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I. INTRODUCCIÓN
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1.1 Antecedentes El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto – Ley No.
449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma con personalidad
jurídica y patrimonio propio, con el fin de desarrollar racionalmente las fuentes
productoras de energía propias de Costa Rica y procurar así, mejorar la calidad de
vida de sus habitantes (Asamblea Legislativa, 1949).
Entre las funciones encomendadas al ICE están:
Solucionar el problema de escasez de energía eléctrica del país,
mediante la construcción y puesta en servicio de más plantas de energía
hidroeléctrica.
Promover el desarrollo del país mediante el uso de la energía eléctrica
como fuente de fuerza motriz.
Procurar la utilización racional de los recursos naturales y terminar con su
explotación destructiva e indiscriminada.
Conservar y defender los recursos hidroeléctricos del país, mediante la
protección de las cuencas, las fuentes, los cauces de los ríos y las
crecientes de agua.
Hacer de sus procedimientos técnicos, administrativos y financieros
modelos de eficiencia capaces de garantizar el buen funcionamiento del
Instituto y que sirvan de norma a otras actividades Costarricenses.
Debido a la excelente labor y desempeño de la institución, el 28 de octubre de
1963 mediante la Ley No. 3226 de Nacionalización de las Telecomunicaciones se
le confirió al ICE un nuevo objetivo: el restablecimiento, mejoramiento, extensión y
operación de lo servicios de comunicaciones, telefónicas, telegráficas,
radiográficas y radiotelefónicas en el territorio nacional (Asamblea Legislativa,
1963).
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Por esa razón, los primeros trabajos que realizó el ICE fueron para dotar al país de
un sistema de telefonía automatizada. Durante la década del 50, en Costa Rica
funcionaba un sistema de telefonía manual con aproximadamente 10.000
abonados, distribuidos en San José, Heredia, Alajuela, Cartago y Puntarenas y en
1966, el ICE instaló las primeras centrales telefónicas automáticas en Escazú,
Santa Ana, San José y San Pedro.
1.2 Problemática El ICE, mediante la Dirección Administrativa de Logística (DAL), planifica las
necesidades vehiculares del Sector de Telecomunicaciones para ejecutar el
proceso de adquisición respectivo, con ello se busca de forma integral mejorar e
incluir nuevas unidades vehiculares en el sector y evitar el fraccionamiento en los
procesos de compra.
Esto produce que el monto del compromiso presupuestario para cubrir con las
necesidades del sector generalmente sobrepasen los 275.000 millones de colones,
por lo cual el proceso de adquisición requerido para este caso sería una Licitación
Pública, provocando un tiempo de adquisición entre los 15 a 20 meses debido a
trámites internos y externos al ICE estipulados por la Ley No. 7494 de
Contratación Administrativa (Asamblea Legislativa, Diario Oficial La Gaceta No. 43
del 1 de marzo del 2007).
Durante este proceso de compra, los requerimientos del sector han variado ya sea
por el desgaste o su utilización, las unidades se dañan, aumentando los costos por
mantenimiento correctivo y quedando una brecha importante de requerimientos sin
cubrir cuando los vehículos finalmente se entregan a la dependencia solicitante.
Por otro lado, al ser un vehículo un activo importante de la institución, se le asigna
un responsable por razones de control y mantenimiento, el cual tiene la potestad
de utilizarlo de acuerdo a las necesidades de desplazamiento de sus actividades,
esto reduce sin duda alguna el rendimiento y disponibilidad del vehículo para otras
necesidades operativas y administrativas generales del departamento.
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Es por ello que el 27% del total de la flotilla actual de la Dirección Técnica de
Operación y Mantenimiento (DTOM), presentan reportes de bajo kilometraje y
períodos de tiempo elevados en el parqueo de la institución (Informes de
rendimiento del ICE, 2006-2007).
1.3 Justificación Ante la necesidad de la DTOM, de contar con medio de transporte adecuado y
oportuno para realizar sus actividades administrativas, operativas y de
mantenimiento correctivo / preventivo en los equipos y sistemas del Sistemas
Nacional de Telecomunicaciones (SNT), surge la iniciativa de elaborar un proyecto
para administrar de forma eficiente una flotilla en la Dirección de Operación y
Mantenimiento (DTOM).
Actualmente los vehículos están designados a los funcionarios, limitando el
aprovechamiento de este recurso institucional de forma integral y afectando los
tiempos de respuesta para la atención oportuna de las averías de los clientes
residenciales y empresariales. Por otro lado, hay un faltante de vehículos para
atender actividades consideradas como auxiliares en relación con el objetivo
principal de la Dirección, como es el caso de reuniones, capacitaciones, giras,
inspecciones, suministro de repuestos (encomiendas), entre otras.
1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General Elaborar un Plan de Gestión para la Administración de una flota de vehículos en la
Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento (DTOM), con el fin de maximizar
el rendimiento vehicular, para noviembre de 2007 y a un costo de 15 millones de
colones.
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1.4.2 Objetivos Específicos Utilizar técnicas y herramientas de la Administración de Proyectos del PMI
(Project Management Institute, 2004), para la planificación del proyecto.
Investigar sobre las metodologías en administración de flotillas de vehículos,
existentes en el ICE para definir las variables criticas en la implementación
operativa.
Determinar las variables de calidad de servicio esperados por el cliente y
los recursos necesarios para iniciar la operación de una flotilla vehicular.
Elaborar un Plan de implementación operativa para la administración de la
flotilla vehicular en la DTOM.
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II. MARCO TEÓRICO
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2.1 Marco referencial de la Institución
El sector de Telecomunicaciones del ICE sufrió una reestructuración, establecida
en la sesión 5762 del 10 de octubre del 2006 del Consejo Directivo, con el objetivo
fundamental de maximizar el servicio al cliente y desarrollar una organización de
alto rendimiento que responda a los intereses de la institución y del mercado.
Las tendencias de la industria de las telecomunicaciones hacia la convergencia de
las redes, conducen a una necesaria modernización del modelo organizacional del
Sector con el fin de mantener su competitividad y promover su fortalecimiento.
La organización que se implementó mantiene una línea de procesos recomendada
por el modelo “Enchanced Telcom Operation Maps (e–TOM)” del
Telemanagement Forum, el cual es un referente en procesos de la industria
mundial de telecomunicaciones (ICE, 2006).
La nueva estructura organizacional y sus respectivos mandos de División se
detallan en la siguiente figura.
Fuente: http://redesysistemas.intranet.ice/
Figura 1. Organización del Sector de Telecomunicaciones del ICE
Sector de Telecomunicaciones
División de Clientes
División de Servicios
División de Redes & Sistemas
División de Planificación
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A partir de ese momento la División de Redes y Sistemas realiza un análisis de la
estructura organizativa de sus procesos primarios, la cual fue ratificada mediante
la sesión 5778 del Consejo directivo el 9 de enero de 2007, en donde se establece
la creación de cinco Divisiones Técnicas y áreas de soporte administrativo a las
mismas. En la siguiente figura se muestra la estructura organizativa de la División
de Redes y Sistemas (ICE, 2007).
Fuente: http://redesysistemas.intranet.ice/
Figura 2. Organigrama de la División de Redes y sistemas
Misión de la División de Redes y Sistemas
Proveer al país de sistemas y redes convergentes de telecomunicaciones,
robustas, seguras, confiables y operacionales, con tecnología avanzada, mediante
un recurso humano facultado y competente para brindar servicios de
telecomunicaciones competitivos en armonía con el ambiente (ICE, 2007).
División de Redes & Sistemas
Desarrollo y ejecución de Proyectos
Operación y Mantenimiento
Negocios y Redes Internacionales
Infraestructura, Electromecánica y Civil
Áreas de Apoyo
Centro Nacional de Gestión y Sistemas
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Visión de la División de Redes y Sistemas
Contribuir de manera efectiva en el desarrollo nacional a través de una estructura
organizacional y tecnológica, orientada a la convergencia de redes y sistemas, que
ubique a Costa Rica dentro del ámbito competitivo internacional (ICE, 2007).
Objetivos Estratégicos de la División de Redes y Sistemas
Desarrollar un sistema de costos que identifique elementos para costear
la red y optimizar los recursos.
Asegurar la disponibilidad de la red que soporta los servicios conectados
de conformidad con la calidad establecida para cada uno
Generar contratos de interconexión que permita al sector de
telecomunicaciones proveer servicios y transporte a nivel nacional e
internacional
Gestionar las plataformas del SNT potencializando su uso y optimizando
los recursos existentes.
Evolucionar la red según la convergencia tecnológica que permita mayor
innovación e implementación rápida de nuevos servicios.
Implementar una organización enfocada en el cumplimiento de los
requerimientos del Sector, soportada en el desarrollo de un sistema de
gestión empresarial integrado que beneficie al cliente final.
Facultar al recurso humano para que desarrolle sus competencias y
cumpla sus responsabilidades con alto desempeño.
Promover la comunicación y responsabilidad social dentro de la División
de Redes y Sistemas
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Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento (DTOM) El proyecto se realizará en la División Técnica de Operación y Mantenimiento
(DTOM), la cual tiene como objetivo principal satisfacer los requerimientos de los
clientes, aplicando políticas y procedimientos de alta calidad y eficiencia en el
mantenimiento preventivo y correctivo en el Sistema Nacional de Comunicaciones
(ICE, 2007).
Objetivos estratégicos DTOM (basados en perspectivas del Cuadro de Mando Integral)
Perspectiva financiera DTOM-01: Implementar un control de costos para optimizar los recursos.
Descripción: Determinar los principales rubros a costear.
Perspectiva clientes DTOM-02: Mantener la disponibilidad de la red para los servicios conectados.
Descripción: Mantener la disponibilidad de los elementos de red dentro de los
parámetros normales de operación y requerimientos de la ARESEP.
Perspectiva procesos internos DTOM-04: Gestionar las plataformas del SNT, potencializando su uso y
optimizando los recursos existentes.
Descripción: Es el análisis del rendimiento de las redes de acceso y transporte,
que permitan su mayor utilización y aprovechamiento.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
DTOM-07: Facultar al recurso humano para que desarrolle sus competencias y
cumpla sus responsabilidades con alto desempeño.
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Descripción: Cerrar las brechas de conocimiento del recurso humano, elevando
la calidad del mismo y mejorando su desempeño apoyado en el desarrollo de
sistemas que soporten la adecuada operación de la División de Redes y
Sistemas.
Estructura Organizativa DTOM En la sesión 5778 del Consejo directivo el 9 de enero de 2007, se definió la
organización funcional de la DTOM, en la cual se establecen dos subdirecciones
Planta Interna1 y Planta Externa2 con sus respectivos procesos, en la siguiente
figura se muestra el organigrama de la DTOM (ICE, 2007).
Fuente: http://redesysistemas.intranet.ice/ Figura 3. Organigrama de la Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento
1 Planta Interna: es toda ingrestructura de telecomunicaciones interconectada enter si en un mismo edificio para brindar servicios a los clientes 2 Planta Externa: infraestructura para el transporte de datos a través de diferentes medios de transmisión como: cobre, fibra óptica, microondas, radioenlaces, etc.
Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento
Centro de Operaciones de la Red Áreas de Apoyo
Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento
Centro de Operaciones de la Red Áreas de Apoyo
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Identificación de los Procesos Operativos de la DTOM
Áreas de apoyo: proveer todos los servicios de apoyo que requiere la
División de Redes y Sistemas para su adecuado funcionamiento.
Banda Ancha: suministrar y satisfacer los requerimientos de ancho de
banda, QoS y seguridad, para el trasiego de los servicios triple play (voz,
datos y video) y Redes virtuales privadas (VPN), a las diferentes
tecnologías de acceso existentes.
Centro de Operaciones de la Red (COR): asegurar la continuidad de los
servicios de telecomunicaciones, mediante un eficiente proceso de
supervisión, coordinación y seguimiento de las averías y emergencias que
se presenten en la red y las plataformas de servicios.
Acceso de red: Satisfacer los requerimientos de los clientes, aplicando
políticas y procedimientos de alta calidad y eficiencia en el mantenimiento
preventivo y correctivo en los sistemas alámbricos e inalámbricos de
acceso de la red.
Plataformas de Servicio: brindar a los clientes un servicio diferenciado de
atención personalizada de sus necesidades, con recomendaciones
orientadas a contribuir con su desarrollo y competitividad, mediante el
aseguramiento y escalabilidad de los servicios brindados por la división.
Empresarial: Mantener las plataformas que brindan los servicios
empresariales en condiciones óptimas de operación mediante los
procedimientos adecuados de mantenimiento y atención de averías.
Control de Red: satisfacer los requerimientos de los clientes, aplicando
políticas y procedimientos de alta calidad y eficiencia en el mantenimiento
preventivo y correctivo en los sistemas de control de la red de las centrales
nacionales internacionales y móviles.
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Transporte: asegurar que los equipos de la Capa de Transporte tanto
nacional como internacional muestren una alta calidad de servicio, por
medio de la operación y mantenimiento de los mismos, considerando las
exigencias presentes y futuras de los clientes de la Institución y del país, así
como las facilidades de interconexión de los proveedores internacionales.
Procesos de Planta Externa: el objetivo general para los Procesos es
satisfacer los requerimientos de los clientes con el fin de asegurar una alta
disponibilidad de los servicios de red de la Planta Externa en la zona.
Ubicación Geográfica de la DTOM La Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento se encuentra ubicada en el
Edificio de Telecomunicaciones en San Pedro de Montes de Oca, sin embargo
cuenta con presencia de técnicos a nivel nacional.
Número de Empleados de la DTOM La DTOM cuenta actualmente con 895 colaboradores de los cuales el 92% son
técnicos y 8% personal administrativo (ICE, 2007).
Marco Normativo Institucional para el proyecto: Reglamento para la Administración y prestación de los servicios de Transportes en el ICE El Reglamento, de conformidad con la Ley de Tránsito No. 7331 y en
concordancia con el Manual sobre Normas Técnicas de Control Interno relativas al
uso, control y mantenimiento de vehículos, regula la prestación de servicios de
transporte de personas, materiales y equipos en el Instituto Costarricense de
Electricidad y define las normas, reglas, disposiciones, procedimientos y las
políticas que se originan de los mismos, las cuáles son de acatamiento obligatorio
por parte de los conductores y usuarios de los vehículos, propiedad de este
Instituto o aquellos que en razón de necesidad sean alquilados y/o arrendados
(Contraloría General de la República, 2000).
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Con la aprobación previa de la Presidencia Ejecutiva, Gerencia General o
subgerencias respectivas, las Áreas de Transportes podrán delegar parcialmente
en otra dependencia institucional, toda vez que con ello se logre una mayor
oportunidad y eficiencia en la prestación del servicio, sin que esto implique la
duplicación de funciones y la pérdida en el control administrativo sobre los
vehículos.
Además, determina que todo vehículo del ICE o alquilado deberá ser utilizado por
personas autorizadas para ello, exclusivamente en el desempeño de labores
propias de la Institución y las características de dicho vehículo deben ajustarse a
las condiciones de operación a que es sometido. Corresponde tanto a las
dependencias que tienen vehículos a su servicio como a las Áreas de Transportes,
velar por el acatamiento de esta disposición.
Por otro lado, corresponde a las Áreas de Transportes establecer las normas de
mantenimiento preventivo y correctivo y reparación de los vehículos del ICE, las
cuales deberán ser acatadas por todas las dependencias que tengan a su servicio
vehículos institucionales, cuyas jefaturas serán responsables de velar por el
cumplimiento de las mismas, y velar por el buen mantenimiento de las unidades.
2.2 Administración de Recursos
Logística
Es el conjunto de actividades que se realizan en la empresa o institución desde
que se adquieren los insumos y materia prima para ejecutar la producción de
bienes y servicios, hasta los mecanismos idóneos para entregar el producto final al
cliente.
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Logística es cada vez más importante para la estrategia de las empresas ya que
integra las funciones relacionadas con el aprovisionamiento, fabricación, gestión
de inventarios, preparación de pedidos y distribución adecuada al cliente final. Por
otro lado, una buena gestión logística permite reducir los costos y una mejora
sustancial al servicio al cliente (T-Ballod, 2004).
Logística en el transporte de mercancías
La función de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas en forma
directa o indirecta con la necesidad de situar los productos en los puntos de
destino correspondientes con seguridad, a un bajo costo y al menor tiempo posible.
El concepto de transporte está relacionado con el tiempo de transporte en que la
materia prima (mercadería) se encuentra en los muelles para su carga hasta que
el producto llega al lugar de destino. Aquí se incluyen conceptos como tiempo de
espera, carga / descarga, paros en rutas, trasbordo, etc.
Cabe señalar, que las exigencias del mercado demandan una calidad de servicio
cada vez mayor y en donde se requiere rapidez y puntualidad de entregas,
fiabilidad en las fechas, seguridad e higiene, información y control en el transporte
(T-Ballod, 2004).
Administración de la flota de vehículos
La utilización de una flota de vehículos puede ser realizable mediante la compra
de vehículos, arrendamiento o una combinación de ambos (T-Ballod, 2004).
Cuando las empresas deciden mantener su propia flotilla deben de tomar en
cuenta las siguientes variables:
Políticas de amortización y sustitución de vehículos
Costos inherentes a la posesión y funcionamiento de un vehículo
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Costos por combustible de acuerdo a los kilómetros recorridos
Umbral de rentabilidad de la flotilla
Plan de mantenimiento preventivo
Tiempo de indisponibilidad debido al mantenimiento correctivo
Concepto de Activo
Las empresas ejecutan procesos productivos con el fin de crear bienes o servicios
que cumplan con las expectativas de los clientes. Dichos procesos incluyen una
serie de recursos o activos en los cuales la empresa debe invertir y mantener a los
largo del tiempo, un activo se puede definir algo que poseemos y que tiene un
valor de cambio. Un activo tangible depende de propiedades físicas (edificios,
terrenos, vehículos, etc), mientras que un activo intangible representa derechos
legales sobre beneficios futuros (Mascareñas; Cachón, 1996).
2.3 Administración de Proyectos
Definición de Proyecto
En revisión de varios actores se encuentran diferentes definiciones de proyecto,
todas similares con la expuesta con el PMI (2004) en donde enmarca que un
proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
Sin embargo, hay otras definiciones que agregan variables importantes, tal como
lo establece Chamoun (2002) que en todo proyecto hay un cliente directo que
tienes grandes expectativas por utilizar o beneficiarse del producto final, sin
embargo hay involucrados directos e indirectos en el proyecto que también
cumplen un rol importante y que verán afectados o beneficiados con el producto
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resultante. Además Clements, Guido (2003) utilizan el término de eficiencia en los
recursos, evidenciando la necesidad de aprovechar al máximo los recursos
disponibles en la empresa para obtener resultados tangibles y rentables
esperados.
Un proyecto tiene características o atributos importantes:
Temporalidad: todo proyecto tiene un tiempo de inicio y un final bien definido,
esta es la principal diferencia de un proyecto a un proceso continuo.
Resultado único: cada proyecto crea entregables únicos y cuantificables,
puede ser un producto o servicio completo o un componente de éste.
Elaboración gradual: significa que se un proyecto puede de forma controlada
cambiar en el tiempo, que es flexible a los cambios del entorno y a las
expectativas del cliente (PMI, 2004).
Interrelación de actividades: un proyecto se desarrolla con actividades no
repetitivas y con determinada secuencia para cumplir con el objetivo del
proyecto.
Utilización de recursos: un proyecto utiliza personas, equipo, materiales, etc;
para ejecutar las actividades planificadas.
Cliente: todo proyecto tiene un Cliente quién aporta los fondos necesarios para
la realización, puede ser persona física o jurídica (Gido; Clements, 2003).
Grado de incertidumbre: el proyecto está basado en variables internas y
externas que impactan directamente en el tiempo, interrelación de las
actividades, costo, utilización de los recursos, etc. Es por ello que se debe
hacer un uso adecuado de los riesgos y la incertidumbre de cumplir con los
parámetros estimados (Miranda, 2006).
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Ciclo de vida del Proyecto
Para facilitar la gestión, control y organización de los proyectos, en un entorno
más amplio se definen etapas denominadas Ciclo de Vida del Proyecto. Las
etapas del ciclo, conducen al director del proyecto desde su fase de inicio hacia
las fases intermedias y luego a un final en donde la transferencia de una etapa a
otra esta marcada o determinada por un entregable verificado en la etapa anterior.
Las etapas las definen las empresas de acuerdo a sus metodologías y normativas
internas, en general comparten las siguientes características según el PMI (2004):
Son fases secuenciales, definidas por alguna transferencia técnica de
información o componentes
Los costos y el personal requerido son bajos en las primeras etapas, máximos
en las etapas intermedias y decrecientes al finalizar el proyecto.
El nivel de riesgo o incertidumbre por finalizar a tiempo con el proyecto es alto
al inicio.
La influencia de o poder de cambio en las especificaciones del producto final
por parte de los interesados es bastante alta al inicio, y los costos son
relativamente bajos en estas etapas. Por el contrario, al finalizar el proyecto
habrá menos posibilidad de influir en cambios al producto y cualquier variable
en el diseño afectará en gran medida a los costos del proyecto.
Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer las
necesidades del mismo. Es la estrategia de integración de las variables que se
enmarcan en un proyecto como la comprensión del entorno, el conocimiento de
las normas y regulaciones, las habilidades interpersonales del director y del grupo
de trabajo (PMI, 2004).
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Procesos de la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es todo un sistema de procesos relacionados entre sí
para generar un producto. Los procesos según el PMI (2004) y que concuerdan
con los que establece Chamoun (2002) son: Inicialización, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control y Cierre. Cabe señalar que los procesos no son fases del
proyecto.
Procesos de Inicialización: son procesos que facilitan la autorización formal del
proyecto o de una nueva fase, establecen la visión del proyecto y requieren de
entradas como la viabilidad de iniciar el proyecto, la definición del objetivo, alance,
entregables, recursos disponibles en al institución, restricciones, interesados, etc.
Incluye los siguientes procesos:
a. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: documento que contiene
las necesidades del producto o servicio nuevo con los resultados que se
espera obtener. Es la solicitud formal de inicio del proyecto.
b. Desarrollar el enunciado del Alcance del Proyecto: es la evolución del Acta
de Constitución ya que expresa los requisitos, límites, métodos, control de
los entregables del proyecto.
Procesos de Planificación: son procesos que contribuyen al logro del proyecto
mediante la planificación de tiempo, costo, recursos, calidad, ect; plasmado en un
plan de gestión de proyecto. Incluye los siguientes procesos:
a. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto: definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión.
b. Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance que
documente cómo se definirá y controlará el alcance del proyecto.
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c. Definición del Alcance: desarrollar el enunciado detallado del alcance del
proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.
d. Crear el EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto
y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
gestionar.
e. Definición de Actividades: identificar las actividades específicas que deben
realizarse para producir los diversos productos entregables del proyecto.
f. Establecimiento de la secuencia de las actividades: identificar y documentar
las dependencias entre las actividades del cronograma.
g. Estimación de los Recursos de las actividades: estimar los tipos y las
cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.
h. Estimación de la duración de las actividades: estimar la cantidad de
períodos laborales se requerirán para completar cada actividad del
cronograma.
i. Desarrollo del cronograma: analizar las secuencias de las actividades, la
duración, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma.
j. Estimación de costos: desarrollo de una aproximación de costos de los
recursos implicados para ejecutar las actividades del proyecto.
k. Preparación del presupuesto de costos: estimar los costos individuales o
paquetes de trabajo con el fin de establecer una línea base de costos.
l. Planificación de Calidad: identificar los precedentes de calidad de un
determinado producto y la forma de cumplir en conformidad con las
expectativas del cliente.
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m. Planificación de Recursos Humanos: identificar y documentar los roles
dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación,
así como para crear el plan de gestión de personal.
n. Planificación de las comunicaciones: determinar las necesidades con
respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el
proyecto.
o. Planificación de la Gestión del Riesgo: definir como abordar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgo para un proyecto.
p. Identificación de riesgos: determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto
y documentar las características.
q. Análisis cualitativo de Riesgos: priorizar los riesgos para realizar otros
análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de
ocurrencia e impacto.
r. Análisis cuantitativo de Riesgos: analizar numéricamente el efecto de los
riesgos identificados.
s. Planificación de respuesta a los riesgos: desarrollar opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas.
t. Planificar las compras y adquisiciones: definir qué comprar, como adquirirlo
y como hacerlo.
u. Planificar la Contratación: crear la documentación para determinar los
requisitos de los productos, servicios y resultados.
Procesos de Ejecución: este proceso es para dirigir la ejecución de las
actividades operativas establecidas en el plan de gestión del proyecto y distribuir
la información a todos los niveles de la organización del proyecto.
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Procesos de Seguimiento y Control: son procesos para observar la ejecución
del proyecto en forma que se puedan identificar los posibles problemas y tomar las
medidas correctivas al respecto. Es una comparación entre lo real y lo planificado.
Procesos de Cierre: incluyen los procesos utilizados para cerrar formalmente las
actividades de un proyecto o de una etapa en mismo. Incluye los siguientes
procesos:
a. Cerrar Proyecto: es el proceso para finalizar todas actividades de todos los
Grupos de Procesos a fin de finiquitar formalmente el proyecto o una fase
del mismo.
b. Cierre del Contrato: es el proceso para completar y aprobar cada contrato,
incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de cada
contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
2.4 Ámbito de acción del PFG en la Dirección de proyectos
Elementos y variables consideradas en este proyecto
El proyecto final de graduación desarrollado incluye los siguientes elementos:
Procesos de Inicialización: este proceso está plasmado y resumido en la Idea
del proyecto y en el Acta de aprobación del proyecto (ver anexos 1 y 2). Al
formular el proyecto se tomaron en cuenta aspectos técnicos, financieros, jurídicos,
institucionales, ambientales, políticos propios del Sector de Telecomunicaciones;
así como elementos básicos de administración de proyectos como formulación de
objetivos, beneficios esperados, involucrados claves, necesidad o problemática,
justificación, exclusiones, riegos y entregables preliminares.
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Proceso de Planificación: es una integración de las áreas del conocimiento con
énfasis en el alcance, tiempo y costo; utilizando en estas áreas técnicas y análisis
detallados. Para las otras áreas como recursos humanos, comunicación, calidad,
etc; debido al alcance mismo y tiempo destinado para el desarrollo de éste
proyecto se utilizaron matrices simples propuestas por algunos autores producto
de la investigación bibliográfica. A continuación se presentan elementos
importantes que se tomaron en cuenta en cada área del conocimiento aplicada al
proyecto:
Alcance: factores operativos como la investigación de la administración de
un pool de vehículos en el ICE, necesidades y expectativas de transporte y
requerimientos de implementación. Factores de administración de
proyectos como la definición del alcance a través de la herramienta EDT.
Tiempo: análisis del tiempo necesario para la ejecución y secuencia de las
actividades, así como la determinación del recurso humano y la
disponibilidad con relación a las funciones normales de trabajo, tanto en la
planificación del proyecto como en la confección del plan de
implementación operativa del proyecto.
Costo: costos de mano de obra asociados al proyecto de acuerdo a las
horas necesarias para ejecutar las actividades y la carga de trabajo por
persona.
Recursos Humanos: identificar los involucrados del proyecto y el
respectivo rol e influencia en el logro de los objetivos del proyecto.
Comunicación: utilización de los medios disponibles en la dirección para
lograr la efectiva comunicación desde la conceptualización del proyecto,
planificación y en la divulgación de los avances del mismo.
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Calidad: se determinan los precedentes de calidad y expectativas
esperadas por los clientes y determinar las variables necesarias para tomar
en cuenta para la implementación operativa del proyecto.
Riesgos y adquisiciones: no se tomaron en cuenta en el alcance del
proyecto.
Procesos de Ejecución: este proceso no es parte del alcance de este proyecto.
Sin embargo, se establece en el capítulo IV, el plan de acción a seguir para la
implementación operativa del proyecto.
Procesos de Seguimiento y Control: este proceso no es parte del alcance de
este proyecto.
Procesos de Cierre: el cierre operativo del proyecto no es parte del alcance, sólo
se da un cierre administrativo del proceso de planificación hacia el inicio del
proceso de ejecución (ver anexo 8).
Relación de las variables del proyecto con la teoría de la administración de proyectos.
En el siguiente cuadro se especifica la relación de las variables consideradas para
la este proyecto en específico con la teoría de la Administración de Proyectos
establecida por el PMI (2004).
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Cuadro 1. Relación teórica del PMI con las variables del proyecto
Procesos de la dirección de proyectos
Áreas del conocimiento
Inicialización Planificación Ejecución; Seguimiento y control; Cierre del proyecto
Integración del
proyecto
Aspectos técnicos e
institucionales, propios
del Sector de
Telecomunicaciones; así
como elementos básicos
de administración de
proyectos.
Plan de gestión (alcance,
tiempo, costo, RH,
comunicación)
No es parte del
alcance de este
proyecto.
Alcance Factores operativos como la
investigación de la
administración de un pool de
vehículos en el ICE,
necesidades actuales de
transporte y requerimientos de
implementación. Factores de
administración de proyectos
como la definición del alcance a
través de la herramienta EDT.
Tiempo Análisis del tiempo necesario
para la ejecución y secuencia de
las actividades, la determinación
del recurso humano y la
disponibilidad con relación a las
funciones normales de trabajo,
tanto en la planificación del
proyecto como en la confección
del plan operativo.
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Costo Costos de mano de obra
asociados al proyecto de
acuerdo a las horas necesarias
para ejecutar las actividades y la
carga de trabajo por persona.
Recursos
Humanos
Identificar los involucrados del
proyecto y el respectivo rol e
influencia en el logro de los
objetivos del proyecto.
Comunicación Utilización de los medios
disponibles en la dirección para
lograr la efectiva comunicación
desde la conceptualización del
proyecto, planificación y en la
divulgación de los avances del
mismos mediante el plan de
comunicación.
Calidad Precedentes del producto,
expectativas del servicio por el
cliente interno y variables de
implementación.
Riesgo y
Adquisiciones
No se tomaron en cuenta en el
alcance del proyecto.
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III. MARCO METODOLÓGICO
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A continuación se detalla la metodología, técnicas y herramientas empleadas en
las diferentes etapas del proyecto: inicialización, planificación y cierre
administrativo del proyecto.
3.1 Formulación del proyecto El primer paso para formular el tema a desarrollar fue la selección del mismo, para
ello el área funcional en donde nació la iniciativa, analiza las variables internas y
externas a la Dirección que evidencia la problemática y la necesidad vehicular que
afecta el negocio de la continuidad de los servicios de Telecomunicaciones a los
clientes residenciales y empresariales.
El área de Logística utilizó la investigación exploratoria para tener un conocimiento
general y el ámbito de acción institucional en donde se enmarca el proyecto
(Barrantes, 2000) y posteriormente define el documento Idea del Proyecto con el
objetivo de establecer a nivel preliminar aspectos relevantes como lo son: nombre
del proyecto, área funcional, descripción del producto, necesidad u oportunidad
que genera el proyecto, impacto en el negocio, identificación de involucrados (ver
anexo 1). Una vez definido el documento, se solicita una reunión con el jefe de la
Dirección y unos posibles colaboradores del proyecto, con el fin de lograr la
aprobación respectiva.
Como proceso evolutivo de la maduración de la iniciativa y con varias sesiones de
trabajo con un grupo preliminar de proyecto, se establece el Acta de aprobación
del proyecto, el cual es sometido a la revisión y aprobación del Director (ver
anexo 2). La firma del documento en su última versión se realiza en una reunión
de apertura y se define además, la fecha de inicio de la planificación, el Director y
los posibles integrantes del equipo del proyecto.
29
Figura 4. Diagrama de Flujo para la Administración del Proyecto: Fase de
Inicialización
Área de Apoyo Logística
Jefatura de la DTOM Grupo Preliminar del proyecto
INICIO
Generar la idea del proyecto
Analizar problemática, necesidad y justificación
Replantear la idea y las variables
Aprueba la idea?
Elaborar el Acta de aprobación del Proyecto
Aprueba proyecto?
Hacer las modificaciones al Acta
Documentar la idea del proyecto
1
1
Firma la aprobación del
proyecto
2
2
1
A
30
3.2 Planificación del proyecto A pesar que en la etapa de Inicialización se definió el objetivo general y su
alineación con los objetivos estratégicos del sector, es recomendable que el
equipo de proyecto, realice una depuración del mismo ya que esta es la base para
la definición del alcance y de los entregables del proyecto de una manera más
clara. En la planificación del proyecto se utilizaron técnicas y herramientas de la
Administración de Proyectos propuesta por el PMI en las áreas principales como
Alcance, Tiempo, Costo, Recursos Humanos, Comunicación y Calidad.
3.2.1 Gestión del Alcance Para determinar los entregables, el impacto del proyecto y los beneficios tanto
para los interesados como para el patrocinador del proyecto con el fin de conducir
en esa misma línea base al resto de planes de trabajo a desarrollar (PMI, 2004);
se utilizan además de los insumos de la fase de inicialización las siguientes
acciones concretas:
Lista de entregables: se genera en sesiones de trabajo entre el director y
el equipo de proyecto una lista de entregables del proyecto y del producto,
necesarios para cumplir con los requerimientos del proyecto.
Métricas: un aspecto de suma importancia es aplicar el criterio SMART a
los entregables para lograr que sean específicos, medibles, acordados,
realistas y en el tiempo establecido (Chamoun, 2002).
Exclusiones: se enlista los elementos que no van a ser parte de del
alcance de los proyecto.
Restricciones: se enlistan las limitantes internas / externas que puedan
afectar el rendimiento y el logro de los objetivos del proyecto.
31
Supuestos: se documentan los factores considerados como reales con los
que se cuenta para la planificación y ejecución del proyecto.
Factores críticos de éxito: se enlistan los factores que deben ocurrir para
el cumplimiento de los objetivos del proyecto, su ocurrencia es obligatoria.
Una vez que se defina claramente los entregables del proyecto, se establece las
Estructura Detallada de Trabajo (EDT) para subdividir los paquetes de trabajo en
actividades para mejor facilidad de manipulación, detalle, descripción, control y
medición del rendimiento y avance del proyecto. Para ello se utiliza la herramienta
del WBS, la cual evidencia y organiza gráficamente el alcance tangible e integral
del proyecto (entregables). Las herramientas informáticas utilizadas fueron el
Microsoft Word y el WBS Chart Pro.
3.2.2 Gestión del Recurso Humano Por otro lado, se determinó la cantidad de recurso necesario para realizar las
actividades planificadas y se definió una jerarquía en el proyecto y el tipo de
organización de los mismos, utilizando la técnica de diagrama organizacional.
Además, utilizando la matriz de los roles y funciones relacionada con cada
elemento del WBS y la responsabilidad de cada involucrado para coordinar o
ejecutar las actividades establecidas.
3.2.3 Gestión de la Comunicación Para lograr la correcta y efectiva interacción de los recursos humanos vinculados
al proyecto y a su vez de éstos con los interesados en el proyecto, se utilizó la
matriz de comunicación que establece los mecanismos adecuados a través de la
normativa y políticas definidas con el Área de Apoyo de Comunicación Social de la
dirección.
32
3.2.4 Gestión del Tiempo Un elemento muy importante en la planificación del proyecto es el cronograma,
para ello se determinó el tiempo estimado de duración de las actividades. Se
utiliza la técnica de juicio de experto ya que se carece de información histórica
relaciona con un proyecto similar para crear el cronograma de actividades.
Además, con la ayuda del equipo del proyecto en sesiones de trabajo se
determina diagramación de la secuencia, la ruta crítica (holgura), los hitos, etc.
Con la ayuda del Microsoft Office Project se puede concretar el cronograma y
estimar la fecha de finalización del proyecto.
3.2.5 Gestión del Costo Se define el plan de gestión de costo que permite establecer la línea base de al
inversión requerida para el proyecto de acuerdo a los entregables (WBS) y al
cronograma del proyecto. Para establecer los costos, el equipo de proyecto
recurre a la información aportada por las áreas de apoyo de Finanzas y Recursos
Humanos.
3.2.6 Gestión de la Calidad Identificación de los precedentes del proyecto: investigación sobre la administración y operación de las flotillas vehiculares en el Sector. Para elaborar un diagnóstico de la situación actual a nivel del sector de
Telecomunicaciones sobre los servicios de transporte vehicular, se realizó una
investigación descriptiva utilizando fuentes de información que evidenciaron
hechos de gran relevancia para el proyecto y variables a ser tomadas en cuenta
para la implementación de un proceso de administración de la flotilla de la DTOM.
Se entrevistó a las jefaturas y encargados de los Pool de vehículos de Sabana,
San Pedro y Paso Ancho para realizar el análisis respectivo de la información de
33
primera mano que se brindó como leyes, normativas y decretos a los cuales se
recurrió en materia de administración vehicular.
Identificación de las expectativas del servicios por parte de los Clientes internos Por medio de una encuesta a las áreas de apoyo y operativas de la DTOM, se
determinó los servicios que se espera que brinde el pool de acuerdo a las
actividades operativas y administrativas. Por otro lado, se utilizó una matriz de
implementación operativa para analizar los posibles escenarios de acuerdo a los
recursos con que cuanta la DTOM para implementar el pool.
Por medio de la técnica de lluvia de ideas, se identificaron los principales riesgos
del proyecto y los posibles riesgos de operación del pool.
3.2.7 Determinación de un plan de implementación operativa Tomando como principal entrada el entregable de los pasos anteriores, se diseñó
un plan de implementación operativa utilizando las herramientas y técnicas de
administración de proyectos.
34
Figura 5. Diagrama de Flujo para la Administración del Proyecto: Fase de
Planificación
Grupo de proyecto Jefatura de la DTOM (Patrocinador) y Clientes Internos
Reunión para analizar las generalidades del
proyecto
Elaborar Plan de proyecto
Gestión del Costo
Reunión de avance
Aprueba plan de proyecto?
Gestión del Alcance
2
Firma la aprobación del plan y comunica a la
organización
1A
Plan de Calidad
Plan de Comunicación
Gestión del Tiempo
Gestión de Recursos Humanos
Plan de implementación operativa
Cierre Administrativo del proyecto (inicio de la
ejecución)
Replantear el plan
1
2
FIN
1
35
3.3 Cierre Administrativo del proyecto Se debe aclarar que el informe de cierre no es del proyecto, si no más bien de la
etapa de planificación, para darle paso a la ejecución del proyecto en donde se
implementará el pool de vehículos de acuerdo al cronograma definido en la etapa
anterior (ver anexo 8).
3.4 Fuentes de Información y métodos de investigación utilizados En cuadro siguiente, se muestra el resumen de las fuentes de información y el
método de investigación utilizado en el proyecto.
Cuadro 2. Fuentes de información y métodos de investigación utilizados Proceso o actividad Fuentes de Información Método de investigación o
herramienta utilizada
Formulación del
proyecto
Intranet de la institución
Normativa y procedimientos internos
Investigación exploratoria
Planificación del
proyecto
Criterio de experto
Base de datos internas
Información de áreas de apoyo (FI,
RRHH, TI, ect)
Plantillas propuestas por el PMI
Lluvia de ideas
Estructura detallada de trabajo
Cronograma de trabajo
Análisis de cargas de trabajo
Análisis de la ruta crítica
Investigación sobre la
administración de
vehículos
Intranet de la institución
Normativa, leyes y procedimientos
internos
Investigación descriptiva
Entrevistas
Visitas de campo
Determinación de las
expectativas de los
clientes internos.
Encuesta de servicio Reuniones
Lluvia de ideas
Tabulación y análisis de datos
Matriz de implementación
Plan de
implementación
operativa
Entregable de la etapa anterior Reuniones
Cronograma
Determinación de tiempos
Cierre Administrativo Entregables de las etapas Reunión de cierre
36
IV. DESARROLLO DEL PLAN DE PROYECTO
37
4.1 Planificación del proyecto 4.1.1 Alineamiento estratégico del proyecto A continuación se establece el alineamiento del proyecto con relación a dirigir los
esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la División de redes
y sistemas:
“Realizar una gestión colaborativa para todas las Direcciones Técnicas de la
División, brindando el servicio de logística en materia de inventarios, transporte,
bienes inmuebles y contratación administrativa, soportado en la normativa
existente”.
4.1.2 Definición del Alcance El alcance de proyecto esta determinado por los siguientes entregables y métricas de aceptación:
ENTREGABLE METRICA - Acta de aprobación del
proyecto Realizado por el equipo del trabajo y aprobado por el Patrocinador del proyecto
- Plan de gestión del proyecto
Realizado por el equipo del trabajo y aprobado por el Patrocinador del proyecto 10 días después de la fecha de inicio
- Informe de investigación sobre la administración y operación de las flotillas vehiculares en el Sector (Sabana, San Pedro, Colima)
Estudio de mercado a nivel interno en formato físico y en digital, 13 días después de entregar el plan de planificación del proyecto.
- Matriz de implementación operativa para administrar una flotilla vehicular
Informe en formato físico y en digital, para definir los servicios, cantidad de unidades, espacio, perfil de los recursos necesarios, tanto humanos, materiales, tecnológicosy métodos de trabajo, etc.
38
- Plan de implementación operativa para la administración de la flotilla.
Informe en formato físico y en digital. Debe contener el detalle de las actividades necesarias, cronológicamente definidas, desde la aprobación del proyecto hasta la apertura de inicio de operaciones del pool.
- Acta de cierre Documento de cierre administrativo del proyecto al Patrocinador para dar inicio a la etapa de implementación de acuerdo al cronograma aprobado
Por otro lado, es necesario definir en el Acta de aprobación del Proyecto (ver
anexo 2) las siguientes variables.
Exclusiones
• No se realizarán ningún proceso de adquisición de vehículos para
conformar el pool en la DTOM.
• No se brindará servicio de préstamo de vehículos durante el horario no hábil.
• No se brindará el servicio vehicular para las áreas regionales.
• No se brindará el servicios vehicular para giras de más de 3 días
Restricciones o limitaciones
• Espacio físico limitado.
• Construcción de un edificio en el actual estacionamiento de vehículos.
• Actualmente no se cuenta con recurso humano disponible para la
administración y operación del proyecto.
• Compromiso presupuestario para las actividades operativas y de
mantenimiento de los vehículos.
39
Supuestos
• Apoyo por parte de la Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento
(DTOM) y la Dirección Administrativa de Logística (DAL).
• Disponibilidad de los recursos necesarios para la implementación de pool
(vehículos, espacio físico, recursos tecnológicos, espacio físico,
presupuesto, etc.).
Factores críticos de éxito
• No contar con el personal requerido para administrar y operar el pool.
• Poca anuencia de los procesos operativos para traspasar los vehículos al
área de Logística – DTOM.
• Falta de presupuesto para actividades de mantenimiento vehicular.
4.1.3 Definición de las actividades (EDT) La estructura jerárquica de trabajo que se muestra en la siguiente figura, detalla en
su primer nivel los 7 entregables que comprenden el alcance del proyecto (ver
EDT en el anexo 3).
Figura 6. Estructura detallada de trabajo del Proyecto: Nivel 1
40
Así mismo, para lograr la ejecución y control de los 7 principales entregables, el
Equipo de proyecto definió las actividades o sub entregables respectivos (ver
anexo 3: Estructura de trabajo de nivel 2).
4.1.4 Organización del proyecto Clasificación de los involucrados
El proyecto tiene el siguiente inventario de involucrados de acuerdo al rol y nivel
de participación en el proyecto.
Cuadro 3. Inventario de involucrados en el proyecto
ID Involucrado Rol
IN01 Ing, Jorge Ml. Villalobos Patrocinador
IN02 Ing.Andrés Angulo Ramírez Director de Proyecto
IN03 Yelena Guerrero, Logística-DTOM
IN04 Katia León, Logística-DTOM
IN05 Maribel Soto, Comunicación-DTOM
IN6 José Matarrita Camacho, Transportes-D.A.L
IN7 Coordinadores de Áreas de Apoyo-DTOM
IN8 Jefes de Proceso-DTOM
IN9 Coordinadores de Proceso-DTOM
IN10 Personal Técnico O&M
IN11 Personal de Áreas de Apoyo
IN12 Personal COR
IN13 Personal de la Dirección
Equipo de Apoyo
Equipo de Proyecto
Clientes Internos
41
Organigrama Funcional del Proyecto
El organigrama que se presenta en la siguiente figura, describe la organización
básica del proyecto, constituida por un equipo directivo y un equipo ejecutor.
Figura 7. Organigrama del proyecto
4.1.5 Roles y responsabilidades de los involucrados Con la finalidad de cumplir con los objetivos del proyecto, se presenta en el
siguiente cuadro, la definición de los roles y responsabilidades dentro del equipo
del proyecto.
Equipo directivo
Equipo Ejecutor
42
Cuadro 4. Roles y responsabilidades de los involucrados
Nombre Rol y función en el proyecto Responsabilidad en el Proyecto
Patrocinador del proyecto
Ing. Jorge Ml. Villalobos Director DTOM
• Aprueba el Acta y el Plan del
proyecto. • Valida cada entregable y el
informe final. • Solicita informes de avance. • Aprueba la fecha de inicio de la
implementación.
Autoriza en el EDT:
1, 2, 3, 4 5, 6 ,7
Director del proyecto Ing. Andrés Angulo
Ramírez Logística DTOM
• Valida el Perfil y Plan del proyecto. • Control y dirección del proyecto • Diseño, desarrollo y ejecución del proyecto. • Participa en las revisiones de los entregables. • Provee, controla y administra los recursos del proyecto.
Participa / coordina en el EDT: 3, 4 y 5 Ejecuta en el EDT: 1, 2, 6 y 7
Equipo de apoyo
Yelena Guerrero, Logística-DTOM
Katia León,
Logística-DTOM
Maribel Soto, Comunicación-DTOM
José Matarrita
Camacho, Transportes-D.A.L
Participa en confección del Acta y el Plan del proyecto. • Participa en ejecución del
proyecto. • Participa en las revisiones de los
entregables. • Participa en las reuniones de
avance. • Confecciona minutas, informes
de avance • Atiende consultas del cliente
interno • Coloca información en la Web • Asesora sobre la normativa
vehicular
Ejecuta en el EDT: 3, 4 y 5 Participa / Coordina en el EDT: 1, 2, 6 y 7
43
Equipo de trabajo
Coordinadores de Áreas de Apoyo-DTOM
Jefes de Proceso-
DTOM
Coordinadores de Proceso-DTOM
• Participa en confección del Acta y el Plan del proyecto.
• Participa en ejecución del proyecto.
• Participa en las revisiones de los entregables.
• Realiza aportes al proyecto • Participa en reuniones de avance• Atiende consultas del cliente
interno
Ejecuta en el EDT: 1, 2,6 y 7
Clientes Internos Personal Técnico O&M Personal de Áreas de Apoyo Personal COR Personal de la Dirección
• Realizan consultas del proyecto • Aportan requerimientos de
servicio •
Participan en el EDT: 1, 2, 6 y 7
4.1.6 Matriz de Comunicación Con el objetivo de mantener una buena comunicación entre los involucrados y
tomar decisiones efectivas a un tiempo oportuno, se definió una matriz de
comunicación (ver figura 8 de la página 45) que especifica la frecuencia y las
principales actividades y en donde se presenta un intercambio fuerte de
información, a continuación se describen los eventos:
• Minutas de reuniones: se realizan como mínimo una vez cada dos
semanas, entre el equipo de proyecto y el director. El equipo es
responsable de confeccionar la minuta y enviarla a los presentes y al
patrocinador para la revisión respectiva. Tres días después de efectuada la
reunión Maribel Sotos la incorpora a la página web de la DTOM para el
conocimiento de todos los involucrados.
44
• Informes de los entregables: de acuerdo al cronograma de trabajo. El
director del proyecto, envía el informe al equipo y patrocinador para su
revisión respectiva. De cinco a ocho días después de la revisión y con
previa autorización del patrocinador, Maribel Soto, incorpora la última
versión del documento a la página web de la DTOM para el conocimiento
de todos los involucrados.
• Reporte de avance del proyecto (ver anexo 5): el director del proyecto es
responsable de enviar el informe de avance al patrocinador quincenalmente
para su revisión. Cuando es aprobado, el director del proyecto envía por
correo a Maribel Soto para su inclusión respectiva en la web.
• Consultas o sugerencias: todos los involucrados del proyecto podrán
realizar preguntas o realizar sugerencias del proyecto a través del correo
institucional, las mismas deben ser resueltas por el equipo ejecutor y el
director del proyecto, de no quedar satisfecho el cliente con la respuesta o
de haber varias dudas sobre un tema específico, se agrega el punto en la
agenda de la próxima reunión y se invita a los involucrados.
45
: correo
@: página web
Figura 8. Matriz de Comunicación del proyecto
4.1.7 Determinación de la duración de las actividades En la figura 9 de la siguiente página, se muestra la duración para cada entregable,
producto de la suma de las duraciones estimadas de las tareas subordinadas. Las
estimaciones las realizó el Equipo del proyecto en una sección de trabajo donde
imperó el criterio de experto debido a la falta de información histórica en
actividades similares. El proyecto tiene una duración total de 58 días, casi 3
meses, desde el 06 de septiembre hasta el 26 de noviembre de 2007, lo que
cumple con la restricción de plazo originalmente aprobado (diciembre 2007).
ID Involucrado Rol Minutas de reuniones Informes de los entregables
Reporte de avance del proyecto Consultas o sugerencias
Quincenal Cronograma Quincenal Variado
IN01 Ing, Jorge Ml. Villalobos Patrocinador @ @ @
IN02 Ing.Andrés Angulo Ramírez Director de Proyecto @ @ @
IN03 Yelena Guerrero, Logística-DTOM @ @ @
IN04 Katia León, Logística-DTOM @ @ @
IN05 Maribel Soto, Comunicación-DTOM @ @
IN6 José Matarrita Camacho, Transportes-D.A.L @ @ @
IN7 Coordinadores de Áreas de Apoyo-DTOM @ @ @
IN8 Jefes de Proceso-DTOM @ @ @
IN9 Coordinadores de Proceso-DTOM @ @ @
IN10 Personal Técnico O&M @ @ @
IN11 Personal de Áreas de Apoyo @ @ @
IN12 Personal COR @ @ @
IN13 Personal de la Dirección @ @ @
Equipo de Apoyo
Clientes Internos
Equipo de Proyecto
46
Figura 9. Duración estimada del proyecto y de cada entregable
4.1.8 Cronograma del proyecto
Cronograma del Proyecto
En el anexo 4, se muestra el diagrama de Gantt, en donde se detalla la
planificación completa del proyecto, la cual comprende las siguientes variables:
Análisis de los recursos y cargas de trabajo (esfuerzo)
Se estima que el proyecto requiere 1.739,43 horas de trabajo; para ello se toma en
cuenta los recursos humanos necesarios las diferentes actividades y los tiempos
implicados para cada actividad, con ello se obtiene la fórmula del esfuerzo
(Trabajo = Duración x Cantidad de recursos) realizado en el proyecto. Además en
la figura 10 se demuestra el trabajo requerido para ejecutar cada entregable.
Figura 10. Carga de trabajo requerido en el proyecto
47
Por otro lado, en la siguiente figura se muestra el trabajo requerido por cada
recurso asignado en este proyecto. Se destaca que el 58% del trabajo necesario
en este proyecto es ejecutado por el personal de Logística de la DTOM (Director
del proyecto, Yelena y Kattia)
Figura 11. Carga de trabajo requerida por recurso
Análisis de la ruta crítica
Debido a la distribución de los recursos en las actividades y a las relaciones de
dependencia de las mismas (95% son Final - Comienzo), se concluye que todas
las actividades del proyecto son críticas (ver anexo 4), excepto la actividad
presente en cada etapa “Colocar la información del entregable en la página Web
(DTOM)”.
Figura 12. Tareas no críticas del proyecto
48
4.1.9 Estimación de los costos del proyecto A continuación se detallan los costos de Mano de obra del proyecto (único costo
estimado), tanto a nivel total como por entregas. Se observa una inversión total
para la formulación y planificación del proyecto de ¢9.415.588,72 correspondiente
a 1.739,43 horas de trabajo; cabe señalar que este monto es inferior al
presupuesto original de (¢15.000.000,0).
Figura 13. Costo Total y por entregables del proyecto
Por otro lado, en la siguiente figura se muestra el costo asociado para cada
recurso humano (utilizando el costo promedio de ¢ 5.413/hora) involucrado en el
proyecto.
Figura 14. Costo incurrido por recurso humano en el proyecto
49
4.1.10 Análisis de los precedentes del proyecto: Investigación sobre la administración y operación de las flotillas vehiculares en el Sector (Sabana, San Pedro, Colima).
Resumen de la investigación Sabana
El pool de vehículos de Sabana está ubicado en el Parqueo del ICE de Sabana
que esta frente al Hotel Palma Real, cuenta con 20 vehículos, entre ellos:
microbuses, vehículos doble tracción y automóviles para brindar el servicio
exclusivo de transporte de personas, que brinda la Dirección Administrativa de
Logística desde marzo de 1996 cuando comenzó sus operaciones.
Para desempeñar sus funciones, este pool cuenta con un Coordinador, una
asistente y tres conductores. Con dichos recursos brida sus servicios a toda la
población del ICE que así lo requiera.
San Pedro El pool de vehículos de San Pedro está ubicado 350 metros sur del Edificio
principal del ICE en San Pedro de Montes de Oca, cuenta con 18 vehículos, entre
ellos: microbuses, vehículos doble tracción y automóviles para brindar el servicio
de transporte de personas, que brinda la Dirección Administrativa de Logística
desde 1998 cuando comenzó sus operaciones.
Para desempeñar sus funciones, este pool cuenta con un Coordinador, una
asistente y cuatro conductores. Con dichos recursos brida sus servicios a toda la
población del ICE, siendo las dependencias de Telecomunicaciones sector San
Pedro las prioritarias.
El sistema de operación actual de este pool, garantiza un máximo de 1500
servicios mensuales, por lo que los vehículos con los que se brindan dichos
servicios recorren en promedio 3500km mensuales.
50
Colima Este pool no está dedicado al transporte de personas, es exclusivo para trasladar
materiales de carga pesada.
En el anexo 9 se establece las principales variables del servicio brindado en
materia de transporte a nivel de sector de Telecomunicaciones, el cual sirve como
referencia técnica para determinar las variables operativas a tomar en cuanta para
la implementación del proyecto.
4.1.11 Análisis de las variables de calidad del servicio esperado por los clientes internos Identificación de las necesidades de servicios de los clientes internos
A continuación se detalla el análisis de la encuesta de servicios (ver anexo 6),
aplicada a todos los jefes de nivel 1, coordinadores de equipos operativos y
coordinadores de áreas de apoyo (muestra total de 35 personas), con el objetivo
de segmentar los clientes y conocer la demanda de servicios.
a. Tipo de transporte: el 63% de los procesos requieren del transporte de
personas, mientras que el 37% restante necesita un vehículo para el transporte de
materiales ya sea equipos o componentes de la red para instalación y atención de
averías en el mayor de los casos (ver figura 15). Cabe señalar que hay
requerimientos particulares de las áreas como:
• Contratación administrativa: traslado de documentación legal.
• Logística: traslado de repuestos a las zonas por encomienda.
• Recursos Humanos: materiales para capacitación: mesas, sillas, pizarra,
etc.
• COR: traslado de personas para la atención de averías en horario no hábil.
51
• Procesos operativos: traslado de material o equipo para trabajos
programados.
• DTMO: traslado de mobiliario de oficina.
De los entrevistados, el 39% requiere que el servicio traslado, ya sea de personas
o materiales se brinde con chofer, mientras que el 61% solo necesita contar con la
disponibilidad del vehículo.
Fuente: encuestas de servicio
Figura 15. Tipo de servicio requerido
b. Tipo de actividad: debido a la naturaleza de la Dirección, el servicio de
transporte se requiere en un 55% para actividades operativas inmediatas (averías)
o planificadas (trabajos de mejora en la red), mientras que el 45% de la población
encuestada aseguró que requiere del servicio para actividades administrativas
como reuniones de coordinación, capacitaciones y seminarios (individual o grupal),
entre otros.
63%
37%
Tipo de servicio de transporte requerido
Personas
Materiales
52
Fuente: encuestas de servicio
Figura 16. Tipo de actividad
c. Tipo de vehículo: está relacionado con el tipo de actividad y el rango de
acción donde se desplazará la unidad vehicular (65% en área metropolitana y el
35% en zonas periféricas), así que el 56% de los procesos requiere que los
vehículos del pool sean tipo sedán o Station principalmente para el traslado en la
zona metropolitana, mientras que el 44% requiere de vehículos tipo rural o pick up
4x4 debido a los caminos poco accesibles que tienen que recorrer los vehículos
tanto en la zona metropolitana (cerros) como en las zonas periféricas (ver figura
17 de la siguiente página). En el caso específico de Transporte, requieren que los
vehículos tengan pantógrafo para llevar escaleras o antenas de radio enlaces.
55%
45%
Tipo de actividad
Operativa
Administrativa
53
Fuente: encuestas de servicio
Figura 17. Tipo de vehículo necesario para el transporte
d. Horario de atención: el 61% de los procesos requieren que haya personal de
atención inmediata en horario hábil (7:00 a.m. a 4:36 p.m. de lunes a viernes),
dejando previsto un método en donde haya disponibilidad de devolver un vehículo
después del horario hábil o en casos especiales, poder disponer de un carro fuera
del horario hábil.
Fuente: encuestas de servicio
Figura 18. Horario de atención esperado
61%
39%
Horario de antención esperado
Habil
no habil
54
e. Planificación de los servicios: parte del mantenimiento de la red es
correctivo, debido a la dificultad de conocer información de la probabilidad de
fallas que le permitan a las áreas operativas anticiparse a los eventos (averías), es
por ello que el servicio se requiere en un 40% es de forma inmediata. Por otro
lado, el 35% de los casos se podría planificar con uno o tres días de antelación la
solicitud del servicio, debido a la programación de reuniones o trabajos especiales.
Así mismo, el 25% de los encuestados asegura poder solicitar con una o dos
semanas de anticipación el transporte.
Fuente: encuestas de servicio
Figura 19. Programación esperada de las solicitudes
f. Frecuencia de utilización: el 54% de los encuestados segura que requiere el
servicio todos los días (inclusive en horario no hábil) y con una gran probabilidad
de solicitarlo en más de una ocasión al día (ver figura 20). Por otro lado, se espera
que soliciten al menos 3 veces a la semana el servicio en un 30% y 11% cada dos
semanas; en el menor de los casos (5%) solicitaría el transporte una vez al mes.
40%
35%
15%
10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Programación esperada de las solicitudes
<24 horas
1 a 3 días
1 semana
2 semanas
55
Fuente: encuestas de servicio
Figura 20. Frecuencia esperada de las solicitudes
g. Traslados para giras de trabajo: el 74% de los procesos requieren ejecutar
giras de trabajo, de esta muestra el 70% segura tener solamente la necesidad del
vehículo y no requiere de chofer.
Fuente: encuestas de servicio
Figura 21. Traslados para giras de trabajo
54%
30%
11%5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Frecuencia esperada de las solicitudes
Todos los días
1 a 3 c/sem
1 c/ 2 semanas
1 vez al mes
74%
26%
Traslados para giras de trabajo
SI
NO
56
Así mismo, los vehículos se requieren para giras de 1 a 2 días en un 43%, para
actividades como auditorías o reuniones en las zonas. Mientras que el 30% de los
casos se requiere de 2 a 4 días para trabajos programados en la red
principalmente y el 26% requieren el vehículo una semana o más.
Fuente: encuestas de servicio
Figura 22. Duración esperada de las giras de trabajo
h. Otros servicios o expectativas del cliente: la encuesta permitió a los
encuestados anotar algunas especificaciones particulares propias de cada área,
que se espera que se incluya en alguna etapa de la implementación operativa, a
continuación se detallan las principales:
• Seguridad: que los vehículos cuenten con algún sistema de alarma, así
como un gabinete con llave para almacenar equipo de medición y
herramientas de trabajo, ya que en la mayoría de casos estos artículos
duplican o triplican el costo mismo del vehículo.
26%
43%
30%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Duración esperada de las giras
1 sem
1 a 2 días
2 a 4 días
57
• Mantenimiento preventivo: que la administración del pool tenga la
responsabilidad del mantenimiento preventivo como limpieza, cambios de
aceite, suministro de combustible, etc. Fuera del horario hábil para
mantener la disponibilidad de de la flotilla.
• Permisos: que el vehículo cuente con los permisos de circulación internos
requeridos por el departamento de Vialidad del ICE y a lo externo por el
Ministerio de Obras Públicas y Transportes (RTV, marchamo).
• Recurso humano: aparte de los choferes, se requiere una persona que
administre de forma efectiva el pool y que cuente en primer lugar con el
conocimiento en materia mecánica para brindar asistencia por algún
desperfecto y en segundo lugar con asistencia con entes internos y
externos en caso de ocurrencia de accidente de tránsito.
h. Segmentación de los clientes Con base en el análisis de las encuestas y las variables de operación, se propone
una segmentación de clientes, a continuación se detalla el perfil:
• Clientes Tipo 1: demanda de servicio de traslado de personas, en vehículo
tipo sedán o station. Con o sin conductor para actividades administrativas
periódicas en horario hábil, de forma planificada en la zona metropolitana.
Con giras, periódicas de corta duración. Este perfil es aplicable para las
áreas de apoyo y las jefaturas de Nivel 1.
• Clientes Tipo 2: demanda de servicio de traslado de personas y materiales
en vehículo tipo sedán, station, rural o pick up 4x4. Con o sin conductor
para actividades operativas en horario hábil y fuera de éste. La solicitud de
servicio es de forma inmediata para desplazamientos en la zona
metropolitana o zonas regionales. Con giras casi todas las semanas y con
una duración de 1 día a una semana. Este perfil es aplicable a Logística y
los grupos operativos de la Subdirección de Planta Interna de la DTOM.
58
• Clientes Tipo 3: demanda de servicio de traslado de personas y materiales
de gran tamaño en vehículo tipo camión pequeño, mediano o grande. Con o
sin conductor para actividades operativas en horario hábil y fuera de éste.
La solicitud de servicio es de forma inmediata o planificada para
desplazamientos en zonas regionales. Con giras todos los meses y con una
duración de más de una semana. El perfil es aplicable para la Subdirección
de Planta Externa a nivel nacional.
Cabe señalar, que debido al levantamiento de necesidades vehiculares de la
DTOM, se determinó excluir en esta etapa de análisis a la Subdirección de Planta
Externa, ya que ellos requieren de camiones para carga de material pesado y
herramientas costosas que no pueden pasar de un vehículo a otro de forma tan
sencilla y temporal, además que las giras que realiza esta subdirección supera en
la mayoría de casos una semana.
4.2 Determinación de un plan de implementación operativa
4.2.1 Identificación de los requerimientos de operación A continuación se detallan las variables y plan de acción para la implementación
operativa del pool de vehículos en la DTOM, tal como se presenta en la matriz de
implementación que se muestra en el anexo 7.
Permisos de circulación (internos y externos) Se debe verificar que todos los vehículos y choferes que van a brindar servicios,
cuenten con los permisos institucionales de circulación al día, tal como lo
establece el departamento de Viabilidad - DAL, del ICE. Aquí, se incluye el
permiso para conducir automóvil rentado en el dado caso que el pool cuente con
vehículos por este tipo de modalidad.
59
Del mismo modo, se deben asegurar que los permisos obligatorios por el MOPT
para la circulación regular del vehículo, estén al día; al igual que las licencias de
conducir tanto de los usuarios como el de los choferes.
Disponibilidad de vehículos La cantidad necesaria de vehículos será determinada por la demanda de servicios
y por la limitación de aprovisionar las unidades vehiculares. Para la primera etapa
se espera coordinar la obtención de 4 vehículos ICE y un vehículo rentado de
forma temporal (por 6 meses). Luego se negociaría el traslado de otras unidades
de las áreas operativas al pool, así como la asignación de vehículos reinsertados
por la DAL.
Recurso humano El pool debe contar con al menos una persona como encargado de administrar la
flotilla, que cumpla con el perfil y las competencias definidas en el manual de
puestos aportado por RRHH de la DTOM.
Los choferes, están delimitados por la disponibilidad de personal a nivel interno
que se dedique para esta actividad y por la anuencia de la jefatura para hacer un
traslado efectivo de este personal.
Como valor agregado, el personal que forme parte del pool, debe capacitarse para
que realice una buena gestión en las actividades operativas del pool, así como
para dar soporte mecánico – eléctrico en todo momento, a los clientes internos de
la DTOM.
Mantenimiento correctivo El servicio de mantenimiento correctivo para el pool, debe ser proporcionado por el
centro de servicio de Paso Ancho, la cual depende de las políticas, directrices y
presupuesto de la DAL. Por lo tanto, se debe coordinar en todo momento cualquier
60
tipo de problemas mecánicos con este centro para dar continuidad y seguimiento a
la reparación de la unidad vehicular.
Procedimientos y normativas Se deben establecer las políticas y procedimientos para la buena administración
del pool de acuerdo a las normativas institucionales y para asegurar un servicio
que cumpla con las expectativas definidas por los clientes internos. Los
procedimientos básicos para iniciar la operación del pool son:
• Solicitud de préstamo del vehículo
• Entrega y devolución del vehículo
Recursos materiales La administración y operación del pool necesita de recursos materiales básicos de
trabajo y de comunicación como PC´s, teléfono, fax, impresora, conexión a la red
institucional, radios comunicadores, etc.
Contenido presupuestario para mantenimiento preventivo Se deben realizar las gestiones necesarias para que el personal administrativo del
Pool así como los choferes que presten servicio, cuente con fondos suficientes y
las autorizaciones respectivas en las tarjetas institucionales, para suministro de
combustible, cambio de aceite, reparación de llantas, limpieza del vehículo, pago
de parqueo, pago de grúa, viáticos que se requieran y pago de servicios que se
requieran como el de encomiendas a las diferentes zonas del país.
Mecanismos de control Se utilizará al menos cuatro tipos de formularios para llevar el control de los
servicios brindados y una pizarra informativa:
61
• Formulario de reporte de movimiento diario de vehículos: se debe asegurar
el abastecimiento de estos en cada uno de los vehículos del pool.
• Hoja de revisión completa del vehículo: cada vez que un vehículo preste un
servicio, se debe realizar la revisión previa a su salida del parqueo. De igual
manera se debe revisar cuando el vehículo vuelve al parqueo nuevamente.
• Hoja de control de los servicios para Choferes: en esta se debe indicar el
detalle de cada servicio prestado (hora de salida y llegada, cantidad de
pasajeros transportados, destino, fecha, nombre del solicitante, etc.). Esta
hoja de reportes debe estar firmada por uno de los funcionarios a los que se
les prestó el servicio y con el visto bueno del coordinador del Pool.
• Hoja de Control de Servicios: este registro contendrá los detalles de todos
los servicios que se brinden durante la semana y el mes.
• Pizarra de control de la flotilla: esta facilitará el control visual de asignación
de los vehículos mediante un código de colores (ejemplo: rojo – vehículo en
servicio, verde – vehículo disponible, azul – vehículo abasteciendo
combustible, gris – fuera de servicio por problemas mecánicos, amarillo –
reservado, etc.).
• Además, se debe contar con dos juegos de llaves por vehículo, así como
una batería de llaves en un lugar seguro y de fácil acceso para el personal
administrativo del Pool.
Espacio para estacionamiento y administración del pool Para definir el espacio en metros cuadrados que se necesita para mantener la
flotilla, es prioritario saber con certeza primero la cantidad de unidades, el tipo de
vehículos a utilizar (automóvil, pick up, moto, camión) y el lugar geográfico donde
es factible y viable ubicar el pool de vehículos. Además, cualquier modificación o
propuesta relativa a espacios físicos, se deben coordinar directamente con la
Dirección de Bienes Inmuebles del ICE (DABI).
62
Por otro lado, hay que tomar en cuenta el espacio para la administración del pool
en donde pueda realizar su gestión administrativa y de servicio al cliente, tanto
para el administrador en sí, como para los posibles choferes que pueda tener el
pool. Este espacio también se debe negociar con el DABI.
4.2.2 Identificación de las etapas de implementación El plan de implementación consta de dos etapas que se detallan a continuación:
Etapa I: inicia con la aprobación de patrocinador del proyecto, define los detalles
preliminares de la implementación como la cantidad inicial de vehículos, políticas
generales de operación y el administrador temporal del pool. Finaliza cuando se
defina el inicio oficial de las operaciones del pool.
Etapa II: es paralela a la operación del pool, define aspectos específicos que le
permitan dar control, sostenibilidad y mejora continua al proceso.
4.2.3 Definición del Alcance de la implementación El alcance de la implementación esta determinado por los siguientes entregables y métricas de aceptación:
ENTREGABLES METRICA ETAPA I 5 vehículos
Lista de materiales
Administrador del pool
Permisos vigentes
Políticas de operación
Formularios de control
Fecha de inicio de operaciones
Aprovisionamiento de 4 vehículos ICE en buenas condiciones y asignación de un vehículo rentado. Identificación de los materiales necesarios para iniciar operaciones. Definir las actividades y el administrador temporal del pool. Vigencia del 100% de los permisos internos y externos de los vehículos. Definir las políticas y el mecanismo para solicitar el vehículo. Confección de los formularios básicos de control operativa. Aprobación del patrocinador para iniciar las operaciones.
63
ETAPA II Ingreso de 5 unidades
Instalación de equipo y material para operación
Administrador permanente del pool
2 Choferes
Plan de capacitación
Permisos vigentes
Procedimientos de operación y servicio al cliente
Método de control de mantenimiento
Plan de costos
Propuesta para el parqueo de vehículos
Propuesta de la oficina para administración
Cierre administrativo del proyecto
Negociación con los procesos para la obtención de 3 vehículos, con la DAL al menos un vehículo y una moto en buen estado.
Funcionamiento de los equipos necesarios para la operación del pool
Obtener una plaza para nombrar a una persona como encargado del pool. Negociar con los procesos operativos dos plazas para que cumplan con las actividades de conducción. Cursos básicos de mecánica automotriz y electromecánica automotriz. Vigencia del 100% de los permisos internos y externos de los vehículos. Definición de los procedimientos para la operación efectiva del pool, indicadores de rendimiento y de servicio al cliente. Seguimiento y control al servicio de reparación correctiva de la DAL, definir tiempo de respuesta de servicio. Identificación y cuantificación de las variables para realizar el presupuesto de gastos operativos del pool. Estimar el área y la ubicación física del parqueo para la presentación al DABI. Estimar el área y la ubicación física de la oficina de operación y atención al cliente interno. Documento formal con la entrega de los principales resultados del proyecto (debe ser aprobado por el patrocinador).
64
4.2.4 Definición de las actividades (EDT) La estructura jerárquica de trabajo que se muestra en la siguiente figura, detalla
las actividades de la fase I de Implementación.
Así mismo, la estructura jerárquica de trabajo que se muestra en el anexo 10,
detalla las actividades de la fase II de Implementación.
Figura 24. Estructura detallada de trabajo del Plan de Implementación: Fase I
65
4.2.5 Cronograma de implementación A continuación se presenta el cronograma de implementación propuesto para la
primera fase.
Por otro lado, en el Anexo 11, se muestra el cronograma de implementación
propuesto para la segunda fase.
Figura 25. Cronograma de implementación propuesto: Fase I
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
0 Plan de implementación operativa del proyecto (2003) 31 días jue 08/11/07 jue 20/12/071 Reunión de inicio: aprobación del plan de implementación 1 día jue 08/11/07 jue 08/11/072 Fase I 9 días lun 12/11/07 jue 22/11/073 Recursos materiales 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/074 Vehículos 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/075 Coordinar el intercambio de vehículos de Logística 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/076 Coordinar la asignación de un vehículo rentado 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/077 Operativos y de comunicación 3 días lun 12/11/07 mié 14/11/078 Estimar la cantidad de materiales para iniciar las operaciones 3 días lun 12/11/07 mié 14/11/079 Recurso humano 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/0710 Administrador del pool 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/0711 Definir las funciones del encargado del pool 2 días lun 12/11/07 mar 13/11/0712 Definir un encargado temporal del pool 5 días lun 12/11/07 vie 16/11/0713 Permisos de circulación (Interno y externo) 4 días lun 19/11/07 jue 22/11/0714 Realizar una inspección a los permisos del 100% de los vehículo 1 día lun 19/11/07 lun 19/11/0715 Realizar un calendario de control de permisos 1 día lun 19/11/07 lun 19/11/0716 Coordinar con la DAL algún falatante en los permisos del MOPT 3 días mar 20/11/07 jue 22/11/0717 Coordinar con Vialidad algún falatante en los permisos ICE 3 días mar 20/11/07 jue 22/11/0718 Documentación normativa 1 día lun 19/11/07 lun 19/11/0719 Establecer las políticas y normas básicas de funcionamiento 1 día lun 19/11/07 lun 19/11/0720 Definir los medios de comunicación del pool con los clientes 1 día lun 19/11/07 lun 19/11/0721 Establecer los formularios básicos de control 1 día lun 19/11/07 lun 19/11/0722 Mecanismos de control 2 días mar 20/11/07 mié 21/11/0723 Obtener un juego doble de llaves de cada vehículo 1 día mar 20/11/07 mar 20/11/0724 Realizar los formularios de control 2 días mar 20/11/07 mié 21/11/0725 Control de servicios 2 días mar 20/11/07 mié 21/11/0726 Hoja de revisión del vehículo 2 días mar 20/11/07 mié 21/11/0727 Formulario de movimiento diario 2 días mar 20/11/07 mié 21/11/0728 Reunión de avance: definir fecha de inicio de operaciones 1 día jue 22/11/07 jue 22/11/07
08/11
Director del proyecto[50%]
Director del proyecto[50%]
Yelena (log-DTOM)[33%]
Kattia (log-DRS)
Yelena (log-DTOM)[33%]
Kattia (log-DRS)[50%]
Kattia (log-DRS)[50%]
Kattia (log-DRS)[50%];
Kattia (log-DRS)[50%];
Director del proyecto[33%];Yel
Yelena (log-DTOM)[33%];Direct
Director del proyecto[33%];Yel
Yelena (log-DTOM)[10%]
Yelena (log-DTOM)[30%]
Yelena (log-DTOM)[30%]
Yelena (log-DTOM)[30%]
22/11
J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V07 12 nov '07 19 nov '07 26 nov '07
66
V. CONCLUSIONES
67
Con la aplicación de las herramientas de la Administración de proyectos del PMI
en este proyecto se logró:
conceptualizar de forma integral (desde la formulación del proyecto) el
producto final y los entregables del mismo, permitiendo que todos los
recursos y esfuerzos implícitos se enfocaran en el cumplimiento de los
objetivos.
credibilidad en la metodología, debido al buen manejo del tiempo, recursos,
comunicación y a la aplicación de herramientas simples. Cabe mencionar
que a pesar que la metodología es aprobada por la Presidencia Ejecutiva
del ICE, en los niveles medios existe poca anuencia a invertir recursos en
actividades distintas a las operativas y de mantenimiento en la red.
el proyecto, en su etapa de planificación concluyó de forma satisfactoria en
términos de alcance, tiempo y costo, para el patrocinador y los interesados
clave, rectificándose el interés y apoyo para la ejecución del plan de
implementación operativa.
despertar en los colaboradores de la DTOM el interés en conocer y aplicar
la metodología sistemática del PMI con el fin de administrar de una forma
más efectiva los proyectos de la dirección. Es por ello, que en el Plan de
Capacitación del 2008, este tema representa un porcentaje importante en el
presupuesto destinado para la inversión del conocimiento del recurso
humano.
Informar e involucrar a través de los mecanismos de comunicación a los
interesados y al patrocinador del proyecto, sobre los avances y limitantes
presentados en el trascurso de al planificación del proyecto, así como la
definición objetiva del alcance en el plan de implementación operativa.
68
Concluir dentro del tiempo (58 días) y costo estimado (¢9.415.588,72
equivalente a 1.739 horas de trabajo), además de poder estimar
indicadores importantes para la rendición cuentas ante el director de la
DTOM.
Definir las variables de calidad de servicio esperadas por los clientes
internos.
determinar las necesidades y recursos para iniciar la implementación, se
definió el segmento de clientes al que se le brindará el servicio y el alcance
de la implementación; así que por medio de una matriz de factibilidad se
evaluaron 10 variables y 30 factores, para ejecutar la implementación
operativa y en donde se determinó que: permisos de circulación, recurso
humano (administrador del pool), disponibilidad de vehículos, permisos de
circulación y mantenimiento correctivo, son los factores críticos de éxito en
el proyecto
Con la elaboración del Plan de implementación, se definen dos etapas: la
primera basada en la obtención de requisitos mínimos de funcionamiento,
establecimiento de políticas y controles, designación de un administrador
temporal del pool y la cantidad de vehículos para el inicio de las
operaciones. En la segunda etapa, paralela al inicio de operaciones, se
presenta como una propuesta de mejoramiento del proceso de forma
integral basado en el análisis de la matriz de implementación.
69
VI. RECOMENDACIONES
70
• Definir a nivel de la DTOM un área que promueva la cultura de
administración de proyecto y que controle de forma efectiva los proyectos
actuales de la dirección dentro del marco metodológico del PMI.
• Ejecutar el plan de implementación, tomando en cuenta las 9 áreas del
conocimiento, dando énfasis a la valoración cuantitativa de los riesgos y a
la calidad del producto. Además, del diseño de un mecanismo de control y
seguimiento a la ejecución del proyecto.
• Mantener una autonomía estratégica con la DAL a fin que las políticas de
esta dirección no impacten negativamente la naturaleza de la DTOM.
• Realizar un análisis estadístico del rendimiento vehicular a nivel de la
DTOM para determinar oportunidades de mejora en la gestión vehicular.
• Establecer una relación estratégica con la DAL para planificar las
necesidades en cantidad y tipo de vehículos; así como el seguimiento y
control al mantenimiento correctivo en los centros de servicio.
• Empoderar al administrador del pool de vehículos para que coordine la
obtención de indicadores ambientales como: consumo de combustible,
aceite, llantas, baterías, etc.
• En una etapa evolutiva del pool, evaluar la prestación de servicios
particulares como; traslado de equipo pesado, mensajería, etc.
71
VII. BIBLIOGRAFIA
72
Azofeifa, Isaac Felipe. Guía para la investigación y desarrollo de un tema.
1ra edición. San José, Costa Rica: Editorial de la Universidad
Contraloría de la República. Manual sobre normas técnicas de control interno relativas al control sobre el uso y mantenimiento de vehículos.
2002Chamond, Yamal. Administración Profesional de Proyectos. México:
MacGraw-Hill, 2002.
Guido, Jack; Clements, James. Administración Exitosa de Proyectos.
2da. Edición. México: Edamsa Impresiones, 2003.
Harvard Business Essentials. Gestión de Proyectos. España: Ediciones
Deusto, 2004.
ICE. Reglamento para la Administración y Prestación de los Servicios de Transporte del ICE. Acta del 8 de agosto del 2000 en la sesión
extraordinaria No.5208.
Mascareño, Juan; Cachón, José. Activos y Mercados Financieros.
España: Ediciones Pirámide, 1996.
Miranda Miranda, Juan José. El desafío de la Gerencia de Proyectos.
Colombia: MM Editores, 2006.
Miranda Miranda, Juan José. Gestión de Proyectos. Colombia: MM
editores, 2006.
Project Management Institute. Inc (PMI). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Pennsylvania, EUA: PMI Publications, 2004.
T-Ballod, Ronald. Logística en la Administración de la Cadena de Suministros, España: MacGraw-Hill, 2004.
73
VIII. ANEXOS
74
Anexo 1. Idea del proyecto Nombre del proyecto: Plan de Gestión para la Administración de una flotilla de Vehículos en la DTOM.
Fecha: 10 / 09 / 07
Planteo del problemas (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: ante la necesidad de contar con el medio de transporte adecuado para realizar sus actividades operativas y de mantenimiento correctivo y preventivo en los equipos y sistemas del SNT, surge la iniciativa de elaborar un proyecto para implementar un pool de vehículos que cubra las necesidades de las áreas operativas de la DTOM. Actualmente los vehículos están designados a las dependencias respectivas, limitando el aprovechamiento de este recurso institucional de forma integral y afectando los tiempos de respuesta para la atención oportuna de las averías de los clientes residenciales y empresariales. Por otro lado, constantemente se requiere transporte para ir a reuniones, giras, diligencias de las bodegas, entre otras actividades consideradas como auxiliares en relación con la atención de averías y mantenimiento preventivo del SNT. Objetivos del proyecto:
Utilizar técnicas y herramientas de la Administración de Proyectos del PMI
(Project Management Institute, 2004), para la planificación del proyecto.
Investigar sobre las metodologías en administración de flotillas de
vehículos, existentes en el ICE para definir las variables criticas en la
implementación operativa.
Determinar las expectativas de los clientes internos y recursos para iniciar
la operación de una flotilla vehicular.
Elaborar un Plan de implementación operativa para la administración de la
flotilla.
Producto principal del proyecto: Plan de Gestión para la Administración de una flotilla de Vehículos en la DTOM. Aprobación:
75
Anexo 2. Acta de aprobación del proyecto
Información principal y autorización de Proyecto Fecha: 05 / 09 / 07
Nombre del proyecto: Plan de Gestión para la Administración de una flotilla de vehículos en la DTOM.
Áreas de conocimiento / procesos:
a. Alcance b. Tiempo c. Costo
Áreas de aplicación (sector / actividad): Dirección de Operación y Mantenimiento de la División de Redes y Sistemas del Sector de Telecomunicaciones, ICE.
Fecha de inicio del proyecto: Setiembre, 2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto: Noviembre, 2007.
Objetivos del proyecto: Objetivo General: Elaborar un Plan de Gestión para la Administración de una flota de vehículos en la Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento (DTOM), con el fin de maximizar el rendimiento vehicular, para noviembre de 2007 y a un costo de 15 millones de colones. Objetivos Específicos:
Utilizar técnicas y herramientas de la Administración de Proyectos del
PMI (Project Management Institute, 2004), para la planificación del
proyecto.
Investigar sobre las metodologías en administración de flotillas de
vehículos, existentes en el ICE para definir las variables criticas en la
implementación operativa.
Determinar las expectativas de los clientes internos y recursos para
iniciar la operación de una flotilla vehicular.
Elaborar un Plan de implementación operativa para la administración de
la flotilla.
Descripción del producto: este proyecto pretende definir los mecanismos necesarios para administrar y operar una flotilla de vehículos que optimice la utilización de los mismos a nivel de la Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento (DTOM).
76
Necesidad del proyecto (lo que da origen): ante la necesidad de contar con el medio de transporte adecuado para realizar sus actividades operativas y de mantenimiento correctivo y preventivo en los equipos y sistemas del SNT, surge la iniciativa de elaborar un proyecto para implementar un pool de vehículos que cubra las necesidades de las áreas operativas de la DTOM. Actualmente los vehículos están designados a las dependencias respectivas, limitando el aprovechamiento de este recurso institucional de forma integral y afectando los tiempos de respuesta para la atención oportuna de las averías de los clientes residenciales y empresariales. Por otro lado, constantemente se requiere transporte para ir a reuniones, giras, diligencias de las bodegas, entre otras actividades consideradas como auxiliares en relación con la atención de averías y mantenimiento preventivo del SNT. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):
Aumento en la disponibilidad de la flotilla vehicular Control centralizado del kilometraje y presupuesto operativo Control en el mantenimiento preventivo y correctivo de los vehículos Mejora en las necesidades de transporte de la DTOM
Restricciones / limitantes /factores críticos de éxito:
Espacio físico limitado Actualmente no se cuenta con recurso humano disponible para la
administración y operación del proyecto Compromiso presupuestario para las actividades operativas y de
mantenimiento de los vehículos Anuencia de los procesos operativos para traspasar los vehículos al área
de Logística No se cuenta con personal que ejecute las actividades operativas en la
administración de la flotilla vehicular
Identificación de grupos de interés (stakeholders): Clientes directos: Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento. Clientes indirectos: División de Redes y Sistemas, Dirección Administrativa de Logística. Clientes Externos: clientes residenciales y empresariales. Aprobado por:
Firma:
77
Anexo 3. Estructura detallada de trabajo (EDT) del proyecto
78
Anexo 3. Estructura detallada de trabajo (EDT) del proyecto (continuación Nivel 2)
79
Anexo 4. Cronograma del proyecto
Id EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
0 0 Proyecto: PLAN DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRA 58 días jue 06/09/07 lun 26/11/071 1 1 Aprobacción del charter y reunión de apertura 1 día jue 06/09/0 jue 06/09/02 2 2 Planificación del proyecto 10 días vie 07/09/07 jue 20/09/073 2.1 2.1 Definición del Alcance 2 días vie 07/09/0 lun 10/09/04 2.2 2.2 Definición de las actividades (EDT) 2 días vie 07/09/0 lun 10/09/05 2.3 2.3 Organización del proyecto 1 día mar 11/09/0 mar 11/09/06 2.4 2.4 Matriz de roles y .responsabilidades 1 día mar 11/09/0 mar 11/09/07 2.5 2.5 Matriz de Comunicación 1 día mar 11/09/0 mar 11/09/08 2.6 2.6 Determinación de la duración 2 días mié 12/09/0 jue 13/09/09 2.7 2.7 Cronograma del proyecto 2 días mié 12/09/0 jue 13/09/010 2.8 2.8 Estimación del trabajo y costos del proyecto 2 días vie 14/09/0 lun 17/09/011 2.9 2.9 Reunión del equipo de proyecto 1 día mar 18/09/0 mar 18/09/012 2.10 2.10 Entrega y aprobación del plan de planificación del proy 1 día mié 19/09/0 mié 19/09/013 2.11 2.11 Colocar la información del entregable en la página We 1 día jue 20/09/0 jue 20/09/014 3 3 Investigación sobre la administración y operación de las 13 días jue 20/09/07 lun 08/10/0715 3.1 3.1 Elaboración de entrevistas 1 día jue 20/09/0 jue 20/09/016 3.2 3.2 Visita a pooles de la D.A.L (Sabana, San Pedro, Colima 2 días vie 21/09/0 lun 24/09/017 3.3 3.3 Entrevistas (muestra) con encargados y choferes para r 3 días mar 25/09/0 jue 27/09/018 3.4 3.4 Elaboración de un informe sobre la administración y op 2 días vie 28/09/0 lun 01/10/019 3.5 3.5 Validación del informe 2 días mar 02/10/0 mié 03/10/020 3.6 3.6 Reunión del equipo de proyecto 1 día jue 04/10/0 jue 04/10/021 3.7 3.7 Entrega, presentación y aprobación del informe 1 día vie 05/10/0 vie 05/10/022 3.8 3.8 Colocar la información del entregable en la página Web 1 día lun 08/10/0 lun 08/10/023 4 4 Diagnóstico de la situación actual de la flotilla vehicular e 13 días lun 08/10/07 mié 24/10/0724 4.1 4.1 Investigación sobre la cantidad de vehículos por proces 3 días lun 08/10/0 mié 10/10/025 4.2 4.2 Determinación del estado de la flotilla vehícular 2 días jue 11/10/0 vie 12/10/026 4.3 4.3 Determinar las necesidades actuales de vehiculos por p 2 días lun 15/10/0 mar 16/10/027 4.4 4.4 Elaborar un informe sobre la condición actual de la flotil 3 días mié 17/10/0 vie 19/10/028 4.5 4.5 Reunión del equipo de proyecto 1 día lun 22/10/0 lun 22/10/029 4.6 4.6 Entrega, presentación y aprobación del informe 1 día mar 23/10/0 mar 23/10/030 4.7 4.7 Colocar la información del entregable en la página Web 1 día mié 24/10/0 mié 24/10/031 5 5 Matriz de implementación operativa para administrar una 16 días mié 24/10/07 mié 14/11/0732 5.1 5.1 Elaborar una encuesta de requiermientos de servicios p 3 días mié 24/10/0 vie 26/10/033 5.2 5.2 Entrega y recolección de las entrevistas 3 días lun 29/10/0 mié 31/10/034 5.3 5.3 Definir y priorizar las necesidades de servicios de los cl 2 días jue 01/11/0 vie 02/11/035 5.4 5.4 Definir necesidades para la operación y mantenimiento 2 días lun 05/11/0 mar 06/11/036 5.5 5.5 Elaborar una matriz con los posibles escenarios de imp 3 días mié 07/11/0 vie 09/11/037 5.6 5.6 Reunión del equipo de proyecto 1 día lun 12/11/0 lun 12/11/038 5.7 5.7 Entrega, presentación y aprobación del informe 1 día mar 13/11/0 mar 13/11/039 5.8 5.8 Colocar la información del entregable en la página Web 1 día mié 14/11/0 mié 14/11/040 6 6 Plan de implementación operativa 8 días mié 14/11/07 vie 23/11/0741 6.1 6.1 Detallar cronograma de implementación (por etapas) 5 días mié 14/11/0 mar 20/11/042 6.2 6.2 Reunión del equipo de proyecto 1 día mié 21/11/0 mié 21/11/043 6.3 6.3 Aprobación del plan y de la fecha de inicio 1 día jue 22/11/0 jue 22/11/044 6.4 6.4 Colocar la información del entregable en la página Web 1 día vie 23/11/0 vie 23/11/045 7 7 Entrega del documento final (cierre administrativo) 1 día lun 26/11/0 lun 26/11/0
06/09
Coordinador área apoyo[50%];Director del proyecto[50%];Jefe de ProCoordinador área apoyo[50%];Director del proyecto[50%];Jefe de Pro
Coordinador área apoyo[33%];Coordinador de Área (O&M)[33%];DireCoordinador área apoyo[33%];Coordinador de Área (O&M)[33%];DireCoordinador área apoyo[33%];Coordinador de Área (O&M)[33%];Dire
Director del proyecto[50%];Yelena (log-DTOM)[50%];Kattia (log-DCoordinador área apoyo[50%];Jefe de Proceso (O&M)[50%];Direct
Coordinador área apoyo;Director del proyecto;Jefe de Proce18/09
19/0920/09
Yelena (log-DTOM);Kattia (log-DTOM);Director del proyecYelena (log-DTOM);Jose (DAL);Kattia (log-DTOM)
Kattia (log-DTOM);Yelena (log-DTOM)Kattia (log-DTOM);Yelena (log-DTOM)
Jose (DAL);Yelena (log-DTOM);Director de04/10
05/1008/10
Kattia (log-DTOM);Yelena (log-DTKattia (log-DTOM);Yelena (log-D
Coordinador área apoyo;CKattia (log-DTOM);Yele
Coordinador área a23/10
24/10
Kattia (log-DTOCoordina
Kattia K
04 07 10 13 16 19 22 25 28 01 04 07 10 13 16 19 22 25 28 31 03 06ptiembre 2007 octubre 2007 noviembre
80
Anexo 5. Informe de avance
IINNFFOORRMMEE EEJJEECCUUTTIIVVOO DDEE AAVVAANNCCEE
Nombre del Proyecto: Fecha: Gerente del Proyecto:
1. ENTREGAS FINALIZADAS A LA FECHA
Entrega Fecha planeada Fecha real Diferencia
2. ENTREGAS EN PROCESO
Entrega Fecha planeada Fecha
Proyectada Diferencia
3. ENTREGAS PENDIENTES
Entrega Fecha Planeada
4. ANÁLISIS DE PRESUPUESTO
Presupuesto a la fecha: Costo real a la fecha: Proyección al final: Variación al final:
5. PROBLEMAS ENFRENTADOS
6. CAMBIOS AUTORIZADOS Y AJUSTES AL PLAN
7. CRONOGRAMA DE TRABAJO ACTUALIZADO
81
Anexo 6. Encuesta de servicios
Objetivo de la encuesta
Nombre Centro de Gestión
Dependencia Fecha
Instrucciones: Marque con X las opciones que correspondan, de acuerdo a las necesidades de su dependencia
1. Tipo de servicio que se requiere (seleccionar con X los que sean necesarios)
1.1. Transporte de personas 1.2. Transporte de materiales
1.3. Servicio con conductor 1.4. Servicio sin conductor
2. Tipo de actividad para las cuales requiere el servicio (seleccionar con X los que sean necesarios)
2.1. Actividades operativas 2.2. Actividades administrativas
3.1. Automovil sedán3.2. Automovil station3.3. Pick up, tracción secilla 3.3.1. Doble cabina 3.3.2. Cabina sencilla3.4. Pick up, doble tracción 3.4.1. Doble cabina 3.4.2. Cabina sencilla3.5. Rural (jeep), doble tracción3.6. Rural (jeep), tracción sencilla3.7. Camión pequeño (2 toneladas aprox.) 3.7.1. Doble cabina 3.7.2. Cabina sencilla3.8. Camión mediano (de 3 a 5 toneladas aprox.) 3.8.1. Doble cabina 3.8.2. Cabina sencilla3.9. Camión grande (más de 5 toneladas) 3.9.1. Doble cabina 3.9.2. Cabina sencilla
Área de apoyo de Logística - DTOM
Encuesta para estimación de necesidad de servicios de transporte para las áreas administrativas y operativas de la Dirección
3. Tipo de vehículos que requiere para el desempeño de las actividades de su dependencia (seleccionar con X los que sean necesarios)
El objetivo de esta encuesta es estimar los tipos y cantidades de servicios de transporte que requieren lasdiferentes dependecias de la Dirección Técnica de Operación y Mantenimiento, para una eventual implmentaciónde un pool de vehículos en la DTOM
82
Encuesta de servicios (continuación)
4.1. Horario hábil 4.2. Horario no hábil
5. Tiempo de antelación con que planea sus actividades que requieren transporte
5.1. Un mes anticipado5.2. Dos semanas anticipadas5.3. Una semana anticipado5.4. Entre tres o un día anticipado5.5. Menos de 24 horas de anticipación
6. Frecuencia de uso de recursos de transporte en su dependencia
6.1. Más de una vez al día6.2. Diario (incluyendo fines de semana)6.3. Entre 4 y 6 veces por semana (incluyendo fines de semana)6.4. Entre 1 y 3 veces por semana6.5. Una vez cada dos semanas6.6. Una vez por mes
7. Zona geográfica donde utilizará el servicio
7.1. Área Metropolitana7.2. Regiones
8. ¿El personal de su dependencia requiere desplazarse a giras?
8.1. No 8.2. Si (pase a la pregunta 9)Especifique la frecuencia estimada veces por mes
9. En caso de desplazarse a giras, ¿requiere de chofer?
9.1. No 9.2. Si
10. La duración promedio de las giras que efectua el personal de su dependencia es:
10.1. Una semana10.2. De dos a cuatro días10.3. De uno a dos días
11. Anote especificaciones o servicios adicionales que considere necesarios a la hora de recibir un servicio de préstamode vehículos (con o sin conductor)
4. Horario en que su dependecia requiere los servicios
83
Anexo 7. Matriz de implementación operativa
Variable ID Factor operativo Criticidad operativa Acción a tomar Posible riesgo
F1APermisos obligatorios por el MOPTpara la circulación regular delvehículo
Alta Realizar una inspección al100% de la flotilla Lentitud de los trámites
F1B Licencia de conducir al día de loschoferes que prestarán servicio Alta Coordinar la obtención de los
permisos con la DAL-ICELentitud de la DAL parala revisión vehicular
F1C Permisos institucionales decirculación Alta Hacer un programa de control
de permisos
F2A Vehículos disponibles Logística Alta Coordinar el intercambio devehículos de Logística
Poca anuencia de losprocesos a trasladarvehículos
F2B Vehículos rentados Alta Asignación de un vehículorentado por tiempo definido
F2C Negociación para obtener otrosvehÍculos en DTOM Media
Coordinar el traslado devehiculos de los procesos alPool
Traslado de vehículosen regular o mal estado
F2D Negociación para obtener otrosvehìculos en D.A.L. Media
Coordinar la asignación devehiculos reinsertados onuevos en el 50% de la Lic.04-2006
Prioridad mayor paraasignar vehículosnuevos en zonasregionales
F3A Obtención de personal:administrador Temporal Alto Iniciar operación con una
administración temporal
F3B Obtención de personal:administrador fijo Alto
Consultarr a RRHH ladisponibilidad de una plaza ode una persona que seinterece en asumir estaresponsabilidad
No disponibilidad deuna plaza para utilizarlaa lo interno o externo
F3B Obtención de personal: Choferes MedioRealizar una búsqueda depersonal a lo interno con esteperfil
Poca disponibilidad delrecurso interno paradedicarse a estaactividad
F3C Capacitación mecánica-electrica Medio
Coordinar con la DAL el cursoy que cumpla los requisitos decapacitación definida porRRHH
Poca disponibilidad ytiempo por el instructorde la DAL del ICE
F4A Tiempo de reparación de losvehiculos
Coordinar con el centro deservicio la reparación de losvehículos
Tiempos altos dereparación
F4B Seguimiento y control delmatenimiento
Definir mecanismos de controly seguimiento
Presupuesto y tiempode respuesta de lostalleres
Recurso humano
MedioCoordinación de Mantenimiento
correctivo
Matriz de implementación operativa del proyecto
Permisos de circulación (internos
y externos)
Disponibilidad de vehículos
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Matriz de implementación operativa (continuación)
F5A Establecer políticas y normasbásicas de funcionamiento
Definir las políticas ynormativa de funcionamientopara los clientes internos
Disponibilidad derecursos paraconfeccionar losprocedimientos
F5B Establecer procedimientos para labuena administración del pool
Definir los procedimientos defuncionamiento y operacióncon los clientes internos y laDAL
Tiempo de respuesta dela aprobación por lasjefaturas
Estimar la cantidad demateriales necesarios parainiciar operaciones
Tiempo de obtención delos recursos
Buscar materiales de segundo uso o nuevos
Coordinar la instalación delteléfono, fax, red y radio
Disponibilidad deconexión de teléfono,fax y la red
F7A
Autorizar pagos de combustible,cambio de aceite, lavado,reparación de llantas, servicio degrúa (al pool)
MediaNo se puede hacermodificaciones al planpresupuestario del 2008
F7B Autorizar pago de viáticos y horasextra a choferes del pool Media
F7C Autorizar pagos de servicios:encomiendas, trasporte externo Media
F8A
Contar con dos juegos de llavespor vehículo, así como una bateríade llaves en un lugar seguro y defácil acceso
Medio
F8B Pizarra de control de la flotillar BajoF8C Hoja de Control de Servicios Bajo
F8D Hoja de revisión completa delvehículo Bajo
F8E Formulario de reporte demovimiento diario de vehículos Bajo
F8F Hoja de control de los serviciospara Choferes Bajo
F9A
Estimar el espacio necesarioy realizar una propuesta dedistribución en el actualparqueo
Contrucción de unedificio en el parqueoactual
F9BSolicitar la reserva de espacioal Director de la Dirección deBienes Inmuebles (DABI)
Parqueo no exclusivopara la DTOM
F9CEstimar el espacio necesarioy realizar una propuesta deubicación cerca del parqueo
F9D
Solicitar la aprobación de lapropuesta al Director de laDirección de BienesInmuebles (DABI)
Mecanismos de control
Espacio para estacionamiento
Hacer la solicitud de servicio para adquisición de bienes
Disponibilidad de recursos para
confeccionar los formatos
Confeccionar los formulariosTiempo de respuesta de
la aprobación por las jefaturas
Definir el espacio en metros cuadrados y la ubicación del pool Bajo
Procedimientos y normativas
F6A
Medio
Recursos materiales
Recursos materiales básicos de trabajo y de comunicación como PC´s, teléfono, fax, impresora, conexión a la red institucional,
sistema de radio
Medio
Poco espacio en el parqueoBajo
Definir el espacio en metros cuadrados y la ubicación física del
personal
Espacio para el personal del pool
Contenido presupuestario para
mantenimiento preventivo
Estimar los costos necesarios para realizar un plan anual y
solicitar el contenido presupuestario para el 2008
Que los costos se reflejen en las ctas de Logística y no se carguen a las ctas de los clientes internos
85
Anexo 8. Acta de Cierre del proyecto
INFORME ADMINISTRATIVO DE CIERRE
Nombre del proyecto
Nombre del Director
Duración (horas)
Costo (colones)
Datos relevantes
Resumen ejecutivo
Objetivos Estratégicos Objetivos del proyecto
Cumplimiento del alcance Cumplimiento del tiempo Cumplimiento del costo
Lista de riesgos presentados
Lista de cambios relevantes
Lecciones aprendidas
Entregables documentales del proyecto
Aceptación del proyecto
Patrocinador del proyecto Fecha:
Director del proyecto Fecha:
86
Anexo 9. Investigación sobre el funcionamiento de los pooles de vehículos en el sector de Telecomunicaciones 1. Servicios que prestan
• Préstamo regular: se refiere al suministro de servicio de transporte a los
clientes, ya sea con o sin conductor. En la figura A de este anexo se
muestra el diagrama de flujo de este servicio.
• Préstamos especiales: éstos se brindan por lo general con conductor, para
actividades especiales programadas en forma periódica. Principalmente
eventos de carácter y relevancia nacional e internacional, aprobadas por las
altas autoridades del ICE.
Para ambos tipos de servicios, se puede ofrecer (dependiendo de lo que se
requiera trasladar) el traslado de cargas menores3.
2 Actividades administrativas
• Atención a clientes: por medio de correo electrónico, teléfono o
personalmente, se atienden las consultas y solicitudes de los clientes.
• Programación de servicios: requiere coordinación precisa entre las
solicitudes planteadas por los clientes y la disponibilidad de los recursos,
además del trámite administrativo que ello implica (llenar formularios de
control por ejemplo).
• Entrega del vehículo al cliente: dicha entrega requiere coordinación con el
interesado. Incluye entrega de llaves, boleta para revisión del vehículo y la
boleta de movimiento diario.
• Recepción del vehículo: el funcionario que recibe el vehículo después del
servicio prestado, está en la obligación de revisarlo al igual que las
herramientas que éste incluye.
3 Este tipo de traslado se detalla en el apartado de Actividades operativas.
87
• Ingreso de movimientos de los vehículos en el sistema de información: para
cada uno de los vehículos se debe ingresar la información referente al
movimiento diarios en el sistema SIEF (kilometraje recorrido, destinos
visitados, etc.).
• Actualización del expediente: cada vez que uno de los vehículos recibe
mantenimiento (preventivo o correctivo), se debe actualizar el expediente
respectivo los reportes de dicho mantenimiento.
• Registro de asignación diaria de vehículos: los formularios de asignación
diaria de vehículos se organizan de manera mensual y se archivan por un
período de un año, como respaldo de los servicios prestados por el pool.
• Elaboración de informes de servicios prestados y kilometrajes recorridos por
cada Dirección: mensualmente se elaboran informes donde se detalla el
nivel de utilización de los servicios del pool por parte de cada División
Técnica, así como el consumo de kilometraje respectivo.
3. Actividades operativas
• Traslado de una a cuatro personas en vehículos livianos o doble tracción.
• Traslado de grupos de personas (mayores a cuatro integrantes) en busetas.
• Traslado de cargas menores: se presta el servicio de traslado de objetos de
tamaño pequeño y regular, de acuerdo a la capacidad del vehículo. En este
tipo de servicio, es indispensable que el interesado acompañe al conductor
durante la carga, recorrido y descarga.
88
Figura A. Diagrama de flujo para el servicio regular de transporte
89
4. Actividades de mantenimiento
• Coordinar y programar las actividades de mantenimiento preventivo y
correctivo con el Centro de Mantenimiento como cambios de aceite, llantas,
revisión técnica, etc.
• Limpieza de los vehículos: esta actividad se realiza los días sábado y es
ejecutada por una empresa subcontratada bajo la supervisión de los
funcionarios del pool.
• Coordinar con el departamento de Vialidad del ICE el reporte el caso de
accidente de tránsito, ya sea el conductor del pool o el cliente que tenga a
cargo el vehículo.
5. Políticas generales
• Cada dependencia tiene derecho a solicitar como máximo un vehículo
durante una semana al mes. En caso que se requiera un tiempo mayor al
establecido, se debe presentar la justificación respectiva y someterse a la
disponibilidad de los recursos del pool.
• El cliente debe devolver el vehículo con la misma cantidad de combustible
con que se le entregó.
• En caso que se requiera retirar el vehículo del pool antes de las 7 a.m., el
cliente debe coordinar con el personal del pool que se le entreguen las
llaves y la revisión del vehículo el día anterior.
• Si el cliente requiere devolver el vehículo en horas posteriores a las 4:36
p.m., debe hacer uso del buzón (que se encuentra en las afueras de la
oficina del Pool Sabana) para depositar las llaves y la boleta de movimiento
diario del vehículo.
• Para solicitar servicios para eventos previamente programados, se debe
enviar la solicitud respectiva después del día 20 de cada mes (para un
servicio del mes siguiente).
90
Anexo 10. Estructura detallada del trabajo para el Plan de Implementación operativa: Etapa II.
91
Anexo 11. Cronograma para el Plan de Implementación operativa: Etapa II.
Id Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
0 Plan de implementación operativa del proyecto (2003) 31 días jue 08/11/07 jue 20/12/071 Reunión de inicio: aprobación del plan de implementación 1 día jue 08/11/07 jue 08/11/072 Fase I 9 días lun 12/11/07 jue 22/11/07
28 Reunión de avance: definir fecha de inicio de operaciones 1 día jue 22/11/07 jue 22/11/0729 Fase II 18 días lun 26/11/07 mié 19/12/073031 Recursos materiales 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0732 Vehículos 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0733 Coordinar el traslado de vehiculos de las áreas operativas 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0734 Negociar con DAL vehículos devueltos por los procesos 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0735 Operativos y de comunicación 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0736 Obtener los suministros de oficina necesarios (consumibles) 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0737 Obtener los equipos de comunicación (fax, radio, telefono, intra 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0738 Coordinar la instalación respectiva 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0739 Obtener los equipos de trabajo (PC, Impresora) 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0740 Coordinar la configuración respectiva 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/074142 Recurso humano 8 días lun 26/11/07 mié 05/12/0743 Administrador del pool 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0744 Negociar una plaza para nombrar a un encargado permanente d 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0745 Choferes 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0746 Definir las actividades a realizar 1 día lun 26/11/07 lun 26/11/0747 Buscar a lo interno personas que cumplan con el perfil 5 días lun 26/11/07 vie 30/11/0748 Capacitación 3 días lun 03/12/07 mié 05/12/0749 Solicitar una capacitación técnica a la DAL 1 día lun 03/12/07 lun 03/12/0750 Definir un plan de capacitación con la DAL 3 días lun 03/12/07 mié 05/12/075152 Permisos de circulación (Interno y externo) 2 días lun 03/12/07 mar 04/12/0753 Realizar una inspección a los permisos del 100% de los choferes 1 día lun 03/12/07 lun 03/12/0754 Coordinar con la DAL algún faltante de permisos (internos y externo 2 días lun 03/12/07 mar 04/12/075556 Documentación normativa 4 días mar 27/11/07 vie 30/11/0757 Establecer los procedimientos de operación y servicios 4 días mar 27/11/07 vie 30/11/075859 Mecanismos de control 2 días mar 27/11/07 mié 28/11/0760 Obtener una pizarra de control vehicular 2 días mar 27/11/07 mié 28/11/0761 Realizar los formularios de control: Hoja de control para los choferes 2 días mar 27/11/07 mié 28/11/076263 Mantenimiento correctivo 5 días mié 05/12/07 mar 11/12/0764 Realizar un expediente de cada vehículo con el historial de mto 2 días mié 05/12/07 jue 06/12/0765 Realizar una reunión con el centro de servicio de Paso Ancho 3 días vie 07/12/07 mar 11/12/0766 Determinar los servicios y tiempos de respuesta del centro de servic 3 días vie 07/12/07 mar 11/12/0767 Determinar un mecanismo de control y seguimiento al mto correctivo 3 días vie 07/12/07 mar 11/12/076869 Contenido presupuestario 4 días jue 06/12/07 mar 11/12/0770 Definir las variales a cuantificar 3 días jue 06/12/07 lun 10/12/0771 Estimar los costos del mantenimiento preventivo 3 días jue 06/12/07 lun 10/12/0772 Realizar un plan de gastos 3 días jue 06/12/07 lun 10/12/0773 Solicitar la aprobación del plan de gastos 1 día mar 11/12/07 mar 11/12/077475 Espacio físico 6 días mié 12/12/07 mié 19/12/0776 Oficina 3 días mié 12/12/07 vie 14/12/0777 Estimar el espacio necesario de oficina (ubicación, m2) 2 días mié 12/12/07 jue 13/12/0778 Realizar una propuesta de distribucción 2 días mié 12/12/07 jue 13/12/0779 Presentar la propuesta a la DABI para la ejecución 1 día vie 14/12/07 vie 14/12/0780 Parqueo 3 días lun 17/12/07 mié 19/12/0781 Estimar el espacio necesario del parqueo (ubicación, m2) 2 días lun 17/12/07 mar 18/12/0782 Realizar una propuesta de distribucción 2 días lun 17/12/07 mar 18/12/0783 Presentar la propuesta a la DABI para la ejecución 1 día mié 19/12/07 mié 19/12/078485 Cierre administrativo del proyecto 1 día jue 20/12/07 jue 20/12/07
08/11
22/11
Kattia (log-
KattiaKattia
J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V7 12 nov '07 19 nov '07 26 nov '07