administración, división o línea deproductos.

• Particular. Más centrado en el proceso / departamento / laboratorio de la organización,dedicado al desarrollo y a la adquisición de tecnología.

La planificación estratégica se centra en el a formulación de objetivos para la empresa y en eldesarrollo de las políticas necesarias para su cumplimiento, incluyendo la identificación de losprincipales recursos y prioridades de la organización.

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III. Estrategia.

La gestión estrategia de la tecnología incluye aspectos de planificación y de implementaciónestratégica que pueden situarse en dos niveles:

• General. Para todas las empresas, agencias de la administración, división o línea deproductos.

• Particular. Más centrado en el proceso / departamento / laboratorio de la organización,dedicado al desarrollo y a la adquisición de tecnología.

La planificación estratégica se centra en el a formulación de objetivos para la empresa y en eldesarrollo de las políticas necesarias para su cumplimiento, incluyendo la identificación de losprincipales recursos y prioridades de la organización.





III. Estrategia.

Planificación y pensamiento estratégico.

Para pasar del pensamiento estratégico a la planificación estratégica, necesitamos principios queguíen el desarrollo de estrategias tecnológicas más detalladas. Al respecto, ¿cuáles son la basesdel cambio tecnológico sobre las que debería basar la estrategia tecnológica global?

Al respecto, existen 3 importantes observaciones generales ligadas la dinámica de los procesosde innovación tecnológica:

• Existen ciertos patrones característicos en la frecuencia de aparición de innovaciones deprocesos y productos en el ciclo de vida de una tecnología.

• Cada fase de una tecnología supone diferentes implicaciones para las innovacionesproducidas, las cuales incluyen tipo, costo, fuente y grado de invención.

• Los esfuerzos que realiza la empresa para generar innovación tecnológica crea una dinámicade distribución de recursos que tienen múltiples consecuencias.

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III. Estrategia.

Planificación y pensamiento estratégico.

Para pasar del pensamiento estratégico a la planificación estratégica, necesitamos principios queguíen el desarrollo de estrategias tecnológicas más detalladas. Al respecto, ¿cuáles son la basesdel cambio tecnológico sobre las que debería basar la estrategia tecnológica global?

Al respecto, existen 3 importantes observaciones generales ligadas la dinámica de los procesosde innovación tecnológica:

• Existen ciertos patrones característicos en la frecuencia de aparición de innovaciones deprocesos y productos en el ciclo de vida de una tecnología.

• Cada fase de una tecnología supone diferentes implicaciones para las innovacionesproducidas, las cuales incluyen tipo, costo, fuente y grado de invención.

• Los esfuerzos que realiza la empresa para generar innovación tecnológica crea una dinámicade distribución de recursos que tienen múltiples consecuencias.





III. Estrategia.

Se ha demostrado que la evolución de una tecnología tiende a seguir un proceso que consta de 3fases (cada fase supone diferentes implicaciones estratégicas):

Primera fase: Tiende a mostrar frecuentes e importantes innovaciones de producto, que engeneral surgen en pequeños grupos de trabajos emprendedores y que a menudo están muyligados a las necesidades de usuarios tecnológicamente avanzados.

Fase intermedia: Suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una continua variación delproducto y un creciente número de competidores, tanto grandes como pequeños.

La última fase: Presenta menos frecuentes innovaciones de producto y proceso, realizadasprincipalmente por grandes empresas cuya motivación principal es satisfacer objetivos operativosde reducción de costos y mejora de la calidad.

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III. Estrategia.

Se ha demostrado que la evolución de una tecnología tiende a seguir un proceso que consta de 3fases (cada fase supone diferentes implicaciones estratégicas):

Primera fase: Tiende a mostrar frecuentes e importantes innovaciones de producto, que engeneral surgen en pequeños grupos de trabajos emprendedores y que a menudo están muyligados a las necesidades de usuarios tecnológicamente avanzados.

Fase intermedia: Suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una continua variación delproducto y un creciente número de competidores, tanto grandes como pequeños.

La última fase: Presenta menos frecuentes innovaciones de producto y proceso, realizadasprincipalmente por grandes empresas cuya motivación principal es satisfacer objetivos operativosde reducción de costos y mejora de la calidad.





III. Estrategia.

La aplicación de los principios de selección de proyectos, como parte del a planificacióntecnológica, debería tener en cuenta alguna consideración general de la fase en que seencuentran las principales tecnologías con que se trabaja.

De igual forma, los ciclos de vida de las tecnologías de un sector son comunes a todas lasempresas, con lo que generan un conjunto de influencias ambientales sobre la estrategiaindividual de cada empresa, aparte de que dentro de la empresa se genere otro tipo de ciclocomo consecuencia de sus propios intentos de desarrollar tecnología y explotarlacomercialmente.

En el intento de prever las pautas de evolución tecnológica futura, se utilizan técnicas deprospección tecnológica, si bien los métodos de predicción de tecnologías son simples y amenudo inadecuados. Como en todo método, el uso de sistemas de simulación por computacióncobra cada vez más importancia.

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III. Estrategia.

La aplicación de los principios de selección de proyectos, como parte del a planificacióntecnológica, debería tener en cuenta alguna consideración general de la fase en que seencuentran las principales tecnologías con que se trabaja.

De igual forma, los ciclos de vida de las tecnologías de un sector son comunes a todas lasempresas, con lo que generan un conjunto de influencias ambientales sobre la estrategiaindividual de cada empresa, aparte de que dentro de la empresa se genere otro tipo de ciclocomo consecuencia de sus propios intentos de desarrollar tecnología y explotarlacomercialmente.

En el intento de prever las pautas de evolución tecnológica futura, se utilizan técnicas deprospección tecnológica, si bien los métodos de predicción de tecnologías son simples y amenudo inadecuados. Como en todo método, el uso de sistemas de simulación por computacióncobra cada vez más importancia.





III. Estrategia.

Aplicación de la estrategia.

Más allá de la planificación, debe realizarse la aplicación de la estrategia mediante tácticas yoperaciones. El desarrollo y uso de los sistemas de agrupación de empresas (join-venture) hasido hasta ahora un medio empleado para la aplicación de estrategias globales de desarrolloacelerado de nuevos negocios de alto contenido tecnológico, orientados al crecimiento y/odiversificación. Estos sistemas de alianza son los mismos para grandes empresas que para laspequeñas que tratan de emularlas.

Existen múltiples alternativas estratégicas y organizativas, entre las que se encuentran lasinversiones en capital de riesgo, el financiamiento de grupos de comercialización y desarrollo denuevos productos, las “alianzas de nuevo estilo” que crean agrupaciones entre grandes ypequeñas empresas, las acciones internas de riesgo y las estrategias de iniciativas integradas.

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III. Estrategia.

Aplicación de la estrategia.

Más allá de la planificación, debe realizarse la aplicación de la estrategia mediante tácticas yoperaciones. El desarrollo y uso de los sistemas de agrupación de empresas (join-venture) hasido hasta ahora un medio empleado para la aplicación de estrategias globales de desarrolloacelerado de nuevos negocios de alto contenido tecnológico, orientados al crecimiento y/odiversificación. Estos sistemas de alianza son los mismos para grandes empresas que para laspequeñas que tratan de emularlas.

Existen múltiples alternativas estratégicas y organizativas, entre las que se encuentran lasinversiones en capital de riesgo, el financiamiento de grupos de comercialización y desarrollo denuevos productos, las “alianzas de nuevo estilo” que crean agrupaciones entre grandes ypequeñas empresas, las acciones internas de riesgo y las estrategias de iniciativas integradas.





III. Estrategia.

No debemos olvidar la influencia de las políticas y acciones de los gobiernos en la estrategiatecnológica. Las actividades reguladoras tienen una influencia muy significativa en la innovacióntecnológica, aparte de crear tecnologías directamente, indirectamente o mediante modificacionesen el mercado.

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III. Estrategia.

No debemos olvidar la influencia de las políticas y acciones de los gobiernos en la estrategiatecnológica. Las actividades reguladoras tienen una influencia muy significativa en la innovacióntecnológica, aparte de crear tecnologías directamente, indirectamente o mediante modificacionesen el mercado.




La Gestión de la Innovación como Herramienta para la Competitividad.-Evolución de la Innovación.Podemos clasificar las empresas en estados evolutivos en base a como desarrollan su actividad de innovación y creaciónde nuevos productos :

Estados evolutivos de la innovación en las empresas.

I+D, R+D. Vigilancia. Alianza yColaboración.

Estrategia. OrganizaciónInnovadora.

Transferencia yCapacidad.

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I+D: Investigación y Desarrollo. R+D: Recursos y Desarrollo.

Alianza yColaboración.

OrganizaciónInnovadora.

Transferencia yCapacidad.

1No investiga o lohace de formapersonal yaleatoria.

No copia y si lohace, lo hacemal y tarde,aleatoria.

No colabora, se tratade una organizaciónindividualista o lohace puntualmenteobligado por clientes.

No tiene definidauna Estrategia deInnovación.Dependencia delas iniciativaspersonales.

No se puede definircomo tal Dependenciade las iniciativas y deltalento de laspersonas.

Ni adquiere nitransfiere.

2Departamental. Sistematizada. Cooperación puntual. Inversión en I+D. Departamentalizado Adquisición de

tecnología y decapacidades deforma departamental.

3 Integrado VigilanciaCompetitiva

ColaboraciónPlanificada

ReflexiónEstratégica delNegocio y de laTecnología

AprendizajeOrganizacional

Adquisición yCooperación deCapacidades

4 Extendidos atodos los niveles

InteligenciaCompetitiva

Redes de Valor condiferentes sectores

CompetenciaTecnológicas

Aprendizaje eInnovaciónOrganizacional

Mix deConocimientos devarias áreas





Evolución de la Innovación.

El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el Nivel 4.

Para el análisis y diseño organizacional de las empresas, se debe tener presente:

El papel de la innovación en la competencia empresarial. Las fuentes de la innovación industrial. Las relaciones entre los productos y los procesos de innovación.El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovación radical invade su

espacio. Los hábitos y el pensamiento estratégico de las empresas dominantes.Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una

generación tecnológica sucede a otra.

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Evolución de la Innovación.

El nivel óptimo que deben alcanzar las empresas es el Nivel 4.

Para el análisis y diseño organizacional de las empresas, se debe tener presente:

El papel de la innovación en la competencia empresarial. Las fuentes de la innovación industrial. Las relaciones entre los productos y los procesos de innovación.El comportamiento de las empresas establecidas cuando una innovación radical invade su

espacio. Los hábitos y el pensamiento estratégico de las empresas dominantes.Como las organizaciones pueden renovar de forma exitosa su competitividad como una

generación tecnológica sucede a otra.





Indicadores de Innovación.

No todos los sistemas de innovación son igualmente eficientes. Cuatro parámetros de referenciaa la hora de medir en cierto sentido el grado de innovación:

• Capacidad de generación de conocimientos tecnológicos.• Capacidad de difusión de conocimientos a usuarios.• Capacidad de absorción de nuevas tecnologías.• Eficiencia en el uso de recursos disponibles.

¿Pero cómo se puede medir un sistema de innovación con otro?

A continuación se recogen los indicadores propuestos por la Unión Europea para medir el gradode innovación de un determinado país, así como la situación española frente a la media europea:

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Indicadores de Innovación.

No todos los sistemas de innovación son igualmente eficientes. Cuatro parámetros de referenciaa la hora de medir en cierto sentido el grado de innovación:

• Capacidad de generación de conocimientos tecnológicos.• Capacidad de difusión de conocimientos a usuarios.• Capacidad de absorción de nuevas tecnologías.• Eficiencia en el uso de recursos disponibles.

¿Pero cómo se puede medir un sistema de innovación con otro?

A continuación se recogen los indicadores propuestos por la Unión Europea para medir el gradode innovación de un determinado país, así como la situación española frente a la media europea:





Indicadores de Innovación.Indicador Media UE España% de titulados superiores en C y T 37 32

% de población activa con educación superior 13 13

% empleo en industrias de alta tecnología 7.7 5.5

% empleo en servicios de alta tecnología 3.0 1.9

Gasto público en I+D en relación con el PIB 0.7 0.36

Gasto privado en I+D en relación con el PIB 1.2 0.49

Patentes de alta tecnología en relación con población 14.9 1.7

% PYME con innovación interna 44 ND

% de cooperación de PYME en innovaciones 11.2 4.6

% gasto innovación/ventas totales 3.7 1.8

% capital riesgo en relación con el PIB 0.06 0.02

Capitalización de nuevos mercados en porcentaje del PIB 3.4 ND

% de ventas nuevas en el mercado 6.5 9.5

% de usuarios de Internet 14.9 7.2

% de mercados de TIC respecto del PIB 5.0 3.9

% cambio en el porcentaje de alta tecnología (1992-1996) ND ND

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Indicador Media UE España% de titulados superiores en C y T 37 32

% de población activa con educación superior 13 13

% empleo en industrias de alta tecnología 7.7 5.5

% empleo en servicios de alta tecnología 3.0 1.9

Gasto público en I+D en relación con el PIB 0.7 0.36

Gasto privado en I+D en relación con el PIB 1.2 0.49

Patentes de alta tecnología en relación con población 14.9 1.7

% PYME con innovación interna 44 ND

% de cooperación de PYME en innovaciones 11.2 4.6

% gasto innovación/ventas totales 3.7 1.8

% capital riesgo en relación con el PIB 0.06 0.02

Capitalización de nuevos mercados en porcentaje del PIB 3.4 ND

% de ventas nuevas en el mercado 6.5 9.5

% de usuarios de Internet 14.9 7.2

% de mercados de TIC respecto del PIB 5.0 3.9

% cambio en el porcentaje de alta tecnología (1992-1996) ND ND




Innovación Social. La función del ingeniero como agente para la innovación.-

La innovación tiene una clara orientación hacia el desarrollo de un potencial económico a partirde ciertos deseos sociales.

Como se ha mencionado, la innovación proviene del estudio y de la satisfacción de necesidadesde tipo social. Por lo general, la innovación trata de satisfacer necesidades de bienes o serviciosexistentes en el mercado. Buscan la oportunidad desde el punto de vista económico, ya queninguna empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la innovación siempre busca el mejorde los resultados y éste es ingresar con éxito en el mercado.

Dentro de los equipos multidisciplinario, tanto generadores de ideas innovadoras como deevaluación de ideas, siempre debe tener integrado a un ingeniero.

Una de las funciones básicas de un ingeniero en la sociedad actual, es la de servir de catalizadordel cambio tecnológico. La mayoría de las ideas de innovación tecnológica provienen deingenieros de diferentes ramas.

El ingeniero es un individuo capaz de combinar inteligencia, conocimiento y creatividad paragenerar soluciones, muchas de ellas innovadoras.

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La innovación tiene una clara orientación hacia el desarrollo de un potencial económico a partirde ciertos deseos sociales.

Como se ha mencionado, la innovación proviene del estudio y de la satisfacción de necesidadesde tipo social. Por lo general, la innovación trata de satisfacer necesidades de bienes o serviciosexistentes en el mercado. Buscan la oportunidad desde el punto de vista económico, ya queninguna empresa está dispuesta a apostar a un perdedor, la innovación siempre busca el mejorde los resultados y éste es ingresar con éxito en el mercado.

Dentro de los equipos multidisciplinario, tanto generadores de ideas innovadoras como deevaluación de ideas, siempre debe tener integrado a un ingeniero.

Una de las funciones básicas de un ingeniero en la sociedad actual, es la de servir de catalizadordel cambio tecnológico. La mayoría de las ideas de innovación tecnológica provienen deingenieros de diferentes ramas.

El ingeniero es un individuo capaz de combinar inteligencia, conocimiento y creatividad paragenerar soluciones, muchas de ellas innovadoras.





La ventaja de los ingenieros es que no solo poseen las características de personas creativas,sino también poseen el conocimiento técnico para que la idea sea funcional y el pensamientológico para llevarlas a cabo.

Las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papelesimportantes además de la aplicación de su habilidad técnica e identifican cinco papales clavespara conseguir innovaciones valiosas (12):

Generadores de ideas. El empresario, promotor del producto. Jefe de programas. Los enlaces o comunicadores especiales. El patrocinador.

El ingeniero puede desempeñarse en cualquiera de estos roles, incluso en dos o más a la vez.

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La ventaja de los ingenieros es que no solo poseen las características de personas creativas,sino también poseen el conocimiento técnico para que la idea sea funcional y el pensamientológico para llevarlas a cabo.

Las personas comprendidas en un desarrollo técnico deben desempeñar varios papelesimportantes además de la aplicación de su habilidad técnica e identifican cinco papales clavespara conseguir innovaciones valiosas (12):

Generadores de ideas. El empresario, promotor del producto. Jefe de programas. Los enlaces o comunicadores especiales. El patrocinador.

El ingeniero puede desempeñarse en cualquiera de estos roles, incluso en dos o más a la vez.

(12) “Factores que afectan a la innovación de éxito”, Robert y Fusfeld (1981).




Oportunidades de Innovación.- Las Oportunidades de Innovación (13)

Drucker sostiene que existen 7 tipos deoportunidades de innovación, de lascuales 4 se encuentran en áreas dentrode la empresa o industria, y las otrastres fuentes de innovación seencuentran fuera de la empresa, en suambiente intelectual y social. Todasestas oportunidades tienen un comúndenominador que es el ser humano,que se coloca al centro del eje principal,alrededor del cual giran lasoportunidades.

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(13) “The Discipline of Innovation”, Drucker (2002).

Drucker sostiene que existen 7 tipos deoportunidades de innovación, de lascuales 4 se encuentran en áreas dentrode la empresa o industria, y las otrastres fuentes de innovación seencuentran fuera de la empresa, en suambiente intelectual y social. Todasestas oportunidades tienen un comúndenominador que es el ser humano,que se coloca al centro del eje principal,alrededor del cual giran lasoportunidades.




Oportunidades de Innovación.- Las Oportunidades de Innovación

Oportunidades dentro de la empresao industria.

Lo Inesperado: Esta oportunidadestá ligada a los cambios que sedan repentinamente dentro de lassociedades: las modas, nuevasnecesidades como cambios dealimentación, de situacióneconómica, entre otras. También laredefinición de productos seencuentran dentro de estaoportunidad. Darle un nuevo valor aproductos que lo han perdido.

Incongruencias: La oportunidadde innovar puede encontrarse en

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Lo Inesperado: Esta oportunidadestá ligada a los cambios que sedan repentinamente dentro de lassociedades: las modas, nuevasnecesidades como cambios dealimentación, de situacióneconómica, entre otras. También laredefinición de productos seencuentran dentro de estaoportunidad. Darle un nuevo valor aproductos que lo han perdido.

Incongruencias: La oportunidadde innovar puede encontrarse en






incongruencias, solo es cuestión deobservar. A veces los productosque han sido diseñados para un finno tienen el éxito esperado, unaredefinición del producto o vacíosen el mercado pueden hacer ladiferencia.

Necesidades del proceso: cuandolos procesos de producciónnecesitan adaptarse se obtiene unainnovación. A veces el mismoproceso lo demanda porque losequipos tienen a volverse obsoletos

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incongruencias, solo es cuestión deobservar. A veces los productosque han sido diseñados para un finno tienen el éxito esperado, unaredefinición del producto o vacíosen el mercado pueden hacer ladiferencia.

Necesidades del proceso: cuandolos procesos de producciónnecesitan adaptarse se obtiene unainnovación. A veces el mismoproceso lo demanda porque losequipos tienen a volverse obsoletos






por tanto, es necesario haceadaptaciones del equipo y delproceso, ya sea para hacer máseficiente o producir más volumen.De esta oportunidad surgen lamayor parte de las innovacionestecnológicas.

Cambios en la industria y elmercado: La oportunidad másobvia de todas. Los cambiosproducen grandes oportunidadespara innovar. Está ligada a lasnuevas tendencias de los

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por tanto, es necesario haceadaptaciones del equipo y delproceso, ya sea para hacer máseficiente o producir más volumen.De esta oportunidad surgen lamayor parte de las innovacionestecnológicas.

Cambios en la industria y elmercado: La oportunidad másobvia de todas. Los cambiosproducen grandes oportunidadespara innovar. Está ligada a lasnuevas tendencias de los





Cambios fuera de la empresa.

Cambios demográficos: Losgerentes han sabido por muchotiempo que la demografía importa,pero siempre han creído quecambia lentamente. Sin embargoen este siglo, las cosas no han sidoasí. Se pueden encontraroportunidades para innovar en elcambio de número de personas ysu distribución por edad,ocupación, educación ylocalización geográfica. La mayoríade la población en los paíseslatinoamericanos está compuesta

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Cambios demográficos: Losgerentes han sabido por muchotiempo que la demografía importa,pero siempre han creído quecambia lentamente. Sin embargoen este siglo, las cosas no han sidoasí. Se pueden encontraroportunidades para innovar en elcambio de número de personas ysu distribución por edad,ocupación, educación ylocalización geográfica. La mayoríade la población en los paíseslatinoamericanos está compuesta






por jóvenes. Esto quiere decir queun bien o servicio diseñado paraesta población y que sea aceptadoes una innovación social exitosa.En los últimos años se han venidomostrando tendencias por ciertosproductos, más que todo poraquellos que son promocionadospor personajes notables deldeporte o del mundo artístico.

Cambios en la percepción: Aquíentra en juego aquel juegosicológico de ver el vaso mediolleno o medio vacío.

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por jóvenes. Esto quiere decir queun bien o servicio diseñado paraesta población y que sea aceptadoes una innovación social exitosa.En los últimos años se han venidomostrando tendencias por ciertosproductos, más que todo poraquellos que son promocionadospor personajes notables deldeporte o del mundo artístico.

Cambios en la percepción: Aquíentra en juego aquel juegosicológico de ver el vaso mediolleno o medio vacío.






Cambiar la perspectiva de los gerentesde ver los vasos medio llenos puedenabrir una gran oportunidad para innovar.

Nuevos conocimientos: En el siglo XXIlos cambios tecnológicos se están dandoa pasos agigantados. Es necesario estaractualizados en las nuevas tendenciasdel conocimiento, los nuevosdescubrimientos e incluso ser uno mismoel que va más allá de lo conocido. Dentrode esquemas se encuentranoportunidades para innovar.

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Cambiar la perspectiva de los gerentesde ver los vasos medio llenos puedenabrir una gran oportunidad para innovar.

Nuevos conocimientos: En el siglo XXIlos cambios tecnológicos se están dandoa pasos agigantados. Es necesario estaractualizados en las nuevas tendenciasdel conocimiento, los nuevosdescubrimientos e incluso ser uno mismoel que va más allá de lo conocido. Dentrode esquemas se encuentranoportunidades para innovar.




El Circulo Virtuoso de la Innovación.-

El esquema de la figurarepresenta el denominado“circulo virtuoso de lainnovación”. Indica queel conocimiento, a travésde los procesos deinnovación tecnológica,genera riqueza y el uso deesta riqueza alimenta lageneración de nuevoconocimiento. Cuandoeste círculo se rompe(algunos de los elementosno recogen los resultadosdel eslabón anterior), elproceso de innovación sedetiene.

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Conocimiento ConocimientoPolíticasPúblicas

El esquema de la figurarepresenta el denominado“circulo virtuoso de lainnovación”. Indica queel conocimiento, a travésde los procesos deinnovación tecnológica,genera riqueza y el uso deesta riqueza alimenta lageneración de nuevoconocimiento. Cuandoeste círculo se rompe(algunos de los elementosno recogen los resultadosdel eslabón anterior), elproceso de innovación sedetiene.




El circulo Virtuoso de la Innovación.-

La figura indica que laspolíticas públicas debenapoyar todos los eslabones dela cadena y no exclusivamente(como se hacía hace pocosaños) las actividades de I+Dsuponiendo que el resto de laactividad surgirían de modonatural a partir del interés delos sectores empresariales.Esa ruptura del círculoconduce a que los esfuerzosen I+D (sobre todo en el sectorpúblico) no generen resultados(productos o procesosinnovadores) que repercutenfavorablemente en lasociedad.

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Conocimiento ConocimientoPolíticasPúblicas

La figura indica que laspolíticas públicas debenapoyar todos los eslabones dela cadena y no exclusivamente(como se hacía hace pocosaños) las actividades de I+Dsuponiendo que el resto de laactividad surgirían de modonatural a partir del interés delos sectores empresariales.Esa ruptura del círculoconduce a que los esfuerzosen I+D (sobre todo en el sectorpúblico) no generen resultados(productos o procesosinnovadores) que repercutenfavorablemente en lasociedad.




El circulo Virtuoso de la Innovación.-

En muchos países se ha aprendido a usar la riqueza acumulada (generalmente en forma derecursos económicos públicos) para financiar las actividades de investigación básica y aplicada através de programas de I+D. Pero, dónde la situación es más difícil es en determinar las medidasmás adecuadas para apoyar la generación de riqueza en los procesos de innovación empresarial.

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Condiciones para que exista la Innovación.-

Para que exista una innovación tecnológica real tienen que darse simultáneamente trescondiciones:

Un uso de tecnologías mejores que las anteriores.Un producto que no sea tecnológicamente avanzado puede quedarse obsoleto en muy pocotiempo.

Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte.El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o novalora, o hacerlo a un costo socialmente aceptable.

Introducirse en el mercado a unos costos que éste acepte.Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio queimpida su adquisición por la mayoría del segmento de consumidores a los que va dirigido.

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Condiciones para que exista la Innovación.-

Para que exista una innovación tecnológica real tienen que darse simultáneamente trescondiciones:

Un uso de tecnologías mejores que las anteriores.Un producto que no sea tecnológicamente avanzado puede quedarse obsoleto en muy pocotiempo.

Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte.El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o novalora, o hacerlo a un costo socialmente aceptable.

Introducirse en el mercado a unos costos que éste acepte.Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio queimpida su adquisición por la mayoría del segmento de consumidores a los que va dirigido.




Cultura de la Innovación.-

La cultura de la innovación dice relación con el paso de una Sociedad de la Información a unadel Conocimiento. Esta última se caracteriza, no tanto por el acceso, procesamiento otransmisión de información, sino por “la capacidad de adaptación al entorno que supone en lassociedades avanzadas disponer de conocimiento (información interpretada dentro de un marcoconceptual predeterminado) sobre algo o alguien, modificando profundamente las escalas devalores que conforman la sociedad”.

Uno de los factores característicos de esta sociedad es la omnipresencia de la “cultura de lainnovación” como forma de asegurar un crecimiento sostenido a largo plazo. Algunas claves deesa cultura son:

Mayor Creatividad. La creatividad es una habilidad que se puede desarrollar y promocionarconscientemente.

Educación Ubicua y Permanente. En todo lugar y en todo momento. Mosaico Cultural. Diversificación de la sociedad con una mayor riqueza de las interacciones

(redes).

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La cultura de la innovación dice relación con el paso de una Sociedad de la Información a unadel Conocimiento. Esta última se caracteriza, no tanto por el acceso, procesamiento otransmisión de información, sino por “la capacidad de adaptación al entorno que supone en lassociedades avanzadas disponer de conocimiento (información interpretada dentro de un marcoconceptual predeterminado) sobre algo o alguien, modificando profundamente las escalas devalores que conforman la sociedad”.

Uno de los factores característicos de esta sociedad es la omnipresencia de la “cultura de lainnovación” como forma de asegurar un crecimiento sostenido a largo plazo. Algunas claves deesa cultura son:

Mayor Creatividad. La creatividad es una habilidad que se puede desarrollar y promocionarconscientemente.

Educación Ubicua y Permanente. En todo lugar y en todo momento. Mosaico Cultural. Diversificación de la sociedad con una mayor riqueza de las interacciones

(redes).





Los tres grandes grupos de actividades a prestar atención en un proceso de innovacióntecnológica son:

Generación y Adquisición de Conocimiento:• Investigación y Desarrollo Tecnológico.• Inmovilización material.• Inmovilizado inmaterial.

Preparación para la Producción:• Diseño e Ingeniería de Producción.• Ingeniería de Proceso.• Lanzamiento de la Producción.

Preparación para la comercialización:• Reducción del riesgo comercial.

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Los tres grandes grupos de actividades a prestar atención en un proceso de innovacióntecnológica son:

Generación y Adquisición de Conocimiento:• Investigación y Desarrollo Tecnológico.• Inmovilización material.• Inmovilizado inmaterial.

Preparación para la Producción:• Diseño e Ingeniería de Producción.• Ingeniería de Proceso.• Lanzamiento de la Producción.

Preparación para la comercialización:• Reducción del riesgo comercial.





Actividades innovadoras, que se incluyen en los grupos anteriores, se centran en:

Investigación básica Trabajos emprendidos para adquirirnuevos conocimientos sin una finalidad oaplicación práctica específica.

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Trabajos emprendidos para adquirirnuevos conocimientos sin una finalidad oaplicación práctica específica.

Investigación aplicada Trabajos emprendidos para adquirirnuevos conocimientos orientados a unobjetivo práctico determinado.

Desarrollo tecnológico Utilización de conocimientos existentespara la producción de nuevos omejorados productos, procesos oservicios incluyendo la realización deprototipos e instalaciones piloto.

Diseño industrial Planos y dibujos para la concepción,puesta a punto, fabricación ycomercialización de nuevos productos yprocesos.

Equipos e ingeniería industrial Equipo e ingeniería industrial.





Lanzamiento de la fabricación Lanzamiento de la fabricación.

Comercialización de nuevos productos Comercialización de nuevos productos.

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Comercialización de nuevos productos Comercialización de nuevos productos.

Adquisición de tecnologíasinmateriales

Tecnología bajo forma de patente, modelode utilidad, licencia, know-how, marcas,diseños, entre otros.

Servicios de contenido tecnológico Asistencia técnica, información técnica,consultoría tecnológica, formación, entreotros.

Adquisición de tecnologías materiales Maquinaria y bienes de equiporelacionados con las innovacionesintroducidas.




Claves de Éxito en el Arte de Gestionar la Innovación y la Alta Tecnología.-

Enfoque del Negocio.

Un análisis superficial de las empresas de alta tecnología de mayor éxito, nos lleva a concluir queestán altamente especializadas. Con pocas excepciones, los líderes de campos de altatecnología realizan la mayor parte de sus ventas a partir de una única línea de productos o apartir de un conjunto de líneas de productos muy relacionadas entre sí. En general, cuanto máspequeña es la empresa, más especializada es.

• Productos muy relacionados entre sí. Este enfoque no se reduce a la línea de productosdominante. Cuando la empresa cree y establece una segunda línea de productos, ésta sueleestar muy relacionada con la primera.

• I+D especializado. Otra política que fortalece el enfoque de las empresas líderes en altatecnología es concentrar si I+D en una o dos áreas. Tal estrategia capacita a dichos negociospara dominar la investigación, particularmente las investigaciones de mayor riesgo.Normalmente, la inversión en I+D de una empresa líderes es entre una y media y dos vecessuperior a la media de la industria en porcentajes de ventas y, varias veces mayor que la decualquier competidor individual en términos absolutos.

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Un análisis superficial de las empresas de alta tecnología de mayor éxito, nos lleva a concluir queestán altamente especializadas. Con pocas excepciones, los líderes de campos de altatecnología realizan la mayor parte de sus ventas a partir de una única línea de productos o apartir de un conjunto de líneas de productos muy relacionadas entre sí. En general, cuanto máspequeña es la empresa, más especializada es.

• Productos muy relacionados entre sí. Este enfoque no se reduce a la línea de productosdominante. Cuando la empresa cree y establece una segunda línea de productos, ésta sueleestar muy relacionada con la primera.

• I+D especializado. Otra política que fortalece el enfoque de las empresas líderes en altatecnología es concentrar si I+D en una o dos áreas. Tal estrategia capacita a dichos negociospara dominar la investigación, particularmente las investigaciones de mayor riesgo.Normalmente, la inversión en I+D de una empresa líderes es entre una y media y dos vecessuperior a la media de la industria en porcentajes de ventas y, varias veces mayor que la decualquier competidor individual en términos absolutos.






Más aún, su compromiso hacia la I+D a la vez duradero y consistente se mantiene a través deperíodos de poca actividad y recepciones, porque se cree que hacer esto es lo mejor que sepuede hacer en el interés a largo plazo de los accionistas.

• Prioridades consistentes. El enfoque de negocio que se mantiene durante largos períodos detiempo tiene consecuencias fundamentales. Bajo cada una de las ideas escogidas en lasempresas debe existir el convencimiento de su eficacia competitiva.Mediante la concentración en lo que hace bien, una empresa adquiere un conocimiento íntimode sus mercados, competidores, tecnologías empleadas y de las necesidades y oportunidadesfuturas de sus clientes.

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Más aún, su compromiso hacia la I+D a la vez duradero y consistente se mantiene a través deperíodos de poca actividad y recepciones, porque se cree que hacer esto es lo mejor que sepuede hacer en el interés a largo plazo de los accionistas.

• Prioridades consistentes. El enfoque de negocio que se mantiene durante largos períodos detiempo tiene consecuencias fundamentales. Bajo cada una de las ideas escogidas en lasempresas debe existir el convencimiento de su eficacia competitiva.Mediante la concentración en lo que hace bien, una empresa adquiere un conocimiento íntimode sus mercados, competidores, tecnologías empleadas y de las necesidades y oportunidadesfuturas de sus clientes.





Adaptabilidad.

Las firmas de éxito combinan un esfuerzo enfocado al negocio muy definido con la disponibilidady a voluntad de realizar un gran y rápido cambio cuando sea necesario. La concentración nosignifica estancamiento. La inmovilidad es el modelo de comportamiento más peligroso que uneempresa de alta tecnología puede desarrollar: la tecnología puede cambiar rápidamente, y conella, los mercados y los clientes a los que se atiende.

Por lo tanto, una empresa líder debe ser capaz de seguir y explotar los rápidos cambios y girosque se producen en las fronteras de los mercados, según se vayan redefiniendo por los nuevosdesarrollos tecnológicos competitivos.

• Flexibilidad organizativa. Tomar a veces importantes cambios de dirección requiere tantoagilidad como coraje. La agilidad organizativa parece estar asociada con la flexibilidadorganizativa: reorganizaciones frecuentes de personas y responsabilidades, según la empresatrata de mantener su posición en terrenos competitivos variables.

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Adaptabilidad.

Las firmas de éxito combinan un esfuerzo enfocado al negocio muy definido con la disponibilidady a voluntad de realizar un gran y rápido cambio cuando sea necesario. La concentración nosignifica estancamiento. La inmovilidad es el modelo de comportamiento más peligroso que uneempresa de alta tecnología puede desarrollar: la tecnología puede cambiar rápidamente, y conella, los mercados y los clientes a los que se atiende.

Por lo tanto, una empresa líder debe ser capaz de seguir y explotar los rápidos cambios y girosque se producen en las fronteras de los mercados, según se vayan redefiniendo por los nuevosdesarrollos tecnológicos competitivos.

• Flexibilidad organizativa. Tomar a veces importantes cambios de dirección requiere tantoagilidad como coraje. La agilidad organizativa parece estar asociada con la flexibilidadorganizativa: reorganizaciones frecuentes de personas y responsabilidades, según la empresatrata de mantener su posición en terrenos competitivos variables.





Cohesión Organizativa.

Para tener éxito, debe ponerse en juego la energía y la creatividad de toda la organización.Cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o reduzca la confianza, el respeto y el sentido de unpropósito común entre las personas es un peligro potencial. Las personas más jóvenes en uncampo tecnológico, son a menudo tan buenos (y a veces mejores) como fuentes de nuevas ideasque las mayores. En algunos firmas de alta tecnología, de hecho, se utiliza el concepto de “vidamedia del conocimiento”, es decir, la cantidad de tiempo medio que tiene que transcurrir antes deque la mitad de los conocimientos que uno tiene, queden obsoletos.

Igualmente, el personal de diseño de productos, marketing y de fabricación debe colaborar enuna causa común en lugar de competir unos con otros, como sucede muchas veces. De igualforma, se debe evitar la fuente de división que significan los desmesurados privilegios especialesasociados a los puestos ejecutivos que se encuentran en mucha empresas antiguas.

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Para tener éxito, debe ponerse en juego la energía y la creatividad de toda la organización.Cualquier cosa que restrinja el flujo de ideas, o reduzca la confianza, el respeto y el sentido de unpropósito común entre las personas es un peligro potencial. Las personas más jóvenes en uncampo tecnológico, son a menudo tan buenos (y a veces mejores) como fuentes de nuevas ideasque las mayores. En algunos firmas de alta tecnología, de hecho, se utiliza el concepto de “vidamedia del conocimiento”, es decir, la cantidad de tiempo medio que tiene que transcurrir antes deque la mitad de los conocimientos que uno tiene, queden obsoletos.

Igualmente, el personal de diseño de productos, marketing y de fabricación debe colaborar enuna causa común en lugar de competir unos con otros, como sucede muchas veces. De igualforma, se debe evitar la fuente de división que significan los desmesurados privilegios especialesasociados a los puestos ejecutivos que se encuentran en mucha empresas antiguas.






• Buena Comunicación. Una forma de combatir los peligros de tal distanciamiento y separaciónes hacer que los altos ejecutivos estén más visibles y accesibles. La comunicación con todoslos empleados hace que alguien que sepa hacia donde va la empresa y porqué, es másprobable que esté dispuesto a subordinar sus intereses propios a los de sus unidad en aras depromover el objetivo común.

• Rotación Laboral. En la empresa pequeña, todo el mundo está involucrado en el trabajo detodos los demás, pero la especialización tienen a aumentar conforme el tamaño aumenta yaparecen líneas fronterizas entre funciones. Sin embargo, el que los ejecutivos roten enasignaciones temporales dentro de estas separaciones, ayuda a mantener la líneas defronteras fluidas e informales.

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• Buena Comunicación. Una forma de combatir los peligros de tal distanciamiento y separaciónes hacer que los altos ejecutivos estén más visibles y accesibles. La comunicación con todoslos empleados hace que alguien que sepa hacia donde va la empresa y porqué, es másprobable que esté dispuesto a subordinar sus intereses propios a los de sus unidad en aras depromover el objetivo común.

• Rotación Laboral. En la empresa pequeña, todo el mundo está involucrado en el trabajo detodos los demás, pero la especialización tienen a aumentar conforme el tamaño aumenta yaparecen líneas fronterizas entre funciones. Sin embargo, el que los ejecutivos roten enasignaciones temporales dentro de estas separaciones, ayuda a mantener la líneas defronteras fluidas e informales.






• Integración de Roles. Otras prácticas que adoptan las empresas de alta tecnología para evitarbarreras organizativas, particularmente jerárquicas, son los grupos de proyectosmultidisciplinarios, los “grupos de acciones especiales” y las estructuras organizativasmatriciales. Estas estructuras requieren que especialistas funcionales y directivos demercado/producto interactúen en una variedad de asignaciones de corta duración para laresolución de problemas, introducen cierta ambigüedad en las relaciones organizativas yrequieren que cada individuo juegue una diversidad de roles organizativos.

• Empleo largo plazo. El empleo a largo plazo y la formación intensiva son también importantesmecanismos de integración. Es más probable que los gestores y tecnólogos desarrollenrelaciones laborales satisfactorias, si saben que estarán unidos a la empresa durante granparte de sus vidas laborales. Más aún, su lealtad y compromiso aumenta si saben que estáinvirtiendo continuamente para mejorar su formación.

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• Integración de Roles. Otras prácticas que adoptan las empresas de alta tecnología para evitarbarreras organizativas, particularmente jerárquicas, son los grupos de proyectosmultidisciplinarios, los “grupos de acciones especiales” y las estructuras organizativasmatriciales. Estas estructuras requieren que especialistas funcionales y directivos demercado/producto interactúen en una variedad de asignaciones de corta duración para laresolución de problemas, introducen cierta ambigüedad en las relaciones organizativas yrequieren que cada individuo juegue una diversidad de roles organizativos.

• Empleo largo plazo. El empleo a largo plazo y la formación intensiva son también importantesmecanismos de integración. Es más probable que los gestores y tecnólogos desarrollenrelaciones laborales satisfactorias, si saben que estarán unidos a la empresa durante granparte de sus vidas laborales. Más aún, su lealtad y compromiso aumenta si saben que estáinvirtiendo continuamente para mejorar su formación.





Cultura Empresarial.

La facilidad con la que innovan la pequeñas emprendedoras siempre ha provocado una mezclade celos y perplejidad en las grandes empresa. Una y otra vez desarrollan productos, procesos yservicios notablemente innovadores, con una velocidad y eficiencia que sorprenden a losgestores de las grandes empresas. La explicación para esta capacidad innovadora de lapequeña empresa es sencilla, si bien es difícil que una empresa pueda imitar su espíritu.

• Características empresariales. Lo primero, la pequeña empresa está normalmente dotada deuna excelente comunicación. Su personal técnico está en contacto continuo, así llegan aentender y apreciar los retos y dificultades a que los otros se enfrentan. A veces seintercambian los trabajos o se apoyan para salir adelante en un momento crítico, lo que suponeun segundo beneficio como es la disolución de las clásicas barreras organizativas. Tercero, lasdecisiones claves pueden ser tomadas inmediatamente por las personas que primeroidentifican un problema, y no más tarde por la alta Dirección o por alguien que apenasentienden del tema.

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La facilidad con la que innovan la pequeñas emprendedoras siempre ha provocado una mezclade celos y perplejidad en las grandes empresa. Una y otra vez desarrollan productos, procesos yservicios notablemente innovadores, con una velocidad y eficiencia que sorprenden a losgestores de las grandes empresas. La explicación para esta capacidad innovadora de lapequeña empresa es sencilla, si bien es difícil que una empresa pueda imitar su espíritu.

• Características empresariales. Lo primero, la pequeña empresa está normalmente dotada deuna excelente comunicación. Su personal técnico está en contacto continuo, así llegan aentender y apreciar los retos y dificultades a que los otros se enfrentan. A veces seintercambian los trabajos o se apoyan para salir adelante en un momento crítico, lo que suponeun segundo beneficio como es la disolución de las clásicas barreras organizativas. Tercero, lasdecisiones claves pueden ser tomadas inmediatamente por las personas que primeroidentifican un problema, y no más tarde por la alta Dirección o por alguien que apenasentienden del tema.






• Divisiones Pequeñas. Para recrear el clima anteriormente descrito, las grandes empresasemplean una variedad de dispositivos organizativos y políticas de personal. Primero dividen ysubdividen en multitud de divisiones, que funcionan como empresas relativamente pequeñas.

• Variedad de canales financieros. La empresas emplean diversos canales financieros paraalentar la toma de riesgos. Recordemos que el líder / empresario de una pequeñaempresa, debido a su concentración de poder, tiene acceso a múltiples canales económicospara dotar de recursos a su empresa de forma rápida.

• Tolerancia a fracasos. Se entiende que cuando una persona intenta algo nuevo, algunafracasan. Aquellos que fracasan al tratar de convertir su propio proyecto en un éxitocomercial, casi siempre consiguen otra oportunidad. Se necesita alentar a la gente a cometerequivocaciones. Hay que dejarles volar, a pesar de que haya limitaciones aerodinámicas.

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• Divisiones Pequeñas. Para recrear el clima anteriormente descrito, las grandes empresasemplean una variedad de dispositivos organizativos y políticas de personal. Primero dividen ysubdividen en multitud de divisiones, que funcionan como empresas relativamente pequeñas.

• Variedad de canales financieros. La empresas emplean diversos canales financieros paraalentar la toma de riesgos. Recordemos que el líder / empresario de una pequeñaempresa, debido a su concentración de poder, tiene acceso a múltiples canales económicospara dotar de recursos a su empresa de forma rápida.

• Tolerancia a fracasos. Se entiende que cuando una persona intenta algo nuevo, algunafracasan. Aquellos que fracasan al tratar de convertir su propio proyecto en un éxitocomercial, casi siempre consiguen otra oportunidad. Se necesita alentar a la gente a cometerequivocaciones. Hay que dejarles volar, a pesar de que haya limitaciones aerodinámicas.





Sentido Ético.

A la vez que están comprometidas con el individualismo y al carácter emprendedor, las empresasde éxito de alta tecnología tienden a mostrar un compromiso con las relaciones a largo plazo.Las empresas se ven en sí mismas como parte de una comunidad duradera que incluyeempleados, accionistas, clientes, suministradores y comunidades locales: su objetivo esmantener relaciones estables con todos esos grupos.

La honradez, el juego limpio y la apertura de mente no deben ser sacrificadas por ganancias acorto plazo. Esta políticas parecen utópicas, pero en una empresa de alta tecnología tambiénrepercuten en el negocio. Y los valores éticos deben comenzar por lo más alto, de otro modo esineficaz.

Autoconocimiento. El orgullo, casi arrogancia de estas empresas sobre su capacidad para competir en susáreas elegidas viene acompañado por un reconocimiento sorprendente de sus propias limitaciones. Son capacesde compatibilizar sus “sueños” con los que puede conseguir realistamente. Esta es una de las razones por lasque son extremadamente reacias a diversificar su producción en terrenos desconocidos.

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Sentido Ético.

A la vez que están comprometidas con el individualismo y al carácter emprendedor, las empresasde éxito de alta tecnología tienden a mostrar un compromiso con las relaciones a largo plazo.Las empresas se ven en sí mismas como parte de una comunidad duradera que incluyeempleados, accionistas, clientes, suministradores y comunidades locales: su objetivo esmantener relaciones estables con todos esos grupos.

La honradez, el juego limpio y la apertura de mente no deben ser sacrificadas por ganancias acorto plazo. Esta políticas parecen utópicas, pero en una empresa de alta tecnología tambiénrepercuten en el negocio. Y los valores éticos deben comenzar por lo más alto, de otro modo esineficaz.

Autoconocimiento. El orgullo, casi arrogancia de estas empresas sobre su capacidad para competir en susáreas elegidas viene acompañado por un reconocimiento sorprendente de sus propias limitaciones. Son capacesde compatibilizar sus “sueños” con los que puede conseguir realistamente. Esta es una de las razones por lasque son extremadamente reacias a diversificar su producción en terrenos desconocidos.





Alta Dirección que participa.

Además de su gran sentido de respeto y confianza en las personas, los directores de lasempresas de alta tecnología de éxito, por lo general participan activamente en el proceso deinnovación, hasta un punto en que a veces se les acusa de entrometidos.

Los buenos directivos no sólo entienden cómo funcionan las organizaciones en las que trabajanlos ingenieros, sino que entienden los fundamentos de sus tecnologías y para tratar sobre ellaspuede dialogar directamente con su personal. Esto no implica que sea necesario que los altosdirectivos de dichas empresas sean técnicos (aunque normalmente lo fueron en sus primerostiempos).

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Además de su gran sentido de respeto y confianza en las personas, los directores de lasempresas de alta tecnología de éxito, por lo general participan activamente en el proceso deinnovación, hasta un punto en que a veces se les acusa de entrometidos.

Los buenos directivos no sólo entienden cómo funcionan las organizaciones en las que trabajanlos ingenieros, sino que entienden los fundamentos de sus tecnologías y para tratar sobre ellaspuede dialogar directamente con su personal. Esto no implica que sea necesario que los altosdirectivos de dichas empresas sean técnicos (aunque normalmente lo fueron en sus primerostiempos).






Lo que parece ser más importante es la habilidad de hacer preguntas sobre cantidades de temas,incluso preguntas “tontas”, y tener una gran paciencia para entender en profundidad temas como:

Cómo funciona la tecnología. Cuáles son sus límites y su potencial (junto con los límites y potencial de la competencia). Qué requieren estas tecnologías de recursos económicos y técnicos. La dirección y velocidad de cambio La disponibilidad de opciones tecnológicas, su costo, la probabilidad de fracaso y los

beneficios potenciales, si tienen éxito.

Obviamente, es imposible para una persona dominar tantos campos diferentes. Por eso es tanimportante el enfoque de negocio. Importa muy poco que una serie de técnicos prevean elimpacto de nuevas tecnologías en el mercado si la alta dirección no es capaz de asimilar losriesgos y de provocar los cambios en la organización para realizar con éxito una transicióntecnológica.

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Lo que parece ser más importante es la habilidad de hacer preguntas sobre cantidades de temas,incluso preguntas “tontas”, y tener una gran paciencia para entender en profundidad temas como:

Cómo funciona la tecnología. Cuáles son sus límites y su potencial (junto con los límites y potencial de la competencia). Qué requieren estas tecnologías de recursos económicos y técnicos. La dirección y velocidad de cambio La disponibilidad de opciones tecnológicas, su costo, la probabilidad de fracaso y los

beneficios potenciales, si tienen éxito.

Obviamente, es imposible para una persona dominar tantos campos diferentes. Por eso es tanimportante el enfoque de negocio. Importa muy poco que una serie de técnicos prevean elimpacto de nuevas tecnologías en el mercado si la alta dirección no es capaz de asimilar losriesgos y de provocar los cambios en la organización para realizar con éxito una transicióntecnológica.





Algunos ejemplos de empresas exitosas de alta tecnología.

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AnexosAnexos

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Impulsando el Desarrollo y CrecimientoImpulsando el Desarrollo y Crecimiento


Bibliografía:

“Gestión de la Innovación”, Grupo de Gestión de la Tecnología, Escuela Técnica Superior de Ingenieros deTelecomunicación , Universidad Politécnica de Madrid.

“Resiliencia, Cómo Construir empresas en contextos de Inestabilidad”, Ben Schneider.

“Innovación Tecnológica: Variable Determinante en la Competitividad”, Norma Estrada Ballate, GilbertoGonzález Hernández, Omar Pelayo González Montañez, Reinaldo Rodriguez delRey Hernández, Evarista Burunet Titita.

“Gestión de la Innovación como Herramienta para la Competitividad”, Wendy Aymeth Manzano Polío.

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Bibliografía:

“Gestión de la Innovación”, Grupo de Gestión de la Tecnología, Escuela Técnica Superior de Ingenieros deTelecomunicación , Universidad Politécnica de Madrid.

“Resiliencia, Cómo Construir empresas en contextos de Inestabilidad”, Ben Schneider.

“Innovación Tecnológica: Variable Determinante en la Competitividad”, Norma Estrada Ballate, GilbertoGonzález Hernández, Omar Pelayo González Montañez, Reinaldo Rodriguez delRey Hernández, Evarista Burunet Titita.

“Gestión de la Innovación como Herramienta para la Competitividad”, Wendy Aymeth Manzano Polío.

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