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HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
UNIDAD I ASPECTOS GENERALES DE LATEORÍA DE LA DECISIÓN
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INTRODUCCIÓN
Desde los tiempos más remotos, las sociedades han debido aplicar conceptos de
administración para poder subsistir y hacer perdurable sus avances. Desde los babilónicos
hasta la actualidad las organizaciones sociales funcionan en base a la toma de decisiones,
las cuales con el paso del tiempo han adquirido forma de teorías y modelos que permiten
analizar las distintas variables que intervienen en los procesos de administración y así hacer
elecciones que beneficien al negocio y/o las personas.
En este curso se revisan los principios esenciales y herramientas cuantitativas que
afectan el área administrativa y negocios en cuanto la toma de decisiones en función de los
objetivos trazados por los entes públicos y privados, a las cuales sirve, compatibilizando la
búsqueda de los fines propuestos con criterios eficientes y de respeto por valores morales y
éticos de la sociedad.
Se propone entregar a los estudiantes de herramientas conceptuales y casos prácticos
necesarios para posibilitar la optimización de las decisiones gerenciales de la empresa.
Como así también proveerles de metodologías para el armado de modelos como recurso
elemental para la decisión. Para ello es necesario proporcionar una visión integrada del
contenido de la materia, que permita precisar sus alcances.
El proceso administrativo y la toma de decisiones.
Si les pedimos a 10 individuos que nos entreguen una descripción para identificar una
empresa (o firma), lo más probable es que obtengamos 10 respuestas distintas. Para evitar
la situación anterior, vamos a entender a la empresa/firma como un ser viviente que
interactúa con su entorno en la búsqueda de un objetivo en particular, mediante el uso de
terceros y factores productos. Técnicamente hablando, definiremos empresa como:
“Una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales físicos
(inmuebles, mobiliario), insumos no tangibles (softwares, internet, etc.) y técnicos, que
tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos.”
No obstante lo anterior, existen otras definiciones que pueden ser igualmente útiles:
Definición 2: Es una organización que se dedica sistemáticamente a combinar y/o
transformar recursos en productos o servicios para satisfacer necesidades de la comunidad.
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La Empresa tiene una estructura interna y una distribución ordenada de elementos que
responden a un objetivo.
Definición 3: Una empresa es una unidad productiva dedicada y agrupada para
desarrollar una actividad económica y tienen ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es muy
común la constitución continua de empresas. En general, se puede definir como una unidad
formada por un grupo de personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de
producir algo o prestar un servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtengan
beneficios.
En cada una de las descripciones anteriores, existe un patrón común, el cual destaca
la transformación de insumos (capital humano y/o capital físico) en un bien o servicio
(Oferta), que apunta a satisfacer una Demanda, obteniendo una ganancia (lucro) en el
proceso.
En términos económicos, la demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y
servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor
o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).
Una definición más teórica apunta a que la demanda es la conjugación de una
necesidad con el poder adquisitivo de aquellos individuos que buscan satisfacerla.
Con respecto a la oferta, ésta corresponde a la contraparte de la demanda. La oferta
se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser producidos en los
diferentes precios del mercado por un oferente/productor o por el conjunto de oferentes.
Imagine lo siguiente: Para saciar su necesidad de alimentación, debe acudir a alguna
empresa que haya producido un determinado bien, cuyo objetivo sea satisfacer su
deseo. Para conseguir dicho bien, usted debe desembolsar una determinada cantidad
de dinero. Una vez que el lector haya encontrado un lugar donde pueda intercambiar
su dinero por el bien en particular, diremos que se ha concretado un punto de
equilibrio, donde la oferta y demanda por el producto son idénticas.
Para graficar la situación anterior, veamos la siguiente imagen:
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Fuente: Elaboración Propia
El eje inferior Q representa la cantidad de un bien, mientras que el eje vertical P,
corresponde al precio del mismo bien. En el gráfico se muestra la interacción que existe entre
las curvas de oferta y demanda. Existe un único lugar (punto azul), que llamaremos precio y
cantidad de equilibrio, donde se intersectan ambas fuerzas del mercado (demanda y oferta).
Para cualquier otro punto de las curvas, el equilibrio no existe, por lo que no se
concretaría el intercambio.Tal como mencionamos, cualquier otro punto a lo largo de las
curvas de oferta y/o demanda no genera intercambio de bienes/servicios producidos, no
obstante, la interpretación de las curvas de oferta y demanda tienen significados opuestos.
A mayor precio, menor es la cantidad de bienes y/o servicios que los agentes de
mercado están dispuestos a consumir (adquirir)… esto corresponde a la interpretación de la
curva de demanda. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un producto/bien/servicio,
mayor será la cantidad que los consumidores están dispuestos a adquirir.
A mayor precio, mayor es la cantidad de bienes y/o servicios que los agentes de
mercado están dispuestos a producir (vender)… esto corresponde a la interpretación de la
curva de oferta. Asimismo, mientras más bajo sea el precio de un producto/bien/servicio,
menor será la cantidad que los productores están dispuestos a ofertar.
El punto rojo que aparece en el gráfico anterior, muestra un exceso de producción.
Éste ocurre por el elevado precio del bien, que incentiva a los productores a ofertar una
mayor cantidad del producto, mientras que el elevado costo del producto, genera que los
consumidores moderen (disminuyan) la cantidad adquirida del bien (punto verde). La línea
azul corresponde al exceso de producción del bien, es decir, a todas aquellas unidades del
producto que no podrán ser intercambiadas en el mercado.
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Tras lo anterior, a raíz del equilibrio de las fuerzas de mercado, se originan diversas
empresas que apuntan a satisfacer las múltiples necesidades de la sociedad. No obstante, la
pregunta que surge en la mente de los agentes económicos es ¿Qué producir? ¿Cuánto
producir? ¿Dónde producir?... es decir, nuestro dilema es un problema de decisión y
debe ser solucionada por un administrador o manager.
La decisión es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
Principios de administración general.
A lo largo de los años, han surgido diversas teorías sobre cómo administrar una empresa, lo
que en definitiva implica la toma de decisiones. De las teorías que han surgido y delineado el
modo en que las organizaciones se desarrollan podemos mencionar: la administración
burocrática; la Teoría Clásica; la Administración Científica y Conductas Humanas, entre
otras. Sobre ellas volveremos más adelante.
En cuanto al impacto que la toma de decisiones tiene sobre la administración de un negocio es necesario comprender que ésta afecta cuatro funciones administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.
La Planeación: se refiere a la selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto implica toma de decisión en relación a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
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¿Cuán altas deben ser las metas individuales? La Organización: impacta al establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la organización. Responde a:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente? La Dirección: requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Cabe entonces preguntarse:
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto? El Control: es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes. La toma de decisiones se orienta a establecer:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
En todas estas áreas el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento. 2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
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encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc." 3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión. Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema. 5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
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* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
Modelos de administración.
Las primeras teorías sobre administración surgieron a partir del industrialismo –finales del
siglo XIX-, dada la necesidad de incrementar la productividad en las industrias. A partir de
entonces han evolucionado las perspectivas dando paso a distintos modelos, los cuales se
revisan a continuación.
1. Administración Burocrática
La empresa posee una jerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos
detallados, su fundador fue Max Weber, quién desarrollo 7 cualidades importantes a tener
en consideración:
1) Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la
estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.
2) Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a
consideraciones personales y emotivas en la evaluación.
3) División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más simples y
especializadas.
4) Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control
de los empleados quienes conocen su ubicación en la organización.
5) Estructura de autoridad: derecho a tomar decisiones según el nivel.
6) Compromiso a largo plazo: asegura empleo y promoción si cumple.
7) Racionalidad: decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada nivel de
la organización.
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Beneficios:
• Para la ejecución de tareas rutinarias asegura eficiencia y consistencia mediante
reglas, manuales y procedimientos.
Limitaciones:
• Rigidez y lentitud para reaccionar frente a los cambios actuales.
• No incorpora fácilmente las inquietudes e intereses de los trabajadores.
2. El Enfoque Clásico Tradicional: Taylor y Fayol.
A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, quien
desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica, preocupada por aumentar
la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario.
El otro era europeo, Henri Fayol, y fue quien desarrolló la Teoría Clásica, preocupada por
aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de
principios generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos
no se comunicaron entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos,
lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado Enfoque Clásico
Tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las
cuatro primeras décadas de dicho siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
La Escuela de Administración Científica, desarrollada en los Estados Unidos estuvo
formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson
(1853-1931) y Henry Ford (1863-1947). Su preocupación básica era aumentar
la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en
la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organización.
o El enfoque administrativo es de abajo hacia arriba (del operario hacia el
supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organización empresarial).
o Predomina la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese
cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada "organización racional del trabajo". Fue además de
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esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar
una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente
pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la
administración científica.
o Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad mediante el
estudio de la relación entre trabajadores, máquinas y herramientas.
o Su principal beneficio es la aplicación de tiempos y movimientos para reducir
tiempos de respuesta a clientes y mejorar los puestos de trabajo.
o La limitación es que no considera las necesidades sociales y condiciones de
trabajo que motivan a los trabajadores.
Por su parte, la corriente de la Teoría Clásica, desarrollada en Francia, estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-
1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de
sus interrelaciones estructurales. En este sentido, el enfoque de la dirección es
invertido al propuesto por la Escuela Científica; la ejecución del todo (desde arriba) hacia
sus partes componentes (departamentos).
o Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de
la administración, con los principios generales de la administración, con
la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global
permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un
jefe principal.
o Postula que el éxito radica en conocer las funciones básicas (planear,
organizar, dirigir y controlar) y su aplicación por parte de los gerentes.
El modelo Cásico Tradicional se sustenta en la ocurrencia de dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una
complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado que
sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales
de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la
improvisación.
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2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa
de empresas, con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento
de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de
pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores
clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas
de la organización.
Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada por
el ingeniero mecánico americano Frederick Taylor, quien estableció cuatro principios:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
5. Principio de excepción: un sistema de control operacional bastante simple
basad en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales.
Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina
y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e
importantes para los superiores; este principio es un sistema
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de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian
de los resultados previstos en algún problema.
Los mecanismos a través de los cuales estos principios son implementados
establecen que se deben seguir los siguientes pasos:
1) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2) Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3) Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4) Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5) Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6) Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7) Preparar la producción, planearla y establecer incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos.
8) Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9) Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10) Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11) Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
A partir de los fundamentos expuestos por Taylor, uno de sus discípulos, -Emerson-
buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo, creyendo que aun perjudicando la
perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del
trabajo. Emerson, fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Sus principios de
rendimiento son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3. Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
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6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Por su parte, los estudios de Ford, quien también siguió los postulados iniciales de
Taylor, aprovecharon un sistema de integración vertical y horizontal de administración que
fundamentalmente se hace cargo del proceso productivo completo, desde la materia
prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través
de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.
Ford creó, a través de la racionalización de la producción creó la línea de
montaje, la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar
grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Los principios básicos
de este enfoque son:
1. Intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con
el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.
2. Eeconomicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación.
3. Productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción
del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea
de montaje.
Ford logro acelerar la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y
económico. Fue uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales
para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente política de precios.
Críticas a la Teoría de la Administración Científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada considerando que en
la época en que fue concebida existan una serie de deficiencias en cuanto a la mentalidad y
los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados; la falta de conocimientos
sólidos sobre asuntos administrativos y la precaria experiencia industrial y empresarial. En
ese contexto las principales críticas efectuadas pueden resumirse en:
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El mecanismo de la administración científica: la administración científica le
dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el
cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce
con el nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización
como "una distribución rígida y estática de piezas".
La súper especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica preconizaba la especialización del operario a través de
la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las
tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es
responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especialización del trabajo" no
encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier
momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de
la eficiencia".
La visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e
ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada
exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a
través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y
materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este
aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como
pionero.
La ausencia de comprobación física: la administración científica es también
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método
utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se
alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados
observables por el analista de tiempos y movimientos.
El enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la
administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la
organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la
organización.
La limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de
una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la
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organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en
la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no
considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa,
tales como los financieros y comerciales, entre otros. .
El enfoque normativo: La administración científica se caracteriza por la
preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener éxito. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer
las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la
organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
El enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en
el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización,
sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de
sistema cerrado y su comportamiento es previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo
algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
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3. Teoría Clásica de la Administración
Como ya se mencionó, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica que concibe la
organización como una estructura en la cual hay que lograr la eficiencia. Para su principal
promotor, Henri Fayol, los aspectos fundamentales para alcanzar este objetivo son: la
división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de
dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar.
Henri Fayol (1841-1925), hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos;
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la
administración; dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Seguridad: Relacionadas con la protección de los bienes de las personas. Contables: Relacionadas con los registros de balances, costos y estadísticas. Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones.
Ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tiene la tarea de formular
el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada
habitualmente con el nombre de administración. Los principios de la Teoría clásica son:
1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
línea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal
(Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles y sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.
4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
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5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos, autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de
la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
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4. Escuela del Estudio de las Conductas Humanas
El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo: Cambios en la productividad se asociaban
a factores sociales, afiliación o pertenencia, moral, o la administración orientada a las
personas, utilizando motivación, comunicación y dirección. No se asociaban a factores de
higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).
Teoría Motivacional de Abraham Maslow: Propone una jerarquía de necesidades:
sicológicas, seguridad, afiliación, estima y autorrealización. Las personas buscan cubrir
sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la búsqueda de satisfacer
necesidades de realización.
Fuente: Elaboración Propia
5. Teoría de los Sistemas.
Medio sistemático de representación de la realidad con una perspectiva integradora.
Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre las ciencias, con
modelos y principios unificadores. Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y
culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (máquinas); es
un mecanismo de integración entre ciencias naturales y sociales.
19
¿Qué es un sistema? Es un conjunto de partes que dirigidas coordenadamente
logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan evaluar el funcionamiento
del sistema. Ejemplos de sistemas: el ser humano, una máquina envasadora, un vehículo,
etc.
Un sistema es un conjunto de relaciones entre objetos (partes) y atributos
(propiedades de los objetos). Algunos principios de la teoría de sistemas son:
a) El valor total del sistema depende de su estructura completa (no de la suma de sus partes): sinergia.
b) Hay un tamaño óptimo para un sistema.
c) Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con sus ambientes.
d) Los sistemas que no interactúan con su ambiente tienden a ser limitados.
e) Una interrelación circular existe entre el sistema total y sus piezas.
6. Teoría de la toma de decisiones.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Es un estudio sobre la toma de decisiones. Estos estudios se
hacen más complejos cuando hay más de una persona, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados
son desconocidas. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una
de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe
comenzar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de
gran trascendencia. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de
hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Sin
embargo las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
20
La toma de decisiones en una organización irrumpe en cuatro funciones
administrativas principales las cuales son: planeación, organización, dirección y control.
Planeación: Organización: Dirección o ejecución:
Control:
Se refiere a los Procedimientos, Presupuestos, Programas, Políticas Estrategias, Objetivos, Propósitos
División del trabajo Descripción de Funciones Departamentalización Jerarquización
Supervisión Comunicación Motivación Integración
Retroalimentación Corrección Medición
1. Etapas de la toma de decisión para dar solución a un problema.
Cuando hay algún problema o una situación que requiera de la toma de una
decisión para su solución es necesario que:
1. Identificación y diagnóstico del problema
2. Generación de soluciones alternativas
3. Selección de la mejor manera
4. Evaluación de alternativas
5. Evaluación de la decisión
6. Implantación de la decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema basado en cinco componentes
primordiales:
Información:
Estas se recolectadas tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.
21
Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
MPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar el
problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor camino a seguir
según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la
administración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, se puede considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección
ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la
toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación
es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que
conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera:
1. Elaboración de premisas.
2. Identificación de alternativas.
3. Evaluación alternativa en términos de la meta deseada.
4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
22
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas. Generación de soluciones alternativas: La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres. Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable
o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
23
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas. Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir? ¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan? ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades? Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
UNIDAD I
ASPECTOS GENERALES DE LA TEORIA DE LA DECISION
2
SEMANA 2
Introducción
En la empresa, como se revisó la semana previa, la toma de decisiones abarca las cuatro funciones administrativas -planear, organizar, conducir y controlar-. Pero ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado. Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La información es la materia prima para la toma de decisiones; es el input de la decisión y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción”.
Es a partir de la información de un proceso que es posible realizar la
evaluación de la efectividad de la decisión. A continuación se presentarán
diversos elementos que aportan –a modo de información y como modelos- a la
toma de decisiones.
1. Datos para la toma de decisiones.
Antes de revisar las características de los principales modelos recordemos que
la información que suele utilizarse para la toma de decisiones corresponde a
datos cualitativos, que son aquellos que describen detalladamente
situaciones, eventos, personas, comportamientos observables, citas textuales
de la gente sobre sus experiencias, actitudes, creencias y pensamientos. Estos
datos cualitativos pueden recogerse utilizando instrumentos como: grabación
de entrevistas individuales, videos de observaciones de eventos particulares,
testimonios escritos de las personas con respecto al tema a investigar,
fotografías, historias de vida, documentos escritos como: actas, recortes de
prensa.
Algunas técnicas utilizadas para la recolección de datos cualitativos son:
3
Lluvia de ideas: técnica especialmente efectiva para generar ideas
nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de
personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar
ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el
problema y las reglas del ejercicio. La lluvia de ideas es más efectiva
cuando el problema se enumera en forma simple y específica.
Sinéctica: método que se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución
final al problema se obtiene con una metodología más estructurada. La
sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un
problema mucho más complejo, debido a que el problema se aborda por
segmentos. La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento
para utilizar medios como analogías simbólicas.
Decisiones por consenso: cuando los conocimientos sobre un tema en
particular están repartidos entre varias personas, las decisiones por
consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros
del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos. Este
sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino
que escoja.
La técnica Delphi: es un método para predecir el futuro utilizando
expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un
grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente
predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de
preguntas relacionadas con su área de especialización.
La pecera: es una técnica en la que el grupo que debe tomar la decisión
se sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla.
Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar.
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado.
Interacción didáctica: Esta técnica se utiliza cuando se requiere una
decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con la
decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación
muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las
ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las
desventajas.
4
La negociación colectiva: esta técnica generalmente es el resultado
del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para
una negociación.
Metodología Zopp: es el método final de panificación de proyectos en la
GTZ, caracterizado por un procedimiento de planificación por pasos,
visualización y documentación permanente de los pasos de planificación.
Otros tipos de antecedentes a considerar al momento de tomar
decisiones son los datos cuantitativos, aquellos que aportan valores medibles.
Las técnicas para mediciones cuantitativas son:
La matriz de resultados: Es un instrumento muy utilizado que muestra
los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir cursos
alternativos de acción (estrategias) en diferentes circunstancias.
Árboles de decisión: Un método eficaz de combinar conceptos de
probabilidades y valor (o satisfacción) esperados en la solución de
problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran
número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del
análisis de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a
la conducta de demanda como de costo.
Programación lineal: Es una técnica que se aplica a una amplia gama
de problemas administrativos y a otros de decisión.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado
numerosas para evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la
programación lineal, podemos determinar combinaciones óptimas de los
recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo. Se tratan de
métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.
El sistema de inventarios: Ayudan al control de los costos totales de
inventario; estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de
comprar para almacenar, de llevar el inventario y de quedarse sin él.
Teoría de colas: Se refiere a como optimizar una distribución en
condiciones de aglomeración y de espera.
Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de
espera, es decir, de las demoras presentadas en algún punto de
servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza son extremadamente
variadas.
5
Teoría de redes: Permite a los gerentes hacer frente a las
complejidades involucradas en los grandes proyectos; el uso de esta
técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y
producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de
evaluación de programas), cpm (método de la ruta crítica) pert/ costo y
programación con limitación de recursos.
Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la
planeación y control de proyectos grandes y complejos.
La programación entera: El método de ramificar y limitar, la
programación dinámica y la programación de metas son métodos para
escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben
hallarse en números enteros.
La simulación: Es un procedimiento que estudia un problema al crear
un modelo del proceso involucrado en ese problema y después,
mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta
determinar una mejor solución a ese problema.
El análisis de Markov: Le permite a uno predecir los cambios con el
tiempo cuando la información sobre la conducta de los sistemas es
conocida.
6
7
2. Modelos para la toma de decisiones.
La toma de decisiones ha sido modelada estableciéndose categorías de problemas que dilucidar. Así, suponiendo que se ha definido el problema, que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de acción alternativos, la tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa de decisiones.
Esta tarea de hacer una selección caerá en una de las siguientes cuatro
categorías generales, dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa.
Categorías Consecuencias Certidumbre Deterministas Riesgo Probabilísticas Incertidumbre Desconocidas Conflicto Influidas por un
oponente
2.1. Toma de decisiones bajo incertidumbre
En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce
cuáles son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá. No sólo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.
Reglas de decisión A continuación se describen las diferentes reglas de decisión en ambiente de incertidumbre, y que serán sucesivamente aplicadas al ejemplo de construcción del hotel.
Criterio de Wald
Criterio Maximax
Criterio de Hurwicz
Criterio de Savage
Criterio de Laplace Para trabajar con los criterios utilizaremos la siguiente matriz:
Forma general de una tabla
de decisión
Estados de la Naturaleza
8
Alternativas
e1 e2 . . . en
a1 x11 x12 . . . x1n
a2 x21 x22 . . . x2n
. . . . . . . . . . . . . . .
am xm1 xm2 . . . xmn
2.1.1. Criterio de Laplace
Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, está basado en el principio de razón insuficiente: como a priori no existe ninguna razón para suponer que un estado se puede presentar antes que los demás, podemos considerar que todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son equiprobables. Así, para un problema de decisión con n posibles estados de la naturaleza, asignaríamos probabilidad 1/n a cada uno de ellos. La regla de Laplace selecciona como alternativa óptima aquella que proporciona un mayor resultado esperado:
n
j
jii eaxn
amáx1
,1
_
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra los resultados esperados para cada una de las alternativas.
Alternativas Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en A Aeropuerto en
B Resultado esperado
A 13 -12 0.5
B -8 11 1.5
9
A y B 5 -1 2
Ninguno 0 0 0
En este caso, cada estado de la naturaleza tendría probabilidad ocurrencia 1/2. El resultado esperado máximo se obtiene para la tercera alternativa, por lo que la decisión óptima según el criterio de Laplace sería comprar ambas parcelas. La objeción que se suele hacer al criterio de Laplace es la siguiente: ante una misma realidad, pueden tenerse distintas probabilidades, según los casos que se consideren. Por ejemplo, una partícula puede moverse o no moverse, por lo que la probabilidad de no moverse es 1/2. En cambio, también puede considerarse de la siguiente forma: una partícula puede moverse a la derecha, moverse a la izquierda o no moverse, por lo que la probabilidad de no moverse es 1/3. Desde un punto de vista práctico, la dificultad de aplicación de este criterio reside en la necesidad de elaboración de una lista exhaustiva y mutuamente excluyente de todos los posibles estados de la naturaleza. Por otra parte, al ser un criterio basado en el concepto de valor esperado, su funcionamiento debe ser correcto tras sucesivas repeticiones del proceso de toma de decisiones. Sin embargo, en aquellos casos en que la elección sólo va a realizarse una vez, puede conducir a decisiones poco acertadas si la distribución de resultados presenta una gran dispersión, como se muestra en la siguiente tabla:
Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2 Resultado
esperado
a1 15000 -5000 5000
a2 5000 4000 4500
Este criterio seleccionaría la alternativa a1, que puede ser poco conveniente si la toma de decisiones se realiza una única vez, ya que podría conducirnos a una pérdida elevada
10
2.1.2. Criterio de Wald
Este es el criterio más conservador ya que está basado en lograr lo mejor de las peores condiciones posibles, esto es, si el resultado x(ai, ej) representa pérdida para el decisor, entonces, para ai la peor pérdida independientemente de lo que ej pueda ser, es máx ej { x(ai, ej) }. El criterio minimax elige entonces la acción ai asociada a :
),(_ jieai eaxmáxmínaElegirji
En una forma similar, si x(ai, ej) representa la ganancia, el criterio elige la acción ai asociada a :
),(_ jieai eaxmínmáxaElegirji
Este criterio recibe el nombre de criterio maximin, y corresponde a un pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor cuando elige una alternativa.
Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con los niveles de seguridad de las diferentes alternativas:
Alternativas Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en
A
Aeropuerto en
B si
A 13 - 12 -12
B - 8 11 -8
A y B 5 - 1 -1
Ninguno 0 0 0
La alternativa óptima según el criterio de Wald sería no comprar ninguno de los terrenos, pues proporciona el mayor de los niveles de seguridad.
11
En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas. Por ejemplo, consideremos la siguiente tabla de decisión, en la que se muestran los niveles de seguridad de las diferentes alternativas.
Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2
si
a1 1000 99 99
a2 100 100 100
El criterio de Wald seleccionaría la alternativa a2, aunque lo más razonable parece ser elegir la alternativa a1, ya que en el caso más favorable proporciona una recompensa mucho mayor, mientras que en el caso más desfavorable la recompensa es similar.
12
2.1.3. CRITERIO DE HURWICZ
Este criterio representa un intervalo de actitudes desde la más optimista hasta la más pesimista. En las condiciones más optimistas se elegiría la acción que proporcione el máx ai máx ej { x(ai, ej) }. Se supone que x(ai, ej), representa la ganancia o beneficio. De igual manera, en las condiciones más pesimistas, la acción elegida corresponde a máx ai mín ej { x(ai, ej) }. El criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo extremo ponderando las
dos condiciones anteriores por los pesos respectivos y (1- ), donde 0 ≤ ≤ 1. Esto es, si x(ai, ej) representa beneficio, seleccione la acción que proporcione:
),()1(),( jiejiea eaxmíneaxmáxmáxjji
Para el caso donde x(ai, ej) representa un costo, el criterio selecciona la acción que proporciona:
),()1(),( jiejiea eaxmáxeaxmínmínjji
El parámetro se conoce como índice de optimismo: cuando = 1, el criterio
es demasiado optimista; cuando = 0, es demasiado pesimista. Un valor de entre cero y uno puede ser seleccionado dependiendo de si el decisor tiende hacia el pesimismo o al optimismo. En ausencia de una sensación fuerte de
una circunstancia u otra, un valor de = 1/2 parece ser una selección razonable. EJEMPLO Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con la media ponderada de los niveles de optimismo y pesimismo de las diferentes alternativas para un valor a = 0.4:
Alternativas Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en
A Aeropuerto en B
mínei máxei S(ai)
A 13 -12 -12 13 -2
B -8 11 -8 11 -0.4
A y B 5 -1 -1 5 1.4
Ninguno 0 0 0 0 0
13
La alternativa óptima según el criterio de Hurwicz sería comprar las parcelas A y B, pues proporciona la mayor de las medias ponderadas para el valor de a seleccionado.
14
2.1.4. CRITERIO DE SAVAGE
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores xij para realizar la elección, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de la naturaleza con todos los demás resultados, independientemente del estado de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa sólo debería ser comparado con los resultados de las demás alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza. Con este propósito Savage define el concepto de pérdida relativa o pérdida de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej:
Así, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el decisor elige la alternativa ai que proporciona el máximo resultado xij, entonces no ha dejado de ganar nada, pero si elige otra alternativa cualquiera ar , entonces obtendría como ganancia xrj y dejaría de ganar xij-xrj. Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las mayores pérdidas relativas, es decir, si se define ri como la mayor pérdida que puede obtenerse al seleccionar la alternativa ai,
El criterio de Savage resulta ser el siguiente:
Conviene destacar que, como paso previo a la aplicación de este criterio, se debe calcular la matriz de pérdidas relativas, formada por los elementos rij. Cada columna de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor máximo de esa columna y cada uno de los valores que aparecen en ella. Observe que si x(ai, ej) es una función de beneficio o de pérdida, la matriz de pérdidas relativas, formada por los elementos rij representa en ambos casos pérdidas. Por consiguiente, únicamente el criterio minimax ( y no el maximin) puede ser aplicado a la matriz de deploración r.
EJEMPLO Partiendo del ejemplo de construcción del hotel, la siguiente tabla muestra la matriz de pérdidas relativas y el mínimo de éstas para cada una de las alternativas.
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Alternativas Terreno
comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en A Aeropuerto en B ri
A 0 23 23
B 21 0 21
A y B 8 12 12
Ninguno 13 11 13
El mayor resultado situado en la columna 1 de la tabla de decisión original es 13; al restar a esta cantidad cada uno de los valores de esa columna se obtienen las pérdidas relativas bajo el estado de la naturaleza Aeropuerto en A. De la misma forma, el máximo de la columna 2 en la tabla original es 11; restando a esta cantidad cada uno de los valores de esa columna se obtienen los elementos rij correspondientes al estado de la naturaleza Aeropuerto en B. Como puede observarse, el valor ri menor se obtiene para la tercera alternativa, por lo que la decisión óptima según el criterio de Savage sería comprar ambas parcelas. CRÍTICA El criterio de Savage puede dar lugar en ocasiones a decisiones poco razonables. Para comprobarlo, consideremos la siguiente tabla de resultados:
Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2
a1 9 2
a2 4 6
La tabla de pérdidas relativas correspondiente a esta tabla de resultados es la siguiente:
Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2
ri
a1 0 4 4
16
a2 5 0 5
La alternativa óptima es a1. Supongamos ahora que se añade una alternativa, dando lugar a la siguiente tabla de resultados:
Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2
a1 9 2
a2 4 6
a3 3 9
La nueva tabla de pérdidas relativas sería:
Estados de la Naturaleza
Alternativas e1 e2
ri
a1 0 7 7
a2 5 3 5
a3 6 0 6
El criterio de Savage selecciona ahora como alternativa óptima a2, cuando antes seleccionó a1. Este cambio de alternativa resulta un poco paradójico: supongamos que a una persona se le da a elegir entre peras y manzanas, y prefiere peras. Si posteriormente se la da a elegir entre peras, manzanas y naranjas, ¡esto equivaldría a decir que ahora prefiere manzanas.
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Ejercicios sobre criterios de decisión en incertidumbre 1. Una instalación recreativa debe decidir acerca del nivel de abastecimiento que debe almacenar para satisfacer las necesidades de sus clientes durante uno de los días de fiesta. El número exacto de clientes no se conoce, pero se espera que esté en una de cuatro categorías: 200,250, 300 o 350 clientes. Se sugieren, por consiguiente, cuatro niveles de abastecimiento, siendo el nivel i el ideal (desde el punto de vita de costos) si el número de clientes cae en la categoría i. La desviación respecto de niveles ideales resulta en costos adicionales, ya sea porque se tenga un abastecimiento extra sin necesidad o porque la demanda no puede satisfacerse. La tabla que sigue proporciona estos costos en miles de unidades monetarias.
Nivel de
abastecimiento
e1(200) e2(250) e3(300) e4(350)
a1(200) 5 10 18 25
a2(250) 8 7 8 23
a3(300) 21 18 12 21
a4(350 30 22 19 15
Determine cual es el nivel de aprovisionamiento óptimo, utilizando los criterios explicados. Resultados A) LAPLACE: El principio de Laplace establece que e1, e2, e3, e4 tienen la misma probabilidad de suceder. Por consiguiente las probabilidades asociadas son P(x)=1/4 y los costos esperados para las acciones son: E(a1) = (1/4)(5+10+18+25) = 14.5 E(a2) = (1/4)(8+7+8+23) = 11.5 E(a3) = (1/4)(21+18+12+21) = 18.0 E(a4) = (1/4)(30+22+19+15) = 21.5 Por lo tanto, el mejor nivel de inventario de acuerdo con el criterio de Laplace está especificado por a2.
18
B) WALD Ya que x(ai, ej) representa costo, el criterio minimax es aplicable. Los cálculos se resumen en la matriz que sigue. La estrategia minimax es a3:
Nivel de
abastecimient
o
e1(200
)
e2(250
)
e3(300
)
e4(350
)
a1(200
) 5 10 18 25 25
a2(250
) 8 7 8 23 23
a3(300
) 21 18 12 21
21
(valor minimax)
a4(350 30 22 19 15 30
C) HURWICZ Supongamos =1/2. Los cálculos necesarios se muestran enseguida. La solución óptima está dada por a1 ó a2.
a
1 5 25 15 (mín)
a
2 7 23 15 (mín)
a
3 12 21 16.5
a
4 15 30 22.5
19
D) SAVAGE Se obtiene primero la matriz rij restando 5, 7, 8 y 15 de las columnas 1, 2, 3 y 4 respectivamente.
Nivel de
abastecimient
o
e1(200
)
e2(250
)
e3(300
)
e4(350
)
a1(200
) 5 10 18 25 10
a2(250
) 8 7 8 23
8
(valor minimax)
a3(300
) 21 18 12 21 16
a4(350 30 22 19 15 25
2. Considere la siguiente matriz de pagos (beneficios):
e1 e2 e3 e4 e5
a1 15 10 0 -6 17
a2 3 14 8 9 2
a3 1 5 14 20 -3
a4 7 19 10 2 0
No se conocen probabilidades para la ocurrencia de los estados de la naturaleza. Compare las soluciones obtenidas con cada uno de los criterios aprendidos.
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3. Considere las siguientes tablas de retribuciones en la que cada dato es un rendimiento neto en dólares. Suponga que es una decisión en la que no se tiene conocimiento del estado de la naturaleza. Determine la mejor decisión utilizando los criterios aprendidos. Tabla a)
Estados de
la
naturaleza
Decisión 1 2 3 4
1 35 22 25 12
2 27 25 20 18
3 22 25 25 28
4 20 25 28 33
Tabla b)
Estados
de la
naturaleza
Decisión 1 2 3
1 3 8 5
2 7 4 6
3 5 6 9
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2.2. Toma de decisiones bajo riesgo.
Esta categoría incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dada dependen de algún evento probabilista. Por ejemplo, suponga que tiene un pequeño local de ventas de pinos para Navidad. La primera tarea es decidir cuántos pinos ordenar para la siguiente temporada. Supóngase que se debe pagar $3.5 por cada árbol, se pueden ordenar solo lotes de 100 y se planea venderlos a $8 cada uno. Por supuesto, si no se venden, no tienen valor de recuperación. Se estudian los registros de ventas pasadas en la iglesia y se analiza el crecimiento potencial de las ventas con otros vendedores, llegando a las siguientes estimaciones para la siguiente temporada:
Venta de pinos Probabilidad
100 0.3
200 0.3
300 0.4
Con estos datos se puede calcular la ganancia para cada combinación de cantidad ordenada y ventas eventuales. Por ejemplo, si se ordenan 300 pinos y se venden sólo 200, la utilidad neta será de $4.5 por cada árbol vendido menos una pérdida de $3.5 por los árboles no vendidos, es decir:
200($8-$3.5)-100($3.5)=$900-$350=$550
Si se hace esto para cada una de las combinaciones y se obtienen los resultados mostrados en la tabla de decisiones siguiente o también llamada matriz de pagos:
Eventos (demanda de árboles)
Alternativas de decisión
100 200 300
(0.3) (0.3) (0.4)
100 $450 $450 $450
200 $100 $900 $900
300 $-250 $550 $1.400
El resultado más importante de la teoría de decisiones bajo riesgo es que debe seleccionarse la alternativa que tenga el mayor VALOR ESPERADO.
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Existen muchas decisiones administrativas que pueden catalogarse como toma de decisiones bajo riesgo. Algunas de ellas son:
¿Deberá introducirse un nuevo producto en particular?
¿Deberá ofrecerse más para obtener un contrato?
¿Deberá construirse una nueva planta o ampliarse la que se tiene?
¿Cuántos pasteles deberá producir una pastelería para la venta diaria?.
¿Deberá una compañía petrolera realizar pruebas sísmicas costosas antes de hacer una nueva perforación?
¿Deberá iniciarse un nuevo programa costoso de propaganda?
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2.3. Toma de decisiones bajo certidumbre
Si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tiene una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Otra forma de pensar en esto es que existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si está lloviendo, ¿deberá llevarse un paraguas?, si hace frío, ¿deberá llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles. Una buena parte de las decisiones que se toman a diario cae dentro de esta categoría.
Algunos de los modelos o técnicas utilizados para manejar estas decisiones son:
Análisis del punto de equilibrio.
Programación Lineal.
Programación de la producción.
Control de Inventarios. 2.4. Programación lineal
Muchas decisiones de Dirección de Operaciones incluyen el intentar conseguir
utilizar los recursos de la organización de la manera más efectiva posible. Los recursos generalmente incluyen maquinarias (como los aviones), mano de obra (como los pilotos), dinero, tiempo y materias primas (como el combustible). Estos recursos se pueden utilizar para producir productos (como máquinas, muebles, alimentos y vestuario) o servicios (como listas de vuelos, campañas de publicidad o decisiones de inversión).
La programación lineal es un método determinista de análisis para elegir la
mejor entre muchas alternativas. Cuando la mejor alternativa incluye un conjunto coordinado de actividades, se le puede llamar plan o programa. Con frecuencia, seleccionar una alternativa incluye satisfacer varios criterios al mismo tiempo. Por ejemplo, cuando se compra una pieza de pan se tiene el criterio de frescura, tamaño, tipo (blanco, de centeno u otro), costo, rebanado o no rebanado, etc. Se pueden además dividir estos criterios en dos categorías: restricciones y objetivo.
Las restricciones son las condiciones que debe satisfacer una solución que está bajo consideración. Si más de una alternativa satisface todas las restricciones, el objetivo se usa para seleccionar entre todas las alternativas factibles. Cuando se elige una pieza de pan, puede quererse un kilo de pan blanco rebanado y hecho en el día. Si varias marcas satisfacen estas restricciones, puede aplicarse el objetivo de un costo mínimo y escoger el más barato. Existen muchos problemas administrativos que se ajustan a este modelo de
tratar de minimizar o maximizar un objetivo que está sujeto a una lista de restricciones.
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Un corredor de inversiones, por ejemplo, trata de maximizar el rendimiento sobre los fondos invertidos pero las posibles inversiones están restringidas por las leyes y las políticas bancarias.
Un hospital debe planear que las comidas para los pacientes satisfagan ciertas restricciones sobre sabor, propiedades nutritivas, tipo y variedad, al mismo tiempo que se trata de minimizar el costo.
Un fabricante, al planear la producción futura, busca un costo mínimo al mismo tiempo cómo cumplir restricciones sobre la demanda del producto, la capacidad de producción, los inventarios, el nivel de empleados y la tecnología.
La programación lineal es una técnica determinista, no incluye probabilidades. El objetivo y cada una de las restricciones se deben expresar como una relación lineal, de ahí el nombre de
programación lineal.
Todos los problemas de PL (Programación Lineal) tienen cuatro propiedades en común: 1. Los problemas de PL buscan maximizar o minimizar una cantidad
(generalmente beneficios o costos). Nos referimos a ello como la Función Objetivo de un PL. El principal objetivo de una empresa tipo es Maximizar los beneficios a largo plazo. En el caso de un sistema de distribución, el objetivo puede ser minimizar los costos de transporte.
2. La presencia de restricciones limita el grado en que podemos perseguir el objetivo. Por ejemplo, decidir cuántas unidades se deben fabricar para una línea de productos de una empresa está restringido por la disponibilidad de horas de mano de obra y máquinas. Se quiere por tanto, maximizar o minimizar una cantidad (función objetivo) sujeta a las limitaciones de recursos (restricciones).
3. Deben existir diferentes alternativas donde poder elegir. Por ejemplo, si una empresa fabrica tres productos, los directivos pueden utilizar PL para decidir cómo asignar entre ellos sus recursos de producción limitados (trabajo, máquinas y demás). Si no existen alternativas evidentes que seleccionar, no necesitaremos la PL.
4. La función objetivo y las restricciones de un PL deben ser expresadas en términos de ecuaciones lineales o inecuaciones.
Una de las aplicaciones más comunes de la programación lineal es el problema del plan de producción. Do o más productos se fabrican con recursos limitados. La empresa desea saber cuántas unidades deben fabricarse de cada producto, maximizando los beneficios globales y teniendo en cuenta las limitaciones de recursos.
Sony, por ejemplo, fabrica dos productos: (1) el Walkman un radiocasete
portátil y (2) el Shader TV, un televisor en blanco y negro del tamaño de un reloj de pulsera. El proceso de producción de ambos productos se asemeja en que los dos necesitan un número de horas de trabajo en el departamento de
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electrónica, y un cierto número de horas de mano de obra en el departamento de montaje. Cada Walkman necesita cuatro horas de trabajo de electrónica y dos en el taller de montaje. Cada televisor necesita tres horas de electrónica y una en montaje. Durante el actual período de producción se dispone de doscientas cuarenta horas en el departamento de electrónica y de cien horas en el de montaje. Cada Walkman vendido supone un beneficio de 7 dólares, mientras que para un televisor el beneficio unitario es de cinco dólares.
El problema de Sony es determinar la mejor combinación posible de Walkman y televisores que debe producir para alcanzar el máximo beneficio. Esta situación puede formularse como un programa lineal. Lo primero que se debe hacer es resumir la información necesaria para formular y resolver este problema.
Horas necesarias para producir una unidad
Departamento (x1) Walkman (x2) Televisores Hrs. disponibles
Electrónica 4 3 240
Montaje 2 1 100
Beneficios 7 5
Una vez hecho esto, utilizaremos la siguiente notación:
X1= número de Walkman a producir. X2= número de televisores a producir
Ahora podemos escribir la función objetivo en términos de x1 y x2:
Maximizar Beneficio = 7x1 + 5x2
Nuestro siguiente paso es desarrollar relaciones matemáticas que describan las dos limitaciones del problema. Una relación de carácter general sería que la cantidad de recursos utilizados sea menor o igual (≤)que la cantidad de recursos disponibles. Primera restricción: tiempo de electrónica utilizado ≤ tiempo de electrónica disponible.
4x1 + 3x2 ≤ 240 (horas de trabajo en electrónica) Segunda restricción: tiempo de montaje utilizado ≤ tiempo de montaje disponible.
2x1 + 1x2 ≤ 100 (horas de trabajo en montaje)
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Ambas restricciones representan las limitaciones de capacidad y, por supuesto, afectan al beneficio total. Por ejemplo, Sony no puede producir 70 Walkman durante el período de producción porque si x1=70, ambas restricciones se incumplen. Tampoco puede hacer 50 Walkman y 10 televisores (x1 = 50, x2 = 10), porque en este caso se incumpliría la segunda restricción.
Estas restricciones nos llevan a otro aspecto importante de la programación
lineal: existirán interacciones entre variables. Cuantas más unidades se realicen de un producto menos se fabricarán de otros. La forma más fácil de solucionar un pequeño problema de PL, como por ejemplo el de Sony , es la solución gráfica. El procedimiento gráfico puede utilizarse cuando existen dos variables de decisión, como el número de Walkman a producir (1) y el número de televisores a producir (x2).
Cuando existen más de dos variables, es imposible dibujarlo en un gráfico de dos dimensiones, por lo que habrán de adoptarse otros métodos de resolución más complejos que se describirán más adelante.
Representación gráfica de las restricciones
Para encontrar la solución óptima de un problema PL, en primer lugar debemos identificar el conjunto o región de soluciones posibles (valores de las variables que cumplen las restricciones del problema). El primer paso para conseguirlo es dibujar las restricciones del problema en un gráfico. Retomemos el problema de ejemplo de Sony:
Maximizar Beneficio = 7x1 + 5x2
S.A. 4x1 + 3x2 ≤ 240 (horas de trabajo en electrónica) 2x1 + 1x2 ≤ 100 (horas de trabajo en montaje) x1, x2 ≥ 0 (número de unidades no debe ser negativo) Para dibujar las restricciones en un gráfico, debemos transformar las desigualdades en igualdades: Restricción A: 4x1 + 3x2 = 240 Restricción B: 2x1 + 1x2 = 100 La variable x1 (Walkman) generalmente se dibuja en el eje horizontal y la variable x2 (televisores) en el eje vertical.
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2.4.1. Problemas de Programación lineal.
Problema 1.- Un frutero necesita 16 cajas de naranjas, 5 de plátanos y 20 de
manzanas. Dos mayoristas pueden suministrarle para satisfacer sus
necesidades, pero sólo venden la fruta en contenedores completos. El
mayorista A envía en cada contenedor 8 cajas de naranjas, 1 de plátanos y 2
de manzanas. El mayorista B envía en cada contenedor 2 cajas de naranjas,
una de plátanos y 7 de manzanas. Sabiendo que el mayorista A se encuentra a
150 km de distancia y el mayorista B a 300 km, calcular cuántos contenedores
habrá de comprar a cada mayorista, con objeto de ahorrar tiempo y dinero,
reduciendo al mínimo la distancia de lo solicitado.
Resolución:
Matematización del problema.
MAYORISTA A
MAYORISTA B
Necesidades mínimas
Naranjas 8 2 16 cajas
Plátanos 1 1 5 cajas
Manzanas 2 7 20 cajas
Distancia 150 Km 300 Km
Variables instrumentales
Llamamos x al número de contenedores del mayorista A Llamamos y al número de contenedores del mayorista B
Función objetivo (minimizar) F(X) = 150x + 300y
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Restricciones
Región de soluciones factibles
Solución factible óptima Observamos que el mínimo se alcanza en el punto R(3,2)
(solución óptima) Por tanto el frutero solicitará 3 contenedores del mayorista A y 2 contenedores del mayorista B.
Problema 2: Una compañía tiene dos minas: la mina A produce diariamente 1
tonelada de carbón de antracita de alta calidad, 2 toneladas de carbón de
calidad media y 4 toneladas de carbón de baja calidad; la mina B produce 2
toneladas de cada una de las tres clases. La compañía necesita 70 toneladas
de carbón de alta calidad, 130 de calidad media y 150 de baja calidad. Los
gastos diarios de la mina A ascienden a 150 dólares y los de la mina B a 200
dólares. ¿Cuántos días deberán trabajar en cada mina para que la función de
coste sea mínima?
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Matematización del problema
Mina A Mina B
Necesidades mínimas
Alta 1 2 70
Media 2 2 130
Baja 4 2 150
Costo diario
$ 150 $ 200
Variables instrumentales
Llamamos x al número de días trabajados en la mina A Llamamos y al número de días trabajados en la mina B
Función objetivo (minimizar) F(X) = 150x + 200y
Restricciones
Región de soluciones factibles
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Solución factible óptima
El mínimo se obtiene en el punto R(60,5) es decir, la compañía debe trabajar 60 días en la mina A y 5 días en la mina B para que el costo sea mínimo.
Valor del programa lineal
Como la función objetivo es F(X) = 150x + 200y el valor del programa lineal (gasto) es F(X) = 150·60 + 200·5 = $10.000 diarios.
Problema 3: Imaginemos que las necesidades semanales mínimas de una
persona en proteínas, hidratos de carbono y grasas son, respectivamente, 8,
12 y 9 unidades. Supongamos que debemos obtener un preparado con esa
composición mínima mezclando dos productos A y B, cuyos contenidos por Kg
son los que se indican en la siguiente tabla:
Proteínas Hidratos Grasas Costo/kg
A 2 6 1 600
B 1 1 3 400
a) ¿Cuántos Kg de cada producto deberán comprarse semanalmente para que el
costo de preparar la dieta sea mínimo?
b) ¿Cuántos Kg de cada producto deberíamos comprar si el precio de A subiera a
1.000 pesos/Kg ?
UNIDAD II TIPOS DE DECISIONES
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1. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones
Tal vez sea una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente necesitas decidirte por una cosa u otra. Cuanto más claro tengas tu objetivo de vida (¿hacia dónde vas?) y metas parciales (¿qué quieres hacer y conseguir?) más fácil será decidir. La decisión pide un esfuerzo para lograr tus metas a corto, medio o largo plazo. La decisión siempre es entre dos o más alternativas. Si se decide por A o B hay que aceptar cosas que gustan y cosas que no por igual, son inseparables. Cuando se decide algo se gana y algo no (las otras alternativas). Y con cada decisión se espera un beneficio, pero también el riesgo de no conseguir lo deseado. Nunca hay una garantía total, no controlamos todos los factores. Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustración, esto es, aceptar que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin esfuerzo. Es importante también que la toma de decisiones también se considere las consecuencias positivas, negativas y riesgos. Aplique estas orientaciones al momento actual que vive: ¿estás estudiando? Quiere decir que al tomar esa decisión ha necesitado plantearte beneficios a largo plazo. También ha tenido que renunciar a algunas cosas que te gustan más pero que no te ayudan a conseguir metas: levantarte tarde, ver la tele todo lo que quieras. Estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar a lo fácil para obtener lo mejor.
2. Ejercicios prácticos para ayudar a tomar decisiones
Apunta en un papel cual es tu situación real en este momento. Prepara dos columnas, una con el encabezado ¿Dónde estoy? y otra con el de ¿Dónde quiero llegar? En cada una de ellas, realiza una valoración de las siguientes áreas:
Personal. Ocio. Relaciones sociales. Estudios. Trabajo. Familia. Amigos. Otras. ¿Cuáles?
Ejercicio personal. Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: ¿cuáles son? Escriba en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte profesionalmente, la satisfacción de sentirte capaz, lograr lo que te propones, obtener independencia económica, elegir lo que te gusta en el futuro, desarrollarte personalmente... y no la pierdas de vista. Te ayudará a no olvidar tu objetivo en los momentos más duros. No decidir es tomar la decisión de que tu vida la dirijan los demás.
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Analiza las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a actividades de ocio mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar música... y a la vez quiero aprobar...¿Me daré cuenta de que algo no es posible?
Analiza las alternativas de decisión. Recuerda que siempre elegimos entre dos o más cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere decir que algo gano y algo no gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome la decisión que tome.
Elección nº 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta. Elección nº 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta
Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de todas las alternativas.
Evalúa alternativas. Analiza las diferentes opciones y evalúa los pros y contras. Lo mas adecuado estará relacionado con lo que estés dispuesto a poner (esfuerzo), lo que estés dispuesto a esperar para conseguir resultados (tiempo) y a lo que estés dispuesto a renunciar.
Elige alternativa. Es lo que se suele llamar decisión. No existe una decisión perfecta, pero sí existe la decisión más adecuada en relación a tu situación actual. En otro momento quizás hubieras tomado otra elección, sin embargo estás en el presente y necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras", que es lo que implica decidir en este momento. Recuerda que elijas una u otra opción algo ganas, algo pierdes... Cualquier decisión lleva aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan.
Asume riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse está muy de moda. ¿Qué haremos ante ello? Recuerda que al tomar una alternativa u otra estás intentando maximizar beneficios y disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles en la consecución de objetivos. Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no lograremos controlar al 100% ninguna situación. Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque sea un poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen más o menos como las planifico y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue. Cuanto más arriesgas más ganas y también más puedes perder. Sin embargo, la peor pérdida está en no asumir ningún riesgo, pues de esa manera nunca obtendrás nada, ya que te niegas las oportunidades.
Planifica. Una vez que has decidido establece pequeñas metas, desglosa el objetivo final en pequeños objetivos y concreta cómo vas a alcanzar esos pequeños objetivos. Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendré primero que informarme en qué lugares se realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un traje de baño, lentes para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente una semana y otra a clases que en ocasiones me gustarán y otras no. ¿Verdad que no se parece mucho la genial idea de ir este verano a la playa y saber nadar con las estrategias para preparar ese bonito verano? Tú tendrás que
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decidir si el esfuerzo merece la pena, y en todos los momentos de desaliento recordar los motivos que te han llevado a la piscina, a atragantarte un día y otro con montones de agua... Al final, cuando avances sin tabla, aunque todavía no estés en la playa, la satisfacción de los logros te mantendrá a flote.
3. Tipos de decisión.
La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento
básicamente de elección exigiéndoles estar atentos al funcionamiento de los centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa. Exige a la vez de la empresa mantenerse en contacto con otros centros análogos y a la expectativa frente a los cambios de su macroambiente.
El enfoque u orientación del problema en la toma de decisiones , se circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema, es decir cuando se detecta la desviación hasta la necesidad de toma de una decisión, y termina cuando se haya la causa real , o sea cuando se hayan hecho los análisis pertinentes. Para algunos autores ésta es la llamada fase de investigación o inteligencia en la toma de decisiones.
El enfoque u orientación del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o criterios para resolver el problema y termina con la elección de la mejor alternativa, es también llamada fase de diseño y elección. Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes, simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones administrativas.
3.1. Modelos de toma de decisiones.
3.1.1. Modelo Normativo o Prescriptivo
Describe la forma como toma la decisión el decisor. Normalmente han sido desarrollados por economistas y científicos de la administración. Ejemplo, la programación lineal, la teoría de los juegos, los presupuestos de capital y la teoría de decisión estadística. Utiliza como criterio de selección de alternativas la maximización u optimización ya sea de la utilidad o de valor esperado.
3.1.2. Modelo de Satisfacción Asume que el decisor no está completamente informado sobre las alternativas y por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su búsqueda, a quienes deciden limitan la exploración de alternativas y aceptan la primera que satisfaga las restricciones del problema en lugar de buscar una alternativa óptima.
3.1.3. Modelo de Decisión de Sistema Abierto
Se soporta en la participación humana en las distintas etapas del proceso, aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad clásica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptación. La retroalimentación continua durante el proceso de decisión, provoca ajustes en los fines y los medios.
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3.1.4. Modelo del Comportamiento del Decisor Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una decisión, ésta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisión tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta al tomar la decisión : modelo económico, clásicos del decisor, las expectativas humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de la toma de decisiones en la organización.
3.2. Factores a considerar en la toma de decisiones, en cuanto al nivel de
programabilidad.
3.2.1. Las Decisiones Programadas. Implican la toma de decisiones bajo certeza, razón a que todos los resultadas o consecuencias son conocidos de antemano. Normalmente se expresan en reglas , procedimientos, tablas de decisión y reglamentaciones.
3.2.2. Las Decisiones no Programadas Pueden variar a partir de una decisión que se toma una vez con relación a una crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisión preestablecidas.
En cuanto a los estados de la naturaleza o nivel de conocimiento del decisor; este
criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las decisiones así:
Toma de decisiones en condiciones de certeza: el decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá con absoluta certeza. Solamente hay una consecuencia para cada alternativa
Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo: ocurre cuando hay dos o más estados de la naturaleza y se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre: en este estado se pueden identificar múltiples consecuencias para cada alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de ellas. La decisión final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando papel importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: Introducción de un nuevo producto, sin mercado, ni experiencia histórica ni la prevención de cambios tecnológicos.
En cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones, da origen a la toma de decisiones bajo presión psicológica. Cuando se toman decisiones cargadas de emoción, es porque el decisor tiene grandes deseos de lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de decisión subjetivas y desequilibradas.
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4. El proceso de toma de decisiones racional.
Cada vez que se toma una decisión se pretende que haya racionalidad. No obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de este término. Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados. Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas". Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.
4.1. Racionalidad en la toma de decisiones
Ha sido difícil para los expertos establecer un concepto único de Racionalidad. Pués bien así como existen diferentes formas de definir el término, cada definición tiene que ver con una postura ideológica y esa postura establece un Modelo para la Toma de Decisiones , a continuación veremos algunos de ellos:
4.1.1. El Modelo Economicista. Parte de la suposición básica de que las personas son económicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial. Se pueden incluir un número mayor o menor de pasos en el proceso de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser, Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las siguientes:
Detectar los síntomas del problema.
Identificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se desea alcanzar.
Desarrollo del modelo de decisión para fines de evaluación.
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solución.
Evaluación de las alternativas de solución.
Seleccionar el mejor curso de acción. Implementar la decisión. Limitaciones del Modelo Economicista: La dificultad para obtener información completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento". Se requiere que un Gerente para tomar decisiones esté en posibilidad de:
1. Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.
2. Manejarla a través de una serie de cálculos complejos diseñados para proporcionar los valores esperados.
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3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de seleccionar la mejor alternativa.
4.1.2. El Modelo para Optimizar la Toma de Decisiones Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones para maximizar los resultados. Los pasos a seguir en este caso son:
Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisión.
Identifique los criterios de decisión.
Asigne una ponderación a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa. Los supuestos en este Modelo:
1. Está orientado a Metas. 2. Se conocen todas las opciones. 3. Las preferencias están claras. 4. Las preferencias son constantes 5. La selección final maximiza el resultado
4.1.3. El Modelo de Racionalidad Limitada
Este Modelo que algunos autores llaman también el Modelo Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad limitada para procesar información, que aunque desearía tomar la mejor decisión, no siempre lo hace así, principalmente por dos razones: por una falta de supervisión posterior y porque prefiere la satisfacción. Se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las alternativas aceptables.
Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluación de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.
Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.
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4.1.4. Otros Modelos para la Toma de Decisiones
El Modelo Simplificado de la Realidad: parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayoría de los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron éxito, y optarán por un nuevo método si la estrategia anterior no dio buenos resultados.
El Modelo del Favorito Implícito: otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo del Favorito Implícito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la decisión selecciona de manera implícita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.
La Toma Intuitiva de Decisiones: otra forma que las personas utilizan es la Toma Intuitiva de Decisiones, como un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia, y muchas veces constituye un complemento del análisis racional.
o ¿Cómo debe actuarse al tomar una decisión? o ¿Qué debe hacerse para tomar la mejor decisión?
Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y
forma parte central de la búsqueda de la verdad. El resultado de este extenso debate es un enfoque general conocido como el método científico.
4.2. El método científico
El método científico surgió a través del tiempo, a partir de la experiencia práctica de muchos científicos, astrónomos, químicos, físicos y biólogos. En general se reconoce a Sir Francis Bacon como al primero que describió formalmente el método, hace casi 100 años. La intención original fue tener una guía para la investigación en las ciencias físicas, pero el método se adapta fácilmente a cualquier tipo de problema. Los pasos del método científico para resolver problemas tanto de ciencias como de administración son:
Definición del problema: este primer paso es crítico porque establece las fronteras para todo lo que sigue. Por ejemplo, si uno se pregunta: "¿Debo ponerme hoy una camisa azul o roja? todos los demás colores quedan fuera de consideración; amarilla, naranja o verde no son soluciones alternativas.
Recolección de datos: la razón para este paso es sencilla, pues se está más capacitado para resolver problemas si se tiene información sobre ellos. Deberá reunirse información pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes.
Definición de alternativas de solución: el método científico se basa en la suposición de que las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran.
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Evaluación de alternativas de solución: una vez enumeradas todas las alternativas de solución, deberán evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solución u objetivos que se deben cumplir. También puede lograrse estableciendo rangos relativos de las alternativas de acuerdo a factores que sean importantes para la solución. En general se hacen las dos cosas.
Selección de la mejor alternativa: aquí se toma la decisión de cuál de las alternativas cumple mejor con los criterios de solución.
Puesta en práctica: la toma de decisiones en administración debe llevar a actuar, la alternativa seleccionada deberá ponerse en práctica.
5. Cómo se resuelven los problemas en la realidad. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman sin hacer referencia al método científico o a los métodos cuantitativos. La costumbre, el hábito, la tradición, la fe, la intuición, juegan un papel importante en la manera como se resuelven los problemas. Consideremos lo que se requiere para una aplicación exhaustiva del método científico:
Estar bien informado. Deben conocerse todos los hechos y relaciones pertinentes. Para cualquier problema complejo esto es como decir que debe saberse todo sobre todo, lo que resulta claramente imposible. Una situación más común es no saber todo lo que hay que saber sobre un problema en particular, especialmente en administración. De hecho, el papel del administrador se describe, con frecuencia, como el de tomar decisiones basados en información incompleta. Conocer todas las alternativas. El método científico supone que pueden identificarse todas las alternativas posibles de solución a un problema. En muchos casos, esto es posible. Escoger la ropa para ponerse en la mañana está limitado a la ropa que hay en el closet. Sin embargo, seleccionar la localización de una nueva planta, o decidir sobre una estrategia general de la corporación no estará limitado a algún conjunto bien definido de alternativas. Algunas alternativas quedarán sin descubrir; de hecho, pocas veces se sabe cuántas alternativas existen, mucho menos cuales son. Ser objetivo En los negocios esto significa: ser un optimizador económico. Maximizar los beneficios económicos y minimizar los costos económicos. Aquí la dificultad es tan sencilla como que la gente no se comporta de esta manera. Se tiene preocupación por lo económico, por supuesto, pero también se tienen otras preocupaciones: sociales, religiosas, emocionales, personales, políticas, etc. Dado lo anterior es ilógico esperar que la gente actúe en forma completamente racional. Herbert Simon sugiere que el concepto de racionalidad acotada describe mejor la toma de decisiones en administración.
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Es decir, los administradores tratan de comportarse lo más racionalmente que pueden dentro de las fronteras de la información limitada y con frecuencia de objetivos en conflicto. Simon argumenta que los administradores, más que buscar soluciones óptimas, buscan soluciones satisfactorias. Esto es, satisfacen más que optimizan. 6. Tablas de decisión
Muchos procesos de toma de decisiones pueden ser tratados por medio de tablas de decisión, también llamadas matriz de pagos, en las que se representan los elementos característicos de estos problemas:
Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza: e1, e2...n. Las acciones o alternativas entre las que seleccionará el decisor: a1, a2,...,am. Las consecuencias o resultados xij de la elección de la alternativa ai cuando la naturaleza presenta el estado ej.
Se supone, por simplicidad, la existencia de un número finito de estados y alternativas. El formato general de una tabla de decisión es el siguiente:
Estados de la Naturaleza
Alternativas
e1 e2 . . . en
a1 x11 x12 . . . x1n
a2 x21 x22 . . . x2n
. . . . . . . . . . . . . . .
am xm1 xm2 . . . xmn
Forma general de una tabla de decisión
Ejemplo N° 1 Un ama de casa acaba de echar cinco huevos en un tazón con la intención de hacer una tortilla. Dispone, además, de un sexto huevo del que no conoce su estado, aunque es de esperar que en caso de encontrarse en buen estado y no ser utilizado, se estropeará. Al ama de casa se le presentan tres posibles alternativas: Romper el huevo dentro del tazón donde se encuentran los cinco anteriores. Romperlo en otro tazón diferente. Tirarlo directamente.
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Dependiendo del estado del huevo, las consecuencias o resultados que pueden presentarse para cada posible alternativa se describen en la siguiente tabla:
Alternativas
Estado del 6º huevo
Bueno (e1) Malo (e2)
Romperlo dentro del tazón (a1)
Tortilla de 6 huevos 5 huevos desperdiciados y no hay tortilla
Romperlo en otro tazón (a2)
Tortilla de 6 huevos y un tazón más que lavar
Tortilla de 5 huevos y un tazón más que lavar
Tirarlo (a3) Tortilla de 5 huevos y un huevo bueno desperdiciado
Tortilla de 5 huevos
Valoración de los resultados Aunque los resultados xij no son necesariamente números (como ocurre en el ejemplo anterior), supondremos que el decisor puede valorarlos numéricamente, es decir, se asumirá la existencia de una función V(.) con valores reales tal que:
V(xij)>V(xkl) si y sólo si el decisor prefiere el resultado xij al resultado xkl
Así, en el ejemplo de la tortilla podría realizarse un proceso de valoración en el que se asignasen números a cada una de los resultados, dando lugar a una posible tabla como la que sigue:
e1 e2
a1 10 0
a2 8 6
a3 5 7
Por motivos de simplicidad, en lo que sigue identificaremos cada resultado con su valoración numérica. Así, xij hará referencia tanto al propio resultado como al valor asignado por el decisor. Ejemplo N° 2 En cierta ciudad se va a construir un aeropuerto en una de dos posibles ubicaciones A y B, que será elegida el próximo año. Una cadena hotelera está interesada en abrir un hotel cerca del nuevo aeropuerto, para lo cual tiene que decidir qué terrenos comprar. La siguiente tabla muestra el precio de los terrenos, el beneficio estimado que obtendrá el hotel en cada posible localización si el aeropuerto se ubica allí, y el valor de venta de cada terreno si finalmente el aeropuerto no se construye en ese lugar (los cantidades aparecen expresadas en millones de pesos) ¿Cuál es la decisión más adecuada?
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Parcela en A Parcela en B
Precio del terreno Beneficio estimado del hotel Valor de venta del terreno
18 31 6
12 23 4
Las alternativas posibles de que dispone el decisor son las siguientes:
Comprar la parcela en A. Comprar la parcela en B. Comprar ambas parcelas. No comprar ninguna parcela.
Por otra parte, los posibles estados de la naturaleza son:
El aeropuerto se construye en A. El aeropuerto se construye en B.
Así, si la cadena hotelera compra el terreno en A y el aeropuerto se construye allí finalmente, obtendrá como rendimiento final el correspondiente a la explotación del hotel, 31, menos la inversión realizada en la compra del terreno, 18, es decir, 31-18 = 13. Por el contrario, si el aeropuerto se construye en B, el terreno adquirido en A deberá ser vendido, por lo que se obtendrá un beneficio de 6, al que habrá que restar la inversión inicial en la compra, 18. Esto proporciona un rendimiento final de 6-18 = -12. De manera análoga se determinan los resultados de las restantes alternativas ante cada uno de los posibles estados de la naturaleza, dando lugar a la siguiente tabla de decisión:
Alternativas Terreno comprado
Estados de la Naturaleza
Aeropuerto en A
Aeropuerto en B
A 13 - 12
B - 8 11
A y B 5 - 1
Ninguno 0 0
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7. Concepto de Regla de Decisiones
La tabla de decisión es un mero instrumento para dar respuesta a la cuestión fundamental en todo proceso de decisión: ¿Cuál es la mejor alternativa? Para la elección de la alternativa más conveniente nos basaremos en el concepto de regla o criterio de decisión, que podemos definir de la siguiente forma:
Una regla o criterio de decisión es una aplicación que asocia a cada alternativa un número, que expresa las preferencias del decisor por los resultados asociados a dicha alternativa.
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UNIDAD II
TIPOS DE DECISIONES
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1. Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva
Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.
En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”. Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización. Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:
1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo. 2. Quiero hacer algo al respecto. 3. Hay algo que yo pueda hacer.
Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente. Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:
Incumplimiento de planes. Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores. Quejas de clientes. Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y
mercados a la empresa. Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen
sus superiores, colegas, inclusive subordinados. Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado,
expectativas de clientes, entre otros factores. Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las
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oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”. Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”. La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.
TIPOS DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES.
Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.
Las Decisiones Estructuradas (Programadas): Son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática,
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por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.
Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.
Las Decisiones No Estructuradas: Son las que se toman para resolver
problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.
En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques. Figura 1.
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2. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones.
Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos, que se pueden ver en la Figura N° 2.
A. Identificación del problema B. Análisis de las causas C. Generación y selección de alternativas de solución D. Aplicación, control y evaluación
Figura 2
2.1. Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a continuación.
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Identificación del problema: el objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar? La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”. Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.
Análisis de las causas: el objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?. Algunas sugerencias para trabajar en este paso: Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto
(Espina de pescado). Seleccione la causa más probable, o de más significación, en la ocurrencia del
problema. Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles? ¿Dónde están?
¿Quién los tiene? Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el problema,
para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
Generación y selección de alternativas de solución. El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? Este paso se sub-divide en tres tareas: La generación de todas las alternativas posibles de solución Determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la
que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) Aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que más los
satisfaga.
Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados: el objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando? Recomendaciones de tareas a realizar en este paso: Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo. Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan
eventos esperados -o inesperados.
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Utilice un sistema de control para medir el avance. Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución. Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas soluciones”.
Por esto puede ser útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes: El planeamiento se confunde con el pronóstico. Las estimaciones y cálculos son deficientes. No se han elaborado planes de contingencia. El plan no se comunica o actualiza apropiadamente. No se logra el compromiso necesario.
Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas
preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?
3. La indecisión en la dirección
Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar más el asunto"; "investiguemos más a fondo"; "conviene pedir otra opinión"; "aún no estoy seguro", entre otras. La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales. En el video “Decisiones efectivas”, utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión”. Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el más grande ladrón del tiempo” destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga
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al individuo antes de iniciar su día de trabajo”. Realmente, lo que más nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar. Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, podemos destacar:
Indeterminación: Falta de precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
Insuficiente información: Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
Inoportunidad: Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
Sensación de precipitación o improvisación: Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
Desorganización: Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
Temor al fracaso. En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “...si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.”. Shakespeare expresó: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos”. El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”. Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca. 4. Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones
Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes: Establecer prioridades y centrarse en las decisiones de mayor impacto. Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible.
(antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos).
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Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito. Dividir un problema grande, en pequeños problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de ideas
de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.
Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:
No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?. -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro cercano.
“Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker. Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en
variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede?.
Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!. Asuma los errores como una vía de aprendizaje
UNIDAD II TIPOS DE DECISIONES
1. Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva
Si algo caracteriza el trabajo de dirección es la toma de decisiones. Es el acto que
inicia los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que explica que, en los textos de Administración, el tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos, generalmente como parte de la función de Planeación.
En el texto de Koontz-Weirich esto se fundamenta en que “La toma de decisiones es la selección de un curso de acción, entre varias alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la planeación. No puede decirse que existe un plan si no se han tomado las decisiones de compromiso, entre otras”. Los especialistas relacionan el proceso de toma de decisiones con el análisis y solución de problemas, aclarando que, en el plano de la administración (dirección), un “problema” se define como la brecha existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. “Existe un problema cuando hay una diferencia entre lo que está sucediendo y lo que uno desea que suceda” Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es identificar el(los) problema(s) sobre lo(s) que es necesario decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un dirigente es su capacidad para identificar los problemas principales, es decir, las situaciones más importantes que deben mejorarse en su organización. Un especialista amplía esta definición planteando que existe un problema cuando:
1. Existe una discrepancia entre lo que ocurre y lo que debería estar ocurriendo. 2. Quiero hacer algo al respecto. 3. Hay algo que yo pueda hacer.
Lo primero que se destaca es que, para resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las consecuencias. Lo segundo, es que usted tenga alguna certeza de que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar “ese problema” que, como dicen los especialistas está “fuera de su área de influencia”. Estos son criterios que se aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de que se ocupará el dirigente. Las principales fuentes de información a las que puede acudir un dirigente para identificar problemas son:
Incumplimiento de planes. Desviación (disminución, deterioro) de resultados anteriores. Quejas de clientes. Desempeño de competidores, que pueden ocasionar pérdidas de clientes y
mercados a la empresa. Preocupaciones sobre el desempeño y resultados de su entidad que le planteen
sus superiores, colegas, inclusive subordinados.
Cambios en el entorno que modifican tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de clientes, entre otros factores.
Varios especialistas proponen que la identificación de problemas se asuma como una búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: “No siempre está claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. Así, las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema”. Drucker define un “problema”, como: “algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos”; y una “oportunidad” como: “algo que le ofrece a una organización la posibilidad de ir más allá de los objetivos que se ha fijado”. La mejor comprensión de estos planteamientos, la logramos con una tecnología de consultoría que nos trasladó una consultora extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los procesos de diseño de estrategias y programas de cambio organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que “Dios creó el mundo en siete días y en el octavo creó los problemas”. La connotación que tienen, en nuestra cultura, las palabras “problema” y “oportunidad” es tan diferente que nos parece imposible conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de tomar una situación cualquiera que debamos atender y analizarla en dos planos, como se muestra en la siguiente Tabla.
TIPOS DE PROBLEMAS Y DE DECISIONES. Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar los problemas y las decisiones en dos grupos: los problemas y decisiones “estructurados” y los(as) “no estructurados”.
Las Decisiones Estructuradas (Programadas): Son las que se toman para resolver problemas y situaciones que se producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la devolución de mercancías por los clientes, los procedimientos para extraer mercancías del almacén. Se establecen mediante la definición de políticas, procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la autoridad para aprobar documentos, excepciones, entre otros.
Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las actividades y situaciones que se presentan de manera repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán decidir “por una sola vez” cómo deben resolverse esos problemas.
Las Decisiones No Estructuradas: Son las que se toman para resolver
problemas que no se presentan constantemente y que requieren soluciones únicas, como pueden ser: adquisición de una nueva tecnología, aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad. Según los especialistas, este es el tipo de decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de expertos, contratación de estudios especiales, entre otros.
En la Figura 1 se presenta un resumen de estos enfoques.
Figura 1.
2. El proceso de análisis de problemas y toma de decisiones. Existen diferentes “modelos” para el análisis de problemas. En cualquiera que se tome como referencia se pueden identificar cuatro momentos, que se pueden ver en la Figura N° 2.
A. Identificación del problema B. Análisis de las causas C. Generación y selección de alternativas de solución D. Aplicación, control y evaluación
Figura 2
2.1. Las tareas principales a desarrollar en cada paso se resumen a
continuación.
Identificación del problema: el objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar? La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “el treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. Así es “como existe el problema”. Otra manera de definirlo es expresándolo en términos del “estado deseado”, es decir lo que se desea obtener cuando esté resuelto el problema. En el ejemplo anterior, podría ser: “Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a no más de un 10%.
Análisis de las causas: el objetivo de este paso es: Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema. La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la “condición deseada”?. Algunas sugerencias para trabajar en este paso: Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un análisis de Causa-Efecto
(Espina de pescado). Seleccione la causa más probable, o de más significación, en la ocurrencia del
problema. Determine los datos necesarios para verificar esto. ¿Cuáles? ¿Dónde están?
¿Quién los tiene? Considere las “Fuerzas positivas” y “Negativas” que pueden incidir en el
problema, para centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
Generación y selección de alternativas de solución. El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)? Este paso se sub-divide en tres tareas: La generación de todas las alternativas posibles de solución Determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con
la que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) Aplicar los criterios acordados a cada alternativa y seleccionar la(s) que más los
satisfaga.
Aplicar la alternativa de solución, controlar y evaluar los resultados: el objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la aplicación de la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave: ¿Estamos siguiendo el plan, qué resultados estamos logrando? Recomendaciones de tareas a realizar en este paso: Dividir la ejecución en etapas controlables, para un monitoreo más efectivo. Manténgase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan
eventos esperados -o inesperados. Utilice un sistema de control para medir el avance. Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución. Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.
Según expertos, en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica es donde fracasan muchas aparentemente “buenas soluciones”.
Por esto puede ser útil repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como las siguientes: El planeamiento se confunde con el pronóstico. Las estimaciones y cálculos son deficientes. No se han elaborado planes de contingencia. El plan no se comunica o actualiza apropiadamente. No se logra el compromiso necesario.
Las decisiones están presentes en todas las etapas de este proceso. Algunas
preguntas para generarlas pueden ser: ¿en qué problema debemos centrarnos?, ¿cuáles son las causas principales que lo generan (o impiden alcanzar el estado deseado)?, ¿qué alternativas de solución tenemos?, ¿qué criterios podemos aplicar para seleccionar la mejor alternativa?, ¿qué planes podemos desarrollar para aplicarlas, controlar su ejecución y evaluar sus resultados?
3. La indecisión en la dirección Si las decisiones inician el proceso gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos situaciones: una, la postergación de la decisión, para la búsqueda de más información o de mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas llaman “parálisis por análisis”. Expresiones típicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar más el asunto"; "investiguemos más a fondo"; "conviene pedir otra opinión"; "aún no estoy seguro", entre otras. La “parálisis por análisis” surge cuando colocamos tanto énfasis en el proceso de análisis, que quedamos atascados en él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en hábito, este estado termina impregnando cada vez más el proceso de decisiones, hasta llegar a las más simples y triviales.
En el video “Decisiones efectivas”, utilizado en la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que un ejecutivo de una empresa importante, cuando se discutía en el Consejo de Administración un tema en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación decía “como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a discutirlo en la próxima sesión”. Le preocupaba que, en el análisis de alternativas de decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a aplicar debería ser “ni precipitaciones o improvisaciones irresponsables, ni postergaciones innecesarias” Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo, identifica la indecisión como “el más grande ladrón del tiempo” destacando que muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo sino que también implica preocupación. Y “la preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo antes de iniciar su día de trabajo”. Realmente, lo que más nos agobia y estresa no es el volumen o intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos tomar. Entre los factores que los especialistas señalan como propiciadores de la indecisión, podemos destacar:
Indeterminación: Falta de precisión de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre otros.
Insuficiente información: Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, principalmente, sobre la situación futura del entorno y resultados esperados.
Inoportunidad: Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adoptar una decisión.
Sensación de precipitación o improvisación: Falta de seguridad, percepción de que el problema no está suficientemente “maduro” para atacarlo.
Desorganización: Imprecisión de roles en una estructura, dispersión de documentación relevante, ausencia de políticas y procedimientos.
Temor al fracaso. En investigaciones realizadas sobre los procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor principal que ocasiona la indecisión es precisamente el temor al fracaso. MacKenzie plantea que, “...si una decisión se toma rápidamente, se tiene más tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir los hechos. Si ya se tomó la decisión, son innecesarias tales reuniones.”. Shakespeare expresó: "Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de arriesgarnos”. El problema principal radica en que las decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean que “…los directivos, muchas
veces, prefieren decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades potenciales…”. Todos conocemos casos de personas que transcurren durante años en una organización, sin “tener problemas”. Pero, no se destacan por su iniciativa y eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión “Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo”. El “loco” es el que se cuestiona las cosas y emprende otras nuevas, es decir, que “mueve” a la organización; el “bobo”, el que permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si se equivoca. 4. Algunas sugerencias prácticas para la toma de decisiones Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un “acto de fé y voluntad”. Esto puede apoyarse con la utilización de determinadas técnicas. Entre las técnicas sugeridas por especialistas se encuentran las siguientes: Establecer prioridades y centrarse en las decisiones de mayor impacto. Recopilar y analizar la mayor cantidad de información relevante posible.
(antecedentes, experiencias anteriores, criterios de expertos). Aplicar el “benchmarking”. Analizar lo que hacen y cómo, los que han tenido éxito. Dividir un problema grande, en pequeños problemas. Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generación de
ideas de su análisis y selección. (Estas son reglas básicas de la técnica de la “tormenta de ideas”, el “brainstorming”).
Evaluar cada alternativa desde diferentes ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo, duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.
Además, se recomiendan los siguientes comportamientos:
No decida “en caliente”. Si es posible, tómese un tiempo prudencial para analizar la situación y las posibles decisiones.
Escriba las opciones posibles. Lo que no está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente; además, nos “compulsa” a decidir.
Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el “campo de fuerzas” que planteó Kurt Lewin, y la técnica del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el análisis creativo de alternativas.
Mire al pasado. Contéstese: ¿Cómo me fue cuando decidí algo parecido?. -Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro
cercano. “Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro”, alerta Drucker.
Piense en posibles “escenarios”. Se refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las decisiones que tomemos.
Prepare “planes de contingencia”. Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede?.
Nunca se quede sin posibles acciones ante cambios imprevistos. Acepte las consecuencias. No piense: !Ojalá hubiese elegido otro camino!. Asuma los errores como una vía de aprendizaje
UNIDAD III
AMBIENTES DE DECISIÓN
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1. Sistemas de información para la toma de decisiones
A lo largo de la historia, la información ha sido un recurso vital, cuya posesión en más de una ocasión significó el éxito o fracaso, la vida o la muerte, la extinción o la supervivencia de tribus, civilizaciones, imperios, naciones, gobiernos, empresas y en general, organizaciones de todo tipo y naturaleza. Conocer el clima y el entorno, medir el tiempo y las estaciones, obtener medicinas y curas, poseer y desarrollar tecnologías e innovaciones, detectar los movimientos del enemigo o forjar alianzas, descubrir fraudes y predecir comportamientos son algunos ejemplos de las más comunes necesidades de información a través del tiempo. De ahí que a perfeccionar los métodos de obtención, transmisión, uso y cuidado de la información se dedicaran no pocos esfuerzos, recursos y tiempo; tarea encomendada y guiada por el más alto nivel jerárquico de las organizaciones con el objetivo de asegurar las mejores decisiones y estrategias. El desarrollo de los sistemas de información que conocemos hoy es el resultado de este proceso.
Actualmente las empresas están inmersas en entornos cada vez más competitivos, en los cuales es fundamental disponer de información valiosa con la que se pueda adoptar estrategias empresariales que lleven a situar el negocio por delante de los competidores. En este escenario, las empresas están constantemente generando grandes volúmenes de información interna y captando información de su entorno. Entre las mayores dificultades con que se enfrentan las empresas para decidir eficazmente se encuentran: la sobre abundancia de información no relevante; la escasa fiabilidad, incoherencia y desactualización de la misma, y la complejidad del tratamiento de la información de entrada que permita convertirla en conocimiento de salida útil y a tiempo.
En la actualidad se utiliza una gran cantidad de sistemas informáticos (operacionales) para el trabajo cotidiano, por lo que la información que se maneja está dispersa en soportes de procesamiento diferentes sin una integración que permita predecir, modelar o al menos medir los impactos de los cambios que a diario se producen y brindar esta información en tiempo real durante todo momento. La planificación y la toma de decisiones se dificultan y muchas veces se basan en las experiencias y juicios de los directivos más que en datos fiables.
Las empresas se rigen por un conjunto de normas y lineamientos dictados de forma centralizada, donde coexisten numerosos procesos y aplicaciones que originan grandes volúmenes de información, que debe ser procesada, analizada y enviada hacia los niveles superiores. En general la información se reprocesa en gran medida y existen situaciones en que los resultados de dicho proceso resultan incongruentes entre sí, trayendo como consecuencia que se tomen decisiones importantes sobre bases inseguras, elevando el riesgo de las mismas
Entre los sistemas de soporte a la toma de decisiones se destacan por sus grandes prestaciones los almacenes o bodegas de datos (data warehouse) y los
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mercados de datos (data marts) como se conocen en su versión departamental. Estos sistemas, bien imbricados dentro de la Inteligencia Empresarial, convierten los datos operativos de una organización en conocimiento, son una herramienta competitiva, que permite examinar los datos de modo más estratégico, realizar análisis y detección de tendencias, modelar diversos escenarios, dar seguimiento a medidas críticas, producir reportes, informes y presentaciones, con mayor rapidez y un acceso fácil, flexible e intuitivo a la información que se necesite en cada momento. Además permiten realizar tareas de minería de datos (data mining) y descubrimiento de conocimiento en bases de datos (KDD).
2. Rol de la información en la empresa.
En los últimos años se ha venido produciendo un impresionante desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Su aplicación e introducción masiva a gran velocidad y su poder de penetración, están sentando las bases de una nueva cultura, la de la sociedad de la información. La creciente necesidad de información para la toma de decisiones y la elevación de la competitividad ha potenciado este desarrollo y a la vez ha determinado un cambio radical en las empresas, conduciendo a la creación de organizaciones de nuevo tipo orientadas a la creación de conocimiento mediante el aprendizaje continuo, más flexibles, con menos niveles de dirección, y capaces de trabajar en redes con otras empresas y organizaciones. En esta etapa, la información, el conocimiento, la aplicación de las tecnologías de las comunicaciones y la informática y las nuevas estructuras organizacionales se convierten en recursos productivos y estratégicos.
3. Los sistemas de información.
En la visión de Kenneth y Jane Laudon un “sistema de información” (SI en lo adelante) se define como “un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución, además de ayudar a dichos directivos y personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos en un ambiente intensivo de información”1 (figura 1.1)
Varios autores entre los que se encuentran Ralph (1996), Muñoz (2003) y Fernández (2007) destacan el enfoque a procesos al definir un SI como un conjunto interrelacionado de elementos que recopilan, manipulan, almacenan y distribuyen datos e información con determinado mecanismo de retroalimentación, para dar apoyo al control y proceso de toma de decisiones en una organización. Saroka (1998) y Cantalapiedra (2006) centran la atención en que se trata de un proceso organizado en función del logro de determinados objetivos.
En general se acepta la idea del trabajo integrado e interrelacionado de elementos empresariales, el estrecho vínculo entre la dirección y la alineación con los objetivos de la empresa, así como su función primordial: garantizar a los diferentes niveles de dirección de la empresa la información necesaria para la toma de decisiones.
En opinión de este autor podemos definir un SI como un conjunto
1 Laudon, K., C y Laudon, J. P. (2008). Sistemas de Información Gerencial. Administración de la empresa digital
(10ma ed. ed.). México: Pearson Educación.
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organizado de elementos: personas, datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en general, que interactúan entre sí para procesar los datos y la información distribuyéndola de la manera más adecuada posible en una determinada organización en función de sus objetivos.
Figura 1.1 Concepto del sistema de información. Fuente: Laudon y Laudon (2008)
Las entradas del SI, son los datos que luego de un procesamiento adecuado se transforman en información valiosa de salida. Luego, es realmente la información (y no el sistema) el componente esencial, la materia prima, de las actividades de dirección, planificación y control de las empresas. Dado que los directivos necesitan información para tomar decisiones, la calidad de información suministrada determinará la calidad de sus decisiones.
Por lo tanto, comprender el rol del SI de una organización es fundamental para quienes desempeñan funciones relevantes en la misma; conocer su funcionamiento y todas las herramientas y actividades, son aspectos trascendentales de la operación organizativa y de la actuación cotidiana de los directivos.
En la práctica de muchas organizaciones actuales, uno de los problemas que aqueja a los directivos es sufrir “escasez de información” para la toma de decisiones a pesar de contar con una verdadera sobreabundancia de datos. Las principales causas de esta situación están en la propia naturaleza del diseño del SI, la explotación a que está sometido por la organización y problemas relacionados con los usuarios del mismo. Según Gómez y Suárez (2007), Pardo (2004), Prados y Peña (2004) los problemas más comunes de los SI organizacionales son:
Políticas de explotación y requerimientos cambiantes: constante cambio en las regulaciones, procedimientos, métricas, indicadores y necesidades de información en general, falta de coherencia respecto a los objetivos con los
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que se creó el sistema, diseño poco flexible.
Falta de claridad en los requerimientos de información: no se definen las necesidades informativas, ni las fuentes, ni el formato, ni la periodicidad de las informaciones, etc.
Carencia de una adecuada gestión organizacional de la información: no existe personal dedicado exclusivamente a esta actividad, no están definidas las políticas para el tratamiento a la información y su recuperación.
Múltiples resultados ambiguos: se reprocesa la información.
Entorno semántico heterogéneo: no está definido el significado los datos de cada fuente de información.
Falta de integración de sistemas: sistemas desalineados respecto a los objetivos y procesos, salidas en formatos incompatibles.
Islas de información: presencia de sistemas aislados cuya información resultante no es diseminada eficientemente.
Problema de conocimiento por parte del usuario: insuficiente formación, pobre gestión de las acciones de capacitación.
Interfaces con el usuario dificultosas: diseños en los que no se tiene en cuenta el usuario final.
Técnicas de organización y estructuración de conocimientos deficitarias: pobre gestión de la información y el conocimiento.
Sistemas orientados al procesamiento de transacciones más que al análisis: reportes de salida que no se ajustan a las necesidades del nivel directivo de que se trate.
Otro error frecuente es la confusión de los conceptos datos e información, confusión que puede llevar a distorsionar todo el diseño de un SI e impedir que el mismo cumpla su papel en el proceso de toma de decisiones. En el contexto empresarial se entiende por dato “un conjunto de caracteres expresados en determinado sistema de codificación que representa un hecho o concepto”2. Es una representación, adecuada para la comunicación, interpretación y procesamiento por medios humanos y/o automáticos. Por ejemplo para cada activo fijo hay un número de inventario; por cada cliente existe al menos una cuenta bancaria; por cada venta habrá un importe a cobrar, etc.
Sin embargo, por sí mismo, el dato no reduce la dosis de ignorancia o el grado de incertidumbre de quien tiene que tomar una decisión, para ello es preciso contar con información. La información es el dato o conjunto de datos que en un contexto y lugar determinados tienen un significado para alguien y que transmite un mensaje útil. La información enriquece al dato.
La misma representación simbólica que para una persona puede ser un dato, para otra puede ser información. O lo que es dato para una persona puede ser información, para esa misma persona, en otro momento o frente a otro problema. La información hace referencia, pues, a datos estructurados y seleccionados para un usuario, una situación, un momento y un lugar. Mientras no sean evaluados o aplicados
2 Arjonilla Domínguez, S. J. y Medina Garrido, J. A. (2007). La Gestión de los Sistemas de Información en la Empresa. Teoría y
casos prácticos (2da ed.). [s.l.]: Ediciones Pirámide.
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a un problema específico, los datos seguirán siendo sólo datos, es decir, símbolos con poco o ningún significado.
Mientras la organización va utilizando, gestionando conveniente y eficazmente, y aplicando la información, esta se transforma en un nivel superior que es el conocimiento. Esta información “oculta” el conocimiento organizacional en forma de reglas asociaciones, excepciones o patrones, todos ellos de gran valor en la toma de decisiones de negocio.
El conocimiento organizacional es información absorbida y filtrada a través de convicciones, experiencias, capacidades y juicios, que ha sido almacenada en la mente de las personas y que es posteriormente interpretada y transformada en decisiones y acciones. Al decir de Di Domenico y De Bona (2003): “los conocimientos van introduciéndose en sistemas y procesos, que los embeben y los hacen prácticos para los usuarios externos de la organización, en gran parte desconocedores de su esencia.”3
El conocimiento organizacional se puede entender, por tanto, como el conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas a través de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha organización desarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus objetivos empresariales y su visión de largo plazo. De ahí que el desafío que enfrentan las organizaciones es el de gestionarlo de forma adecuada para poder producirlo, capitalizarlo, transmitirlo y hacerlo disponible a otras personas; lo que permite generar ventajas sostenibles y obtener los resultados deseados de una manera clara y contundente.
4. Relación entre conocimiento organizacional y decisiones.
En las empresas generalmente existen diferentes niveles de dirección o jerarquía, cada uno de los cuales demandará información para controlar el cumplimiento de los objetivos, tomar decisiones, crear estrategias, etc; constituyendo el principal objetivo de los SI la provisión de la misma. Puesto que para cada nivel las decisiones a tomar son diferentes (figura 1.2), también serán diferentes los requisitos para la información demandada (tabla 1.1) e incluso los propios SI.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que se pueden definir a través de reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin reemplazar su juicio.
3 Di Domenico, L. A. y De Bona, L. G. (2003). Gestión por el conocimiento, con aplicación de DSS en sistemas de documentación
científica, Universidad Nacional de Mar del Plata.
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Figura 1.2 Tipos de decisiones en relación al nivel de dirección.
En el nivel estratégico o más alto, las decisiones suelen involucrar el largo plazo y alto riesgo, son decisiones complejas, no estructuradas, no rutinarias, creativas e innovadoras. Se manejan además de los datos, intuiciones y percepciones subjetivas del entorno. A manera de ejemplo se podría citar la fusión de empresas, la expansión de nuevas líneas de negocio, lanzamiento de nuevos productos, etc. Para este nivel un SI utiliza datos resumidos de fuentes internas y fundamentalmente datos externos como pueden ser perspectivas económicas, datos del sector, actualidad política, entre otras. En el nivel táctico las decisiones presentan características intermedias entre los niveles estratégico y operativo. Un SI para este nivel debe permitir a los directivos medir el desempeño de los departamentos, planificar la asignación de recursos, formular nuevos procedimientos que se aplicarán en el nivel operativo y determinar cómo se realizarán las operaciones de control. Como fuentes de datos se pueden utilizar los datos proporcionados por las transacciones, los planes y presupuestos y algunos datos externos.
En el nivel operativo, se trabaja a corto plazo, con bajo riesgo y menor complejidad en los problemas. Las decisiones son repetitivas, rutinarias y estructuradas. Un SI para este nivel consta de un sistema de procesamiento de transacciones (operaciones de la empresa) que a través de reportes, informes y consultas proporciona una salida útil para la actividad de la organización (tabla 1.1).
Características de la información
Decisiones
operativas
Decisiones
estratégicas
Fuente de información
Interna Externa
Definición datos
Alta Baja
Agregación Detallada
Agregada
Horizonte temporal
Histórica
Futura
Actualidad Alta Baja
Exactitud Alta Baja
Frecuencia Alta Baja
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Tabla 1.1 Características de la información en relación a las decisiones.
En general en la práctica se encuentran los tres grados de estructuración en todos los niveles de decisión. En consonancia con lo anterior las tareas principales del SI son: suministrar a los distintos niveles de dirección la información necesaria para la planificación, el control y la toma de decisiones; colaborar en la consecución de los objetivos de la empresa, apoyando la realización y coordinación de las tareas operativas y extraer ventajas competitivas del entorno.
Para asegurar que el SI de la empresa realmente de soporte al logro de los objetivos, debe desarrollarse una cuidadosa planificación y definición del mismo, teniendo en cuenta las metas de la organización, las estrategias para alcanzarlos y el contexto, así como las necesidades y recursos con que se cuenta. El sistema debe garantizar la integración horizontal del flujo de información, enlazando diferentes funciones administrativas a través de aplicaciones y datos comunes a varios departamentos o grupos de trabajo, logrando de esta forma el trabajo coordinado para alcanzar las metas de la organización. La integración vertical se logra a partir de la interdependencia de los niveles de decisión, los niveles superiores necesitan basarse en la información procesada en los niveles inferiores.
Además para cumplir eficientemente con los objetivos señalados todo SI deberá cumplir ciertos requerimientos, en primera instancia debe ser fiable, es decir, que proporcione información de calidad y sin errores; debe ser selectivo, lo que se traduce en suministrar sólo la información necesaria para el objetivo que se haya planteado obviando la información no necesaria; debe ser relevante o sea que la información suministrada sea de importancia para el cliente de la misma; debe ser oportuno, brindando la información en el momento que se necesite y debe ser flexible, adaptable a las necesidades de la organización y cambios del entorno.
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En cuanto al funcionamiento del sistema existe un conjunto de actividades objetivas que describen y garantizan la operación del SI:
Recolección: Captura y registro de los datos. Puede realizarse de forma manual o automática.
Clasificación: Identificación de los datos, agrupamiento y ordenación de forma coherente para el uso.
Compresión: Reducción del volumen sin perder información. Se utilizan métodos de agregación, filtrado, y medidas estadísticas.
Almacenamiento: Conservación física de los datos y su protección, seguridad y respaldo.
Recuperación: Acceso a los datos, actualización.
Procesamiento: Operaciones de cálculo, transformación, modificación de los datos.
Transmisión: comunicación, intercambio de datos, redes.
Exhibición: Salida de información, reportes, gráficas.
Aunque en principio, los SI pueden existir sin el soporte de las tecnologías de la información, hoy en día, al hablar de un SI se hace alusión a un sistema basado en las ventajas que proveen las tecnologías de la información y esta será la convención utilizada en el presente trabajo.
Desde el punto de vista funcional los elementos componentes del SI se pueden clasificar en subsistemas y pueden ser representados gráficamente en forma de pirámide porque han de existir todos desde el más bajo al más alto y cada uno se sustenta sobre los anteriores (figura 1.3).
Subsistema físico o hardware: Es el conjunto de dispositivos físicos interrelacionados sobre el cual el subsistema lógico realiza el tratamiento de los datos. Entre sus principales integrantes destacan los ordenadores y dispositivos de comunicación. Este subsistema realiza las funciones de entrada, salida, almacenamiento, procesamiento de datos y programas y comunicación entre dispositivos.
Subsistema lógico o software: Conjunto de instrucciones, escritas en un lenguaje especial, y organizadas en programas que por una parte le dictan al subsistema físico que acciones realizar sobre los datos y por otra permiten la relación entre el usuario y la computadora.
Subsistema de datos: Conjunto de datos a partir de los cuales el sistema obtendrá información de salida útil tras un tratamiento adecuado. Los datos se encontrarán almacenados en archivos, ficheros y bases de datos.
Elementos humanos: Usuarios del SI (internos o externos), personal técnico, personal de mantenimiento, analistas, administradores, entre otros.
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Subsistema de procedimientos: Formado por los criterios de calidad, normas, directrices, indicaciones, procedimientos, rutinas organizativas, entre otros.
Figura 1.3 Componentes de un SI.
Está muy extendida la creencia errónea de que un buen paquete de herramientas informáticas garantiza un buen sistema de información, desestimándose el carácter sociotécnico de estos sistemas. Efectivamente son necesarios esos componentes, pero si no existe una labor organizada, técnicamente correcta de administración del sistema, este sólo provocará la frustración, infrautilización, y en muchos casos más que contribuir al conocimiento, contribuirá a la confusión y ambigüedad en la interpretación de los datos, a los análisis redundantes, y en general a la anarquía informativa de la organización. En el nivel más alto de la estructura de los SI se encuentran las actividades organizativas, procedimentales, etc; sin embargo no existe una correlación positiva entre el desarrollo de las herramientas informáticas y las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y la administración y gestión de la información, encontrándose frecuentemente organizaciones en las que estas funciones no están definidas ni contempladas en la estructura empresarial.
Ya no es válida la imagen de tecnologías de información como apoyo técnico y sistemas de soporte para las demás áreas de la empresa. En la actualidad el uso y la implementación estratégica de las mismas marcan la ventaja competitiva que le permitirá a la empresa sobresalir del resto de sus competidores.
5. Evolución y clasificación de los SI.
La evolución de los SI está ligada a cambios en las concepciones organizacionales, a necesidades propias de la gestión empresarial y al desarrollo e implantación de tecnologías que los soportarán. Muchos de los sistemas y conceptos que tuvieron su origen hace varios años se han transformado y adaptado a la realidad actual.
A mediados de los años 50 las grandes empresas introdujeron computadoras para realizar sus cálculos, tales como el procesamiento de la nómina corporativa. El concepto que se manejaba era el de la obtención del mayor nivel de información posible de los datos de la empresa. En esta época se hicieron populares los Sistemas de
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Reporte de información; Martínez (2005). En la década de los 60 surge la Informática como disciplina, aparecen las primeras aplicaciones empresariales para el manejo de transacciones, contabilidad, facturación, personal y clientes. Se entendía necesario almacenar todos los datos de la empresa: clientes, órdenes, inventario, cronograma de producción, nómina, entre otros. Para garantizar el control se desarrollaron los sistemas de información para la gestión o sistemas de información gerenciales (MIS).
Durante los años 70 y comienzos de los 80 es el auge de los MIS. Se introducen los sistemas administradores de bases de datos que aportan integración, consistencia y centralización de la información. Con el decursar del tiempo y el uso de la nueva tecnología se demostró que para la toma de decisiones no se necesitaba un MIS global a fin de tener información aprovechable. Como resultado, se desarrollaron SI departamentales y sistemas de mediano alcance para ayudar a tomar tipos específicos de decisión los que se denominaron Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS); Muñoz (2003). En esta etapa surge la industria del software.
Entre los años 80 y comienzos de los 90 se desarrolla el concepto de los SI estratégicos. En este período se crearon SI simplificados conocidos como Sistemas de Información Ejecutivos (EIS). Los gerentes querían información resumida sobre sus empresas y el ambiente externo, es decir, conocer instantáneamente que estaba sucediendo. Los EIS originales no tenían las capacidades analíticas de los DSS. Otros de los SI que vieron la luz en esta etapa son los Cuadros o Tableros de mandos (BSC).
En los años 90 se desarrolla y consolida la web/internet y el comercio electrónico. Nace el concepto de “empresa en red”, organización global interconectada. En el marco de los SI aparecen los sistemas de procesamiento y análisis de transacciones “on line” (OLTP), surgen los Almacenes o Bodegas de Datos, los Sistemas de Planificación de Recursos (ERP), los Sistemas Expertos (ES), los Sistemas de Administración de la Relación con el Cliente (CRM), las herramientas de Inteligencia de Negocios, entre otros. Es la etapa de la orientación a la gestión y producción de conocimiento como paradigma empresarial.
A partir de finales de los 90 y hasta la actualidad se produce un impresionante desarrollo en el campo de las TIC. Las empresas adoptan modelos de negocios basados en Internet, aparecen las redes sociales, grandes comunidades virtuales con posibilidades casi ilimitadas de compartir conocimientos, gustos y preferencias. Se consolidan los Sistemas Empresariales y los productos de Inteligencia Empresarial, se desarrollan sistemas de vigilancia y análisis de tendencias, los Almacenes de Patrones y Conocimientos y los Sistemas de Gestión del Desempeño del Negocio (BPM), entre otros.
El análisis del proceso evolutivo de los SI muestra como el enfoque empresarial pasó de la simple obtención de datos a la transformación de estos en información útil y posteriormente en conocimiento aprovechable y ventajoso.
6. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS4) son SI que sirven al nivel de dirección medio para tomar decisiones semiestructuradas, únicas o rápidamente cambiantes y no fácilmente especificadas por adelantado, combinando
4Del inglés Decision Support System.
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datos y modelos de análisis, por ejemplo: sistemas de análisis de factibilidad de una inversión cooperada y los sistemas de validación de escenarios de tráfico telefónico. “Apoyar” la toma de decisiones implica el uso de los medios computacionales para ayudar a los directivos en un proceso de decisión, lejos de reemplazar su fallo se trata de perfeccionar la eficacia de la toma de decisión en vez de su eficiencia; Ralph (1996).
Estos sistemas se caracterizan por ser flexibles, adaptables y de rápida respuesta. Generalmente operan con muy poca (o ninguna) asistencia de programadores profesionales, suelen utilizar herramientas de modelación y análisis, algunas de ellas muy sofisticadas y otras tan sencillas como hojas de cálculo creadas por el propio decisor. El uso de los DSS permite a los directivos considerar más facetas de una decisión, generar mejores alternativas, responder rápidamente ante determinadas situaciones, resolver problemas complejos, inspirar soluciones, realizar múltiples análisis, modelar diversos escenarios y situaciones, implementar variados estilos de decisión y estrategias, resumir datos, detectar tendencias, comparar distintas variables y realizar pronósticos.
Típicamente constan de un software de consulta (reportes, herramientas ofimáticas, análisis multidimensional, etc.), un software de generación de modelos y simulación y una base de datos que se nutre de los sistemas transaccionales, otros SI y de información externa (figura 1.4).
Figura 1.4 Esquema conceptual de un DSS.
Las bases de datos que dan soporte a los DSS y los EIS constituyen su núcleo y son conocidos con el término de Almacenes o Bodegas de datos5 (DW, en lo adelante).
Existen múltiples definiciones para los almacenes de datos, Bill Inmon, considerado el padre de esta tecnología, lo describió así a principios de los años 90: “Un almacén de datos es una colección de datos orientados al negocio, integrados, no volátiles e históricos, organizados para apoyar el proceso de toma de decisiones”6. En esta definición el término “integrado” se refiere al hecho de que los datos con los que se nutre el DW provienen desde diversas fuentes internas y externas y necesitan cierta preparación (limpieza, clasificación, estandarización, reformateo de los datos, etc.) para dar una visión coherente del negocio. De igual
5 Del inglés Data Warehouse. 6 Inmon, W. H. (1992). Building the Datawarehouse. [s.l.]: John Wiley & Sons, Inc.
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forma la expresión “no volátiles” alude a que los datos no se actualizan, son estables, los datos más recientes no sustituyen a los precedentes, y el carácter “histórico” esta dado porque cada dato está asociado a un periodo específico de tiempo. Otro de los pioneros del DW, Ralph Kimball, lo define de una forma más práctica: “Un DW es una copia de los datos transaccionales, específicamente estructurados para consultas y análisis”7. Lujan y Trujillo (2005) incorpora la relación de los DW con los SI gerenciales, en especial los DSS y los EIS, y al igual que Méndez et al. (2003) y Bahamon (2003) hace referencia a la información estratégica (planes, objetivos) y los indicadores de gestión.
Podemos concluir que los DW son bases de datos orientadas al análisis de la información histórica contenida en ellas. Dependiendo de las necesidades de la organización y sus recursos, pueden albergar desde unos meses hasta varios años de información.
En un DW los datos están almacenados por materias o temas (clientes, campañas, productos). Para facilitar los análisis complejos y la visualización, se modelan multidimensionalmente según tablas de doble, triple y más entradas cuyas columnas se denominan “dimensiones”, las cuales se organizan jerárquicamente, utilizando niveles de granularidad variable de forma que permita obtener la información con diferentes niveles de detalles, realizando operaciones sobre estas dimensiones. La tecnología que permite el análisis multidimensional, se denomina OLAP (On-Line Analytical Processing). Se puede obtener un símil muy sencillo de la visión multidimensional de los datos si los imaginamos en forma de un Cubo de Rubik que puede girarse para ser analizado desde diferentes puntos de vista y del que se pueden seleccionar rodajas o dados dependiendo de los aspectos de interés bajo análisis.
La utilización de los DW proporciona una serie de ventajas: gran poder de procesamiento de información, mayor flexibilidad y rapidez en el acceso a la información, facilita la toma de decisiones, aumento de la productividad, proporciona una comunicación fiable entre todos los departamentos de la empresa, mejora las relaciones con los proveedores y los clientes, Permite conocer qué está pasando en el negocio, es decir, estar siempre enterado de los buenos y malos resultados, transforma los datos en información y la información en conocimiento, permite hacer planes de forma más efectiva y reduce los tiempos de respuesta y los costes de operación, entre otros muchos.
Resumiendo, el DW proporciona una información de gestión accesible, correcta, uniforme y actualizada. Proporciona un menor coste en la toma de decisiones, una mayor flexibilidad ante el entorno, un mejor servicio al cliente y permite el rediseño de los procesos. Pero también tienen algunas desventajas como que requieren una revisión del modelo de datos, objetos, transacciones y además del almacenamiento, tienen un diseño complejo y multidisciplinar, requieren una reestructuración de los sistemas operacionales, tienen un alto coste y requieren sistemas, aplicaciones y almacenamiento específico.
A menudo las pequeñas empresas y los departamentos de una organización prefieren construir su propio mecanismo para toma de decisiones a través de un
7 Kimball, R. (1996). The Data Warehouse toolkit: Practical techniques for building Dimensional Data Warehouses. [s.l.]: John Wiley & Sons, Inc.
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almacén de datos de menor tamaño, restringido generalmente a un área temática (línea de negocio) o a un departamento de la empresa, estos DW se conocen como mercado de datos (Data Marts, DM). En dependencia de la existencia o no de un DW, los DM se pueden clasificar en dependientes o independientes.
Los DM se ajustan mejor a las necesidades que tiene una parte específica de un departamento o área, más que a las de toda una empresa u organización, de acuerdo con Josep (2007) son “el almacén natural para los datos departamentales”. Optimizan la distribución de información útil para la toma de decisiones y se enfocan al manejo de datos resumidos o de muestras, más que a la historia presentada con detalle. De igual forma, no necesitan ser administrados centralmente por el departamento de sistemas de una organización, sino que pueden estar a cargo de un grupo específico dentro del área de la organización o del que los utilice. Su empleo implica menor costo de creación y de operación de un DW y en fase de diseño se logra un prototipo funcional en un plazo más corto.
Es importante señalar que aunque en este trabajo nos centramos en DSS basados en DW, ambos conceptos tienen vida propia. Como se ha visto el DW es el corazón del DSS al proveer una fuente de datos única y el DSS se encargará de la “inteligencia” del sistema mediante la generación de modelos y la simulación y también a través del uso de técnicas especiales como la Minería de Datos (MD).
La minería de datos es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnología que permiten, de forma automatizada, explorar y modelar relaciones en grandes volúmenes de datos y obtener la información que se encuentra oculta en forma de reglas, patrones, tendencias, etc. Su empleo posibilitará al directivo tomar decisiones más acertadas y conducidas por un conocimiento más completo de la información; Marcano y Talavera (2007). El término surge a partir de la similitud entre buscar una veta de minerales en una gran montaña y tratar de encontrar la información subyacente en grandes almacenes de datos. Ambos procesos requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores. De tal manera, es fácil comprender que los DW son una excelente fuente de materia prima para la MD.
Teniendo sus bases en disciplinas como la Estadística y la Inteligencia Artificial, es importante aclarar que la MD es una herramienta explorativa y no explicativa, es decir, explora los datos para sugerir hipótesis siendo incorrecto aceptar dichas hipótesis como explicaciones o relaciones causa-efecto sin que se validen. Indiscutiblemente mediante la utilización de estas tecnologías se pueden generar nuevas oportunidades de negocio. Algunas de las posibilidades que ofrecen estas herramientas son la predicción automatizada de tendencias y comportamientos, el descubrimiento automatizado de modelos desconocidos y la detección de anomalías y acciones fraudulentas por parte de los clientes.
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Entre las herramientas que comúnmente conforman un paquete de MD podemos distinguir tres grandes grupos:
Estadísticos: Cálculo de parámetros estadísticos, técnicas bayesianas, test de hipótesis, técnicas de regresión lineal, análisis multivariante, análisis clúster.
Simbólicas: Árboles de decisión, reglas de inducción, extracción de reglas if-then de datos basados en significado estadístico.
Técnicas de Inteligencia Artificial: Redes neuronales, algoritmos genéticos.
Sus aplicaciones más comunes suelen ser la asociación de productos, clasificación de segmentación, agrupamiento de clientes (clustering) o perfiles de clientes, segmentación del mercado, tendencias de deserción de clientes, descubrimiento de transacciones fraudulentas, mercadeo directo, mercadeo interactivo, análisis de canasta y análisis de tendencias y su empleo se realiza en áreas del quehacer humano tan disimiles como la genética, la astronomía, las telecomunicaciones, los servicios bancarios, la predicción meteorológica y agrícola, el entrenamiento de equipos deportivos, juegos de azar, defensa, generación de electricidad, informática, entre otros. En Fernández (2005) se brinda un panorama muy completo sobre sus casos de uso y ventajas de su aplicación, así como su estrecha relación con el marketing; de igual manera Montalvo (2010) y Agüero (2009) nos describen su implementación en ETECSA con un enfoque hacia la gestión de la calidad y el aseguramiento de ingresos. Por su parte Morris (2001) detalla su integración dentro del CRM8 y en Gil (2005), Prados y Peña (2004) aparece en el marco de la gestión del conocimiento.
Actualmente la mayoría de los productos para desarrollar DW también incluyen facilidades para realizar MD. Finalmente hay que decir que la MD también ha sufrido transformaciones en los últimos tiempos de acuerdo con cambios tecnológicos, de estrategias de marketing, la extensión de los modelos de compra en línea, entre otros. Los más importantes de ellos son la aparición de herramientas para “minar” datos no estructurados (texto, páginas de internet, contenidos, etc.), la incorporación de los algoritmos y resultados obtenidos en sistemas operacionales, portales de internet y otros; y la demanda creciente de velocidad de procesamiento, tendiente a procesos que funcionen prácticamente en línea o en tiempo real (por ejemplo, frente a un fraude con una tarjeta de crédito).
8Administración empresarial basada en la relación con el cliente, del inglés Customer Relationship
Management.