IES 6026- ROSARIO DE LERMA – SALTA

TECNICATURA SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

MATERIA : ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

1° Clase leer el material, e internalizar conceptos. (31/03/2019) 2° Clase continuar con la lectura del material.( 01/04/2019) 3° Clase, ya estamos en condiciones de realizar las siguientes Actividades: Pregunta 1 a la 9. (08/04/2020) 4° Clase Desarrollar las Preguntas del material Pregunta 10 a la 19 (15/04/2020) 5° Clase Desarrollar las Preguntas del material Pregunta 20 a la 29 (22/04/2020) Ante cualquier duda estoy a disposición de los alumnos. Profesora Liliana Pistan- lilianapistan13@hotmail.com

Introducción La administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones. En la actualidad todas las organizaciones requieren ser administradas. La discusión sobre la estrategia competitiva, el liderazgo, la creatividad, el trabajo en equipo, la tecnología constituyen los desafíos de la Administración. Pero, esto no resulta fácil en un contexto con transformaciones muy dinámicas y de todo tipo. Las nuevas realidades sociales, demográficas y económicas son problemas que solo la administración y el trabajador del conocimiento, el profesional ó el ejecutivo individuales pueden abordar y resolver. En este marco conceptual he desarrollado este espacio de capacitación buscando elaborar un material básico para facilitar el estudio de la administración y la gestión empresarial. Asimismo profundizar algunos conceptos que son importantes para el estudio de otros espacios en la Formación Profesional. A lo largo del aprendizaje utilizará conceptos de este espacio, de ahí la importancia de retomar y afianzar los temas aquí desarrollados. La premisa fundamental que sostengo en todos mis trabajos es que el área de Recursos Humanos es clave para la competitividad. “No podemos controlar la dirección del viento pero podemos ajustar las velas.”

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Este debe ser el objetivo fundamental de los ejecutivos de hoy. De ellos se espera que pongan en juego competencias que aseguren el alto rendimiento de sus equipos.

Material de estudio La metodología de trabajo que se utilizará, respeta los lineamientos y características de la educación en sistema presencial, conforme los procesos propios de la modalidad y maduración de conceptos de acuerdo a sus ritmos y tiempos individuales de estudio. Se fomenta el estudio individual de forma preferente, contándose igualmente con una institución cuya finalidad primordial es la de apoyar el aprendizaje, motivar, facilitar y evaluar su aprendizaje. En el desarrollo del módulo se guía al participante en el aprendizaje de los distintos conceptos y técnicas que componen la administración y la gestión empresarial. El módulo cuenta con Actividades de Aprendizaje al final del mismo que tienen el propósito de crear una instancia de reflexión, de aplicación y de facilitación del aprendizaje, la aprobación de estas con el 80% o más le otorga el beneficio de promocionar la materia. Estas fueron diseñadas con un criterio integrador de manera que al resolverlas, el estudiante pueda articularlas con otras disciplinas. Asimismo brindar una sólida base teórica integrada a una continua implementación práctica de los conceptos. El material de estudio se complementa con textos y páginas Web que se detallarán en la Bibliografía.

¿CÓMO SE EVALÚA?

Intentaremos que el proceso de evaluación sea continuo. Para cumplir con la aprobación de este módulo de su capacitación usted deberá aprobar las actividades que se encuentran al final del mismo con el 80% o más para promocionar el espacio, caso contrario deberá acceder al examen final.

Contenidos del Módulo Orígenes de la administración. Concepto de administración, ciencia o técnica. El

objeto de la administración. La organización. Los recursos de la organización.

Tipos de organizaciones. Sistemas abiertos y cerrados. Funcionamiento del

sistema. La empresa como un tipo particular de organización. El concepto de

empresa. Clasificación de empresas. Areas típicas de la organización – empresa.

Planeamiento: concepto, naturaleza. El proceso de planificación. Misión de una

empresa. Planificación estratégica. Niveles de planeamiento. El rol de la

estructura organizacional. Mecanismo para coordinar actividades. Concepto de

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estructura. Elementos básicos de la estructura. Partes fundamentales de la

organización. Estructura organizativa. Formalización de la estructura. Modelo

formal y realidad formal. Comportamiento informal. Las teorías del diseño

organizacional. Herramientas del diseño administrativo: organigramas y manuales

de estructura. Curso gramas. Proceso de toma de decisiones estratégicas.

Gestión: Proceso de gestión. Medición del proceso de gestión. Eficacia.

Eficiencia. Control: concepto. Principios y procesos. Dirección. Caracterización de

la tarea directiva. Habilidades del administrador. La misión del administrador.

Naturaleza y funciones del trabajo directivo. Actividades gerenciales. La dirección,

niveles. Función del administrador. Diferencia entre ejecutor y administrador. Los

procesos de la dirección. La toma de decisiones.

Clasificación de las decisiones. El proceso decisional: Elementos. Las técnicas

de dirección. El factor humano en las organizaciones. La comunicación como un

proceso fundamental. La cultura. Nuevas ideas en administración. La

globalización, el emblocamiento y las nuevas estrategias. La calidad total. La

atención al cliente. Las estrategias verdes. La ventaja competitiva desde la óptica

del ambiente externo e interno. Ventaja competitiva de diferenciación. Estrategias

a escala funcional y a nivel de negocios. Estrategias a nivel corporativo:

integración vertical, diversificación y alianzas estratégicas. Características

actuales de los ambientes externos a la organización. Cambio estratégico. El

comportamiento de la dirección en el cambio.

Organizaciones basadas en el futuro. Organizaciones inteligentes. Disciplinas de

la organización inteligente.

ESQUEMA GENERAL DE LOS CONTENIDOS

ORGANIZACIÓN

Estructura

Ambiente externo

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OBJETIVOS GENERALES

Comprender la función que cumplen la administración en los distintos tipos de

organizaciones a partir del análisis de sus distintas finalidades, objetivos, estrategias de gestión, valores y culturas.

Generar una actitud crítica respecto de los diferentes enfoques con que se intenta analizar la Administración.

Distinguir los recursos intervinientes en una organización y su importancia. Comprender las relaciones que se establecen entre los distintos elementos

constitutivos de la estructura organizacional para identificar y resolver conflictos emergentes de la dinámica de las organizaciones.

Desarrollar y aplicar las técnicas y metodologías básicas de la Administración.

Bibliografía Obligatoria: Módulo Complementaria: Mintezberg, H. La estructuración de las organizaciones. Ed. Ariel 1984 Hall, R. Organizaciones, Estructura y Proceso. Ed. Prentice Hall 1990 Pfeffer, J. Organizaciones y Teorías de las Organizaciones. FCE. 1992. Perel, B. Administración General. Organización. Planeamiento. Control. Ed.

Macchi. 1996

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En el Módulo se utilizan íconos:

“La teoría actual de la administración se está superando constantemente y en general,

con mucha rapidez. Por consiguiente, a menos que se perciban claramente los conceptos

básicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y

formule explícitamente, la empresa esta a merced de los acontecimientos.” P. Drucker

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

La historia de la humanidad enseña que, desde sus

orígenes, existió siempre alguna forma de administrar las

organizaciones, aun rudimentaria como la del antiguo Egipto

donde existieron dirigentes capaces de planear y guiar los

esfuerzos de millones de personas en monumentales obras que hasta hoy

perduran.

RECUERDO

APLICACIÓN

INFORMACIÓN

SÍNTESIS E INTEGRACIÓN

REFLEXIÓN

EJEMPLO IMPORTANTE

SUGERENCIA DEL

PROFESOR

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También nos enseña la historia que la mayoría de las iniciativas militares,

sociales, políticas, económicas y religiosas, tuvo una estructura orgánica (1) y

jerárquica cuyo poder y decisión estaba concentrada en el vértice de la misma.

Con el transcurso del tiempo y la evolución del conocimiento humano, la

administración recién en el siglo anterior emerge como ciencia.

Premisas:

EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para ÁLVAREZ, H. F.(3) El concepto de administración presupone la obtención de

resultados a partir de la utilización de recursos de manera eficiente. El trabajo

organizado en un grupo social es el mediador entre los medios (recursos) y los

resultados (según los fines y objetivos).

Otra definición, señala que la administración es "el proceso de diseñar y

mantener un ambiente en el que las personas trabajan juntas para alcanzar

eficientemente sus propósitos"(4).

En ambas definiciones subyacen las ideas de proceso de acciones que

responden a las siguientes preguntas:

1) CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill. 1992.

Parte 2. Pág.19. (3) ÁLVAREZ, H. Principios de Administración. Ediciones Eudecor. 1998. Pág.14 (4) KOONTZ. Op.cit. pág. 4

¿Qué se quiere hacer? PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN

¿Cómo se hará? OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

¿Se cumplen los objetivos? DDIIRREECCCCIIÓÓNN

¿Cómo se han logrado? CCOONNTTRROOLL

SI, debe entender qué es el conocimiento administrativo, qué papel juega la investigación en la administración, en qué se basan técnicas y métodos. La base teórica le dará seguridad, podrá asumir una actitud crítica; es decir, pensará y luego administrará.

NO aferrase a técnicas y métodos sin distinguir acabadamente los supuestos teóricos que los subyacen. Porque si no conoce qué sustento teórico se encierra detrás de la técnica y del método, se transformará en un pragmático, es decir, primero administrará y luego pensará.

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Todos conocemos la influencia de los cambios tecnológicos y culturales que

repercuten indudablemente en las organizaciones. Por lo tanto, pensar en

comportamientos estables ya no tiene sentido. La imagen del manager erudito es

irreal. Los administradores cuentan con tal potencial de información, más de la

que pueden manejar, por lo que se desarrollan en los nuevos conceptos

administrativos las nociones de capacidad de atención y de aprendizaje humano.

Hoy en día comienza a emerger un nuevo paradigma en administración, que

implica la movilización de recursos en actividades humanas para generar

valor. Retomaremos este tema más adelante cuando abordemos el tema “las

organizaciones inteligentes”

Los componentes de este paradigma o modelo se denominan "el trío básico":

RECURSOS ACTIVIDADES

VALOR A DEFINIR CONTINUAMENTE

Desde esta perspectiva se centra el análisis y la comprensión de la actividad

humana en tanto actividad creadora de valor, en la que subyace una actividad de

conocimiento dinámica posibilitadora del aprendizaje.

LA ADMINISTRACIÓN ¿CIENCIA O

TÉCNICA?

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Es una ciencia que estudia a las organizaciones para describirlas, comprender su

funcionamiento, comportamiento, evolución y crecimiento. Se vincula con la

técnica, en el sentido que con ella se conducen los objetivos fijados y se aplican

las herramientas para conseguirlos. Es decir, ciencia y técnica confluyen en la

administración.

Si las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones que

obligan a una intervención para el cambio de alguna o de todas sus partes(5),

además de la técnica aplicada a la administración se precisa, entonces, de la

ciencia que dará las respuestas de lo que a la empresa le está sucediendo.

Sólo con técnica, el ejercicio de la administración es intuitivo.

Con ciencia, la técnica es formal y profesionalmente ejecutada en el campo

administrativo, siendo éste el fundamento del estudio de esta disciplina.

C I E N C I A T É C N I C A

Investiga

Explica

Formula hipótesis,

teorías, modelos

Opera y aplica:

reglas, normas,

procedimientos

EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN

El objeto de estudio de la administración son las ORGANIZACIONES.

El estudio de este título se centra en algunas características importantes de

destacar en las organizaciones:

Toda organización para poder subsistir debe ser una organización en proceso

de cambio.

La aptitud de la organización para cambiar depende de cómo se la conciba.

Las personas también deben cambiar para que la organización pueda

adecuarse.

(5) HERMIDA, J, SERRA, R.y KASTIKA, E. Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. 1992. Pág.14

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"Una organización es la coordinación de las diferentes actividades de colaboraciones

individuales, para llevar a cabo transacciones planeadas con el medio ambiente".

El cambio en las organizaciones debe ser un proceso planificado y

administrado (DESARROLLO ORGANIZACIONAL)(6)

¿QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN?

En cuanto objeto de estudio de la administración, LAWRENCE y LORSCH (10)

señalan que:

Una organización es un grupo humano de

especialistas que trabajan juntos en una tarea

común. A diferencia de “sociedad”, “comunidad” o

“familia” – los agregados sociales tradicionales –

una organización está diseñada a propósito y no se basa ni en la naturaleza

psicológica del hombre ni en su necesidad biológica. No obstante, y en tanta

creación humana, está pensada para que dure, tal vez no eternamente pero sí

durante un período considerable.

“El prototipo de la organización moderna es la orquesta sinfónica; cada uno de los

doscientos cincuenta músicos de la orquesta es un especialista y de calidad

superior, además. No obstante, por sí misma la tuba no hace música, sólo la

orquesta la hace. La orquesta funciona porque sus doscientos cincuenta músicos

tienen la misma partitura.” 1

Por tanto,

(6) ALMEIDA, P. Módulo de Sociología Económica y de las Organizaciones. Universidad Nacional de Córdoba. 2000. Pág.102 (10) LAWRENCE y LORSCH. Desarrollo de Organizaciones, Diagnóstico y Acción. F.E.T.1973. Pág.3 1 Peter Drucker, La sociedad poscapitalista, Editorial Sudamericana, 2000.

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Las organizaciones realizan actividades coordinadas. Sin coordinación no es

posible planear ni diferenciar funciones. La no coordinación se opone a la

noción de organización.

Quienes coordinan son individuos que se plantean objetivos para que, juntos,

puedan satisfacerlos mejor.

Los individuos se integran a las organizaciones con valores, motivaciones y

percepciones diferentes y se relacionan entre sí según compatibilidades.

Los individuos se organizan en distintos grupos formales y crean grupos

informales.

La actividad de una organización implica transacción con el medio ambiente;

es decir, lo influencia y es por él influenciada.

Si la interacción con el contexto externo es favorable, la organización crece y

se desarrolla. Si no, desaparece.

Dadas las definiciones anteriores, podemos buscar ejemplos a nuestro

alrededor, y así encontramos que son organizaciones:

Hospitales

Clubes

Escuelas

Cárceles

Ejércitos

Parroquias

Obras sociales

LAS

ORGANIZACIONES

CONTACTOS ENTRE LA

ORGANIZACIÓN Y EL AMBIENTE

CONTACTOS ENTRE LOS GRUPOS

DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

CONTACTOS

DE LOS

INDIVIDUOS

ENTRE SÍ

CONTACTOS

ENTRE EL

INDIVIDUO

Y LA

ORGANIZACIÓN

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Bancos

Empresas en general

De lo antes expuesto, surgen elementos que caracterizan a las organizaciones.

Objetivos fines

Recursos humanos personas que trabajan aportan:

esfuerzo físico e intelectual, valores,

ideas y conocimientos.

Recursos materiales medios físicos, naturales y financieros

utilizados para alcanzar los fines

propuestos

Información informes de precios y características de

productos de la competencia.

LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

I. RECURSOS TANGIBLES

Son los recursos físicos, naturales y financieros que la

organización utiliza para alcanzar los fines propuestos.

Los recursos tangibles se detectan y evalúan mediante la

utilización de los estados contables. Éstos identifican y valoran los recursos

financieros y los activos físicos. Sin embargo, la contabilidad puede ocultar

información estratégica y, a veces, infravalorar los activos. Es importante ir más

allá de la información contable y considerar ciertos factores básicos para evaluar

el potencial de recursos capaces de crear una ventaja competitiva.

II) RECURSOS INTANGIBLES

Son los recursos inmateriales que posee la empresa. Como ejemplo podemos

citar: la imagen de la empresa, información estratégica que adquiere, la cultura,

valores, etc.

III) RECURSOS HUMANOS

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Los recursos que ofrecen las personas son sus conocimientos, destrezas y

habilidades de razonamiento y de toma de decisiones.

La capacidad productiva de las personas se denomina “capital humano”.

La identificación de la capacidad productiva del capital humano en una empresa

es sumamente compleja y generalmente se recurre a métodos indirectos para

valorar los rendimientos (horas de presencia en el puesto de trabajo, entusiasmo,

actuación profesional y actitudes).

El logro de los objetivos, la capacidad de resolver problemas, la relación

con otras personas y la capacidad para trabajar en equipos, son las

capacidades organizativas generalmente evaluadas para promover empleados.

La capacidad de la organización no sólo depende de los recursos que contiene,

sino también de la habilidad para integrar recursos diversos.

La habilidad de la empresa para hacer trabajar los recursos humanos eficazmente

depende de la capacidad de relación entre los empleados. Ésta es, a su vez, es

resultado de otro recurso intangible: la cultura.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Existen numerosas clasificaciones de organizaciones, a los fines de la

capacitación en este módulo citaremos las siguientes:

Organizaciones formales

Son las organizaciones que, cumpliendo con las características que le son

propias, distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y

autoridad de una forma precisa, explícita y relativamente permanente.

Pertenecen a este grupo las empresas en general, las escuelas las

universidades, etc.

Organizaciones informales

Son las que, cumpliendo con las características antes mencionadas, no tienen

una distribución de utilidades, responsabilidades y autoridad de una forma

explícitamente definida.

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Un grupo de amigos que se reúnen a tomar café y a conversar sobre un

tema determinado, etc.

SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS

SISTEMAS ABIERTOS: Son aquellos que mantienen su equilibrio y

eventualmente crecen, introduciendo elementos del exterior, evitando la

desorganización (es lo que se conoce como entropía negativa) porque importan la

energía que necesitan.

Se ven afectados por el ambiente externo, reciben insumos (inputs) del medio

externo y devuelven resultados (outputs) a ese medio. Ej. Las organizaciones.

Características de los Sistemas Abiertos

Importación de energía e información

Transformación

Obtienen un producto

Ciclos de eventos

Estado constante y homeostasis dinámica

Entropía negativa

Equifinalidad

SISTEMAS CERRADOS: Son aquellos que están limitados por estados

preexistentes o parámetros fijos, su equilibrio esta dado por influencias internas

que actúan sobre sus elementos.

Operan totalmente dentro de límites precisos e impenetrables. El medio externo

no afecta el funcionamiento de los sistemas cerrados. Ej. Sistemas mecánicos.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Primero vamos a definir "sistema" y luego, a recordar la definición de

"Organización" para relacionar ambos conceptos.

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Sistema es una unidad compleja formada por muchas partes, diferentes entre si,

que están interrelacionadas y que actúan con un objetivo común.

De esta definición surge que el sistema es una entidad diferente de la simple

sumatoria de las partes.

Elementos que - Partes que lo integran

Caracterizan a un - Relaciones entre las partes

Sistema - Objetivo que lo impulsa

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA

AMBIENTE O ENTORNO

Los parámetros del sistema son:

Input: (entrada o insumo) Inicio o partida del sistema.

Throughput: (procesamiento o transformación) Mecanismo de cambio o

transformación de las entradas (de información, materiales, recursos, etc.) en

salidas o resultados. Generalmente se lo representa por la CAJA NEGRA, en

ella entran los insumos, se transforman, y salen los productos.

Output: (salida, resultado o producto) Es la finalidad del sistema. Los

resultados deben ser coherentes con el/los objetivo/s del sistema.

Feedback: retroalimentación, retroinformación

ENTRADAS

SALIDAS

PROCESO

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Environment: ambiente

Los límites de un sistema permiten definir qué es parte del sistema y qué

no lo es.

Todo lo que está fuera del sistema constituye su ambiente o entorno.

COMO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN ES:

· Un sistema concreto

Porque algunos de sus elementos son objetos.

· Un sistema abierto

Porque interactúa con el ambiente o entorno.

· Un sistema dinámico

Porque sus elementos (entradas, procesos, salidas) están en constante

interrelación.

· Un sistema autónomo

Porque usa sus recursos para sobrevivir en el tiempo.

· Un sistema adaptativo

Porque puede cambiar ante las contingencias del entorno.

LA EMPRESA COMO UN TIPO PARTICULAR DE ORGANIZACIÓN

“La teoría actual de la empresa se está superando constantemente y, en general,

con mucha rapidez. Por consiguiente, a menos que se perciban claramente los

conceptos básicos sobre los cuales se ha construido la empresa, a menos que se

los comprenda y formule específicamente, la empresa está a merced de los

acontecimientos.”2

2 DRUCKER PETER, La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas, El Ateneo, Bs. As.

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El concepto de empresa

La empresa es un tipo, una clase especial de organización. Por lo tanto, tiene

todas las características de una organización.

Vimos que: Objetivos y metas

Características de las organizaciones Recursos humanos

Recursos materiales e intangibles

Información.

La empresa desarrolla actividades económicas, es decir, produce y/o comercializa

bienes y brinda servicios, con el objetivo de obtener beneficios económicos

(empresa es una organización con fines de lucro). Al desarrollar sus actividades,

utiliza recursos humanos y materiales, influye en la sociedad donde actúa y es

generadora de capital, por lo que contribuye al crecimiento económico de dicha

sociedad.

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS

Según el sector de la economía en que desarrollan su actividad económica

Las empresas son:

1. Del sector primario: su actividad económica consiste en obtener recursos

naturales o la explotación agrícola-ganadera. Ejemplos: empresas mineras,

petroleras, pesqueras, agrícolas, etc.

2. Del sector secundario: su actividad económica consiste en la transformación

de materias primarias en bienes, de consumo o de inversión. Ej.: textiles,

constructoras, automotrices, etc.

3. Del sector terciario: se dedican a comprar y vender bienes y/o prestar

servicios. No elaboran ni añaden nada que transforme a estos productos, aunque

en algunos casos pueden finalizar un proceso industrial modificando la

presentación de los productos (envases, tamaños, etc.)

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En el caso de empresas de servicios, su producción no es de bienes sino que la

constituyen prestaciones económicas. Ej.: peluquerías, bancos, correos,

transporte, seguros, etc.

B. Según su tipo legal

Las empresas son:

1. Unipersonales: el dueño es una única persona física. Desde el punto de vista

legal, empresa y propietario son la misma cosa.

2. Sociedades: la propiedad no es de una sola persona. Las asociaciones,

cualquiera fuera su objeto, que adopten la forma de sociedad en alguno de los

tipos previstos por la Ley de Sociedades Comerciales (ley 19.550) quedan sujetas

a la misma.

C. Según su tamaño

Las empresas son:

1. Pequeñas: se caracterización por tener reducido capital, escasa tecnología y

pocos recursos humanos. En la mayoría de los casos son empresas familiares.

2. Medianas: se caracterizan por tener más capital que las anteriores, un nivel

medio de tecnología y personal ocupado.

En general, adoptan algunas de las formas jurídicas de las sociedades de

personas.

3. Grandes: se caracterizan por un gran volumen de operaciones, mayor capital y

dotación de personal, así como también por uso intensivo de tecnología.

Generalmente, adoptan la forma de sociedades por acciones.

D. Según la propiedad del capital

Las empresas son:

1. Públicas: el dueño del capital es el estado, en cualquiera de sus formas:

nacional, provincial o municipal.

2. Privadas: el dueño o los dueños del capital son particulares.

3. Mixtas: la propiedad del capital es en parte pública y en parte de los

particulares.

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Información adicional

MICROEMPRENDIMIENTOS Y Pymes

Desde el punto de vista económico, un Microemprendimiento se asimila a una

empresa pequeña que está en los comienzos de su vida.

Tiene características comunes a cualquier tipo de empresa y otras que le son

propias:

El fundador es un emprendedor. Tiene inquietudes, empuje y asume riesgos.

Requiere asesoramiento profesional para alcanzarlo.

Requiere el uso de escasa tecnología.

Requiere planificación (estudio de factibilidad).

Se gestiona y se proyecta.

El Micro emprendimiento puede evolucionar hacia una PYME

La expresión Pymes es la forma abreviada con que se conocen las pequeñas y

medianas empresas. En la mayoría de los casos se trata empresas de tipo

familiar. Estas organizaciones empresariales están regladas por la ley 24.467,

donde se define como Pymes aquellas empresas que tengan hasta 40

trabajadores y un cierto monto de facturación.

El objetivo de la citada ley fue impulsar el crecimiento de este tipo de

organización, brindándole ciertas ventajas comparativas en relación con las

organizaciones de mayor tamaño.

ÁREAS TÍPICAS DE LA ORGANIZACIÓN - EMPRESA

Vimos ya cómo puede estructurarse una organización, y las herramientas para su diseño. En líneas generales podemos decir que existen las que se han dado en llamar "áreas típicas" en toda empresa; por típicas se entienden las áreas que están en todas las empresas porque todas las empresas llevan a cabo esas tareas.

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Evidentemente, la estructura depende de cada organización en particular. Es necesario tener en cuenta: su dispersión geográfica, sus objetivos, el nivel de delegación deseado por sus directores, su tamaño y otras consideraciones. En tal sentido, y como ejemplos extremes, podemos decir:

⇒ Una empresa comercializadora no tendrá un área de fabricación.

⇒ En una empresa pequeña con 10 empleados, las funciones de recursos humanos seguramente estarán integradas con las de administración. Por lo tanto, si bien no existe una estructura modelo que sirva a todas las organizaciones, convengamos en que la construcción de modelos ayuda a comprender la realidad a través de su simplificación, para luego adaptar el modelo a la realidad misma. En los Estados Unidos, en la década del '50, la Asociación de Ingenieros Consultores de Empresas (ACME) elaboró un proyecto que daba respuesta a las empresas que solicitaban un modelo de estructura tipo. Ellos concibieron este proyecto sobre la base de una encuesta que se hizo sólo dentro de los Estados Unidos y en grandes empresas. Esto quiere decir que la visión con la que se confeccionó el modelo fue parcial, no consideró a las pequeñas y medianas empresas y se limitó al ámbito geográfico de su país de origen. Pese a estas limitaciones y reconociéndolas es, aún hoy, un excelente trabajo para identificar y describir las funciones típicas de una empresa. En su esquema, ACME reconoce 7 áreas básicas, agrupadas tradicionalmente en dos grandes grupos, la línea y el staff: O Investigación y desarrollo O Producción Áreas de línea O Comercialización O Finanzas y control O Secretaría, y legales O Administración de personal Áreas de staff (Recursos humanos) O Relaciones Públicas Las 4 primeras se consideran de línea, es decir, donde la autoridad emana de las jerarquías hacia los subordinados y la toma de decisiones existe en mayor o menor medida según el nivel de descentralización de la estructura. Las 3 restantes son de soporte. Son áreas consultoras. No toman decisiones ni tienen autoridad sobre la línea. Veamos cuáles son las funciones de cada área.

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Investigación y desarrollo: en esta área se perfeccionan los métodos con los cuales se produce, así como también se crean productos o servicios.

Producción: es el área de planificación y creación de los productos o

servicios. Todo lo referente a recursos necesarios para elaborar el mismo hecho productor y la entrega de los productos terminados a comercialización corresponden a esta área.

Comercialización: esta área se dedica a conseguir al cliente y el proceso

de ubicar el producto o servicio en el mercado. Finanzas y control: esta área entre diferentes funciones tiene la

planificación y la obtención de los recursos financieros. También es responsable de la custodia. Es el área donde a través de los resultados se miden los desvíos en la consecución de los objetivos.

Secretaria y legales: en esta área de apoyo se desarrollan funciones de

distintos tipos. Secretaría se refiere al manejo operativo de los libros requeridos (actas, accionistas), mientras que legales es el área de asesoría relativa al marco legal en el que actúa la organización.

Administración de personal en esta área básicamente se atiende al

manejo del personal en cuanto a incorporación de nuevos empleados, capacitación, remuneración, promoción, etcétera.

Relaciones públicas: esta área se ocupa del manejo de la organización

con el entorno en que actúa. Recordemos que constituyen el entorno: los clientes, los proveedores, los bancos, la DGI, otros organismos de control, etcétera,

Por supuesto que este modelo no es de aplicación directa en todas las organizaciones, es una simplificación de la realidad y resulta válido en cuanto nos ayuda a conocerla. El diseño de la estructura requiere un amplio conocimiento de la organización y de su entorno. Cada una de las áreas se subdivide, a su vez, en áreas más pequeñas alas que se les asignan subsunciones. Ejemplo:

Área de comercialización

Funciones Subsunciones

Investigación de mercado

Marketing Estudio del Producto

Estudio de los canales de distribución

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PLANEAMIENTO: concepto, naturaleza.

Teniendo identificadas las unidades en que se estructura la organización,

sus funciones, sus niveles jerárquicos y líneas de autoridad, tenemos claro qué tareas realiza cada integrante de ella, pero no cómo ni cuándo. Las respuestas al cómo y al cuando pueden darse en forma no programada o en forma programada. Para llevar a cabo las tareas, definir y concretar el cómo y el cuándo, la estructura organizacional debe realizar diferentes procesos. Entendemos como proceso conjunto de fases sucesivas de un fenómeno. Para facilitar la comprensión de los procesos que se realizan en las organizaciones, los agrupamos en:

o Proceso de Planeamiento o Proceso de Gestión o Proceso de Control

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

Es un proceso mediante el cual la organización piensa anticipadamente las acciones que va a desarrollar para alcanzar los objetivos que se fijaron. De esto se desprende que no se puede planear si primero no se ha fijado el rumbo (los objetivos a alcanzar). El proceso de planificación es el que le da sentido al comportamiento administrativo de la organización. Las acciones que se lleven a cabo están soportadas por un plan. No serán impulsos voluntaristas de los diferentes miembros de la organización.

Es una herramienta de conducción de la organización. Una vez complementado este proceso con el de control, el administrador tiene claro si la gestión esta cumpliendo o no con los objetivos fijados por el nivel superior.

Los planes de alta gerencia bajan a los niveles medios como programas y al nivel inferior u operativo como procedimientos. Gráficamente:

Planes Programas Procedimientos

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No todas las organizaciones tienen el mismo nivel de planeamiento, la importancia que se le asigna a este proceso depende de:

o El tipo de actividad que desarrolla la organización o Su tamaño o La cantidad de recursos humanos o Su cultura interna o El contexto en que actúa

Es fundamental tener un nivel mínimo de planeamiento que asegure que la

organización no actúe en forma improvisada. Analicemos los siguientes conceptos que utilizaremos en esta capacitación:

Los programas son un conjunto de tareas que deben llevarse a la práctica para cumplir la meta.

Los presupuestos incluyen la estimación de los recursos necesarios para desarrollar los programas.

Veamos las etapas de este proceso:

Como todo proceso se desarrolla en fases o etapas: o Búsqueda de la misión: consiste en identificar la misión de la organización; es decir, qué quiere la organización lograr en el contexto donde actúa.

Misión de una empresa

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

Características de una misión

Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible.

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Elementos que complementan la misión

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.

Entonces reconocer la visión interna de la organización, quiere decir, qué es lo que los niveles superiores quieren para la organización en el largo plazo. Por ejemplo: una empresa que utiliza procesos industriales que no dañan el ambiente, una que está siempre presente en las campañas para los más necesitados, etc.

Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma.

Tipos de misión

Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tienen muy claro la visión de la organización.

Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

La importancia de la misión

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.

La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su

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actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.

Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

Como identificar la misión de una empresa

Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misión de su compañía, tales como :

Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organización.

Capacidades que están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo. A través de los recursos y capacidades con los que cuenta la organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar.

En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.

o Fijación de objetivos: cuando se conocen la visión interna y la

misión de la organización, los administradores pueden fijar los objetivos. Estos objetivos dependen del entorno y de la coyuntura interna de la organización, pero están guiados por la visión compartida y la misión organizacional, y no pueden contradecirlas.

o Fijación de metas: es decir, de objetivos específicos que sirven como guía para la toma de decisiones, actividades y acciones que la organización realiza, que tienden a evitar esfuerzos no encaminados hacia ellas y son motivadores en sí mismos. Son objetivos específicos cuantificados. Por ejemplo: alcanzar una producción de 10.000 unidades mensuales. Las metas se relacionan entre sí dependiendo en muchos casos unas de otras y formando una red. Por ejemplo: si una empresa fabricante de automóviles quiere aumentar su producción de autos medianos, fijará metas de producción que van a afectar las metas de finanzas, que tiene que darle los fondos, y las de comercialización, que tiene que colocarlos en el mercado.

o Análisis de los datos internos de la organización y del contexto. Se analiza la relación entre ambos y el impacto que el contexto pueda tener sobre la empresa. En cuanto a la evaluación de los datos obtenidos, se verifica teniendo en cuenta las metas y los objetivos fijados.

o Selección de alternativas. Se elige una entre varias opciones o modelos posibles, aquellas que permite en mejor medida alcanzar los objetivos y metas fijados.

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o Implantación y control. Se establecen las instrucciones para que los planes se lleven a cabo y se controlan los resultados de la tarea realizada para evaluar en qué medida se desvió de lo planeado. Por último, se determinan los desvíos y lo más importante, se buscan las causas de esos desvíos para que no sucedan en nuevas planificaciones o implantaciones.

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Niveles de planeamiento Podemos clasificar el proceso de planeamiento del siguiente modo: - Estratégico: está al tanto de la misión organizacional, sus valores y su cultura, y descubre oportunidades de negocios; por ejemplo segmentos o nichos de mercado sin cubrir. Asimismo, conoce el contexto y las amenazas que pueden surgir; por ejemplo, las empresas competidoras en crecimiento. Características del * Es de largo plazo Planeamiento estratégico * Afecta a la organización en su totalidad * Es complejo El planeamiento estratégico genera planes que deben tener en cuenta todas las fortalezas de la organización y todas las debilidades. Por ejemplo: es una fortaleza que la organización cuente con excelentes profesionales entre su dotación de personal. Es una debilidad que la tecnología que usa no sea de punta. - Táctico o de gestión: es un planeamiento con mayor grado de detalle que el estratégico. Incluye planes específicos de un único uso que se anulan cuando la meta se alcanzó; por ejemplo, la compra de nuevos activos fijos: inmuebles. También comprende planes permanentes que tratan de resumir en uno solo la forma de resolver situaciones recurrentes; por ejemplo, definir las tareas a realizar para reposición de herramientas. El planeamiento de gestión pude ser de corto o largo plazo. Se plasma en presupuestos, en el caso de valorizar actividades, o en programas o procedimientos, cuando se trata de situaciones rutinarias.

Gráficamente, el planeamiento como proceso puede resumirse así:

Visión

Misión

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Objetivos

Planeamiento estratégico

Planeamiento de gestión

Control

EL ROL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

MECANISMO PARA COORDINAR ACTIVIDADES

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier otra institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuación se enumeran los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados, cooperarán en una mejor administración:

División del trabajo. El crecimiento en el tamaño de las empresas ante la llegada de la Revolución Industrial provocó una serie de cambios en la forma de ver la producción. Uno de ellos, tal vez el más importante, fue la división del trabajo. Esta división fue aceptada por administrativos y por operarios, y brindó a las empresas de la época varios beneficios, entre ellos, la estandarización y simplificación del trabajo, la especialización de las tareas, el incremento de la productividad del trabajo (es decir, el rendimiento del trabajador), la mayor

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eficiencia de la organización toda y la reducción de los costos de producción. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo de los objetivos.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA Las múltiples personas que integran una organización, entonces, deben dividirse racionalmente las tareas para realizar las diferentes actividades necesarias en forma ordenada y eficiente. La estructura de la organización es el agrupamiento de las distintas unidades en que se subdivide la organización, siguiendo diferentes criterios racionales para la asignación de personas a unidades e incluyendo las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes. Cada unidad pueden tener una o varias personas. AI diseñar la estructura de una organización se deben tener en cuenta los siguientes criterios:

Que todas las funciones necesarias para cumplir con los objetivos de la organización se encuentren cubiertas.

Que cada unidad esté en condiciones y con capacidad de cumplir con las funciones asignadas.

Que cada persona tenga asignada tareas que las pueda cumplir y a la vez ocupe la totalidad de su tiempo disponible.

De lo antes expuesto podemos decir que:

La estructura de la organización es el conjunto de las unidades en que se divide el trabajo, así como también las relaciones de jerarquía y subordinación entre sus integrantes, que se manifiestan en actividades de supervisión y control. Señalamos:

Asignación de tareas, actividades o trabajos a las distintas Unidades.

Estructura Supervisión de esas tareas

Coordinación de esas tareas

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De este modo cada miembro de la organización sabrá qué actividades le corresponden y ante quién es responsable de los resultados. La existencia de una estructura impide las confusiones y la incertidumbre que genera no saber exactamente por qué resultados se es responsable; asimismo, evita problemas en la ejecución de las tareas al estar claramente asignadas. Una estructura formal unida a una red de comunicación eficiente favorece tanto la coordinación de las múltiples tareas operativas como el proceso de la toma de decisiones, para así ayudar a cumplir los objetivos organizacionales. Entonces, hablamos de estructura cuando hablamos de dividir o particionar el trabajo en tareas. Por otro lado, hablamos de procesos cuando definimos cómo hacer cada tarea y cómo cada tarea se vincula con la siguiente en una cadena de actividades. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ESTRUCTURA La división del trabajo necesaria para alcanzar los objetivos y que constituye la estructura puede tomar dos caminos. En este punto vamos a citar a ERBERT A. SIMON (Premio Nobel de economía en 1978), quien estudió el tema de la división del trabajo y las estructuras organizacionales correspondientes, y fue el primero en sostener que las organizaciones se estructuran sobre la base de dos divisiones del trabajo. División horizontal: es la que se refiere a particionar el trabajo en tareas. Ejemplo: ventas, compras, finanzas, etcétera División vertical: es la que se refiere a la división del poder o de las tareas de decisión. Esta estructura es la que se conoce con el nombre de “pirámide organizacional". Su representación gráfica es la siguiente: Nivel superior o estratégico

Nivel medio o táctico Nivel inferior u operativo Este modelo de representación es el más difundido; lo caracterizan su simplicidad y su facilidad de visualización. Vamos a analizar ahora cada uno de los niveles de la pirámide organizacional.

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Nivel superior o estratégico

En este nivel es donde se toman decisiones políticas que hacen al rumbo que seguirá la organización, sin ningún tipo de condicionamiento más que aquellos emanados de las restricciones legales y reglamentarias.

Estas decisiones son las necesarias para alcanzar los objetivos para los que se creó la organización; al tomarlas se producen efectos en toda la organización.

En este nivel encontramos al directorio, al gerente general, a la comisión directiva, etcétera. Nivel medio o táctico

Las decisiones estratégicas sirven de marco para que las decisiones tácticas sean tomadas en el nivel medio.

En este nivel, que presenta asignación de tareas más especificas (en función de las decisiones estratégicas), se encuentran las gerencias de área.

Son ejemplos de gerencias de área las de comercialización y producción, o la de finanzas y control. Aquí se toman decisiones que tienen menor impacto en la organización, es decir, un nivel de generalidad menor. Decisiones que no afectan a toda la organización, sino a un área específica (si bien se tiene en cuenta que todas interactúan). Se llevan a cabo acciones, pero en mucha menor medida que el nivel operativo. Este nivel es el puente o conexión entre las macro decisiones del nivel superior y las decisiones que toma y/o las operaciones que realiza el nivel inferior. Nivel inferior u operativo

En este nivel se ubican las personas que tienen asignadas tareas rutinarias y programadas, es decir, previsibles.

Aquí la toma de decisiones es escasa. Se realizan operaciones concretas y la responsabilidad está limitada a esas tareas. En este nivel se encuentran los obreros, los vendedores, los auxiliares, etcétera. En general, cuanto más grande es una organización, mayor es el número de subdivisiones que puede tener cada uno de los niveles de su estructura. También forman parte de la estructura de la organización funcional, que sirven de soporte a la pirámide organizacional, ellas son conocidas como tecno estructura y staff. Podemos graficarlas de la siguiente forma:

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Tecno estructura: esta estructura colateral a la pirámide organizacional está compuesta especialistas que aportan información sobre distintos temas al nivel estratégico y al táctico; por ejemplo: economía, informática o derecho. Son consultores (abogados, economistas, sociólogos, Lic. en administración, etc.) que asesoran a la estructura jerárquica asesorándola sobre temas concretos. Staff de apoyo: mantenimiento, relaciones públicas, servicio de cafetería, etc.

Para leer

La palabra estructura ha adquirido, a través de su uso, diferentes significados,

señala Álvarez (1997).

En algunos casos indica algo que sirve para sostener otra cosa; en otros, lleva

implícita la idea de modelo y también la de resultado de un sistema de relaciones.

Planear una organización, continua el mismo autor, se refiere al proceso de definir

y agrupar las actividades de la organización de manera que se asigne, en la forma

más lógica y racional posible y que se pueda llevar a la práctica de la manera más

eficaz. Se refiere a los modos de establecer una adecuada relación de las tareas

y los agrupamientos de ellas, para que contribuyan a lograr los objetivos de la

organización. Se trata, en definitiva, de concebir a la organización como una

estructura dinámica atento a los cambios en el clima organizacional o cambios en

el medio.

PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

Gráficamente veamos las 5 partes fundamentales:

Tecno

estructura

Staff de apoyo

Ápice Estratégico

Línea media

Staff de apoyo

Tecno Estructura

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Definido los objetivos y seleccionado los medios y cursos de acción más favorables para alcanzarlos, nace para la organización la necesidad de contar con Una estructura organizativa o modelo de distribución de las tareas y las personas que harán posible llevar a la práctica el planeamiento y lograr los objetivos para adoptados.

CONCEPTO La estructura organizativa puede concebirse como un conjunto de partes vinculadas a través de un sistema de relaciones, formando un todo coordinado. Es el esqueleto sobre el cual se apoyan y funcionan todos los subsistemas del sistema empresa. No se debe confundir a la organización (como ente o institución social) con su estructura organizativa.

Lo trascendente: sistema organizacional

Lo circunstancial: estructura organizativa Objetivo de la Estructura: Permitir a los grupos administrados operar con eficiencia. Elementos Componentes de la Estructura: 1. Partes 2. Relaciones de Autoridad Tareas y Funciones Puesto de Unidad Partes de la Estructura Personas Trabajo Organizativa Puestos de Trabajo: Conjunto de funciones o tareas desarrolladas por una persona. Tareas - Funciones Elementos Componentes

Núcleo de operaciones

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Persona Unidad Organizativa: Conjunto de funciones o tareas homogéneas desarrolladas por un grupo, administrado bajo la dirección de un responsable. Tareas – Funciones Puesto de trabajo Elementos Componentes Persona Responsable Relaciones de Autoridad: Autoridad: Suma de poderes, derechos y atribuciones conferidos a una persona para poder desarrollar las funciones encomendadas. Para Actuar Atribuciones Autoridad – Elementos Básicos Para Decidir Poder de mando sobre otras personas 1. De Línea Tipos de Relaciones de Autoridad 2. Asesora – Staff 3. Funcional Autoridad de Línea: Relación superior subalterno (relación persona a persona). Define niveles de autoridad. Autoridad Staff: Relaciones con unidades a las que presta apoyo. No emite órdenes – Brinda consejos según su especialidad. Autoridad Funcional: Relación persona – función. Sobre una determinada función o grupo de funciones. Trasciende niveles de autoridad de línea. Niveles de Autoridad: Nivel imaginario donde se ubican unidades organizativas de igual jerarquía.

FORMALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA

Es válido afirmar que la conducta de las organizaciones es el producto de las conductas de sus miembros. Sin duda que el

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elemento clave del comportamiento organizacional está representado por las personas. A ellas se pueden agregar también como elementos clave del comportamiento la existencia de un modelo formal, la tecnología el entorno de la organización. Se ha adjudicado a Argyris el haber acuñado el término comportamiento organizacional, a partir de su obra ‘’Personalidad y organización”. Desde entonces se han agrupado bajo este término las investigaciones y aplicaciones de conocimientos relacionados con las modalidades en que las personas se comportan dentro de las organizaciones. Ninguna organización es meramente un conjunto de relaciones formales de trabajo previamente planificadas y escritas, ya que las organizaciones están compuestas por personas, las que las convierten en focos de relaciones sociales imposibles de prever, definir o planificar en su totalidad. Las redes sociales de comportamientos, grupos de amistad, o camarillas que tratan de asegurarse que sus puntos de vista determinen u orienten el desenlace de determinadas decisiones no planificadas o no definidas en instrumentos formales escritos, configuran una inevitable realidad en prácticamente todas las organizaciones. Los organigramas, los manuales o las descripciones de puesto de trabajo, aun cuando sean exactos y cuidadosamente planificados, no llegan a ofrecer una visión completa de cómo funciona en realidad una organización, sino que se limitan a poner de manifiesto el modelo formal de funcionamiento que ha sido previamente planificado y formalizado por escrito en tales instrumentos.

De lo expuesto se desprende que el modelo formal de funcionamiento

de una organización no describe todo acerca de cómo funciona en realidad la organización, pero ello no implica que un administrador deba abandonar la idea de contar con él, de planear o diseñar a priori la forma de funcionamiento más idónea y eficiente que deba adoptar para la consecución de los objetivos organizacionales, pues significaría carecer de toda guía para coordinar y orientar el trabajo de cada uno y todos sus miembros hacia un objetivo común, es decir, el objetivo de la organización.

MODELO FORMAL Y REALIDAD FORMAL

Toda organización debe contar con pautas formales de funcionamiento, sus objetivos, sus políticas, su mapa de autoridad y responsabilidad. Para comprender la naturaleza del comportamiento formal de una organización, es necesario entender la red de relaciones informales, que aunque no queridas por el administrador, las personas les dan vida de modo espontáneo. El mismo razonamiento, pero inverso, debe realizarse para poder comprender el comportamiento informal de una organización.

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La organización concebida Red de relaciones no establecidas

tal como queremos que funcione ni previstas en la organización

formal y que surgen

Forma planificada espontáneamente por diferentes

de funcionamiento razones

Expresión formal de la autoridad

y de responsables

Organigramas Red de relaciones

Manuales informales

Instrucciones o

Resoluciones superposiciones

Constitución al modelo formal

Estatutos

Naturaleza de lo formal y lo informal

El comportamiento formal de una organización se materializa por escrito, es decir, a través de instrumentos en donde queda expresado el modo en que el administrador ha planeado el funcionamiento de la organización (como lo podemos advertir en la figura). Lo formal tiene entonces una nota común: su oficialidad. Este comportamiento responde a pautas de un diseño realizado a priori por la dirección, o sea, se trata de la forma de funcionamiento concebida tal como se quisiera que funcione, una modalidad planificada de funcionamiento que entre otras cosas contiene:

o Distribución de tareas, autoridad y responsabilidad o Delimitación de áreas o unidades de trabajo o Identificación de responsables

Comportamiento Informal Pero los organigramas, los manuales y los otros instrumentos que intentan presentar la forma de funcionamiento de una organización del modo que el administrador planea que se comporte, aún cuando sean muy bien y cuidadosamente diseñados, no ofrecen una visión completa del comportamiento real de una organización. Existe otro comportamiento que se genera a la par de lo formal, y que está representado por un conjunto de actividades y relaciones no pedidas ni exigidas por la dirección, sino que son generadas espontáneamente por los individuos que integran la organización. Este comportamiento informal es normalmente generado por las personas que integran una organización para tratar de satisfacer

Informal

Formal

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necesidades que el comportamiento formal de la misma no atiende suficientemente. Entre las necesidades más frecuentes están las de pertenencia a un grupo, las de contactos personales, de protección, de acceso al poder, a fuentes de información o de comunicación. El comportamiento informal será tanto más necesario para los miembros de una organización cuanto peor responda la organización a la satisfacción de este tipo de necesidades. El comportamiento informal de una organización no se manifiesta simplemente en reuniones de individuos, sino que puede derivar en formas de funcionamiento también estructuradas, en un orden de preeminencias entre los participantes, en procedimientos o normas, y hasta sanciones, que guían un comportamiento informal en la ejecución del trabajo de una organización. Cabe destacar que, mientras el comportamiento formal ha sido deliberadamente estudiado, planeado y expresado por escrito por una autoridad legítima, el informal nace de las relaciones sociales que se crean entre un conjunto de personas que se encuentran en contacto mutuo, generándose relaciones reciprocas y espontáneas, que dan lugar a la configuración del grupo social o informal, y no organizado con vistas a un objetivo organizacional.

LAS TEORÍAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La mayor complejidad y la incertidumbre del entorno actual han llevado a que las empresas emprendieran procesos de cambio en sus estructuras y prácticas gerenciales para hacer frente a esas condiciones. En muchos casos, los programas de cambio implican modificaciones significativas en la estrategia, la estructura, las prácticas de recursos humanos, los sistemas de información y la cultura de la organización. El diseño supone capacidad de acción, la capacidad de alterar un sistema. Según Simón diseña todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras más dentro de sus preferencias. En tal sentido, el diseño de organizaciones procurará la adaptación del medio interno al externo, definiendo los canales de interrelación y las funciones internas necesarias para la transformación de los insumos en salidas del sistema. Cualquier intento de bosquejar un diseño de un sistema sin disponer de un método sistemático tiene pocas probabilidades de éxito. Solamente una metodología clara permite obtener buenos resultados, ya que ella permite coordinar y hacer comprender la tarea de cada uno de los integrantes. El auto diseño es un proceso para cambiar los componentes del diseño organizacional y lograr así un desempeño superior. Este proceso ayuda a las organizaciones a transformar las fórmulas generales para el desempeño superior en procesos y estructuras específicos adecuados a su situación. Les permite modificar diseños que tuvieron éxito en otras organizaciones y adecuarlos a sus situaciones. Ayuda también a la organización a ajustarse a las condiciones cambiantes y a mejorar continuamente.

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El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones plantea requerimientos para un cambio exitoso que Mohrman y Cummingst explican de la siguiente manera: Los procesos del diseño deben dirigirse a la naturaleza del cambio

organizacional. Deben ser dinámicos y reiterativos. Si el cambio se instaló en el ambiente,

es necesario que la organización esté en continua reformulación, siempre auto diseñándose para adaptarse.

Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El proceso de diseño de las organizaciones debe tener en cuenta las

metas, necesidades e intereses en conflicto. Los procesos de diseño deben permitir ajustes en los diseños existentes,

así como también la modificación radical de los mismos. Elementos del diseño: El éxito de un proceso de diseño radica en la comprensión de sus elementos como partes de un todo que se influyen entre sí. En el gráfico se muestran los elementos fundamentales del diseño:

Estrategia: es la guía para el diseño organizacional. Debemos conocer en qué mercado y con qué producto la empresa logrará los objetivos para establecer el diseño que permita la maniobrabilidad de la misma hacia el futuro. Estructura: es la disposición de las partes adecuada a los objetivos, que comprende el agrupamiento de las mismas y el análisis de las relaciones. La estructura formal está determinada por el conjunto de posiciones oficiales que forman parte del sistema. Explican la división de tareas y las jerarquías de las diferentes posiciones. Procesos: Hammer y Champy definen el concepto de proceso como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. La tarea de diseño de la organización no sólo debe contemplar la división del trabajo y la asignación de las funciones, sino también debe ocuparse del estudio de las causas y condiciones a través de las cuales se transforman las entradas en resultados. Gente: Meter Drucker señala que la distribución de cargos es quizás el elemento más importante de la administración de personas. Colocar las personas en el

Gente

Tecnología

Procesos Estructura

Estrategia

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lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de asegurar la optimización de los recursos humanos. Las personas que trabajan en una organización pretenden diferentes recompensas acordes con lo que consideran que aportan a la misma. El diseño del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribución y el nivel de capacidad de los individuos. Tecnología: la tecnología, entendida como sistema técnico que permitirá transformar la materia prima en producto terminado tiene un papel fundamental en la definición de la forma que adopta una organización y actúa como una de las limitaciones del sistema social.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES.

ORGANIZACION LINEAL Este tipo de estructura tiene sus orígenes en los ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Es una estructura de forma piramidal, donde cada jefe recibe órdenes de su superior y las emite a sus subordinados. Las líneas de comunicación son rígidas y descendentes. La autoridad "baja" por la línea. Se caracteriza por:

Autoridad lineal o única: cada subordinado reporta a un jefe.

Líneas formales de comunicación: las comunicaciones se realizan por la línea establecida. Cada superior centraliza las comunicaciones de sus subordinados.

Centralización de decisiones: sólo existe una autoridad máxima que toma las decisiones.

Es, generalmente, el tipo de estructura de las empresas familiares, en las que el dueño toma todas las decisiones importantes. ORGANIZACION FUNCIONAL En este tipo de estructura los niveles superiores ceden parcialmente su autoridad a los niveles que ejercen funciones de acuerdo con su especialización. Se caracteriza por:

Autoridad funcional esta autoridad está basada en la especialización. Se delega autoridad en función del conocimiento de cada gerente o jefe.

Énfasis en la especialización: cada cargo contribuye a la organización con su conocimiento especializado.

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Descentralización de las decisiones no es el nivel superior, por serlo, quien toma las decisiones, sino que cada especialidad promueve las decisiones.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Evidentemente existe una limitación concreta, dada la capacidad humana, para poder supervisar a todos los subordinados de una organización de muchas personas. En una organización hay múltiples actividades que deben ser agrupadas de manera lógica para que sean posibles su coordinación y su supervisión. Al agrupar las actividades en unidades homogéneas que permiten su coordinación y control, se favorece el crecimiento de la organización. Combinando las tareas en forma lógica y eficiente. Esta agrupación es conocida como departamentalización. ¿En qué consiste? Departamentalizar es agrupar a las actividades en unidades homogéneas. Existen varios modos para realizar estos agrupamientos; los criterios más comunes para departamentalizar son:

Por tiempo.

Por función empresarial.

Por territorio o área geográfica.

Por productos.

Por tipo de clientes.

Por canal de comercialización.

Matricial. En la práctica se combina más de uno de estos métodos en las estructuras de las organizaciones.

DISEÑO ESTRUCTURAL

El diseño estructurado es una técnica que permite representar los sistemas que se desarrollan en una organización, logrando una clara y adecuada visualización

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de su funcionamiento a través de la integración de los distintos modelos que conforman el diseño. DELEGACIÓN – CENTRALIZACIÓN - DESCENTRALIZACIÓN

Principios y Técnicas Básicas para el Diseño de Estructuras 1 - División del trabajo y especialización: A partir de los aportes de los clásicos, la división del trabajo y la especialización se constituyeron en verdaderos medios para mejorar y aumentar la eficiencia en tareas tanto de tipo productivas como administrativas. Incremento del Volumen de actividades de una empresa: Incremento dotación del Personal: Alternativas Incorporar personas que realicen las mismas tareas que las existentes. Asignar a los nuevos miembros determinadas tareas específicas en las

cuales se los formará como especialistas. 2 – Unidad de Mando: La evolución de este principio la podemos sintetizar de la siguiente manera:

Formulación Clásica: Cada subordinado debe tener uno y sólo un superior. (Relación persona – persona)

Unidad de Mando por Autoridad Final: Aunque un subordinado tenga más

de un superior, tendrá uno en particular al cual deberá recurrir en caso de conflictos de autoridad. Éste tendrá la última palabra o la capacidad final para decidir y mandar (Relación persona – persona).

Enfoque de la División de Autoridad: Sin dejar de considerar la jerarquía de

la autoridad y sus niveles, establece que un subordinado puede recibir órdenes de más de un jefe. Debe tener conocimientos especializados superiores a los subordinados.

3 – Alcance o tramo de control: Límite determinado de número de subordinados que puede controlar un superior o jefe. La dificultad radica en establecer los niveles de dicho límite. Unwick suponía que el límite estaba entre 5 y 6 subordinados por cada superior. Newman fija los límites entre 3 y 7 para tareas de nivel superior, y entre 15 y 20 para tareas operativas. Koontz y O’Donell hablan entre 4 y 8 para el nivel superior y entre 8 y 15 para niveles inferiores. Los factores que pueden definir niveles de alcances de control son:

Aptitud de mando del superior

Grado de contacto o cercanías con los subordinados

Cantidad de tareas o funciones

Grado de especialidad de las funciones 4 - Delegación – Departamentalización: Se delegan

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Decisiones: la delegación de decisiones se denomina descentralización. Actividades o Tareas: La delegación de actividades o tareas se denomina

departamentalización. Departamentalización: Partición y agrupación de tareas y actividades en base a criterios lógicos. Proceso que permite separar objetivos, tareas, funciones, y asignarlas a un grupo humano. Proceso de Departamentalización:

Identificar el trabajo a departamentalizar

Dividir el trabajo en funciones y tareas

Agrupar tareas o funciones homogéneas en puestos de trabajo

Definir unidades organizativas manejables, a través de la agrupación de puestos de trabajo homogéneos.

5 – Descentralización y Centralización Descentralización: Proceso a través del cual una unidad orgánica, puesto de trabajo o persona cede o delega a otra unidad, puesto o persona la facultad para tomar decisiones. Se delega parte de esa facultad de tomar decisiones. La delegación debe efectuarse o materializarse por escrito. Centralización: concentración de las facultades para decidir en los más altos niveles. No existe dispersión del nivel de decisiones a lo largo de la estructura. La descentralización es mayor cuando: Mayor sea el número de decisiones que se asumen en los niveles

inferiores Más importantes sean esas decisiones Menor sea el control o las comprobaciones que se ejerzan sobre ellas

Algunas consideraciones sobre la Descentralización: Costo de la Decisión: Cuanto más costosa sea la acción sobre la que hay que decidir, mas alto deberá ser el nivel donde se asuma. La descentralización necesita: Buen sistema de comunicaciones (sin información no se pueden concebir

las decisiones) Buen sistema de control Buena formación especializada del personal en los niveles decisorios

Las áreas a descentralizar son aquellas que sean necesarias para el mejor funcionamiento de la estructura. Descentralizar un área o parte de una estructura, no implica la necesidad de descentralizar las otras.

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HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ADMINISTRATIVO

Organigramas y Manuales de Estructura

Los organigramas representan gráficamente las unidades de la organización en las que se han agrupado las funciones que se llevan a cabo, así como también los niveles jerárquicos y las

líneas de autoridad correspondientes. Los organigramas son especialmente útiles para evaluar diferentes alternativas de diseño organizacional, debido al grado de abstracción que presentan. El organigrama puede llegar hasta el último nivel jerárquico o sólo hasta un nivel intermedio, identificando los puestos o llegando hasta nombres de sus ocupantes, a través del reconocimiento de cada uno de los empleados. Ejemplo:

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE VENTAS COMPRAS CONTADURÍA

JEFATURA JEFATURA Turno mañana Turno tarde

VENDEDORES VENDEDORES

EI manual de estructura es el complemento del organigrama para definir la estructura formal de la organización. Tiene la descripción de los puestos del organigrama, cubriendo para cada puesto las posiciones que se encuentran en él. Asimismo define cada puesto cubriendo, en líneas generales los siguientes puntos:

Misión es el objetivo del puesto.

Función: es el enunciado genérico de las acciones que las personas que cubren el puesto deben cumplir. La función no incluye el detalle de las tareas a cumplir. Debe dar respuesta a la pregunta "¿qué hace?", no a la pregunta "¿como lo hace?" Por ejemplo:

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¿Qué hace el área de compras?, recibir solicitudes de los diferentes sectores, realizar la compra a los mejores precios.

Relaciones jerárquicas.

Perfil del puesto: hay diferentes requisitos para cubrir el puesto dependiendo de la función.

El manual de estructura es particularmente útil para facilitar la coordinación entre las áreas, sobre todo en organizaciones medianas y grandes, así como también para colaborar en la inserción de nuevos colaboradores.

Los organigramas sólo muestran “quien depende de quién” y no “quien toma

las decisiones”. El poder de decisión también tiene que ver con elementos informales, el hijo de los dueños puede ser el cobrador pero como hijo de uno de los dueños puede intervenir en muchas decisiones con más autoridad que gran parte de la gente de la empresa.

Ventajas: 1 - Medio de información interna y externa Muestra a la organización en su todo y en sus partes en reducido espacio. Muestra a cada miembro de la organización su posición en la organización y en su relación con los demás Permite comparar la estructura diseñada con la que opina en la realidad. Permite a los nuevos miembros familiarizarse más rápidamente con toda la organización. Posen la rapidez y eficacia informativa propia de las expresiones graficas. En un organigrama es importante tanto la fecha, los niveles jerárquicos. 2 – Herramienta de Análisis Revela las posibles anomalías de la organización al poner de manifiesto el equilibrio o desequilibrio entre sus distintos sectores. Revela fallas de control interno. Revela ausencias de unidad de mando. Inconvenientes y Limitaciones: La simplicidad de esquema gráfico impide brindar información detallada de su funcionamiento. No puede representar los aspectos dinámicos de la organización. Actualización. Requisitos de un Organigrama: Claridad: evitar recurrir a trazados que tiendan a causar interpretaciones diversas. Información Gráfica: normalización de técnicas y simbología.

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Presidente

Gerencia

Comercial

Gerencia

Producción

Gerencia

Administrativa

Actualización: un organigrama es útil cuando refleja la estructura actual de la organización. Gráficos: Los organigramas suelen presentarse como un conjunto de figuras geométricas enlazadas entre sí por una serie de líneas. Dos elementos básicos: figuras – líneas. Las Figuras Criterios: la utilización de distintos tipos de figuras en la confección de un organigrama obedece a criterios puramente personales. Principios: cualquiera que sea el tipo de figura seleccionada para graficar el organigrama debe respetarse la misma en todo el trazado del mismo. Figura Aconsejable: Rectangular - Permite trabajar con mayor facilidad en el diseño gráfico de los organigramas. Información que pueden brindar las figuras: Denominación de figuras orgánicas Denominación de cargos o puestos de trabajo Funciones Nombre de las personas Cantidad o dotación del personal Presupuesto asignado

Tamaño de las Figuras Criterio: No existirá un tamaño definido o ideal para las figuras, dependerá de la necesidad del dibujo gráfico. Principio: Las figuras deben ser de igual tamaño en un mismo nivel jerárquico.

Correcto

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Orden de Colocación de las Figuras Criterio: El orden de colocación de las figuras en un determinado nivel no reviste importancia. Principio: la posición gráfica de cada figura va a ser obligada en algunos casos porque siempre deberemos lograr en el gráfico un diseño equilibrado.

Incorrecto Correcto Las líneas Información que brindan las líneas: Formas en que se vinculan todas y cada una de las partes de la estructura. Formas en que se vinculan todas y cada una de las personas que integran un organigrama. Tipos de relaciones de autoridad. Recomendaciones: Las líneas deben dibujarse en una misma dimensión en todo el organigrama. Las líneas deben partir del criterio de la figura superior y llegar al centro de la figura inferior. Niveles de Autoridad Importancia de su Ubicación Grafica: Un organigrama correcto debe tomar un diseño que muestre gráficamente una definición y ubicación de niveles de jerarquía.

Presidente

Gerencia

Comercial

Gerencia

Producción Gerencia

Administrativa

Incorrecto

45

Correcto Incorrecto Clasificación de los Organigramas Informativos: Son los dirigidos al público, no tienen otra información que las partes, sus denominaciones y las relaciones formales. Analíticos: Cuando el organigrama se confecciona con fines de estudio o análisis, puede contener las relaciones informales u otro tipo de información. Generales: Cuando muestran o cubren toda la estructura. Parciales: cuando sólo muestran o abarcan una parte, área o unidad organizativa de la estructura total. Formales: Son los que representan la estructura formal. Informales: Son las confeccionadas con la intención de mostrar la estructura operante o sea, la que existe como superposición de lo formal. Recomendaciones Importantes para la Gráfica de Organigramas

a) Problemas de Simbología

No utilizar varios colores en un mismo organigrama No entrecruzar las líneas de relaciones No utilizar símbolos que no sean rectángulos o líneas Evitar destacar alguna unidad con doble rectángulo u otro artificio gráfico

b) Evitar las representaciones desequilibradas

No Aconsejable Aconsejable

c) Gráfica de Unidades Asesoras

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Tamaño de las Figuras para graficar unidades asesoras: Las unidades asesoras deben graficarse en un tamaño proporcionalmente menor que las unidades de línea.

Incorrecto Correcto Formas para Graficar Unidades Asesoras:

d) Tramos Innecesarios

Incorrecto Correcto

CURSOGRAMAS

Los curso gramas reflejan la representación gráfica de información y acontecimientos referentes a un procedimiento que han transcurrido en una serie de acciones de una o varias operaciones realizadas en forma secuencial y sistemática, o sea repetitiva, con un fin determinado.

47

En resumen, un curso grama es la representación gráfica de un procedimiento o rutina. El alcance de dicho procedimiento queda a la libre voluntad del analista, según lo que intenta normalizar. En el curso grama se ilustra la trayectoria de todos los documentos que participan en la operación con cada uno de sus correspondientes ejemplares. Es empleado por personas que se ocupan del área de los sistemas administrativos. El objeto básico es el de representar una rutina. Dicha representación no debe ser compleja a fin de que las personas que la analicen interpreten su desarrollo. El curso gramas se utilizan a los efectos de:

Confeccionar el recorrido de rutinas

Preparar las normas de los procesos que se graficarán

Analizar periódicamente los procedimientos en curso

Cotejar los distintos procesos en vigencia dentro de la empresa para estudiar su interrelación

Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean más ventajas

Ventajas: Resulta más sencillo y rápido apreciar un proceso que leer toda la norma. Posee un poder de síntesis que ubica a cualquier lector en el tema sin mayor dificultad Características: Su diseño debe ser de fácil trazado Deberá diferenciarse a primera vista de los otros símbolos Cada símbolo tendrá un solo significado, o poseerá un contenido

perfectamente limitado y su uso debe circunscribirse al mismo. Ejemplo:

VENTAS DEPOSITOS

P.E.

FABRICA DEPOSITO

M.P.

CONTADURÍA TESORERIA

Pide

productos

Para su

venta

Ordena la

producción

Requiere la materia

prima

Ingresa M.P. al

proceso

Emiten

orden de compra

Recibe la M.P.

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Recibe

los

productos

Factura a

clientes

Ingresa productos

Entrega

productos

Trabajo del personal

Distribución de costos

indirectos

Consumos

Concluye el

proceso

Liquida

Liquida

Paga

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.

El pensamiento estratégico es un proceso intuitivo, para soñar el futuro

sin que estorben las utilidades prácticas. En otras palabras, no sólo es aceptable sino deseable planear lo que a usted le gustaría para la conversión de su empresa, sin preocuparse de si es posible o no. La declaración de misión, de la visión y la declaración de la estrategia fluirán del proceso. Requiere el compromiso activo de todas las personas que toman decisiones importantes en la empresa. Es uno de los procesos más poderosos para generar un sentido de unidad y mutuo apoyo entre los miembros de su equipo administrativo.

GESTIÓN

Proceso de gestión

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Es el conjunto de las acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva a cabo para alcanzar los objetivos propuestos (fijados en el proceso de planeamiento) y que se concretan en los resultados. La organización desarrolla el proceso de gestión (management) basándose en la estructura que lo soporta. Es a través de la estructura que se llevan a cabo las interrelaciones, las comunicaciones, la asignación de tareas, etc. Por lo tanto, la calidad de este proceso depende en buena medida de la estructura de la organización. Sin embargo, no es el único elemento a considerar. La forma en que los gerentes llevan a cabo su gestión es otro elemento importante. Las habilidades y conocimientos que se requieren en la actualidad para desempeñar el gerenciamiento o la gestión gerencial son muchos. Podemos decir que el perfil del gerente actual requiere.

- Ser creativo - Poseer conocimientos sólidos del área - Tener capacidad de liderazgo - Saber comunicar, compartir ideas - Generar y demostrar confianza respecto de uno mismo y para los otros. - Estar dispuesto a escuchar y al diálogo

Dice Peter Drucker3 “Los líderes eficaces sabían cuatro cosas sencillas: la única definición de líder es aquel que tiene seguidores; un líder eficaz es el que logra resultados; los líderes son muy visibles, establecen ejemplos; el liderazgo no es un rango, privilegios, títulos o dinero, es responsabilidad.”

Existe un tercer elemento en este proceso. Se asocia al gerenciamiento como habilidad, pero es mucho más que eso; es la capacidad de negociación, que se reconoce como requisito de todo buen gerente. La negociación es tan antigua como el intercambio humano. Se hace dentro de la organización o entre la organización y su entorno, en forma individual o grupal. Es un proceso en el que cada parte desea obtener beneficio. Se definen una zona y sus límites, dentro de los cuales se contemplan qué es lo que cada uno quiere recibir y quiere dar, y se fijan acuerdos. La negociación es un tercer elemento incorporado en el gerenciamiento, que hace posible el desarrollo de este proceso de gestión de los negocios. El nivel de habilidad de los gerentes de una organización, sumado a su capacidad de negociación, es un factor determinante para una buena gestión de los negocios.

Requisitos para el desarrollo del proceso de gestión: Estructura

3 DRUCKER PETER , El líder del futuro, Deusto, Buenos Aires, 1996

50

Habilidad de gerenciamiento Capacidad de negociación

En la actualidad, se reconoce a la estructura (pirámide achatada o estructura horizontal) de menores niveles como la que permite una mejor gestión, porque al perder niveles se mejora la comunicación y se acercan supervisores y subordinados. Este tipo de estructura requiere un cambio sustancial del concepto de autoridad. Aquí la autoridad no s un atributo de la jerarquía, sino un atributo dado por consenso. Los jefes y gerentes tienen la autoridad que emana de sus subordinados. Ellos les dan autoridad porque reconocen en los jefes o gerentes las características de capacidad, liderazgo y negociación que se enunciaron al hablar de gerenciamiento. Por lo tanto, este proceso visto a la luz de las nuevas corrientes tiene un factor determinante único: el hombre. El límite es la persona, la responsabilidad y la autoridad que pueda manejar, las capacidades que pueda desarrollar; los conocimientos que pueda adquirir permanentemente. Este proceso de gestión no está aislado, está relacionado con el de planeamiento, el de decisión y el de control. El éxito o el fracaso del proceso de gestión se miden en los resultados. Éstos surgen de los registros contables. La medición de estos resultados es parte del proceso de control.

MEDICIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN. EFICACIA. EFICIENCIA

Si bien es cierto que el éxito del proceso de gestión de negocios se mide por los resultados (proceso de control), no podemos dejar de resaltar que toda buena gestión debe buscar tanto la eficacia como la eficiencia. Eficacia Este concepto se asocia al de objetivos. Alguien es eficaz cuando alcanza los objetivos propuestos. Los administradores gestionan los negocios tratando de ser eficaces, es decir, tratando de cumplir los objetivos. Existen diferentes niveles de eficacia, ligados a la cercanía o la lejanía de los resultados obtenidos en relación con el objetivo propuesto.

Eficacia: relación entre objetivos y logros

Mayor eficacia Gestión cercana al cumplimiento de los objetivos

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Menor eficacia Gestión lejana al cumplimiento de los objetivos

Eficiencia Este concepto es el que vincula el costo que representó alcanzar los objetivos con los objetivos en sí. El proceso de gestión es eficiente cuando los recursos que se utilizan son los mismos necesarios para obtener los resultados logrados. Es una relación de insumo – producto obtenido, donde los insumos son todos los elementos aplicados (inputs), y el producto, los resultados (outputs) logrados. La gestión será más eficiente cuanta menor cantidad de insumos se aplique para lograr el resultado, es decir, cuanto mayor sea el aprovechamiento de los insumos.

Eficiencia: relación entre insumos consumidos y resultados logrados.

Mayor eficiencia Menor aplicación de insumos Menor eficiencia Mayor aplicación de insumos

Eficacia y eficiencia deben complementarse Puede existir un proceso de gestión eficaz (que alcance los objetivos), pero ineficiente (con un gran derroche de recursos, hasta puede ser más caro que los beneficios que se obtengan con los logros). Por ejemplo, la construcción de un edificio con paredes internas de un metro de ancho, que no aportan utilidad alguna y que, por supuesto, agregan costos innecesarios sin aumentar el precio de venta. Por otra parte puede existir un proceso de gestión eficiente -en el cual la relación insumo – producto es la mejor- pero ineficaz por no alcanzar los objetivos propuestos (no se produjo el bien o no se brindó el servicio con la calidad y las características esperadas.). Por ejemplo, en una pizzería, para ser más eficientes en la elaboración de sus productos, los dueños “ahorraron” recursos, pero los consumidores no están satisfechos, debido a la escasez de muzzarella y otros insumos.

En este punto se plantea nuevamente la relación entre los procesos. El proceso de planeamiento es el que marca el rumbo del proceso de gestión de los

negocios.

Al hablar de procesos administrativos podemos hacer una analogía entre la organización y una batalla. Los gerentes “gestionan” el negocio de acuerdo con los objetivos, como los generales dirigen las tropas de acuerdo a los planes trazados por el rey. La gestión es la lucha de la batalla. Las decisiones se toman

52

antes y durante la misma. La medición de la eficiencia de la gestión la dan los resultados, tal como la derrota o la victoria. La mayor eficiencia en la batalla está dada por la cantidad de vidas perdidas y de municiones aplicadas. El proceso de control nos responde a las preguntas ¿qué hicimos mejor?, ¿qué falló?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿por qué? y muchos interrogantes.

CONTROL. CONCEPTO. PRINCIPIOS Y PROCESOS.

Si tuviéramos que ubicar a los procesos organizacionales en la línea del tiempo, diríamos que los procesos de planeamiento y gestión preceden al de control.

El proceso de control es aquel a través del cual se comparan los resultados de las acciones implementadas en el proceso de gestión

con las metas fijadas en el proceso de planeamiento.

Se analizan los desvíos y se realizan los ajustes que correspondan al proceso de planeamiento y/o al de gestión, según el caso, generándose así la retroalimentación.

El control es un proceso continuo; la información es su energía. La calidad y la oportunidad del flujo de

información son de fundamental importancia para un adecuado proceso de control. En las últimas décadas, los adelantos en materia de tecnología para el proceso de información han facilitado y extendido en forma continua los alcances del proceso de control Sin el proceso de control y los ajustes en el planeamiento y la gestión derivados del mismo, no resulta posible conducir las organizaciones de manera eficaz y eficiente.

Características: El proceso de control debe reunir ciertas características mínimas para que sea efectivo:

Economía El costo del control no debe superar el beneficio que genera controlar

Operatividad El control debe instrumentarse mediante un método sencillo.

Significatividad Debe aplicarse a cuestiones significativas.

Para cumplir con estas características se aplican, entre otras las siguientes técnicas:

53

o Control por excepción: por una razón de economía, significa ejercer acciones de control en forma aleatoria y/o cuando hay desvíos sobre los resultados esperados, no en todos los casos. o Control por oposición: se asignan controles “cruzados” u opuestos” a distintas áreas. Por ejemplo: el inventario físico es responsabilidad del área de almacenes; el inventario valorizado compete al área de contabilidad. El cruce de ambos permite el control cruzado. También es el caso del cajero que rinde su efectivo al tesorero: el cajero informa el total rendido, el tesorero lo recuenta.

Asimismo debe considerarse como principio a seguir, que jerárquicamente el área que ejerce el control debe tener un nivel de autoridad y responsabilidad superior o igual al del área controlada. Este tema de fundamental importancia al definir la estructura de la organización, asegurará la independencia de criterios de los controladores. Por ejemplo: el área de control de calidad debe tener al menos la misma jerarquía que el área de producción. El tesorero tiene jerarquía superior que el cajero.

NIVELES DE CONTROL

o Control posicional: en este nivel de control se comparan los planes estratégicos con la posición de la organización en el entorno. Se analiza la organización como un todo y se ve su proyección en el contexto. o Control de gestión: en este nivel se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las decisiones no programadas con los objetivos. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial.

o Control operativo: en este proceso se comparan las metas con los resultados de las decisiones programadas.

Herramientas de control

El uso de estas herramientas permite medir el desempeño de la organización frente a sus objetivos y metas. Son las formas en las que se implementa el proceso de control:

o Control presupuestario: comparación entre los resultados esperados (presupuestos) y los resultados reales (sistema de información contable y auxiliares) o Auditoría interna: validación de la razonabilidad de la información registrada y comparación con la realidad. o Análisis e interpretación de estados contables y otras informaciones auxiliares.: evaluación por medio de relaciones numéricas de la gestión de la organización con respecto al contexto.

TIPOS DE CONTROL.

El control es un proceso integrado en toda la organización. Encontramos:

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Control de la legalidad Control interno Control externo Control técnico Control comercial Control administrativo Control de recursos humanos Control de gestión Control económico Control financiero Control global, parcial Control directivo Control operativo Control de los objetivos Control de las estrategias Control de decisiones

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL.

El diseño de un sistema de control debe contemplar las siguientes clases

de control:

- Los controles que tengan en cuenta el mejoramiento de la eficiencia y la disminución de los costos. Están vinculados con los controles administrativos. - El control de la calidad - El control que ejerce la delegación de autoridad - El control que mide los resultados del personal de la organización - Control de los planes estratégico, directivo y operativo - El control de las políticas de la organización - La evaluación del desempeño del personal - Los controles sobre el desempeño global de la organización: rentabilidad, retorno de la inversión, penetración en el mercado, etc.

CONTROL DE GESTIÓN.

El concepto clásico de control de gestión es estático y supone una

evaluación ex – post, cuando ya han sucedido los hechos. Otro enfoque supone que la gestión del control es un proceso dinámico y

supone una evaluación de la gestión en tiempo real a cargo del responsable de la empresa (gerente). A medida que ella crece se concentrará en el aspecto estratégico.

Se concibe al control de gestión como el conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas en el proceso decisorio.

LAS TÉCNICAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

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CONTROL PRESUPUESTARIO.

Es sólo un instrumento de control. No es necesario que sea aplicado en

forma integral, sino que puede parcializarse su aplicación en las áreas donde haya demostrado su utilidad.

Los conceptos fundamentales que giran alrededor de este sistema son:

- El presupuesto es la expresión financiera del plan, para un período dado. - En una empresa donde haya una adecuada delegación de funciones, el control presupuestario es el instrumento ideal para reforzar esta estructura y controlar la actuación de los medios internos.

Ejemplo de un presupuesto económico:

Producto 1º semana

2º semana

3º semana

4º semana

Total

Producto A

2000 2400 2100 1800 8300

Producto B

900 700 500 500 2600

Producto C

1000 1100 1100 900 4100

Total 3900 4200 3700 3200 15000

Estas son estimaciones de volumen, cuando se multipliquen por precio

unitario, tendremos el presupuesto de ventas del mes.

EL CONTROL EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA

EMPRESA.

El control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de la organización y además puede provocar consecuencias anti funcionales (actitud defensiva o desmotivación). Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeño, éstas no tienen la misma importancia o el mismo significado para los controlados o para los que controlan. Una adecuada retroalimentación (conocer los resultados de su trabajo) predispone a las personas a la cooperación y a las actitudes favorables a los objetivos establecidos.

Podemos concluir afirmando que el control debe favorecer el logro de metas personales, contribuyendo a las de la organización.

DIRECCIÓN. CARACTERIZACIÓN DE LA TAREA DIRECTIVA.

La dirección no está concentrada sólo en

ciertos niveles como en los superiores de la Dirección: proceso

para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.

56

organización, sino que se distribuye entre los diferentes niveles de ella. La gerencia general está volcada hacia el exterior de la organización y trabaja en condiciones de incertidumbre. La gerencia media está parcialmente volcada hacia el exterior de la organización, con una tendencia mayor hacia el interior de la organización y trabaja en condiciones de riesgo. En cambio, la supervisión trabaja totalmente volcada hacia el interior y en condiciones de certeza. La tarea del máximo nivel gerencial hoy puede caracterizarse como la de producir resultados, organizar la empresa, dirigir hombres y dominar el medio de la empresa. La necesidad de la dirigencia. Todos los planos de la sociedad demandan dirigentes capaces, dotados de buen juicio, valor y determinación. La verdadera dirigencia requiere fuerza humana, hallando los móviles que les impulsen a alcanzar una mejor comprensión y un mayor conocimiento. Cada época concibe un tipo determinado de dirigente. Se observa que a medida que el hombre evoluciona, aquel es más producto del grupo que del individuo que encarna el rol. La tarea directiva es una función en la sociedad, la que supone la existencia de una comunidad organizada.

Había un leñador que se agotaba malgastando su tiempo y sus energías en cortar madera con su hacha desafilada, porque no tenía tiempo, según él, para detenerse a afilar la hoja.4

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Un buen administrador no sólo es el que ha aprehendido, o

hecho suyas, las herramientas básicas para administrar, o el que mantiene

un buen rendimiento académico. Indudablemente que estos aspectos son

importantes, pero su desempeño exitoso depende en gran medida de las

características de su personalidad y el modo de actuar en una

organización.

4 DE MELO, Anthony, La oración de la rana, España, 1994.

57

Para que el administrador ejerza eficazmente la administración son necesarias

por lo menos tres habilidades básicas que, combinadas adecuadamente, hará

variar su nivel de cognición según la posición jerárquica que ocupe en una

organización (7):

NIVELES ADMINISTRATIVOS Habilidades

ALTA DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE NIVEL

INTERMEDIO

ADMINISTRACIÓN DE NIVEL

DE SUPERVISIÓN

HABILIDAD TÉCNICA: se utilizan conocimientos, métodos, técnicas,

procedimientos y equipos para ejecutar las tareas específicas. Requiere

instrucción, educación y experiencia.

HABILIDAD HUMANA: es la capacidad y atributos necesarios para

trabajar con personas. Requiere comprensión de actitudes, acciones de

motivación y ejercicio de liderazgo.

HABILIDAD CONCEPTUAL: permite una visión global de la organización y

capacidad de respuesta ante los desvíos. Es la aptitud de definir

situaciones, diagnosticar, proponer soluciones (Planificación estratégica).

Capacidades del administrador

(7) CHIAVENATO, I. Cit. De Levitt, T. Op.cit. Págs.3 y 4

Ca

rácte

r

Inn

ova

ció

n

Cre

ativid

ad

Bu

ena

vo

lun

tad

Diá

log

o

Firm

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en

de

cis

ion

es

CONCEPTUALES

HUMANAS

TÉCNICAS

58

Son efectivos los administradores si son hábiles para PLANEAR,

ORGANIZAR, DIRIGIR y CONTROLAR lo que se hace en una

organización.

Tienen éxito los administradores que COMPRENDEN LOS PRINCIPIOS

DE ADMINISTRACIÓN y DE APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES

TÉCNICAS, HUMANAS y CONCEPTUALES.

¿CUÁL ES LA MISIÓN DEL ADMINISTRADOR?

Se puede afirmar que "la misión y la responsabilidad del

administrador se encuentra en su capacidad para definir

los problemas que enfrenta la organización social y definir

el marco de la solución..."(8).

Los ejecutores resuelven los problemas técnicos de una administración, es

decir, operacionalizan: venden, compran, supervisan stock de mercaderías,

etc.

Los directores, los administradores, dirigen, conocen la situación que

enfrenta su organización, son capaces de establecer las consecuencias

que tales situaciones tendrán para la supervivencia y el desarrollo de ella y

formulan las medidas que deberán tomarse para hacer frente a las

amenazas y oportunidades(9).

“Los empresarios exitosos tienen la capacidad de sentir situaciones, y han comprobado que la intuición no es

infalible”. E. De Bono

NATURALEZA Y FUNCIONES DEL TRABAJO DIRECTIVO

ACTIVIDADES GERENCIALES.

(8) JOHANSEN, O."El administrador como un definidor". Ed. Antártica S.A.1996 (9) TORRES, J. Y BLAZQUEZ, M. Módulo de Gestión Administrativa. Universidad Nacional de Córdoba.2000. Pág. 113

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La actividad directiva puede clasificarse en tres grandes grupos: las actividades vinculadas a la relación con las personas, las vinculadas a la transmisión de información y las vinculadas a la toma de decisiones. Como líder el gerente es el responsable del de trabajo personal, a quien debe motivar, alentar y reconciliar los objetivos individuales con los de la organización. En cuanto a las funciones informativas, el directivo busca información en su medio ambiente, actuando como vocero o portavoz, enviando información fuera y dentro de la empresa. Las funciones decisorias, actuando como empresario, buscando mejorar su unidad y adaptándola a las condiciones cambiantes del entorno, como asignador de recursos, tiene la responsabilidad de quién obtendrá qué dentro de la empresa, y como negociador debe actuar en todos los niveles.

LA DIRECCIÓN, NIVELES

Decimos que hay diferentes niveles de dirección en razón del proceso de delegación de autoridad y de responsabilidad. La alta dirección es la que define las políticas y es la responsable de la planificación estratégica, por ej. En una sociedad anónima es el directorio. El gerente influye en los miembros de la organización para que acepten como propios los objetivos organizacionales. Sus tareas fundamentales son: tomar decisiones, motivar, controlar. Los supervisores dirigen un proceso de elaboración o un trabajo durante su ejecución y dirigen al personal durante la realización. FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR. DIFERENCIA ENTRE EJECUTOR Y ADMINISTRADOR.

Con diferencias de intensidad la dirección en sus diferentes niveles, debe cumplir con una serie de funciones, como: Pensar, prever y hacer proyectos Planificar las tareas a ejecutarse Pronosticar los resultados Proveer los recursos necesarios en cuanto a personal, equipo materiales y

dinero. Tomar decisiones Motivar Seleccionar, capacitar y evaluar al personal. Coordinar Supervisar Influir Controlar Para realizar estas tareas se debe valer del funcionamiento de la organización como un grupo humano en el es necesario que maneje las relaciones interpersonales de sus miembros.

60

Teniendo en cuenta lo expuesto podemos diferenciar entre ejecutor y administrador: Las tareas y/o funciones del administrador van más allá de la ejecución, ya que la mayoría de ellas son ejecutadas por los subordinados. LOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN LA TOMA DE DECISIONES.

La decisión es un proceso mediante el cual, ante varias alternativas excluyentes, se opta por una de ellas o por una combinación válida de parte de ellas. Puede ser encarado por una persona o por un grupo de personas dentro de la organización. Este proceso decisorio se da en la totalidad de la organización. Se toman decisiones en todos los niveles de la organización. Por supuesto, no todas las decisiones tienen el mismo alcance ni la misma trascendencia. La selección de alternativas, que es el núcleo del proceso de decisión, debe ser realizada en función de las metas fijadas; por lo tanto, la decisión está vinculada al proceso de planeamiento. Las metas son parte del proceso de planeamiento, y al fijar unas y no otras también estamos en presencia de un proceso decisorio. Los procesos están interrelacionados. Si bien proceso decisorio se da en toda la organización, los ejecutivos (el nivel gerencial) son los que toman la mayor parte (y la más importante) de las decisiones. Los gerentes tienen muchas funciones, pero la más relevante es la de decidir.

Los gerentes tienen a su cargo el proceso de gestión de los negocios.

Como vimos la mejor gestión es la más eficiente y la más eficaz; por lo tanto, la decisión, como parte de la actividad de un gerente, requiere también estas cualidades. Elementos.

Planteo de alternativas Es la enumeración de opciones que se presentan. Pueden ser alternativas que representan variables controlables y/o variables incontrolables. Por ejemplo, si el objetivo es vender ropa de escolares para escolares en un nuevo mercado, las alternativas son: - Colocar el producto a través de sucursales ubicadas en las cercanías de cada colegio. - Colocar el producto n venta directa con una sola ubicación y publicidad en cada colegio.

Vinculación consecuencia – alternativa

¿?

61

Cada alternativa planteada tiene consecuencias asociadas. La vinculación de la alternativa a la consecuencia completa la visión de la opción propuesta. Por ejemplo en el caso anterior, algunas de las consecuencias asociadas con la apertura de las sucursales son el aumento de los costos fijos (negativo) y la cercanía diaria (positiva) con los compradores. Para la alternativa de venta directa, el menor costo fijo (positivo) y la falta de cercanía diaria con los compradores (negativo).

Valoración de las consecuencias Las alternativas – consecuencias deben ser ponderadas, es decir, valuadas en relación con una escala de valores – objetivos – metas de quien toma las decisiones (dentro del marco de objetivos de la organización). Siguiendo el ejemplo anterior, alguno de los criterios de valoración a tener en cuenta por el decidido puede ser: - la ubicación de los competidores; - el marco legal dentro del cual deban encuadrarse las sucursales; - el comportamiento de los consumidores. Muchas son las preguntas que debe hacerse el decidido, siempre teniendo en cuenta los objetivos y metas organizacionales. Cada una de estas preguntas propone una situación distinta. Estas situaciones se conocen con el nombre de “escenarios para la toma de decisiones”. Es importante destacar que para la construcción de los escenarios el decididor debe contar con información adecuada y suficiente. Ésta debe llegar por los canales formales e informales de la organización.

El proceso de decisión es, básicamente, un proceso racional.

La racionalidad administrativa, según SIMON HERBERT 5 es una racionalidad limitada por el contexto de la organización y el nivel de información disponible, a diferencia de la racionalidad económica de los economistas clásicos, que se basa en decisiones con transparencia de tiempo y espacio. Por lo tanto, el decididor tiene un comportamiento racional con características administrativas, y no economicistas. Trata de tomar la decisión más eficiente con la información y los recursos disponibles en cada momento. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES EL PROCESO DECISIONAL. ELEMENTOS.

Por su importancia. a. Estratégicas: son las decisiones que orientan el rumbo de la organización y se reflejan a los objetivos organizacionales. Mediante ellas se afecta a la organización globalmente. Por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos, la suspensión de otros, la apertura de nuevos mercados.

5 SIMON, HERBERT, El comportamiento administrativo, segunda edición, Aguilar, Buenos Aires, 1994

62

b. Tácticas: son decisiones que se toman sobre cómo instrumentar actividades para cumplir con los objetivos estratégicos.

Por su estandarización: a. No Programadas: son las que enfrentan situaciones nuevas, imprevistas y de gran importancia para la organización. Se adoptan en el nivel superior de la estructura. Por ejemplo, si la competencia decide comenzar a actuar en una zona del mercado en la cual nuestra organización tiene actividad, debe decidirse cuáles serán las nuevas acciones a tomar con el objetivo de neutralizar a nuestra competencia y mantener nuestra participación en el mercado. b. Programadas: son las que enfrentan decisiones rutinarias, es decir, que se repiten en el tiempo. Resulta entonces conveniente definir un procedimiento estándar que se aplique a todas las situaciones similares. Se adoptan, en general, en el nivel operativo de la estructura. Por ejemplo: cuando el inventario llega a un nivel predeterminado como mínimo, se iniciará el proceso de gestión de reposición o compra. Gráficamente: Superior No programadas Estratégicas Medio Programadas No programadas Tácticas Técnico u operativo Programadas Tácticas

LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN.

Son los medios que se utilizan para crear un clima organizacional adecuado al cumplimiento de los objetivos establecidos. La técnica más difundida, ya desde la antigua Grecia, son las reuniones. El método está preparado para hacer que los participantes descubran por sus propios medios qué quieren y necesitan.

EL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.

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“Solo unas pocas empresas conocen el secreto de la formación profesional. La formación

que imparte Disney a un posible conductor de barcas selváticas supera con creces a la

preparación que muchas empresas técnicas ofrecen a sus maquinistas....

...nuestros productos son muy buenos, pero es el toque humano lo que provoca una

buena o mala experiencia”, dice Leslie Bays, quien trabaja en Disney desde 1975. 6

El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá. El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que haya podido alcanzar. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir un época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas tendencias en el mundo de la economía y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su supervivencia. Repetidamente se ha comprobado, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. Es por ello, que la administración del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economía global de la información, ésta será la que lleve al poder financiero a las empresas. En el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada según posición, títulos universitarios o por las relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la destreza y capacidad de acción de los empleados. Las organizaciones son básicamente personas o grupos de personas con un objetivo en común. Como vimos anteriormente, necesitan recursos materiales, una estructura y la realización de una serie de procesos para lograr sus objetivos. Sin embargo, el recurso más importante y, a la vez, el más difícil de administrar es el humano. ¿Por qué? Porque es el factor humano el que vive, y da forma a la estructura de la organización y es el que realiza los procesos necesarios para hacer que la organización alcance sus objetivos. El factor humano es cada uno de los

6 “El negocio de la fantasía”, Revista Gestión, noviembre-diciembre de 1997.

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miembros de la organización interactuando desde su posición en la estructura con otros miembros.

Para que este factor humano realice las acciones que se esperan de él, es necesario que los niveles gerenciales consideren el factor de trabajo un aliado más que un enemigo o un problema de costos, una fuerza capaz de movilizar toda la organización.

El nivel gerencial y superior debe ser responsable de aprovechar todas las virtudes de sus empleados. Administrar recursos humanos no es tarea fácil y debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes temas: El comportamiento individual y el grupal. La comunicación como un proceso fundamental El conflicto, que resulta inevitable El liderazgo La motivación La autoridad La habilidad La capacitación continuada (Temas que lo profundizará en los otros módulos de la formación profesional)

LA COMUNICACIÓN COMO UN PROCESO FUNDAMENTAL

Es el proceso por el cual se posibilita la transmisión de información entre las personas. El proceso de comunicación facilita:

o La coordinación de actividades o El control de las actividades ejecutadas o La capacitación de los recursos humanos o El ejercicio de la autoridad o La resolución de conflictos Según Herbert Simón7:

“La comunicación puede ser definida formalmente como un proceso mediante el cual las premisas decisorias se transmiten de un miembro de la organización a otro. Es evidente que no pueden existir organizaciones sin comunicación, porque en ese caso no hay posibilidad de que el grupo influya en el comportamiento administrativo.”

Según lo expuesto aquí, la comunicación es un proceso vital, que actúa como relación o nexo entre las diferentes partes de la organización, y entre ésta y su entorno. (Tema que también será analizado con profundidad en el módulo de comunicación organizacional.)

7 SIMON, HERBERT, El comportamiento administrativo, segunda edición, Aguilar, Buenos Aires, 1984.

65

LA CULTURA

La cultura de una organización es el conjunto de valores, creencias y principios de la caracterizan y le dan entidad. Entre las nuevas ideas en la Administración en los 80’

surgió la de reafirmar la cultura organizacional como un elemento tan generador y aglutinante como lo son la estructura, los procesos o las estrategias.

Es otra alternativa estratégica que se ha generado en la dimensión de la cultura organizacional. Toda organización debe promover la adhesión de sus miembros a la cultura organizacional, es decir, a su aceptación e internalización. Sin perder de vista la necesidad de estructura, procesos y estrategias, estas ideas resaltan la importancia de los valores, de los principios y hasta de las ceremonias que la organización tenga en su haber cultural como un verdadero sistema que aglutina a sus miembros y facilita el trabajo en equipo. Para estas ideas, no son las personas que trabajan lo único importante, sino que también lo es la motivación que la organización pueda generar en ellas.

NUEVAS IDEAS EN ADMINISTRACIÓN.

La característica de los tiempos actuales es la inestabilidad

El cambios constante en los escenarios económicos es una variable con la que conviven a diario todas las empresas y sus administradores. Estas transformaciones tienen a veces mucha fuerza y se las reconocen con el nombre de “turbulencias”. Turbulencia: fenómeno por el cual, antes los cambios en el contexto y por diferencias en éste, no resultan válidas las recetas aplicadas en situaciones anteriores. Son características de esta nueva etapa:

Muchos mercados no son crecientes, sino que están estancados.

La competencia entre empresas sigue creciendo a pesar de que los mercados se estancan. Antes estas características, la Administración, como disciplina científica tuvo que impulsar el desarrollo de nuevas metodologías y herramientas ya que las utilizadas no eran suficientemente aptas para enfrentar estos escenarios cambiantes y turbulentos.

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Algunas metodologías, herramientas y conceptos que se encontraron para enfrentar el nuevo contexto son:

La globalización, el emblocamiento y las nuevas estrategias.

La cultura compartida

La calidad total

La atención al cliente

Las estrategias verdes.

LA GLOBALIZACIÓN, EL EMBLOCAMIENTO Y LAS NUEVAS

ESTRATEGIAS. Debido a los cambios contextuales que mencionamos anteriormente, la competitividad como condición de supervivencia de las organizaciones significó un cambio en la concepción de la estructura, la cultura y los valores organizacionales. Impulsadas por la exigencia de la competitividad (mayor eficiencia y productividad), las organizaciones debieron plantearse la necesidad de una estrategia global. En este tipo de estrategia, la empresa tiene un lugar físico o home base (en la jerga del béisbol, “base meta”), desde donde se lanza a conseguir mercados. Si la estrategia es global la home base puede ser un país; si es doméstica, puede ser una ciudad. El concepto importante aquí es el de una estrategia única para todos los mercados geográficos lanzada desde un único punto, la home base, si bien la aplicación de la estrategia será adecuada localmente en cada mercado de actuación. La elección del sitio se da por múltiples factores condicionantes, entre ellos:

Condiciones de los factores de producción: en estos tiempos, la disponibilidad de tecnología, el personal capacitado y la infraestructura avanzada son los recursos condicionantes.

Relaciones con la industria soporte: esta situación es condicionante cuando la organización produce bienes o servicios en estrecha relación con otras organizaciones que le brindan algún insumo esencial. En este caso la home base no puede situarse lejos de las industrias soporte.

Condiciones del mercado local: el tamaño de la demanda, su patrón de crecimiento y su composición son elementos determinantes para la elección de la home base. También, el comportamiento de los gobiernos que favorecen el desarrollo en ciertas zonas es un factor condicionante.

Estructura organizacional: el desarrollo de una estructura organizacional acorde es un requisito para definir la home base. Condiciones de los factores de producción Relaciones con la industria soporte Condiciones para la

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Estructura organizacional implantación de la Condiciones del mercado local estrategia global El nuevo orden económico internacional lleva a las organizaciones a actuar en un mercado global donde los países se agrupan en bloques o grupos. A este fenómeno se lo conoce son el nombre de “emblocamiento”. Los bloques imponen medidas proteccionistas para sus productos o servicios que provengan de fuera de los países que los integran. Por lo tanto, las organizaciones deben generar estrategias para poder actuar en diferentes bloques, para lo cual tienen que ser cada vez más competitivas. Algunas de las ideas para crear estrategias con la finalidad de ganar mercados en estos bloques son las siguientes: La competitividad está determinada por el nivel de innovación y de inversión. Las comparaciones de la eficiencia de los diferentes factores de producción se realizan a nivel global. Las condiciones del mercado local influyen en la competitividad, ya que un mercado interno fuerte favorece la inversión y la innovación de los que quieren sobrevivir. Es necesario que las empresas soporte (de bienes y servicios) sean también eficientes y competitivas, entorpecerán la competitividad propia. Por ejemplo: en el caso de las empresas de electricidad y servicios básicos en general, cuando no son eficientes en calidad y costo trasladan esa ineficiencia a sus clientes, y éstos, a sus productos, provocando que no sean competitivos. En función de estas ideas se han diseñado, en la dimensión de las estrategias, entre otras, las nuevas alternativas que se describen a continuación: Licencias: una licencia es un contrato por el que una empresa (licenciante) que tiene una marca prestigiosa se la entrega a otra u otras (licenciatarias), las que deben producir los bienes o servicios bajo las pautas que les indique la licenciante. Alianzas: es un acuerdo de dos o más para un fin determinado. Por ejemplo, American Airlines y el Citibank, o el Banco de Galicia y Aerolíneas Argentinas, que mantienen alianzas por las cuales las compras con las tarjetas de crédito dan puntaje que se intercambia por pasajes. Joint-ventures: es un acuerdo formal. Se constituye una sociedad entre dos empresas para formar, entre ellas, una tercera. Cada una tiene un porcentaje de participación, y su aporte es su fortaleza. Por ejemplo, una empresa aporta la producción, y otra, sus canales de distribución. Franquicias: se utilizan para negocios de venta al público. El que otorga la franquicia define el diseño del local, el tipo de mercadería (usualmente es el proveedor exclusivo de ciertos insumos), la publicidad, etc., el franquiciante (aquel que recibe la franquicia) se hace cargo de la instalación del local, de la compra de las mercaderías y de los costos en general. Como ejemplos citamos: McDonald´s, Dolce Neve, Delicity.

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LA CALIDAD TOTAL.

Cuando se habla de calidad, en general, el pensamiento nos lleva

al concepto de control de calidad.

Es decir, un departamento o sector que en una industria verifica cómo han sido fabricados ciertos productos y detecta

fallas. Sin embargo, debido sobre todo a la influencia del

management japonés y su política de evitar deficiencias en la calidad de sus productos, el mundo occidental ha cambiado. La calidad total es una política que abarca todo un canal de producción y que lo hace solidario respecto del cliente por el producto que se fabrica. Esto quiere decir que si existen 5 etapas para la elaboración del producto “T”, las 5 serán responsables y actuarán solidariamente para que este producto tenga la máxima calidad de acuerdo con la propuesta del diseño original. Toda la cadena de producción es responsable hacia el consumidor por el producto o servicio que se ofrece. Como la cadena de producción es un subsistema de la organización (no una entidad aislada), toda la organización tiene una actitud responsable hacia el cliente por el producto o servicio ofrecido. Si se detecta que un producto es defectuoso en la mitad del proceso productivo, directamente se lo separa del mismo, hasta su corrección o su destrucción. No se espera hasta el final del proceso para verificar la calidad. Como vimos al hablar de cultura compartida, aquí subyace la necesidad de generar en la organización valores fuertemente positivos hacia el producto o servicio elaborado. Los valores a incorporar son aquellos que hagan que cada miembro de la organización se “alegre” cuando alguien aprecia los productos fabricados por ella y “sufra” cuando alguien los critique o diga que no lo satisfacen.

LA ATENCIÓN AL CLIENTE.

Este concepto se refiere a lo importante que es poner el acento en la forma que la organización se acerca a sus clientes. Más que atención al cliente se trata de acercamiento al cliente.

Muchas organizaciones generan frases como: o “Nos esforzamos más” o “Queremos que Ud. vuelva”

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o “Bienvenidos” o “Pase, su pregunta no molesta” o “Estamos para servirlo” Para que todas estas frases sean más que meras fórmulas de cortesía, deben estar vinculadas a una serie de actividades que las complementen, por ejemplo, servicios de garantía del producto, entrenamiento para su uso, azoramiento técnico, facilidades de devolución de los productos no satisfactorios, seguimiento del cliente mediante contacto posventa, líneas abiertas las 24 horas, etc. Todas estas tareas deben ser implementadas con el mismo cuidado con que se diseñan. El personal debe ser entrenado adecuadamente, ya que el acercamiento al cliente es mucho más que una estrategia de posventa. Es estar en contacto con el mercado consumidor para saber cómo mejorar el producto o servicio, qué es lo que quieren los clientes potenciales, cómo desarrollar otras prestaciones, etc. Por supuesto, el acercamiento al cliente es la situación opuesta a la publicidad masiva. No habrá, si se sigue este tipo de estrategia, macro crecimiento en las ventas, pero si estará asegurada la confianza de los clientes fieles, aún en épocas recesivas. Para el desarrollo de esta estrategia, como en el caso de la de calidad total, es necesaria la generación de valores culturales vigorosos. Cada organización deberá encontrar las mejores formas (telefónica, por correo, a través de servicios de asesoramiento, etc.) de acercamiento al cliente de acuerdo con su cultura. No existen modelos prearmados.

LAS ESTRATEGIAS VERDES.

Es un concepto que va más allá de la “corriente light” o la “onda verde”. Muchas empresas han decidido contar en su estructura con

departamentos o áreas dedicados a plantearse estrategias ecológicas o verdes.

Esto no solo desde el punto de vista legal, para evitar ser sancionadas o multadas por llevar adelante procesos industriales que dañan la ecología, sino para desarrollar procesos tecnológicos que mejoren la tecnología, como, por ejemplo, aprovechamiento de los desechos.

LA VENTAJA COMPETITIVA DESDE LA ÓPTICA DEL AMBIENTE

EXTERNO E INTERNO. VENTAJA COMPETITIVA DE DIFERENCIACIÓN. ¿CÓMO ANTICIPARSE A LOS COMPETIDORES EN FORMA PERMANENTE? Los empresarios en general han actuado tradicionalmente basándose en los conceptos de rentabilidad y riesgo que proveían oportunidades y amenazas

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De este modo, toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente, para lograr estrategias de marketing más innovadoras, y en

busca de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios cada vez más

sorpresivos del contexto.

alternativamente; y de su evaluación, capacidad predictiva y pericia para la identificación de dichos sucesos dependían los éxitos o fracasos de sus decisiones. A partir de la década del ’70 y en función de la gran reforma financiera, aparecieron nuevas oportunidades en materia e inversiones financieras no sujetas a riesgo, o quizá con otras características de riesgo diferentes a las tradicionales, y con rendimientos positivos muy atractivos. En concomitancia con esta situación, los mercados en general dejaron de crecer y en algunos casos decrecieron en valores absolutos y relativos, y a su vez se instalaron en los mismos ciertos elementos perturbadores que distorsionaron los comportamientos tradicionales atentando contra la toma de decisiones. Sumado a esta realidad está el tema de los mercados tradicionales, lo cual en muchos casos ha producido el fenómeno de un excedente de la oferta sobre la demanda, constituyéndose en otro motivo adicional para la caída de las inversiones privadas internacionales. Ventajas competitivas estáticas y dinámicas.

Llevado ese análisis a un marco competitivo, donde la empresa debe manejarse en función de la obtención de ventajas competitivas, surge una diferenciación básica y profunda entre lo que llamaremos ventajas competitivas estáticas y dinámicas. Veamos cada una de ellas.... Las ventajas competitivas estáticas se basan en inversiones haré. Sólo sirven durante un lapso determinado, ya que se tornan obsoletas con el tiempo y pueden llegar a desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida. Son las ventajas competitivas típicas para entornos estables y estáticos. La administración tradicional utilizaba estas ventajas para entrar a un sector industrial. Las ventajas competitivas dinámicas se basan inversiones sofá. Son ideales para contextos turbulentos y cambiantes, ya que no se tornan obsoletos a medida que el contexto se transforma. Surgen de la cultura corporativa, pues a partir de ella se delineará el criterio de dirección hacia toda la estructura. Una cultura empresaria con enfoque tipo hard jamás capacitará a sus recursos humanos, ni buscará nuevas oportunidades, ni llevará a cabo ninguna innovación. Con este tipo de enfoque, la empresa sólo podrá lograr ventajas competitivas estáticas, en el mejor de los casos. Empresarios con un enfoque tipo soft formarán una cultura en donde se capacitará y se incentivará a los recursos humanos para incrementar el nivel de utilización de su potencial creativo e innovador

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ESTRATEGIAS A ESCALA FUNCIONAL Y A NIVEL DE NEGOCIOS.

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO: INTEGRACIÓN VERTICAL, DIVERSIFICACIÓN Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS.

A partir de 1.950, las empresas antiguas se encontraban con plus de rentabilidad al tiempo que aparecieron nuevas actividades lucrativas. Desde un punto de vista comercial los mercados comenzaron a saturarse y los instrumentos promocionales dejaron de ser tan eficaces, a las empresas les resultaba cada vez más difícil colocar su producción pues el mercado estaba saturado para este tipo de bienes tradicionales. En esta época la dirección de la empresa se centraba en el desarrollo y coordinación de sus áreas funcionales. El cambio surgió a partir de 1.973 (crisis del petróleo), que sumió a la economía en una etapa de estancamiento e inflación, los precios pasaron a ser inestables, nacieron nuevos competidores y los centros de poder e influencia pasaron del Mediterráneo y el Atlántico para situarse en el Pacífico, Sudeste Asiático. También se produjeron cambios en los valores sociales, vida más sana, respeto al medio ambiente a los animales. A la empresa no le queda más remedio que adaptarse, pasando de la anterior forma de dirigir las empresas a una dirección estratégica de sus actividades. La planificación estratégica de la empresa. Todas las empresas deben observar las siguientes etapas a la hora de planificar. Definir su misión, entendiendo esta como una combinación de la historia de la empresa, las preferencias de los directivos el entorno del mercado, sus recursos y sus ventajas competitivas. Para definirla hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

Las áreas o sectores donde va a desarrollar su actividad y los objetivos que desea alcanzar.

Quién será el público objetivo; es decir, el mercado.

El grado de integración vertical o nivel de satisfacción de las necesidades de autoabastecimiento.

Sus relaciones con el mercado.

El área geográfica para desarrollar sus actividades.

Identificación de las unidades estratégicas de negocio, las cuales pueden ser definidas por:

El mercado objetivo que atiende o desea atender Las necesidades que satisface. La tecnología que emplea. ¿Porque es importante la valoración de nuevos negocios? Las Empresas deben identificar oportunidades y para ello se hace necesario analizar el mercado. El crecimiento intensivo consiste en desarrollar

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oportunidades dentro de las actividades actuales, creando productos nuevos parecidos y penetrando en nuevos mercados. Este crecimiento necesita de investigaciones que aporten información sobre la aceptación del producto en el mercado. El crecimiento integrado guarda relación con la adquisición de proveedores, distribuidores, competidores: Hacia atrás. Hacia delante. Horizontal. También tenemos el crecimiento diversificado, que consiste en encontrar oportunidades fuera de los negocios actuales. Debemos tener en cuenta en todo momento que la detección de nuevas oportunidades supone investigar el mercado. Alianzas estratégicas Vimos qué es una alianza y algunos ejemplos, podemos ampliar este concepto en el marco de la estrategia organizacional. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. En efecto la globalización se manifiesta en el funcionamiento de las empresas transnacionales o internacionalización en la producción: las corporaciones internacionales aumentaron sus inversiones en diferentes regiones donde les favorecían los costos de la mano de obra, la oferta de recursos naturales, acceso a los mercados , etc., formando alianzas estratégicas muy relacionadas con el avance tecnológico (telecomunicaciones, petróleo, servicios financieros).

CARACTERÍSTICAS ACTUALES DE LOS AMBIENTES EXTERNOS A

LA ORGANIZACIÓN. CAMBIO ESTRATÉGICO.

Son diversos los factores que pueden explicar el cambio en una organización. El principal de ellos es que las organizaciones son sistemas abiertos y tienen que reestructurarse permanentemente para adecuarse a su medio. El desarrollo es una necesidad, ya que todo organismo que no crece, muere. El cambio es una resultante de complejos procesos, ya que se tienen que mantener o modificar los objetivos o se tienen que tomar acciones correctivas. Afectará a los individuos, a lo grupos, a los procedimientos, a la tecnología o la cultura de la organización. El punto de referencia será el medio ante el cual tendrá

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que elaborar algún tipo de respuesta para adaptarse o reaccionar. El medio interferirá a través de sus diferentes factores, frente a la capacidad de la organización para obtener los recursos humanos o materiales que necesita o introducirá problemas que afecten la producción y la comercialización de sus productos. En consecuencia, se originan diferentes fuerzas que provocan el cambio. Estas pueden ser externas o internas y presentarse independientemente, pero en realidad, siempre se encuentran asociadas. Entre las fuerzas externas se pueden mencionar: la acción de la competencia, el aumento de los precios de las materias primas, la escasez de mano de obra especializada, el incremento de los salarios, la actuación de los consumidores, modificaciones en la tasa de interés, cambio tecnológico, etc. Entre las fuerzas internas pueden mencionarse: modificación de la estrategia, incorporación de nuevas técnicas de dirección, cambios en las actitudes y comportamiento del personal, incorporación de nueva maquinaria, etc. Existen diversos disparadores del cambio. En el caso de las empresas se ha producido un aumento de las expectativas de los clientes, un cambio en la naturaleza de la competencia y una nueva concepción del tiempo. No solamente es necesario conocer a los clientes, sino también anticiparse a sus necesidades. La nueva economía global obliga a incorporar nuevas técnicas de administración que son verdaderas revoluciones, como: la calidad total, el benchmarking, (proceso continuo y sistemático para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de una organización con respecto a las mejores prácticas de los competidores, con el propósito de mejorar continuamente).

Hoy se afirma que el cambio es una forma de vida.

EL COMPORTAMIENTO DE LA DIRECCIÓN EN EL CAMBIO.

Hay dos tipos de comportamiento posibles ante el cambio: el tradicional y el consciente. El comportamiento tradicional es reactivo o adaptativo, pero siempre tiene una consecuencia destructiva. Consiste en varios comportamientos diferentes: negar los hechos o sus influencias, oponer resistencia sin ningún elemento de juicio o evadir la situación. Las respuestas son modificaciones parciales, a medida que surgen los problemas. El comportamiento consciente implica un cambio que es planeado preventivamente a la ocurrencia de los hechos o es una respuesta planeada ante hechos de difícil anticipación. Este tipo de comportamiento implica un programa de cambio basado en una planificación. Se prevén los recursos, (en el tiempo), que son necesarios para alterar y adecuar la organización ante nuevos requerimientos y las soluciones, a los posibles problemas. Por ejemplo: cambiar las tareas, el clima organizacional o cambiar el estilo de dirección, es decir poner en marcha una nueva estructura de organización.

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Los cuatro cambios:

Cambio social: se refiere a los cambios en las relaciones entre grupos, cómo se resuelven los conflictos y se resuelve la confrontación entre ellos. Cambio en la concepción del trabajo: el trabajo físico y localizado en un lugar ha evolucionado a un trabajo más intelectual y localizado en cualquier lugar. Cambio en la naturaleza de la organización: de la concepción de estructuras piramidales se ha evolucionado a estructuras de organización más aplanadas y de estructuras de red y la visión de que las organizaciones son sistemas abiertos. Cambio en la naturaleza del cambio: del concepto tradicional del cambio estructural y predecible pasamos al cambio global y en condiciones de incertidumbre.

ORGANIZACIONES BASADAS EN EL FUTURO. ORGANIZACIONES

INTELIGENTES. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Las organizaciones hoy, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Cada puesto es ocupado por alguien que conoce su tarea, que no actúa tanto por delegación como por pericia. La idea de la organización capaz de aprender es una revolución mental. Nos exige abandonar los viejos paradigmas de liderazgo y de poder acercamos a un pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos.

Arie de Geus dice: “la capacidad de aprender puede llegar a ser nuestra

única ventaja competitiva". Debemos destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonemos esta idea podremos construir organizaciones inteligentes", es decir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Debemos superar las barreras que nos impiden guiamos por nuestra visión y ser capaces de aprender. Disciplinas de la Organización inteligente: Las organizaciones inteligentes ya se han inventado, pero para transformarse en innovación se deben reproducir sin contratiempos, por lo que aún no se han innovado. Cuando una idea pasa de la invención a la innovación, confluyen diversas tecnologías de componentes. En la actualidad cinco nuevas tecnologías de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. 1. Pensamiento sistémico: El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado para que los patrones totales de cambio

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resulten más claros y para ayudarnos a modificarlos. Suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva. 2. Dominio personal: El dominio personal es una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es una piedra angular de la organización inteligente, es su cimiento espiritual. Las personas con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. La disciplina del dominio personal, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Aquí interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por agentes capaces de aprender. 3. Modelos Mentales: Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También es la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagación con la persuasión, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. 4. Construcción de una visión compartida Es una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida: un conjunto de principios y prácticas rectoras. Supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento (la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea). Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea. 5. Aprendizaje en equipo La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresas en un auténtico pensamiento en conjunto". La disciplina del diálogo también implica aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

En síntesis

La organización moderna no puede ser una organización de “jefe” y subordinado;

debe estar organizada como un equipo de “asociados”.

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Una organización es siempre gestionada; sociedad, comunidad, familia, pueden

tener lideres, y también los tienen las organizaciones y sólo las organizaciones

son gestionadas, aunque esta gestión sea somera.

Actividades Obligatorias

Estimados Participantes:

Estas actividades tienen el propósito de crear una instancia de reflexión,

de aplicación y de facilitación del aprendizaje., dentro de estas también se

encuentran las consignas que formaran parte de su examen final, el objetivo

de estas es facilitar el aprendizaje y el examen final del presente modulo.

Usted debe cumplimentar obligatoriamente con el 50% de las mismas.

Éxitos!!!!

Nº1

Buscar en diarios, revistas o en internet tres artículos que utilicen la o

las palabras “administrar” o “administrador”. Analizar en cada caso de

qué manera se emplean y qué significado tienen. Realizar un informe

breve.

Nº 2

El concepto de administración

Nº 3

¿Qué diferencias existe en la administración como ciencia y/ o técnica?

C I E N C I A T É C N I C A

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Nº4

¿Qué es la organización?

Nº 5

¿Qué tipos de organizaciones existen?

Nº 6

Justifique por que una organización es un sistema.

Nº 7

UNIR CON UNA FECHA DONDE CORRESPONDA….

Nº 8

Nombrar los elementos que caracterizan a las organizaciones.

Nº9

¿Cuáles son las organizaciones no empresariales? Puede citar

ejemplos

Nº 10

Concepto de empresa

Nº 11

¿Qué se quiere hacer? CCOONNTTRROOLL

¿Cómo se hará? DDIIRREECCCCIIÓÓNN

¿Se cumplen los objetivos? OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

¿Cómo se han logrado? PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN

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Buscar tres empresas que operen en su comunidad, e identificar en

cada una de ellas la clasificación, dada también incluir el rubro al que se dedican;

el mercado en que actúan y si es posible la cantidad de empleados que poseen.

Nº 12

¿Por qué es necesaria la promoción de las Pymes en la economía Argentina?

Nº 13

¿Cuáles funciones podría identificar en una empresa tipo una

consultora integral de Empresas y Negocios?

Nº 14

Importancia de la misión de una empresa

Nº 15

Identificar la Misión y la Visión de un Centro de Tomografía

Computada.

Nº 16

Identifique en una organización de trasporte los diferentes niveles de su

estructura.

Nº 17

De tres ejemplos de comportamiento informal en una organización.

Nº 18

¿Podría dar un ejemplo concreto de cada uno de los elementos del diseño?

Nº 19

Explique las siguientes áreas típicas de la organización – empresa. O Investigación y desarrollo O Finanzas y control O Administración de personal O Relaciones Públicas

Nº 20

79

Identifique en una organización tipo Garbarino, el tipo de

departamentalización que utiliza.

Nº 21

Concepto de planeamiento.

Nº 22

Explique el siguiente gráfico:

Visión

Misión

Objetivos

Planeamiento estratégico

Planeamiento de gestión

Control

Nº 23

¿Qué implica la toma de decisiones?

Nº 24

¿Qué criterios se deben tener en cuenta al diseñar la estructura de una organización?

Nº 25

Dar un ejemplo de una organización que delega y uno de otra que no lo hace.

Justifique.

Nº 26

Diferencia entre centralización y descentralización

Nº 27

80

Concepto y clases de departamentalización

Nº 28

¿Qué diferencia existe entre la división horizontal y la división vertical?

Nº 29

Identificar los niveles que correspondan y completar la pirámide: Nivel --------------- o -------------------

Nivel --------------- o --------------------- Nivel --------------- u -------------------- Nº 30

¿A qué tipo de decisión podría llamársela “táctica”? buscar un ejemplo.

Nº 31

En la siguiente pirámide donde ubicaría las decisiones: programadas; no programadas; estratégicas y tácticas. ¿Por qué?

Superior Medio Técnico u operativo

Nº 32

En base al siguiente diagrama de estructura:

-Defina justificando cada respuesta, si se trata de un organigrama informativo o analítico, general o parcial, formal o informal, teniendo en cuenta la clasificación en razón de su finalidad y contenido.

81

Presidente

Gerencia

Comercial

Gerencia

Producción Gerencia

Administrativa

Presidente

Gerencia

Comercial

Gerencia

Producción Gerencia

Administrativa

-Identifique una unidad organizativa dentro de la grafica y señale cuatro

puestos de trabajo que operen dentro de la misma.

-Señale dentro de la grafica las unidades asesoras existentes y las de servicio.

-Mencione los criterios de departamentalización utilizados en la grafica.

Grafico

Actividad Nº 33

Indicar cuáles de los siguientes modelos de organigramas son correctos.

a.

b.

82

c.

d.

Nº 34

¿Por qué la eficacia y la eficiencia deben complementarse?

Nº 35

Indicar si estamos hablando de eficacia o eficiencia

……………………….: relación entre objetivos y logros

…………………….: relación entre insumos consumidos y resultados logrados.

Nº 36

Concepto del proceso de gestión

Nº 37

¿Cuáles son las habilidades que deben estar presentes en un

administrador?

Nº 38

83

Explique brevemente esta frase, con sus palabras, y justifique su

respuesta.

"Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas

fracasarán".

Nº 39

¿Cómo es la cultura institucional en alguna de las comunidades en la

que Ud. actúa?

Nº 40

Concepto de cultura organizacional

Nº 41

Analice los siguientes textos, exponga sus conclusiones: 1

“El modelo de management que tenemos ahora es la ópera. El director de una ópera tiene un gran número de grupos diferentes que manejar. Los solos, el coro, el ballet, la orquesta, todos tienen que estar sincronizados y tienen una partitura en común. Hoy en día hablamos con mayor frecuencia sobre grupos diversificados que tienen que escribir una partitura mientras actúan. Lo que necesitamos ahora es un buen grupo de jazz. Y si usted quiere escucha buen jazz, ¿cuántos tienen que ser? ¿Qué tan grande debe ser el grupo cuando existen personas que improvisan y al darse cuenta de que el trompetista está tocando su solo pueden detenerse y apoyarlo? Pueden ser entre 7 y 9 personas como máximo. Si son más, se necesita una partitura. De manera que ¿cómo es posible tener una gran compañía u organización cuando hay que escribir la partitura a medida que se toca? Hoy en día se forman equipos de trabajo diferentes. Todos suenan bien. Pero nadie tiene la fórmula para hacerlo.” Monitorear la actividad constantemente “Un entorno de cambio e incertidumbre necesita el énfasis en el monitoreo comercial, pues la mejor manera de reducir el costo de los errores de proyección es descubrirlos rápidamente. El rendimiento deberá monitorearse con relación al plan comercial, a la economía y a la industria en su totalidad. Si el rendimiento se encuentra fuera de lo esperado, la gerencia deberá buscar el porqué. Si se percibe que el problema refleja suposiciones incorrectas, se deberán tomar las acciones correctivas necesarias. Muchas veces, una compañía diseña planes y evita examinarlos durante largos períodos de tiempo. Cuando finalmente lo hace, descubre que los resultados no son los esperados. Cuanto mayor es la volatilidad del medio, mayor es la importancia que se le debe asignar a un monitoreo regular.

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El punto de partida, que consiste en alcanzar las expectativas básicas, ya no es fácil, lo que resulta muy difícil para muchas empresas, especialmente para aquellas que ya han logrado hacer las reducciones de costo fáciles y dados los pasos necesarios para mejorar la rentabilidad.”

Nº 42

¿Qué ventajas encuentra en las empresas con Franquicias?

Nº 43

¿Cuál es el significado de la siguiente frase? Peter Drucker nos dice:

“no existen países desarrollados y subdesarrollados, sino países

administrados o subadministrados”.

Nº 44

De las nuevas ideas en administración, elija una y explique:

La globalización, el emblocamiento y las nuevas estrategias.

La cultura compartida

La calidad total

La atención al cliente

Las estrategias verdes.

Nº 45

¿Cuáles de las nuevas ideas podrían asociarse con la estructura y los

procesos de la organización, y cuáles, con la cultura y los valores?

Nº 46

¿Qué son las alianzas estratégicas? Nº 47

¿Por qué se asocia el concepto de estrategia a lo militar?

Nº 48

¿Por qué una organización se puede considerar inteligentes? Nº 49

Elabore un informe con sus conclusiones del siguiente texto 8 “La joven se detiene frente a un vidriera de una tienda de moda y observa su limpieza. Una vez adentro, mira el reloj y estudia el lugar durante un par de minutos. Mirando a su alrededor, ve la aspiradora dejada sobre el suelo. La saluda un vendedor y ella pregunta si hay determinada prenda. Más tarde al salir de la tienda, ve a otro vendedor hablando por teléfono. A la vuelta de la esquina registra en su grabador algunas de las observaciones sobre las que escribirá en el cuestionario de 20 preguntas cuando llegue a su casa.

8 TAUTENBERG, ¿Lo atienden bien?, Revista Gestión, mayo-junio 1996

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La tienda acaba de recibir la visita mensual de un “cliente misterio”, sistema de medición de servicio al cliente y satisfacción del cliente que, durante los últimos años, cobró popularidad en Nueva Zelanda.”