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INDICE
Presentación de la empresa 2
Resumen ejecutivo 5
Organigrama 6
Objetivo de Trabajo Misión y Visión 7
Alimentación de los RRHH
Investigación y análisis de mercado 8
Reclutamiento 8
Selección 11
Inducción 15
Aplicación de los RRHH
Análisis y descripción de cargo 16
Planeamiento 17
Plan de carrera 18
Evaluación de desempeño 19
Mantenimiento de RRHH
Administración de los salarios 20
Plan de beneficios Sociales 20
Seguridad e Higiene 21
Desarrollo de RRHH
Capacitación 24
Desarrollo de RRHH 26
Desarrollo Organizacional 27
Control de RRHH
Base de datos, Sistemas de Información y Auditoria 28
Medidas recomendadas 30
Conclusión 32
Anexos
Anexo 1 33
Anexo 2 35
Anexo 3 36
Anexo 4 37
Anexo 5 42
Bibliografía 46
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PRESENTACION DE LA ORGANIZACION
IBM Corporation:
IBM Argentina comenzó sus operaciones con la venta de balanzas, relojes,
registradores, cortadoras de fiambres, pecadoras de carne, molinillos de café y un
tiempo más tarde, máquinas tabuladoras. Corría el año 1923 y el 1 de agosto se
estableció el local inaugural de la firma, nueve años después de su nacimiento en los
Estados Unidos.
Era un momento próspero para la Argentina. La presidencia de Marcelo T. De Alvear
(1922-1928) coincidió con una era de expansión económica, crecimiento de las
exportaciones y adelantos en comunicaciones e infraestructura.
Dentro de la firma, que sólo tenía 50 empleados, el área de máquinas de contabilidad
era secundaria y sólo contaba con tres vendedores. Los primeros clientes fueron la
Dirección General de Estadísticas, el Ferrocarril Central Argentino y la Dirección de
Estadística de la Provincia de Buenos Aires.
A pesar de que las balanzas y cortadoras ocupaban la mayor parte del tiempo, poco a
poco el perfil de la empresa cambió. El punto de inflexión fue la llegada, en 1935, de las
máquinas de escribir IBM, dos años después de que comenzara su fabricación en los
Estados Unidos. Esto marcó el fin de las picadoras de carne para dedicarse de lleno a la
comercialización de máquinas de escribir y sistemas de control de tiempo. A partir de
ese año, la filial Argentina siempre se destacó tanto en capacitación de sus empleados
como en la obtención de premios por su profesionalidad y vanguardismo.
Durante la Segunda Guerra Mundial, se creó la primera Escuela Técnica, única en
América latina. En 1948 representantes del país ganaron el trofeo Watson, máximo
galardón que se otorga al mejor vendedor del mundo. Al año siguiente, el Service
Bureau (Centro de Servicios de Datos) ocupó el primer puesto entre todas las
subsidiarias en volumen de facturación. En 1950, el CEO Thomas J. Watson visitó la
filial para comenzar con la fabricación de equipos en la Argentina. Cinco años más
tarde, se produjeron las primeras exportaciones a distintos lugares del planeta.
Desde ese año y sucesivamente, la empresa se caracterizó por el gran volumen de ventas
al exterior de productos tecnológicos.
A fines de la década del 50, IBM desarrolló las primeras computadoras a transistores y
entre ellas el Sistema IBM 1401.
Al momento de aparecer la IBM 1401 había en el mundo unas 400 computadoras y en
el primer año se duplicó el parque de PC`s ya instalado. Ya abierto el mercado
argentino, la primera IBM 1401 es vendida en 1960 e instalada en 1961 en la compañía
de seguros "La Franco Argentina" SA. Al igual que en el resto de países del mundo,
también en la Argentina esta máquina tuvo una gran aceptación e inició con pujanza la
era de las computadoras digitales.
En 1960, se creó la planta de Martínez, con una superficie de 10 mil metros cuadrados,
que coincidió con la introducción de la IBM 305 RAMAC, primera computadora
electrónica.
Las décadas del `60 y del `70 marcaron el liderazgo tecnológico, el aumento de la
cantidad de clientes y la actualización de los equipos. En 1982 se inauguró se inauguró
el edificio de Catalinas que implicó una inversión de 37.2 millones de dólares. Un
tiempo después, apareció la primera PC.
A fines de los 80 y principios de los 90 comenzó un proceso de reconversión por el cual
la firma pasó de ser sólo una proveedora de hardware a constituirse como una compañía
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de soluciones informáticas. En 1993, la planta de Martínez se organizó como un Centro
de Capacitación y un laboratorio; y donde el cliente se transformó en el eje de la
empresa.
Si bien la historia de la filial se destaca por un constante crecimiento y una fuerte
presencia comercial, la relación con la comunidad siempre fue un tema importante. La
firma:
Apoya a hospitales y universidades con distintos programas.
Brinda soporte al Centro ALPI de Informática (creado en 1989), que busca optimizar el
potencial humano de los discapacitados motores. Allí se imparten cursos de
capacitación, de aplicación clínica de la computación y de comunicación a través de la
PC y software especial para gente con discapacidades diversas.
El Centro de Reentrenamiento Laboral (1991) instruyó a personas que perdieron su
empleo y a jóvenes que buscan incorporarse, por primera vez, al mercado laboral.
Ha iniciado un programa llamado KidSmart dentro del marco de Reinventing
Education, por el cual se busca mejorar la educación de los niños a través de
computadoras y software especialmente diseñado para interactuar con el alumno y
mejorar la calidad de su aprendizaje, ya que el desarrollo de la educación es un objetivo
primordial para IBM Argentina.
Siguiendo con un orden cronológico en 1995, IBM realiza 3500 anuncios de nuevos
productos (hardware y software). En 1997, lanza al mercado “e-business”, una nueva
forma de hacer negocios electrónicos y se inaugura en el edificio de Catalinas el e-
business Center, un centro de tecnología destinado a presentar soluciones informáticas a
clientes. Con e- business, que es una nueva manera de hacer negocios que combina los
recursos de tecnología ya existentes en las empresas con el alcance universal de
Internet, IBM brinda la posibilidad a las empresas grandes y pequeñas de conectarse con
sus clientes, empleados y proveedores, con el consiguiente aumento de la productividad,
la mejora en las ventas, la calidad del servicio, y la oportunidad de hacer mejores
negocios. Todos los productos están listos para hacer e-business: desde las plataformas
de servidores hasta los servidores para PCs y los mainframes, desde el middleware, las
bases de datos y el software de procesamiento de transacciones hasta Lotus Notes,
tienen capacidad para interactuar con la Web.
Por otra parte, a partir del último año, han implementado una nueva estrategia de
cobertura y soporte para el segmento de las Pequeñas y Medianas Empresas, con
soluciones integrales especialmente diseñadas para contribuir al crecimiento de este tipo
de mercado. Para ello hubo una reestructuración de las unidades de negocios y se unió
el área de atención a pequeñas y medianas empresas (SMB) con Canales, que hasta ese
momento estaban separadas, siendo el objetivo principal el desarrollo de soluciones
tecnológicas de fácil adquisición, instalación y soporte.
IBM Global Services se ha proyectado como un proveedor muy importante de servicios
de tecnología. Esta área, asesora a diversos clientes sobre estrategias de servicios
informáticos; brindan el soporte técnico de los productos, capacitan a su personal en
tecnología y los asesoran en el ingreso a Internet.
El objetivo de IBM, es seguir creciendo como hasta entonces, ya que es una de las
industrias que más crece en el mercado, para ello, pretenden mantener el liderazgo (en
todas las líneas de sus productos), anunciando en forma permanente nuevos productos y
mejoras en los ya existentes, por ejemplo: la introducción de la tecnología Internet a los
procesos de negocio. El denominador común en todos los casos es proteger la inversión
en infraestructura de clientes, y proveerles, además, la plataforma para ingresar en el
mundo del e-business, ya que con él, las empresas pueden aprovechar Internet para
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transformar la manera en que compran, venden, atienden a sus clientes y realizan su
trabajo diario, esto resulta sumamente interesante para los tiempos que corren, puesto
que, los negocios electrónicos constituyen un nuevo modo de hacer negocios, utilizando
las redes y la Web para generar ingresos, para negociar sin desplazarse físicamente
hacia otros lugares, ahorrando procesos, tiempo y dinero y realizando transacciones de
manera segura y confiable. En la actualidad, IBM ha logrado que más de 10 mil clientes
conviertan sus negocios en negocios electrónicos.
De sus laboratorios han salido 5 premios Nóbel de Ciencias y ocupa el liderazgo por
séptimo año consecutivo en el número de patentes de invención conseguido en sus
laboratorios.
Su facturación ronda los 90.000 millones de dólares.
Cuenta con más de 300.000 empleados distribuidos en los 164 países en los que IBM
está presente en el mundo con sus productos y sus servicios y destina al año 6.000
millones de dólares en investigación y desarrollo.
El 13 de noviembre del 2000, el Presidente Clinton anunció que IBM ha ganado el
“National Medal of Technology” en reconocimiento por el liderazgo continuo y la
innovación en tecnología del compartimiento del disco rígido y productos de
almacenamiento de la información.
Luego de esta breve reseña, sobre la historia y los fines que persigue IBM,
focalizaremos este trabajo sobre: ITS de IBM Argentina, efectuando un análisis
específico sobre el tipo de organización abordada, el contexto en el que actúa, el o los
tipos de actividades que realiza, lo que produce y los recursos de producción que
emplea.
Los recursos humanos con que cuenta la Unidad de I.T.S incluyen, el personal
especializado para proporcionarle los beneficios del conocimiento y la experiencia de
más de 70 años en el mercado argentino.
La Unidad de I.T.S de IBM está compuesta por alrededor de 350 profesionales de
sistemas de muy alta capacidad técnica, con un promedio de más de 7 años en la
industria, y con experiencia en el soporte informático de negocios de altísima
complejidad. A continuación presentamos, como aspecto formal, el organigrama de
dicha unidad:
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RESUMEN EJECUTIVO
Las teorías administrativas en las cuales se enmarcan las referidas a la Administración
de Recursos Humanos, están dirigidas generalmente al análisis de empresas de gran
envergadura, que cuentan con un manejo sistematizado de la información, estructuras
estables y organizadas, etc.
Es por todo lo enunciado que este grupo presenta una investigación con un enfoque
diferente: qué sucede cuando una organización es líder y posee una estructura con
necesidades diferentes a las existentes hasta ese momento; qué es lo que lleva a estas
organizaciones a tener implícitos errores fundamentales en el manejo de los recursos
humanos.
Concretamente, se abordan las causas diagnostico y relevamiento de los cincos
subsistemas que contemplan el personal de recursos humanos, haciendo hincapié
además en la necesidad de políticas y acciones de “facilitación” en la comunicación y
cultura organizacional.
Nos es grato confirmar, al finalizar el presente trabajo, que resulta imprescindible en
estos tiempos - además de focalizar las acciones hacia una administración de los
recursos humanos, el manejo del capital intelectual y el enfoque sistémico de las
organizaciones como fuente de desarrollo social – asumir el desafío que implica para los
profesionales de estas ciencias apoyar el desarrollo y crecimiento de las organizaciones
lideres, como fuente de cambio hacia una sociedad mejor.
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ORGANIGRAMA
Explicativo Anexo 4
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OBJETIVO DEL TRABAJO
La actividad empresaria se caracteriza por la existencia de objetivos amplios, de forma
tal de abarcar mas posibilidades y permitir a la dirección actuar con flexibilidad.
No obstante es necesario, asignar prioridad a los diversos objetivos ya que debe haber
algunos que sirvan de guía básica a los directivos, en tanto otros que considerándose
accesorios, deberán adaptarse a los principales.
Cada sector dentro de la organización tendrá sus propios objetivos y metas, pero
siempre encuadrados dentro de los objetivos generales. En nuestro caso tales objetivos
son:
* Evaluar las funciones del departamento de RRHH.
* Determinar si las tareas que desarrolla el departamento actual son las la apropiadas
para su adecuado funcionamiento y mantenimiento del personal en la organización.
VISION.
IBM corporation. busca ser la empresa líder en informática a través de la prestación de
un servicio eficiente, ágil y personalizado al cliente, busca no sólo ser la mayor empresa
de gestión de software y hardware, sino también ser un proveedor integral de servicios
reconocido a nivel internacional y dominante en el mercado local, brindado
asesoramiento y herramientas para satisfacer las necesidades del cliente.
Comprometiéndose a crear nuevos y novedosos productos para aquellos que buscan
efectividad y eficiencia en el trabajo.
MISIÓN
La manera de alcanzar los objetivos de IBM será que sus productos estén al alcance de
todos y brindarles un amplio y confiable servicio, combinado con el conocimiento y el
liderazgo alcanzado a lo largo de estos años en la industria de informática, para proveer
productos, servicios y tecnología, que nos permita prestar una alta calidad de servicio a
nuestros clientes, pensando siempre en ofrecerle lo mejor y una cálida atención.
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ALIMENTACION DE RRHH
Investigación y análisis del mercado de RRHH:
Existen ciertas fuentes para conseguir candidatos posibles a ocupar los cargos que se
necesiten dentro de IBM.
Una primera fuente de candidatos es la publicidad. Esta hace referencia a todos los
avisos clasificados que nos encontramos a diario en la prensa o en algunas
publicaciones profesionales, dependiendo la importancia del cargo que se necesite.
Algunas veces, cuando se trata de puestos especializados, se puede recurrir a una
revista, en cambio, en los periódicos locales se puede encontrar la mejor fuente de
obreros, empleados de oficina o administrativos de nivel bajo.
Otros medios pueden ser los folletos o avisos que se colocan en la propia empresa
donde están buscando empleados, sin embargo, la gran desventaja es que es muy
limitada la población a la que le llega el mensaje.
Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseño del anuncio. Este debe ser
llamativo, para atraer la atención de los prospectos; grande, para que no se pierda en las
columnas en el caso de un periódico y sobre todo, debe generar interés en el empleo ya
sea con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.
El personal de RRHH de IBM busca crear un deseo en la persona, explicando beneficios
que otorga el puesto y posibilidades atractivas de éxito. Todo esto debe dar como
resultado una acción en el individuo que es la de entrar en contacto con los responsables
del aviso, con la esperanza de ser enganchado en la empresa que requiere ocupar el
cargo.
Una segunda fuente que utiliza IBM son las agencias de empleo, donde la persona que
busca un trabajo, hace llegar a ellas su "curriculum vitae" u hoja de vida y ésta es
enviada a empresas que estén buscando personal con las características que posea dicho
individuo. Las agencias reciben honorarios por parte de la compañía como
contraprestación, si logran ubicar a alguien.
Como una tercera fuente de candidatos, se encuentra el reclutamiento universitario,
importante si se buscan gerentes o empleados profesionales y técnicos. La persona
encargada de reclutar, debe recibir capacitación para que seleccione y elija a los mejores
prospectos dentro del "campus" universitario. Además, las características más
importantes que se buscan incluyen la motivación, la capacidad de comunicación,
educación, apariencia y actitud.
Las anteriores, son algunas de las fuentes de candidatos más importantes. Existen
muchas más, por ejemplo la pagina Web de la compañía, consultoras online (Bumeran,
computrabajo, Laborum) de las cuales pueden surgir buenos trabajadores, sin embargo,
el éxito depende de hacer la mejor elección y sin duda, el cargo vacante será ocupado
por la persona más idónea.
Reclutamiento:
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a
solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las actitudes requeridas para
desempeñar el puesto y las oportunidades profesionales que la organización puede
ofrecer a sus empleados. Si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien del exterior o
del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de recursos
humanos y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
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Políticas de IBM: El reemplazo y el puesto de nueva creación en IBM se notificaran a
través de una requisición al departamento de selección de personal, señalando los
motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el
tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
Previa aprobación de la gerencia general, recursos humanos es la responsable de velar
porque todo personal que ingrese a IBM cumpla con los perfiles y requerimientos para
cada puesto.
No podrán trabajar en la Empresa empleados unidos por lazos familiares y aliados.
Todo empleado contratado deberá tener una escolaridad mínima.
Como es la modalidad de contratación? En base a contratos o efectivos, no solo de
recursos humanos, sino en general.
Por un lado existe la contratación de empleados efectivos que requiere la aprobación de
IBM USA. Estos empleados cuentas con mayores beneficios (mejor obra social,
cooperativa IBM, plan de retiro, opción de comprar acciones). Por otro lado están los
empleados contratados, que en algunas unidades de la empresa superan el 50% del total.
Para la contratación de este personal se maneja a través de consultoras, aunque las
entrevistas las hace IBM que siempre tiene la última palabra e incluso puede
recomendar gente a la consultora.
Reclutamiento dentro de la organización: "Se busca ejecutivo de cuentas para
desempeñarse en el área de ventas". El aviso no salió en el diario. Tampoco lo publicó
una consultora. Fue enviado por correo electrónico a todos los empleados de la
compañía para que el puesto fuera cubierto por alguno de ellos. Palabras más, palabras
menos, este método de selección interna se lama job posting y IBM lo utilizan para
promover a su personal.
La idea es muy simple. Cuando se produce una vacante, la búsqueda se anuncia en la
cartelera o en la intranet de la empresa. Allí se indican los requisitos básicos -
antigüedad en la firma, conocimientos técnicos o estudios- y el perfil del puesto. Como
si respondieran a un clasificado, pero siempre dentro de la firma, los empleados que se
postulan deben atravesar un proceso de selección y entrevistas.
El protagonista del primer caso de job posting en IBM fue un joven que, luego de estar
vendiendo computadoras a clientes individuales desde el call center de Martínez, fue
promovido y ahora atiende cuentas corporativas de manera personalizada. Este salto le
brindó mejores posibilidades de carrera y promete incrementar su salario gracias a
mayores comisiones.
Como todo sistema de reclutamiento, éste tiene sus propias reglas. Sólo se pueden
presentar quienes ocupan un puesto desde hace más de un año y, en la mayoría de los
casos, deben avisar a su jefe que participan de la búsqueda. Algunas firmas establecen
un cupo máximo de postulaciones por persona. Y todas, antes de decidirse por un
candidato, examinan con cuidado las evaluaciones de desempeño.
IBM aplica el job posting por varias razones, entre ellas, evitar la rotación. "Si no
damos oportunidades de crecimiento o de cambio, la persona trabajará insatisfecha o
finalmente buscará empleo en otra firma".
El job posting es eficaz para motivar, genera muchas expectativas en los empleados, ya
que les brinda la posibilidad de satisfacer sus necesidades de desarrollo profesional y de
proyección económica.
El objetivo de implementar el job posting es lograr transparencia y que la gente no
sienta que está perdiendo oportunidades dentro de la empresa porque no las conoce.
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Reclutamiento fuera de la organización: A menos que haya una reducción en la fuerza
de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante
cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organización.
Las agencias de reclutamiento se convierten en excelente opción para la organización,
debido a que se encargan del reclutamiento y selección de los individuos más
calificados según las bases de datos con las que estas empresas cuentan, evita el riesgo y
aumenta la eficacia en el proceso reduciendo tiempo y costos.
El contacto fluido con las universidades es otra de las prioridades de IBM en el marco
de su compromiso por el mejoramiento de la calidad de la educación.
En IBM están convencidos de que los nuevos desafíos que enfrentan nuestras
universidades necesitan del apoyo de las empresas que se nutren de sus egresados. Por
ello, la compañía mantiene un vínculo permanente con las principales casas de estudios
del país - públicas y privadas - a través del desarrollo de programas que se traducen en
pasantías de verano, cursos de capacitación, charlas y organización de concursos, entre
otras actividades de interés mutuo.
En los últimos años se han desarrollado distintos proyectos académicos con
universidades nacionales y privadas de nuestro país (Universidad de Buenos Aires,
Universidad Nacional de La Plata, Universidad de San Andrés, Universidad de
Belgrano, Universidad del Salvador, Universidad Nacional de Rosario, etc.).
Actualmente momentáneamente están suspendidas las pasantías, pero tienen siempre
búsquedas puntuales de jóvenes profesionales, en las áreas de servicios, software, PC
Company, consultoría, soluciones para industrias, ventas, marketing, finanzas y
recursos humanos.
Método de reclutamiento que minimiza los costos, debido a que se evitan los procesos
de reclutamiento de personal, en donde la información del cargo llega a los interesados
por parte de los empleados de las organizaciones. Este método hace que los empleados
involucrados se sientan importantes y comprometidos con la empresa como mecanismo
de selección de personal.
En la base de datos con la cual cuenta IBM, para el reclutamiento de personal se
encuentran candidatos que no fueron seleccionados en procesos anteriores y que aún
pudiesen concursar en el proceso de seleccionados, ó de candidatos nuevos que
enviasen su curriculum por Internet a través de la página Web www.ibm.com.ar , correo
electrónico a [email protected]. (IBM reciben on line el 67 por ciento de las
candidaturas)
Sólo IBM, con profesionales de perfil más técnico, consigue cubrir la mayoría de sus
vacantes con los avisos que inserta en su web y los currículum recibidos.
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Proceso de Reclutamiento
Selección
La selección del personal está referida básicamente a la obtención de los recursos
humanos. Como en todo proyecto, es difícil encontrar el personal que cumpla con todos
los requerimientos necesarios y es por esta razón que el equipo de trabajo debe
seleccionar adecuadamente el recurso ya que de aquí depende el buen desarrollo de la
organización.
Con el fin de explicar el proceso de selección del personal de IBM, se prosiguió a
realizar una recolección de información que contiene una serie de técnicas y métodos
para una buena selección del recurso humano. A continuación se presentan los
principales resultados de dicha compilación de datos.
La sicotecnia o psicometría es la rama de la psicología aplicada, destinada a obtener
resultados prácticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la actividad humana.
La selección de personal es sin duda uno de los problemas más significativos que
afrontan en la actualidad empresas como IBM. Esto debido a que el recurso humano de
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una empresa está directamente relacionado con la productividad o improductividad de la
misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que afecta al país, el número de
aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma considerable y por lo tanto el trabajo
de los seleccionadores de personal se hace cada día más exigente.
Los encargados de esta labor dentro del departamaneto de RRHH tienen sobre si una
gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comúnmente desarrollados
en nuestra sociedad, como el tráfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al
estado y sus instituciones en una total improductividad, ya que las personas que laboran
en él no tienen las capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.
La selección de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo que se
desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las características que
debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo.
Luego de este estudio se debe proceder a emitir información acerca de la vacante en
medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo, en
centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma empresa.
Además se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se pague en otras
empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o defectos.
Proceso de Selección
La primera fase dentro del proceso de selección, es lo que llamamos preselección. Esta
fase tiene como objeto llegar a una primera distinción entre candidatos posiblemente
adecuados e inadecuados basado en información fácil de obtener (preselección en base
al currículo y carta de presentación). Se trata de comprobar en primer lugar que los
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candidatos que se presentan reúnen las condiciones que se han exigido en el anuncio de
selección.
La preselección tiene la ventaja de que es rápida y de bajo costo. Además es necesaria
porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista: después
de la preselección nos queda un número limitado de candidatos. La preselección deberá
hacerse de forma meticulosa. Los criterios que en ella se manejan, no son otros que
aquellos que determinan la aptitud definitiva del candidato.
Realización de pruebas:
Una vez definido el conjunto de candidatos de entre los cuales se seleccionará el que
más se adecue al perfil del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrán de
determinar dicha adecuación.
Las pruebas de idoneidad realizadas por IBM son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas
pruebas consisten en exámenes psicológicos; Otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado
complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados,
se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final.
Tipos de Prueba:
Pruebas Psicotécnicas
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo "Test". Los Test son instrumentos
o herramientas psicológicas que poseen un valor de diagnóstico y predicción. Consisten
en pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la
conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de
desarrollo en una determinada área o zona de actuación.
Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos:
· Test de Inteligencia. Son pruebas que miden el llamado "factor G" o Inteligencia
General y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en día
se considera el predictor más fiable del potencial de aprendizaje de una persona.
· Test de Aptitudes. Son los que evalúan las capacidades o aptitudes necesarias para
la realización de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir
una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un
puesto.
· Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en
la persona, resultantes de procesos biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan
con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona
de más difícil variación o modificación.
· Test Proyectivos. Pretender evaluar igualmente rasgos del carácter de la persona.
Se basan en la presentación al sujeto de estímulos no estructurados produciéndose al
realizarlo, una proyección del mundo interior de la persona.
La realización de pruebas psicotécnicas en los procesos de selección, se suele llevar a
cabo en una sola sesión "pase de pruebas" y se emplean en ella todos aquellos Test que
predicen o miden las aptitudes y los rasgos más importantes que se precisan para el
puesto.
Pruebas específicas
IBM realiza pruebas específicas diseñadas para evaluar habilidades concretas que se
requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a
las pruebas psicotécnicas y aportan un alto grado de validez.
Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los
siguientes requisitos a la hora de su creación:
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· Llevarse a cabo por profesionales tanto de selección de personal como
especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy
claro las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba.
· Estandarizarla. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de
apartados que intervienen en su realización: formato, presentación e instrucciones,
complementación, forma de evaluación y baremación de resultados.
· Utilizar medios reales. Ha de basarse en la similitud, es decir, si es posible
trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba específica que
presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones los más similares posibles a
las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (sí evaluamos telefonistas, la prueba
se hará con un teléfono real).
Dinámica de Grupo
Es una técnica de evaluación psicológica utilizada en selección de personal que sitúa a
los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que
propicien la diferenciación y evaluación de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos
rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz
desempeño de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir.
Las dinámicas de grupo, se diferencia de los Test y de las entrevistas de selección, en
que en ellas se evalúa al candidato en una dimensión social, lo cual da una gran riqueza
de información complementaria a las demás pruebas utilizadas. Es una prueba muy
utilizada para la selección de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo,
contacto y relación con compañeros o con público, etc.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto
relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el
de demostración práctica y el racional.
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.
Conclusión de Pruebas
La prueba de idoneidad que emplea IBM en el proceso de selección, finalmente solo
constituye una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
comprobables.
Entrevista de selección personal en profundidad
La entrevista de selección consiste en una plática formal y a profundidad, conducida
para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
Tipos de Entrevistas
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de IBM y un solicitante
(entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la
práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante. A continuación se distinguen algunas de las
entrevistas utilizadas por el personal de IBM
a. Entrevistas no estructuradas
b. Entrevistas estructuradas
c. Entrevistas mixtas
d. Entrevista de solución de problemas
e. Entrevista de provocación de tensión
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Informes de Candidatos Finalistas
Una vez finalizadas las entrevistas IBM seleccionara los candidatos que más se ajustan
al perfil buscado (generalmente se suelen escoger los tres más idóneos) con el objetivo
de elaborar un detallado informe de cada uno de ellos. Para la confección de dicho
informe IBM utiliza toda la información que se ha ido captando de dichos candidatos a
lo largo de todo el proceso (curriculum vitae; Resultados de las pruebas psicotécnicas,
específicas y grupales; información de la/s entrevista/s mantenidas, etc.).
El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso de
selección y tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar, tengan una
información lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir
el puesto.
· Un informe completo debería contener información relativa a las siguientes áreas:
· Datos Personales.
· Formación: Reglada, Complementaria, Informática e Idiomas.
· Experiencia Profesional.
· Valoración de los resultados de las pruebas de aptitudes y específicas.
· Informe Psicológico de Personalidad.
· Datos de interés: aspiraciones económicas, plazo de incorporación, etc.
· Conclusiones del evaluador.
Decisión de contratación
La toma de decisiones para la incorporación de una persona a la empresa, suele
realizarse de forma compartida, especialmente cuando la persona ocupará un puesto de
cierta significación.
Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma de decisión aquel o aquellos
responsables que han realizado el proceso de selección, y los responsables del
Departamento, Área o incluso la Dirección de la Empresa.
La forma de llevar a cabo este proceso de decisión es ciertamente variable, siendo lo
más habitual que algún o algunos representantes de la empresa entrevisten a los
candidatos finalistas presentados (en presencia o no de los responsables del proceso de
selección) y posteriormente tomen la decisión de a cuál de ellos contratar.
Si no aparece ninguna información negativa o contradictoria a la ya poseída, se
procederá a la firma del contrato en la modalidad y condiciones que empresa y
trabajador acuerden.
Inducción de personal
Hoy día es importante lo mas importante para IBM es que el nuevo empleado se adapte
lo más rápido posible y se identifique con su trabajo y con la empresa, necesitamos que
se integre al equipo humano que hace la dinámica organizacional, es por ello que el
diseñar e implementar un buen programa de inducción genera gran cantidad de
beneficios para ambas partes.
Al ingresar el nuevo empleado recibe la información requerida de parte de la Unidad de
Recursos Humanos (elemento clave en este proceso) y posteriormente transfiere a su
nuevo jefe la responsabilidad de orientar, guiar e inducir al nuevo trabajador y para ello
cuanta con una herramienta: “EL MANUAL DE INDUCCIÓN”.
A continuación vamos a enumerar los elementos que debe contener un Manual de
Inducción.
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Bienvenida: Representa el saludo de la empresa al nuevo empleado, deseándole éxito en
su gestión.
Breve Historia de la Empresa: Aquí se pretende informar acerca de los orígenes de la
empresa, cuando nació, quien la fundó, cual es razón social, etc.
Misión y Visión: Se señala la misión de la empresa, es decir su razón de ser, quienes
somos y quienes queremos ser.
Organización: Como está estructurada la empresa, áreas departamentales y niveles
organizacionales, empresas que la conforman, organigramas.
Productos que fabrica, distribuye o comercializa: Aquí se debe señalar la variedad de
productos que se elaboran o venden, principales clientes o distribuidores.
Instalaciones, estructura física: Ubicación física de la oficina principal y/o sucursales y
planta, con número de teléfono, fax, correo electrónico, página web, etc.
Planes y Beneficios: Este segmento debe contener información acerca de planes como
Adiestramiento, Evaluación del Personal y de los beneficios socioeconómicos más
importantes como vacaciones, utilidades, caja de ahorros, forma de pago, tipos de
deducciones, etc.
Condiciones de trabajo: En esta sección se indica el horario, el uso del carnet, equipos
de seguridad, acceso a las diferentes instalaciones y cualquier otra información
considerada de importancia para el nuevo trabajador.
Normas de comportamiento interno: Que normas rigen en relación al uso del teléfono,
puntualidad, comidas, limpieza y orden, fotocopiado de documentos, etc.
En resumen el diseño de un manual de Inducción no se debe dejar a la improvisación, se
debe hacer con responsabilidad y criterio profesional, sometido a la aprobación de la
directivos de IBM internacional.
APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Análisis y descripción de cargos
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de
recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo,
los incentivos y la administración salarial.
En IBM el proceso consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un
cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la
enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución
de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace).
Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los
deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el
trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunión de todas aquellas actividades
realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un
lugar formal en el organigrama".
Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir
desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y
cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá
que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.
La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y
discrecional de cada cargo.
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En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es
decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante.
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas
y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos
para efectos de comparación.
En IBM hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá
variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las
principales categorías de análisis que se podrían incluir son:
a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y
solicitudes típicas que recibirá.
b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; "período de control".
c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo.
d) Relaciones; interfaces del cargo.
e) Supervisión; relaciones de dependencia.
f) Condiciones de trabajo.
g) Promoción y oportunidades de carrera.
El análisis de cargos dentro de IBM tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de
requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades (más importante) , condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos
de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la
empresa.
Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación
directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes
directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de
los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de
cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el
cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo,
permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos
que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.
El departamento de RRHH hace de vital importancia el análisis de cargos porque por
medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos,
cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven
de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de
trabajadores y otras prácticas de personal. Define, clasifica y correlaciona datos
ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que
desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la
colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de
salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas,
elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales);
diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los
trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.
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Planeación
La planeación es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el
interior de la organización, dentro de esta y hacia afuera. Cuenta con técnicas y
procedimientos que atraen a los candidatos con talento a la organización.
Es utilizada para establecer los objetivos básicos y para desarrollar planes generales que
les permitan alcanzarlos.
En el caso de nuestra empresa bajo análisis IBM, las personas responsables de RRHH
necesitan tener un enfoque de negocios, deben ser receptivas con el pensamiento
estratégico para mantenerse competitivos.
La tarea hoy en día es definir estrategias que permitan que la gente crezca personal y
profesionalmente y a la vez darle un valor agregado a la empresa.
En Argentina, IBM cuenta con 12 empleados que reportan el gerente de RRHH. Sin
embargo hay programas que son manejados a nivel regional por gente de otros países.
Las personas y la organización se hallan comprometidas en un proceso continuo e
interactivo de atraerse unas a otras.
Una tarea importante de la planeación de RRHH es el pronóstico de la cantidad y tipo
de empleados necesarios para llevar a cabo los objetivos de la organización.
Las competencias de la organización están constituidas por las habilidades de los
empleados.
La función básica es la de diseño organizacional, donde se arman los puestos, los
niveles que se necesitan, todo esto queda plasmado en el organigrama de la empresa.
Luego, se sigue el proceso de diseño de puestos. Si la empresa está en funcionamiento
se hace un relevamiento organizacional, se describen los puestos.
Se realiza un análisis de puestos, donde se analizan las características de las personas
para realizar el trabajo, se detallan los requisitos necesarios para el puesto.
Una vez, cumplido lo anterior se realiza una evaluación del puesto, aquí se le da un
valor monetario al puesto.
Es tarea del departamento de RRHH el planeamiento de carrera y el planeamiento de
RRHH propiamente dicho.
El plano de la organización esta compuesto por:
Trabajadores con conocimientos centrales: Son aquellos que cuentan con
habilidades específicas que la organización necesita y por esto se les hace por lo
general contratos a largo plazo y se invierte en su desarrollo y capacitación
continuamente.
Empleados tradicionales basados en los puestos: Son contratados para realizar una
tarea de antemano. No son exclusivos y por ello se invierte menos en su
capacitación.
Trabajadores por contrato: Las personas son reclutadas y el alcance de sus
obligaciones tiende a ser limitado.
Alianzas o asociaciones: Son aquellas que no están vinculadas con la estrategia
central de la compañía. Puede ser el caso de los abogados por ejemplo.
Plan de carrera
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Esta es la síntesis de todas las acciones descriptas más arriba y por su naturaleza, es de
suma importancia en IBM particularmente. El conocimiento anticipado de mejoras
como se dijo más arriba, produce motivación en los empleados mejorando el
desempeño y si no se cumple por cualquier razón ajena al propio empleado, lo
desilusiona y le daña la moral. Anticipa las necesidades de reclutamiento, organiza los
programas capacitación e influye en las remuneraciones.
El plan de Carrera en IBM es similar a las grandes organizaciones donde existe una
estructura piramidal, entre los puestos podemos nombrar Administrativo Junior,
Administrativo Senior, Supervisor de Área, Gerente de Área, Encargado de Sector,
Gerente regional etc.
Todos lo empleados tienen conocimiento de cuales son sus posibilidades de ascenso,
esto hace que los mismos se sientan motivados y esperanzados de permanecer en la
organización, lo que hace al plan de carrera de gran importancia en el sector de recursos
Humanos
Evaluación de Desempeño
En IBM existen dos grupos dentro del proceso de evaluación del desempeño. Unos que
fungen como evaluadores y otros que son evaluados. Los que ocupan posiciones de
liderazgo evalúan formalmente el desempeño de sus más cercanos seguidores. La
actuación total de un seguidor es evaluada durante un período de tiempo determinado.
Si el resultado es positivo, puede ser recompensado. Pero; si el desempeño se encuentra
por debajo del estándar los buenos lideres pueden intentar corregirlo o dependiendo de
la naturaleza del resultado, que en este caso es desviación sobre lo esperado, se debe
entonces reenseñar al seguidor. Las interpretaciones acerca de los resultados del
desempeño se convierten en elementos de control, debido a que los trabajadores tienden
a comportarse de manera que se observen bien con respecto a los criterios por los cuales
han sido evaluados.
Para llevar a cabo cualquier proceso de evaluación de desempeño, es importante y muy
pertinente conocer a cabalidad las políticas, las normas y los sistemas de reclutamiento,
selección y empleo, así como también los de promoción, de disciplina, de desarrollo y
por supuesto de evaluación del desempeño, de compensaciones, beneficios e incentivos
no monetarios. Sin lugar a dudas, por cuanto ellos fijan el parámetro de actuación dentro
de los escenarios organizacionales, además, que determinan la actuación de los
participantes del diseño, y son determinantes de la posición actitudinal que puedan
tener. En forma muy especial los programas de entrenamiento y desarrollo de IBM
deben ser un punto en donde se debe profundizar, ya que el diseño e implantación de
una nueva técnica reclamará la aprehensión de nuevos conocimientos y habilidades por
parte de los trabajadores. Estas nuevas realidades conllevan a que los líderes
organizacionales perciban la gestión de recursos humanos como una verdadera
estrategia competitiva y que los procesos de evaluación de desempeño tanto informales
como formales, explícitos o implícitos que existen en la organización deben ser tomados
muy en cuenta.
La evaluación del desempeño de acuerdo a los responsables del sector de RRHH, es
imposible hacerla bien, dado que está sujeta a tres importantes improbabilidades que
normalmente ocurren en las organizaciones. Ellas son
a) improbabilidad semántica: dada la dificultad de explicar claramente los criterios
sobre los que se basará dicha evaluación. Es bueno recordar la cuestión de
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especificación y de ambigüedad. Además la imposibilidad de registrar y ponderar todos
los acontecimientos que fundamenta la evaluación;
b) improbabilidad sintáctica: producida por la dificultad de administrar los mismos
criterios de evaluación homogéneamente a lo largo de todo el proceso y en toda la
organización.
c) improbabilidad pragmática: condicionada por la estructura política que asume la
organización frente a este proceso. En particular, los acuerdos y desacuerdos entre
evaluador y evaluado acerca del mismo proceso evaluativo y, en general, la
administración de los juicios como manifestación de poder dentro de la organización.
A modo de conclusión podemos nombrar algunos métodos utilizados por IBM en los
últimos años
Método de incidente critico
Método de resultados
Método de escalas mixtas
Método mediciones de productividad
MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Administración de los Salarios
En IBM cada función o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia
y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a
los demás y también a la situación del mercado.
La administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo y
repercute en todos sus niveles y sectores, especialmente en RRHH.
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organización.
En IBM estas estructuras de salarios son equitativas y justas con relación a:
Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización
Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo.
El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la
evaluación y clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis
de cargos.
El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas
mediante la investigación de salarios.
Con estas informaciones internas y externas, IBM define una política salarial,
normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal.
Los objetivos principales de la administración de salarios son:
Remunerar a cada empleado reacuerdo con el cargo que ocupa
Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación
Atraer y Retener a los mejores candidatos para los cargos
Ampliar la flexibilidad de la organización
Aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa
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Mantener equilibrio entre los intereses de la organización y su política de relaciones
con los empleados
Plan de Beneficios Sociales
Remuneración Directa
Es el salario que se paga al individuo en relación con el cargo ocupado.
Remuneración Indirecta
Son los beneficios y servicios sociales, que por lo general son comunes para todos los
empleados, independientemente del cargo ocupado, si bien existen algunas diferencias
para los distintos niveles.
IBM brinda a sus empleados conveniencias, ventajas y servicios para ahorrar esfuerzos
y preocupaciones para los mismos, son todos los gastos asignados al programa de
beneficios a los empleados fuera de los salarios regulares e incentivos monetarios
directos relacionados con la producción.
Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:
pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso, almuerzo,
enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones personales
protección de los azares: con el propósito de cubrir ciertas eventualidades del
empleado tales como riesgo de enfermedad, accidentes, desempleo, incapacidad
permanente, vejez y muerte.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben hacer
en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus propias políticas,
por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para los trabajadores,
seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes, seguro social y
cuidados médicos.
Estos beneficios son financiados total o parcialmente por IBM constituyendo un medio
de motivación para los empleados y lograr un nivel satisfactorio de moral y
productividad.
Características de los beneficios Sociales en IBM
Asistenciales
Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad Necesidades de protección Necesidades de participación
Tipos de Beneficios Recreativos
Necesidades fisiológicas Necesidades de Participación Necesidades de reconocimiento Necesidades de aceptación social Necesidades de prestigio
Supletorios Necesidades fisiológicas Necesidades de seguridad
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Necesidades de reconocimiento Necesidades de aceptación social Necesidades de prestigio
Seguridad e Higiene
Riesgos Físicos
Entre los riesgos físicos que corre el personal sanitario figuran las radiaciones
ionizantes, los ruidos, la temperatura y la electricidad. Además, debe prestarse atención
a los aspectos ergonómicos del trabajo, sobre todo en los casos de trabajo manual.
Radiaciones ionizantes.
Las más comunes son los rayos X y las radiaciones de elementos radiactivos. Además
de estas fuentes externas de radiación de rayos X y de isótopos, utilizadas con fines
terapéuticos y diagnósticos, cabe inhalar o ingerir accidentalmente materias radiactivas.
Las radiaciones ionizantes pueden producir varios efectos clínicos, desde síndromes de
radiación aguda susceptibles de provocar enfermedades graves, incluso mortales, en la
médula espinal, el sistema nervioso central o las vías gastrointestinales, así como radio
dermatitis agudas, hasta efectos más crónicos tales como cataratas en el cristalino del
ojo y tumores malignos en varios órganos, en especial la piel y la médula espinal.
Ruidos.
Los ruidos no constituyen un problema importante en los establecimientos de IBM. El
nivel de ruido a la altura del oído del personal de mantenimiento puede alcanzar así 80 ó
90 dB, y podría ser perjudicial si se mantuviera durante toda la jornada laboral. Sin
embargo, estimaciones del nivel sonoro en salas de operaciones no sugieren altos
niveles de ruidos perturbadores en forma constante.
De los escasos estudios audiométricos realizados en la empresa se desprende que la
pérdida de oído causada por los ruidos es, en el mejor de los casos, inmensurable, y en
el peor, leve. Así, si bien los niveles de ruidos son altos, la brevedad relativa de la
duración diaria de la exposición excluye todo riesgo de daño auditivo grave en las
personas afectadas.
Temperatura.
En los establecimientos de IBM no son corrientes las temperaturas elevadas. Un estudio
reveló que el personal que trabaja en IBM pierde aproximadamente 1 500 gramos de
peso en turno de trabajo. Su gasto de energía, de 133 W, era consecuencia de los
esfuerzos estáticos con ritmos cardiacos entre 97 y 120 pulsaciones por minuto2. Es
obvio que una mejor ventilación de las oficinas contribuiría mucho a estabilizar la
temperatura sin menoscabar por ello el bienestar del personal. Sin embargo, el escaso
número de informes publicados en todo el mundo a este respecto deja suponer que la
tensión térmica no figura entre los principales motivos de preocupación en este tipo de
empresas.
Amianto.
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Los principales efectos que sobre la salud tiene la inhalación de polvo de amianto son la
fibrosis pulmonar y tumores malignos de los pulmones y la pleura. En general el
amianto se encuentra en los revestimientos calorífugos de canalizaciones y en los
materiales refractarios utilizados para proteger del fuego la infraestructura metálica de
los edificios. IBM no es ninguna excepción, por lo que al personal que realiza allí
trabajos de reparación y mantenimiento debe enseñársele a reconocer e investigar los
materiales que presuntamente contienen amianto. La eliminación del amianto debería
encargarse a un contratista oficialmente autorizado, que trabaje en condiciones
estrictamente controladas22.
Ergonomía y Postura
Los problemas ergonómicos que se plantean al personal de IBM están vinculados al uso
de computadores y de dispositivos de control. Por ejemplo, la mala postura en los
boxes en forma contaste durante la jornada completa, las sillas, sillones escritorios
teclados en mal estado o deteriorados hacen a estos tipos de problemas.
Riesgos psicosociales
Mucho se ha hablado sobre el tema del stress24, 25. En términos estrictamente
científicos, la búsqueda de índices fiables de stress que puedan servir de base a medidas
eficaces para reducirlo no ha dado resultados. Además, muchos consideran que el abuso
de medicamentos por parte del personal constituye un síntoma de stress, y que el trabajo
por turnos agrava los problemas psicosociales de los empleados de los servicios
sanitarios.
Stress.
La definición del stress contiene implícitamente la idea de una fuerza coercitiva que
actúa sobre una persona, la cual queriendo contrarrestarla, se fatiga o agota26. Estos
factores de stress pueden provocar reacciones psicológicas y fisiológicas. Es evidente,
no obstante, que a ciertas personas les encanta el stress; existe incluso un estado
patológico bien establecido asociado a la insuficiencia de stress. Sin embargo, lo que
preocupa a la mayoría de la gente es el exceso de stress, el bienestar de los empleados
cuyo tiempo, energías y aptitudes son excesivamente solicitados. Estas solicitaciones
pueden producir efectos subjetivos como ansiedad, agresividad, apatía, aburrimiento,
irritabilidad, o efectos sobre el comportamiento como propensión a accidentes, consumo
de medicamentos, bulimia o agitación. Además, el individuo sometido a stress puede ser
incapaz de adoptar decisiones correctas o resultar hipersensible a las críticas. Otras
consecuencias: el ausentismo y afecciones tales como dolores de cabeza, erupciones
cutáneas, dorsalgias o incluso coronaropatias. Ante tal variedad de síntomas y señales,
es esencial que cada persona y cada asesor médico puedan establecer un diagnóstico
precoz.
El reconocimiento del stress y la consiguiente relajación pueden contrarrestar sus
efectos, pero no eliminan sus causas, que están relacionadas con el trabajo. En general
la gente busca un trabajo en el que se le reconozca el esfuerzo realizado y que le brinde
satisfacciones de amor propio y una remuneración razonable. Por tanto, para prevenir y
tratar males relacionados con el stress lo primordial es la reorganización del puesto de
trabajo, y no el traslado a otro.
Muchos de estos aspectos del trabajo son inalterables. La propia índole de las funciones
exige la sobrecogedora confrontación con la muerte y el sufrimiento sin dejar de confiar
al propio tiempo en cierto éxito. Pero resulta difícil establecer criterios de
comportamiento para el personal de IBM. La elevada frecuencia de suicidios entre
dicho personal, el problema de la toxicomanía y, quizá también, las tasas de accidentes,
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radican en la naturaleza misma de la profesión y en las características de las personas
que han decidido trabajar en estas circunstancias.
Trabajo solitario.
Otro tipo de trabajo característico de IBM y que entraña una serie de riesgos es el
trabajo solitario. Sus principales modalidades son los servicios a domicilio y las
guardias nocturnas de Server. También ocurre en situaciones en que el empleado no se
encuentra solo en el sentido físico del término, pero puede tener que acoger diferentes
problemas difíciles y sorpresivos. El trabajo solitario supone una tensión mental debida,
por ejemplo, a la falta de contacto con los colegas y con frecuencia a la supervisión de
tareas menores y a la necesidad imperiosa de tomar decisiones sin poder consultarías.
Agravan esta situación el mayor riesgo de lesiones por esfuerzo y de exposición a la
violencia. Algunos gobiernos han adoptado medidas para reducir los riesgos que entraña
el trabajo solitario, sea prohibiéndolo en la medida de lo posible.
Trabajo por turnos.
Cada vez se recurre más al trabajo por turnos en el sector terciario. La mayor parte de
los empleados (con la excepción de los administradores y del personal jerárquico)
realizan una forma u otra de trabajo por turnos, aunque en caso de profesionales jóvenes
este servicio consista más bien en una alternancia de días de trabajo y días libres que en
una de horas de trabajo y horas libres.
Un estudio critico de los efectos del trabajo por turnos sobre la salud, publicado en
1978, llegó a la conclusión de que, aunque había pruebas de que el trabajo por turnos, y
particularmente el trabajo nocturno, altera los ritmos circadianos y el sueño, los signos
de repercusiones importantes sobre la salud. Algunos datos sugerían que las afecciones
gastrointestinales eran más frecuentes en los trabajadores por turnos, y que las personas
que habían realizado anteriormente esta forma de trabajo tenían peor salud que sus
compañeros que trabajaban por turnos. De todos modos, según el autor, los datos
analizados provenían de estudios mal realizados, basados en gran número de quejas
insuficientemente fundamentadas.
Es obvio que precisan más estudios de alta calidad científica para sostener la afirmación
de que determinados trastornos importantes puedan deberse al trabajo por turnos. No
obstante, es indudable que puede entrañar una notable perturbación de la vida social.
Accidentes y lesiones
Pocas son las estadísticas nacionales existentes sobre accidentes y lesiones entre
profesionales IBM. Algunos informes aislados sugieren que los accidentes más
corrientes son cortes, heridas, fracturas y lumbagos.
Un accidente puede definirse como un acontecimiento inesperado, no previsto, que
puede provocar lesiones. Las estadísticas nacionales de la mayoría de los países
correspondientes a todos los sectores de actividad indican que una tercera parte de los
accidentes están vinculados a operaciones de manipulación y otra tercera parte la
constituyen caídas de personas o de objetos. La causa de los accidentes es una compleja
interacción entre el medio ambiente, el trabajador y la profesión. La experiencia
profesional, la formación, la edad y el sexo parecen influir también en la frecuencia de
los accidentes, que varia según los diferentes grupos de personas pero que obedece a
esquemas análogos para todos los sectores.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Capacitación
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Definimos a la capacitación como las iniciativas de la organización para promover el
aprendizaje de sus colaboradores con el objetivo de ser más eficaces. Debe ser acorde
con las metas de la organización (Corto plazo)
El desarrollo son las habilidades de una persona en función de responsabilidades futuras
(Largo plazo)
Procesos de un sistema de capacitación: Evaluación de necesidades; Diseño de
programa; Instrumentación y Evaluación.
Capacitación en IBM: Objetivos que se buscan
-Adaptación de la persona en el puesto
-Eficiencia y mejora en las labores
-Incrementar la productividad
-Prepararlo para otros niveles
-Promover seguridad en el empleo
-Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
-Promover el mejoramiento de sistemas
-Reducir quejas y alta moral
-Facilitar supervisión del personal
-Promover ascensos por merito
-Reducción de rotación, accidente y costos de operación
Importancia de la capacitación:
-Evitar altos costos por repetir tareas y problemas de servicios y calidad
-Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo
-Aumento de utilidades
-Trabajadores Motivados y seguros
IBM no sólo cuenta con personal altamente capacitado para lograr un producto
eficiente y de la más alta tecnología, sino que también para proveer la continua
disponibilidad de recursos informáticos, IBM Global Services dispone de una
organización de Soporte Integral con personal muy bien especializado capaz de resolver
problemas las 24 horas, los 365 días del año en cualquier punto del país. Para eso cuenta
con profesionales de muy alta capacidad técnica de muchos años en la industria y con la
experiencia necesaria para el soporte de negocios de altísima complejidad.
Por Ej. cuenta con personal técnico de mantenimiento correctivo que posibilita la
operatividad de los equipos instalados según las especificaciones de fábrica para cada
uno de ellos o diferentes servicios como el de Call Sceening brindado por personal
técnico especializado para cada plataforma que intenta mediante una serie de preguntas
dar solución o determinar el origen de la falla a fin de minimizar los tiempos de sistema
detenido del cliente y optimizar los recursos.
También podemos destacar los servicios que esta empresa le brinda a sus clientes: IBM
IT Education Services ofrece un portafolio extenso de capacitación técnica y servicios
de educación diseñado para individuos, compañías y organizaciones públicas para
adquirir, mantener y optimizar sus habilidades de tecnología de información.
Los conocimientos de los empleados constituyen el valor diferencial de la organización,
convirtiéndose en un elemento clave para la competitividad y el crecimiento de la
misma. Por eso, ayudan a sus clientes a potenciar sus recursos humanos para
transformar el conocimiento en una ventaja competitiva a través de su amplia gama de
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servicios educativos. Brindan capacitación tradicional en tecnología informática sobre
los productos más solicitados en el mercado actual. Los cursos cuentan con
certificaciones y material oficial de estudio y pueden dictarse tanto en la modalidad
pública como privada. Complementan el portafolio con una amplia currícula orientada a
crear habilidades para el gerenciamiento de proyectos e innovadoras soluciones de e-
learning, diseñadas para ayudar a las empresas a convertir la formación on-line en parte
de su cultura.
Por Ej. brinda los siguientes programas para potenciar las habilidades, mejorar las
ventajas competitivas y maximizar las inversiones:
-
Capacitación IBM para Gerencia de Proyectos: estructurado para proveer información
sólida de procesos, conceptos y terminología.
-Programa de Inglés para Negocios: programa e-learning excepcional para el
aprendizaje del idioma inglés para negocios. Con esta solución flexible y personalizada,
todos los miembros de una organización pueden mejorar el dominio del idioma inglés.
Por último podemos destacar la forma de actuar de esta organización en épocas de
incertidumbre económica y social, algo que hasta hace muy poco afecto a nuestro país:
El área de Recursos Humanos busca la manera de agregar un valor concreto a la
gestión cotidiana y estar en sintonía con los objetivos de los empleados.
En este sentido, la empresa debe saber comunicar adecuadamente las
oportunidades de crecimiento para que resulten un incentivo que potencie el desarrollo
profesional.
IBM creó una nueva región denominada Spanish South America (SSA), que nuclea
todos los países de Sudamérica, excepto Brasil, promueve la rotación y contribuye a que
los empleados se distingan por su capacidad de asimilación, gracias a las
experiencias multifuncionales.
Además, permite el conocimiento de culturas múltiples gracias a la interacción entre los
países. También trabaja en lo que denominan 'gestión del bienestar', que incluye un
programa anti estrés en un centro de relajación dentro de la compañía. En la búsqueda
de que los empleados compatibilicen el trabajo con sus necesidades personales pueden
optar, eventualmente, por trabajar desde sus casas. De acuerdo con el perfil de cada
empleado y los objetivos de la compañía, se definen una serie de competencias
específicas sobre las que debe focalizarse el desarrollo y al menos una vez por año se
miden las habilidades de todos los empleados en función de su puesto y nivel de
experiencia. Estas políticas influyen en el compromiso de los empleados, incrementan
la productividad y son una herramienta de atracción y retención de talentos.
Desarrollo de RRHH
El desarrollo de Recursos Humanos consiste en planear movimientos de personal en
diversas áreas de la organización a su vez de identificar necesidades futuras de personal
y desarrollo.
Por su parte los empleados para planear su desarrollo necesitan información
organizacional, es decir, planeación de sucesión inventario de habilidades como así
también como percibe la organización su desempeño.
Un programa de desarrollo deber considerarse un proceso dinámico satisfaciendo
necesidades de gerentes, empleado y organización.
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Benefician a los gerentes al darle habilidades para administrar sus carreras, retener
empleados valiosos y mayor conocimiento de la organización.
Las necesidades laborales deben ensamblarse con las personales a fin de que la
satisfacción del empleado se encuadre con los planes estratégicos.
Los programas de evaluación del desempeño son una de las herramientas más útiles de
las que dispone una organización para mantener y aumentar la productividad y facilitar
el avance hacia las metas estratégicas.
El éxito o fracaso de un programa de evaluación de desempeño depende de la filosofía
que lo fundamenta, de su relación con las metas de la empresa y de las habilidades y
capacidades de los responsables de administrarlo.
Otro aspecto de la cultura de IBM es la educación. Los salarios de IBM no son altos, sin
embargo los empleados no sólo toman en cuenta este factor a la hora de permanecer en
IBM. Los planes de carrera y las políticas de desarrollo se han convertido en un factor
importante para la motivación del personal. Adoptar estos programas, que favorecen el
crecimiento profesional dentro de la compañía, hace que los empleados se sientan más
valorados y, en consecuencia, más satisfechos con la organización a la que pertenecen.
IBM cuenta con tres programas formales que buscan que los empleados compatibilicen
el trabajo con sus necesidades personales. Se trata de la agenda de trabajo personalizada
(permite combinar con el gerente horarios flexibles), de las licencias sin goce de sueldo
y de la posibilidad de trabajo part time. Además, como cada empleado cuenta con su
computadora portátil, pueden optar por trabajar desde sus casas.
Las ventajas de estas políticas influyen en el compromiso de los empleados,
incrementan la productividad y son una herramienta de atracción y retención de
talentos.
Desarrollo Organizacional
Es un programa educacional a largo plazo, que utiliza el proceso de grupo para
modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio.
Características del Desarrollo Organizacional: Se propone cambiar creencias, actitudes,
valores, estrategias y practicas que la organización pueda adaptarse rápidamente a los
cambios tecnológicos y del mercado.
Otro aspecto diferente pero no menos importante dentro de IBM son las reuniones que
se establecen para medir el desempeño tanto de la compañía como de los empleados
como así también para entablar una mejor comunicación entre los grupos. Algunas de
ellas son:
-Reunión trimestral que realiza el presidente de IBM con toda la población: en la misma
se suele analizar en rasgos generales el desempeño de la Cía. en el trimestre anterior, los
planes para el próximo trimestre, hechos destacados, entrega de premios, etc.
-Reunión gerencial semanal que realiza cada director con los gerentes que le reportan
directamente: en ella los gerentes de segunda línea tratan temas como desempeño del
negocio, evaluación de los empleados, oportunidades, análisis de indicadores, etc.
-Reuniones Departamentales: Estas reuniones son mantenidas por cada gerente con los
empleados que le reportan con frecuencia mensual o quincenal. Se tratan normalmente
temas operativos y se busca establecer una mejor comunicación y un agradable clima
organizacional.
La cultura de la unidad ITS tiene muchos aspectos que desarrollar:
Vocabulario
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Tal vez una de las más notables y de más fácil reconocimiento para alguien que no es
parte de la organización sea el vocabulario. La jerga de la organización está repleta de
palabras castellanizadas, siglas y acrónimos que es necesario conocer para comunicarse.
Así un “req/cat” es un requerimiento de compras; “logonearse” es la acción de
conectarse a la red interna; los trimestres del año se llaman 1er Q, 2do Q, 3er Q y 4to Q;
la gente de auditoria interna trabaja en “business control”; una cosa que se hace
habitualmente sin pensar se dice que se hace “por default”; y un asiento contable es un
“voucher”. Como estos hay infinidad de ejemplos. En una fiesta de fin de año la
empresa contrató a un comediante que sorprendido por esta característica basó gran
parte de su show en burlarse del lenguaje IBM.
Subculturas
Además de las características comunes a todos los empleados, existen subculturas muy
bien definidas que están restringidas a los distintos grupos de trabajo. Podemos
encontrar a los especialistas de SW, a los técnicos de HW, a los empleados del
callcenter, a los de administración y a los vendedores.
Los especialistas de SW son gente en general muy apasionada por el trabajo que pueden
estar horas y horas frente a la pantalla de la computadora sin levantarse ni siquiera para
ir al baño, muchos de estos empleados se dedican en sus tiempos de ocio a ... realizar
aplicaciones con SW que ellos mismos programan. Dentro de IBM, se trata de cuidar el
conocimiento de estas personas a través de una capacitación continua que incluye cursos
en el exterior en centros especializados.
Los técnicos de hardware tienen menor educación formal y aprenden más en la práctica
que con cursos. Son gente mucho más informal para hablar, vestir y tratar con los
clientes. Casi el 100% son de sexo masculino, lo que permite que fútbol y mujeres sean
temas de charla cotidiana entre ellos.
Los empleados del callcenter son en general personas muy jóvenes que se encuentran en
su primer empleo. El callcenter está perfectamente reflejado por la metáfora mecánica
de Morgan y se maneja de manera muy similar a una cadena de comidas rápidas.
Existen procedimientos para todo, los horarios son muy estrictos, las conversaciones de
los calltakers son grabadas y evaluadas, existen premios mensuales para motivar al
personal.
En general estos empleados no están muy motivados y requieren un permanente control.
Es un área con un ausentismo mucho mayor que las demás (en esto influyen mucho los
días por examen, pero también enfermedades ficticias).
Los empleados de administración constituyen numerosos grupos de trabajo que en
general conviven juntos. Dentro de estos grupos se trabaja mucho en equipo, pero es
muy común que haya competencia entre los grupos, sobre todo en actividades que no
están del todo asignadas a un grupo en particular. Así es fácil darse cuenta la lucha de
poder ante el Director de ITS que existe en la gerencia de Planning & Control y la de
Business Operations.
La empresa considera a los vendedores como sus empleados más importantes. Tienen
los mejores sueldos y planes de incentivos. En general están vestidos con impecable
traje y corbata los hombres y trajecitos las mujeres; desprecian cualquier tarea que se les
pida de otro sector interno por considerarla burocrática: en el manual del vendedor debe
estar resaltada la frase “yo no puedo hacer eso, a mi me pagan por estar en el cliente
vendiendo...” ya que pareciera ser su frase de cabecera. Son personas muy orgullosas
que suelen exigir más que los gerentes cuando necesitan algo.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
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Auditoria de RRHH, Base de datos y Sistemas de información
El control busca garantizar que todo lo que ocurre, está de acuerdo con la planeación
adoptada y los objetivos preestablecidos, señalando fallas y los errores para corregirlos
y evitar reincidir en ellos.
Se utilizan diversos medios para asegurar que las personas permanecen dentro de los
estándares deseados por la firma.
Esto se logra a través de:
Jerarquía de autoridad: Es la manera más común de control al empleado.
Reglas y procedimientos: La empresa las establece para que el personal conozca sus
alcances y limitaciones para trabajar.
Establecimiento de objetivos: Les sirven como guía a las personas.
Información descendente: a través de órdenes, aclaraciones y decisiones para el
empleado, se utiliza además para controlar el desempeño.
Información ascendente: Lleva resultados, retroalimentación.
Los procesos de control se ligan a la presencia y el desempeño de las personas en su
trabajo. Obediencia a las reglas y reglamentos y a los preceptos legales como horarios
de trabajo, ausencias y retrasos forman parte del proceso.
Para controlar la empresa cuenta con una base de datos de sus recursos humanos.
La base de datos constituida por:
Datos personales de cada empleado
Datos de los ocupantes de cada cargo.
Datos sobre los salarios.
Datos sobre los beneficios y servicios sociales
Datos sobre los candidatos, cursos y actividades de entrenamiento.
Adicionalmente, la empresa hace una encuesta en forma anual, cuyo propósito es el
bienestar de los empleados. Y justamente a ellos se les practica dicha encuesta.
Esta es una de las claves del éxito de una empresa. Por eso, se deben planificar
acciones que conduzcan al mejoramiento del clima laboral. Pero, con anterioridad, hay
que determinar cuáles son los probables focos de conflicto y una de las herramientas
indicadas para este fin son las encuestas de clima laboral. Estos informes le sirven a la
empresa para determinar si la atmósfera de trabajo es la adecuada y, en caso de que no
lo sea, determinar cuáles son los centros problemáticos.
IBM cuenta con recursos apropiados para la tarea, se encargan de realizar sus propias
encuestas que, por medio de su departamento Global Research, realiza este tipo de
relevamientos entre los empleados de la compañía en el nivel mundial. La encuesta,
que es armada, programada y distribuida por el mismo departamento, sirve para hacer
un diagnóstico de la situación de los trabajadores en relación con sus compañeros, con
el trabajo que realizan y con las autoridades locales.
IBM hace la encuesta anual en junio y, luego, confecciona informes globales, que son
publicados en la Intranet, en los cuales se comparan datos provenientes de diferentes
países. A partir de estos documentos, se determinan las áreas problemáticas y se planean
las estrategias de acción que se seguirán para resolver los conflictos.
El relevamiento se realiza en forma electrónica, mediante la Intranet de la firma, y es
muy bien recibido por los empleados, porque lo consideran una oportunidad para
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expresar sus inquietudes. En la Argentina, el nivel de participación es muy alto y, en los
últimos años, el 60% de los trabajadores contestó el cuestionario.
Otro método de control es la auditoria de RRHH, donde se analizan las políticas y
prácticas del personal y así se corrigen o mejoran posibles desviaciones.
La auditoria permite el desarrollo de la sensibilidad de los administradores para
diagnosticar problemas.
Esta basado en la determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo. Las
fuentes de información descansan en la provisión, aplicación, mantenimiento,
desarrollo y control de los RRHH.
El papel de la auditoria se asocia al control de las actividades relacionadas con RRHH.
La auditoria permite verificar:
Hasta qué punto es aceptable la teoría que fundamenta la política de RRHH.
Hasta qué punto se adecuan la práctica y los procedimientos a la política y teoría
adoptadas.
Tiene fuerte impacto educativo en la organización y sus miembros.
MEDIDAS RECOMENDADAS
Después del análisis efectuado a toda la estructura de la organización llegamos a la
conclusión de que a pesar de su muy buena organización siempre es posible mejorar es
por eso que recomendamos
En cuanto al reclutamiento interno puede generar conflicto de intereses, ya que al
ofrecer oportunidades de crecimiento, tiende a crear una actitud negativa en aquellos
que no logran esas oportunidades.
Cuando se efectúan continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y
las directrices de la empresa, ya que estos, al convivir solo con los problemas y
situaciones de la empresa, se adaptan a ellos y pierden creatividad y actitud de
innovación.
Para no perjudicar a la organización, el reclutamiento interno debería efectuarse cuando
los candidatos internos igualen en condiciones a los candidatos externos.
Con respecto al externo podemos aconsejar que como ocupa un mayor tiempo la
selección e implementación de técnicas para los candidatos, la empresa debe prever la
anticipación necesaria para que el órgano de reclutamiento no esté presionado por el
tiempo y la urgencia de incorporar candidatos.
Como los candidatos externos son desconocidos, la empresa los admite mediante un
contrato de prueba. Estos contratos IBM los maneja con consultoras, lo que genera un
aporte mayor por parte de la empresa, ya que por un lado paga el sueldo del empleado y
por otro el plus que le paga a la consultora.
En referencia al subsistema de selección es importante tomar en cuenta los siguientes
aspectos: Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el nombre personal
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del candidato, ello hará que la entrevista sea más personal. Cuidar nuestra postura
corporal y nuestra voz. Lograr comunicación monótona de la información relativa a la
empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal. Tener especial cuidado en la manera en
que comunicamos nuestras ideas, opiniones y en la forma en que planteamos nuestras
preguntas. Por ultimo tratar de evitar tipo de preguntas como: ¿No encontraría usted
dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad? ; ¿No cree usted que le iría mejor
un trabajo de oficina? Éstas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren
una respuesta.
Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una
información muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabrá
rápidamente que es lo que debe contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por
tanto una información sincera que es la que nos interesa captar.
En evaluación de desempeño recomendamos evitar los errores típicos de evaluación
como tendencia central (tasación inexacta del desempeño porque todos son medidos
según un mismo promedio o medida), Suavidad o firmeza (resultados exagerados), de
novedad (calificación en un momento determinado y no a largo plazo), Contraste
(resultado influido en comparación con otro empleado) y Similitud (resultado influido
por relaciones personales).
Por su parte los evaluadores tendrán que evitar contar con poca información, la falta de
capacitación y honestidad de los gerentes a cargo de las evaluaciones son un problema
grave, el análisis ineficaz y las evaluaciones poco claras y ambiguas son causales típicas
de fracaso de evaluaciones
Por su parte el sector de mantenimiento específicamente en seguridad e higiene
necesitara contar con mayor prevención no solo para evitar accidentes a corto plazo sino
también aquellas enfermedades a largo plazo que simplemente no se notan día a día
pero son problemas a futuro. Seria conveniente impulsar un programa más integral de
evacuación en caso de incendios ya que IBM cuenta con un programa anticuado debido
a la gran cantidad de personal que posee.
En desarrollo podemos recomendar
-Mayor énfasis en la detección de necesidades de capacitación, haciendo un análisis
tanto organizacional como de tareas y de personas.
-Especificar concretamente los objetivos de capacitación para determinar cuales son los
resultados esperados de la misma.
-Implementar metas para los empleados y someterlos a la práctica de lo que hallan
aprendido para lograr un mejor entorno de aprendizaje.
-Evaluar los programas de capacitación y compararlos con otras empresas a fin de
detectar falencias en los procesos para poder corregirlas a tiempo.
-Utilizar otros métodos como la rotación de puestos, transferencia lateral, proyectos
especiales y roles playing como medio de desarrollo de ejecutivos.
-Dar a los empleados mayor información relacionada con la planeación estratégica de la
empresa a fin de que conozcan mejor las oportunidades de desarrollo.
-Utilizar consejeros o personal de Recursos Humanos para orientar los intereses y
objetivos profesionales de los trabajadores con el objetivo de que alcancen su potencial.
-Aprovechar las evaluaciones de desempeño para que los empleados analicen su función
y para que los supervisores identifiquen fortalezas y debilidades y posibles programas
de capacitación.
-Comunicar con precisión y claridad las normas con las que se va a valorar el
desempeño.
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-Capacitar a los evaluadores para evitar las debilidades de muchos programas de
evaluación de desempeño.
-Utilizar distintos evaluadores como así también diferentes métodos para reducir el
margen de error.
-Mantener entrevistas con los evaluados para terminar de detectar con ellos los posibles
errores, explorar áreas con posibilidades de mejoras, identificar sus actitudes y
sentimientos, etc.
-Realizar evaluaciones periódicas de desempeño más allá de las que se practican en
épocas de crisis.
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CONCLUSION FINAL
La ARH produce impactos profundos en las personas y en las organizaciones. La
manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas,
hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas, o sea
administrarlas en la organización, es un aspecto fundamental en la competitividad
organizacional.
A través de los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y
control se constituye un proceso global y dinámico mediante el cual los RRHH son
captados y atraídos, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización.
La política de RRHH se refiere a la manera como la organización aspira a trabajar con
sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales.
Las necesidades de RRHH a corto, mediano y largo plazo deben verificarse en forma
continua y debe abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuales
son sus necesidades de personal y cuales son el perfil y características que los nuevos
miembros deben mostrar y ofrecer.
El reclutamiento de personas se realiza teniendo en cuenta múltiples aspectos
fundamentales para que este proceso sea realizado con eficacia, en donde se atraen a la
organización un grupo de personas calificadas.
El mercado laboral es un punto en el mercado en donde se ponen de acuerdo
empresarios y trabajadores, en donde las familias ofrecen su trabajo y las empresas lo
demandan.
Las transacciones de trueque entre quienes ofrecen su trabajo y quienes lo demandan
tienen regulaciones, lo cual nos conduce a un mercado laboral regido por legislaciones
propias de trabajo.
La motivación del desarrollo de las personas ofreciéndoles incentivos para que realicen
de una manera más rápida y efectiva sus tareas, también se debe comprender que en el
reclutamiento de personal hay factores en contra como aplicación de técnicas selectivas
lo cual aumenta los costos bajando la fidelidad de los empleados
Hoy en día la forma en la cual las personas se ganan la vida no necesariamente esta
regido por un empleo formal en una empresa especifica debido a que la evolución de la
tecnología y el medio ambiente exigen la capacitación de una mayor capacitación
profesional de los trabajadores, debido a que las empresas se encuentran hoy por hoy en
un mercado altamente evolucionado en donde los trabajadores deben realizar sus
funciones teniendo en cuenta la importancia de la tecnología como aporte funcional para
que las empresas se puedan conectar en una red de negocios alrededor del mundo
agilizando los procesos de negocios y toma de decisiones.
Los profesionales de RRHH pueden agregar valor a la empresa cuando ayudan a
ejecutar la estrategia, contribuyen a construir la infraestructura, garantizando el aporte
de los empleados y manejando la transformación y el cambio.
El trabajo pueden compartirlo con gerentes operativos, consultores externos y
empleados. En muchos casos la responsabilidad por cumplir esos roles es compartida.
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Anexo 1:
Concurso IBM Awwward Durante el transcurso del año 2000, IBM Argentina organizó el Primer Concurso Interuniversitario de Comercio Electrónico, dirigido a alumnos de todas las carreras y universidades del país. El objetivo fue promover el espíritu empresario y la preparación de los universitarios para su ingreso al mundo laboral, todo a través de la presentación de un plan de negocios para Internet. La repercusión entre los estudiantes superó las expectativas. En total se inscribieron alrededor de 90 equipos en representación de 30 universidades, públicas y privadas, de todo el país. Cada uno de los equipos preparó un plan de negocios que fue evaluado por un Comité compuesto por especialistas en e-business de IBM y Consultatio, el fondo de inversión que auspició el Concurso. A la etapa final accedieron 21 equipos integrados por estudiantes de 12 universidades. El primer premio correspondió al equipo YaLeidos.com, integrado por Philipp Sielfeld Lyon, Gabriela Gaut y Luciano D'Eramo, estudiantes de Administración de Empresas de la UCA, quienes desarrollaron un sitio para la comercialización e intercambio de material impreso de segunda mano e información variada relacionada con el mundo editorial (libros recomendados, críticas literarias, ranking de libros más vendidos, biografías de autores). YaLeidos.com contará con un auction site por medio del cual se podrá acceder a la base de datos del material ofrecido en subasta, hacer ofertas, concretar operaciones y colocar material para vender. Los integrantes del equipo ganador recibirán como premio un viaje a las oficinas centrales de IBM en los Estados Unidos, donde mantendrán reuniones con especialistas en e-business y tomarán contacto con las últimas innovaciones tecnológicas desarrolladas por sus investigadores. El segundo premio lo obtuvo el sitio Abasteci.com, diseñado por Guillermo Noguera y Marina Halac, estudiantes de Economía en la Universidad del CEMA. Abasteci.com, es un sitio que brinda soluciones de comercio electrónico B2B utilizando el modelo de subastas para compra de insumos, venta de productos, liquidaciones de inventario y licitaciones públicas. El tercer premio fue compartido por dos equipos: Autoparte.com, un sitio dedicado a la venta y distribución de autopartes a través de la red, creado por Franco Andrés Stephan y Joaquín Novais, estudiantes de Ingeniería Industrial del ITBA, y Egresate.com, un sitio de organización de eventos para generar fondos para viajes y fiestas de egresados y viajes de verano, apuntando a los jóvenes de entre 16 y 20 años, desarrollado por Gonzalo Aguirre, Francisco Amieiro e Ignacio Hasquiry Paiva, estudiantes de Ingeniería Industrial de la UBA. Los integrantes de los equipos que obtuvieron el segundo y tercer premio recibirán computadoras portátiles y de escritorio, respectivamente. Por su parte, cada una de las cuatro Facultades a las que asisten los estudiantes también será premiada con la entrega de una computadora IBM. El Concurso tuvo en su primera edición un doble objetivo. Por un lado, permitir a los estudiantes un acercamiento al universo de Internet y del Comercio Electrónico, que está jugando una papel decisivo en el mundo globalizado. Y por otro, la posibilidad de ir familiarizando a los estudiantes con un entorno laboral cada vez más competitivo, al que se incorporarán próximamente.
Universidades
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La capacitación de los recursos humanos resulta un factor esencial para la competitividad de las empresas y, consecuentemente, para el desarrollo equitativo de las sociedades en las que operan. En este sentido, el contacto fluido con las universidades es otra de las prioridades de IBM en el marco de su compromiso por el mejoramiento de la calidad de la educación. En IBM estamos convencidos de que los nuevos desafíos que enfrentan nuestras universidades necesitan del apoyo de las empresas que se nutren de sus egresados. Por ello, la compañía mantiene un vínculo permanente con las principales casas de estudios del país -públicas y privadas- a través del desarrollo de programas que se traducen en pasantías de verano, cursos de capacitación, charlas y organización de concursos, entre otras actividades de interés mutuo. En los últimos años se han desarrollado distintos proyectos académicos con universidades nacionales y privadas de nuestro país (Universidad de Buenos Aires, Universidad Nacional de La Plata, Universidad de San Andrés, Universidad de Belgrano, Universidad del Salvador, Universidad Nacional de Rosario, etc.). IBM brinda todos los años apoyo económico y académico a la Escuela de Ciencias Informáticas (ECI), dependiente de la Facultad de Ciencias Exactas de la Universidad de Buenos Aires y también es una de las empresas fundadoras de la Fundación Campomar, una de cuyas salas lleva el nombre de la compañía. Medio Sección Página Fecha Periodista
El Cronista Recursos Humanos 19/05/
2003
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Anexo 2:
Incentivos ante la crisis (Por Francisco Sorrentino, Gerente de Talent de RRHH para IBM SSA) En épocas de incertidumbre económica y social, el área de Recursos Humanos debe buscar la manera de agregar un valor concreto a la gestión cotidiana y estar en sintonía con los objetivos de los empleados. En este sentido, las empresas deben saber comunicar adecuadamente las oportunidades de crecimiento para que resulte un incentivo que pptencie el desarrollo profesional. En el caso de IBM, la creación de una nueva región denominada Spanish South America (SSA), que nuclea todos los países de Sudamérica, excepto Brasil, promueve la rotación y contribuye a que los empleados se distingan por su capacidad de asimilación, gracias a las experiencias multifuncionales. Además, permite el conocimiento de culturas múltiples gracias a la interacción entre los países. También trabajamos en lo que denominamos 'gestión del bienestar', que incluye un programa anti estrés basado en counselling y en un centro de relajación dentro de la compañía. En la búsqueda de que los empleados compatibilicen el trabajo con sus necesidades personales pueden optar, eventualmente, por trabajar desde sus casas. De acuerdo con el perfil de cada empleado y los objetivos de la compañía, se define una serie de competencias específicas sobre las que debe focalizarse el desarrollo y al menos una vez por año se miden las habilidades de todos los empleados en función de su puesto y nivel de experiencia. Estas políticas influyen en el compromiso de los empleados, incrementan la productividad y son una herramienta de atracción y retención de talentos. En caso de necesitar la información completa, comunicarse con el Depto. de Comunicaciones (Internos 6424 / 7389).
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Anexo 3:
IBM y su Crisis Interna
Desde 1995 hasta hoy, el nombre de IBM estuvo asociado, casi exclusivamente, con un hecho de corrupción en el que hubo muchos millones de por medio y por el que algunos ex directivos aún deben responder frente a los estrados judiciales. No caben dudas de que IBM soportó el paso de un huracán: títulos catástrofe en las tapas de los diarios, acusaciones por prácticas inapropiadas y descrédito entre propios y extraños. Se calcula que ese affaire le costó a la multi una cifra del orden de los 100 millones de dólares y la caída estrepitosa de su imagen. ¿Cómo IBM logró mantener la posición? Una combinación de medidas que, encadenadas, dieron como resultado que la Big Blue conservara el privilegio de ser la principal empresa informática de la Argentina. Para comenzar, produjeron movimientos en aquello que hace a la cultura de una organización: los empleados. En la actualidad, más de la mitad de la plantilla tiene menos de cinco años de militancia en la empresa. La señal se observó clara desde un principio: la cúpula fue descabezada por completo. Así, también, cambió la forma de conducir la empresa. La anterior estructura, que estaba formada por un presidente y dos vice, fue desplazada por otra en la que 14 directores reportan al CEO. La compañía recobró la marcha mediante las directivas de la casa matriz. Y el e-business dominó todas sus estrategias. Con el transcurso del tiempo, la organización pasó de vender fierros, a los que luego agregó el software, la consultoría y los servicios, a otro modelo de negocios en el que el sistema nervioso central es lo digital. Con esto, semienterró su pasado como proveedor del Estado y se metió de lleno a trabajar con firmas privadas. Antes del affaire, el sector público representaba más de 40 por ciento de la facturación de la compañía. Pero en 1998, IBM decidió no proveer más directamente al Estado y orientarse casi totalmente al sector privado. Esta determinación lo privó de ingresar en caja no menos de 100 millones de dólares anuales. Las estimaciones, para 1999, indican que más de 90 por ciento de sus consumidores no tiene nada que ver con las reparticiones públicas. Para eso, tuvieron que reforzar el sistema de canales de venta. Antes, IBM poseía 120 canales. Ahora se achicó a 25. Si en algo le pegó el escándalo a IBM fue en su imagen. El ránking que NEGOCIOS encarga todos los años a la consultora Mora & Araujo, es elocuente: de la cuádruple corona que le valió el ser elegida como la empresa con mejor imagen de la Argentina entre el '91 y el '95, cayó al puesto 26. Pero, IBM pudo dejar en el camino los coletazos del affaire y salir airosa. IBM Argentina fue distinguida en 2002 como una de las empresas mejor posicionadas del país en el ranking que cada año elaboran en conjunto el diario británico Financial Times y el área de Auditoría de PriceWaterhouseCoopers. En esta encuesta, que se hace todos los años a nivel mundial y local, IBM Argentina es la quinta empresa con mejor imagen del país. Las cuatro primeras en el ranking son empresas tan prestigiosas como Repsol/YPF, Arcor, Pérez Companc y Coca Cola. Esta imagen se logró por varios motivos; muy buena reputación dentro del ámbito empresario, fuerte identidad, internacionalización de los negocios y liderazgo en las ventas de nuestro sector. Además de los motivos meramente empresariales IBM intentó acercarse a la comunidad a través de programas ligados a complementar la formación de niños y jóvenes de menores recursos, convenios de educación a distancia con universidades y la interconexión de numerosas instituciones científicas del país.
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Anexo 4: Esta infraestructura está instrumentada para que las empresas mantengan su atención en el centro del negocio y deleguen la operación y demás funciones informáticas en una empresa de especialistas que les apoyen en alcanzar sus objetivos de negocio. La misión de esta Unidad es aportar, además de los servicios a clientes comerciales de IBM, las necesidades informáticas de IBM Argentina y Latinoamérica, abarcando casi todo el espectro de servicios. Los segmentos de servicios provistas por esta Unidad, cumplen estrictamente con los indicadores de gestión: Eficiencia, productividad y calidad; ellos son: 1.SERVICIOS DE SOPORTE DE SOFTWARE Se trata de una amplia gama de servicios orientados a productos de software, ya sea de IBM o de terceros, que van desde la instalación de sistemas operativos, hasta la implementación de productos de system management, incluyendo asistencia telefónica y presencial de especialistas en sistemas y productos. 1.a) Servicios de instalación. Los servicios de instalación ayudan a lograr el máximo en lo que refiere a los sistemas. Estos incluyen la instalación, la configuración y puesta a punto de los productos de software, todo esto bajo cualquier plataforma IBM. 1.b) Servicios SmoothStart. El servicio de SmoothStart se caracteriza por dejar unos o varios productos en funcionamiento y listos para que los pueda usar en muy corto plazo. Incluye la planificación, instalación, la configuración y entrenamiento básico. 1.c) Mantenimiento de Software. El servicio de mantenimiento a productos de software IBM y de terceros incluye el soporte remoto (defecto/how-to), la distribución de fixes, la instalación, el mantenimiento correctivo y preventivo. Todos estos servicios por una cuota fija mensual. 1.d) Servicios de Soporte a las Operaciones. I.T.S, ofrece el servicio de Facility Management. Éste opera el centro de cómputos del cliente, manteniéndolo en los más altos niveles de tecnología informática y dejando que el staff de la empresa del cliente dedique su tiempo exclusivamente a las tareas que le competen. 2. SERVICIOS DE SOPORTE DE HARDWARE Para proveer la continua disponibilidad de recursos informáticos, IBM Global Services dispone de una organización de Soporte Integral con personal altamente especializado capaz de resolver problemas de hardware las 24 horas, los 365 días del año en cualquier punto del país. Este servicio tiene como objetivo actual que los equipos de los clientes se encuentren en inmejorables condiciones de funcionamiento y con sus características iniciales intactas, ya que los repuestos utilizados son legítimos y provienen de su fábrica de origen. 2.a) Mantenimiento Preventivo. Han implementado de acuerdo a las características de cada producto, rutinas de mantenimiento preventivo, a realizarse según la periodicidad indicada por la planta de origen de cada producto, y según las instrucciones técnicas particulares de cada caso. Asimismo, a lo largo de la vida útil del producto, la estrategia de mejora continua hace que la planta siga la performance de los mismos con el objeto de aportar avances. 2.b) Mantenimiento Correctivo. El objetivo de este servicio, brindado durante el período de alquiler (leasing), garantía o bajo el convenio de mantenimiento, es posibilitar la operatividad de los equipos instalados
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según las especificaciones de fábrica para cada uno de ellos. Esta tarea se lleva a cabo mediante la asistencia de personal técnico y el reemplazo de partes defectuosas en caso de ser necesario. 2.c) Call Sceening. Servicio de diagnóstico remoto brindado por personal técnico especializado para cada plataforma. Todas las solicitudes de servicio son derivadas a este grupo, quien mediante una serie de preguntas intenta dar solución o determinar el origen de la falla, a fin de activar el envío de la parte necesaria y despachar un representante técnico. La finalidad de este grupo es minimizar los tiempos de sistema detenido del cliente y optimizar los recursos del Field. 2.d) Service Pac. Servicios orientados a cubrir las necesidades de extensión y ampliación de la garantía de las PC`s, Thinkpads y servidores IBM, como también su instalación. 2.e) Upgrades técnicos. Instalación, a requerimiento del cliente, de nuevos dispositivos, que no solo aumentan la performance o prestaciones de la máquina, sino que pueden modificar su configuración original. 2.f) SLAs. Establecimiento de tiempos promedios de ejecución de cada una de las actividades contenidas bajo el servicio contratado, asumiendo el compromiso de cumplir las mismas dentro de los plazos pautados. 2.g) Instalación/Desinstalación. Se entiende por esto la conexión y configuración de un nuevo equipamiento, así como la prueba de su funcionamiento de acuerdo a los procedimientos establecidos por la planta de manufactura; así como también la desconexión de los mismos. 2.h) Mantenimiento de Hardware de equipos no IBM. Para que las necesidades de los clientes estén cubiertas en forma total, IBM brinda la posibilidad de integrar equipos de otras marcas, con reconocida calidad y atención, que le brindarán un alto grado de satisfacción en un ambiente multimarca. 3.SERVICIOS DE CONTINUIDAD Y RECUPERACIÓN DE NEGOCIOS Este servicio ofrece una solución concreta al problema de la continuidad del negocio ante la existencia de una situación de caos, mediante la realización de un proyecto de seguridad por etapas, utilizando una metodología que permite definir la adecuada inversión a realizar. Los servicios en los Centros de Recupero incluyen: Soporte Técnico Infraestructura completa (UPS, generador, escritorios, etc.) Líneas de comunicaciones Seguridad y Confidencialidad Cuando uno de los clientes se declara en contingencia, el centro de Recupero es preparado para que cuando el cliente llegue con sus cintas de back-up, comience la restauración de su sistema operativo y datos. El tiempo de esta “ventana de recuperación” variará de acuerdo al volumen de datos que el cliente quiere restaurar. Existen relaciones entre este Centro y el Centro de Recupero de Alta Densidad (que detallaremos a continuación), en función de los servicios, donde las interacciones que se presentan son importantes para el cumplimiento de su propia función, y para que el mencionado Centro cumpla con la suya. 3.a) Soluciones de recupero de alta Disponibilidad (Rapid Recovery) IBM Global Services ofrece soluciones de Recupero de Alta Disponibilidad, que incluyen un conjunto avanzado de técnicas de recuperación a horas, minutos o aun segundos,
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restaurando rápidamente las funciones del sistema y preservando los datos de las transacciones en proceso. Estos Centros de Recupero proveen la tecnología de reemplazo que las empresas necesitan. Los datos son espejados a través de vínculos de comunicaciones contratados con terceras partes. 3.b) Servicios de respuesta ante Emergencias de Seguridad en Internet ( Internet Emergency Respone Services) IBM Global Services ofrece una variedad de opciones en servicios de seguridad para Internet, Intranet, y extranet. Mediante estos servicios ayudan a clientes a: Evaluar la situación de seguridad actual. Detectar abusos y violaciones a la seguridad. Responder a incidentes de seguridad. En este servicio se utiliza tecnología avanzada, implementada en los puntos de interconexión críticos de red de Internet, Intranet y Extranet, que analiza el tráfico de la red buscando evidencias de abuso y violaciones de seguridad. En el caso de encontrarlas, transmite alarmas a una central de monitoreo que funciona todos los días, las 24 horas, donde un equipo de expertos en seguridad puede tomar acción inmediata para repeler un ataque o investigar en profundidad. 3.c) Servicios de Renta de Infraestructura. (Business Capacity services). Estos servicios consisten en proveer en forma temporaria el equipamiento, la infraestructura y el personal de soporte para fines tales como procesar en picos de carga, realizar pruebas de benchmarking, stress y upgrades o instalaciones de software. SERVICIOS DE ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS E INFRESTRUCTURA Estos servicios ayudarán a los clientes a mejorar el rendimiento y la disponibilidad de sus sistemas centrales, distribuidos y entorno de red. Este conjunto de Servicios está diseñado para responder a las necesidades de administración de sistemas, desde la estrategia y el asesoramiento a la arquitectura y diseño, planificación, integración y soporte a lo largo del ciclo de vida de su inversión. 4.a) Servicios IBM de Gestión de Capacidad y Rendimiento. Estos Servicios están dirigidos a empresas medianas y grandes, cualquiera sea su entorno operativo. Estos servicios ofrecen respuestas a cuestiones relacionadas con el impacto de los cambios y el crecimiento del entorno de IT (sistemas, redes y aplicaciones), utilizando probadas metodologías, herramientas propias y capacidades de simulación para planificar los cambio, en lugar de dejar que los cambios dirijan los negocios. 4.b) Asesoría de rendimiento. IBM analiza quién usa qué, cuándo, y dónde, para determinar si se está obteniendo toda la velocidad y potencia que tal equipamiento puede brindarle. Comprueban los tiempos de respuesta de las aplicaciones críticas y ofrecen respuesta a cuestiones de importancia. 4.c) Asesoría de red. IBM ha invertido años definiendo metodologías de recolección de datos estadísticos a través de la red para conseguir el análisis más exacto de tendencias, lo cual ayudará a planificar el crecimiento necesario antes de que ocurra una sobrecarga que incida negativamente en el rendimiento de la red. 4.d) Planificación de Capacidad. IBM realiza la estimación del impacto de nuevas aplicaciones en el entorno actual. Un componente esencial en el diseño de crecimiento de IT es el exacto análisis de las tendencias para poder estimar los requerimientos de la siguiente fase de operación. A través de ello se puede afirmar si necesitará hacer cambios y cuándo en sus sistemas, ayudando a proteger la inversión en IT.
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4.e) Servicios IBM de Help Desk. Los Servicios de Help Desk están destinados a empresas medianas y grandes. Están diseñados para ayudar al cliente a: Brindar asistencia a sus usuarios desde un único punto de contacto. Consolidar toda la información en una base de datos única. Brindar asistencia basada en Niveles de Servicio. Liberar a su Departamento de IT del gerenciamiento del servicio de soporte. Mejorar la satisfacción de sus usuarios finales. 4.f) Servicios IBM Tívoli. Los componentes típicos de los servicios de instalación de productos incluyen gestión del proyecto, planificación y diseño, instalación, personalización, despliegue, transferencia de conocimientos y documentación. 4.g) Servicios IBM de Consultoría de Gestión de Sistemas. IBM Global Services ofrece servicios de Consultoría de gestión de Sistemas para ayudar a diseñar los servicios que permitan gestionar redes y sistemas centrales y distribuidos. SERVICIOS DE CONECTIVIDAD Y NETWORKING IBM Global Services, ofrece toda la gama de servicios que el cliente necesita para tener el uso más productivo de red, entre ellos: 5.a) Consultoría de Networking. Los especialistas, relevan la red instalada y evalúan las necesidades operativas recomendando las mejores alternativas disponibles en el mercado para cubrir las necesidades con la menor inversión. 5.b) Diseño de la arquitectura de su red y provisión. Los servicios ofrecen el diseño de la arquitectura básico o ampliación de red, y la provisión de todos los componentes activos (Router, Switch, etc.) y pasivos (Cableado, backbone de Fibra Óptica, etc.). 5.c) Administración de LAN. Ofrecen servicios para el manejo diario de LAN, con distintos alcances que cubren desde el simple monitoreo, hasta compromisos efectivos de rendimiento, con niveles de servicio detallados. 5.d) Servicios de Relocación y Rollout. Con la velocidad de los negocios, se hace común tener que armar, modificar o desmantelar sucursales, centros de cómputos o grandes oficinas, en tiempos realmente cortos y en armonía con las modificaciones de arquitectura que acompañan estos cambios. Para satisfacer tales requerimientos ofrece todos los servicios necesarios para ejecutar un proyecto controlado, destacándose entre los principales: Adecuación física del sector (Oficina, centro de cómputos, etc.). Provisión e instalación de equipos de red. Instalación/ampliación de la red de energía eléctrica. Recepción en locales de equipos de propiedad del cliente previo al operativo. Masterización del SW del equipamiento a instalar Transporte de todo el equipo al sector a instalar Desinstalación de equipamiento existente y no necesario Transporte a donde requiera el cliente Instalación de todo el equipamiento, incluido equipos de networking. 5.e) Servicios de Power Protection. Los servicios de Power Protection proporcionan soluciones de distribución y protección eléctrica partiendo del medidor del proveedor de energía del cliente llegando hasta la más remota de las PC`s.
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TOTAL SYSTEM MANAGEMENT Los consultores del mercado siempre marcaron un gran hueco entre los servicios tradicionales de mantenimiento de HW y SW y la contratación de un servicio de outsoursing. Para cubrir este hueco IBM creó las soluciones TSM. De esta manera, estamos frente a la introducción de un cambio en la organización, que tiene como principal objetivo ayudar a mejorar la operación de infraestructura de IT. TSM es una solución a medida para cada cliente que provee procesos, personal especializado y herramientas para poner al máximo la infraestructura de IT. Total System Management puede cubrir desde tareas operativas seleccionadas hasta algo tan grande como el soporte completo de operación de IT, siempre dentro de un plan flexible que responda a las cambiantes circunstancias de las empresas. De este modo, IBM se convierte en un socio de negocios, que proveerá un solo punto de contacto para los servicios que necesitan los clientes. Mientras que los clientes siguen siendo dueños de los equipos y tienen el control sobre ellos, el management, es dueño de su infraestructura y de su staff.
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Anexo 5:
Comunicaciones internas
La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la
institución.
La comunicación dentro de la organización es el vector de la cultura empresarial. Ella es un “vehículo”,
no una cosa perceptible por el público. La comunicación interna es un flujo, un fluir de las relaciones que
establece un tejido de interacciones entre los individuos que configuran el colectivo interno. La cultura es
transmitida, y sin comunicación no puede haber cultura.
Tipos de Comunicación Interna
La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en:
1) Comunicación Formal.
Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación
utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.). La velocidad es lenta debido a que tiene
que cumplir todas las formalidades burocráticas.
Las distintas herramientas de comunicación formal que encontramos dentro de IBM son:
a) IBM en Acción
Ejemplo de nota de “IBM en Acción”. Esta nota es recibida por todos los empleados a través del correo
electrónico. Cada noticia puede ampliarse en la intranet de la compañía.
Link.me IBM Argentina en Acción
2 de junio de 2003 http://w3.ibmla.ibm.com/ar
IBM en los medios
-La ardua tarea de almacenar
información, en El Cronista
Comercial del 27 de mayo.
-IBM presentó nuevas llaves de
memoria, Agencia DyN, 28 de
mayo.
-Software Factory, revista IT
Builders, edición mayo.
Prensa
Actividades con los Medios de
Comunicación. Gacetillas,
entrevistas y eventos con los
medios de comunicación.
Clasificados - Las mejores ofertas
en autos, inmuebles y varios.
Novedades por Area
Conocé el newsletter de Software
Group
Así Ganamos
Caja de Valores S.A. informatizó
sus documentos con tecnología de IBM
Argentina.
Nuevos servicio de IBM Argentina para
Pymes
Desde 1.000 pesos, brindaremos servicios
de call center desde el Campus de Martínez.
Entrevista "on demand"
Laura Díaz, Gerente de Canales de APU,
nos habla de la nueva estrategia de IBM:
"Hay que trasmitir a nuestros Canales y
clientes el mensaje diferencial".
Nuestros Clientes
Lo último
IBM presentó un nuevo
Memory Key con más
capacidad para guardar todos
los datos.
Marketing
Actividades de Marketing.
Enterate de las actividades y
eventos de Marketing para
los próximos días.
Información de Ventas
Preferred Routes to Market:
¿Cuál es la mejor manera de
llegar a los clientes?
IBM y las nuevas tecnologías
Qué son y como trabajan las
partes de nuestras
computadoras.
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Los negocios de la semana.
b) Comunicaciones Internas
A través de estas notas se comunica sobre hechos nuevos de información general.
Estimados colegas,
Espero que muchos de ustedes se hayan sorprendido positivamente durante los pasados días cuando
vieron publicado, en los principales diarios del país, el aviso publicitario sobre el 80° Aniversario de IBM
Argentina. El mismo, tuvo como objetivo mostrar una vez más, el compromiso que tiene IBM con nuestro
país, el orgullo de haber formado parte de la historia de la Argentina y de ser protagonistas del futuro por
venir.
Estamos próximos a terminar la primera mitad del año. El nivel de actividad económico todavía está en
niveles bajos. No obstante la economía está empezando a salir adelante con la consiguiente mejora de las
perspectivas profesionales y personales para todos los que trabajamos en IBM Argentina. Nuevamente,
hemos demostrado que nuestra gran capacidad humana nos permite prosperar, aún en momentos difíciles.
Espero que este sea el primer festejo de los muchos que tendremos en el futuro.
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c) Town Meeting
Reunión trimestral que realiza el presidente de IBM con toda la población. En la misma se suele analizar
en rasgos generales el desempeño de la Cía. en el trimestre pasado, los planes para el próximo trimestre,
hechos destacados, entrega de premios, etc.
d) Reunión de DR
Reunión gerencial semanal que realiza cada director con los gerentes que le reportan directamente, en ella
los gerentes de segunda línea (gerentes de gerentes) tratan temas como desempeño del negocio,
oportunidades, análisis de indicadores, etc.
e) Reuniones Departamentales
Estas reuniones son mantenidas por cada gerente con los empleados que le reportan con frecuencia
mensual o quincenal. Se tratan normalmente temas operativos.
f) E-mail
Hoy en día es imposible trabajar sin la aplicación de correo electrónico. Todos los temas de trabajo se
comunican por mail, al igual que todas las reuniones se agendan a través de este medio.
En general los empleados buscan dejar todo por escrito y se guardan las notas como soporte ante
eventuales problemas o cuestionamientos.
g) Otros canales de comunicación
Hable francamente es un canal de comunicación de doble vía que los empleados pueden utilizar
anónimamente para elevar consultas, expresar opiniones, informar actos ilegales u obtener información
sobre cualquier asunto concerniente a la compañía. Por su naturaleza anónima, “ Hable Francamente” no
siempre es la vía apropiada para obtener información sobre temas específicos o de recursos humanos,
como aumentos saláriales, promociones, etc.
Una entrevista ejecutiva es una conversación abierta entre un empleado y un miembro de la segunda línea
gerencial. El propósito es promover una mayor comprensión entre empleados y niveles gerenciales. Este
intercambio de información acreciente la visión gerencial y mejora las comunicaciones generales, además
de ser una oportunidad para ambas partes de conocerse mejor. La entrevista ejecutiva le otorga a la
gerencia de IBM la oportunidad de conocer los factores que afectan la motivación de los empleados, ya
sea favorablemente o no, para tomar acción y resolver los problemas antes que se conviertan en críticos.
Además, permite a los empleados identificar tendencias y problemas que afectan a la operatoria de los
negocios, dándoles una buena oportunidad para analizar la opinión de los empleados sobre su trabajo,
objetivos y políticas de la Cía.
La Encuesta de Pulso Global es una oportunidad para conocer qué piensan los empleados sobre cuán bien
se trabaja como equipo para ejecutar con excelencia, de modo de ganar en el mercado. La encuesta es
administrada mes por medio a una muestra de empleados de IBM de todo el mundo, seleccionada al azar,
invitando entre el 3 % y el 5 % de la población total cada vez que se realiza. Muchas de las preguntas de
al encuesta están también incluidas en las encuestas conducidas por otras compañías líderes, incluyendo
la competencia con el objeto de comparar aspectos de relevancia. Los resultados son organizados de
modo de poder ser comparados con otras encuestas recientes. Los planes de acción son elaborados
localmente para resolver temas surgidos de la encuesta, y se definen por geografía las áreas donde debe
ponerse foco según la respuesta de los empleados.
2) Comunicación Informal.
Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no
oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la
formal.
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En IBM, las comunicaciones informales no respetan ningún organigrama. Además de la afinidad que se
da dentro de los distintos grupos de trabajo de cada sector, existen vínculos entre empleados de distintos
sectores. Cuando un gerente pretende que otro empleado pase a reportarle es usual que tenga primero
charlas informales con éste antes del pedido formal del gerente al cual el empleado reporta.
Es normal que la mayoría de los acontecimientos lleguen a los empleados por vías informales bastante
antes que a través de los canales formales de la compañía. Esto ocurrió a fines de 2001 cuando hubo una
gran cantidad de despidos en la empresa, todos sabían que iba a ver despidos pero casi nadie a quién le
iba a tocar. Esto ocasionó gran malestar y los empleados se dedicaban más tiempo a hablar del tema que a
trabajar.
Entre las herramientas estándar que poseen todos los empleados se encuentra un programa de
comunicación on-line llamado “sametime”. Es una especie de chat muy parecido al MSN. Este programa
produjo una revolución en la forma de trabajar, permitiendo “hablar” con los demás empleados; pero,
además de haber sido útil desde el punto de vista laboral, el sametime es utilizado como la vía informal
más rápida para contarse cosas: desde la salida del fin de semana hasta contarle cosas a quien está sentado
al lado para que no escuchen los demás. El sametime permite que una persona vea a las demás personas
que están conectadas, y está tan difundido que es común que alguien asuma que otra persona faltó a
trabajar si no tiene este programa encendido.
Otros momentos propicios para el desarrollo de la comunicación informal son los horarios de desayuno y
almuerzo donde la gente se reúne en la cafetería y el comedor de la empresa respectivamente.
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Bibliografía consultada Chiavenato Adalberto, Administración de RRHH. Ed. Mc. GRAW HILL – Quinta edición Davis Keith, Comportamiento humano en el trabajo. Ed. Mc GRAW HILL – Décima edición Durante Rola, Las organizaciones que aprenden. Ed. Macchi – 1998 Krajewsky Lee, Administración de operaciones. Ed. Prentice Hall – Quinta edición. Mintzberg Henry, Diseño de organizaciones eficientes. Ed. El Ateneo – 1996 Schein Edgard, Psicosociología de la organización. Ed. Prentice Hall
Sherman Arthur, Administración de RRHH. Ed. Mc. GRAW HILL – 12 edición Ulrich Dave, Recursos Humanos champions. 1996