informacion gerencial arias corregido (2) (reparado).docx

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

EMPRESA

Ocampo HarbCia Ltda.

INTEGRANTES:

Josselyn Rivas

Maricela Parra

Darwin Pilicita

INGENIERO:

David Arias

LUGAR Y FECHA:

Santo Domingo, octubre 2013

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Ocampo Harb Cía. Ltda es una urbanización dedicada a la venta de lotes urbanizados y construcción de casas con pedido previo, segmentando a sus clientes potenciales dentro de la clase social media alta. Se fundó en el año 2010 en el Cantón La Concordia, reconociendo la oportunidad de mejorar de calidad de vida de los habitantes del Cantón, debido a la falta de organización por parte de la ciudadanía.

Sus fundadores fueron Patricio Ocampo como Representante Legal junto a su esposa Cristina Harb, como presidente de la Compañía se encuentra su Hija María José Ocampo Harb, quienes han hecho de este sueño una realidad, logrando posicionarse de manera acelerada dentro del mercado al ser la única empresa que brinda este servicio y además contribuyendo al bienestar económico de los habitantes por la generación de fuentes de empleo.

Para constituir la empresa se crearon los planos que debían presentarse en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón la Concordia para la aprobación de la lotización y consiguiente llevar a cabo el trámite en la Superintendencia de Compañías para la constitución legal de la empresa, con la ayuda y asesoría de su Contadora la Ing. Ruth Ontaneda se llevó a cabo los tramites pertinentes, cumpliendo con los requisitos establecidos. Se constituyó la compañía con un Capital suscrito de $ 800.00 y Capital pagado de $ 400.00.

Una de las grandes ventajas que poseía la familia Ocampo Harb, era la adquisición del terrero para la consecución de su proyecto lo que facilito su pronto ingreso en el mercado. Siendo en la actualidad una urbanización reconocida dentro el sector.

PREGUNTAS PARA LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA OCAMPO HARB.

¿Quiénes son los clientes de la empresa?La empresa está enfocada en el ámbito económico a la clase media y alta y en ámbito demográfico a las personas que se encuentren en el rango de 30 y 40 años.¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?Lotes urbanizados, los cuales poseen obra civil. ¿Dónde compite la empresa?El mercado de esta empresa comprende al cantón La Concordia y sus zonas aledañas: La Unión, Las Golondrinas, Monterrey, Quinindé.¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?No posee tecnología propia.¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?La empresa busca obtener rentabilidad mediante la venta de lotes urbanizados.¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa?Se motiva al personal a practicar valores y prioridades como: responsabilidad, trabajo en equipo, espíritu de pertenencia, servicio de calidad, respeto.¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?La empresa OcampHarb ofrece sus productos los cuales están ubicados en una zona de influencia dentro de la ciudad. ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?Los procesos que se siguen en la construcción se enfoca en el buen uso de los desechos sólidos como los escombros, además se adecúan los terrenos para brindar mayor seguridad a los usuarios.¿Se considera al personal un activo valioso de la empresa?Se practica el trabajo en equipo por lo cual los aportes realizados por cada persona es considerado de relevancia.

MISIÓN

Ocampo Harb es una empresa enfocada en la comercialización de lotes urbanizados cuya diferenciación se basa en adecuaciones de obra civil de calidad, convirtiéndose en un factor distintivo ante la competencia dentro de la ciudad de La Concordia y sus zonas aledañas.

Se orienta a satisfacer las necesidades de clientes que buscan tener confort y seguridad en un lugar agradable.

Somos un aporte positivo para la sociedad al ser la única urbanización de la ciudad, generando fuentes de trabajo dentro de un ambiente laboral estable, velando por el bienestar de nuestro talento humano y promoviendo la responsabilidad social.

VISIÓN

Ocampo Harb se enfoca en mantener el liderazgo en la comercialización de lotes urbanizados, comprometidos con cubrir las necesidades de nuestros clientes con calidad y de forma segura.

Posee como enfoque el ser una empresa de referencia, que se mantenga a la vanguardia de los cambios en la tecnología y la sociedad, logrando abarcar el mercado local y regional, implementando capacitación profesional en programas de desarrollo, que permitan que nuestro talento humano amplíe sus perspectivas a futuro.

La empresa aplicará procesos basados en aplicación de responsabilidad social, otorgando mejor servicio a la sociedad y garantizando la rentabilidad de nuestros productos.

VALORES CORPORATIVOS

TRABAJO EN EQUIPO: Valor fundamental ya que permite la integración de todos los miembros dentro de la empresa dedicados a un fin en común.

SERVICIO DE CALIDAD: el objetivo primordial de la empresa es satisfacer las necesidades del cliente, ya que conforma el elemento fundamental para la publicidad personal y maximización de ventas. Además contar con una adecuada infraestructura y excelentes actitudes de servicio que permitan a los clientes sentirse en un ambiente agradable.

RESPONSABILIDAD: dentro de la organización es esencial para que todos los empleados puedan cumplir con sus obligaciones mejorando su desempeño.

2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA OCAMPOHARB S.A.2.1. ANÁLISIS EXTERNO – MACRO ENTORNO

FACTORES PEST

CUADRO N°1

FACTORES PESTEL

POLÍTICOS – LEGALESHECHOS CONCLUSIONES

Regulación de Ley de Crédito Hipotecario (entidades financieras privadas destinarán el equivalente al 5% de su patrimonio técnico a la concesión de créditos hipotecarios. Préstamos Hipotecarios concedidos por el banco del IESS, BIESS. Información para poner en marcha una Urbanización

Estudio de título de la propiedad. Certificado de informaciones previas. Certificados de factibilidad. Levantamiento topográfico Estudios de Hidrología. Estudio Ambiental.

Políticas reguladoras de la industria constructora:

Código civil Ley de compañías Ley de Régimen Tributario interno Código de trabajo Ley de seguridad Social IESS Y BIESS Ordenanzas y Leyes Municipales Ley del Medio Ambiente

Aplicación de contratos a plazo fijo y normas de seguridad laboral dentro de la Industria de la construcción. Proceso de Aprobación de una urbanización:

Solicitud dirigida al Alcalde Copia de la Escritura Copia del registro de la propiedad y Copia del pago del impuesto predial Recibo del pago por inspección. Presentar proyecto original impreso Copia del registro profesional del

proyectista responsable. En caso de restructuración parcelaria

se hará constar en el plano del estado actual y la propuesta.

Dentro del transcurso del tiempo se logra observar un Incremento significante en el financiamiento gubernamental en la compra de inmuebles (BIESS).

Estipulaciones, requisitos y obligaciones que conllevan al cumplimiento de leyes y políticas gubernamentales que regulan el sector y giro del negocio.

Leyes a favor de los trabajadores vinculados directamente en la construcción de viviendas con respecto a la prevención de accidentes laborales,estipulados dentro del contrato.

RESUMEN CLAVE:(+) Incremento en el financiamiento gubernamental en la compra de inmuebles (BIESS). (+) Barreras de ingreso vinculadas con políticas gubernamentales impuestas por organismos reguladores.

CUADRO N° 2Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Maricela Parra, Josselyn Rivas y Darwin Pilicita

FACTORES PESTELECONÓMICOS

HECHOS CONCLUSIONES La inflación en el país para 2012 se estimó en 5,53%. Crecimiento económico según el Banco Central del Ecuador corresponde al 1,4% en el sector de la construcción. Tasas de interés para créditos hipotecarios fluctúan entre 10,64% y 11,33%. FUENTE: Banco Central del Ecuador. El incremento en el avalúo de las viviendas es del 7% anual por metro cuadrado. Desde 2008 la banca privada disminuyó el financiamiento del valor de viviendas pasando de un 70% a un 50%. Existe un convenio con mutualista Pichincha para financiar la adquisición de los terrenos.

Se presentan incrementos en el margen de rentabilidad en las empresas del sector de construcción debido a los ajustes en avalúos de las viviendas y terrenos.

Disminución del financiamiento de la banca privada por regulaciones del estado y participación del BIESS afectando a convenios vigentes y posibles alianzas futuras.

El incremento de inflación dentro del país afecta a la adquisición de los materiales e insumos de contrucción.

RESUMEN CLAVE:(-) Disminución de financiamiento por parte de la Banca Privada.(-) Incremento en la inflación perjudica en la adquisición de materiales de construcción.

CUANDRO N°3

FACTORES PESTEL

Fuente: Investigación DirectaElaborado por: Maricela Parra, Josselyn Rivas y Darwin Pilicita

SOCIALES

HECHOS CONCLUSIONES

El 6.6% de la Población Económicamente Activa se halla laborando en la actividad de construcción. FUENTE: BCE En el cantón La Concordia el 38,81% conforma la Población Económicamente Activa (PEA). La zona urbana del cantón cuenta con 29003 habitantes mientras que en la zona rural 13921. Del total de la población (42924) el 87% se encuentra dentro del rango de pobreza. Mejoramiento en las condiciones de vida debido a la creación de las fuentes de empleo.

Según fuente del Banco Central se determina un porcentaje considerable de mano de obra capacitada y en óptimas condiciones para laborar dentro del área de construcción.

Según estudio de mercado dentro del Cantón se identificó un alto Índice de pobreza.

Captación de nuevos clientes debido al crecimiento poblacional y al desarrollo de la Concordia al ser reconocida como Cantón,beneficiando alrededor de 29003 personas.

RESUMEN CLAVE:(+) Desarrollo urbanístico y poblacional dentro del Cantón la Concordia.(+) Acceso a mayor cantidad de mano de obra dentro de la actividad de construcción.(-) Índice de pobreza elevado.

CUANDRO N°4

FACTORES PESTELTECNOLÓGICO

HECHOS CONCLUSIONESNO APLICA EL FACTOR TECNOLÓGICO

RESUMEN CLAVE:

CUANDRO N°5

FACTORES PESTELECOLÓGICO - AMBIENTAL

HECHOS CONCLUSIONES Impactos relacionados con la

Captación de Agua (obras de captación, estaciones de bombeo, e

impulsión de agua cruda). Impactos relacionados con el

Existe énfasis en las políticas gubernamentales por el cuidado al medio ambiente, disminuyendo el impacto que ocasionan industrias



Tratamiento de Agua (planta de tratamiento, disposición de lodos residuales).

Impactos relacionados con el Sistema de Distribución de Agua Potable (unidades de almacenamiento, red de distribución).

Artículo 5. Los proyectos, instalaciones industriales o cualquier otra actividad pública o privada, susceptible de contaminar o degradar el ambiente, los recursos naturales o el patrimonio histórico cultural de la nación, serán precedidos obligatoriamente de una evaluación de impacto ambiental (EIA), que permita prevenir los posibles efectos negativos( Ley General del Ambiente)

Constructoras

Planteamiento de sanciones por incumplimiento de normas ambientales.

Ordenanzas Municipales en cada ciudad que exigen la presentación de informes de impacto ambiental.

RESUMEN CLAVE:(+)Incentivo del estado para el reciclaje implementado en el manejo de desechos de construcción.(+) Ordenanzas municipales exigen presentación de informes ambientales.

RESUMEN MACRO AMBIENTE (PESTEL)

OPORTUNIDAES

Incremento en el financiamiento gubernamental en la compra de inmuebles (BIESS). Barreras de ingreso vinculadas con políticas gubernamentales impuestas por organismos reguladores.

Desarrollo urbanístico y poblacional dentro del Cantón la Concordia. Acceso a mayor cantidad de mano de obra dentro de la actividad de construcción. Incentivo del estado para el reciclaje implementado en el manejo de desechos de construcción. Ordenanzas municipales exigen presentación de informes ambientales

AMENAZAS

Disminución de financiamiento por parte de la Banca Privada Incremento en la inflación perjudica en la adquisición de materiales de construcción. Índice de pobreza elevado

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1. Rivalidad entre empresas competidoras.


Dentro de un sector que refleje una alta rivalidad, provoca una limitación en la rentabilidad de la Industria, por lo que un punto favorable dentro de la Empresa Ocampo es la carencia de competidores o empresas que se encuentren consolidadas con el mismo o similar giro de negocio dentro del cantón La Concordia, por lo que al ser pionera, este factor no representa ninguna amenaza en la participación dentro del mercado al permitirle posicionarse en la mente del cliente con facilidad.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

Dentro de la industria la amenaza de nuevos participantes genera el deseo y la capacidad de incrementar su participación dentro del mercado. Al ser un tipo de negocio que a simple vista no posee dificultad en su ingreso al sector, debe considerar diversas barreras de entrada y salida a las cuales se encuentra obligada a enfrentar como son:

CUADRO N°6

BARRERAS DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA

La inversión para desarrollo de la empresa: El capital inicial necesario es elevado.

Regulaciones gubernamentales las cuales obstaculizan el desarrollo de los proyectos.

Adquisición del terreno. Proceso de constitución de la

empresa: Plazo desde 8 meses hasta un año y medio para concretar la aprobación de la Superintendencia de Compañías.

Contratación de personal calificado.

Compromiso a largo plazo con los clientes: La obligación que contrae con sus clientes, los cuales se estipulan en el contrato de compra venta, impide que la Compañía de por terminado su Sociedad en el corto plazo. Cumplir estipulaciones realizadas con el Municipio: Al momento de la constitución se presenta el proyecto al Gobierno Autónomo Descentralizado correspondiente al Cantón en el cual se deja plasmado ciertos parámetros obligatorios.

3. Desarrollo potencial de productos sustitutosDentro del cantón de la Concordia la Empresa Ocampo se logró situar como la primera y única en su giro de negocio, tomando en cuenta que existía dentro del sector la oferta de lotes sin urbanizarrealizados por personas independientes de la Concordia, los cuales se convertirían en un producto sustituto, sin embargo la empresa logra diferenciarse de gran manera con los servicios adicionales que otorga en adecuaciones en materia de servicios básicos como alumbrado público, agua, luz, líneas telefónicas, centro comunal, alcantarillado, entre otros, que a diferencia de lotes sin urbanizar no poseen estos beneficios, por lo tanto no representa una amenaza considerable para la empresa.

4. Poder de negociación de los proveedores.


Uno de los motivos por los que ganan poder los proveedores, es debido a la carencia de productos sustitutos, estos han definido en parte el posicionamiento de la empresa dentro del mercado. La empresa OCAMPO apesar de contar con varios proveedores determina la existencia del poder de negociación y dependencia por parte de la empresa hacia éstos debido a que le conceden créditos para la prestación de sus servicios y venta de sus materiales y al carecer de estos beneficios los proyectos perderían continuidad ya que la empresa no cuenta con la liquidez necesaria para pagar al contado a sus proveedores potenciales.

CUADRO N°7

5. Poder de negociación de los clientes.

Loa compradores se vuelven poderosos cuando son pocos y cada uno compra en altos volúmenes, dado al giro del negocio y a al enfoque de sus clientes potenciales la adquisición de los terrenos se la realiza de manera individual, evitando de tal manera la concentración de riesgo en un solo cliente al no enfocarse a un conjunto de personas específicas, y al ser la única empresa dentro del sector no existe poder de negociación con los mismos.

RESUMEN MICROAMBIENTE (FUERZAS DE PORTER)OPORTUNIDADES

Empresa Ocampo Harb prioriza la obra civil necesaria en una urbanización. Dentro del mercado Ecuatoriano se generan barreras de entrada al sector de

construcción.

AMENAZAS

Existe poder de negociación con los proveedores por créditos concedidos.

maquinariasmano de obra

Técnicos profesionales

Sintéticos

PiedraMetálicosOrgánicos

Arcilla

PODER DE NEGOCIACION CON PROVEEDORESPROVEEDORES NIVEL DE IMPACTO

Insumos eléctricosArena


MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

CUADRO N°8

Barreras de ingreso debido a políticas gubernamentales 0,09 4 0,36

Priorizar obra civil en las urbanizaciones. 0,13 4 0,52

Barreras de entrada para competidores 0,09 4 0,36

Desarrollo urbanístico y poblacional del Cantón 0,06 3 0,18Acceso a mayor cantidad de mano de obra en actividades de construcción 0,10 3 0,30

Ordenanzas municipales exigen informes ambientales. 0,05 3 0,15

Poder de negociación de los proveedores 0,10 4 0,40Dependencia de créditos de los proveedores 0,09 4 0,36

Disminución del financiamiento privado. 0,06 3 0,18

Índice de pobreza elevado 0,04 3 0,12Incremento en la inflación perjudica en la adquisición de materiales de construcción. 0,05 2 0,1TOTAL 1,00 3,54

0,09

0,05

OPORTUNIDADES PESO

Incremento en el financiamiento gubernamental en la compra de inmuebles (BIESS).

PESO CALIFICACION VALOR %

3 0,15Incentivo del estado para el reciclaje implementado en el manejo de desechos de construcción.

AMENAZAS

CALIFICACION VALOR %

4 0,36

Según la Matriz EFE de la empresa OCAMPO HARB CIA LDTA., se poseen oportunidades superiores a las amenazas, ya que dentro de la matriz obtenemos como resultado final 3.54 puntos, los cuales son mayores al parámetro establecido de 2,5. Lo que significa que el resultado obtenido es favorable para la empresa.

2.2. ANÁLISIS INTERNOANÁLISIS FINANCIERO

ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL

CUADRO N°9

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 - 2011 2011 - 2012

ACTIVOACTIVO CORRIENTEcaja, bancos 402 733,79 3231,91 100% 0,42% 2,21% 82,53 340,44INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO 172787,81 128862,59 99,58% 87,96% -25,42TOTAL ACTIVO CORRIENTE 402 173521,6 132094,5 100% 90,16% 43064,58 -23,87ACTIVO FIJOMUEBLES Y ENSERESMAQUINARIA, EQUIPO E INSTALACIONESEQUIPO DE PC Y SOFTWAREVEHICULOS, EQ DE TRANSP Y CAMIONERO MÓVIL(-) DEP. ACUM PROP PLANTA Y EQUIPOTOTAL ACTIVO FIJO 14408,66 9,84%ACTIVO DIFERIDO 0 0 0ACTIVO NO CORRIENTE 0 0 0

TOTAL ACTIVO 402 173521,60 146503,16 100% 100% 43064,58 -15,57PASIVO CORRIENTEOTRAS CTAS Y DOC X PAGAR RELACIONADOS DEL EXTERIOR 224,2CTAS Y DOC POR PAGAR POR PROV CORRIENTES NO RELACIONADOS/LOCALES 12972,39 10655,84 7,48% 7,27% -17,86OTRAS CTAS Y DOC X PAGAR NO RELACIONADOS LOCALES 1708,5 0,98%PRESTAMOS DE ACCIONISTAS LOCALES 18000 12,29%OTRAS CTAS Y DOC X PAGAR CORRIENTE NO RELACIONADOS LOCALES 616,65 0,42%IMP A LA RENTA POR PAGAR DEL EJERCICIO 1207,11 0,82%PART. TRABAJADORES POR PAGAR DEL EJERCICIO 1754,07 1,20%TOTAL PASIVO CORRIENTE 224,2 14680,89 32233,67 8,46% 22,00% 6448,12 119,56PASIVO NO CORRIENTECTAS Y DOC X PAGAR PROV. LARGO PLAZO RELACIONADOS/LOCALES 145233,32 97741,48 83,70% 66,72% -32,70TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 145233,32 97741,48 83,70% 66,72% -32,70TOTAL PASIVO 224,2 159914,21 129975,15 55,77% 92,16% 88,72% 71226,59 -18,72PATRIMONIO NETOCAPITAL SUSCRITO Y/O ASIGNADO 402 402 402 0,23% 0,27% 0,00 0,00RESERVA LEGAL 1137,03 0,78%UTILIDAD NO DISTR. EJERCICIOS ANTERIORES 7549,25 5,15%(-) PÉRDIDA DEL EJERCICIO -224,2(-) PÉRDIDA ACUMULADA DE EJERCICIOS ANTERIORES -224,2 -224,2 -0,13% -0,15% 0,00UTILIDAD DEL EJERCICIO 13429,59 7663,93 7,74% 5,23% -42,93

TOTAL PATRIMONIO 177,8 13607,39 16528,01 44,23% 7,84% 11,28% 7553,20 21,46

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 402 173521,6 146503,16 100% 100,00% 43064,58 -15,57

ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTALAÑOSESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERAEMPRESA OCAMPO HARB CIA LTDA.

CUADRO N°10

EXPLICACIÓN ANÁLISIS VERTICAL

ESTADO DE RESULTADOS

AÑO 2010:

Las ventas para este año han sido de 0, esto debido a que es el primer año de operaciones El costo de ventas por ende representa el 0%. Existe una pérdida del ejercicio por $ 224,20.

AÑO 2011:

Las ventas para este año han sido de $ 62379.40 monto que en su totalidad graba I.V.A. 12%. Los costos de ventas constituyen el 49 % del total de ventas netas. La utilidad neta cuyo valor es $ 13429,59 representa el 22% de las ventas, de los cuales se destinaron $ 2014,44 para participación de

trabajadores lo cual representa 3% de las ventas. Los gastos administrativos y de ventas del período por $ 18169.48 conforman el 29% de las ventas netas

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 - 2011 2011 - 2012INGRESOS 0 62379,4 143203,37 100% 100% - 129,57VENTAS 12% 62379,4VENTAS 0% 143203,37 100%

EGRESOSCOSTOS 0 30780,33 65436,52 49% 46% - 112,59GASTOS 224,2 18169,48 66073,02 29% 46% 8004,14 263,65

RESULTADO DEL EJERCICIOPÉRDIDA 224,2UTILIDAD 13429,59 11693,83 22% 8% - -12,92

15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES 2014,44 1754,07 3% 1% - -12,92

ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTALESTADO DE RESULTADOSEMPRESA OCAMPO HARB CIA LTDA.

AÑO 2012:

En este periodo las ventas son de $ 143203,40 monto que graba I.V.A 0%; los costos de ventas en que se han incurrido para lograr este nivel de ventas corresponden al 46% de los ingresos. Los gastos administrativos, de ventas o publicidad y financieros corresponden al 46% de los ingresos obtenidos por la empresa, es decir de cada $ 1 de ingreso $ 0,46 se pagará por estos gastos. Las utilidades antes de participación corresponden al 8%, el porcentaje destinado para participación de trabajadores es del 1% con respecto a las ventas realizadas.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA (BALANCE GENERAL)

AÑO 2010:

Para este primer periodo la única cuenta del activo se halla en los activos corrientes, es decir la cuenta caja, bancos representa el 100% del Activo. En sus pasivos hallamos una sola cuenta que corresponde a las obligaciones con entes relacionados del exterior de corto plazo con un 55.77% del total de pasivos y patrimonio; en este periodo el patrimonio se compone solo de dos cuentas capital suscrito y pérdida del ejercicio.

AÑO 2011:

En este periodo la mayor parte de los activos se concentra en activos corrientes, la cuenta caja bancos cuenta con apenas un 0.42%, y el 99.58% se halla en inventarios. En el pasivo consta una partida de cuentas por pagar de largo plazo que representa el 83.70% del total pasivo y patrimonio, además se obtuvo una utilidad que corresponde al 8%.

AÑO 2012:

El activo corriente mantiene el 90.16% de los activos, siendo la cuenta inventarios la de mayor importancia la cual representa el 87.96%; los activos fijos para este periodo obtienen un9.84%. Las cuentas por pagar de largo plazo corresponden al 66.72% de los pasivos y patrimonio, la utilidad del ejercicio representa apenas un 5.25% de dicho total.

EXPLICACIÓN ANÁLISIS HORIZONTAL

ESTADO DE RESULTADOS

AÑO 2010 / AÑO 2011

Con base al primer periodo la única variación que se puede calcular es la producida en los gastos la cual ha sido del 8004%, cabe recalcar que para el segundo año aparecieron cuentas de ventas, costos y utilidades.

AÑO 2011 / AÑO 2012

Con referencia al periodo 2 todas las cuentas tuvieron variaciones las ventas pasaron de $62379.40 a $143203.40 siendo este un incremento del 129.57%, las ventas realizadas en el tercer año son tarifa 0%; el incremento en los costos ha sido de un 112.59%, por su parte la variación de los gastos fue de 263.65%; la utilidad por su parte disminuyó un12.92% con respecto al segundo periodo.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA.

AÑO 2010 / AÑO 2011

Con base al primer periodo la partida caja bancos tuvo un incremento del 82.53%, por su parte el total de activos corrientes tuvo una variación del 43064,58% debido al incremento en los inventarios. Por su parte los pasivos aparecieron cuentas por pagar de corto y se incrementaron otras de largo plazo provocando un incremento en el total de pasivos del 71226.59%. La aparición de la cuenta utilidad del ejercicio representa un incremento en el total de patrimonio del 7553.20%.

AÑO 2011 / AÑO 2012

Al término del periodo 3 la cuenta caja bancos se incrementó en 340,44% con respecto al periodo 2, la cuenta inventarios presenta un decremento de -25.42%. En el total de activos fijos se incrementó de 0 a $14408.66 Todos estos cambios han originado una disminución en el total de activos del -15.57%. En los pasivos corrientes se generó otro aumento considerable del 119.56%; en el pasivo corriente hubo una disminución del -32.70% el cual debido a la cuantía provoca un decremento de los pasivos totales del -18.72% La utilidad ha disminuido un -42.93% con respecto al año 2. Para poder cumplir con el principio departida doble el decremento en el total pasivo y patrimonio ha sido al igual que en el total de activos del -15.57%.

RAZONES FINANCIERAS

GRÁFICO N° 1 GRÁFICO N°2

GRÁFICO N°3 GRÁFICO N°4

FUENTES Y APLICACIONES

CUADRO N°11

CAPITAL ASIGNADO 402CUENTAS POR PAGAR 224,2

626,2

PERDIDA NETA DEL EJERCICIO 224,2224,2

402

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 14680,89CTAS Y DOC. POR PAGAR LARGO PLAZO 145233,32UTILIDAD 13429,59

173343,8

INVENTARIOS 172787,81CTAS Y DOC. POR PAGAR EXTERIOR 224,2

173012,01

331,79

INVENTARIO 43925,22CUENTAS VARIAS POR PAGAR 21577,83UTILIDAD 7663,93

73166,98

ACTIVO FIJO 14408,66CTAS POR PAGAR PROVEEDORES LOCAL 4025,05CTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 47491,84RESERVA 1137,03DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES 3606,28

70668,86

2498,12

Adición neta de saldo de efectivo

FUENTES Y APLICACIONES 2010-2011FUENTES

TOTAL FUENTESAPLICACIONES

TOTAL APLICACIONES


FUENTES Y APLICACIONES 2011-2012


FUENTES


TOTAL APLICACIONES

FUENTES Y APLICACIONES 2012

FUENTES


TOTAL APLICACIONES


CUADRO N°12

ANÁLISIS FINANCIERO INTERNO / RAZONES FINANCIERAS

FACTORES CLAVES

A través de los estados financieros del 2010, 2011 y 2012 se obtuvieron los siguientes resultados, en función de los presentes indicadores.

CONCLUSIONES

La empresa al dar inicio a sus labores en el año 2010, no contaba con liquidez suficiente para pagar sus deudas a corto plazo, sin embargo en el transcurso del año 2011 tuvo un incremento significante al 11% más al pasar al año siguiente volvió a decaer al 4%.

Ocampo HarbCiaLtda en su primer año (2010) comenzó con un nivel de endeudamiento del 56%, para luego tener un crecimiento constante del 92% al 89%, superando los parámetros de endeudamiento saludable.

La compañía al iniciar sus actividades presentó una rentabilidad el 0% debido a su baja presencia dentro del mercado Concordense.

Para el año 2011 logra recuperarse obteniendo una rentabilidad del 22% debido a la venta constante de sus lotes urbanizados y ampliación dentro del mercado.

Dentro del año 2012 disminuye en el margen de rentabilidad de la empresa al 8% luego de su crecimiento acelerado en comparación al año anterior.

RESUMEN CLAVE(-) Entre el año 2011 y 2012 los parámetros de endeudamiento total se encuentranfuera del rango saludable con un 92% y 89%.

(-) Diminución aceptable en la rentabilidad de la empresa del 22% al 8%(-) Escases de liquidez

CUADRO N°13

ANÁLISIS FINANCIERO INTERNO / ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL

FACTORES CLAVES

Mediante los estados financieros del 2010, al 2012 se realizaron los siguientes análisis:

CAPITAL ASIGNADO 402CUENTAS POR PAGAR 224,2

626,2

PERDIDA NETA DEL EJERCICIO 224,2224,2

402

CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 14680,89CTAS Y DOC. POR PAGAR LARGO PLAZO 145233,32UTILIDAD 13429,59

173343,8

INVENTARIOS 172787,81CTAS Y DOC. POR PAGAR EXTERIOR 224,2

173012,01

331,79

INVENTARIO 43925,22CUENTAS VARIAS POR PAGAR 21577,83UTILIDAD 7663,93

73166,98

ACTIVO FIJO 14408,66CTAS POR PAGAR PROVEEDORES LOCAL 4025,05CTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 47491,84RESERVA 1137,03DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES 3606,28

70668,86

2498,12


FUENTES Y APLICACIONES 2010-2011FUENTES


TOTAL APLICACIONES


FUENTES Y APLICACIONES 2011-2012


FUENTES


TOTAL APLICACIONES

FUENTES Y APLICACIONES 2012

FUENTES


TOTAL APLICACIONES

CONCLUSIONES

En base al análisis horizontal y vertical del Estado de Situación Financiera y el Estado de Resultados Integral podemos mencionar que:

La principal fuente de efectivo se concentra en los créditos concedidos por los proveedores e instituciones financieras, consolidando cuentas por pagar de largo plazo por valores superiores a los $ 140000, además las ventas de lotes han generado importantes ingresos ocasionando utilidades entre $ 7000 y $ 13000 en los últimos dos periodos.

Debido al giro del negocio la cuenta que comprende la mayor aplicación de efectivo es la partida Inventarios, para la cual se han incurrido en desembolsos de entre $172000 y $128000 en los 2011 y 2012 respectivamente, adicionalmente en el período 2012 se destinó un valor aproximado de $49000 al pago de las deudas a corto y largo plazo que mantiene la empresa; finalmente considerar que en el tercer período se realizó la adquisición activos fijos por un monto de $14408.66

RESUMEN CLAVE(-) Dependencia de créditos proporcionados por los proveedores

RESUMEN (ANÁLISIS FINANCIERO)



DEBILIDADES

Entre el año 2011 y 2012 los parámetros de endeudamiento total se encuentras fuera del rango saludable con un 92% y 89%. Diminución aceptable en la rentabilidad de la empresa del 22% al 8%. Dependencia de créditos proporcionados por los proveedores

CICLO DE VIDAGRÁFICO N°5

GRÁFICO N°6

GRÁFICO N°7

CLIENTES

PROVEEDORES

En base a los ingresos expresados en unidades monetarias los cuales se han incrementado en más del 100% de 2011 a 2012, se puede concluir que el producto ofrecido por la empresa OcampoHarb se encuentra en su etapa de crecimiento; este aspecto se consolida también por el incremento constante en el avalúo de los bienes inmuebles a nivel nacional.

MAPA DE PROCESOS EMPRESA OCAMPO HARB

CUADRO N°14

Dentro del mapa de procesos de la empresa Ocampo Harb, se presentarán las actividades internas realizadas dentro de la organización, las cuales se identificarán como procesos:

PROCESOS DIRECTIVOS:Permitirán destinar el norte de la organización, definiendo y controlando políticas, objetivos y estrategias generales y de la calidad de la empresa.

Las actividades que se encuentran dentro del primer proceso son:

Direccionamiento estratégico: en donde consta la misión, visión, principios corporativos para realizar un diagnóstico estratégico, la cual se realizara por parte de los gerentes o representantes de la organización, analizando la situación actual de la misma como también conocer que recursos posee la empresa y cuales debería tener.

PROCESOS CENTRALES: Acciones a realizar para llevar a cabo las políticas, objetivos y estrategias definidas por la empresa para otorgar el servicio al cliente.

Dentro del segundo proceso encontraremos tres gestiones:

Logística de entrada (IN): engloba actividades con proveedores como: Control de inventario, Negociación y Gestión de compra de materia prima, Recepción, Almacenaje, Inspección, Mantenimiento de maquinaria.

GESTIÓN FINANCIERA CONTABLE

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

GESTIÓN DE LOGISTICA DE ENTRADA

GESTIÓN DE OPERACIONES

GESTIÓN DE LOGÍSTICA DE SALIDA

Operaciones: actividades según el giro del negocio “Construcción”: Cimentación, levantamiento de muros, Estructuras, cubiertas, Instalaciones

Logística de salida (OUT):descripción de actividades hacia el cliente:

Pago oportuno a proveedores, política de ventas, Gestión de fuerza de ventas, Facturación, gestión de cobro Atención al cliente, Servicio post venta en atención personalizada.

PROCESOS DE APOYO:Permitirán dar soporte al resto de los procesos, por medio de Recurso humano, Materiales y Financieros.

Finalmente en el tercer proceso contarán con el soporte de:

Gestión del Talento humano: Enfocado al personal interno de la compañía: Selección y reclutamiento, Inducción, Mejoramiento continuo, Empowerment

Gestión Financiero Contable: Situación financiera de la organización: Contabilidad, Aspectos legales (Convenios)

RESUMEN DEL MAPA DE PROCESOS

FORTALEZAS:

Aplicación de Empowerment y mejoramiento continuo hacia el talento humano. Servicio post venta personalizada Tiene definido su mercado meta

DEBILIDADES:

Inexistencia de misión, visión, y valores corporativos. Falta d planeación operativa No cuenta con estructura organizacional

CAPACIDAD INSTALADA

La capacidad instalada con la que cuenta OCAMPO HARB en la actualidades de un terreno con 163756 m², de los cuales a continuación se presentará su debida distribución tanto en Áreas verdes como en Áreas útiles para la urbanización.

CUADRO N° 15

Una vez dada la distribución del terreno, se procede a dividirlo en 461 lotes debidamente adecuados, de los cuales 24 han sido vendidos con la construcción de vivienda que representa el (5,21%) y 120 lotes individuales (26,03%).

Las dimensiones de los lotes varían entre 150, 200 y 300 m², ubicadas en 26 manzanas, cada una con un número específico de lotes que a continuación de detallará:

CUADRO N°16

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MANZANAS N° LOTES MANZANAS N° LOTES

1 12 15 142 13 16 93 13 17 234 14 18 235 6 19 186 7 20 187 25 21 188 25 22 189 25 23 1810 25 24 1811 25 25 1812 25 26 1813 2514 8

TOTAL N° LOTES

461

ÁREA VERDE 5838 m²Área de lotes 94250 m² 59,70%

ÁREA ÚTIL PARA URBANIZAR 157918 m² Área de calles 47200,7 m² 29,90%

Área comunal 16391,7 m² 10,40%163756

DISTRIBUCIÓN DEL TERRENO

ÁREA TOTAL



PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

ASESORÍA CONTABLE

DEPARTAMENTO DE VENTAS DEPARTAMENTO DE RRHHDEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

La estructura organizacional aplicada por la empresa es “funcional”, ya que divide al talento humano según las funciones que realicen, para este tipo de estructura se realizó un organigrama, descrito a continuación:

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

CUADRO N°17


Aplicación de Empowerment y mejoramiento continuohacia el talento humano. 0,10 4 0,40

Personal calificado en actividades de construcción 0,11 4 0,44

Terreno de propiedad de la Empresa 0,12 4 0,48

Servicio post venta personalizada 0,09 3 0,27Incremento en ventas de lotes urbanizados 0,09 3 0,27Uso de materiales de calidad y tecnología Nacional depunta 0,08 3 0,24

Parámetros de endeudamiento total se encuentran fuera del rango saludable con un 92% y 89%. 0,10 1 0,10Escases de liquidez en la empresa 0,09 1 0,09Dependencia de créditos proporcionados por los proveedores 0,07 1 0,07

Carencia de direccionamiento estratégico. 0,05 2 0,10Falta d planeación operativa 0,05 2 0,10No cuenta con estructura organizacional 0,05 2 0,10TOTAL 1,00 2,56

FORTALEZAS PESO

PESO CALIFICACION VALOR %DEBILIDADES

CALIFICACION VALOR %

Finalmente la calificación de la matriz da un resultado favorable de 2,56, la cual es mayor al parámetro establecido de 2,5. Lo que significa que las fortalezas son mayores que las debilidades representando un valor favorable para la empresa.

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

CUADRO N°17

Formato: Ing. David A. Arias Ch.

Fortaleza Financiera (FF) Eje Y 1 2 3 4 5 6

Incremento en rotación de inventarios considerable del 0,18% en el 2011 a 0,51% en el 2012. x 1Indice de endeudamiento entre el 92% y 89% x 1Liquidez para cubrir deudas a corto plazo x 1Margen de utilidad neta del 22% al 8% (aceptable) x 2

1,25Ventaja competitiva (VC) Eje X 1 2 3 4 5 6

Empresa Ocampo Harb prioriza la obra civil necesaria en una urbanización x -1Construcción realizada con materiales de calidad y tecnología nacional de punta. x -1Barreras de entrada al sector de construcción x -1Ciclo de vida de lotes y viviendas x -3Poder de negociación de los proveedores x -4

-2Estabilidad Ambiental (EA) Eje y 1 2 3 4 5 6

Incremento de tasa de inflación del 5% afectando a la rentabilidad del sector. x -2Incremento poblacional del 2,2% x -1Manipulación de precios por parte de la empresa por carencia de competencia x -1Elasticidad de precios en la demanda de lotes y viviendas. x -2Poder de negociación de los clientes x -6

-2,4Fortaleza de la Industria (FI) Eje X 1 2 3 4 5 6

Expansión de cartera de clientes. x 5La empresa no cuenta con estabilidad financiera por carecer de razon circulante. x 3Utilización de recursos x 1Capacidad instalada (planta) x 1

2,5

Eje X : V C + F I = 0,5

Eje Y : F F + E A = -1,15

Promedio

Promedio

Promedio

VALOR

Factores que constituyen los ejes de la matriz PEYEALo peor Lo mejor

CANT

MATRIZ PEYEA - EMPRESA OCAMPO HARB

F F

V C F I

Conservador Agresivo

CompetitivoDefensivo

( 0,5 ; -1,15)

Observación según perfil: Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria

E A

STAKEHOLDERS DE OCAMPO HARB CIA. LTDA

Estos grupos o individuos son los actores interesados directa o indirectamente en una empresa, brindan su apoyo y son responsables de la organización por lo tanto deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios.

Se consideran por ser grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales, por este motivo, afectan y son afectados por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales que toman para lograr sus objetivos en conjunto.

Para la compañía Ocampo Harb se enumeran los siguientes grupos de interés.

STAKEHOLDERS INTERNOS: La mayoría de los stakeholders claves son personas que laboran dentro de la organización sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. En este grupo encontramos:

1. EMPLEADOSLos trabajadores directamente involucrados en la organización apoyando a la consecución de sus objetivos son los siguientes: Macías Rasabala Yuto Querubín, Oficinista Ocampo Harb Sebastián Patricio, Oficinista

Observación según perfil: Una empresa con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido.

Zambrano Cedeño Oscar Daniel, Oficinista Alcívar Zambrano Pedro Stalin, Oficinista Lanchi Ramón Miriam Andrea.

2. GERENTES Ocampo Núñez Sergio Patricio. Gerente General Ocampo Harb María José. Presidente

3. PROPIETARIOS Ocampo Núñez Sergio Patricio. Ocampo Harb María José Harb Cordero Cristina Ocampo HarbSebastian Patricio

STAKEHOLDERS EXTERNOS: Los de este grupo tienen interés intrínseco en el proyecto, aunque no formen parte de la organización. En este grupo encontramos:

1. PROVEEDORES ADELCA C.A. Cerámicos S.C Saavedra y Santander COELEC S.C. COLINEAL CORPORACION CIA.LTDA CONELEC SD EMAPA SD PROMADERA- Proaño Carrera Zoila OFICINA CONTABLE Y TRIBUTARIA “SERVICONTRI”

Entre otros los cuales se encargan de prestar los servicios a la Compañía Ocampo Harb con el objetivo de colaborar con la consecución de sus objetivos

2. GOBIERNO: Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón la Concordia Superintendencia de Compañías Ministerio de Relaciones Laborales (MRL) Servicio de Rentas Internas (SRI) Instituto de Seguridad Social. (IESS)

3. CLIENTES

Los clientes son la parte importantes de la empresa debido a eso se brinda un servicio de calidad para fidelizarlos.

Agila Chinchay Sandra Magdalena Aguirre Espinoza Gabriela Emperatriz Ajila ChinchayTeonila Pastora Balladares Rivera Edwin Estiwuar

Balladares Rivera Evelyn Estefania

Balladares Rivera Jenny Rosario Barahona Santos Jose Luis Barreiro Rojas Yolanda Mariana Benalcázar Quiñonez Sabrina Edith Bustamante Dohorquez Elsa Mercedes Cajas Barrera Diego Bolivar Capelo Sánchez Juan Roberto Carbo Palacios Carlos Wilber Carvajal Cárdenas Javier Euclides Cedeño Navarrete Robinson Remigio Dávila Jaramillo Beatriz Dolores Delgado Vergara OrleizMoncerrate Enriquez Quiroga Ana Elizabeth Escobar Córdova Lucia Leonor Espinel Coronel José Luis Espinoza Sanchez María Antonieta Freire Amaya María Azucena Galeas Chamba Elvia Marisol Giler Maza Edison Gregorio Giler Navarrete Mariana Dalinda

4. CONTRATISTAS Y CONSULTORES

Al igual que ocurre con los materiales, los cuales son adquiridos a proveedores, el líder del proyecto también puede utilizar tanto a contratistas como consultores para realizar ciertas labores o requerir de algunos servicios. En este caso es recomendable usar un criterio basado en el desempeño y un registro verificable al momento de seleccionar a estos stakeholders.

En este punto Ocampo Harb realiza contratos con otras empresas para la construcción de la urbanización cada vez que surge un proyecto nuevo. Lo cual se procura que sean empresas que ofrezcan un buen servicio.

ESTUDIO PROSPECTIVO

3.1. TENDENCIAS MUNDIALES

A continuación se presentarán aspectos novedosos que aplican las empresas líderes en la industria de la construcción a nivel nacional e internacional, actividades que contienen valor agregado:

EMPRESA DESCRIPCIÓN

Becerra y AsociadosEmpresa boliviana, representante de la vanguardia tecnológica en el área de construcción, establece proyectos enfocados en los condominios.

CardnoCaminosca S.A.

Empresa ecuatoriana que cumple con estándares internacionales en sus procesos de construcción los cuales le han permitido obtener una certificación ISO 9001

Grupo Marshall

Fundada en Costa Rica, conformada por un equipo sólido de profesionales y técnicos provenientes de empresas líderes en su campo como el ICE y RECOPE.

Construcciones Vidal

Empresa española reconocida por su exclusiva promoción y venta de organizaciones rodeadas por naturaleza y vista al mar, con campos de golf y puertos deportivos, otorga la facilidad de comunicación con el puerto y el aeropuerto

RIPCONCIV

Esta empresa ecuatoriana mantiene estándares de norma ISO 9001 en especialización de su personal, trabaja con sistemas informáticos integrados para la ejecución de sus proyectos.

3.2. VARIABLES ESTRATÉGICAS

3.2.1. FACTORES DE CAMBIO

El árbol de competencias representa a la empresa en su totalidad, en donde sus raíces están conformadas por sus competencias, técnicas en el tronco su capacidad de producción y en las ramas las líneas de producto o de mercado que posee, otorgando una radiografía de la organización, reflejando sus competencias distintivas y su dinámica mediante la implementación de estrategias.

RAÍZ

EMPRESA CONSTRUCTORA Y

COMERCIALIZADORA DE LOTES

URBANIZADOS


COMERCIALIZADORA DE LOTES Y CASAS

URBANIZADAS


COMERCIALIZADORA DE LOTES Y CASAS

URBANIZADAS

TRONCO

1) Posición financiera deficiente.

2) Estructura Organizacional vertical

3) Ejecución de Obra civil

4) Producto en etapa de introducción (ciclo de vida del producto).

5) Canal de distribución directo, a través de la oficina.

6) Manejo de Contabilidad (interna) deficiente (uso de orden book).

7) Facturación mediante papeles,(en físico).

8) Inexistencia de activos fijos.

9) Proceso de contratación del personal mediante asesoría externa.

10) Poder de negociación de los proveedores elevado.

1) Posición financiera deficiente.

2) Estructura Organizacional vertical


4) Producto en etapa de desarrollo (ciclo de vida del producto)

5) Canal de distribución directo, a través de la oficina.

6) Manejo de Contabilidad (externo) eficiente (aplicación digital)

7) Facturación mediante papeles,(en físico)

8) Existencia de equipos de oficina, equipos de cómputo, muebles, enseres, depreciados por método legal.

9) Proceso de contratación del personal mediante asesoría externa.

10) Poder de negociación de los proveedores elevado.

1) Posición financiera moderada.

2) Estructura Organizacional horizontal.


4) Producto en etapa de madurez o declive (ciclo de vida del producto).

5) Manejar dos canales de distribución uno directo (oficina - cliente) y otro indirecto (oficina - agente comisionado - cliente).

6) Manejo de Contabilidad (externo) eficiente (aplicación digital)

7) Facturación electrónica.

8) Método legal de depreciación para activos fijos.

9) Proceso de contratación del personal mediante departamento de RR HH interno.

10) Poder de negociación de los proveedores moderado.

RAMAS Lotes urbanizados Lotes y casas urbanizadas Lotes urbanizados, casas y áreas de recreación.

3.2.2. CUADRO DE CAMBIOS ESPERADOS PARA EL FUTURO

El cuadro de cambios esperados para el futuro permite localizar los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación con su entorno, evaluando sus cualidades y determinando si los posibles cambios puedan ser presentidos, deseados o temidos, identificando aquellos factores que a largo plazo pueden convertirse en amenazas para la existencia de la organización en caso de no tomar acciones preventivas.

PRESENTIDO ( TENEMOS INDICIOS

DE OCURRENCIA)

ANHELADO (DESEAMOS QUE

OCURRAN)

TEMIDO (NOS PREOCUPAN

QUE PUEDAN OCURRIR)

Productos en etapa de crecimiento es posible q entren en madurez.

Mantener el producto en etapa de madurez

Productos entran en declive y salgan del mercado

El poder de negociación de proveedores incrementa.

No existe poder de negociación y los precios de consumo se mantienen

El proveedor cierra el contrato con la empresa y se vincula con la competencia

Inestabilidad por exceso de endeudamiento y falta de liquidez.

Liquidez cercana a uno y nivel de endeudamiento saludable

Liquidación de la empresa

Dependencia de créditos proporcionados por los proveedores.

Liquidez suficiente para cancelación inmediata en compras de proveedores

Acumulación de deudasa corto plazo que ocasionen enajenación de activos fijos

Procesos no definidos. Trabajar con gestión de procesos

Problemas administrativos por no contar con un mapa de procesos

Ventas del 70% de lotes y viviendas urbanizadas en un plazo de 5 años.

Ventas del 90% de lotes y viviendas urbanizadas en un plazo de 5 años

Estancamiento del nivel de ventas

Ingreso de nuevos competidores.

Mantener la participación y posicionamiento dentro del sector

Ingreso de nuevos competidores y perdida de participación en el mercado

Falta de direccionamiento estratégico.

Implementación de planeación estratégica

Problemas en alcanzar la visión y objetivos a largo plazo de la empresa

Incremento de ventas por financiamiento por parte del estado.

Incremento de montos concedidos como prestamos para adquirir bienes inmuebles

Reducción de ventas por implementación de restricciones y políticas en el acceso a créditos de viviendas.

Decremento de margen de rentabilidad.

Recuperación de al menos 14 puntos en el nivel de rentabilidad de la empresa

Reducción de la rentabilidad a puntos críticos llegando a ocasionar perdidas

3.2.3. FODA

EMPRESA OCAMPO HARB

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Aplicación de Empowerment y mejoramiento continuo hacia el talento humano.

Personal calificado en actividades de construcción.

Terrenos de propiedad de la Empresa.

Servicio post venta personalizada. Incremento en ventas de lotes

urbanizados. Uso de materiales de calidad y

tecnología Nacional de punta.

Incremento de financiamiento gubernamental en la compra de inmuebles (BIESS).

Barreras de ingreso debido a políticas gubernamentales.

Priorizar obras civiles en las urbanizaciones.

Barreras de entrada para competidores.

Desarrollo urbanístico y poblacional del Cantón.

Acceso a mayor cantidad de mano de obra en actividades de construcción.

Incentivo del Estado para el reciclaje implementado en el manejo de desechos de la construcción.

Ordenanzas Municipales exigen informes ambientales.

DEBILIDADES AMENAZAS

Parámetros de endeudamiento total se encuentran fuera del rango saludable con un 92% y 89%.

Escases de liquidez en la Empresa. Dependencia de créditos

proporcionados por los proveedores. Carencia de direccionamiento

estratégico. Falta de planeación operativa. No cuenta con una Estructura

organizacional.

Poder de negociación de los proveedores

Dependencia de créditos de los proveedores

Disminución del financiamiento privado.

Índice de pobreza elevado. Incremento en la inflación perjudica

adquisición de materiales de construcción.

3.2.4. ESTEREOTIPOS

3.2.5. FACTORES

3.2.6. AGRUPACIÓN DE FACTORES POR FAMILIA

N° LARGO CORTO1 Inmuebles urbanizados IU2 Financiamiento Gubertamental en bienes inmuebles FGBI3 Desarrollo del Canton la Concordia DCC4 Otorgación de Credito OC5 Precio P6 Políticas reguladoras de ingreso a sector PRS7 Variación del indice inflacionario VII8 Población económicamente activa PEA9 Campañas de reciclaje CR10 Liquidez y solvencia LS11 Ubicación geográfica UG12 Capacidad instalada DP13 Garantías GR14 Tiempo de entrega TE15 Calidad de materiales CMP16 Asesoria contable,tributario y laboral ACTL17 Impacto ambiental IA18 Pionera en el sector PS19 Avalúo de viviendas AV20 Fluctuación en tasas de interés FTI21 Ciclo de vida del producto CVP22 Canal de distribución CD23 Gestión de procesos GP24 Nivel de Ingresos NI25 Certificación de proyectos inmobiliarios CPI26 Tendencias del sector TS27 Aranceles A28 Barreras Burocráticas BB29 Clima laboral AL30 Capital C

3.2.7. CUADRO DE DESCRIPCIÓN DE FACTORES

FACTOR¿EN QUÉ

CONSISTE?¿QUÉ OCURRE

ACTUALMENTE?INDICADOR

Inmuebles Urbanizados

Financiamiento Gubernamental en bienes inmuebles

Desarrollo del cantón La Concordia

Precio

Políticas reguladoras de ingreso al sector

Variación del índice inflacionario

Conjunto residencial con servicios necesarios para considerarse una organización.

Créditos concedidos por el BIESS para adquisición de viviendas y terrenos.

Dentro del Cantón la Concordia no existen urbanizaciones plenamente definidas por lo que se la reconoce como pionera en el sector.

A nivel nacional el 53% de venta de viviendas se desarrollan a través de gestión con el BIESS

Total de lotesTotal de lotes vendidos

Lotes vendidos a través de ¿ financiamiento BIESS ¿

Total de lotes vendidos



Políticas gubernamentales ¿ implementadas ¿

Políticas gubernamentales existentes

Var . Inf .=%inf .2−%inf .1%inf lacion1

Población económicamente activa

Campañas de reciclaje

ubicación geográfica

Infraestructura física

Garantías

Tiempo de entrega

Calidad de materiales

Asesoría contable, tributaria y laboral

impacto

(( población .LaConcordia∗¿ ¿38 . 81%P . E . A )∗6 .6 %dedicado .al . sec tor .de .construcción)

Campañas de reciclaje ¿implementadas por ¿

OcampoHarb ¿¿¿¿Campañas de reciclaje de ¿ desechos de construcción ¿

existentes en La Concordia ¿¿¿¿¿

Extensión total de La UrbanizaciónSuperficie La Concordia

Área total de lotes disponibles ¿ para la venta ¿

Área disponible para urbanizar

Tiempo de entrega realTiempo de entrega planificado



ambiental

Pionera en el sector

avalúo de viviendas

fluctuación en tasas de interés

ciclo de vida del producto

canal de distribución

gestión de procesos

nivel de ingresos

certificación de proyectos inmobiliarios.

númerodecompetidoresdirectosnúmerodecompetidoresindirectos

( Inversión .construcción .viviendas+m argen .utilidad )∗¿ ¿7 .7 % crecimiento .en .avalúo .

Var . Int .=%int .2−%int .1%int erés1

Var .Vtas .=¿Vtas2−¿Vtas 1¿Vtas1

Var . Inf .=%inf .2−%inf .1%inf lacion1

Pr ocesos .definidostotal .de . procesos

Pr ocesos .definidostotal .de . procesos

¿ proyectos . propuestos .certificados¿ proyectos . propuestos .elaborados

tendencias del sector

aranceles

barreras burocráticas

clima laboral

capital

estabilidad laboral

situación financiera

Var .aranc .=%aranc . 2−% aranc . 1%aranceles1

Índicederotación=¿¿empleados ¿despedidos . ¿

liquidados ¿¿¿¿¿ totalde ¿empleados ¿

¿¿

situacion economica

Satisfacción del cliente

Productividad en ventas

Resultados de encuestas

realizadas a los clientes

Pr od .Vtas=Ventas ¿Costototalde ¿manodeobra ¿

¿

informacion gerencial arias corregido (2) (reparado).docx

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