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Herramientas para gestionar el cambio en las organizaciones

Jueves 13 de Octubre de 2010 Rio Cuarto, Argentina

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Jueves 13 de Octubre de 2010, Rio Cuarto, Argentina

Lic. Paulo C. Lanza Prof. Universitario UAI Lic. en Comercio Internacional

Licenciado en Comercio Internacional, UAI. Docente Adjunto UAI: Política de Negocios.

Director de Estrategia+ Consultoría en Management &

Marketing Estratégico Coautor del libro “Dirección Estratégica

- Diseño de estrategias en ambientes de turbulencia

competitiva”. Editorial NOBUKO. Año 2003. Disertante en

programas de Estrategia Empresarial y Comercio

Internacional. Joven Sobresaliente TOYP 2005 - Junior

Chamber International.

E-mail: [email protected]

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"El cambio no es meramente necesario

para la vida; es la vida misma." Alvin Toffler

Conducta Evolutiva

Conducta Rígida

Conducta Adaptativa

Lic. Paulo C. Lanza 3



Change or Die El cambio es absolutamente necesario en un ambiente cambiante. Tan solo necesitamos ser mejores en ello.




Mito I. La gestión del cambio organizacional no siempre crea valor.

• El éxito en las transformaciones a gran escala demanda más que los mejores planes estratégicos y tácticos, y el enfoque tradicional de los ejecutivos senior y sus asesores.

• Requiere la comprensión del lado humano también - la cultura, los valores, la gente y los comportamientos que deben ser modificador para poder entregar los resultados esperados.

• Los planes por sí mismos no capturan valor. El valor se obtiene solo a través de las acciones sostenidas y colectivas de todos los empleados que son responsables por el diseño, la ejecución, y el vivir diariamente con el cambio.

BAH Booz Allen Hamilton




El vaso 70% vacío

• La literatura académica sugiere que tanto como el 70% de los programas de gestión del cambio fracasan y que el cambio transformacional tiene lugar solo el 30 % de las veces.

• Los factores culturales y humanos se encuentran entre los determinantes clave del bajo desempeño.




Mito II. Se puede superar la resistencia al cambio.

Cambio = f (I x V x P) > Co

DI Insatisfacción con el status quo V Visión del futuro P Procesos que remueven los escollos hacia el estado deseado Co Costo del cambio




Mito II. Se puede superar la resistencia al cambio. Las raíces de la resistencia pueden encontrarse en el miedo y el instinto de supervivencia.

(1) La resistencia difícilmente sea 0. (2) La resistencia esta inserta en la estructura de las organizaciones. (3) El propósito de la resistencia debería ser el proveer continuidad y equilibrio para el estado actual. Lic. Paulo C. Lanza

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Resistencia Temor & Supervivencia

Defensas Dinámica Personales institucional

Conflictos Resistencia del Grupales status quo




Resistencia Temor & Supervivencia

Home Depot & Robert Nardelli British Airways & Bob Ayling




Mito III. El cambio es constante.

(1)¿Qué tipo de cambio? Transformacional / Incremental, continuo (1)El cambio (transformacional, a gran

escala) es infrecuente. (2)Diferente tipo de cambio según el

entorno.




Mito III. El cambio es constante. (3) Diferente tipo de cambio según el entorno.

Los cuatro ambientes competitivos diferentes -equilibrio, equilibrio fluctuante, equilibrio periódico, y desequilibrio- requieren diferentes estrategias para el éxito.

Equilibrio

Equilibrio fluctuante

Equilibrio

periódico

Desequilibrio Lic. Paulo C. Lanza 12



Mito IV. El cambio puede ser administrado.

• La teoría del equilibrio periódico implica el rápido desarrollo del cambio, y sus antecedentes divergentes indican que el cambio no es algo que pueda ser administrado con certeza.

• Los sistemas adaptativos complejos funcionan de manera cuasi caótica cuando son provocados por una tarea compleja.




Mito V. El agente de cambio saber lo que es mejor.

Dado que los resultados son tanto incontrolables como impredecibles, entonces es difícil que quien lidere el cambio sepa lo que es mejor. En tiempos de desequilibrio, los

procesos emergentes tienden a organizarse a sí mismos, influenciando el resultado final del cambio.




Mito VI. La sabiduría empresarial indica que Establecer el Desarrollar el debemos seguir una imperativo del ‘liderazgo y la

cambio estrategia’ serie de pasos.

El Six-Pack Model

Sostener la

(Michael Jarrett, LBS)

Ciclo del Cambio

nueva cultura

Crear unadireccióncompartidaConsolidar

las ganancias Implementar el cambio




Mito VI. La sabiduría empresarial indica que Establecer el Desarrollar el debemos seguir una imperativo del ‘liderazgo y la

cambio estrategia’ serie de pasos.

El Six-Pack Model

Sostener la

(Michael Jarrett, LBS)

nueva cultura

Consolidar las ganancias Implementar

el cambio

Lic. Paulo C. Lanza

Crear unadireccióncompartida

Ciclo del

Cambio

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Mito VI. La sabiduría empresarial indica que debemos seguir una serie de pasos.

Golden Circle Simon Sinek

¿Por

qué?

¿Cómo?

¿Qué?


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Mito VI. La sabiduría empresarial indica que debemos seguir una serie de pasos.

El problema es que la gestión del cambio es un zigzag más que una serie de pasos. El proceso real del cambio es rápido por lo que el hacer una diferencia a través de una serie de pasos no siempre se cumple, es considerablemente más desordenado, incierto y caótico. Un modelo de pasos no concuerda con la dinámica cambiante y caótica del cambio para la cual se requiere un enfoque mas flexible y resiliente.




Mito VII. Los grandes cambios requieren

grandes cambios. Las pequeñas cosas pueden producir grandes resultados. (Punto de apalancamiento)

(1) El contexto es contagioso. (2) Las pequeñas acciones pueden tener grandes efectos. (3) Estos cambios se dan en un momento dramático y por ende las cosas suceden de manera muy rápida.




El desafío del cambio requiere………

un cambio de paradigma




Modelo Modelo Dinámico Circular Mental Omar Cejas & Paulo C. Lanza

Visión Result. Evaluac.

Posicionam.

Plan Ejecución

Estruct. Cultura

Patrón de Comportam.




Muchas gracias

[email protected]


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