habilidades directivas para directores de centros...

Habilidades directivas para

directores de centros

educativosEl director del centro como líder

Noviembre 2009

Miguel Morán

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ora

n@

rho

co

nsu

ltin

g.e

s

Objetivo general

Compartir con los participantes, la noción de conocer y utilizar, un

modelo plausible y útil de liderazgo y gestión de equipos, que les

ayude en una de las funciones más importantes que desarrollan en

su trabajo habitual: dirigir personas

2

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n@

rho

co

nsu

ltin

g.e

s

Objetivos específicosEstablecer un modelo de liderazgo, basado en el líder/coach

Potenciar las habilidades profesionales y personales de los asistentes,

desarrollando sus competencias individuales, tanto a nivel personal

como organizativo

Generar un modelo de liderazgo con pasión en el desarrollo y la

responsabilización de los colaboradores

Desarrollar la cultura de compromiso y proactividad

Mostrar a los participantes una metodología sencilla pero clara de

gestión de objetivos

Utilizar la conversación como elemento básico en la gestión de los

líderes

Mejorar el clima laboral, donde se conjugue la eficacia con la

eficiencia: “Hacer más, más fácil”

3

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g.e

s

Contenidos

Las competencias como base de una organización

Liderazgo como ADN del rendimiento y la sostenibilidad organizativa

¿Qué es un líder?

¿Por qué es necesaria la competencia de liderazgo en una

organización?

¿Qué valor añade la competencia liderazgo a la organización?

¿Qué competencias debe tener un líder?

Mejorar el liderazgo

¿Cómo?

Coaching

El lenguaje como factor básico de la eficiencia de un equipo

docente:

Promesas y compromisos

Las relaciones humanas y laborales basadas en este enfoque

4

KPIs

¿Qué busca una organización?

Resultados

Y

Logros

Indicadores

O1On…

Misión

O2

5

¿A través de quién lo consigue?

6

KPIs

¿Cómo lo consigue?

Resultados

Y

Logros

Indicadores

O1On…

Misión

O2

Conducta Laboral

Vectorizada

7

Unidades básicas de la conducta

humana en una organización

8

ΣCompetencias

Q

PS

C1 C2C3

C4… Cn

9

ΣCompetencias

Q

P

S

C1 C2C3

C4… Cn

KPIsIndicadores

O1 On…

Conducta Laboral

vectorizada

Misión

Logros

Resultados

10

ΣCompetencias

Q

P

S

C1 C2C3

C4… Cn

Poder

Afiliación

Logro

KPIsIndicadores

O1 On…

Conducta Laboral

vectorizada

Misión

Logros

Resultados

11

ΣCompetencias

Q

PS C1 C2C3

C4… Cn

− Poder

− Afiliación

− Logro

Cambio

Saber Aprender

Saber Ser

Saber Estar

Saber Hacer

Saber

KPIsIndicadores

O1 On…

Conducta Laboral

vectorizada

Misión

Logros

Resultados

12

Saber Aprender

Cambio

Entorno Organizacional

Entorno Global

Mecanismos de

Adaptación

Mecanismos de

Adaptación

13

Competencias de Gestión Personal

Gestión de la relación con uno mismo

Gestión del tiempo

Aprender a aprender

Organización personal

Control personal y gestión del estrés

Dinamismo

Auto-motivación

14

Competencias de Relación

Gestión de la relación con los demás

Atención telefónica

Atención al cliente

Gestión de reuniones eficaces

Presentaciones en público

Habilidades de comunicación

Oral

Escrita

Trabajo en equipo

Liderazgo

Negociación

15

Competencias Genéricas Universales

Gestión de la diversidad

Gestión medioambiental

Gestión preventiva (Responsables)

Conducta preventiva (Colaboradores)

Habilidades informáticas

Inglés

Gestión de proyectos

16

Competencias técnicas específicas

Área social

Área matemática

Área física

Área química

Área tecnológica

Área lengua

Área lenguas extranjeras

Etc.

17

Equilibra lo

racional y lo emocional

Crea y comunica visión

Genera y

estimula ideas creativas

Fomenta el desarrollo

individual

Influencia con su integridad

Afronta situaciones difíciles

Se autoevalúa

Impulsa el

cambio0

10

10

10

10

10

1010

10

Perfil del líder

18

Entusiasmo

continuado

Visión

Conocerse

Dirigir grupos

motivados

Flexibilidad y

plasticidad

Resolución de conflictos (Gestión)

Gestión de la

diversidad

Comunicación 0

10

10

10

10

10

1010

10

Perfil del profesor en el aula

19

Dibuje una casa

20

Competencias de un líder

Crea y comparte visión

21

“Si no sabes a dónde quieres ir no importa

qué camino tomes”. Gato de Cheshire en Alicia en el País de la

Maravillas. Lewis Carroll

Saber a donde vamos.

Compartir visión

El que no sabe a donde va, acaba en....

Efecto Candás-Miguel

¿Por qué corres Candás?

Relojes, sudor y brújulas

Sin conocer el destino fracasan:

Las estrategias

Las técnicas

Las competencias

Los recursos

La implementación

El sudor

Las lágrimas

22


Genera y estimula la creatividad

23

Estimula la

acción ,

generando

confianza,

evitando el

miedo y

tomando el

error como

fuente de

aprendizaje


Fomenta el desarrollo individual

24

Efecto KOI:

Establecemos límites

Actuamos y actúan

Corregimos y

estimulamos

Gestionamos errores y

aciertos

Ampliamos límites

Crece el colaborador

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/5/59/Koi.jpg

Demarcaciones y límites

¿Qué es un limite físico?

Una demarcación una línea que nos acota un terreno

Límites bien definidos: total libertad de actuación

No hay dudas en la actuación

No hay miedo

No se trata de disminuir la actuación, lo contrario dar la libertad de actuar

Límites imprecisos:

Dudas

Errores

Incapacidad de actuación

Miedos

25

Demarcaciones y límites

Límites dinámicos y madurez de los colaboradores

Establecemos límites

Actuamos y actúan

Corregimos y estimulamos. Gestionamos errores y aciertos

Ampliamos límites

Crece el equipo. Efecto KOI

26

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/5/59/Koi.jpg

Compartir la información correcta

Con la información correcta y necesaria

Los miembros del equipo pueden tomar las decisiones

pertinentes. Sobre todo los de primera línea

Monitorizan su propio trabajo

Comparten la información con otros. Intercambio

Se solucionan los problemas en “caliente” y en donde se

generan

Se evitan ruido innecesario y que no aporta valor. Rumores

Pensaba qué…creía qué

27

Probemos como se gestiona la

información en su equipo

Test de gestión de información¿En general, cuál es el nivel de intercambio de información en su equipo?

Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente

¿En general, cuál es el nivel de intercambio de información en su equipo vertical, ascendente, descendente?

Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente

¿Su equipo, tiene la información necesaria para poder tomar las mejores decisiones en cada momento?

Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente

¿Los componentes de su equipo comparten la información entre ellos, de manera fluida?

Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Excelente

PD=

28

¿Compartir información?

¿Pasado? Creencias

limitadoras

Modelo PMH

Información es poder. Los poderosos tienen

información

La información debe

estar custodiada en los niveles correspondientes

Flujo de información

mando/equipo

Compartir es difícil para las personas

¿Actualmente? Tendencia

Modelo PMH+MHP+HPM

La organización es más

poderosa cuando todos tienen información y

capacidad de respuesta

La información tiene que

estar repartida y ser accesible

Flujo de información

líder/equipo, otros

equipos, la dirección, cliente proveedor, etc.

29

Valores claros: confianza

¿Qué información?

General. De la organización:

Índices de actividad. Absolutos y relativos

Índices de calidad reales y esperados

Tiempos de espera:

Mensuales, diarios, etc.

Respuestas positivas cliente

Reclamaciones y quejas del cliente

Análisis de la competencia

Situación financiera

Indicadores globales de la organización

Problemática especifica de la organización

Añada 3 más:

…………………………………………

………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………….

30

¿Qué información?

Del equipo:

Qué funciona bien o mal dentro del equipo

Ideas para mejorar procesos

Ideas para mejorar condiciones de trabajo

Ideas para mejorar la calidad y la prevención de riesgos

Ideas sobre formación y desarrollo de los miembros del

equipo

Añada 3:

………………………………….……………………………………..

…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

31

La confianza

Compartir información con otra persona, incrementa:

Su percepción de confianza

Su valor y auto-imagen

Su percepción de ser respetado

Su auto-responsabilidad

Lo contrario

Lo contrario

Lo contrario

Lo contrario

Lo contrario

32

Compartir

información

Confianza


Influencia con su integridad

33

Las actitudes y valores no se modifican en cursos ni con

discursos. Se modifican

mediante un proceso de

modelado

Tratar a nuestros empleados

como queremos que ellos

traten a nuestros clientes

Equipo y credibilidad del líder

Gap de credibilidad

Lo que se dice Teoría manifiesta

Lo que se cree que se hace fantasías, alucinaciones

Lo que se hace Teoría en uso

Lo que se percibe Comunicación

Credibilidad= LQSD-LQSH en un tiempo t

34

¿Credibilidad hasta dónde?

Credibilidad

Interna

Abajo

Arriba

Externa

Clientes

Proveedores

Comunidad

Organizacional

Personal

35


Afronta situaciones difíciles

36

Ligado a la inteligencia

emocional y a la

capacidad de

mantener la frialdad

suficiente en los

momentos de riesgo,

sabiendo convertirlos

en oportunidades


Se autoevalúa. Inteligencia emocional

37

Oráculo de Delfos: “Conócete

a ti mismo”

Daniel Goleman:

Primer escalón de la

inteligencia emocional:

“conocer las propias

emociones”

Segundo escalón:

“gestionarlas”

Test del equipo

¿Saben tus colaboradores lo que se espera de ellos laboralmente?

Nada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Totalmente

¿Conocen su misión y objetivos?


¿Están, comprometidos en un trabajo de alta calidad?


¿Aplican sus mejores habilidades y conocimientos en el día a día laboral?


¿Contribuyen con su trabajo a posibilitar la visión y misión de la organización?


¿Les proporcionas los recursos necesarios para conseguir sus objetivos?


¿Reciben a menudo, de tu parte, refuerzos sociales, después de un trabajo

bien hecho?


38

Test del equipo

¿Demuestras que te importan como personas?


¿Te importa su desarrollo personal y profesional?


¿Tomas en cuenta sus opiniones?


¿Demuestras que te preocupas por su salud?


¿Tienen algún buen amigo en el trabajo; alguien en quien confían?


¿Has hablado, con ellos, durante los últimos seis meses, de sus progresos?


¿Recientemente han tenido oportunidades de desarrollarse y aprender?


39

Jefe, líder, verdugo

Pt=

40


Impulsa el cambio

41

Heráclito:

“No se puede entrar

dos veces en el

mismo río.”

“Todo fluye.”

Lo único que

permanece es el

cambio.

Globalización,

cambio tecnológico,

sociológico, en la

competencia

El cambio

Cambio en general a forma de vida y no evento raro

Generalizado y en todos los aspectos: nos afecta a todos

De intensidad cambiante, dependiendo del contexto y

actividad

Cualquier situación puede cambiar más o menos

inesperadamente

Impredecible y acelerado

Multidireccional, caos

Muchas veces, combatido

Siempre existe una reacción

Genera

Neurosis

Contradicciones

Oportunidades

Miedos

Más eficiente si estamos preparados

Currículo portable42

Impacto del cambio en la organización

y personas

Pasado, hoy y...estable en función de

las necesidades o ceguera

Foco

Equipos gestores

Interno

Accionista

Cliente externo (tímido)

Fuerzas oficiales

Estructura organizacional

Generatriz interna

Roles muy definidos Modelo

PMH

Firme, rígida, esculpida

Poca capacidad e cambio

Multinivel

Relativa importancia de la

comunicación

Lenta

Roble

Mutando en función del entorno y

actividad y la supervivencia

Foco

El cliente y proveedor

Accionista

Sponsor

Interno y mejora de procesos

Comunidad

Estructura organizacional

Generatriz externa

Modelo T(PMH)

Flexible, ágil, adaptativa

Capacidad de cambio

Pocos niveles

Muy comunicada

Rápida

Junco

43

Impacto del cambio

Mutando en función del entorno y


Liderazgo

Líder

Distribuido

Equipo

Basado en

El poder de los otros, el

conocimiento de...

Conocimiento compartido y

pedagogía

Títulos y competencias

Empowerment

Gestión del conocimiento

Compartido

Organizacional (Learning

organitation)

Supervivencia

Lo diverso



Liderazgo

Jefes, administradores

Único y personal

Personalizado

Basado en

Mi poder, mis

conocimientos...

Autoridad

Conocimientos y títulos

Delegación

Saber

Propio

Personal

Estatus

Lo uniforme

44

Impacto del cambioMutando en función del entorno y


Interdependencia

Jerárquica, funcional,

arquitectónico

Modelos de integración

Menos rígidos

Centrados en la tarea y en

la persona

Modelo matricial

Gestionando proyectos

Procesos

Ocupación o rol

Persona y equipo

Movilidad

Geográfica y Funcional

Actividades del puesto

Rol

Empresarialmente



Independencia

Jerárquica, funcional,

arquitectónica

Modelos jerárquico

Rígidos

Más centrado en la tarea

Organigrama clásico

Gestionar actividades y

tareas

Resultado

Puesto de trabajo

Persona

Fijo

Geográfica y Funcional

Actividades del puesto

Rol

Organizacional o

empresarialmente

45

Ejercicio personal: un mundo en cambio

Ámbito laboral

Cómo me afectan estos procesos

1

2

3

Qué hago para adaptarme

1.

2.

Puntos fuertes para el cambio

1.

2.

3.

Áreas de mejora

1.

2.

3.

Ámbito personal

Cómo me afectan estos procesos

1.

2.

3.

Qué hago para adaptarme

1.

2.

Puntos fuertes para el cambio

1.

2.

3.

Áreas de mejora

1.

2.

3.

46

¿Y yo qué puedo hacer?

Seguir trabajando, a mí

no me afecta

No saber

Mirar hacia otro lado

Intentar cambiar

Hacer cosas

Efecto Candás

47

No puedo hacer nada

Locus de control,

equilibrio y acción

Ellos

Yo

Nosotros

Generar un plan personal

Generar un plan colectivo

Nada de lo anterior

Algunas cosas

Todo lo anterior

Coger el tren

Cambio, personas y su gestión

Personas

Personas hiper-formadas y altas expectativas

Personas sub-formadas y con expectativas de supervivencia

Búsqueda de nuevas formas de satisfacción laboral, además de “lo

tradicional”:

Desarrollo continuo

Equidad interna y externa

Retributiva

Salarial

Condiciones de trabajo

Visibilidad

Empleabilidad

Utilización de competencias personales

Entorno de trabajo equilibrado

Agresión moral

¿Cambiamos de modelo?

48


Equilibra lo racional y lo emocional

49

Lo emocional:

Conocerse

Controlarse

Apasionarse

Conocerlos

Empatizar

Influir y

convencer

Lo racional:

Analizar

Medir

Controlar

Mejorar

Deming

Kaplan y Norton:

“Lo que no se

mide no existe”

¿Por qué trabajar en equipo?

Lo visto hasta ahora

Entornos internos y externos del trabajo muy complejos

Cambio constante

Equipo eficaz y eficiente implica:

1+1+1+1 4 sinergia

50

Evolución de la competencia

51

competencia

incompetencia

conscienteinconsciente

Competencias= S+Q+P

¿Funciona su equipo?

¿Tenemos una misión clara? Razón de existir

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio.

Alguien que es un observador externo se dirige a ellos y les pregunta

'¿qué están ustedes haciendo?'El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy poniendo ladrillos'El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un muro'El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: 'Construimos la iglesia de mi

pueblo'

¿Acordamos como vamos a funcionar? La organización del proceso de tareas

¿Tenemos claros los principios de relación del equipo? Valores comunes

¿Tenemos definido roles y papeles? Formales/informales

52

Valores, esquizos y credibilidad

Creatividad

Ser creativo y no “tocar” los

procedimientos

Pensamiento estratégico y global

Pensar en global y preocuparse sólo de los resultados propios

Pensar en largo pero preocuparse

en corto

Trabajo en equipo

Trabajar en equipo y recompensar al individuo

Triunfar sobre los demás, pero han

de pensar que nadie pierde

Gano-ganas

Prevención de riesgos

Que no se accidenten, pero” lo del curso es para el curso”

La seguridad es muy importante, pero lo importante es trabajar

La seguridad es lo más importante, pero siempre pregunto por los plazos

Comunicación y confianza

Hacer que el superior piense que

no tengo problemas

Decir la verdad y no traer malas noticias

Libertad de expresión y no contradecir al superior

Hacer preguntas, pero no admitir la ignorancia

Transparencia pero casi todo reservado

Prometer solo lo que se puede

cumplir y no decir no al jefe (jamás)

Me fío, pero te controlo (relojes)

Trasparencia

Mantener a los demás informados, pero ocultar los errores

Gestión de la acción y el error

Asumir riesgos, pero no equivocarse

Ética y calidad

El cliente es lo primero ¡factura!

53

Conductas defensivas generadas

Lo que pasa no pasa

Ceguera organizacional inducida

Negación de la realidad

Consciente

Inconsciente

Las contradicciones no existen

Puedo sobrevivir

Vivo

No se discute

No se modifica

Alargamiento “sine die”

No hay posibilidad de cambio o mejora

54

Sintomatología

Aguas arriba:

Cultura víctima: se buscan y encuentran defectos a la Organización, pero

siempre somos víctimas de la situación, nunca responsables (ELLOS)

Negatividad morbosa: sólo se ve lo negativo, nunca lo positivo (blanco y

negro)

Triunfalismo bananero: búsqueda de valores y objetivos imposibles, actuando

como si fuera realidad y descalificando a los críticos

Aguas abajo:

Paralización

Mal funcionamiento y errores

Gasto inútil de energía

Deterioro del conocimiento organizacional y derroche de capital intelectual

Problemas con los clientes y proveedores

Problemas con Administración

Aguas profundas

Enfermedad organizacional

Enfermedad personal: físicas y psicológicas

55

Resultados, trabajo y estrés

Eficacia y eficiencia

Se hace productividad producción

Se mide

No se trata de hacer mucho

La histeria del trabajo

Efecto Candás

¿Se hace lo que hay que hacer?

Control y supervisión

Motivante

Continuos y en el momento adecuado

Regulados/Auto regulados

Multidimensionales

Objetivos, plazos, fechas

Roles ortogonales

56

Mejora continua y trabajo en equipo

57

•Capturar

•procesar

•almacenar

•mejorar..

...información

Realización

Planificar

la acción

Generar

mejoras

y cambios

Desarrollo del conocimiento basado en la

experiencia adquirida

Aplicación del conocimiento para

crear o mejorar activos intelectuales

(competencias, metodologías, visión

estratégica)

Benchmarking

Compartir prácticas con

otras organizaciones

Explotación de

activos

intelectuales para

generar valor

Prestar

servicios II

Explotación de

activos

intelectuales para

generar mayor

valor añadido

Revisar

en equipo

lo ocurrido

¿El líder nace o se hace?

¿Podemos aprender a ser mejores líderes?

58

Sí¿Cómo?

59

Mejorar el liderazgo

Liderando

“Experimentos con gaseosa”

Formándose

“Necesario pero no suficiente”

Poco rendimiento de la inversión

Realizando Coaching

60

Tiempos de Coaching

90% de las compañías británicas tienen iniciativas de Coaching (CIPD)

El Coaching tiene un retorno de la inversión (ROI) 5,7 veces superior a la formación en liderazgo (Manchester Inc.)

Abandonan sus empresas el doble de los directivos que no reciben Coaching que aquellos que si lo reciben

Al menos el 57% de las empresas USA más admiradas gestionan procesos de Coaching (Fortune)

61

Coaching de liderazgo

Relación conversacional que se establece entre

una persona (Coach) y otra u otras (Coachees)

con el objetivo de que el Coachee:

Tome conciencia de sus competencias como

líder

Analice sus áreas fuertes de liderazgo

Establezca áreas de mejora

Aprenda lo que habría aprendido mal o no

habría aprendido

62

El Coach nos lleva desde donde

estamos hasta donde queremos estar

63

http://mofly3.tripod.com/Roble.jpg

Confucio 450 a.c.

“Oigo, olvido

Veo, recuerdo

Hago, entiendo”

64

Proceso de Coaching

Escoja un área de la rueda de liderazgo que

pretenda mejorar y márquese un objetivo

(escríbalo):

65

Equilibra lo racional y lo emocional

Crea y comunica visión

Genera y estimula ideas

creativas

Fomenta el

desarrollo

individual

Influencia con su

integridad

Afronta situaciones

difíciles

Se

autoevalúa

Impulsa el

cambio

0

10

10

10

10

10

1010

10

Proceso de Coaching

Analice su estado actual con relación al objetivo a conseguir.

Busque su Coach particular: compañero de trabajo, vecino, pareja,

etc.

No evalúe, simplemente describa

Márquese uno o varios planes de cómo conseguir dicha meta

(escríbalo y ponga fechas)

Establezca indicadores de camino y de llegada (escríbalo)

66

Proceso de Coaching

Ponga en marcha su mejor plan (hágalo)

Imagínese qué verá, sentirá, oirá, etc. cuando alcance

dicha meta (imagínelo)

Compruebe consecución de objetivos (celébrelo)

67

Resumen final

Valor

Organización

Cliente

EmpleadosLíderes

Coaching

68

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habilidades directivas para directores de centros...

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