ingeniero en gestiÓn empresarialrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/38706/1/tesis... ·...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE
INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA:
“ANALISIS DE LA GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE INNOVACION
DEL BANCO LA CONFIANCE DURANTE EL PERIODO 2016 – 2017”
AUTORES:
MONTALVO BRAVO DIEGO ALEJANDRO
TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN:
ING. REINALDO FAVIO RAMIREZ CAMBA, MAE.
GUAYAQUIL, MARZO DE 2019
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS / TRABAJO DE TITULACION
TÍTULO “Análisis de la gestión de la cartera de proyectos de innovación del banco la Confiance durante el periodo 2016 –
2017”
AUTORES
Diego Alejandro Montalvo Bravo TUTOR: Ing. Reinaldo Favio Ramírez Camba, MAE
REVISORES:
Eco. John Gabriel Rodríguez Vásquez
INSTITUCIÓN:
Universidad de Guayaquil
FACULTAD:
Ciencias Administrativas
CARRERA:
Ingeniería en Gestión Empresarial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 93
ÁREA TEMÁTICA: Gestión empresarial, dirección y desarrollo
PALABRAS CLAVES: Manual de funciones, manual de procedimientos, control interno,
RESUMEN:
Este trabajo se desarrolló debido que la banca ecuatoriana en la última década ha innovado en los productos y servicios que
ofrecen a sus clientes y en aras de la digitalización esta competencia afecta directamente al plan anual de la cartera de
proyectos del banco la Confiance presupuestalmente en el periodo 2016 – 2017 la fuerte competencia de productos y
servicios digitales de los demás bancos del sistema financiero produce un desplazamiento en el posicionamiento de Banco la
Confiance como una institución orientada al servicio de sus clientes con productos innovadores. Frente a esta situación es
importante que Banco la Confiance cuente con una hábil gestión de proyectos que permita actuar de forma correcta y ágil a
los cambios presentados en el entorno.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (trabajo de titulación en la web):
ADJUNTA PDF SI NO
CONTACTO CON AUTOR:
Diego Alejandro Montalvo Bravo
Teléfono
593 04 2753304
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: Unidad de Titulación de la Ingeniería en Gestión
Empresarial
Teléfono: (593) 04 596830
E-mail: [email protected]
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO SIDO NOMBRADO EL ING. REINALDO FAVIO RAMÍREZ CAMBA,
MAE, COMO TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN DE GRADO, COMO
REQUISITO PARA OPTAR POR TÍTULO DE INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL PRESENTADO POR EL EGRESADO:
MONTALVO BRAVO DIEGO ALEJANDRO con C.C. # 0926383845
TEMA:
“ANALISIS DE LA GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE
INNOVACION DEL BANCO LA CONFIANCE DURANTE EL PERIODO 2016 –
2017”.
CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS PARTES,
ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.
Guayaquil, Marzo 2019
ING. REINALDO FAVIO RAMIREZ CAMBA, MAE
TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
iv
CERTIFICACIÓN URKUND
Para fines académicos, CERTIFICO que el trabajo de titulación “ANALISIS DE LA
GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE INNOVACION DEL BANCO LA
CONFIANCE DURANTE EL PERIODO 2016 – 2017” perteneciente al egresado
DIEGO ALEJANDRO MONTALVO BRAVO tiene 2% de similitud según el informe del
SISTEMA DE COINCIDENCIAS URKUND
https://secure.urkund.com/view/46656307-476221-839467#DcoxDoAgEATAv1ATcwsHeHzFWBiihkIaSuPf3WK6ed0zXd0g4iGgQJGU
EmUqtJJ5gA984AMf1Jvt3s1+j371dox2uiqLIBVRWAxRCyxL+X4=
ING. REINALDO FAVIO RAMIREZ CAMBA, MAE
TUTOR
v
CERTIFICADO SISTEMA ANTI PLAGIO
HABIENDO SIDO NOMBRADO COMO TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN DE
GRADO EL ING. REINALDO FAVIO RAMÍREZ CAMBA, MAE, COMO REQUISITO
PARA OPTAR POR TÍTULO DE INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL,
PRESENTADO POR EL EGRESADO:
MOLTALVO BRAVO DIEGO ALEJANDRO C.C 0926383845
TEMA:
“ANALISIS DE LA GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE
INNOVACION DEL BANCO LA CONFIANCE DURANTE EL PERIODO 2016 –
2017”.
ASEGURO HABER REVISADO EL INFORME ARROJADO POR EL SOFTWARE ANTI
PLAGIO “URKUND”, Y QUE LAS FUENTES DETECTADAS POR EL MISMO EN EL
TRABAJO EN MENCIÓN, SE ENCUENTRAN DEBIDAMENTE CITADAS DE
ACUERDO A LAS NORMAS APA VIGENTES.
Guayaquil, Marzo 2019
ING. REINALDO FAVIO RAMIREZ CAMBA, MAE
TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
vi
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTE TRABAJO DE TITULACIÓN SON DE ABSOLUTA
PROPIEDAD Y RESPONSABILIDAD DE
MONTALVO BRAVO DIEGO ALEJANDRO CON C.C. #0926383845
TEMA:
“ANALISIS DE LA GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE
INNOVACION DEL BANCO LA CONFIANCE DURANTE EL PERIODO 2016 –
2017”.
DERECHO QUE RENUNCIO A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL,
PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.
Guayaquil, Marzo 2019
DIEGO ALEJANDRO MONTALVO BRAVO
C.I: 0926383845
vii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, mi esposa, mi hijo, mis padres y hermanos que fortalecen
mi alma y le brindan fuerza a mi vida.
A mi tutor Ing. Ramírez por los conocimientos compartidos y paciencia depositada en
este proceso.
Diego Alejandro Montalvo Bravo
viii
Agradecimiento
Agradezco a Dios, a mi esposa Ana Isabel Córdova García quien fue mis manos, mis
ojos y mi luz en este camino y se mantuvo junto a mí en cada paso de este proceso, a
mis padres Ernesto Oswaldo Montalvo Cevallos y Elizabeth Consuelo Bravo
Espinoza que siempre se mantienen al pendiente de mí, por darme la vida y
especialmente a mi hijo Thiago Alejandro Montalvo Córdova que me dio la fuerza
que necesitaba en esa última milla.
Diego Alejandro Montalvo Bravo
ix
Resumen
Este trabajo se desarrolló debido que la banca ecuatoriana en la última década ha innovado
en los productos y servicios que ofrecen a sus clientes y en aras de la digitalización esta
competencia afecta directamente al plan anual de la cartera de proyectos del banco la
Confiance presupuestalmente en el periodo 2016 – 2017 la fuerte competencia de productos y
servicios digitales de los demás bancos del sistema financiero produce un desplazamiento en
el posicionamiento de Banco la Confiance como una institución orientada al servicio de sus
clientes con productos innovadores. Frente a esta situación es importante que Banco la
Confiance cuente con una hábil gestión de proyectos que permita actuar de forma correcta y
ágil a los cambios presentados en el entorno.
Mediante la investigación, encuestas y entrevista realizadas al departamento de Innovación
– Mercadeo y División de tecnología se observa que la metodología usada PMBOK3 ha
venido aportando con grandes beneficios al área de proyectos tales como lineamientos
estratégicos y control de riesgos en los procesos, sin embargo las empresas orientadas a
personas como lo son las empresas denominadas 1.0 se encuentran implementando marcos de
trabajos ágiles para el manejo de proyectos tecnológicos, de innovación y marketing .
Este estudio indica que implementar la metodología SCRUM en Banco la Confiance le
permitirá manejar los proyectos de innovación con una iteración constante con los clientes,
generando una sinergia que garantizará una comunicación efectiva entre los equipos de
trabajo para entregar productos y servicios con un alto valor al mercado de la banca
ecuatoriana.
x
Abstract
This work was developed because the Ecuadorian bank in the last decade has innovated in
the products and services offered to its clients and for the sake of digitalization this
competition directly affects the annual plan of the project portfolio of the bank Confiance
budgeted in the 2016 - 2017 period since the strong competition of digital products and
services from the other banks of the financial system produces a shift in the positioning of
Banco la Confiance as an institution oriented to serve its customers with innovative products.
Faced with these situations, it is important that Banco la Confiance has a skillful management
of projects that allows acting in a correct and agile way to the changes presented in the
environment.
Through research, surveys and interviews conducted to the Department of Innovation -
Marketing and Technology Division, it is observed that the methodology used PMBOK3 has
been contributing with great benefits to the area of projects such as strategic guidelines and
control of risks in the processes, however the Companies oriented to people such as the so-
called 1.0 companies are implementing agile work frameworks for the management of
technology, innovation and marketing projects.
This study indicates that implementing the SCRUM methodology in Banco la Confiance
will allow it to manage innovation projects with constant iteration with clients, generating a
synergy that will guarantee effective communication between work teams to deliver products
and services with a high value to the Ecuadorian banking market.
xi
Tabla de Contenido
Introducción ..................................................................................................................... 1
Capítulo I .......................................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................. 3
1.1.1 Factores estructurales. ............................................................................. 4
1.1.2 Factores intermedios. ............................................................................... 4
1.1.3 Factores inmediatos. ................................................................................ 4
1.2 Formulación y Sistematización del problema ........................................................ 5
1.2.1 Árbol del problema. ................................................................................. 6
1.3 Objetivos ................................................................................................................ 7
1.3.1 Objetivo general. ..................................................................................... 7
1.3.2 Objetivos específicos. .............................................................................. 7
1.4 Justificación ........................................................................................................... 7
1.5 Delimitación. .......................................................................................................... 8
1.6 Hipótesis. ............................................................................................................... 8
1.6.1 Hipótesis de trabajo. ................................................................................ 8
1.6.2 Hipótesis nula. ......................................................................................... 9
1.6.3 Variables independientes y dependientes con sus indicadores. ............... 9
Capítulo II ...................................................................................................................... 10
2.1 Antecedentes de la investigación .............................................................................. 10
2.2 Marco Teórico Referencial ....................................................................................... 10
2.2.1 Agile. ..................................................................................................... 10
2.2.2 Agile Manifiesto. ................................................................................... 10
xii
2.2.3 Kanban. .................................................................................................. 11
2.2.4 Proyecto. ................................................................................................ 11
2.2.5 Productividad. ........................................................................................ 11
2.2.6 Lean Six Sigma. ..................................................................................... 11
2.2.7 Scrum. .................................................................................................... 12
2.2.8 Inception. ............................................................................................... 12
2.2.9 ¿Porque estamos acá? ............................................................................ 12
2.2.10 La comunidad. ....................................................................................... 12
2.2.11 Elevator pitch. ........................................................................................ 13
2.2.12 Impact Mapping. .................................................................................... 13
2.2.13 Los Miedos. ........................................................................................... 13
2.2.14 Que sí que no. ........................................................................................ 13
2.2.15 El Tamaño.............................................................................................. 13
2.2.16 La Solución. ........................................................................................... 13
2.2.17 Story Mapping. ...................................................................................... 14
2.2.18 Product Backlog. ................................................................................... 14
2.2.19 Validación de Ambientes. ...................................................................... 14
2.2.20 Ceremonias Scrum. ................................................................................ 14
2.2.21 Release Planning.................................................................................... 14
2.2.22 Reunión diaria........................................................................................ 15
2.2.23 Sprint Review. ....................................................................................... 15
2.2.24 Sprint Refinamiento. .............................................................................. 15
2.2.25 Sprint Retrospectiva. ............................................................................. 15
2.2.26 Product Owner. ...................................................................................... 16
2.2.27 Agile Master. ......................................................................................... 16
xiii
2.2.28 Development Team. ............................................................................... 16
2.2.29 Release. .................................................................................................. 16
2.2.30 Sprint. .................................................................................................... 16
2.2.31 Mínimo Producto Viable. ...................................................................... 17
2.2.32 Burdown chart. ...................................................................................... 17
2.2.33 La administración. ................................................................................. 17
2.2.34 La contabilidad. ..................................................................................... 18
2.2.35 Ventaja competitiva. .............................................................................. 18
2.2.36 Finanzas. ................................................................................................ 18
2.2.37 Control interno. ...................................................................................... 18
2.2.38 La planeación. ........................................................................................ 18
2.2.39 La organización. .................................................................................... 19
2.2.40 La dirección. .......................................................................................... 19
2.2.41 El control. .............................................................................................. 19
2.2.42 Programa. ............................................................................................... 19
2.2.43 Calidad. .................................................................................................. 19
2.2.44 Reclamo. ................................................................................................ 20
2.2.45 Sponsor – Patrocinador. ......................................................................... 20
2.2.46 Stakeholders........................................................................................... 20
2.2.47 Coaching. ............................................................................................... 20
2.2.48 Work Breakdown Structure – Estructura Detallada del Trabajo. .......... 20
2.3 Marco Contextual................................................................................................. 20
2.3.1 Misión. ................................................................................................... 21
2.3.2 Visión..................................................................................................... 21
2.3.3 Valores. .................................................................................................. 21
xiv
2.4 Marco Conceptual. ............................................................................................... 21
2.4.1 Jerarquía del Sistema Financiero. .......................................................... 28
2.4.2 Principales proyectos de innovación presentados en el periodo 2016 –
2017. 28
Capítulo III ..................................................................................................................... 29
3.1 Diseño de la Investigación ................................................................................... 29
3.2 Tipo de Investigación. .......................................................................................... 29
3.2.1 Investigación Explicativa. ..................................................................... 29
3.2.2 Investigación descriptiva. ...................................................................... 30
3.2.3 Investigación de Campo. ....................................................................... 30
3.2.4 Investigación Documental. .................................................................... 30
3.2.5 Enfoque Cualitativo. .............................................................................. 31
3.3 Metodología. ........................................................................................................ 31
3.3.1 Método de Investigación Analítico. ....................................................... 31
3.3.2 Método de Investigación Teórica. ......................................................... 31
3.3.3 Método de Investigación Empírica. ....................................................... 31
3.3.4 Método de Investigación Sintético. ....................................................... 31
3.4 Técnicas e Instrumentos de Investigación. .......................................................... 31
3.4.1 Entrevista. .............................................................................................. 32
3.4.2 Encuesta. ................................................................................................ 32
3.5 Población y Muestra. ........................................................................................... 32
3.6 Proceso para el Análisis de Datos. ....................................................................... 32
3.6.1 Análisis de Resultados. .......................................................................... 33
xv
3.6.1.1 Encuesta dirigida a los 93 empleados de Banco la Confiance de los
departamentos de Tecnología e Innovación y Mercadeo. .......................................... 33
3.6.1.2 Entrevista dirigida a los Gerentes de los departamentos de Tecnología e
Innovación y Mercadeo de Banco la Confiance ......................................................... 44
3.7 Análisis de la cartera de proyectos de innovación de Banco la Confiance en el
periodo 2016-2017. .............................................................................................................. 46
Capítulo IV ..................................................................................................................... 50
4.1 Propuesta. ............................................................................................................. 50
4.1.1 Implementación de metodologías ágiles para el manejo y gestión de proyectos.
50
4.1.1.1 Flexibilidad en el proceso y las definiciones de los productos ...................... 50
4.1.1.2 Realimentación continúa con el cliente: ........................................................ 51
4.1.1.3 Interacción constante ...................................................................................... 51
4.1.1.4 Calidad mejorada............................................................................................ 51
4.1.1.5 Cuando los proyectos no están claramente definidos..................................... 51
4.1.1.6 Interacción y Comunicación........................................................................... 51
4.1 Antecedentes ........................................................................................................ 52
4.1 Justificación. ........................................................................................................ 53
4.2 Esquema de atención actual con Pmbok versión 4. ............................................. 54
4.3 Esquema de atención propuesto con metodología agile. ..................................... 55
4.4 Enfoque metodológico. ........................................................................................ 58
4.5 Estrategia de implementación de Agile Scrum. ................................................... 58
xvi
4.5.1 Reunión de Productos. ........................................................................... 58
4.5.2 Procesos de planificación. ..................................................................... 58
4.5.2.3 ¿Para qué estamos acá? .......................................................................... 59
4.5.2.4 Elevator Pitch ........................................................................................ 59
4.5.2.5 La Comunidad ....................................................................................... 59
4.5.2.6 Impact Mapping ..................................................................................... 59
4.5.2.7 Que sí que no ......................................................................................... 60
4.5.2.8 La Solución ............................................................................................ 60
4.5.2.9 Los Miedos ............................................................................................ 60
4.5.2.10 Tamaño .................................................................................................. 60
4.5.2.11 Cuánto Cuesta ........................................................................................ 61
4.5.2.12 Trade Off ............................................................................................... 61
4.5.2.13 Arquitectura de la solución .................................................................... 61
4.5.2.14 Story Mapping ....................................................................................... 61
4.5.2.15 Product Backlog .................................................................................... 61
4.5.2.16 Validación de Ambientes ....................................................................... 61
4.5.2.17 Definición de listo ................................................................................. 62
4.5.2.18 Definición of hecho ............................................................................... 62
4.5.2.19 Procesos de monitoreo y control. .......................................................... 62
4.5.3 Procesos de cierre. ................................................................................. 63
4.6 Objetivos. ............................................................................................................. 63
4.6.1 Objetivo General. ................................................................................... 63
4.6.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 63
Conclusiones .................................................................................................................. 64
Recomendaciones ........................................................................................................... 65
xvii
Referencias ..................................................................................................................... 67
Apéndices ......................................................................................................................... 1
xviii
Índice de Tablas
Tabla 1 Variables independientes y dependientes con sus indicadores ..................................... 9
Tabla 2 Resultado de encuesta al departamento de Innovación y Tecnología ........................ 33
Tabla 3 Resultado de encuesta al departamento de Innovación y Tecnología ........................ 34
Tabla 4 Resultado de consideraciones en la administración de recursos ................................. 35
Tabla 5 Resultado de consideraciones en la administración de presupuesto ........................... 36
Tabla 6 Resultado de percepción de comunicación interna ..................................................... 37
Tabla 7 Resultado de percepción de la capacidad de respuesta ............................................... 38
Tabla 8 Resultado de percepción de calidad sobre proyectos puestos en producción ............. 39
Tabla 9 Resultado de percepción de aceptación de una nueva metodología de gestión de
proyectos .................................................................................................................................. 40
Tabla 10 Resultado de percepción de sobreasignaciones ........................................................ 41
Tabla 11 Resultado de aceptación e innovación en la gestión de proyectos ........................... 42
Tabla 12 Resultado de cómo percibe del equipo el trabajo de la competencia ....................... 43
xix
Índice de Figuras
Figura 1. Árbol de problema ...................................................................................................... 6
Figura 2. Ciclo de vida de proyectos ....................................................................................... 17
Figura 3. Jerarquía del sistema financiero ecuatoriano ............................................................ 28
Figura 4. Consideraciones del marco de trabajo actual ........................................................... 34
Figura 5. Consideraciones de tiempos de estimación .............................................................. 35
Figura 6. Consideraciones de administración de recursos ....................................................... 36
Figura 7. Consideraciones de administración de presupuesto ................................................. 37
Figura 8. Consideración de percepción de la comunicación interna ....................................... 38
Figura 9. Percepción de la capacidad de respuesta del equipo de trabajo ............................... 39
Figura 10. Consideraciones de satisfacción de proyectos en producción ................................ 40
Figura 11. Consideraciones para promover la innovación en el manejo de metodologías ...... 41
Figura 12. Percepción de sobreasignaciones en el equipo de trabajo ...................................... 42
Figura 13. Consideraciones de utilidad de la metodología actual ........................................... 43
Figura 14. Percepción del equipo de trabajo a la competencia ................................................ 44
Figura 15. Distribución de empresas Fintech en el mundo 2016 ............................................. 49
Figura 16. Esquema organizacional del departamento de gestión de requerimientos y
proyectos .................................................................................................................................. 52
Figura 17. Esquema organizacional del departamento de desarrollo ...................................... 52
Figura 18. Esquema organizacional del departamento de pruebas .......................................... 53
Figura 19. Clasificación de la cartera de proyectos de Banco la Confiance ............................ 55
Figura 20. Nuevo esquema organizacional .............................................................................. 56
Figura 21. Nuevo esquema organizacional de Innovación ...................................................... 56
Figura 22. Tiempos de atención de proyectos con Pmbok versión 4....................................... 57
Figura 23. Tiempos de atención de proyectos con metodología agile Sprint 1 ....................... 57
xx
Figura 24. Tiempos de atención de proyectos con metodología agile Sprint 2 ....................... 58
xxi
Apèndices
Apéndice A. Encuesta ............................................................................................................................................. 1
Apéndice B. Entrevista ........................................................................................................................................... 2
Apendice C. Cartera de Proyectos de Innovación en el periodo 2016 – 2017 ........................................................ 3
1
Introducción
El presente estudio utiliza a la compañía Banco la Confiance con fines académicos,
Banco la Confiance es fundada el 13 de marzo de 1980 en la ciudad de Guayaquil y
actualmente posee 62 sucursales y aproximadamente 300 cajeros en todo el Ecuador, lo que
le ha caracterizado como un banco con presencia a nivel nacional con clientes 100%
satisfechos que confían en el Banco.
Este estudio se crea por la necesidad de la administración de Banco la Confiance
como una guía para lograr establecerse como una banca digital innovadora, de alta calidad y
competitiva cada uno de sus productos y servicios.
Banco la Confiance ha desarrollado productos y servicios con alto impacto
tecnológico; los proyectos de innovación digital han incrementado en la banca ecuatoriana y
cada uno de ellos posee un nivel de diferenciación elevado gracias a la globalización, en la
actualidad los proyectos innovadores que tienen un periodo de desarrollo de largo plazo
terminan siendo un producto o servicio obsoleto ya que en el transcurso del tiempo existen
cambios de las reglas de negocio y al finalizar deben realizarse ajustes ya que no se logra
cumplir con las expectativas del cliente o simplemente la competencia lo tiene a un mejor
costo, más amigable y con más facilidades de acceso.
El presente proyecto de investigación denominado “análisis de la gestión de la
cartera de proyectos de innovación del banco la Confiance durante el periodo 2016 – 2017.”,
posee una estructura de cuatro capítulos que se desarrollaran de la siguiente forma.
CAPITULO I.
Parte primordial para el presente estudio. Este capítulo se estructura generalmente en
tres puntos pues y con sustento de autores, otorgándole fuerza como trabajo científico, los
puntos estructurales son supuestos teóricos, datos concretos y situación real estudiada o
definición del problema.
2
CAPITULO II. Marco teórico, Contrasta y analiza las teorías e investigaciones
referidas. Desde lo general a lo particular, dependiendo exclusivamente del tipo de estudio
realizado, incluyendo aspectos teóricos, legales y/o conceptos que se relacionen a la
investigación.
CAPÍTULO III. Metodología, se realizará la disquisición de los resultados con base
a lo expuesto utilizando diferentes clases, técnicas de investigación, métodos e instrumentos
para el desarrollo de la investigación, mostrando la población, se utilizarán las encuestas y
entrevista a personas del Banco la Confiance.
CAPITULO IV. La Propuesta, es el punto final de la investigación, ésta enmarcada
en el contexto de inicio y cierre, partiendo de las ideas propuestas o preliminares del estudio,
y luego describiremos los logros obtenidos para finalmente formular otras ideas partiendo de
las presentamos al iniciar el estudio.
3
Capítulo I
1.1 Planteamiento del Problema
La banca ecuatoriana posee un alto grado de competitividad en la actualidad ya que se
encuentra en etapa de crecimiento digital generando cada vez más servicios y productos
innovadores los cuales se gestionan a través de marcos metodológicos que imposibilitan
realizar modificaciones incluyendo los temas contractuales y de definiciones, ya que en la
celebración de contratos o establecimiento de las reglas del mismo se cumplen para el
desarrollo del proyecto, pero los cambios o actualizaciones de las definiciones siempre que
agregan valor al negocio deben formar parte del día a día del manejo de proyectos ya que
debemos estar orientados a las personas al momento de idear y construir un proyecto para los
clientes sin importar los temas contractuales.
La banca ecuatoriana se encuentra una gran cantidad de instituciones financieras,
gestionando su cartera de proyectos con PMI, lo cual origina competitividad, afectando
simultáneamente dos factores de la economía; los costos de producción y las tarifas de los
diferentes productos y servicios que ofrece la banca.
Como medida estratégica para mejorar los rendimientos financieros de Banco la
Confiance ha incluido en su cartera de proyectos la implementación de varios productos y
servicios innovadores. Banco la Confiance apunta a mejorar factores determinantes para
mantener la competitividad en el sistema financiero y reducir también los costos de
producción, ya que al referirse a un tema de innovación su implantación y desarrollo a corto
plazo genera rendimientos para la banca y reducción de costos.
La Oficina de Gestión de Proyectos de Banco la Confiance, actualmente maneja todos
los proyectos, tratando a cada uno de ellos con el mismo marco metodológico PMBOK en su
versión número cuatro.
4
1.1.1 Factores estructurales.
Inseguridad por los comicios para presidente.
Leyes que afectan de forma negativa los rendimientos financieros proyectados.
Outsourcing de tecnología y desarrollo de nuevas plataformas por no tener la
capacidad de gestionarlo internamente.
Los avances tecnológicos no tienen un respaldo de las leyes ecuatorianas, los
avances tecnológicos vs las leyes de comercio electrónico difieren en décadas.
La banca ecuatoriana se encuentra en constante monitoreo del gobierno y son
sensibles a juicios de clientes ante los entes de control.
1.1.2 Factores intermedios.
Con base al marco metodológico de trabajo actual en la institución, el manejo de
proyectos de innovación ha sido impactado de la siguiente forma:
Retrasos en los entregables de cada proyecto.
Presupuesto de los departamentos involucrados incumplido.
Prorroga de productos o servicios en desarrollo para cumplir con los retrasados.
Falta de cometimiento de las expectativas y/o acuerdos comerciales con clientes
proveedores y finales.
1.1.3 Factores inmediatos.
Consecuencias relacionadas directamente al problema:
Usuarios descontentos
Sobreasignación de recursos
Alto índice de entrada y salida de talento humano en las áreas de innovación y
tecnología
Competidores mejor preparados ante los cambios de la globalización.
5
Para un proyecto de innovación existen definiciones que como institución financiera
se deben aplicar, estas normas son proporcionadas por los dueños del producto, llámese
cartera, operaciones, contabilidad, canales digitales, financiero, etc. Lo que corresponde a una
división del trabajo en las actividades diarias más el involucramiento de las definiciones para
los proyectos e incluso aquellos que poseen problemas de definición, que se resumen en
tiempo y son proclives a omitir información importante para el cumplimiento de las leyes o
de las reglas de negocio por la carga laboral y la rotación que se da en cada departamento,
produciendo de esta forma retraso en los proyectos.
1.2 Formulación y Sistematización del problema
Con lo indicado en esta investigación hasta el momento formulamos la siguiente
pregunta ¿Cómo gestionar los proyectos de innovación y demás requerimientos simultánea y
exitosamente? ¿Es posible utilizar la solución y aplicarla como ventaja competitiva?
Pregunta principal: ¿Un eficiente manejo de proyectos contribuye a mejorar
competitividad, innovación y sostenibilidad bancaria de la cartera de proyectos?
6
1.2.1 Árbol del problema.
Figura 1. Árbol de problema
Nota: Adaptado del manual práctico para el diseño y evaluación de proyectos (1992)
7
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general.
Estudiar el impacto de optimizar la productividad de la cartera de proyectos de
innovación de Banco la Confiance en el periodo 2016 - 2017.
1.3.2 Objetivos específicos.
Estudiar la relevancia de innovar tecnológica y procedimentalmente para optimizar
la gestión de proyectos.
Identificar oportunidades de mejora, definir iniciativas y acciones priorizadas,
según sea adecuado, para fortalecer el liderazgo y cultura colaborativa para el
manejo de proyectos.
Flexibilizar los procesos que involucran el manejo de proyectos estratégicos y de
innovación.
Estandarizar el marco de trabajo ágil para todos los procesos de la institución.
1.4 Justificación
Hemos validado las variables más importantes en la que se basa este proyecto. La
variable principal es la competencia, es decir, las instituciones financieras que poseen un
mejor y más eficiente manejo de su cartera de proyectos, lanzando al mercado cada vez más
rápido nuevos productos y servicios para sus clientes, generando una alta ventaja competitiva.
El eje de la innovación de la Banca ecuatoriana es construir plataformas digitales
mediante una óptima gestión de proyectos que cuide el talento humano, el presupuesto y el
tiempo de cada proyecto.
En segundo lugar, el trabajo de investigación cumple con la línea del profesional de la
carrera de gestión empresarial ya que la gestión de proyectos es una herramienta
indispensable para la gestión empresarial.
8
En tercer lugar la última década la banca ha sido uno de los sectores con mayor
innovación tecnológica.
La globalización impacta sin duda alguna la planificación de la banca ecuatoriana que
a pesar de estar en constante búsqueda por satisfacer a sus clientes, los productos y servicios
que se crean mediante proyectos de innovación tienen cambios en el alcance y por ende en su
presupuesto.
Banco la Confiance se encuentra con un alto grado de competitividad promoviendo la
digitalización de la banca en el Ecuador pero a su vez se encuentra con un gran reto para la
gestión de los proyectos de innovación que hasta el momento no le han permitido ser el
primer banco que tiene algún producto o servicio innovador para sus clientes, más bien estos
productos salen después de que la competencia los tiene disponibles.
Se han dado a conocer varios temas de innovación en el periodo de análisis 2016 –
2017 por ello la adquisición de herramientas, contratos evolutivos con proveedores de
tecnología le han permitido a Banco la Confiance sacar a producción varios productos y
servicios para no quedar relegado en esta competencia digital.
1.5 Delimitación.
El presente trabajo de investigación se delimita al país Ecuador en la provincia del
Guayas, la ciudad de Guayaquil, el personal de la matriz de Banco la Confiance en las áreas
de Innovación y Tecnología será la población.
1.6 Hipótesis.
1.6.1 Hipótesis de trabajo.
Banco la Confiance podría optimizar sus recursos mediante una gestión disruptiva de
la cartera de proyectos de innovación y al mismo tiempo dar valor agregado a cada proyecto.
9
1.6.2 Hipótesis nula.
Banco la Confiance no podría optimizar sus recursos mediante una gestión disruptiva
de la cartera de proyectos de innovación y al mismo tiempo dar valor agregado a cada
proyecto.
1.6.3 Variables independientes y dependientes con sus indicadores.
Tabla 1 Variables independientes y dependientes con sus indicadores
Variables Indicadores
Variable Independiente
Falta de innovación tecnológica Optimización del presupuesto anual
Falta de leyes que salvaguarden a los
clientes Amonestaciones al representante legal
Clientes ignorantes en el funcionamiento
de la banca Ventaja competitiva
Resolución de reclamos
Variable Dependiente
Retraso en la ejecución de proyectos de
innovación Tiempo: Disminuir los tiempos de salida a
producción mediante la entrega del mínimo
producto viable. Decrecimiento de los rendimientos
financieros Costo: Aumento de los contratos evolutivos de
proyectos de innovación. Constantes errores en producción Calidad: Nivel de satisfacción del proyecto en
producción. Nota: Adaptado del manual práctico para el diseño y evaluación de proyectos (1992)
10
Capítulo II
2.1 Antecedentes de la investigación
Mike Cohn (2018) una institución es ágil si conoce que sus equipos de trabajo de
proyectos de innovación son interdisciplinarios, si la capacidad de respuesta ante eventos de
crisis que impiden el cumplimiento de las fechas los fortalece más los valores o dispersa al
equipo y finalmente si la organización conoce cuál es su scrum master o product owner más
importante ya que la percepción que tienen de esos roles y la percepción de la compañía ante
el comportamiento de estas personas define si pueden ser o no agiles.
2.2 Marco Teórico Referencial
2.2.1 Agile.
Ágil (2018) es un término utilizado en proyectos para darle un nombre al enfoque
general del desarrollo de software de última generación. Los marcos de trabajo ágiles,
incluido Scrum, Kanmban, etc. promueven el trabajo colaborativo, las salidas a producción
con un mínimo producto viable de manera frecuente y colaboración cercana con el cliente
junto con la capacidad de responder rápidamente al cambio.
2.2.2 Agile Manifiesto.
Nos indica Ambler en (2011) es un grupo inicial de 17 metodólogos formaron la
Agile Software Development Alliance (www.agilealliance.com), a menudo denominada
simplemente Agile Alliance, en febrero de 2001. Algo interesante de este grupo es que todos
provenían de diferentes orígenes, pero pudieron llegar a un acuerdo sobre temas que los
metodólogos generalmente no están de acuerdo. Este grupo de personas definió un manifiesto
para fomentar mejores formas de desarrollar software y luego, basándose en ese manifiesto,
formuló una colección de principios que definen los criterios para los procesos de desarrollo
ágil de software. El manifiesto define cuatro valores y doce principios. Que forman la base
del movimiento ágil.
11
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
Software de trabajo sobre documentación completa
Colaboración del cliente en la negociación de contratos.
Respondiendo al cambio siguiendo un plan.
2.2.3 Kanban.
El tablero Kanban llega al marco de trabajo de ágil nos indica (2015) ya que es una
herramienta creada por la industria automotriz en jalón, Toyota, creó un método que le
permitía a la producción utilizar pequeñas tarjetas que describían el campo y el estado de las
tareas que necesitaban realizar en un determinado proceso, al serles de mucha utilidad esta
dinámica fue expandiéndose hasta llegar al marco de trabajo de ágil y es una de las
herramientas claves para el manejo de proyectos de innovación en su quinta versión.
2.2.4 Proyecto.
Nos indica Hamilton y Pezo (2005) que es un conjunto de estudios mediante los
cuales se formaliza una idea de negocios que tiene por objeto implementar la producción de
un bien o servicio y resolver una necesidad humana.
2.2.5 Productividad.
Hernández y Rodríguez (1994), establecen que la productividad puede medirse en
relación con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en particular;
genéricamente, los insumos se dividen en materiales, máquinas y mano de obra.
2.2.6 Lean Six Sigma.
Lean Six Sigma nos indica IBM (2013) es un método que se basa en un esfuerzo de
equipo de colaboración para mejorar el rendimiento mediante la eliminación sistemática de
residuos y la reducción de la variación. Combina lean manufacturing / lean enterprise y Six
Sigma para eliminar los ocho tipos de residuos.
12
2.2.7 Scrum.
Scrum (McDonald, 2016) es un marco ágil para administrar el trabajo de
conocimiento, con énfasis en el desarrollo de software. Está diseñado para equipos de tres a
nueve miembros, que dividen su trabajo en acciones que se pueden completar dentro de las
iteraciones programadas, llamadas "sprints", no más de un mes y más comúnmente dos
semanas, luego rastrean el progreso y vuelven a planificar en 15 minutos encajadas en tiempo
reuniones de stand-up, llamadas reuniones diarias.
2.2.8 Inception.
Denominada la reunión principal (2015) para aterrizar los proyectos con la comunidad
que interviene directa e indirectamente con el proyecto, en esta reunión se manejan las
técnicas de coaching situacional para descubrir cuáles son las principales características del
proyecto, su diferenciación con la competencia y establecer relaciones armoniosas con todo
el equipo de trabajo para desarrollar en un corto tiempo un mínimo producto viable (2015) .
2.2.9 ¿Porque estamos acá?
En (2015) se nos indica que una de las razones por las cuales estamos en las reuniones
de ágil colaborando con las definiciones es para co-crear en conjunto con el equipo ideas
maravillosas que se vuelven productos y servicios tangibles para los clientes.
2.2.10 La comunidad.
Martin en (2015) indica que la comunidad del proyecto es realmente toda la
institución ya que forma parte de la cultura organizacional que todos los colaboradores de una
institución sepan el giro del negocio y más aún los productos y servicios que se ofrecen en
ella, pero en este ejercicio la comunidad se centra en las personas responsables de llevar a
cabo la ejecución del proyecto.
13
2.2.11 Elevator pitch.
Esta técnica nos permite en breves palabras pero con muy contundente discurso
establecer relaciones directamente con los steakeholders para promover el negocio que nos da
el desarrollo de este producto o servicio que queremos construir (2015).
2.2.12 Impact Mapping.
Martin Alaimo (2015) nos indica que llevamos a la práctica el ejercicio de definir
hacia quien está dirigido el producto o servicio, como se encontrará disponible y que se
encontrará disponible.
2.2.13 Los Miedos.
En varios marcos de trabajo como lo son Pmbook se definen la lista de riesgos, pero
en el caso de ágil los miedos de la comunidad definen cuales son los riesgos en términos
simples que sean de comprensión absoluta del equipo de trabajo nos indica Martin Alaimo
(2015).
2.2.14 Que sí que no.
Nos indica Martin (2015) que al delimitar el alcance de un proyecto mantener el foco
de lo importante se vuelve una tarea más sencilla, pues bien en este ejercicio la comunidad
expone que debe incluirse en el proyecto que agrega valor y que no debe considerarse para
eliminar desperdicios.
2.2.15 El Tamaño.
La siguiente etapa de la reunión es establecer a muy grandes rasgos cual es el tamaño
del proyecto ya que el presupuesto destinado para su construcción se recomienda no sea
mayor que los rendimientos financieros que genere el desarrollo del mismo (2015).
2.2.16 La Solución.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos indica que el equipo de trabajo creara el flujo de
trabajo para poner en marcha el proyecto, construyendo paso a paso en grandes rasgos cuales
14
son todas esas etapas por las cuales se debe gestionar las diferentes aristas y llegar al
cometimiento del objetivo definido.
2.2.17 Story Mapping.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos indica que esta dinámica debe permitir a la
comunidad identificar las características del proyecto, ubicándolas en un tablero por orden de
salida a producción en función del mínimo producto viable de cada release.
2.2.18 Product Backlog.
Martin Alaimo en su libro (2015) indica que la creación de la ruta de trabajo del
equipo le permite mantener una visión del producto clara y concisa, proporcionando objetivos
claros y alcanzables a un plazo corto.
2.2.19 Validación de Ambientes.
Como una de las etapas finales de esta planificación se debe realizar la validación de
los ambientes sobre los cuales se construirá el servicio, para esta dinámica tendremos que
considerar dos términos, el primero es definition of ready que corresponde a todo lo que debe
el equipo tener o cumplir previo a iniciar con el desarrollo del producto o servicio (2015) y el
segundo término es definition of done, que son todas aquellas tareas que debo haber
culminado para dar por aceptado el proyecto.
2.2.20 Ceremonias Scrum.
Como actividad crucial para los principios de ágil nos indica Martin Alaimo (2015) es
llevar a cabalidad las ceremonias de scrum que nos permiten retroalimentar a toda la
institución del actual estado de construcción del proyecto.
2.2.21 Release Planning.
Martin Alaimo (2015) nos indica que en esta reunión que lleva por lo menos dos horas
está dedicada al equipo en especial al Product Owner y al equipo de construcción del
15
proyecto, dándole la primera hora a aquel PO que priorice las historias de usuario en el
primer sprint velando que se cumpla con el mínimo producto viable.
2.2.22 Reunión diaria.
Martin Alaimo (2015) cree firmemente mucho en esta reunión, la considera crucial
para el crecimiento del equipo ya que la retroalimentación grupal les permite conocer que
hicieron ayer, que harán el día de hoy y que obstáculos han tenido para culminar con las
historias de usuario planificadas.
2.2.23 Sprint Review.
Pmbok en su quinta versión (2015) indica que es la ceremonia de entrega de valor, en
esta ceremonia le damos un producto tangible a los product owners, a los usuarios facilitando
la el servicio o producto en algún ambiente o simplemente mostrando el diseño y su
funcionalidad, brindando la opción a los PO´s de establecer oportunidades de mejora que
agreguen valor al siguiente sprint.
2.2.24 Sprint Refinamiento.
Martin Alaimo (2015) nos indica que luego de culminadas las historias de usuario es
necesario que un analista funcional realice la validación de lo que se quiere desarrollar, por lo
cual en esta ceremonia se considera refinar las historias de usuario que van a construirse en el
siguiente sprint.
2.2.25 Sprint Retrospectiva.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos llama a la no precisamente de forma personal,
sino más bien a nivel de equipo, extrayendo de los criterios del equipo según esos puntos de
vista poder validar cuales han sido buenas decisiones, que oportunidades de mejora existirían
como abordarlas y que integrante del equipo debe ser felicitado por su brillante labor en el
sprint.
16
2.2.26 Product Owner.
Nombrado por Martin Alaimo en su libro (2015) como el representante del cliente, en
el proyecto, él debe ser la voz del cliente, manteniendo siempre la visión del negocio y la del
marco de trabajo para colaborar con las novedades que se presenten.
2.2.27 Agile Master.
Nombrado por Martin Alaimo en su libro (2015) como la aplanadora, este rol es
fundamental para cumplir con los objetivos del proyecto, sino también para llevar a cabo la
cultura del marco de trabajo, al igual que una aplanadora este rol debe aplanar el camino para
el equipo, resolviendo novedades, y llevando al siguiente nivel de madurez a los equipos.
2.2.28 Development Team.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos dice que este corresponde al equipo constructor,
son aquellos profesionales expertos en diseño de experiencias de usuario, desarrollo de
software, ingeniería de redes, base de datos, expertos en diseños de páginas web y creación
de servicios, mediante la ardua labor de este equipo de trabajo que también está acompañado
por los testers quienes prueban, valida y automatizan las pruebas realizadas que agrega valor
y reduce tiempos de pruebas integrales, ellos son la mano de obra de la agilidad.
2.2.29 Release.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos dice que el Release es un tiempo determinado
por el equipo para construir las porciones del producto o servicio que contiene más de un
sprint, los cuales pueden establecerse con base a las necesidades contractuales o las del
producto o servicio que se construya.
2.2.30 Sprint.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos dice que el sprint es un tiempo determinado por
el equipo para construir las porciones del producto o servicio, los cuales pueden llevar de una
semana hasta cuatro semanas.
17
2.2.31 Mínimo Producto Viable.
Martin Alaimo en su libro (2015) nos hace referencia a esa pequeña porción del
producto que debe estar disponible para los clientes que agregue valor tanto para los clientes
como para la empresa, obteniendo el ganar y ganar como punto de referencia.
2.2.32 Burdown chart.
Nombrado por Martin Alaimo en su libro (2015) como el cuadro de dialogo con el
equipo y los interesados en el proyecto, ya que les permite no solo al equipo conocer cuál es
el avance del sprint, sino también al resto de la organización y los interesados en el proyecto,
Figura 2. Ciclo de vida de proyectos
Nota: Tomado del sitio web oficial de Scrum org (2015)
2.2.33 La administración.
Agustín Reyes Ponce (2004) indica que es el proceso por el cual la administración da
a conocer lo importante que es que una empresa siga los pasos de: planeación, organización,
dirección y control; con la adecuada aplicación, la empresa funcionaría acorde a los objetivos
que se haya planteado, también es fundamental tener una buena comunicación dentro de la
empresa ya que si se siguen todos los pasos correctamente ayudará a la toma de decisiones.
18
2.2.34 La contabilidad.
Mercedes García Parra (2004) indica que la contabilidad es una herramienta de las
empresas cuyo objetivo es la fiel prestación de la situación económica y financiera de la
empresa en un periodo determinado por el resultado de las operaciones y los cambios que se
pudieren presentar.
2.2.35 Ventaja competitiva.
Michael Porter (1987) indica que es la capacidad de una empresa de sobreponerse a
otra u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas.
2.2.36 Finanzas.
El autor Alfonso Ortega Castro (2008) define a las Finanzas como una disciplina que,
mediante el auxilio de otras, tales como la contabilidad, el derecho y la economía, trata de
optimizar el manejo de los recursos humanos y materiales de la empresa, de tal suerte que, sin
comprometer su libre administración y desarrollo futuros, obtenga un beneficio máximo y
equilibrado para los dueños o socios, los trabajadores y la sociedad.
2.2.37 Control interno.
En un negocio el propietario y el personal que labora en el área de sistemas, en este
caso el área de Administración y Control son los que se encargan realizar la mayoría de
actividades de control, es por ello que existen fases y etapas que necesitan ser vigiladas y
controladas para evitar toda clase de errores que se puedan generar. José Cegarra Sánchez
(2012) indicó que un sistema de control ayuda a medir los proyectos como se han gestionado
y a su vez evaluarlas, para verificar su ejecución de acuerdo a lo establecido y si se detectan
falencias corregirlas a tiempo en base a los objetivos que se hayan establecidos.
2.2.38 La planeación.
Michael Porter (1987) indica que es lo primero que se debe tomar en cuenta ya que
con ello el administrador se anticipa en función a las metas u objetivos alcanzar y determina
19
las acciones que se requieren realizar para lograrlas; la planeación siempre debe basarse en
metas alcanzables y lógicas. Dentro de la planeación se deben seguir algunos pasos como: la
investigación, definición de estrategias, políticas, propósitos y procedimientos, y con estos
pasos se podrá determinar si dicha planeación sea de largo, mediano o corto plazo.
2.2.39 La organización.
Michael Porter (1987) indica que está conformada por reglas, leyes, cargos y
comportamientos que deben respetar todos los miembros de la organización, tiene como
función principal lograr objetivos por medio del recurso humano.
2.2.40 La dirección.
Michael Porter (1987) indicó que la dirección es la ejecución de los planes, la
motivación, comunicación, supervisión la cual va enfocada a alcanzar las metas u objetivos
planteados por la organización.
2.2.41 El control.
Michael Porter (1987) especifica que encarga de valorar el progreso de una
organización para ejecutar una buena planeación y con ello asignar las diferentes acciones y
los mecanismos para el proyecto que se está desplegando para tener un mejor resultado.
2.2.42 Programa.
Es la formación de varios proyectos relacionados entre sí para satisfacer necesidades
específicas especifica Pmbok quinta versión (2015).
2.2.43 Calidad.
Según ISO 9000 (2015) se define la calidad como el grado en el que un conjunto de
características inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización,
sistema o recurso) cumple con los requisitos.
20
2.2.44 Reclamo.
Según ISO 9000 (2015) se define como la expresión de insatisfacción realizada a una
organización, relacionada con su producto, o con el proceso mismo de manejo de reclamos,
donde se espera una respuesta o resolución explícita o implícita. Corrección: acción tomada
para eliminar una no conformidad detectada.
2.2.45 Sponsor – Patrocinador.
Martin Alaimo nos habla de los roles de Scrum (2015) indica que es la persona
encargada de patrocinar mediante aportaciones económicas o de dirección dentro de la
empresa un proyecto.
2.2.46 Stakeholders.
Martin Alaimo nos habla de los roles de Scrum (2015) indica que es uno de los roles
más importantes del marco de trabajo y que básicamente representan a los clientes.
2.2.47 Coaching.
Martin Alaimo (Alaimo, 2015) nos habla que el equipo de trabajo potencia su
capacidad mediante el marco de trabajo Scrum.
2.2.48 Work Breakdown Structure – Estructura Detallada del Trabajo.
Pmbok en su versión quinta (2015) indica que es conocida también como desglose del
trabajo y es la que permite la identificación de los diferentes requerimientos, los estimados de
tiempos y costos fijos.
2.3 Marco Contextual.
En el marco contextual se plantea demostrar los aspectos más relevantes de la
problemática de esta investigación probando donde se sitúan los cuellos de botella en los
proyectos de innovación que impiden el cumplimiento de los objetivos.
21
2.3.1 Misión.
Banco la Confiance es una institución privada ecuatoriana con sedes a nivel nacional
que ofrece productos y servicios financieros respondiendo a las exigencias de los usuarios
personales y corporativos junto a la globalización con calidad.
2.3.2 Visión.
Posicionar a Banco la Confiance como una de las instituciones más emblemáticas de
la banca ecuatoriana, incrementando su situación financiera y el servicio al cliente, con
rapidez de respuesta al cambio y creando nuevos productos a la medida de las necesidades de
cada segmento.
2.3.3 Valores.
Los valores que constituyen en los cimientos de una cultura corporativa que es
compartida por todos los profesionales de la banca con visión:
Honradez
Profesionalismo
Orientación al servicio
Proactividad
Trabajo en equipo
Productividad
Innovación
2.4 Marco Conceptual.
La gestión de proyectos se evidencia a lo largo de las principales civilizaciones y
culturas que se han consolidado a lo largo de la historia; en su evolución pueden señalarse
algunos hitos principales como:
La construcción de la Gran Pirámide de Giza 2570 antes de Cristo.
22
Investigaciones indican que existieron gerentes para las caras de la Pirámide, las
mismas que responsables de su finalización.
La construcción de la Gran Muralla China 208 antes de Cristo.
De acuerdo a la historia, los trabajos fueron organizados en tres diferentes grupos:
criminales, personas comunes y soldados. Qin Shihuang quién era el empleador dio la orden a
todas las personas para terminar el proyecto.
Progreso del Diagrama de Gant por Henry Gant (1861-1919).
Uno de los representantes antepasados del project management, es Henry Gantt con el
Diagrama de Gantt el mismo que todavía se utiliza hasta en la actualidad y forma una pieza
fundamental en la caja de herramientas del project manager.
Se crea American Association of Cost Enginers actualmente conocida como AACE
International - 1956
Los nacientes profesionales de la administración de proyectos, especialidades
relacionadas de planificación, estimación de costos, y calendarización formaron la
Asociación Americana de Ingeniería de Costos en el año 1956, seguido con su trabajo
explorador en 2006 cuando proyectó al mercado su primer proceso de gestión de portafolio,
programas y proyectos con el Marco de Gestión de Costo Total.
El método de ruta crítica inventado por Dupont Corporation - 1957
Dupont Corporation creó el método de ruta crítica como una técnica utilizada para
anunciar la permanencia o duración de un proyecto al realizar el análisis y secuencias de las
actividades que tienen menor cantidad de elasticidad dentro del calendario. La técnica fue
muy exitosa que le portó a la corporación 1 millón de dólares en ahorro desde el primer año
de su ejecución.
La Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas utilizada para el Proyecto Polaris - 1958
23
PERT es el procedimiento que permite examinar las tareas implicadas en la ejecución
de algún proyecto, el factor principal es el tiempo porque es necesario para completar cada
tarea y conocer el tiempo mínimo que se necesita para finalizar una tarea.
El Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de
Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS) - 1962
La WBS es una combinación íntegra representada jerárquicamente de labores que se
necesitan completar para poder completar y finalizar el proyecto.
Se funda la International Project Management Association (IPMA) - 1965
IPMA fue la asociación pionera de la administración de proyectos, Comenzando en
Viena que contó con más de 30 mil secciones en la mayoría de continentes, la mayoría
estaban localizados en Europa, después con mucho esfuerzo y empuje en Latinoamérica los
últimos cuatro años.
Desde sus inicios la visión fue sembrar la administración de proyectos y el desarrollo
de la profesión por medio de competencias y conocimientos. Actualmente tiene 4 niveles de
certificación.
Nace en los Estados Unidos el Project Management Institute (PMI®) - 1969
Los cinco voluntarios constituyeron PMI® como la estructura profesional sin fines de
lucro propuesta para contribuir con el avance de la ciencia y la administración de proyectos
por tal motivo PMI® ha sido muy reconocido como el inventor de la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos. PMBOK® es considerado como herramienta
fundamental en la labor de project management actualmente.
Simpact Systems Limited crea el Método PROMPTII - 1975
PROMPTII trató de establecer las normas para la fase de un proyecto informático.
Se publicó “The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering” obra Mítica
Hombre-Mes: eran ensayos de Ingeniería de Software y su autor fue Fred Brooks - 1975
24
Es un texto que trata sobre la ingeniería de la administración de proyectos, el tema
principal del autor era implementar recursos humanos a los proyectos de software retrasados
hace que se atrase más de lo acordado.
Se implanta la Teoría de las Restricciones por el Dr. Eliyahu M. Goldratt en su novela
“LA META” - 1984
El transcurso de la Teoría de las Limitaciones trata de equilibrar el impedimento y
reformar la organización mediante el uso de cinco pasos de enfoque. Las técnicas de la Teoría
de Restricciones formaron parte de la base de la Administración de Proyectos.
Se nombra a SCRUM como un nuevo estilo de administración de proyectos - 1986
SCRUM es un modelo de desarrollo ágil de software fundamentado en el trabajo de
múltiples equipos pequeños de una forma intensiva e independiente. Más tarde, Hirotaka
Takeuchi y Ikujiro Nonaka lo detallaron en “La organización creadora de conocimiento”
(Oxford University Press, 1995).
Se publica la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por
el PMI® 1987
El PMBOK® sale primero como una información para documentar y verificar las
prácticas de administración de proyectos. La primera publicación fue lanzada en 1996, la
segunda en el 2000, la tercera en el 2004 y la cuarta en el 2008. Estos conocimientos han
servido como referencia para el mundo de los proyectos, ha servido como un modelo estándar
para la industria.
Se avanza con el Procedimiento de Desarrollo PRINCE a partir de PROMPTII 1989
La sede de Informática y Telecomunicaciones de Reino Unido, publicó PRojects IN
Controlled Environments (PRINCE) convirtiéndolo en el modelo para todos los proyectos de
información del gobierno.
Publicación del Primer Informe CHAOS - 1994
25
El Standish Group almacenó varios datos sobre fiascos de proyectos en la industria de
TI con el objetivo de convertir una industria exitosa, dando a conocer cómo incrementar el
valor de las inversiones en TI.
La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido
publica PRINCE2® - 1996
Se tomó la actualización PRINCE para colocarlo acorde a los requerimientos y su
proceso fue contratado y apoyado por una junta virtual conformado por 150 organizaciones
europeas. Fue creado para proyectos de TI con la finalidad de aminorar los costos y tiempo;
la segunda revisión se realizó en forma general para que se pueda aplicar en cualquier tipo de
proyecto.
Se inventa la Dirección de Proyectos con Cadena Crítica (Critical Chain Project
Management, CCPM) - 1997
Se desarrolla la Administración de Proyectos con Cadena Crítica, consiste en técnicas
y algoritmos provenientes de la Teoría de Restricciones.
El PMBOK® se convierte en un Estándar ANSI - 1998
El Instituto American National Standards Institute, registró a PMBOK® como un
patrón y en ese mismo año el instituto de ingenieros eléctricos lo hace propio.
La AACE International lanzó el Marco de Gestión de los Costos Totales (Total Cost
Management Framework) - 2006
La Gestión de Costo Total fue el nombre dado por la AACE International a es un
proceso en el cual se aplican prácticas y conocimientos de la ingeniería de costos. Fue el
primer proceso o método integrado de administración de portafolio, programas y proyectos,
se introdujo esta idea por primera vez en 1990 y la exposición completa de este proceso en el
Marco de Gestión de Costo Total.
El PMI® lanza la 4° edición del PMBOK® - 2008
26
En la cuarta edición se sigue con el modo de excelencia del PMI® en la
administración de proyectos la misma que era menos compleja y fácil de entender y poner en
práctica con mayor claridad. Esta edición mostró dos procesos nuevos.
Revisión a fondo de PRINCE2® por el Comercio del Gobierno de Reino Unido - 2009
En el 2009 la Oficina de Comercio del Gobierno se reestructuró e implementó un
proceso más personalizable de fácil manejo y simple considerando las observaciones
realizadas por los diferentes usuarios. Con el nuevo PRINCE 2® los módulos pasaron a
llamarse temas y el libro contiene 7 y estos se consideran 7 procesos de las cuales son
descritas 2 técnicas y hay 8 diferentes roles a los 10 que se tenían.
Aparición de la credencial del PMI® Agile Certified Practitioner - 2011
Con esta aparición el Project Management Institute publicó que no estaban cerrados a
métodos ágiles solamente a marcos rígidos donde los procesos de cambio no son bien vistos
porque se puede implicar corrupción en los proyectos.
Aparición de la certificación PRINCE2® Professional - 2012
Esta certificación nace de la necesidad de mejorar el nivel de PRINCE2® Practitioner
y actualmente con la globalización siempre llegan retos más grandes y la necesidad de
desarrollar la velocidad de salida al mercado de nuevos productos y servicios. Los proyectos
se convierten en realizaciones más grandes, complejas y cada vez más difíciles de manejar.
Los equipos ahora son más diversos y sus integrantes están regados por todo el mundo. La
crisis económica mundial empuja a los trabajos hacia países de bajo costo, los cuales
presentan varios problemas. El mundo está cambiando y la administración de proyectos
necesita cambiar con éste.
Sin duda, nuevas técnicas y mejores prácticas surgirán a medida que se empuja los
límites de lo que es posible y nuevos retos también emergerán. Los seres humanos requieren
llevarnos hacia adelante a un futuro mejor y con esto vendrán mejoras en la forma de manejar
27
los proyectos. Cuándo y dónde se suscitarán esos desarrollos, es algo incierto pero lo que sí
es seguro es que ocurrirán.
Project Management Institute (PMI) público la nueva "Guía de Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)" en su quinta edición. La Guía contiene
estándares actualizados para la gestión de proyectos, que son reflejo de la colaboración y
conocimiento de un sin número de profesionales que colaboran con el PMI.
Nuevas libros de scrum
Lista de los principales proyectos de innovación en el 2016 y 2017.
Recaudación con empresas de tránsito, proyecto de innovación
Migración de transferencias internacionales, proyecto de innovación
Corresponsal no bancario, proyecto de innovación
Nuevos tipos de crédito en línea, proyecto de innovación
Nueva categoría de cuenta en línea, proyecto de innovación
Compras con tarjeta de débito, proyecto de innovación
Create Relationship Management , proyecto de innovación
Recaudaciones en línea servicio de agua, proyecto de innovación
Nuevo tipo de línea de crédito en línea, proyecto de innovación
Plataforma de personalización de tarifas, proyecto de innovación
Recaudación de servicios de luz en línea, proyecto de innovación
Notificaciones por mensaje de texto a clientes de crédito, proyecto de innovación
Nuevo portal para clientes, proyecto de innovación
Nuevos tipos de seguros para clientes en línea, proyecto de innovación
Nuevo tipo de tarjeta de crédito y solicitudes en línea, proyecto de innovación
Nuevo tipo de remesas familiares, proyecto de innovación
Recaudaciones con universidades en línea, proyecto de innovación
28
Recaudaciones con empresas comerciales en línea, proyecto de innovación
Recaudación con universidades fase 2, proyecto de innovación
Recaudaciones de impuestos con tarjetas de crédito, proyecto de innovación
Nueva funcionalidad en la aplicación móvil para pagos, proyecto de innovación
Transferencias nacionales en línea, proyecto de innovación
Nueva banca celular, proyecto de innovación
2.4.1 Jerarquía del Sistema Financiero.
Figura 3. Jerarquía del sistema financiero ecuatoriano
Nota: Adaptado de Banco Central del Ecuador (2016)
2.4.2 Principales proyectos de innovación presentados en el periodo 2016 –
2017.
Entre los periodos de análisis 2016 y 2017 se presentaron varios proyectos
exponencialmente grandes de innovación en Banco la Confiance, estos proyectos fueron
atendidos pero los resultados esperados no fueron satisfactorios ya que existieron novedades
en producción y los clientes no se encontraron a gusto con dichos proyectos de Banco la
Confiance, como se muestra en el apéndice C.
29
Capítulo III
3.1 Diseño de la Investigación
El esbozo de esta investigación es una habilidad general o un procedimiento a seguir
que acoge el investigador para reconocer a las dificultades planteadas y en muchos casos
ayuda a señalar suposiciones y a solucionar sus enigmas. El diseño de la investigación son
habilidades con las que se procura obtener contestaciones directas a preguntas como
describir, contar y medir; así mismo esta se clasifica en: documental, de campo y
experimental (Arias, 2012).
3.2 Tipo de Investigación.
El tipo de investigación que tendrá este proyecto será de tipo descriptiva, explicativa,
documental y de campo.
3.2.1 Investigación Explicativa.
Se trata de explicar las causas que originó el centro de la problemática, la estructura
del manejo de proyectos para incrementar los beneficios por parte de una aplicación
metodológica que guía el manejo de proyectos que mejor sea conveniente.
Tiene como objetivo principal explicar la implementación de una metodología y busca
establecer las causas que nos permita aumentar la efectividad del proyecto y conocer las
causas para esto se usa como instrumento la encuesta.
La investigación explicativa se encarga de buscar la razón de los hechos mediante el
establecimiento de relaciones causa-efecto tratando de encontrar un por qué y para qué de la
situación presente. En este sentido, los estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la
determinación de las causas (investigación post facto), como de los efectos (investigación
experimental), mediante la prueba de hipótesis. Sus resultados y conclusiones constituyen el
nivel más profundo de conocimientos. (Arias, 2012)
30
3.2.2 Investigación descriptiva.
Es descriptiva porque se hará la investigación en el Banco con el personal que labora
la oficina principal en las áreas de Innovación y Tecnología que aportarán a la identificación
de las relaciones que hay entre las diferentes variables, logrando que los resultados que se
obtendrán sean seguros y confiables; se usarán herramientas y técnicas basándose en la
entrevista para que sea viable estudiar a las personas de los departamentos que serán objeto
del estudio directo.
Esto sirve para estudiar como es y como se ha manifestado el fenómeno y sus
diferentes componentes dentro del banco, y permitirá analizar la situación que se estudia a
través de la medición de los atributos buscando describir situaciones.
3.2.3 Investigación de Campo.
Se trata de extraer todos los datos e información, generalmente de situaciones reales a
través de diferentes técnicas de recopilación; su finalidad es brindar respuestas a las
situaciones presentadas o a la problemática a resolver. El investigador trabaja en un ambiente
natural donde convive con las personas y las fuentes encuestadas, de donde se obtiene los
datos más sobresalientes que más tarde serán analizados para descubrir las variables
sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras sociales reales y cotidianas.
3.2.4 Investigación Documental.
Es documental porque se hará revisión de documentos como lo son los Estados
Financieros, políticos y leyes a las cuales se rigen, se caracteriza por el registro de gráficos
como fuente de información.
La investigación documental es un proceso de recuperación, búsqueda, análisis, e
interpretación de datos según lo recopilado por otros investigadores en fuentes documentales:
impresas, audiovisuales o electrónicas. La investigación tiene el propósito de aportar nuevos
conocimientos (Arias, 2012).
31
3.2.5 Enfoque Cualitativo.
El enfoque cualitativo surge de la perspectiva metodológica, en este estudio se
propone entender la experiencia y todos los factores que inciden en ella tomando como
referencia la realidad de los hechos que se evidencia con las opiniones de los usuarios que
laboran dentro del área señalada.
3.3 Metodología.
3.3.1 Método de Investigación Analítico.
En este método se realiza la desmembración por partes para hacer la revisión y el
estudio de cada una de ellas por separado de una forma ordenada. Las ciencias físicas y
químicas utilizan este método; partiendo de la experimentación y análisis de datos copiosos,
se establecen leyes universales (Moguel, 2003).
3.3.2 Método de Investigación Teórica.
En este método se maneja todo con evidencias y documentos que puedan respaldar la
gestión que se haga o de lo que se diga, en ciertas ocasiones intervienen exhaustivas
investigaciones para no cometer ningún tipo de error que entorpezcan la gestión.
3.3.3 Método de Investigación Empírica.
Es todo lo que se ve, se mide y se experimenta sin fundamentos ni documentos que
avalen lo dicho, esto se da cuando el investigador interviene sobre el objetivo observado, se
encarga de revelar y crear condiciones.
3.3.4 Método de Investigación Sintético.
Es este método se atañen hechos que no tienen relación uno con otro y se establecen
teorías que unen los elementos que la componen (Moguel, 2003).
3.4 Técnicas e Instrumentos de Investigación.
Como instrumento de la investigación se considera la utilización de formatos de
encuesta, el mismo que consiste en genera un grupo de preguntas cerradas de opción múltiple
32
aplicado a los colaboradores de Gestión de Requerimientos y Proyectos junto con los de
Sistemas, como parte de la población de estudio; y un formato de entrevista conformado por
pregunta abiertas aplicado a los Gerentes de Innovación y Mercadeo y Tecnología.
3.4.1 Entrevista.
Es la técnica utilizada por el investigador para conocer información de una forma oral
de la fuente directa y personalizada, según Nahoum (1985) indica que es un encuentro de
carácter privado donde una persona busca a otra con la finalidad de conocer su historia o la
de la realidad de los hechos y esta se realiza con la finalidad de solucionar problemas
específicos.
3.4.2 Encuesta.
La técnica de la encuesta intenta conseguir información que provee un conjunto o
muestra de sujetos referente de sí mismos o en una analogía con tema en particular (Arias,
2012).
3.5 Población y Muestra.
Se conoce como población el conjunto de elementos que se va a estudiar tales como
personas, eventos y objetos se conoce por sus características definitorias, para esta
investigación se considerara al personal del Banco correspondiente a las áreas de Innovación
y Tecnología es por esto que se considerará a todo personal interno en estas áreas para
obtener la información fidedigna. Se conoce que cuando no es posible medir a cada individuo
se toma como referencia una muestra representativa.
3.6 Proceso para el Análisis de Datos.
Codificación: Se asignará un número a cada respuesta para tener facilidad al
momento de tabular la información obtenida.
33
Tabulación: Se ordenarán los datos en filas y columnas en un formato de cuadro,
que se compone de título, columna, encabezado, cuerpo, fuente y notas explicativas al pie de
cada gráfico.
Gráfico: Se utilizará el gráfico de pastel.
Análisis e interpretación: se emitirá un criterio sobre los datos obtenidos y se los
relacionará con el problema a investigar.
3.6.1 Análisis de Resultados.
El análisis se efectuó con las respuestas de cada una de los usuarios pertenecientes al
departamento investigado de tal forma que se establece un panorama claro sobre la situación
actual encuestada y requerimientos de Banco la Confiance en el periodo 2016 - 2017.
3.6.1.1 Encuesta dirigida a los 93 empleados de Banco la Confiance de los
departamentos de Tecnología e Innovación y Mercadeo.
1. ¿Cómo considera el actual marco de trabajo que gestiona los proyectos de
innovación de Banco la Confiance?
Tabla 2 Resultado de encuesta al departamento de Innovación y Tecnología
Valoración F %
Satisfecho 5 5%
Poco satisfecho 62 67%
Insatisfecho 26 28%
TOTAL 93 100%
34
Figura 4. Consideraciones del marco de trabajo actual
La mayoría de los usuarios entrevistados se sienten poco satisfechos con el actual
marco de trabajo que gestiona los proyectos de innovación del Banco La Confiance dándole
el 67% en su valoración seguido de un 28% que se sienten totalmente insatisfechos para el
manejo de sus proyectos y así mismo se encontró la minoría con el 5% que indican que están
satisfechos con la metodología de Pmbok.
2. ¿Considera Usted que la estimación de tiempo y complejidad de los
proyectos de innovación son posibles de cumplir?
Tabla 3 Resultado de encuesta al departamento de Innovación y Tecnología
Valoración F %
Si 18 19%
No 33 35%
En ocasiones 42 45%
TOTAL 93 100%
5%
62%
26%
1.- ¿Cómo considera el actual marco de trabajo que gestiona los proyectos de innovación de Banco la Confiance?
Satisfecho Poco satisfecho Insatisfecho
35
Figura 5. Consideraciones de tiempos de estimación
Se puede observar que del total de usuarios entrevistados el 45% siente que el tiempo
estimado en ocasiones es correcto para finalizar los proyectos de innovación solicitados en
ocasiones son alcanzables, mientras que el 36% no está de acuerdo con el tiempo estimado
para la finalización de los proyectos y que deberían realizar un análisis más profundo para
mejorar la medición de real de tiempo ya que por lo general los proyectos de innovación
toman bastante tiempo y en el transcurso del proyecto las reglas del negocio o marco
contextual donde se desenvuelve el proyecto puede cambiar; sin embargo el 19% de los
usuarios están de acuerdo con los tiempos acordados por proyecto.
3. ¿Considera Ud. que los departamentos de innovación y tecnología poseen
las mejores herramientas y procedimientos para la gestión de proyectos de innovación?
Tabla 4 Resultado de consideraciones en la administración de recursos
Valoración F %
Si 18 19%
No 33 35%
En ocasiones 42 45%
TOTAL 93 100% .
19%
35%
45%
2.- ¿Considera Usted que la estimación de tiempo y complejidad de los proyectos de innovación son posibles de cumplir?
Si No En ocasiones
36
Figura 6. Consideraciones de administración de recursos
Los usuarios consideran en su 89% que la metodología que manejan (PMBOK) no
está a la medida de los diferentes proyectos de innovación que se les presenta en cada uno de
los proyectos, indican que en muchas ocasiones por falta de herramientas y directrices los
proyectos se desplazan impidiéndoles avanzar de forma ágil y efectiva teniendo
consecuencias tales como; no entregar los proyectos dentro de la fecha acordada o no cumplir
con la expectativa o satisfacción de las necesidades del cliente, mientras que el 11% de los
usuarios consideran que la metodología si cumple con todas las herramientas y les permite
entregar un proyecto dentro de la fecha.
4. ¿Considera Ud. que el presupuesto asignado para cada proyecto de
innovación es el adecuado?
Tabla 5 Resultado de consideraciones en la administración de presupuesto
Valoración F %
Si 0 0%
No 93 100%
TOTAL 93 100% .
19%
35%
45%
3.- ¿Considera Ud. que los departamentos de innovación y tecnología poseen las mejores herramientas y procedimientos para
la gestión de proyectos de innovación?
Si No En ocasiones
37
Figura 7. Consideraciones de administración de presupuesto
Los usuarios están totalmente convencidos en un 100% que el presupuesto que les
otorga para el desarrollo de los proyectos no es suficiente, esto provoca limitación de
recursos y retrasos en la entrega de proyectos de innovación; esto genera pérdidas, ya que al
no cumplirse en el tiempo indicado las entidades respectivas aplican una sanción que en su
mayoría es valor monetario.
5. ¿Los gerentes de proyectos se comunican y colaboran de manera efectiva
con el equipo de trabajo para agilitar y cuidar el cumplimiento de los objetivos de los
proyectos?
Tabla 6 Resultado de percepción de comunicación interna
Valoración F %
Si 20 22%
No 51 55%
A veces 22 24%
TOTAL 93 100% .
0%
93 %
4.- ¿Considera Ud. que el presupuesto asignado para cada proyecto de innovación es el adecuado?
Si No
38
Figura 8. Consideración de percepción de la comunicación interna
Se logró conocer que el 55% de los usuarios consideran que no existe una
colaboración ni comunicación efectiva con los gerentes de proyectos, ya que de ser así éste
conocería que los recursos son muy limitados y en muchas ocasiones los tiempos son cortos.
En el caso de no existir la posibilidad de solucionar todos los inconvenientes que se presentan
durante el proceso, los usuarios consideran necesario una nueva revisión de la planeación, así
mismo se tiene en cuenta que el 24% tiene la percepción que a veces si cuentan con la
colaboración de los gerentes en la revisión de los avances comparándolos con el tiempo
asignado; en otras ocasiones ellos deben resolver solos los problemas que se van presentando
a lo largo del proceso y el 21% del departamento contestó que sí tienen una correcta
comunicación afectiva y colaboración del gerente.
6. ¿Considera Ud. que su departamento cuenta con el personal necesario al
momento de atender proyectos de innovacion?
Tabla 7 Resultado de percepción de la capacidad de respuesta
Valoración F %
Si 0 0%
No 93 100%
TOTAL 93 100%
22%
55%
24%
5.- ¿Los gerentes de proyectos se comunican y colaboran de manera efectiva con el equipo de trabajo para agilitar y cuidar el
cumplimiento de los objetivos de los proyectos?
Si No A veces
39
Figura 9. Percepción de la capacidad de respuesta del equipo de trabajo
Es evidente que los usuarios consideran que el personal no es suficiente en comparación con
el número de proyectos teniendo como consecuencia el desgaste de los empleados, errores o
en algunas ocasiones un reproceso. Por la falta de personal se ven obligados en realizar
apresuradamente las inspecciones o levantamiento de información para poder cumplir con el
cronograma del proyecto.
7. ¿Está Ud. satisfecho con los resultados de los proyectos de innovación en
producción?
Tabla 8 Resultado de percepción de calidad sobre proyectos puestos en producción
Valoración F %
Si 11 12%
No 82 88%
TOTAL 93 100%
0%
100%
6.- Considera Ud. que su departamento cuenta con el personal necesario al momento de atender proyectos de innovacion?
Si No
40
Figura 10. Consideraciones de satisfacción de proyectos en producción
El departamento encuestado indica en un 88% que no está satisfecho porque a medida
que van construyendo un proyecto se añaden cambios y se le deben dar prioridad porque son
factores que determinan la calidad de los proyectos en producción, por otra parte la
metodología (Pmbok) utilizada es un poco obsoleta dieron como comentario adicional, por
otra parte el 12% del departamento considera que tienen resultados buenos y se encuentran
satisfechos.
8. ¿El diseño de la metodología actual promueve la utilización de nuevas
estrategias para mejorar la productividad en la ejecución de proyectos de innovación?
Tabla 9 Resultado de percepción de aceptación de una nueva metodología de gestión de proyectos
Valoración F %
Si 20 22%
No 73 78%
TOTAL 93 100% .
12%
88%
7.- ¿Está Ud. satisfecho con los resultados de los proyectos de innovación de producción?
Si No
41
Figura 11. Consideraciones para promover la innovación en el manejo de metodologías
El 78% de los usuarios indican que la metodología que manejan para la ejecución de
proyectos es obsoleta y retarda las salidas a producción tomándose más tiempo de lo que
deberían y a su vez aseguran que si los ejecutivos invirtieran para actualizarla se les facilitaría
en un 30% el trabajo generando mejores y rápidos resultados y el otro porcentaje es el 22%
que se sienten que la metodología aplicada promueve nuevas estrategias y va de la mano con
la efectividad de cada proyecto a desarrollar.
9. Según su punto de vista, considera que los equipos de trabajo tienen
sobreasignaciones?
Tabla 10 Resultado de percepción de sobreasignaciones
Valoración F %
Si 46 49%
No 47 51%
TOTAL 93 100%
22%
78%
8.- ¿El diseño de la metodología promueve la utilización de nuevas estrategias para mayor efectividad en la ejecución de proyectos de
innovación?
Si No
42
Figura 12. Percepción de sobreasignaciones en el equipo de trabajo
El 51% de las personas encuestadas respondieron que si consideran que deben
cumplir más tareas de las que su periodo laborable se los permite, para esto necesitan
supervisión de las asignaciones en cada recurso por parte de los gerentes de proyectos para
así poder equilibrar en lo posible y tener una medición eficaz en sus cargas de trabajo y así
evitar que cierta cantidad de usuarios tengan sobreasignaciones y que otros tengan
infracciones, sin embargo el 49% se encuentran a gusto con la asignación de tareas y
consideran que los tiempos de entrega de proyectos son considerables incluyendo los
proyectos de innovación.
10. ¿En qué medida considera útil cambiar la forma de gestionar los
proyectos a una forma más ágil?
Tabla 11 Resultado de aceptación e innovación en la gestión de proyectos
Valoración F %
Alto 69 74%
Medio 8 9%
Bajo 16 17%
TOTAL 93 100%
49% 51%
9.- Según su punto de vista, considera que los equipos de trabajo tienen sobreasignaciones?
Si No
43
Figura 13. Consideraciones de utilidad de la metodología actual
Según la encuesta realizada el 74% de los usuarios consideran importante y necesario
la actualización de la metodología que utilizan para simplificar el trabajo y obtener lo que
realmente necesitan, como observación dan a conocer que la metodología actual requiere
seguir algunos pasos o procesos que hoy en día no son necesarios, así mismo el 17%
considera de baja importancia la actualización ya que se encuentran trabajando bien como lo
han hecho hasta ahora y el 9% le es indiferente a esta situación.
11. ¿Cómo considera la capacidad de respuesta a las solicitudes de sus clientes
en comparación a la competencia?
Tabla 12 Resultado de cómo percibe del equipo el trabajo de la competencia
Valoración F %
Alto 9 10%
Media 51 55%
Bajo 33 35%
TOTAL 93 100%
74%
9%
17%
10.- ¿En qué medida considera útil actualizar la metodología para realizar proyectos de una forma más ágil?
Alto Medio Bajo
44
Figura 14. Percepción del equipo de trabajo a la competencia
El 55% de la población coincide que la capacidad de respuesta a sus clientes es media
ya que al tener sobreasignación de tareas acompañada de un tiempo límite para presentar los
proyectos ellos le dan más prioridad a los requerimientos internos en ocasiones se ven
obligados a dejar de lado o postergar las solicitudes externas del cliente el mismo que le da
ventaja a la competencia de ganar el mercado del Banco La Confiance, seguido del 35% que
reconocen que el nivel de respuesta a los requerimientos del cliente o solución de problemas
presentados reafirmando que uno de los principales motivos es la sobreasignación de
proyectos, seguido del 10% que considera que el nivel de respuesta es rápida.
3.6.1.2 Entrevista dirigida a los Gerentes de los departamentos de Tecnología e
Innovación y Mercadeo de Banco la Confiance
Se realizó una entrevista al Ing. Andrés Feraud, profesional con más de 19 años de
experiencia como PMP dentro de los cuales 9 años ha sido para dos compañías de telefonia y
actualmente ocupa el cargo de Gerente de Innovación en el Banco La Confiance.
Es considerado un líder por sus colaboradores, en su trayectoria cuenta con
certificación como Project Management Professional (PMP).
1. ¿Cuál considera que es la estrategia para conseguir que un proyecto sea
exitoso tomando en cuenta los costos, tiempo y resultado?
10%
55%
35%
11.- ¿Cómo considera la capacidad de respuesta a las solicitudes de sus clientes en comparación a la competencia?
Alto Media Bajo
45
Para mí es primordial la identificación de los participantes, los requisitos que se
necesitan y tener en consideración los principales riesgos que nos podrían afectar seguido una
buena planificación, lograr el mantener el compromiso de los participantes del equipo
seleccionado y llevar a cabo un monitoreo disciplinado con un procedimiento efectivo que
nos sirva para intervenir en cambios contribuyendo al logro del objetivo.
2. ¿Y cómo, en su experiencia, han gestionado las dificultades en los
proyectos?
Lo más desafiante es la mejora continua. Más allá de ser una dificultad, se lo toma
como una oportunidad que nos obligaba a darnos cuenta cómo podemos implementar nuevas
técnicas para un mejor y rápido desarrollo ante las situaciones, en esto se viene trabajando
hasta la actualidad.
3. ¿Qué errores considera que cometió en sus inicios y hasta ahora ya no han
vuelto a suceder?
Uno de mis errores fue emplear poco tiempo para escuchar y hablar con las personas
que formaban parte de mi equipo de trabajo y con mis clientes, el fracaso en algunos
proyectos me enseñó que debo oír en lugar de escuchar y delegar las actividades que no todo
lo podía realizar yo, ahí aprendí de la peor forma a confiar en el trabajo de otras personas sin
dejar de lado la supervisión y control.
4. ¿Qué proyecto considera ha sido el más exitoso en su carrera profesional
y por qué?
Mi proyecto estrella fue la creación de un equipo de trabajo especialista en la
construcción de proyectos era un equipo muy grande de casi 15 personas y logramos trabajar
en equipo manteniéndonos unidos para alcanzar los objetivos, considero que parte del éxito
tuvo que ver con una comunicación efectiva, compromiso del equipo, conocimientos pero lo
más relevante fue la motivación.
46
5. ¿Nos podrías compartir una anécdota como Project Manager?
Recuerdo que en uno de los cursos en Suiza, técnicamente para empresarios de TI,
donde entre los participantes se encontraba el propietario de un bar de la ciudad.
Este hombre, aparte de atenderme maravillosamente los 5 días que duró el seminario,
me invitó a su bar el tercer día, para observar y meditar cómo lograría el equipo planificar las
actividades del propietario, o cómo realizar una optimización de recursos en los turnos de los
camareros en base a las reservas que tenían.
3.7 Análisis de la cartera de proyectos de innovación de Banco la Confiance en el
periodo 2016-2017.
En el periodo de análisis 2016 y 2017, la innovación se entiende por lo general solo
desde un punto de vista tecnológico y aplicado a los gadgets de última generación. Sin
embargo existen muchos ámbitos en los que se puede innovar y avanzar en el adelanto de
nuevas técnicas, como es el sector bancario. Este es el caso de Banco la Confiance, que ha
puesto en marcha diversas iniciativas para adaptarse a los tiempos modernos donde los
clientes ya no solo quieren retirar dinero de los cajeros automáticos o conseguir un crédito de
vivienda.
Y es que, por ejemplo, los bancos grandes del Ecuador están invirtiendo en el
desarrollo de tecnología de pago sin contacto NFC que ya está siendo utilizado en la banca
internacional y que permite realizar transacciones de manera más rápida y eficaz. Igualmente
estos bancos cada día disponen de nuevas funcionalidades en sus aplicaciones de celulares
cuales se pueden obtener fácilmente desde de una tienda de aplicaciones, donde entre todos
los bancos e instituciones financieras ofrecen más de 40 aplicaciones adaptadas a los distintos
sistemas operativos.
Los grandes bancos ecuatorianos tendrán que redefinir, a corto plazo, las relaciones
con sus usuarios, mejorar sus culturas y estructuras, desarrollar nuevos productos y servicios
47
para convertirse, ineludiblemente, en plataformas digitales. ¿Cuál es el trabajo actual de los
laboratorios de innovación? ¿Cómo asistir e integrar a las startups financieras más
innovadoras del mundo (fintech) en sus estructuras?¿Cómo serán estas relaciones con los
magnánimos tecnológicos como Google o Amazon?
Identificamos tres grandes ejes en el plan de innovación. El primer eje consiste en
“que el cliente pueda realizar cualquier gestión cómodamente desde su celular y con la ayuda
de su gestor cuando él quiera”. Para los clientes actuales, es decisivo que no sólo se les
permita acceder sin problema desde el teléfono a las funcionalidades más básicas: los clientes
quieren que sea posible “generar certificados, pedir más cupo de sus tarjetas, requerir moneda
extranjera o solicitar turnos de ventanilla para no tener que esperar en las oficinas”.
El segundo eje, pasa por ampliar al máximo los productos que se puedan contratar
digitalmente. En este punto, “el 92% de los productos y servicios que ofrece la banca
ecuatoriana son contratables con un simple clic a través de canales digitales”. Desde cuentas,
depósitos y tarjetas, hasta préstamos al consumo o seguros de autos y hogar.
El tercer eje desea a sacar provecho de datos masivos para facilitarles la vida a sus
clientes en la gestión de sus finanzas diarias. La inteligencia artificial participa también en
este frente, que ha proporcionado ya resultados, a través de datos masivos, apoya a los
clientes en la búsqueda de una casa que se quiere comprar o alquilar y en la simulación de su
obligación, y productos que a través de la banca digital que permite calcular el impacto
económico que puede tener en la economía familiar la llegada de un bebé”.
La cultura organizacional y la incorporación de la innovación desde fases muy
tempranas como las grandes prioridades de las entidades financieras. ¿En qué radica esta
cultura? en hacer presente la innovación en todas las capas de la empresa. La banca tiene a
los canales que existen para recoger las ideas de todos los empleados e involucrarlos en
procesos de co-creación” o “talleres de design thinking”, que representa una fórmula para
48
aprovechar y asimilar “las experiencias y perspectivas de todas las partes implicadas”, algo
que ajustaría “el grado de cambio e innovación” a la realidad de la nómina.
La innovación desde fases tempranas tiene que ver con “la revelación de tendencias
emergentes a partir de explorar nuevas ideas de negocio, tendencias o nuevos hábitos de
consumo”. En paralelo apuestan por experimentos con nuevas tecnologías en fase de
investigación y la construcción de mínimos productos viables (MVP) o el lanzamiento de
proyectos pilotos al mercado”.
Desde el punto de vista de la inteligencia artificial, la banca pretende evolucionar
desde procesos RPA (Robotic Process Automation) a sistemas que consigan replicar la
inteligencia humana, mejorando la eficiencia en procesos internos”. La automatización de
algunas porciones del asesoramiento está relacionada con el llamado ‘roboAdvisory’, que
consiste en formular recomendaciones automáticas para inversores y gestores patrimoniales,
en configurar otras maneras de estimar la solvencia y la calificación crediticia y agilizar así la
concesión de créditos a clientes particulares y empresas.
Una de las grandes aspiraciones de la banca deber ser su ubicuidad, el banco tendrá
que estar presente en todos los canales que los clientes utilicen en su relación con el mundo
que les rodea”. No sólo se refiere al ordenador personal o el teléfono móvil, sino también a
“otros muchos dispositivos del cliente que estarán conectados: su reloj, su casa, su coche, su
propia ropa”. Esa ubicuidad les ayudará a jugar “un papel transaccional, de recomendación,
asesoramiento y, en definitiva, acompañamiento en ese viaje de interacciones digitales del
cliente”.
49
Figura 15. Distribución de empresas Fintech en el mundo 2016
Nota: Adaptado Fintech Control Tower (2017)
50
Capítulo IV
4.1 Propuesta.
4.1.1 Implementación de metodologías ágiles para el manejo y gestión de
proyectos.
Se propone implementar la metodología Ágil ya que hoy en día la tecnología y
comunicación prosperan a una velocidad incomparable, lo cual produce que la gestión de
proyectos deba alcanzar la velocidad de los cambios ocasionados por esta aceleración.
Esto por cierto, ha traído consigo nuevos requisitos en la metodología de trabajo y en
la entrega del producto, como la calidad, eficiencia, flexibilidad y rapidez en la entrega de un
determinado producto lo cual se ha vuelto prioridad y ha provocado la necesidad de
implementar una nueva metodología de trabajo, la que se conoce como “Metodología Ágil”.
La Metodología Ágil es un marco metodológico de trabajo que plantea permitir
mejorar la eficiencia en la producción y la calidad de los productos finales, tener la
capacidad de respuesta al cambio en los productos y sus definiciones, y brindar la mayor
satisfacción posible al cliente, a través de la entrega temprana y la retroalimentación
continua durante la construcción del producto.
Esta metodología trae consigo diversos beneficios, pues permite una mayor
flexibilidad que las metodologías tradicionales (en cascada e interactivas), debido a que éstas
son menos capaces a ajustarse a las cambiantes necesidades de los clientes, del mercado, y de
los nuevos desafíos que plantea la tecnología.
Al estar usando procesos ágiles para la gestión de proyectos, se perciben distintos
beneficios para el cliente:
4.1.1.1 Flexibilidad en el proceso y las definiciones de los productos
Permite al equipo de desarrollo que se adapte a los cambios y se beneficie de ellos en
favor del cliente.
51
4.1.1.2 Realimentación continúa con el cliente:
De forma temprana el cliente recibe entregables de valor, lo que permite ver los
constantes avances, logrando así, aportar en lo necesario para que el equipo vaya
construyendo en la dirección correcta lo anterior, inmediatamente reduce de forma drástica
los errores y la posibilidad de costosas correcciones, respondiendo a los cambios en requisitos
de forma rápida y eficaz.
4.1.1.3 Interacción constante
Importante a la hora de dar tranquilidad al cliente sobre los avances del producto que
recibirá (debido a que el producto se va analizando a medida que avanza), lo que sirve de
gran valor cuando se ve en la necesidad de reportar a instancias superiores.
4.1.1.4 Calidad mejorada
Esto significa que las prácticas de desarrollo ágil y sus constantes interacciones,
proporcionan la funcionalidad suficiente como para satisfacer las expectativas del cliente con
una alta calidad. La clave se encuentra en la continuidad de la calidad, es decir, la calidad es
integral al proceso, y no añadida (la vista clásica).
4.1.1.5 Cuando los proyectos no están claramente definidos
Esto apunta a que los requisitos del cliente se van clarificando a medida que el
proyecto va avanzando, lo que permite la fácil adaptación del desarrollo para cumplir los
nuevos desafíos.
4.1.1.6 Interacción y Comunicación
La interacción entre los diferentes diseñadores y participantes es clave, es
especialmente propicia para entornos orientados al trabajo en equipo.
Los marcos de trabajo ágiles utilizan distintas ceremonias para incrementar la
retroalimentación, facilitar la coordinación de los equipos, y lograr mayores niveles de
integración:
52
4.1 Antecedentes
El departamento de innovación está contiene actualmente un área de Gestión de
Proyectos con 15 ingenieros de proyectos, 4 sub-gerencias y una gerencia quienes están
claramente identificados en esta división:
Figura 16. Esquema organizacional del departamento de gestión de requerimientos y proyectos
El departamento de tecnología está compuesto por 51 desarrolladores, 5 jefaturas y
una gerencia quienes están claramente identificados en sus divisiones:
Figura 17. Esquema organizacional del departamento de desarrollo
Entre los dos departamentos se atienden los proyectos regulatorios, comerciales y
demás requerimientos que se encuentran en la cartera de proyectos de Banco la Confiance, en
el periodo 2016 y 2017 fueron atendidos 120 requerimientos y proyectos de los cuales 56 son
Gerente de Gestion de Requerimientos y
Proyectos
Sub-Gerente de Cuentas
Ingenieros de Proyectos
Sub-Gerente de Activos
Ingenieros de Proyectos
Sub-Gerente de Tarjeta de Crèdito
Ingenieros de Proyectos
Sub-Gerente de Virtuales
Ingenieros de Proyectos
Gerente de Desarrollo
Jefatura de Cuentas
Desarroladores
Jefatura de Activos
Desarroladores
Jefatura de Virtuales
Desarrolladores
Jefatura de Cash
Desarrolladores
Jefatura de Digitalizacion
Desarrolladores
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iniciativa gubernamental y 64 corresponden a requerimientos comerciales, operativos o de
imagen y evidentemente se analiza que el 47% de la cartera de proyectos corresponde a
requerimientos del estado y el 53% a las iniciativas de Banco la Confiance para atender la
demanda de sus clientes e innovar en sus servicios y productos.
El departamento de Gestión de Pruebas está compuesto por 19 ingenieros de pruebas
más conocidos como Testers, y una sub-gerencia quienes están claramente identificados en
sus divisiones:
Figura 18. Esquema organizacional del departamento de pruebas
Los ingenieros de proyectos y desarrolladores cuentan con herramientas de sistemas
para gestionar los requerimientos y coordinar las definiciones, desarrollo, pruebas y pases a
producción de cada requerimiento en la cartera de proyectos.
4.1 Justificación.
La implementación de ágil de acuerdo al tipo de organización nos permite y nos habla
de cómo gestionar la creación de un equipo especializado que levanta las definiciones,
desarrolla, automatiza las pruebas, valida lo desarrollado y certifica, empezando siempre
desde un mínimo producto viable permitiéndole generar valor desde las primeras semanas de
inicio del proyecto y además:
Gerente de Tecnologia
Sub-Gerente de Pruebas
Testers
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Porque aplicando la metodología se cumplirán con los tiempos de puesta en producción
de los proyectos.
Para motivar al equipo de trabajo y sobreponer la sobrecarga de trabajo sin la necesidad
de incentivos salariales por la situación financiera de la institución.
Aumento de la resolución de problemas y nuevos problemas que se reflejan en el equipo
de trabajo al incluir las áreas de Riesgos, Seguridad de la Información y Administración y
control.
Solución a cuellos de botella en la asignación de recursos financieros y talento humano a
los proyectos.
Optimización del tiempo, presupuesto, talento humano e innovación en las TICS.
Porque se cumpliría la planificación presupuestaria de la institución obteniendo los
rendimientos financieros proyectados.
Alineación de los métodos con la visión de la empresa considerando que los cambios
gubernamentales impacta de forma directa y negativa a los objetivos de la institución
financiera.
4.2 Esquema de atención actual con Pmbok versión 4.
Los requerimientos y proyectos son presentados mediante una solicitud formal a la
gerencia de gestión de requerimientos y proyectos para su análisis y segregación entre
requerimiento del estado o iniciativa de la administración.
Banco la Confiance cuenta con un comité de priorización de proyectos que está
compuesto por las gerencias de primer nivel quienes deciden qué proyectos deben atenderse y
cuando. El comité de priorización se ve en la obligación de decidir qué proyecto comercial se
deja de atender cuando reciben un proyecto gubernamental o regulatorio debido a que la
capacidad de atención con los recursos actuales le impide atender el requerimiento
gubernamental sin dejar de atender los requerimientos comerciales.
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Por consiguiente los equipos de trabajo deben detener las actividades de los proyectos
acorde a lo solicitado por el comité de priorización mediante la comunicación a la oficina de
manejo de proyectos PMO.
Figura 19. Clasificación de la cartera de proyectos de Banco la Confiance
4.3 Esquema de atención propuesto con metodología agile.
Con la implementación de metodologías ágiles se espera gestionar con el siguiente
esquema:
El área de innovación deberá designar del departamento de Productos a los dueños de
producto conocidos como Product Owners, se deberàn contratar Scrum Masters para el
manejo de los proyectos, deberá especializar al departamento de gestión de requerimientos y
proyectos en el levantamiento de las definiciones de historias de usuario, el departamento de
tecnología en la automatización de pruebas unitarias y en el desarrollo especializado de
productos y finalmente el departamento de pruebas deberá estar enfocado en la
automatización de pruebas, pruebas funcionales y de certificación.
Todos estos cambios implican intrínsecamente un cambio en la estructura
organizacional que apuntala al banco como una empresa 1.0 orientada al cliente.
.
Proyectos de innovación 47%
Proyectos de la banca
comercial 40%
Proyectos de Imagen 3%
Proyectos de Operaciones y Riesgos 10%
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Figura 20. Nuevo esquema organizacional
Figura 21. Nuevo esquema organizacional de Innovación
El esquema propuesto promete reducir los tiempos de salida a producción en un 88%
ya que lo primero en salir a producción es el mínimo producto viable con el que tanto el
banco como los clientes ya están ganando.
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Figura 22. Tiempos de atención de proyectos con Pmbok versión 4
El esquema propuesto es un cambio no solo organizacional sino también un cambio
cultural ya que la administración deberá impulsar mediante la administración la agilidad para
que toda la institución promueva la calidad en cada área.
El esquema propuesto apunta a reducir los tiempos de puesta en producción de los
proyectos en un 88% es decir, un proyecto que antes tomaba atenderlo en 100 días, con las
recomendaciones de la nueva metodología se atenderán en la mitad del tiempo y con mayores
estándares de calidad aplicando slicing.
Figura 23. Tiempos de atención de proyectos con metodología agile Sprint 1
Levantamientos
20 Días
Desarrollo
50 días
Pruebas
30 días
Puesta en Producción
100 días
Inception
2 Días
Desarrollo
5 días
Pruebas
5 días
Puesta en Producción Sprint
1
12 días
Release Planning
1/2 día
Desarrollo
5 días
Pruebas
5 días
Puesta en Producción Sprint
2
10 días
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Figura 24. Tiempos de atención de proyectos con metodología agile Sprint 2
Es necesario enfocar a los equipos a la gestión de proyectos agiles, para lo cual se ha
creado un laboratorio de gestión de proyectos especializado en materia de innovación,
fomentando la disciplina y el control de los objetivos sobre cada equipo de trabajo.
4.4 Enfoque metodológico.
Se orienta a la aplicación del enfoque metodológico de agile Scrum para la
consecución de los objetivos de la administración de forma oportuna.
4.5 Estrategia de implementación de Agile Scrum.
Previo a la definición de la estrategia de implementación de ágil Scrum es
fundamental definir los roles del equipo de trabajo y etapas de los proyectos.
El alcance de la estrategia en la implementación de una metodología ágil Scrum
comienza desde la concepción de la idea del proyecto hasta su puesta en producción.
Para ello implementaremos un plan estratégico durante un periodo de 2 años que
contempla inicialmente una consultoría externa que permita identificar el estado de la
institución y cómo lograr importar una cultura ágil para finalmente implementar los equipos
agiles de innovación.
4.5.1 Reunión de Productos.
El inicio de cada proyecto parte una reunión donde los dueños del producto se
plantean donde los equipos de trabajo le dan vida al product Backlog estableciendo la ruta de
trabajo en función del mínimo producto viable.
4.5.2 Procesos de planificación.
La atención de los proyectos continúa con una reunión de inception que aterriza de
manera integral el proyecto seleccionado del Backlog y reúne a la comunidad para colaborar
en la definición de los objetivos del proyecto, pasando por cada una de las etapas de esta
reunión que le permiten identificar a los equipos:
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4.5.2.3 ¿Para qué estamos acá?
Este primer punto de la ceremonia permite contextualizar a los recursos que trabajaran
en los proyectos de innovación de forma que se conozca claramente cuál es el objetivo de la
ceremonia.
4.5.2.4 Elevator Pitch
Este segundo punto de la ceremonia permite aterrizar la Visión del proyecto, en la que
se busca identificar claramente lo innovador en breves palabras, para quien está dirigido y
que necesidad se satisface.
4.5.2.5 La Comunidad
Como tercer punto de la reunión se identifica a todos los involucrados en el proyecto
de innovación, desde los que están directamente relacionados hasta los que se relacionan de
forma indirecta obteniendo así en cada instancia un apoyo colaborativo.
4.5.2.6 Impact Mapping
El cuarto punto de la ceremonia es validar los impactos positivos y negativos para las
personas y las funcionalidades o características que tendrá el producto o servicio innovador y
aquí se propone concentrar esfuerzos en lo realmente importante, se realizan las preguntas
correctas para lograr determinar con precisión qué es aquello que debe conseguirse para
lograr la o las metas deseadas:
¿Por qué?
¿Quién?
¿Cómo?
¿Qué?
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Lo primero es responder por qué se está haciendo esto. Es la meta principal a
conseguir. En las metodologías ágiles, se corresponde con el objetivo de negocio que
persigue un determinado proyecto.
Luego, se debe responder quién puede lograr el efecto deseado, quién lo puede
obstruir, quién se verá beneficiado. Luego, se responde cómo ayudarán los actores
identificados en el punto anterior a lograr las metas, cómo impactará su comportamiento una
vez logrado el objetivo. Finalmente, se responde qué puede hacer la organización o empresa
para apoyar y consolidar los cambios necesarios para lograr la meta deseada.
4.5.2.7 Que sí que no
Este ítem de la ceremonia busca consolidar el alcance del proyecto de innovación
delimitando las funcionalidades o características que se desarrollaran o modificaran.
4.5.2.8 La Solución
Este punto de la ceremonia permite pensar a muy alto nivel entre los recursos del
proyecto de innovación como es el proceso completo para el consumidor de cara al nuevo
producto y con la tecnología a utilizar.
4.5.2.9 Los Miedos
Un punto crucial de esta ceremonia es validar los riesgos con su probabilidad e
impacto de cara a la construcción del proyecto de innovación.
4.5.2.10 Tamaño
Esta instancia de la ceremonia permite realizar una estimación de muy alto nivel
utilizando la técnica de puntuación de historias de usuario que contienen las características
que se deben construir en el proyecto de innovación. Con esta estimación podemos saber el
costo a muy alto nivel.
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4.5.2.11 Cuánto Cuesta
Este punto de la ceremonia permite realizar a muy alto nivel un cálculo aproximado
del costo de atención del proyecto de innovación.
4.5.2.12 Trade Off
Este ítem de la ceremonia permite re-validar cuales son los atributos de calidad más
relevantes en el proyecto de innovación con el fin asegurarnos de cumplir satisfacer la
necesidad del cliente y no velar por los intereses de algún recurso o departamento específico.
4.5.2.13 Arquitectura de la solución
En esta instancia el equipo técnico interviene plenamente para proporcionar una
explicación de la arquitectura de la solución basándonos en las arquitecturas de referencia y
los lineamientos técnicos.
4.5.2.14 Story Mapping
Esta instancia de la ceremonia permite ya aterrizar cuales son las temáticas genéricas
del producto y por cada una de ellas se agrupan las historias de usuario que van en cada uno
de los releases del producto inicialmente R0 (MVP - Mínimo Producto Viable).
4.5.2.15 Product Backlog
En esta instancia se logra elaborar las historias de usuario que se describen con el
formato Yo Como… necesito… para… y sus criterios de aceptación con el formato Given
(dado), When (evento), Then (acción).
4.5.2.16 Validación de Ambientes
Este punto de la ceremonia le permite al equipo verificar los ambientes requeridos por
el equipo del servicio de tecnología y sus tareas asociadas permisos, u otras instalaciones o
configuraciones y se definen tareas con fechas para garantizar que todo esto esté listo antes
62
de iniciar el desarrollo. El equipo ágil define y redacta la definición de listo (DoR). El Scrum
Master hace las solicitudes pertinentes a las áreas implicadas con el fin de garantizar lo
especificado en la de definición de listo (DoR).
4.5.2.17 Definición de listo
Como parte final de la ceremonia los recursos que trabajaran en el proyecto de
innovación elaboran un listado con los aspectos técnicos y funcionales que se deben tener
listos para comenzar con el desarrollo
4.5.2.18 Definición of hecho
Como parte final de la ceremonia los recursos que trabajaran en el proyecto de
innovación elaboran un listado con los aspectos técnicos y funcionales que se deben tener
listos para lanzar a producción el proyecto de innovacion.
4.5.2.19 Procesos de monitoreo y control.
El proyecto se ejecutará en iteraciones incrementales con una demostración del
producto al finalizar cada iteración (SCRUM). De esta manera se podrá conocer de forma
objetiva el estado del proyecto.
Los requisitos se desarrollarán priorizados por el valor aportado a <<el cliente>>, de
modo que en las primeras iteraciones se obtendrán los objetivos más importantes del proyecto
y se podrán realizar ajustes al respecto con la suficiente antelación.
El control y seguimiento del proyecto se basará en los requisitos completados en cada
iteración. Se entenderá un requisito como completado si incluye todos los entregables
asociados realizados (documentación, etc.) e integrados con los entregables de las iteraciones
anteriores, de manera que el producto sea susceptible de ser entregado a <<el cliente>> con el
mínimo esfuerzo.
La organización del proyecto comprende:
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Release Planning
Daily Scrum
Refinement Scrum
Sprint Review
Sprint retrospective
4.5.3 Procesos de cierre.
Las áreas de cierre de proyectos que se conforma por el departamento de PMO Agile
quienes monitorean el cumplimiento de los raleases especificados en las herramientas de
manejo de proyectos.
4.6 Objetivos.
4.6.1 Objetivo General.
Estudiar el impacto de optimizar la productividad de la cartera de proyectos de
innovación de Banco la Confiance en el periodo 2016 - 2017.
4.6.2 Objetivos Específicos.
Flexibilizar los procesos que involucran el manejo de proyectos estratégicos y
de innovación
Identificar oportunidades de mejora, definir iniciativas y acciones priorizadas,
según sea adecuado, para fortalecer el liderazgo y cultura colaborativa para el
manejo de proyectos.
Estandarizar el marco de trabajo ágil para todos los procesos de la institución
Estudiar la relevancia de innovar tecnológica y procedimentalmente para
optimizar la gestión de proyectos.
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Conclusiones
Con base a los datos analizados, elaboré este trabajo de investigación
concluyendo que la metodología ágil Scrum es la mejor opción para la gestión de proyectos
de innovación en estos tiempos de globalización y banca digital, se adhiere fácilmente a los
procesos existentes y nos ofrece una guía especifica que se fundamenta en principios que
logran potencializar a los equipos de trabajo y nos ayuda en cada proyecto a la entrega de
valor en cada una de sus etapas.
Se observa que el área de innovación junto con la de tecnología no cuentan
con procesos claros que les permitan gestionar los proyectos de innovación agregando valor
en cada etapa de construcción del proyecto.
El área de innovación necesita implementar procesos que le permitan
optimizar los recursos asignados a los proyectos de innovación y no cuenta con internamente
con una política clara sobre cómo y cuándo deben ser atendidos los proyectos de innovación,
por ello con el enfoque metodológico definido en esta Tesis se promete optimizar los recursos
solucionando de esta forma gran parte de la problemática que enfrenta hoy en día las áreas de
innovación y tecnología y de la misma manera darle un giro a la percepción de baja eficiencia
que se tiene.
En Banco la Confiance podemos distinguir que a pesar de haber implementado
un marco de trabajo que le permite gestionar cualquier clase de proyectos no les ha sido
posible la entrega a tiempo de los mismos, sin que sea un condicionante la contratación de
personal extra o que se deban hacer cambios en los tiempos planificados.
La metodología ágil Scrum le permitirá a Banco la Confiance recuperar la
confianza de sus clientes en materia de innovación, optimizar los recursos y potencializar a
los equipos de trabajo.
65
La falta de una fuerte cultura organizacional que oriente a los equipos con los
mismos objetivos de la empresa ha sido también un fuerte impedimento para la consecución
de los objetivos de Banco la Confiance, la cual con esta tesis de implementación de la
metodología ágil Scrum se convierte en una promesa por cumplir a corto plazo ya que se
preocupa de potencializar a los equipos orientándolos con la visión del negocio y el
crecimiento personal y profesional.
Recomendaciones
Implementar la metodología ágil Scrum y solucionar mediante la creación de
los equipos de trabajo la gestión de proyectos de innovación de Banco la Conciance C.A.
Cambiar la cartera de proyectos por un Backlog de producto cuidado por los
dueños de producto.
Realizar una re-distribución organizacional que permita definir nuevas áreas
para el crecimiento de la cultura innovadora y al mismo tiempo minimizar las dependencias.
Mantener cada dos semanas las reuniones de mantenimiento del product
Backlog para darle vida a los proyectos y ver los cambios que se presentan.
Balancear los objetivos operacionales, de innovación, de riesgos, tecnológicos
y las áreas involucradas en la consecución de los objetivos de los proyectos de innovación.
Realizar capacitaciones de primer nivel para un entendimiento homogéneo de
la agilidad que permitirá tener a la administración una visión integral que facilite la
unificación de esfuerzos por cada área hasta los mandos medios.
Crear la política de calidad con base a la metodología ágil scrum para un
eficiente y transparente manejo de los proyectos de innovación.
Reducir documentación y aumentar la comunicación mediante reuniones con
agenda programada y objetivos específicos.
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Capacitar a toda la institución con la metodología ágil scrum para fomentar el
cambio que debe ocurrir, comenzando desde la administración y culminar con las áreas de
apoyo de los proyectos.
Canalizar el foco del equipo a través de herramientas que permitan alimentar
el Backlog del producto y dejar de gestionar el trabajo no visible que es lo que actualmente
genera desperdicio en la construcción de proyectos de innovación.
Se recomienda adquirir la herramienta Jira y Confluence, las cuales son
especializadas para la gestión de proyectos agiles.
Se recomienda la implementación software que permita a los equipos realizar
pruebas automatizadas e integración continua para cumplir reducir los tiempos de iteración
desde la culminación del desarrollo hasta la certificación de cada proyecto con la entrega de
valor que proporciona herramientas como TFS.
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tar%20P%C3%A1gina%20b%C3%A1sica%3C/em%3E%20Documentos%20de%20
Coyuntura%20Estructural/documento_fintech.pdf.
Apéndices
Apéndice A. Encuesta
Apéndice B. Entrevista
Apendice C. Cartera de Proyectos de Innovación en el periodo 2016 – 2017