hospital mario correa rengifo - ese · rengifo, en un proceso serio de debate, análisis y...

Hospital Mario Correa Rengifo - ESE

Plan Estratégico 2008 - 2011

Santiago de Cali, Agosto de 2008

Hospital Mario Correa Rengifo - ESE Plan Estratégico 2008 - 2011

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Equipo Directivo Hospital MCR - ESE

Dr. Edwin Peña Arenas - Gerente General

Jorge Oliverio Muñoz - Asesor de Gerencia

William Fernández - Asesor de Planeación

Martha Cecilia Bernal - Asesora Jurídica

Edinson Valencia - Analista Planeación

Martha Conde - Coordinadora Control Interno

Nancy Cadavid - Coordinadora Servicio al Cliente

Víctor Hugo Calderón - Comunicaciones

Edyee Saa Carabalí - Subgerente Científico

Carlos Bermúdez - Coordinador Convenios Docente Asistencial

Alicia Posso Castro - Coordinador Servicios Ambulatorios y Urgencias.

Martha Ríos - Coordinadora Servicios Hospitalización y Cirugía.

Cristina Giraldo - Jefe de división Ayudas Diagnósticas

Mario González - Coordinador Facturación

Oscar Marino Parra - Coordinador de Archivo y Estadística

Álvaro Valdez - Jefe división Desarrollo del Talento Humano

Lily del Carmen Mosquera - Jefe división Suministros

Hector Llanos - Jefe división de Mantenimiento

Amilvia Coca - Contadora


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Índice Introducción

1. La ESE Hospital Mario Correa Rengifo 2. La Misión y la Visión Institucional 3. El Enfoque Metodológico 4. La Construcción del Plan Estratégico 2008 - 2011

4.1 Análisis de problemas

4.2 Análisis de Objetivos

4.3 Análisis de Resultados

4.4 Matriz de planificación por objetivos


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Introducción

El contexto de la Seguridad Social en Salud en Colombia y sus recientes reformas, demandan una reorientación en la organización de las Instituciones de salud, en su capacidad de operación, en la oferta de sus servicios y en la búsqueda de alternativas de crecimiento y desarrollo futuros.

La preparación y elaboración del Plan Estratégico de la ESE Hospital Mario Correa Rengifo, en un proceso serio de debate, análisis y construcción de acuerdos, es un paso importante para atender a las exigencias del contexto. El Plan expresa claramente las finalidades, los medios elegidos para lograrlas, los alcances que se proponen y la forma de establecer los éxitos. Constituyéndose así en la principal herramienta de negociación, de diálogo, de integración, de ordenamiento del trabajo y motivación al trabajo en equipo.

En el presente documento de Plan Estratégico de la ESE Hospital Mario Correa Rengifo, se hace una breve descripción de la entidad, su Misión y Visión Institucional. En seguida se presenta el enfoque metodológico abordado para la elaboración del Plan Estratégico 2008 – 2011. Se continúa con el desarrollo de los principales componentes: Análisis de problemas, Análisis de Objetivos y Definición de Lineamientos Estratégicos; Análisis de Resultados. Finalmente se presenta la matriz operativa en la que se indican los resultados esperados por cada objetivo, las actividades e indicadores de evaluación por resultados.

1. La ESE Hospital Mario Correa Rengifo

El Hospital es una institución de Nivel II de complejidad, de carácter público Departamental, creado desde 1.972 para atender a la población de escasos recursos económicos del Municipio de Cali - Colombia, ubicado en el barrio Mario Correa de la Comuna 18. Inicialmente funciona como un centro de atención para la tuberculosis y con el correr del tiempo, el Hospital sufrió muchos cambios a su interior, con la apertura progresiva de nuevos servicios asistenciales, fortaleciendo su recurso humano y tecnológico, para satisfacer la demanda creciente, especialmente en servicios como urgencias, cirugía y hospitalización. En los años 80 el hospital genera una expansión de sus servicios asistenciales y se construyen nuevas áreas administrativas y para la atención de pacientes en Urgencias, Pediatría y Pensionados. El hospital entonces se constituye en pieza clave y protagónica de la red de prestadores de servicios de salud de Cali y el Valle del Cauca.

Adecuándose a la Ley de Seguridad Social en Salud, las directivas de la entidad, tomaron la decisión de reorganizar y modernizar cada uno de los servicios asistenciales y de


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apoyo administrativo, con el fin de convertir la entidad, en una Institución Prestadora de Servicios (IPS) fundamentado en los principios de calidad y eficiencia. En el año de 1995 se convierte en Empresa Social del Estado descentralizada (Decreto 1808 del 7 de noviembre de 1995), con autonomía administrativa y patrimonio propio. A partir de ese entonces el Hospital Mario Correo inicia un proceso de modernización y reorganización administrativa que ha permitido su normal funcionamiento hasta la fecha logrando en mayo de 2007 la certificación en la norma de calidad ISO: 9001.

Hoy el Hospital cuenta con una historia de más de 30 años, donde la excelencia y la eficacia, la honestidad y la solidaridad y la calidad técnica y humana de quienes laboran en la institución han sido sus pilares. Este proceso de modernización bajo los principios de calidad y eficiencia le ha permitido al Hospital ser socialmente competente y económicamente exitoso.

2. La Misión y la Visión Institucional

Nuestra misión se apuntala en el cumplimiento eficaz de las funciones asignadas por la constitución y la ley, como Empresa Social del Estado que vela por la salud y calidad de vida de sus usuarios, en el marco de una gestión moderna, con responsabilidad y rentabilidad social y sostenibilidad económica. En síntesis la misión es:

“La misión del Hospital Departamental Mario Correa Rengifo “E.S.E”, es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad a través de la prestación de

servicios integrales de salud de mediana complejidad. Nuestros usuarios serán atendidos por personal competente, aplicando los

principios y valores institucionales; apoyados en una adecuada tecnología e infraestructura, con compromiso social y responsabilidad financiera”.

De acuerdo a nuestra misión lo que visionamos en nuestra entidad hacia un futuro es:

“Para el año 2014 el Hospital Departamental Mario Correa Rengifo “E.S.E”, será reconocido en la región como modelo de atención Humanizado con calidad

Científica, Administrativa y Tecnológica, al servicio de la Comunidad”.


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3. El Enfoque Metodológico Para la formulación del Plan Estratégico del Hospital Mario Correa se aplicó la metodología ZOPP de planificación (siglas que en alemán significan planificación de proyectos orientada a objetivos). Este método se basa en una serie de desarrollos y ayudas complementarias del Marco Lógico para la planificación de proyectos Sociales. Combina técnicas de visualización y análisis participativo, facilitando el intercambio de información relevante para estimular la generación de ideas. Se constituyeron en insumos primarios o punto de partida el plan de la vigencia inmediatamente anterior, los avances logrados en el mismo y el análisis de las dificultades que limitaron un mayor cumplimiento. Así mismo se analizaron las exigencias que se le plantean a la institución dada la reciente reforma al Sistema General de Seguridad Social en Salud (Ley 1122/07). Durante el proceso de planeación se tuvieron los siguientes momentos: • Análisis de Problemas Precisa e identifica los problemas de la realidad que interesa al

equipo planificador.

• Análisis de Objetivos Convierte los problemas en propósitos o deseos de cambio.

• Análisis de Lineamientos Estratégicos, estableciendo el derrotero a seguir durante el periodo planificado y el nivel de desarrollo a alcanzar dado por la Visión (proyección de largo plazo) y la Misión (la esencia del quehacer institucional)

• Análisis de Áreas de Resultados Define, resultados, actividades e indicadores de éxito, asigna, responsabilidades y recursos

• Análisis de Indicadores Los indicadores son instrumentos de medida que valoran el cambio alcanzado en función de la Calidad, Cantidad, Temporalidad y Lugar. Deben ser objetivamente verificables (observadores independientes llegan a las mismas conclusiones).

El conjunto de los momentos descritos dieron lugar a la matriz de planificación, en la que se expresan las intencionalidades, resultados y compromisos de la entidad durante el periodo 2008 - 2011. Así mismo la coherencia y relación lógica existente entre objetivos, resultados y actividades. Es decir, la matriz da respuesta a lo que todo plan debe responder: si las actividades permitirán alcanzar el resultado esperado y si los resultados esperados contribuyen al logro del objetivo, como se expresa en el gráfico 1 a continuación.


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Fuente: Manual Gestión del Ciclo de Proyecto - 2001 / Unidad de Evaluación de la Oficina de Cooperación EuropeAid

4. La Construcción del Plan Estratégico 2008 - 2010 Como se describió en la metodología, la construcción del Plan Estratégico se dio en el marco de un proceso de consulta y análisis al interior del equipo de trabajo del Hospital donde se intercambió información, se debatieron y concertaron ideas, con una perspectiva de tiempo a cuatro años. A continuación se describen los análisis realizados en cada uno de los momentos de elaboración del plan.

Gráfico No. 1: El Planteamiento Lógico del Plan


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4.1 Análisis de problemas En el análisis de problemas del Hospital Mario Correa Rengifo - ESE se identificó como problema central la debilidad institucional para responder a las necesidades en salud de sus usuarios, aprovechar los potenciales existentes en el territorio y responder a los desafíos que impone el modelo actual de salud orientado hacia la rentabilidad económica de las Empresas Sociales del Estado en Salud. Esta problemática se sustenta en las debilidades identificadas en el proceso de reorientación de servicios de salud de cara a las necesidades de salud de sus usuarios y al nivel de complejidad propio de la entidad (II Nivel de atención). Así mismo en la debilidad de los procesos gerenciales principalmente relacionados con la negociación de su oferta de servicios en un contexto orientado al mercado y en desarrollo políticas de recurso humano. A nivel administrativo en el indefinición de procesos y funciones para el manejo de cartera y en el incipiente desarrollo de un sistema de costos y de apoyo logístico. Finalmente en el relacionamiento externo de la misma, el poco conocimiento y por ende poco aprovechamiento del potencial institucional público, privado y comunitario existente en la localidad y en el municipio de Cali. En el esquema a continuación se presenta la problemática priorizada del Hospital Mario Correa Rengifo - ESE, en el que se puede visualizar la complejidad de las relaciones existentes entre las múltiples variables que afectan el funcionamiento de la entidad.

Gráfico No. 2: Análisis de Problemas

Débil Relacionamiento

Liga de usuarios con baja representación de los sectores comunitarios

Debilidad en el trabajo cooperativo con organizaciones comunitarias

Poco desarrollo del trabajo interinstitucional y comunitario

Relacionamiento Externo

El HMCR - ESE no responde a las necesidades de bienestar de la población, a las potencialidades existentes en su territorio y a los desafíos del modelo actual de salud

Débil desarrollo Administrativo

Contratación y Cartera

El proceso de contratación no se adapta a las condiciones actuales de la entidad

Falta de claridad en las responsabilidades y capacidades frente al proceso de contratación

No se hace difusión de las contrataciones que se realizan

Débil seguimiento a la ejecución de los contratos

No hay estructura clara para el proceso de cartera

Falta de claridad en la asignación de responsabilidades frente al proceso de cartera

Debilidad en el seguimiento a la cartera

Costos

Se desconocen los costos de los diferentes productos por servicios

Débil cultura de costos en los funcionarios de la ESE - HMCR

Poco aprovechamiento de información de costos disponible, para la toma de decisiones

Logística e Infraestructura

Insuficiente seguimiento a las labores de mantenimiento preventivo

Planificación parcial de la infraestructura

No se cumple con estándares de habilitación en el proceso de elaboración de alimentos

Debilidades en el área financiera

Débil negociación con la empresa de vigilancia para lograr un mejor servicio

Débil gestión de suministros

Débil desarrollo de servicios de salud

Insuficiente desarrollo del concepto técnico de la reorientación de servicios

Falta desarrollar una estrategia de concertación de la reorientación de servicios

No se cuenta con una caracterización objetiva de la oferta

Se requiere mayor oportunidad y privacidad en la atención al usuario

No se utiliza la información para mejor aproximación a los costos por servicios

Débil desarrollo en la regulación de los convenios docente - asistencial

Débil control del cumplimiento a los convenios docente - asistencial

Oferta de Servicios en Salud

Débil desarrollo gerencial

No hay claridad del concepto de mercadeo ni en su estructura de operación

Las labores de mercadeo se realizan de manera informal

Los acercamientos con los clientes no son constantes y efectivos

Débil negociación de la contratación

La negociación se realiza sin criterios claros

Insuficientes iniciativas o propuestas de negociación

Talento Humano

Mercadeo y Negociación

Inexistencia de un plan de incentivos y estímulos para el desarrollo del talento humano

Insuficiente infraestructura para el desarrollo integral del talento humano

Débil desarrollo de programas de bienestar social

Insuficiencia en los recursos económicos y humanos para el desarrollo de los programas de salud ocupacional

Débil reconocimiento del talento humano de parte de la administración

Débil enfoque del clima organizacional para darle continuidad en el tiempo a las acciones a desarrollar


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4.2 Análisis de Objetivos Producto del análisis y priorización de problemas realizado, se logra la definición de las situaciones de cambio o lineamientos estratégicos sobre las cuales se centraría el Plan Estratégico, abordando los aspectos gerenciales, administrativos, de prestación de servicios y relacionamiento externo.

Gráfico No. 3: Lineamientos Estratégicos

Gerencia del Hospital con principios y

estrategias de una gestión moderna

Estructura organizativa del HMCR - ESE Habilidades gerenciales Políticas de incentivos y desarrollo del Talento

Humano Estrategias de negociación y mercadeo

Administración con criterios de rentabilidad

social y estabilidad económica

Procesos de Contratación y Cartera claros, ajustados a la norma y oportunos

Manejo y cultura de costos que orienta la proyección empresarial y la toma de decisiones

Apoyo logístico y de infraestructura para desempeño optimo de la empresa

Oferta de servicios en salud de calidad y

ajustada a necesidades de sus usuarios

Portafolio de servicios funcional, ajustado al perfil epidemiológico de población usuaria y proporcionados en cooperación con academia

Mejor acceso a la oferta de salud disponible Servicios en salud certificados en norma de

Calidad ISO:9001

Relacionamiento institucional y

comunitaria con mayor responsabilidad social

Trabajo cooperativo con Liga de Usuarios, organizaciones comunitarias formales y de base existentes en el sector

Sinergia con instituciones públicas, privadas y comunitarias


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El abordaje simultáneo de estas áreas para lograr una capacidad institucional capaz de atender las necesidades de salud de sus usuarios, aprovechar los potenciales existentes en el territorio y atender los desafíos del modelo actual de salud dan lugar a la Estrategia del Plan, como lo indica el gráfico a continuación.

Gráfico No. 4: La Estrategia del Plan

El esquema muestra un objetivo corporativo global y cuatro objetivos corporativos específicos. El primero indica el propósito final al que deben contribuir todos los esfuerzos y que está estrechamente relacionado con la visión del Hospital. El ejercicio de sus competencias y responsabilidades está orientado finalmente a contribuir al bienestar de la población. Desde el punto de vista estratégico para lograr este propósito final y ya como razón de ser del Hospital se hace necesario trabajar en el fortalecimiento de los procesos gerenciales y administrativos, en la consolidación de la oferta de servicios y el mejoramiento del relacionamiento externo con responsabilidad social.

4.3 Análisis de Resultados

Como se describiera en la metodología, los resultados esperados son la expresión concreta de las situaciones de cambio u objetivos propuestos en el Plan Estratégico. Para cada una de las áreas de la estrategia se definieron los resultados esperados, como se indica en el gráfico a continuación.

El Hospital se gerencia con principios y estrategias de

una gestión moderna

Se consolida una oferta de servicios en salud de calidad que atiende

necesidades y especificidades de la

población usuaria

El HMCR - ESE se convierte en el centro del

relacionamiento de la comuna, con

responsabilidad social estatal

El HMCR - ESE responde a las necesidades de bienestar de la población, a las potencialidades existentes en su territorio y a los desafíos del

modelo actual de salud


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Gráfico No. 5: Análisis de Objetivos

Los procesos administrativos del Hospital se implementan con criterios de rentabilidad

social y estabilidad económica

Logística e Infraestructura

Los procesos de contratación de la ESE se ajustan a la normatividad y las exigencias de la gestión moderna

El funcionamiento del área de cartera se ha ajustado en términos de procesos, procedimientos y responsables

Se dispone de información confiable y oportuna de costos de los servicios y productos que ofrece la empresa

Existe una cultura de costos en los funcionarios

Se ha ajustado la estructura organizacional del Hospital

Se cuenta con estrategias para el desarrollo de habilidades gerenciales

Se dispone de una política efectiva de incentivos

Se cuenta con una oferta en bienestar social avalada por los funcionarios de la ESE

Se han identificado y priorizado las acciones de salud ocupacional, asignando responsables y recursos

Se dispone de una estrategia para el fortalecimiento del clima organizacional de la ESE

Se ha fortalecido el compromiso y actitud de servicio de los funcionarios de la entidad

En la ESE se aplican mecanismos de control social complementario a las herramientas de control disciplinario

Se ha definido y estructurado claramente la función de mercadeo de los servicios de salud de la ESE

Se dispone de estrategias exitosas de negociación de la oferta de servicios de salud de la ESE

Talento Humano

Mercadeo y Negociación

El Hospital se gerencia con principios y estrategias de una

gestión moderna

Se consolida una oferta de servicios en salud de calidad que atiende

necesidades y especificidades de la población usuaria

La ESE desarrolla su portafolio de servicios orientado por procesos misionales

Los convenios docente-asistencial cooperan estrechamente en el desarrollo del portafolio de servicios de la ESE

Se identifican e intervienen las barreras que limitan el acceso a los servicios de salud por parte de sus usuarios

Los servicios de salud que brinda la ESE han recibido la recertificación en la norma de calidad ISO: 9001

Oferta de Servicios en Salud

El HMCR cuenta con una liga de usuarios que representa todos los sectores comunitarios

Se desarrollan proyectos de trabajo con la comunidad

Se desarrolla una agenda de cooperación entre el sector público, privado y comunidad

Relacionamiento Externo

El HMCR - ESE se convierte en el centro del

relacionamiento de la comuna, con

responsabilidad social estatal.

El HMCR - ESE responde a las necesidades de bienestar de la población, a las potencialidades existentes en su territorio y a los

desafíos del modelo actual de salud

4.4 Matriz de planificación por objetivos Finalmente se definen las actividades necesarias para el logro de los resultados esperados. Estas fueron planteadas de manera suficiente y ordenada para asegurar el logro de cada uno de los resultados. Para la evaluación objetiva de estos alcances se definieron los indicadores de resultados. Es decir se delimitó el compromiso adquirido en el plan en términos de cantidad, calidad, lugar y tiempo. A continuación se presenta la matriz de planificación por objetivos, con los resultados esperados, actividades e indicadores.

Objetivo 1: El Hospital se gerencia con principios y estrategias de una gestión moderna

Indicador:

• A Diciembre de 2011, el Hospital ha cumplido con el 70% de las estrategias establecidas para lograr los objetivos financieros y de calidad

Resultados Esperados Actividades Indicadores

1.1 Se ha definido y estructurado claramente la función de mercadeo de los servicios de salud de la ESE

• Estructurar el concepto y las funciones del área de mercadeo en la empresa, asignando responsables del proceso

• Elaborar el plan de mercadeo ajustado a los requerimientos del cliente de acuerdo a la capacidad de oferta de la empresa

• Elaborar las herramientas e instrumentos necesarios en la gestión y desarrollo del plan de mercadeo

• Socializar a los funcionarios de la entidad el plan de mercadeo formulado

• Implementar el plan de mercadeo propuesto

• Definir e implementar el sistema de medición mensual que permita evaluar la gestión de mercadeo

• A Agosto de 2008, el área de mercadeo se encuentra estructurada en el 100%, acorde con el concepto y funciones definidas

• A Diciembre de 2011 el Hospital Mario Correa Rengifo - ESE, reporta un incremento de clientes institucionales satisfechos

• A Diciembre de 2011, se ha logrado el 80% de satisfacción en los usuarios de servicios de la ESE, de acuerdo a las encuestas y escala de valoración de la satisfacción aplicada.

1.2 Se dispone de estrategias exitosas de negociación de la oferta de servicios de salud de la ESE

• Establecer criterios de negociación de la oferta de servicios basados en los costos y precios del mercado

• Determinar un responsable directo y único para la negociación con autonomía para negociar

• Desarrollar una agenda de negociación temática y política, que potencie el quehacer de la entidad, su capacidad de gestión y el trabajo cooperativo interinstitucional.

• A Diciembre de 2011, el 80% de las negociaciones de la E.S.E. se realizan cumpliendo las políticas establecidas por la organización, logrando mejores precios e incrementos en los montos de contratación.

• A Diciembre de 2011, la ESE se ha convertido en un referente institucional para la formulación e implementación de políticas públicas de salud en la departamento y el municipio

1.3 Se dispone de una política efectiva de incentivos

• Realizar el proyecto de incentivos pecuniarios y no pecuniarios que mermita ejecutar la política de incentivos en la empresa.

• Asignar presupuestalmente los recursos que garanticen el desarrollo del proyecto.

• Realizar oportunamente la evaluación y calificación de desempeño laboral de la empresa.

• Implementar la herramienta de evaluación y seguimiento que permita medir la ejecución y efectividad del plan

• A Diciembre de 2011, se aplica el 80% de los incentivos pecuniarios y no pecuniarios de la empresa, acorde con los resultados de evaluación y calificación de desempeño laboral, obtenido.


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1.4 Se cuenta con una oferta en bienestar social avalada por los funcionarios de la ESE

• Aplicar una herramienta que permita identificar las necesidades (recreación, arte, deporte, salud, familia, vivienda, educación) del cliente interno de la institución.

• Elaborar un proyecto de bienestar social acorte a las necesidades identificadas.

• Implementar la herramienta de evaluación y seguimiento que permita medir l eficacia del proyecto

• A Diciembre del 2011 el clima organizacional del Hospital Mario Correa Rengifo, esta en el 80% de satisfacción en el cliente interno asistencial y administrativo, en referencia a las necesidades sentidas descritas en la encuesta de Bienestar Social.

1.5 Se han identificado y priorizado las acciones de salud ocupacional, asignando responsables y recursos

• Estructurar el concepto y funciones del área de salud ocupacional en la empresa.

• Elaborar un estado del arte de los riesgos laborales existentes en la entidad y su incidencia en la salud de los funcionarios.

• Elaborar un plan integral de salud ocupacional que contenga los cuatro subprogramas.

• Implementar la herramienta de evaluación y seguimiento que permita medir la eficacia del plan

• A Diciembre de 2011 se encuentran desarrollados en el Hospital Mario Correa Rengifo, en un 80% los cuatro subprogramas de salud ocupacional, Higiene Industrial, Seguridad Industrial, Medicina preventiva, Medicina del Trabajo.

• A Diciembre de 2011, se han disminuido los riesgos de de accidentes y/o incapacidades por enfermedades laborales, comparado con los índices registrados al inicio del cuatrienio

1.6 Se dispone de una estrategia para el fortalecimiento del clima organizacional de la ESE

• Identificar la percepción de los funcionarios sobre el clima organizacional de la entidad

• Coordinar con los responsables de los programas de bienestar, incentivos y salud ocupacional, las alternativas de mejoramiento del clima organizacional, de acuerdo a los resultados de percepción obtenidos.

• Complementar las alternativas de mejoramiento del clima organizacional con planes de educación continuada a funcionarios en habilidades gerenciales, actitud y compromiso de servicio, entre otros.

• Adicionar el recurso profesional necesario para la implementación de las alternativas de mejoramiento del clima organizacional

• Implementar la herramienta de evaluación y seguimiento que permita medir la eficacia de la estrategia de clima organizacional

• A Diciembre de 2011, las mediciones anuales realizadas sobre el clima organizacional, arrojan resultados positivos con aumentos progresivos, de acuerdo a la escala de valoración del método empleado

• A Diciembre de 2011, el 80% de los funcionarios vinculados al plan de educación continuada, registran cambios positivos en las evaluaciones de conocimientos aplicadas pre y post


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1.7 En la ESE se aplican mecanismos de control social complementario a las herramientas de control disciplinario

• Definir conceptualmente y estructurar metodológicamente los mecanismos de control social a aplicar asignando claramente responsabilidades

• Diseñar los instrumentos y herramientas para la aplicación de los mecanismos de control social

• Capacitar a los funcionarios del Hospital sobre el concepto de los mecanismos de control social y su manejo

• Aplicar los mecanismos de control social en los tiempos definidos

• Realizar evaluación y seguimiento a la eficacia del mecanismo

• A Diciembre de 2009 el 70% del cliente interno se identifica con la cultura organizacional, en cuanto a la misión la visión principios y valores del Hospital Mario Correa Rengifo, de acuerdo a las encuestas periódicas aplicadas

• A Diciembre de 2011, se han mejorado el 60 % de los procesos inscritos en el área gerencial, administrativa, de prestación de servicios y relacionamiento externo, de acuerdo a los compromisos de mejoramientos suscritos a partir de los resultados obtenidos en la aplicación de los mecanismos de control interno

1.8 Se ha ajustado la estructura organizacional del Hospital

• Realizar un diagnóstico para evaluar si la estructura organizacional actual se ajusta al requerimiento de la empresa.

• Rediseñar la estructura organizacional funcional coherente con las necesidades de la empresa.

• Presentar la propuesta de estructura organizacional para su aprobación ante el ente competente.

• Socializar e implementar la nueva estructura organizacional

• A Diciembre de 2008 el 100% del organigrama de la Institución se encuentra ajustado conforme a los cambios dados en los diferentes niveles de la organización y al plan de cargos de la Empresa


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Objetivo 2: Los procesos administrativos del Hospital se implementan con criterios de rentabilidad social y estabilidad económica

Indicador:

• A Diciembre de 2011el Hospital Mario Corea Rengifo - ESE, reporta un mejoramiento en su situación económica en comparación con la registrada en el 2008, logrando el mejor desarrollo de su labor misional.


2.1 Los procesos de contratación de la ESE se ajustan a la normatividad y las exigencias de la gestión moderna

• Definir conjuntamente con el área gerencial y de prestación de servicios la capacidad de contratación de oferta y demanda del Hospital MCR en términos de: recursos humanos, físicos, tecnológicos y de insumos disponibles.

• Definir conjuntamente con el área de planeación el ciclo de ejecución de la contratación de demanda y oferta indicando: procesos, procedimientos, responsables, tiempos y cuotas de cumplimiento

• Elaborar las herramientas e instrumentos necesarios en la gestión y desarrollo del proceso de contratación.

• Capacitar el personal responsable definido en el ciclo de ejecución de la contratación de demanda y oferta del hospital

• Ejecutar el ciclo de contratación de demanda y oferta

• Implementar herramientas de evaluación y medición de la gestión del proceso de contratación

• A Diciembre de 2011 el déficit financiero del HMCR se ha disminuido en un 80%, sin detrimento de la calidad de la prestación del portafolio de servicios

2.2 El funcionamiento del área de cartera se ha ajustado en términos de procesos, procedimientos y responsables

• Estructurar y desarrollar el proceso de cartera, definiendo funciones, responsabilidades y normatividad.

• Solicitar el apoyo jurídico necesario en la toma de decisiones del proceso de cartera

• Diseñar herramientas de evaluación y medición de la gestión de la cartera eficazmente

• Realizar seguimiento estrecho al comportamiento de la cartera en el Hospital MCR

• A Diciembre de 2010 se disminuye la rotación de cartera de 126 a 60 días, apoyándose en la minuta institucional y los indicadores financieros de cartera


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2.3 Se dispone de información confiable y oportuna de costos de los servicios y productos que ofrece la empresa

• Definir conceptual y metodológicamente el sistema integral de costos del Hospital MCR

• Identificar las variables de entrada y salida del sistema integral de costos

• Reestructurar el proceso integral del costo a partir de las variables de entrada y salida identificadas.

• Diseñar las herramientas requeridas para el desarrollo del sistema integral de costos

• Recoger mensualmente la información de costos por área en las herramientas diseñadas para este fin

• Automatizar la información mensual de costos

• Elaborar los reportes necesarios para la toma de decisiones gerenciales y de operación

• Realizar evaluación de la gestión del Sistema Integral de Costos

• A Diciembre de 2009 el HMCR cuenta oportunamente con información de costos reales del 100% de las áreas administrativa y asistencial, avalados por las mismas y que permiten reorientar el funcionamiento de la empresa

2.4 Existe una cultura de costos en los funcionarios

• Elaborar manual de procesos y procedimientos e instrumentos para la implementación del Sistema de Costos por cada área

• Capacitar a jefes y coordinadores responsables de área en la implementación de procesos y procedimientos del Sistema de Costos por área

• Realizar acompañamiento a jefes y coordinadores responsables de área en la implementación de procesos y procedimientos del Sistema de Costos por área

• Presentar y discutir con los responsables de los procesos los resultados generados por el proceso de costos.

• Establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora a que haya lugar.

• Implementar herramientas de evaluación y medición del manejo de costos por parte de los funcionarios

• A Diciembre de 2010 el 100% de los responsables de áreas en el HMCR entregan oportunamente la información de costos, con base en las definiciones conceptuales y metodológicas del Sistema Integral de Costos


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2.5 Se cuenta con un sistema de apoyo logístico1 que atiende las necesidades de la ESE y los estándares de calidad que exige la norma (habilitación y certificación)

• Inventariar y revisar los protocolos existentes de cada uno de los componentes que constituyen el Sistema de Apoyo Logístico

• Actualizar y levantar los protocolos del Sistema de Apoyo Logístico necesarios de acuerdo a la revisión realizada

• Socializar con los responsables de los componentes del Sistema de Apoyo Logístico, los protocolos definidos

• Programar y ejecutar los procesos y procedimientos indicados en los protocolos del Sistema de Apoyo Logístico

• Implementar herramientas de evaluación y medición del desempeño del sistema logístico

• A Diciembre de 2010, el 90% de las solicitudes de apoyo logístico realizadas se han atendido satisfactoriamente, atendiendo tiempos, cantidad y calidad de los requerimientos.

2.6 Las unidades que integran el área financiera y administrativa logran un trabajo en equipo definiendo claramente responsabilidades especificas y colectivas

• Revisar y actualizar manual de funciones y responsabilidades de las oficinas del área financiera: prepuesto, tesorería, costos, facturación, cartera y contabilidad.

• Socializar con el Comité Técnico del HMCR el manual de funciones y responsabilidades actualizado

• Ejecutar las funciones y responsabilidades por parte de cada uno de los funcionarios asignados

• Implementar herramientas de evaluación y seguimiento que permitan medir el resultado y función habilidad del área financiera

• A Diciembre de 2009, el HMCR presenta los Informes financieros2 ajustados a los tiempos y a la normatividad vigente, registrando hallazgos menores en un 10% con respecto a las vigencias anteriores

1 Sistema de Apoyo Logístico: Mantenimiento; Lavandería; Central de Materiales; Aseo; Transporte, Vigilancia; Suministros; Alimentación; Entrega de citas en servicios de salud 2 Balance General/mensual, Estado de Resultados/mensual, Ejecución Presupuestal/mensual; Informe de costos por servicios y productos/mensual, Informe de cartera por edades/diario; Flujo de Caja y Tesorería/diario


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Objetivo 3: Se consolida una oferta de servicios en salud de calidad que atiende necesidades y especificidades de la población usuaria

Indicadores:

• A Diciembre de 2011 el 70% de los servicios en salud inscritos en el portafolio del Hospital MCR, coinciden con el perfil epidemiológico de la población usuaria

• A Diciembre de 2011 el 70% de los servicios en salud inscritos en el portafolio de servicios del Hospital MCR, cumple con criterios de calidad definidos en la norma


3.1 La ESE desarrolla su portafolio de servicios orientado por procesos misionales

• Revisar la oferta de servicios por procesos misionales y realizar los procedimientos de cada proceso

• Actualizar el portafolio de servicios conforme a la oferta definida con la capacidad de recursos instalada

• Presentar el nuevo portafolio de servicios a entidades de control fiscal y político, entes territoriales, IPS publicas y EPS

• A Diciembre de 2008, el 100% de los productos ofrecidos en el portafolio están diseñados y se prestan de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos en los procesos misionales

3.2 Los convenios docente-asistencial cooperan estrechamente en el desarrollo del portafolio de servicios de la ESE

• Reevaluar los convenios docentes asistenciales definiendo marco jurídico y costo-efectividad

• Definir las directrices y políticas institucionales de regulación de los convenios docente asistenciales

• Efectuar seguimiento al cumplimiento de las directrices y políticas institucionales en los convenios docentes asistenciales, aplicando listas de chequeo y de verificación

• A Diciembre de 2008, el 100% de los convenios docente asistenciales suscritos con universidades e instituciones de educación técnica y superior, cumplen con la contraprestación de incentivos académicos para los funcionarios del HMCR

• A Diciembre de 2008, los convenios docente asistenciales celebrados por el HMCR, incrementan su aporte para el funcionamiento de al menos 4 servicios (pediatría, ginecología, medicina interna y ortopedia)

3.3 Se identifican e intervienen las barreras que limitan el acceso a los servicios de salud por parte de sus usuarios

• Caracterizar las barreras de acceso (geográfica, administrativa, cultural, económica) a los servicios del Hospital Mario Correa Rengifo

• Priorizar las barreras de acceso identificadas de acuerdo a la gobernabilidad y capacidad resolutiva del Hospital para su intervención

• Definir y aplicar estrategias de solución con base en la priorización realizada

• A Diciembre de 2009, se ha disminuido en un 70 %, el número de no conformidades registradas en las encuestas de satisfacción a usuarios del HMCR, sobre barreras de acceso intervenidas

• A Diciembre de 2009, se ha incrementado la población atendida en el HMCR, una vez intervenidas las barreras de acceso identificadas y priorizadas (económicas, información, satisfacción, actitud de funcionarios), de acuerdo a las mediciones anuales realizadas.


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3.4 Los servicios de salud que brinda la ESE han recibido la recertificación en la norma de calidad ISO: 9001

• Redefinir periodicidad, funciones, actores y tiempos requeridos en la implementación de los procesos de auditoría interna de calidad

• Realizar las auditorias internas de calidad y los planes de acción que de ellas se deriven

• Realizar periódicamente el análisis de causas y efectos de los resultados obtenidos en las auditorias internas de calidad

• Revisar periódicamente el cumplimiento de los estándares de habilitación en cada uno de los servicios de salud que ofrece el hospital

• Revisar y ajustar los protocolos de manejo médico y enfermería de las primera causas de atención en cada servicio asistencial que ofrece el hospital

• Realizar análisis de pertinencia medica y de enfermería (implementación de protocolos)

• A Diciembre de 2010, el 100% de los procesos identificados en el sistema de calidad del HMCR, se encuentran re-certificados en la norma de calidad ISO:9001


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Objetivo 4: El HMCR - ESE se convierte en el centro del relacionamiento de la comuna, con responsabilidad social estatal.

Indicador:

• A Diciembre de 2011 el Hospital MCR, ha desarrollado proyectos gestionados con el sector público y privado que dan respuesta a las necesidades sentidas de la comunidad


4.1 El HMCR cuenta con una liga de usuarios que representa todos los sectores comunitarios

• Convocar y motivar a los diferentes sectores comunitarios • Capacitar a los diferentes sectores comunitarios interesados en

participar en la conformación de la asociación de usuarios. • Desarrollar la logística necesaria para elección de la nueva

asociación de usuarios. • Realizar el acompañamiento en el proceso de conformación de

la asociación de usuarios. • Socializar a la comunidad hospitalaria la participación de sectores

comunitarios. • Elaborar un plan de acción en conjunto con la asociación de

usuarios.

• A Diciembre de 2008, el Hospital cuenta con una asociación de usuarios, que representa el 50% de organizaciones identificadas de la zona de influencia.

• A Junio de 2009, la asociación de usuarios cuenta con un plan de acción.

4.2 Se desarrolla una agenda de cooperación entre el sector público, privado y comunidad

• Realizar la caracterización de los lideres comunitarios existentes en la zona de influencia del Hospital Mario Correa Rengifo

• Conocer los proyectos de salud, educación, deporte y cultura que tiene el sector público y privado para trabajar en conjunto con la comunidad

• Establecer los criterios para el desarrollo de proyectos comunitarios

• Analizar insumos e información disponible sobre problemática sentida de la comunidad, y experiencias de trabajo con la comunidad existentes

• Identificar organizaciones y temas para el trabajo con la comunidad

• Elaborar propuestas de trabajo con la comunidad para el abordaje de temas identificados y priorizados

• Gestionar en conjunto con la comunidad ante el sector público y privado los proyectos de acuerdo a temas identificados y priorizados

• Ejecutar los proyectos gestionados por el HMCR y la Comunidad

• A partir de 2008 y hasta el 2011 se han desarrollado 7 proyectos, en conjunto con el sector público o privado y la comunidad, producto de un diagnóstico previo.

hospital mario correa rengifo - ese · rengifo, en un proceso serio de debate, análisis y...

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