Gaceta Business

› nº 479

Gaceta Business

Indicadores de gestión Cómo usarlos para mejorar los resultados

UTILIDADES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Podemos dar varias utilidades a esta información:

• Identificar y tomar deci-siones sobre problemas ope-rativos y comerciales. Los datos son fundamentales para analizar nuestros procesos y saber dónde tenemos que mejorar.

• Medir grado de compe-titividad de la empresa o cen-tro frente a sus competidores directos o frente al mercado. Contar con referencias o patro-nes preestablecidos con las que compararnos nos puede ofrecer información sobre el potencial de mejora en cada área. Siem-pre debemos perseguir el objeti-

os indicadores o ratios de gestión son valores que miden el com-

portamiento de las ventas y del

servicio para poder ser compara-dos con alguna referencia, como datos de mercado, datos históri-cos de nuestros resultados, datos generales de empresa o, simple-mente, objetivos marcados. Las desviaciones de estos nos ayuda-rán a tomar decisiones, así como a adoptar acciones correctivas y estratégicas.

Nos tienen que servir de referen-cia y ayuda en la dirección de las ventas y los procesos, además de en la planificación y organiza-ción de la política promocional, el plan formativo y la política de compras.

L

› José Ramón Carrasco Rodríguez

Diplomado en Óptica por la Universidad Complutense de Madrid, diplomado en Óptica y Optometría por la Uni-versidad de Granada y Master en Dirección de Marketing y Dirección Comercial por ESIC, trabaja como consultor/formador especialista en el sector óptico. Autor del libro “Gestión Práctica de Establecimientos Ópticos” (Editorial Garceta 2012), cuenta con más de 20 años de experiencia en el sector óptico como Director de Área y Franquicias, Director de Proyectos, Category Manager y formador.E-mail: jramonlp@hotmail.comhttp://es.linkedin.com/in/joseramoncarrasco

“Sin conocimiento no hay progreso.” La tecnología nos facilita el acceso a una información comercial más detallada. Podemos medir la relación entre el cliente y nuestra empresa, el comporta-miento de las ventas, los cambios de tendencia en el consumo e incluso la calidad de servicio. Obtener estos indicadores o ratios de gestión no es difícil: lo importante es el uso que se dé a esta información. En este artículo veremos algunas aplicaciones para mejorar nuestra gestión comercial. Los indicadores deben ser nuestro “cuaderno de bitácora”.

Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa Ó P T I C A O F T Á L M I C A

Marzo 2013 ›

Sección coordinada por Ignacio CostaÓ P T I C A O F T Á L M I C A

venta, veíamos que había que estructurar el proceso para

poder analizar cada etapa y saber en qué teníamos

que entrenar y mejorar. Tener indicadores del proceso de venta nos ayudará a identificar las áreas de mejora.

• Aumentar la productividad y mejorar los re-cursos. Conocer

qué hay que mejorar y en qué medida pue-

de ayudar a tomar las decisiones que aumenten

nuestro rendimiento y pro-ductividad.

vo de situarnos muy por enci-ma de la media del mercado, ya que esta mide tanto las empresas eficientes con buenos resultados como las que tienen procesos ineficientes y resulta-dos muy negativos.

• Mejorar la efi-ciencia comercial y el servicio al cliente. Como vere-mos más adelante, no solo podemos medir indicadores de venta, también de calidad de servicio. En el artículo de Gaceta Business del mes de noviembre del 2012 acerca de cómo entrenar las técnicas de

Gace

ta B

usi

ness

Indicadores de gestiónCómo usarlos para mejorar los resultados

Debemos analizar los datos de venta y comprobar su evolu-ción, no solo su valor en un momento determinado, sino su cambio con el paso del tiempo, es decir, su tendencia. Se suelen usar periodos de tiempo concre-tos para analizar la información y poder compararla, normalmente de manera mensual, aunque en ocasiones podemos analizar una promoción en base a su duración.

En el sector óptico podemos cla-sificar los indicadores por catego-rías. Veamos algunos ejemplos:

• Monturas. Unidades vendi-das, facturación, precio medio, monturas vendidas por gama de precio, por marca o por segmen-to (caballero, joven, etc.), montu-ras de una promoción, monturas por par de cristales (para medir el número de cristales sueltos vendi-dos), etc.

• Cristales. Unidades vendidas, facturación, precio medio, por-centaje y ventas de cristales orgá-nicos, cristales con antirreflejante, cristales progresivos, cristales 1.6 y Alto Índice, cristales fotocro-máticos, cristales de sol, filtros de Baja Visión, cristales ocupaciona-les, promociones, etc.

• Lentes de contacto. Unida-des vendidas, facturación, precio medio, porcentaje y ventas de

cesos comerciales y protocolos, el interés de los vendedores y, en definitiva, cuál es la percepción real de nuestros clientes.

El objetivo de esta autoevaluación nunca debe ser sancionador, sino saber qué debemos mejorar y corregir, ya que no siempre la percepción que tenemos los pro-fesionales de lo que hacemos se corresponde con la realidad que perciben los clientes.

INDICADORES DE VENTA

Existen infinidad de indicado-res de venta en nuestro sector, pero… ¿debemos medir todo?

Tan ineficiente es no medir nada como tener tantos indicadores que se conviertan en un montón de números en un informe y per-damos la perspectiva de lo que es útil, convirtiéndose en una tarea puramente administrativa. Debemos usar informes con un número de ratios que sean fáciles de medir, controlar y gestionar.

Es muy importante interpretar esos datos, y sobre todo, tomar decisiones en base a ellos, con el fin de mejorar nuestras ventas y nuestro servicio al cliente.

• Analizar la eficiencia de cada colaborador y, por tan-to, las necesidades formati-vas individuales. Normalmente, los profesionales tenemos distin-tas áreas que mejorar. Identifi-carlas nos ayudará a planificar mejor la inversión en la forma-ción de los equipos.

• Descubrir cambios de tendencias en el consumo para intentar adelantarnos a ellos. Existen muchos indicadores que nos pueden adelantar cambios de hábitos de consumo. Como vimos en el artículo de Gaceta Business del mes de octubre de 2012, la información sobre los cambios de venta en las distintas gamas de producto nos ayudará a gestionar mejor las compras y adaptarlas a la demanda en cada momento.

Por tanto, los indicadores o ratios de gestión nos pueden ayudar en casi todas las áreas funcionales, desde la dirección de equipos a la gestión de las compras, pasando por la mejora de procesos y ventas.

INDICADORES DE CALIDAD DE SERVICIO

A veces, en nuestros procesos co-merciales hay cosas que parecen intangibles, como la amabilidad, la sonrisa al cliente, si hemos he-cho las preguntas adecuadas en el sondeo, cómo argumentamos la venta, etc. Sin embargo, exis-ten maneras de medir esta “cali-dad de servicio”.

Por un lado, un buen sistema de reclamaciones puede estar enfocado a la mejora del servicio y de los procesos. Midiendo y gestionando las quejas de mane-ra eficiente, podremos saber qué debemos cambiar.

Por otro lado, en muchos sectores de venta al por menor, está muy extendido el uso de empresas de mystery shopper para medir con clientes reales nuestro nivel de servicio, su grado de satisfacción, la correcta aplicación de los pro-

› nº 479

“Lo que no se mide no se controla.”

“Mida, analice y actúe.”

Ó P T I C A O F T Á L M I C A

tos sanitarios de óptica nos pue-den aportar estos indicadores e, incluso, informes completos. En el peor de los casos, no es muy difícil medir manualmente en un archivo excel aquello que pueda resultar más útil. Si no estamos habituados, empecemos por po-cos indicadores, pero importan-tes para nuestros resultados.

CÓMO MEJORAR GRACIAS A LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores nos ofrecen control sobre esta evolución. La información de las ventas y nuestros objetivos deben ser la referencia para hacer planes de acción que contribuyan a mejorar la evolución de los re-sultados.

Normalmente, los informes de gestión y ventas suelen propor-

lentes desechables, diarias, tóri-cas, multifocales, de hidrogel de silicona, cosméticas, RPG, orto-k, adaptaciones nuevas, reposi-ciones, etc.

• Gafas de sol. Unidades ven-didas, facturación, precio medio, porcentaje y ventas por gama de precio, marca, estilo, promoción, graduadas, etc.

• Audífonos. Unidades vendi-das, facturación, precio medio, coeficiente binaural, porcentaje y ventas de audífonos retroauri-culares (BTE), intraauriculares (ITE), intracanales (ITC), in-tracanal interno (CIC), abiertos (RITE), ventas por adaptacio-nes nuevas, ventas por reposi-ciones, etc.

Como vemos, hay infinidad de posibles indicadores de ventas, pero…

¿QUé INDICADORES O RATIOS DEbEMOS ELEGIR?

La información más adecuada es aquella que resulta más útil. Los indicadores elegidos dependen de los objetivos comerciales de cada centro, y algunos podrán ser cambiados con el tiempo cuando dejen de ser un objetivo prioritario a trabajar.

Una vez que hemos marcado qué vamos a medir, debemos establecer cómo. Casi todos los programas informáticos de ges-tión y ventas para establecimien-

“Cada empresa debe considerar cuántos indicadores pueden ser gestionados a la vez de manera eficiente.”

“Debemos saber de dóndepartimos, a dónde queremos llegar y cómo vamos a hacerlo.”

cionarnos información de varios indicadores clave por cada cate-goría de productos. Hay que de-terminar cuántos podemos ges-tionar sin perder efectividad.

Veamos un ejemplo muy sencillo:

“Tenemos un centro óptico en el que, por nuestra estrategia comercial, damos im-portancia a la venta de progresivos (por el peso en nuestra facturación), a las lentes de contacto diarias (como generadoras de nuevos usuarios), a la venta de gafas de sol gradua-das (porque estamos ya en primavera) y a la venta de monturas (porque hemos detectado que últimamente mu-chos clientes cambian solo los cristales en vez de comprar unas gafas comple-tas). Vemos los datos actuales de venta y nos marcamos unos objetivos para los próximos meses.”

Ahora tenemos que determinar cómo vamos a conseguir estos objetivos de una manera realista en base a nuestros recursos. Al fi-nal, podemos tener una serie de acciones para llegar a nuestro ob-jetivo. Entre los ejemplos sencillos de planes de acción que podría-mos adoptar, destacan:

• Para mejorar el ratio de progresivos. Mejorar la argu-mentación comercial y seguridad de todo el equipo mediante una formación mayor; usar medios visuales para explicar más fácil-mente las diferencias entre los

Marzo 2013 ›

Indicadores / Planes de acción

Objetivos comerciales

Datos de Partida

Datos de partida ObjetivoProgresivos

(% sobre cristales) 18% 25%

L.C. diaria

(% sobre total L.C.)9% 30%

Cristales de sol graduados (% sobre cristales)

5% 14%

Monturas por pareja de cristales 0,72 0,85

Indicadores / Planes de acción

Objetivos comerciales

Datos de Partida

Datos de partida ObjetivoProgresivos

(% sobre cristales) 18% 25%

L.C. diaria

(% sobre total L.C.)9% 30%

Cristales de sol graduados (% sobre cristales)

5% 14%

Monturas por pareja de cristales 0,72 0,85

Figura 1.

Figura 2.

Gace

ta B

usi

ness

Indicadores de gestiónCómo usarlos para mejorar los resultados

Mas

terC

lass

ayude a la venta durante los me-ses de primavera y verano, etc.

• Para mejorar el ratio de monturas por par de crista-les. Argumentar y ofrecer mon-turas a clientes que solo quieren cambiar los cristales, valiéndose de argumentos de moda, precio o duración (según el sondeo); ofrecer garantías adicionales o seguros de rotura a los usuarios que compren montura y crista-les, frente a la compra de cristales únicamente; hacer promociones específicas que ayuden a la com-pra del equipamiento completo.

Estos serían algunos ejemplos sencillos de acciones, a partir de las cuales podríamos elaborar un plan de acción con rigor, forma-ción, implicación y una buena planificación. Una vez hayamos puesto en marcha estas acciones, debemos realizar un seguimiento para ver cómo van evolucionan-do los indicadores. Esto nos per-mitirá corregir procesos, motivar a los equipos y enfocarlos hacia los objetivos.

cionales que quieren comprar envases de solución pequeños para viajar; tener suficientes blíster de prueba por graduación para ofrecer muestras; dar la opción de poner una lente dia-ria gratis durante el proceso de compra a aquellos clientes que se prueban monturas y que, por su graduación, no pueden verse bien en el espejo, etc.

• Para mejorar el ratio de gafas de sol graduadas. Revisar que la exposición de gafas de sol es la adecuada y hay suficientes modelos “gra-duables” por diámetros, cur-vatura y montaje; potenciar la argumentación y venta cruza-

da con aquellos clientes que compran monturas con cristales graduados; me-jorar el sondeo al cliente con preguntas más con-cretas sobre los hábitos, especialmente sobre de-

portes, vacaciones y tiempo libre; hacer

una promoción específica que

campos visuales de los distin-tos progresivos (todos los pro-veedores tienen simuladores o “demos” para tablets y ordena-dores); elaborar una promoción específica de progresivos que cumpla los objetivos de pro-ducto (gama, precio, etc); usar nuestra base de datos de clientes para enviar un mailing, e-mailing o hacer telemarketing a clientes de monofocales que hayan su-perado los 44 años, ya que son nuevos usuarios potenciales. Podemos realizar la misma ac-ción a clientes de progresivos cuya compra haya superado ya los dos años, invitándoles a una revisión, porque probablemente haya aumentado su adición, etc.

• Para mejorar el ratio de lentes de contacto diarias. Elaborar un protocolo de venta cruzada para que los clientes de gafas puedan probar estas lentes para usos ocasionales, como de-porte, viajes, etc; ofre-cer la opción de compatibilizar lentes diarias a aquellos usua-rios de lentes de contacto mensuales y con-ven-

Los artículos para esta sec-ción deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: ijcosta@cnoo.es

Bibliografía• Dionisio Cámara, “Gestión práctica de

PYMES”.• Salvador Miquel Peris, “Distribución

comercial”.• J.Strattford, “Manual del director de

ventas”.• William Ury, “Supere el no”.• Manuel Artal Castells, “Dirección de

ventas”.• Roger Fisher y Danny Ertel, “Obtenga

el sí en la práctica”.• Jacques Horovitz, “La calidad del

servicio”.• José Ramón Carrasco, “Gestión práctica

de establecimientos ópticos”.• W. Chan Kim, “La estrategia del océano

azul”.

“Para alcanzar nuestra meta debemos saber hacia dónde vamos, y después dar el primer paso en esa dirección.”

› nº 479

Ó P T I C A O F T Á L M I C A

Marzo 2013 67 › M

aste

rCla

ssObjetivo generalAportar una serie de herramientas de gestión y dirección que comple-menten y aporten un valor añadido al trabajo técnico y sanitario de los establecimientos ópticos.

FormatoMáster Class (1,5 - 2 h. Introductoria del Ciclo Superior en Gestión Co-mercial del CGCOO). Dichas Máster Classes serán la continuación del artículo que mes a mes se irá publicando en Gaceta de Optometría y Óptica Oftálmica en su sección Gaceta Business.

Ponente instructorJosé Ramón Carrasco Rodríguez, óptico-optometrista col. nº 15572. Máster en Dirección Comercial y Marketing en ESIC. Autor del libro “Gestión práctica de establecimientos ópticos”, editorial Garceta 2012. http://www.linkedin.com/in/joseramoncarrasco

LugarSalón de actos. Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas.C/ Princesa 25, Edificio Hexágono, 4ª planta. Madrid.

Información y reserva de plazas (aforo limitado)Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas • 91 541 44 03 • elearning@cgcoo.es • www.cgcoo.es/elearning

LABORATORIO DE GESTIÓN COMERCIALdel Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas

Dirigido aProfesionales del sector óptico.

23 de marzo - 17:30 h IV Máster Class: Gestión de equipos II. Herramientas, una dirección eficaz.La comunicación eficaz como herramienta de dirección.

Abril V Máster Class: Mejorar los resultados gracias a los indicadores de gestión.

Mayo VI Máster Class: Merchandising. La vista, el sentido más vendedor.

Junio VII Máster Class: Gestión promocional. Algo más que bajar precio.Julio VIII Máster Class: Marketing digital. El cambio ya está aquí.

Calendario

Precios sesión Máster Class› Colegiados pertenecientes a los Colegios del CGCOO: 20€ › No colegiados: 30€

Las Másters Classes serán preparatorias para aquellos interesados en cursar el I Ciclo Superior de Formación en Gestión Comercial del Consejo General de Colegios de Ópticos-Optometristas.

24 de noviembre 2012

I Máster Class: Gestión de producto, una ventaja competitiva.

19 de enero II Máster Class: Técnicas de venta. Entrenar para ganar.“¿Cómo entrenar nuestra capacidad y técnicas de venta para mejorar los resultados empresariales?”

16 de Febrero III Máster Class: Gestión de equipos I. El cliente interno.Efectividad y afectividad en la gestión de equipos.

y AsegurA tu plAzA

¡RES

ERVA YA!