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Implementación de Gestión de Activos bajo PAS 55 en Plantas de Generación Eléctrica

del Instituto Costarricense de Electricidad

José Bernardo DuránMáster en Ingeniería de Mantenimiento

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Este trabajo muestra la aplicación de PAS55 en genera-ción eléctrica, un Proyecto galardonado por el Instituto

de Gestión de Activos (IAM). El proyecto tuvo un alcance de 26 plantas, planificado a 3 años, involucró alrededor de 200 personas directamente y 600 indirectamente. Se usó facili-tación de expertos con equipos a diferentes niveles. El pro-grama de cambio cultural se integró desde el principio del proyecto. Los resultados en varias dimensiones hasta ahora son: Aumento de disponibilidad y confiabilidad de plantas en más de 5%, la capacidad de generación adicional liberada por el proyecto ha eliminado el riesgo de “apagones” en las temporadas de gran/larga sequía con grandes ahorros ener-géticos para los clientes, por el lado financiero el retorno del proyecto ha sido significativo: el costo total de 3 años se re-cuperó en los primeros 6 meses con los primeros cambios introducidos. Los beneficios totales se cuantifican en 8 dígi-tos por año.

This work describes the application of PAS55:2008 in power generation, in a project awarded by the Institute of Asset Ma-nagement (IAM). The project scope covered the 26 power plants. The project had a 3 year duration. This has involved about 200 people directly and about 600 indirectly. The cultu-re change programme was integrated into the project from the beginning. The results have been: in technical aspects: plant availability and equipment reliability have already im-proved to record levels (world class in some cases). Additio-nal generation capacity released by the project has effecti-vely eliminated the regional blackouts and has also delivered big energy savings to clients. Project payback has been sig-nificant: the total cost (for all 3 years) was recovered within the first 6 months. Total measured benefits are US$ 8-figures per year. In cultural aspects, good results can be highlighted also.

Palabras Clave

PAS 55, Gestión de Activos,

Confiabilidad, Generación Eléctrica.

José Bernardo DuránMáster en Ingeniería de Manteni-

miento

Keywords

PAS 55, Asset Management,

Reliability, Power Generation.

Implementación de Gestión de Activos bajo PAS 55 en Plantas de Generación Eléctrica del Instituto Costarricense de Electricidad

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I. INTRODUCCIÓN

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) es una empresa estatal que brinda servicios de electricidad y telecomunicaciones en Costa Rica. ICE posee cer-ca de 2,067 MW de potencia instalada MW con una mezcla de tecnologías como hidroeléctrica, térmica, geotérmica, solar y eólica. Con aproximadamente 100 generadores en 26 plantas y 1400 trabajadores directos, ICE genera el 80% de la energía de Costa Rica. Los activos poseen un rango que cubre desde tecnología, estado del arte hasta equipos con más de 40 años de vida.Actualmente hay un fuerte aumento de la deman-da y la aprobación de nuevos proyectos cada vez es más difícil, eso ha hecho que mejorar la gestión de activos existentes sea una gran prioridadEn el año 2011 se inició un proyecto de implementa-ción de un sistema de gestión basado en PAS 55 para la Unidad de Generación de Energía, que permita adentrarse a la libre competencia en mercado ener-gético centroamericano, enfocando los esfuerzos en incrementar eficiencia y productividad de todos los procesos de Generación de Energía, desde la estruc-tura de gestión de todas las actividades relaciona-das con inversiones de capital, el crecimiento de la capacidad, operación y mantenimiento (O & M). Por supuesto, teniendo en cuenta el control de costos.

II. METODOLOGÍA

La metodología se puede resumir en los siguientes puntos:1. Diagnóstico inicial 2. Desarrollo de Plan Maestro3. Implementación de Plan Maestro4. Optimización Costo, Riesgo y Desempeño

A. Diagnóstico inicialSe realizó en el año 2008 con base en la medición de brechas en gestión de los activos y en requerimien-tos de PAS 55 realizada contra requisitos del IAM (Institute of Asset Management) y validada contra evidencias, donde se pueden resaltar los siguientes hallazgos:• No existían estandarización en el mantenimiento de los activos• Fuertes diferencias de opinión entre líderes de ges-tión de activos

• Desalineación de objetivos entre operaciones, mantenimiento, abastecimiento, recursos humanos, proyectos y construcción, etc.• No existía una forma unificada de gestión en los diferentes activos• La confiabilidad de algunas plantas críticas era muy baja, elevando notablemente el riesgo de raciona-miento eléctrico en temporadas de sequía• El nivel de conocimiento técnico era bueno, pero la gestión estaba basada en elementos técnicos con poca visión financiera• La gestión de riesgo estaba a niveles de inocencia, limitándose a aspectos ambientales y de seguridad de las personas• El nivel de compartimiento de conocimiento y re-tención del mismo era realmente bajo• En líneas generales, la gestión de los activos ya no era capaz de mantener el crecimiento de la empresa de una manera efectiva• Se contaba con un sistema informático de gestión poderoso que era poco aprovechadoDe este diagnóstico se concluyó que era mandatorio, actualizar la manera de hacer la gestión de los acti-vos, incorporando los requerimientos de PAS 55 pero con fuerte enfoque en la mejora del desempeño de los activos y no con el fin a lograr certificaciones adi-cionales a las ya obtenidas.

B. Desarrollo de plan maestroCon base en los resultados del diagnóstico previo se desarrolló un plan de trabajo a 3 años, que apuntó a los siguientes elementos:• Mejorar el desempeño y confiabilidad de los acti-vos• Desarrollar e implementar un modelo de gestión unificado• Transferencia de tecnología y conocimiento “apren-diendo haciendo” con casos propios• Incorporación de técnicas de evaluación cos-to-riesgo-desempeño para la toma de decisiones• Manejo de cambio cultural.

C. Implementación de plan maestroLa estrategia de implementación se basó en trabajar en los siguientes aspectos:• Uso de grupo líder corporativo • Grupos de soporte divisional con figura matricial• Trabajo simultáneo en lo técnico y en la gestión• Búsqueda de resultados a corto plazo para ganar credibilidad, sin olvidar los objetivos a largo plazo

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Mejorar el desempeño y confiabilidad de los activos En este aspecto se decidió la implementación de las siguientes técnicas:• Análisis de “mejorabilidad” para evaluar el riesgo de las plantas y sistemas de ellas por métodos de costo, desempeño y riesgo de manera cuantificada• Mantenimiento centrado en la confiabilidad plus (RCM Plus) y análisis causa raíz (ACR)• Mejora del monitoreo de la condición de los activos

El análisis de “mejorabilidad” permitió:• Establecer línea base para evaluación de resulta-dos del proyecto (junto set de indicadores comunes como disponibilidad y confiabilidad)• Establecer prioridades de implementación a nivel de las 26 plantas, seleccionando 7 plantas piloto en función de su capacidad de mejoramiento (sin im-portar su nivel de “importancia”)• Establecer los sistemas más mejorables de las plantas pilotoLa cultura de enfoque en lo más “mejorable” permi-tió enfocarse a la mejora continua de manera rápida y efectiva, direccionando los esfuerzos en RCM Plus y ACR.

Desarrollar e implementar un modelo de gestión uni-ficadoEn esta materia se busca un manejo óptimo del ciclo de vida del activo en términos de costo, riesgo y des-empeño y se desarrolló y aprobó por la alta dirección un modelo de gestión que permitió estandarizar la gestión dentro de la empresa.Este modelo de gestión se diseñó siguiendo los re-querimientos de PAS 55 y respetando la existencia del sistema integrado de gestión existente (certifica-do por ISO) bajo el enfoque de la mejora continua del mismo.La implementación se ha realizado de manera simul-tánea al trabajo técnico en los activos, los procedi-mientos se han probado en terreno y una vez acep-tados se ha capacitado al personal en los mismos y se han oficializado dentro de la empresa.La compañía obtuvo como resultado un sistema de gestión probado y que está dando resultados de ín-dole técnico y financiero.

Transferencia de tecnología y conocimientoUn proceso de capacitación con el enfoque “apren-diendo haciendo” se ha llevado a cabo a lo largo

de estos 3 años. El programa ha involucrado apro-ximadamente 600 personas a todos los niveles con alcances que van desde medio día hasta niveles de facilitadores en los que los temas principales cubier-tos han sido:• Mantenimiento centrado en la confiabilidad plus• Gestión de activos bajo PAS 55• Optimización de almacenes • Evaluación costo riesgo de proyectos• Optimización costo riesgo de ciclos de vida de activos• Optimización costo riesgo de mantenimientos e inspecciones• Optimización costo riesgo de paradas de planta• Ingeniería de confiabilidad• Análisis Causa Raíz• Implementación del sistema de gestión y todos sus procesos y procedimientos• Técnicas de monitoreo de condición

Incorporación de técnicas de evaluación costo ries-go desempeñoLa metodología planteada hace uso de herramien-tas APT (Asset Performance Tools) desarrolladas por el proyecto MACRO EU 1488, proyecto europeo de colaboración internacional y multi-industria sin fines de lucro, que generó toda una serie de métodos de evaluación costo-riesgo-desempeño para la toma de decisiones óptimas.La metodología ha sido usada hasta ahora princi-palmente por empresas petroquímicas, eléctricas y algunas mineras, donde los costos de las decisiones de Gestión de Activos son muy altos y donde los riesgos asociados a los equipos son bastante eleva-dos, recientemente comienzan algunas implemen-taciones en industrias manufactureras.La implementación de estas herramientas ha permi-tido justificar de manera financiera y técnica todas las decisiones de gestión de activos. Las mismas es-tán descritas con más detalle en: Implementando la Optimización costo riesgo desempeño en una orga-nización compleja (Durán, 2014)

Manejo de cambio culturalEste elemento es clave en cualquier proyecto de esta magnitud, el mismo se ha realizado apoyándo-se en el método enunciado en: Gestión de cambio en un proyecto de implantación de activos (Pérez, 2014) mostrado en la figura 1.


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Figura 1. Metodología propuesta, En esta etapa se trabajó con coaching hacia el grupo líder y soporte del grupo de recursos hu-manos y comunicaciones de la empresa.

III. RESULTADOS

Técnicos:• Aumento de disponibilidad de plantas, algunas plantas han llegado a niveles récord, pasando en las 7 plantas piloto de 87.34% a 92.88%. • Niveles de confiabilidad de plantas a niveles de récord, pasando en las 7 plantas piloto de 93.6% a 98.56%.• Más de mil formas de fallas posibles fueron anali-zadas y eliminadas sus causas raíces o controladas a niveles de riesgo ALARP (tan bajo como sea razo-nablemente práctico)• La capacidad de generación adicional liberada con la eliminación de fallas ha eliminado el riesgo de ra-cionamientos eléctricos en años de muy poca lluvia. • Mejor uso y aprovechamiento del CMMS

Financiero:• El retorno del proyecto ha sido significante, el costo total del proyecto se recuperó en los primeros seis meses del proyecto, a cambio de la implementación de las primeras recomendaciones técnicas• Los beneficios totales del proyecto superan en el orden de 8 cifras en dólares estadounidenses• Fuerte reducción de presupuesto sin afectar la gestión técnica de los activos

Riesgo• Métodos estandarizados para tomar decisiones en torno a proyectos, almacenes y frecuencias de man-tenimiento e inspección; han permitido la reducción de riesgos cuyos impactos constituyen 8 cifras anua-les en dólares estadounidenses.

Figura 2. Confiabilidad de las 7 plantas pilotos

Figura 3. Disponibilidad de las 7 plantas pilotos

Cultural:• Existe una cultura basada en confiabilidad y riesgo• La eliminación de causas raíces de riesgo es parte de la cultura de trabajo• El trabajo en equipo es generalizado• Mejor integración entre áreas conexas como lo son mantenimiento, operaciones, ingeniería, abaste-cimiento, RRHH y áreas externas como Centro Nacio-nal de Control de Energía• Hay mayor cooperación en ejes verticales y hori-zontales de la organización• El enfoque técnico financiero es común en la toma de decisiones • Mejor clima laboral• Mejor conocimiento de los procesos productivos• Mayor seguridad de las operacionesImagen:• En noviembre del 2013 en Londres se recibió el 1st Asset Management Achievement Award, premio al

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logro en gestión de activos otorgado unánimemente por jurado evaluador del IAM (Institute of Asset Ma-nagement) • Se han recibido diversos premios nacionales a la excelencia en Costa Rica• La empresa es visitada regularmente por otras em-presas de américa latina para compartir experiencias

IV. CONCLUSIONES

La jornada que comenzó en el 2008 con la búsqueda de una mejor gestión, ha estado llena de aprendiza-jes, no todo ha sido color rosa, han surgido elemen-tos inesperados, algunas sorpresas positivas y otras no tanto, han surgido líderes inesperados. Activos que estaban para ser reemplazados por “viejos y ob-soletos” han mejorado su desempeño a niveles de maquinaria casi nueva, activos que operaban muy poco por baja confiabilidad, hoy operan de manera normal y continua. Personas que eran señaladas como “desmotivadas y de bajo desempeño” hoy son entusiastas y emprendedores del mejoramiento. Hay mucho que decir y compartir, sin embargo el espacio es limitado y podríamos resumir que PAS 55 ha per-mitido poner el sentido común y la experiencia de la empresa a trabajar con la gente, que una vez empo-derada y capacitada ha demostrado que puede en-frentar grandes retos y asegurar un mejor futuro a la empresa. Hay un largo camino a recorrer aún, pero ahora se conoce el rumbo a mantener.

V. REFERENCIAS

[1] J. B. Durán, “Implementing PAS 55 in Power Generation”, articulo presentado MAPLA 2014, Chile.[2] J. B. Durán, “Implementando la Optimización costo riesgo desempeño en una organización com-pleja” articulo presentado MAPLA 2014, Chile[3] J. Perez “Gestión de cambio en un proyecto de implantación de activos integrados articulo pre-sentado MAPLA 2014, Chile[4] The Institue of Asset Magemment, PAS 55: 2008[5] International Standard ISO 55000, 55001, 55002 Asset management[6] J. Woodhouse, Asset management deci-sion-making: The SALVO Process

VI. ANEXO

Figura 4. En la fotografía de izquierda a derecha: José Conejo (di-rector proyecto (ICE), José Duran (Director proyecto TWPL), Alberto Ramírez (CEO Producción Energía ICE), Michael SOIMSA (Director SOIMSA, representante TWPL en Costa Rica)

Opiniones de algunas personas:

Karl Mayorga, técnico de campo de Centro de Gene-ración MOIN“Ahora somos escuchados con atención, se nos con-sulta antes de tomar decisiones que afectan nuestro trabajo, nuestra experiencia es considerada; en mi caso personal, sin ser ingeniero, he sido empodera-do y capacitado como facilitador de un equipo de trabajo, y tanto mi equipo como el resto de equipos de trabajo, han demostrado que se puede confiar en nosotros y esto es muy motivador y satisfactorio.”

Kathya Rodríguez, Directora Área Financiero Conta-ble:“La gestión de activos productivos ha venido a apor-tar herramientas de valoración objetiva y elementos económicos en el análisis de inversiones. Las deci-siones antes eran tomadas en términos netamente técnicos; actualmente con las herramientas APT se adicionan elementos económicos que dan seguri-dad en los resultados. Por medio de estos análisis se logra ahora realizar una priorización de la cartera de necesidades y proyectos, con lo cual la Gestión de Activos productivos ha dado un ordenamiento en estos términos.”


VII. RESEÑA DEL AUTOR

José Bernardo Durán, Ingeniero Electricista, Más-ter en Ingeniería de Mantenimiento, con 22 años de experiencia y 18 en consultoría y adiestramiento en Asset Management en 22 paises de América, Eu-ropa y África; Experiencia en energía (transmisión, generación, distribución); petróleo (E&P, Refinación), petroquímica, minería, agua, manufactura, pulpa y papel, etc. Auditorias de certificación y de medición de brechas, generación de planes maestros; Pionero en confiabilidad Operacional y asset management en América Latina; Miembro IAM e IEEE.

José Joaquín Granados, Director a.i. UEN Producción Electricidad“Dentro de los aspectos culturales a destacar del proyecto, se encuentra la ruptura de esquemas de pensamiento cortoplacistas. Anteriormente sólo se tenía una visión del próximo mantenimiento anual a ejecutar, sin tener una visión a mediano y largo plazo. Esto traía como resultado economías de escala bas-tante caras y onerosas para la empresa. Otro aspecto importantísimo a destacar es la prioriza-ción de las inversiones por medio de las herramien-tas APT, consideradas actualmente un instrumento confiable, por medio de las cuales se establece la im-portancia de las inversiones para sacarles el mayor provecho a cada dólar invertido”

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