guiadecreatividad

Contenido

Estructura de contenidos

1) La Creatividad..........................................................

1.1. Inteligencia y creatividad........................................1.2. Barreras a la creatividad.......................................1.3. La personalidad creativa .........................................

2) Decidir es elegir.......................................................

2.1. El Proceso Lgico...................................................2.2. Etapas Del Proceso Lgico......................................

3) Tecnicas Para analizar.............................................

3.1. Cmo analizar y delimitar problemas....................3.2. Cmo fijar metas y objetivos.................................

4) Cmo evaluar...........................................................

4.1. Tcnicas para la generacin de ideas..................4.2. Tcnicas para la evaluacin de ideas...................4.3. Qu y como decidir................................................

5) Innovar

5.1. Creatividad e innovacin........................................5.2. Medida y estmulo de la creatividad....................

6) Una herramienta especial.......................................

7) Referencias...............................................................

7.1. Paginas web...........................................................7.2. Bibliografa..............................................................

8) Apendice..................................................................

Pag.3

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23

2324

27

2735

37

374852

Pag.54

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LA CREATIVIDAD

- La Creatividad es connatural al ser humano.- Todos tenemos barreras al pensamiento creativo.- La capacidad creativa est latente en todas las personas, hacerla crecer es posible.

El Captulo 1 de la Gua de Creatividad est dedicado a familiarizar a las emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios y empresarias que se aproximen a sus pginas, con los conceptos bsicos de lo que significa la capacidad creativa de las personas, los tipos de inteligencia y de pensamiento que todos tenemos, las barreras a la creatividad que frenan el potencial de hombres y mujeres y, finalmente al por qu y el como desarrollar la creatividad.

Este Captulo tiene tres objetivos concretos:

- Explicar los fundamentos de la inteligencia y de la creatividad de modo tal que los emprendedores y empresarios sepan el por qu y el cmo de sus impulsos, de sus pensamientos y de sus actuaciones y las posibles vas para mejorar sus capacidades.

- Dar a conocer las barreras a la creatividad y el cmo pueden ser superadas por los emprendedores y empresarios tanto en el mbito personal como en el profesional.

- Facilitar al empresario y al emprendedor las claves para avanzar en la construccin de personalidades creativas, tanto para su uso personal como para el de sus colaboradores en el nuevo negocio y en la evolucin de la empresa.Para la consecucin de esos tres objetivos, el captulo se estructura en tres apartados:

La Gua de Creatividad de FSC Inserta parte de una premisa obvia: La creatividad es connatural a la naturaleza del ser humano, es una de las manifestaciones de la inteligencia que caracteriza a la especie y est en la base de la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de cada uno de los individuos y de la humanidad misma.

Crear, segn el Diccionario de la lengua de la Real Academia Espaola, es producir algo de la nada, establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida. Y Mara Moliner, en su Diccionario de uso del espaol, nos aclara que crear es hacer que empiece a existir una cosa, engendrar, establecer, dar existencia, forjar, fundar, idear, imaginar, inventar, sacar de la nada, organizar, parir, plasmar, producir, sacar, dar vida.

Adems, la Real Academia Espaola, nos dice que creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creacin y Mara Moliner aade que la palabra creatividad se refiere tambin a la capacidad para realizar obras artsticas u otras cosas que requieren imaginacin.

Imaginacin es la facultad del alma que representa las imgenes de las cosas reales o ideales y la facilidad para formar nuevas ideas, nuevos proyectos, etc. E imaginar es representar idealmente algo, inventarlo, crearlo en la imaginacin, hallar o descubrir algo nuevo o no conocido.

La palabra Creatividad, de acuerdo con lo anterior, aunque tiene un significado muy amplio est siempre relacionada con el hecho de hallar o descubrir algo nuevo o no conocido.

Y aunque existen muy diversas definiciones formuladas por expertos, a efectos de enmarcar el contenido de este Manual de Creatividad, entendemos que si bien el concepto de Creatividad en su esencia implica la bsqueda y el hallazgo de algo diferente a lo ya conocido, a efectos de facilitar el duro esfuerzo y el apasionante trabajo de emprender o gestionar una empresa, podemos entender, de una forma amplia, que la creatividad prctica, la creatividad que se ha de usar para el logro del xito profesional y empresarial ha de entenderse como el proceso realizado por una persona o un grupo de personas para, partiendo de una situacin inicial, descubrir y articular nuevas formas y caminos, orientados a alcanzar objetivos.

Dicho de otra manera la creatividad efectiva es la que consigue articular:

El conocimiento real de una situacin inicial (cmo analizar, conocer y delimitar la situacin en que se encuentra el emprendedor o el empresario)

El propsito de alcanzar unas metas u objetivos (asegurar que lo que se pretende conseguir se conoce, est claro y realmente se quiere alcanzar)

La bsqueda e integracin de ideas para crear los caminos alternativos (cmo se generan distintas y diferentes ideas o vas de accin nuevas o se incorporan conceptos antes no utilizados)

La seleccin de las ideas y de los caminos ms adecuados para alcanzar las metas

El elegir, que es decidir, las ideas y los caminos que, una vez elegidos, se llevarn a la prctica (cmo y con qu criterios puede actuar el emprendedor o el empresario para elegir, entre ideas o alternativas diferentes e incluso opuestas, para conociendo el riesgo, decidir lo que va a llevar a la prctica y qu se abandona por el camino).

Llevar a cabo el proceso anterior es algo que solamente se puede realizar usando el elemento diferencial de la especie humana, la Inteligencia, que est siempre presente en todos y cada uno de los seres humanos en mayor o menor grado.

1

INTELIGENCIA Y CREATIVIDAD1.1

5 6

INTELIGENCIA, INTELIGENCIA EMOCIONAL, PENSAMIENTO LGICO Y PENSAMIENTO LATERAL

INTELIGENCIA

Inteligencia, nos dice el Diccionario de la lengua, es capacidad de entender o comprender, capacidad de resolver problemas, es conocimiento, comprensin, acto de entender y habilidad, destreza y experiencia.

Inteligencia es tambin la capacidad de asimilar, elaborar y procesar informacin y usarla adecuadamente.

Esta capacidad est ntimamente relacionada con la capacidad de percepcin que generan los sentidos y la memoria, que es la capacidad para almacenar la informacin y el poder hacer uso de ella transcurrido el tiempo.

La inteligencia, obviando ahora las muchas teoras cientficas sobre el tema, podemos decir que se manifiesta de distintas formas o tipos de inteligencia, (H. Garder):

TIPOS DE INTELIGENCIA:

- Inteligencia lingstica: Capacidad para usar el lenguaje- Inteligencia lgica-matemtica: Capacidad para resolver problemas lgicos y matemticos.- Inteligencia musical: Capacidad relacionada con la msica- Inteligencia espacial: Capacidad para ver y apreciar colores, lneas, formas, figuras y espacios y sus relaciones- Inteligencia corporal - cinestsica: Capacidad para controlar y coordinar el cuerpo.- Inteligencia intrapersonal: Capacidad por la que la persona se entiende a s misma.- Inteligencia interpersonal o social: Capacidad para comprender a los dems.- Inteligencia naturalista: Capacidad para comprender la naturaleza.- Inteligencia existencial: Capacidad de la persona para situarse en el entorno lobal....Inteligencias a las que se aade, desde que su concepto fue propuesto por Goleman,

Inteligencia emocional, o la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos.

El grado de inteligencia de las personas, partiendo de la base de que todos los seres humanos tienen lo que podramos denominar un buen nivel de inteligencia, est condicionado en parte por factores hereditarios y en gran medida, por factores ambientales. Adems, la inteligencia humana, en todas sus facetas puede ser y, dehecho lo es, desarrollada mediante la educacin y el entrenamiento.

En el desarrollo de la inteligencia emocional de las personas se encuentran los factores claves para el xito del emprendedor y del gestor de empresas.

Solo conocindose, conociendo a los dems, con motivacin, es posible asegurar relaciones exitosas y rentables dentro de la empresa y con el exterior de la misma.

EL CEREBRO HUMANO

El cerebro humano, como resultado de la evolucin, est formado por zonas diferentes, superpuestas unas a las otras:

Inteligencia emocionalLa inteligencia emocional rene la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, ms la habilidad para usarlos.

La inteligencia emocional integra las capacidades para:

-Conocer las emociones y los sentimientos propios,-Manejarlos, reconocerlos,-Crear la propia motivacin,-Manejar las relaciones.

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El cerebro reptil

La parte ms primitiva, el 'cerebro reptil', es depositario de los instintos bsicos de la supervivencia: el deseo sexual, la bsqueda de comida y las respuestas agresivas ante los ataques externos. Las respuestas de este cerebro son automticas y programadas, no requieren reflexin alguna.

El cerebro emocional

El cerebro medio tambin llamado lmbico, es la parte del cerebro situada justo debajo de la corteza cerebral. Comprende el tlamo, hipotlamo, hipocampo y la amgdala cerebral.

En este cerebro se asienta la afectividad y se procesan las emociones.

El cerebro racional

El cerebro racional o neocrtex, es la corteza cerebral, la parte superior del cerebro y es tambin lo que da al ser humano la capacidad de abstraccin, la imaginacin, la creatividad, la anticipacin del futuro, es decir, el conjunto de capacidades que hacen del hombre un ser racional.

Es la accin de los tres cerebros lo que otorga al ser humano la suma de la capacidad de respuesta rpida ante estmulos que afectan a la supervivencia, la capacidad de tener emociones y la capacidad de razonar.

Los tres cerebros estn en ntima y constante relacin, y aunque gran parte de la vida humana pueda estar presidida por el componente racional, lo emocional y lo instintivo nunca estn ausentes.

Por otro lado, para comprender las reacciones humanas, debemos saber que los tres cerebros tienen tiempos diferentes de reaccin, que el instintivo lo hace en milsimas de segundo, el emocional en dcimas y que el racional requiere aproximadamente un segundo. Y ello explica la necesidad de entrenamiento de las personas para pensar antes de actuar.

A efectos del desarrollo de la potencialidad del ser humano es importantsimo aprovechar, usando el cerebro racional, el componente emocional y el instintivo para aadir valor y no pretender ignorar la existencia de estos componentes que, por otra parte, quermoslo o no, siempre estn presentes en la vida humana.

Los dos hemisferios del cerebro humano, el principio de lateralidad.

El cerebro humano esta conformado por dos hemisferios cerebrales, derecho e izquierdo, comunicados entre si por un conjunto de fibras nerviosas denominadas cuerpo calloso.

El derecho es intuitivo y emocional, est orientado a la comprensin global.

El izquierdo es analtico, lgico y racional, acta de forma secuencial y contiene la capacidad de anlisis, la deduccin y el lenguaje verbal.

Y, ambos hemisferios se nutren de la misma informacin.

Todos los seres humanos operamos con los dos hemisferios cerebrales, sin embargo, ya en las personas concretas, quiz por predisposicin gentica, existe la preponderancia de uno sobre el otro, bien sea el derecho sobre el izquierdo, que hace ser a las personas ms intuitivas que racionales o el izquierdo sobre elderecho, que hace ser ms racionales que intuitivos, sin que se pueda decir jams que una persona solo es intuicin o solo es racional.

Mente femenina, mente masculina

En general, se puede afirmar que en las mujeres, tradicionalmente, predomina el uso del hemisferio derecho y que, consecuentemente, su pensamiento es ms intuitivo y global, mientras en los hombres el predominio es del hemisferio izquierdo y que su pensamiento es ms especfico y racional.

Las mujeres tienden a un pensamiento ms flexible e intuitivo y se orientan, por su visin global, ms al largo que al corto plazo.Los hombres tienden a ser ms lineales y concretos, menos globales que las mujeres y ms orientados al corto que al largo plazo.

mujeres en muchas ocasiones, tratan de no utilizar sus capacidades de intuicin o disfrazar esta bajo apariencias de racionalidad, para que no se les pueda acusar de no racionales. Este comportamiento, por otro lado, es el que en la realidad han tenido siempre muchos hombres en los que el predominio de su pensamiento ha sido ms intuitivo que racional.

Dentro de la cultura racional de occidente se ha considerado como verdad casi absoluta que el nico pensamiento vlido ante el anlisis de la realidad y la toma de decisiones es el pensamiento racional, lgico y convergente. Sin embargo y al mismo tiempo, ha existido y existe actualmente el pensamiento creativo, divergente, intuitivo, emocional, o lateral, que en principio est ms prximo a lo queentendemos por cultura oriental.

Adems, por otro lado, en los ltimos decenios, probablemente como consecuencia del esfuerzo de las mujeres para alcanzar una situacin de igualdad con los hombres, y posiblemente porque se consideraba socialmente que el trabajo profesional es ms eficiente si en su ejecucin se aplica el pensamiento racional, las

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A efectos de optimizar la capacidad de los seres humanos, mujeres y hombres, deben desterrarse todos los prejuicios y abrir las actitudes de todas las personas para que se sientan libres usando tanto el pensamiento intuitivo como el racional, desarrollando ambos y optimizando, en cada caso, el uso del ms adecuado a la situacin concreta.

PUNTOS DE REFLEXIN PARA LOS EMPRENDEDORES, EMPRENDEDORAS, EMPRESARIOS Y EMPRESARIAS

Aconsejamos, para incrementar el propio conocimiento y el progreso de las personas, cumplimentar el siguiente

Ejercicio de reflexin sobre el uso de la propia inteligencia (ver anexo ejercicio_01)

En consecuencia con mis anteriores reflexiones, yo debera: (indicar)

- En cuanto al uso de mi pensamiento racional y a mi pensamiento intuitivo:- En cuanto a mi inteligencia emocional:

Y efectivamente, ante mi mismo, me comprometo

- En el uso de mi pensamiento racional y en mi pensamiento intuitivo a:- En el desarrollo de mi inteligencia emocional a:

El desarrollo de la capacidad creativa tiene dos aspectos, por una parte el impulso de la imaginacin y por otro, la habilidad para dinamizar los conocimientos.

Sin embargo, la propia evolucin del ser humano y el entorno social de las personas genera en estas la existencia de barreras al pensamiento creativo, barreras a la creatividad.

Es evidente que, por ejemplo, el hombre, si aparece un gran peligro, tiene miedo y acta muchas veces de forma instintiva, sin pensar, su cerebro reptil da al cuerpo las instrucciones de qu hacer, de cmo comportarse ante ese peligro As, dado que el crear algo implica tanto el uso de la imaginacin como la aplicacin de conocimientos, cuando existen percepciones de peligro es normal que la creatividad de las personas, naturalmente tenga sus lmites tanto en el nivel de la imaginacin como el grado de su reflexin. Solo la reflexin y el entrenamiento previo, pueden vencer la tendencia a la actuacin instintiva, sea esta de agresin, huida o simple parlisis.

Las barreras tienen su origen en factores sicolgicos, propios de cada persona, en factores sociolgicos basados en el entorno, en hbitos, costumbres o creencias y en factores organizativos, relacionados estos con la cultura, valores y comportamiento de las organizaciones.

En todo caso, las barreras a la creatividad, al igual que la capacidad creativa, son siempre personales, cada persona tiene sus propias barreras y aunque la misma barrera puede repetirse, y de hecho se repite con frecuencia, en el entorno en el que estn ubicadas las personas, la superacin de las barreras no se realiza colectivamente, cada persona ha de superar sus propias barreras que, a fin de cuentas, estn en su propio e individual cerebro.

Sin embargo, sea cual sea su origen y este haya de ser tenido en cuenta para la superacin de las mismas; las barreras como tales suelen presentarse en la prctica bajo las siguientes formas:

BARRERAS MS COMUNES EN LA CULTURA OCCIDENTAL

Se presentan y describen a continuacin las barreras ms comunes en el marco especfico de la cultura occidental ya que si bien tambin existen barreras muy grandes en otras culturas su anlisis y tratamiento escapa al objeto de este Manual.

- Barreras ms comunes:- Barreras autoimpuestas- Aceptacin automtica de la norma o de la autoridad- Tendencia a la solucin nica- Respuestas esperadas- Evaluacin prematura- Temor al ridculo- El Miedo, simplemente el Miedo- Deformacin profesional- Los prejuicios

La capacidad creativa est presente, en mayor o menor grado, en todos los seres humanos, sin embargo, es un hecho el que en todas las personas, existen barreras que limitan el uso e impiden el desarrollo pleno de esta capacidad.

Debemos tener muy presente que la creatividad supone el uso simultneo de la imaginacin y la competencia, del saber de las personas.

Por muy grande que sea la imaginacin de las personas esta no alcanza ms all del mundo que se conoce o que pueda soar. Por ello, cuanto ms amplios sean los conocimientos de la persona ms campo tiene para que su imaginacin pueda volar.

Consecuentemente, para que la creatividad pueda dar frutos es necesario imaginar y luego, con el uso de los conocimientos es posible trabajar lo imaginado para hacerlo realidad.

BARRERAS A LA CREATIVIDAD1.2

Gua de creatividad Fundacin ONCE - FSC Inserta - Portalento - Fondo Social Europeo - 1 -

Ejercicio de reflexin sobre el uso de la propia inteligencia

1. Cuando me siento en peligro reacciono rpidamente, no pienso, acto.

Si No A veces

Conclusiones personales:

2. Cuando algo me atrae mucho pierdo las inhibiciones y trato de obtenerlo.

Si No A veces

Conclusiones personales

3. Cuando me emociono sueo mucho y razono poco.

Si No A veces


4. Se cmo voy a reaccionar en cualquier situacin.

Si No A veces


5. Hago caso de mis intuiciones y decido.

Si No A veces



6. Pienso mucho todas las cosas.

Si No A veces


7. Pienso y hago muchas cosas al mismo tiempo.

Si No A veces


8. Me doy cuenta de los estados de nimo de las personas prximas.

Si No A veces


9. Me doy cuenta de los estados de nimo de las personas en cuanto las veo aunque sea la primera vez.

Si No A veces


10. Acto en funcin de cmo veo el estado de nimo de los dems.

Si No A veces



11. Pienso despacio en mis intuiciones o corazonadas.

Si No A veces


12. Excluyo mis intuiciones al analizar temas importantes.

Si No A veces


13. Siempre trato de pensar como piensan las personas de sexo distinto al mo.

Si No A veces


14. Soy capaz de motivarme solo.

Si No A veces


15. Se qu me motiva.

Si No A veces



16. Me doy cuenta de lo que les importa a los dems.

Si No A veces


17. Acto teniendo en cuenta lo que les importa a los dems.

Si No A veces


18. Pienso que sera interesante para m y para los dems incrementar mi inteligencia emocional.

Si No A veces

En consecuencia con mis anteriores reflexiones, yo debera: (indicar)

En cuanto al uso de mi pensamiento racional y a mi pensamiento intuitivo:

En cuanto a mi inteligencia emocional:

Y efectivamente, ante mi mismo, me comprometo

En el uso de mi pensamiento racional y en mi pensamiento intuitivo a:

En el desarrollo de mi inteligencia emocional a:

FSCArchivo adjuntoEjercicio01.pdf

11 12

BARRERAS AUTOIMPUESTAS

Son los obstculos que tienen las personas para salir del marco en que habitualmente viven, piensan y trabajan y ver, desde perspectivas diferentes, otros puntos de vista o posibilidades de la realidad.

Es el caso de quienes por los prejuicios tradicionales se niegan, en su pensamiento, a considerar vlidas sus intuiciones, perdiendo informacin valiosa por creer que, la intuicin es femenina, nada objetiva e intil en la vida real, y descartan lo conocido por esa va. Usan tan solo el pensamiento lgico o racional.

Es tambin el caso de quienes tratan de centrarse en el tema y evitan tener en cuenta, e incluso considerar, aspectos en principio marginales, que ms tarde se revelan cruciales.

O es el caso de personas que por desconocer un tema o carecer de inters sobre el mismo, se niegan en su interior a pensar sobre el mismo o a profundizar.

Y es tambin el caso de las personas que cuando se enfrentan al tema de la lluvia piensan tan solo en la lluvia aqu y ahora, o que si piensan en sus clientes lo hacen en los clientes de sus productos actuales, en las zonas en que actualmente se opera y slo en el hecho que nos compran.

Son personas que no consideran que la lluvia es agua que cae del cielo, puede ser buena mala o regular, afecta de mil maneras, tiene infinitas aplicaciones, se produce aqu, a mil kilmetros y se est investigando en qu otros planetas hay o ha habido agua.

Son personas que tampoco consideran que el cliente puede estar en todas partes, que tiene mltiples necesidades, que puede ser fiel e infiel por miles de causas, etc, etc.

Son personas que, por falta de horizontes o de entrenamiento, solamente ven lo prximo, e incluso no ven lo obvio si esto no est en el marco de lo ya conocido.

Cmo afrontar esta barrera

Unos sencillos consejos:

- Al enfrentarse a un tema mire siempre primero el tema en su conjunto y pregntese qu otros temas pueden estar relacionados ms o menos directamente con l.- No tema preguntar o preguntarse lo obvio (Lluvia de agua, de fuego, de qu?).- No corra, dedique tiempo a pensar con su cabeza y con su estmago, con su pensamiento racional y con su pensamiento lateral.- No ponga lmites, ni grandes ni pequeos, ni a lo posible ni a los imposibles, no amordace su pensamiento y haga que quienes le rodean tampoco los pongan.

Ejercicio de reflexin sobre las BARRERAS AUTOIMPUESTAS (ver anexo ejercicio_02)

ACEPTACIN AUTOMTICA DE LA NORMA O DE LA AUTORIDAD

Obedecer, aceptar y respetar la jerarqua es un valor considerado importante en la sociedad y se ha llegado al extremo de escucharse con frecuencia, hasta hace bien pocos aos, la expresin terrible tu haz lo que te digo, yo pienso soy el jefe- y t haces lo que yo digo, no necesitas pensar.

Este posicionamiento, que afortunadamente est desapareciendo en nuestro entorno, aunque sigue siendo realidad en muchos otros, ha dejado su marca en los procesos mentales de muchas personas y tiene consecuencias negativas en el desarrollo de su creatividad.

Ejemplos de esta barrera es el caso de la exigencia de hacer las cosas como se han hecho siempre, la expresin lo que funciona no hay que cambiarlo, las normas son para respetarlas, o el leer y entender el sentido de una frase de forma literal sin tener en cuenta que puede haber sido escrita en un entorno cultural o en una situacin muy diferente. Es este el caso de la idea grabada a fuego en nuestro cerebro de que la direccin de la escritura es de izquierda a derecha que como es bien sabido ha producido consecuencias que en apariencia graciosas resultan trgicas.

O, en la empresa, las oportunidades que han perdido muchos vendedores porque no se han atrevido a pensar, porque lo prohiba la norma, cambiar una tarifa o las condiciones de entrega del producto y han perdido, para el mal de todos, una venta significativa o un nuevo cliente.

Y es tambin el caso terrible del que se quejan, acaso con razn, sobre todo mujeres eficientes y organizadas que por ser respetuosas con la norma, que por cumplir lo establecido, por no arriesgarse a saltarse la norma y afrontar las terribles consecuencias de la indisciplina, ven cmo personas menos valiosas, menos preparadas, menos organizadas, menos colaboradoras, menos trabajadoras, logran subir en la organizacin porque consiguen xitos a base de incumplir las normas, sin respeto a las costumbres, alterando el orden de las cosas, arriesgndose sin sentido comn, mientras ellas, siendo muy buenas, mejores sin duda, que la otra persona, ganan menos, promocionan menos y son menos reconocidas, aunque eso s, se sienten seguras y no se arriesgan.

El respeto a la autoridad tiene tambin una base educativa, desde muy pequeos se trata de inculcar a los nios, que el maestro, la autoridad, sabe ms que los alumnos y que consecuentemente, los jefes ms que los subordinados.

Esto acostumbra a aceptar como cierto todo lo que se ensea, ordena o sugiere sin plantearse la posibilidad que pueda estar equivocado.

Otra manifestacin de esta barrera es la tendencia, frecuente en muchas personas, a la no discusin de lo evidente, a aceptar porque s, sin reflexionar sobre ellas, las cosas. Ejemplo de ello es creer que el mdico, porque es mdico, sabe lo que hay que hacer y yo, si quiero curarme, he de hacer lo que este mdico me dice, lo cual si bien normalmente puede ser cierto tambin podra no serlo, o el caso de usar un producto exclusivamente para su uso original y no plantearse que podra tener aplicaciones de gran utilidad en otros usos muy diferentes.


Ejercicio de reflexin sobre las BARRERAS AUTOIMPUESTAS Piense en la ltima reunin a la que ha asistido usted para tratar un tema relacionado

con su proyecto de emprender o con la gestin de su negocio y responda a estas

preguntas:

1. He ido directamente al grano y no me he sentido cmodo cuando alguien ha tocado temas marginales o distintos al principal.

Si No

Reflexin personal

2. He obviado los temas colaterales o los he dejado para otra ocasin.

Si No

Reflexin personal

3. En la reunin ha reinado la armona, todos pensbamos de la misma manera, todos trabajbamos con el mismo sentido comn.

Si No

Reflexin personal

4. Cuando alguien ha divagado o se ha marchado por los cerros de beda le he dejado de escuchar, no vale la pena atender a sandeces.

Si No

Reflexin personal


Algunas conclusiones personales

De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar que otros

suframos de barreras autoimpuestas sera aconsejable que:

1.

2.

3.


13 14


Unos sencillos consejos que se pueden seguir, pero que, sin duda, pueden generar riesgos.

Procure que en su empresa, en el ejercicio de su actividad profesional exista el menor nmero posible de normas y que estas sean lo ms sensatas posible y coarten la libertad y la iniciativa de las personas lo menos posible.

- Las normas son para cumplirlas pero a veces pueden ser interpretadas y pueden ser modificadas por alguien en la organizacin, acaso por usted mismo.- Al enfrentarse a un problema o a una oportunidad analizar su importancia real y si lo que se puede ganar puede compensar de verdad, a su jefe, a la empresa y a usted mismo y arrisguese aunque pueda perder en el envite; ya se sabe, el xito no se discute.

Ejercicio de reflexin sobre la ACEPTACIN AUTOMTICA DE LA NORMA O DE LA AUTORIDAD (ver anexo ejercicio_03).

TENDENCIA A LA SOLUCIN NICA

Cuando existe una necesidad o un desafo para una persona o para la sociedad, es normal trabajar en la bsqueda de la solucin, y una vez alcanzada esta se procura mantenerla hacia el futuro, independientemente de que pudiera haber otras soluciones o que la que se hubiera aplicado en su momento pudiera ser optimizada.

Esto se produce fundamentalmente por la necesidad de las personas y de las sociedades de mantener la seguridad y de optimizar el esfuerzo y los recursos, es natural buscar la solucin y procurar que esta dure en el tiempo. Ms vale hacer las cosas bien para que duren y no den problemas con el paso del tiempo.

El sistema educativo occidental est orientado a fortalecer el pensamiento racional y ensear que cada problema tiene una y slo una solucin correcta. Esto desarrolla el pensamiento lgico, pero limita el crecimiento del pensamiento creativo. Una muestra de esta tendencia de la escuela occidental son los exmenes tipo test, en los que de entre varias respuestas posibles solamente una es correcta.

Consecuentemente, muchas personas, ante un problema o ante una situacin, una vez han encontrado una solucin o una va de actuacin paran de pensar en otras alternativas posibles, acaso mejores, y se aplican inmediatamente a otros temas.


Unos consejos que pueden atenuar la presencia de esta barrera en nosotros y en las personas con las que trabajamos pueden ser:

- Ante cualquier problema y ante cualquier oportunidad busque hasta encontrarlas, al menos dos alternativas posibles que sean igual de buenas una que la otra. No se conforme jams con una solucin o con varias soluciones que sean en la realidad muy parecidas.

- Aunque una cosa funcione bien, incluso muy bien, piense en la forma en que podra funcionar mejor; siempre es posible mejorar y muchas veces no mejora por el simple hecho de no dedicar un momento a pensar en ello.

- Recuerde siempre que en las soluciones de ayer estn los problemas de hoy y que en los problemas del hoy estn las oportunidades del maana.

Ejercicio de reflexin sobre la TENDENCIA A LA SOLUCIN NICA (ver anexo ejercicio_04).

RESPUESTAS ESPERADAS

Esta barrera se produce en las personas que se consideran obligadas a desempear un rol o papel definido en el entorno. Personas que, por ejemplo son serias y no dicen tonteras, personas que siempre tienen una respuesta profesional.

Es el caso del profesional que solamente habla de lo que sabe nunca se plantea opinar sobre cuestiones o formas de hacer que no se corresponden con lo que piensa que los otros esperan de l.

Evidentemente, las personas sujetas por estas barreras cierran su mente y sus opiniones a todo lo que no responde al rol que han asumido.

Es frecuente encontrar esta barrera en empresas en las que la especializacin es un valor importante o en la que existe un gran respeto a la mxima zapatero a tus zapatos.


Unos consejos que pueden evitar la presencia de esta barrera en nosotros y en nuestras empresas son los siguientes:

- Cuando se rena con personas de distintas profesiones, reas de actividad, o unidades de negocio, estimule la participacin de todos los asistentes para que digan lo que piensen libremente, aunque no tengan conocimientos profundos del tema o estos sean los propios de su visin profesional. Agradezca cualquier aportacin valorndola siempre en positivo.


Ejercicio de reflexin sobre la ACEPTACIN AUTOMTICA DE LA NORMA O DE LA AUTORIDAD Piense en la ltima ocasin que ha visto una oportunidad y la ha abandonado porque

para aprovecharla hubiera tenido que saltarse una norma o una costumbre suya o de la

empresa.

Lo sent muchsimo pero me qued a gusto por haber cumplido con mi obligacin.

Si No

Reflexin personal

Busqu las vueltas a la norma para poder saltrmela sin riesgo.

Si No

Reflexin personal

Valor lo que mi jefe, la empresa, yo personalmente podramos ganar y no compensaba

el riesgo.

Si No

Reflexin personal

Inmediatamente propuse cambiar o cambi la norma.

Si No

Reflexin personal



De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar yo y evitar otros la barrera

que supone la aceptacin automtica de la norma o de la autoridad, sera aconsejable

que yo:

1.

2.

3.



Ejercicio de reflexin sobre la TENDENCIA A LA SOLUCIN NICA Piense en alguna ocasin del pasado en la que consigui resolver un problema difcil o

encontr una buena forma de actuar en su negocio.

Cuando encontr una buena solucin no segu buscando otras y la apliqu a la realidad

con buenos resultados.

Si No

Reflexin personal

Cuando me he encontrado con un problema parecido al que resolv en su da

inmediatamente he adoptado una solucin similar.

Si No

Reflexin personal

Creo que lo que funciona bien o muy bien no hay que tocarlo.

Si No

Reflexin personal

No me gusta perder el tiempo en cambiar lo que funciona, las oportunidades estn en lo

que no funciona todava.

Si No

Reflexin personal


Algunas conclusiones personales:


suframos la barrera que supone la tendencia a la solucin nica sera aconsejable que:

1.

2.

3.


15 16

- Impulse, valore y agradezca a las personas que le rodean para que digan lo que realmente piensan aunque esto sea muy distinto a lo que usted tiene como cierto.

- El jefe o el experto no siempre tienen ni la razn ni a veces, razn.

- Pida opiniones a las personas que le rodean, independientemente de su nivel y su formacin, los ojos limpios ayudan a ver la realidad y eliminan barreras a la creatividad y obstculos en la comunicacin.

-Despus de pasado el tiempo, si alguien acert en su momento y se hicieron las cosas de forma diferente a lo que esa persona pensaba y deca, por favor, dgaselo con claridad y agradecimiento.

Ejercicio de reflexin sobre la barrera RESPUESTAS ESPERADAS (ver anexo ejercicio_05).

EVALUACIN PREMATURA

Esta barrera responde a la reducida capacidad de escucha que a veces tienen las personas.

Consiste en valorar mentalmente, tomar posicin o decidir, sin esperar a tener la informacin completa o con informacin errnea.

Es el caso de quienes a partir de un momento de la exposicin de su interlocutor dejan de escuchar porque creen saber y haber entendido todo lo que la otra persona plantea y dedican el tiempo que la otra usa para terminar su exposicin a preparar la propia respuesta o, lo que es peor, simplemente interrumpen, toman la palabra para decir lo que ellos piensan. Por otro lado, evidentemente, si me van a callar ni me planteo decir lo que pienso.

Todo esto conduce a respuestas demasiado rpidas que incluso responden a cuestiones no planteadas por el interlocutor como las principales o son equivocadas. Ejemplo clsico de evaluacin prematura es la respuesta Can, idiota, cuando la pregunta planteada haba sido Quin mat a Abel?


Se puede evitar esta barrera con facilidad, tanto en nosotros como en las personas que nos rodean si:

- Antes de hablar escucha con atencin, sin meter prisa, a quien esta hablando.- Si le interrumpe, pida por favor, sin agitarse y sin gritar, que escuchen lo que tiene que decir.- D ejemplo de escucha activa a quienes le rodean y repita constantemente, siendo absolutamente reiterativo, que la base de los acuerdos, el respeto y el aprecio entre las personas est en saber escuchar.

Ejercicio de reflexin sobre la EVALUACIN PREMATURA (ver anexo ejercicio_06).

TEMOR AL RIDCULO

Esta barrera, la ms grave quiz en el desarrollo de la capacidad creativa del conjunto de la sociedad, est extremadamente extendida.

Es frecuente en los jvenes y tambin en personas mayores, no muy seguras de s mismas, y se incrementa en entornos rgidos donde lo que se sale de lo normal o no coincide con lo establecido es atacado por quien tiene la autoridad.

Es normal que las personas tiendan a ser prudentes, pero tambin las personas y las organizaciones que necesitan progresar en cualquier mbito de la vida y especialmente en el mundo de la empresa, requieren superar esta barrera ya que si se somete a una persona con el temor a quedar en ridculo, o esta se deja someter y guarda para s sus ideas, poco a poco pierde progresivamente la capacidad de aportar ideas o soluciones hasta convertirse en una mera mquina que solo hace lo que se le ha dicho que hay que hacer.

Esta barrera llega al extremo de hacer que personas naturalmente muy creativas, en determinados entornos en los que no se sienten seguras, guarden absoluto silencio o solo hablen para decir cosas normales, con lo que se pierde, para el resto de las personas y para quien tiene la barrera, oportunidades de todo tipo.


Esta barrera, que es casi imposible superar por completo, puede atenuarse e incluso llegar a desaparecer tanto en nosotros como en las personas que nos rodean si:

Pensamos lo que vamos a decir y usamos un lenguaje adecuado a los interlocutores y al entorno. Cualquier cosa es bien aceptada si se expresa con claridad y se presenta adecuadamente.Aceptamos las invitaciones que se nos hacen para decir, sin temor a quedar en ridculo, lo que pensamos.Escuchamos con respeto y analizamos lo que los dems dicen, agradeciendo cualquier aportacin.Alabamos las ideas y las opiniones de quienes las expresan y agradecemos el que se nos haya escuchado.

Ejercicio de reflexin sobre la barrera TEMOR AL RIDCULO (ver anexo ejercicio_07).


Ejercicio de reflexin sobre la barrera RESPUESTAS ESPERADAS Piense en la ltima reunin que haya tenido con presencia de personas con distintas

responsabilidades, con diferentes niveles y distintas edades.

Cada cual hablaba de lo que saba, todos eran muy profesionales.

Si No

Reflexin personal

Se tenan en cuenta las ideas que aparecan sobre la mesa y no se criticaba a quien las

emita.

Si No

Reflexin personal

El ambiente era realmente creativo, aparecieron ideas interesantes y alguna de ellas

hasta aplicable a la realidad. Realmente me sent, como los dems, muy bien en la

reunin.

Si No

Reflexin personal

Creo que en la reunin se consiguieron cosas que sin ella no se hubieran conseguido.

Si No

Reflexin personal




suframos la barrera que supone las respuestas esperadas sera aconsejable que:

1.

2.

3.



Ejercicio de reflexin sobre la EVALUACIN PREMATURA Piense en alguna ocasin en la que haya tenido la sensacin de que estando con otra

persona usted realmente poda orla pero no atenda realmente a lo que la otra le estaba

diciendo o en el caso de haber tenido la sensacin de que quienes estaban con usted

realmente no le escuchaban a usted.

Realmente no me importaba lo que me decan. Era un prdida de tiempo y esfuerzo.

Si No

Reflexin personal

No me molest en absoluto que no me escuchasen.

Si No

Reflexin personal

No se para qu hay que estar con gente que divaga, dice tonteras o quiere quedar por

encima.

Si No

Reflexin personal

Cuando ya sabes lo que el otro va a decir no vale la pena seguir escuchando, ms vale

contestar lo que uno piensa y no perder el tiempo.

Si No

Reflexin personal




suframos la barrera que supone la evaluacin prematura, sera aconsejable que:

1.

2.

3.



Ejercicio de reflexin sobre la barrera TEMOR AL RIDCULO Piense en alguna ocasin en la que haya usted guardado silencio por temor al ridculo o

que haya percibido que alguien no deca lo que pensaba por temor a quedar mal.

Realmente no me importaba, no vale la pena dar margaritas a los cerdos.

Si No

Reflexin personal

Sent que las cosas iran peor para todos si me callaba, pero para m, callar era mejor

que caer en el ridculo.

Si No

Reflexin personal

Me dio pena ver lo mal que lo pasaba la persona que tena miedo a decir lo que pensaba.

Sent que estbamos perdiendo oportunidades con su silencio

Si No

Reflexin personal

Cuando ya sabes lo que el otro va a decir no vale la pena seguir escuchando, ms vale

contestar lo que uno piensa y no perder el tiempo.

Si No

Reflexin personal

Realmente no entiendo por qu les da a los dems miedo a caer en el ridculo por

decirme lo que piensan.


Si No

Reflexin personal


De mis respuestas anteriores se podra decir que para evitar que otros y yo suframos la

barrera que supone el temor al ridculo, sera aconsejable una serie de medidas: Indicar

en los tres puntos siguientes qu aconsejaramos:

1.

2.

3.


17 18

EL MIEDO, SIMPLEMENTE EL MIEDO

El miedo es, de acuerdo con el Diccionario de la Lengua, la perturbacin angustiosadel nimo por un riesgo o dao real o imaginario. Es el recelo o aprensin que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que desea.

El miedo aparece en las personas cuando perciben la presencia de una amenaza, de un peligro.

El miedo, es un mecanismo de defensa que tienen tanto las personas como los animales. Y es un mecanismo que alerta al individuo para responder al peligro con rapidez y contundencia.

El miedo es un producto del cerebro emocional y aparece mucho antes de que el cerebro racional, el neurocortex haya tenido tiempo de analizar las situaciones.

En funcin de las personas y de las situaciones, el miedo puede producir en las personas reacciones de huida, de ataque o, a veces, hasta de parlisis y puede llegar a ser insuperable.

La creatividad, por cuanto implica la actuacin del pensamiento emocional, del pensamiento lateral, y no requiere necesariamente el trabajo del pensamiento racional, ante situaciones de peligro, cuando est presente el miedo, puede dispararse, en cuyo caso la persona automticamente, ve el camino y acta.

Evidentemente, las soluciones que surgen para afrontar con eficiencia un peligro intenso y prximo, son normalmente sencillas, de inmediata aplicacin, no son planes complejos cuya aplicacin requiera tiempo.

Sin embargo, el miedo, en situaciones normales de la actividad de emprender o gestionar la empresa, cuando aparece es claramente una barrera a la creatividad, cuando se tiene miedo el pensamiento de las personas se centra en la amenaza que est presente y en las consecuencias que para esa persona se van a producir si la amenaza se hace realidad y, si no se ven salidas el peligro se hace obsesivo y la creatividad se ahoga.

En cualquier caso, en el proceso de emprender y en la gestin de la empresa, lo normal es que el miedo aparezca cuando se producen, desde dentro del propio entorno o desde fuera de este, desde los accionistas o desde los clientes, desde el jefe o los compaeros hasta desde el banco o los proveedores, lo que denominamos Propuestas de Cambio. As, partiendo de una situacin inicial, cuando se presenta una propuesta de cambio, si esta es percibida de forma positiva, genera en las personas ilusin y hace que estas apoyen la propuesta, que es aceptada y produce el cambio. En el caso de que la propuesta sea percibida de forma neutra no produce ilusin, pero tampoco temor alguno y los impulsores del cambio pueden implantarlo ya que aunque no haya apoyos, tampoco aparecen resistencias. Finalmente, cuando la percepcin del la propuesta del cambio es negativa, se producen miedos y estos generan resistencias. Evidentemente la clave para la introduccin de propuestas de cambio, esto es importante para los emprendedores y gestores de empresas, se encuentra en la forma en que este se plantea para que en lugar de ser percibido como amenaza lo sea como algo que genera ilusin o, planteado en otros trminos, que ofrece oportunidades.


Se puede evitar esta barrera si:

- Nos ponemos en lo peor que puede pasar, analizamos con detalle la nueva situacin y buscamos caminos de actuacin a partir de ese momento.- Nos podemos encontrar con que se hace realidad el dicho no hay mal que por bien no venga.- Incluso, puede ser que en ese momento se abra, como solucin para salir del peligro, para superar el miedo, la puerta a la oportunidad que consolide el trabajo del emprendedor o la situacin de la empresa.

Un punto para la reflexin

En cualquier caso, no lo olvidemos, tener miedo, tener miedos, es normal y bueno para el ser humano, el miedo es un mecanismo de alerta que resulta vital para la supervivencia en el entorno, plagado de peligros, en el que habitan los seres vivos.

Si no hubiera existido el miedo los seres vivos y, por supuesto, la especie humana, hace muchsimo tiempo que hubiera desaparecido.

Y gracias al miedo podemos sobrevivir a los peligros que de un modo u otro acechan a todos los hombres y mujeres en el devenir de sus vidas.

Sin embargo, es tambin parte de la grandeza del ser humano la capacidad que este tiene de superar el miedo y hacer realidad, pese a los peligros, los sueos.

Un cuadro resume las percepciones ante el cambio.

PERCEPCIONES ANTE EL CAMBIO

19 20

DEFORMACIN PROFESIONAL

El contacto permanente con el lenguaje, los problemas y las oportunidades de un oficio o profesin tiende a hacer que la persona piense en funcin de los parmetros del propio entorno y a mantener puntos de vista en consonancia con las normas del propio oficio.

Es importante escuchar a los dems y no cerrarse a formas de pensar, analizar o actuar de personas con trabajos o responsabilidades muy diferentes a los propios, pueden ser valiosos todos los puntos de vista y es preciso comprenderlos.

En estas barreras pueden caer tanto los ingenieros como los comerciales, los mdicos y los pilotos, las gentes de finanzas y las de produccin. Nadie est fuera de este riesgo y hay que tratar de evitarlo.

Y es extremadamente relevante esta barrera cuando un grupo, un equipo o la empresa, est integrado por personas del mismo oficio o profesin y, como es natural, todos tienen tendencia a pensar desde y hacia perspectivas similares. As, es normal que un equipo de contables tienda a organizar su empresa desde perspectivas ms contables que de marketing o que los comerciales piensen ms en vender que en el coste de personal y casos similares.

Como conclusin a este punto, sealar que el profesional debe reflexionar sobre el entorno y su propia realidad, para detectar y atenuar las barreras al pensamiento creativo que puedan existir. Evitar las barreras es introducir factores de progreso en la creatividad de las personas y de las organizaciones y en la calidad de las decisiones.


Esta barrera, de la que muchas personas que la padecen no son conscientes, requiere, para ser superada, adems de mucha voluntad, largos procesos de reflexin personal y tiempo, pero en todo caso, siempre se puede, para avanzar en el abrir una puerta o un gran portal en la barrera:

Pensar, conscientemente, de forma abierta, en los puntos de vista que expresan otras personas y el los motivos en que se basan para expresarlos.

- Aceptar que la realidad es inmensamente rica en matices y que las cosas se pueden ver desde mltiples enfoques, todos ellos valiosos.- Escuchar con respeto e inters, no para rebatirlas sino para comprenderlas, las opiniones de los legos sobre temas del propio oficio o profesin.Interesarse, de verdad, por los temas que importan a las personas que nos rodean y empatizar con ellas.- Opinar desde perspectivas personales, olvidando el saber profesional cuando este puede no ser importante en el tema de que se trate.

Ejercicio de reflexin sobre la DEFORMACIN PROFESIONAL (ver anexo ejercicio_08).

LOS PREJUICIOS

Es esta una barrera extremadamente limitadora de la capacidad creativa. Existen determinados prejuicios en la sociedad, vivos en las personas individuales, que ahogan la creatividad de las personas en la solucin de problemas y en la generacin de oportunidades.

Es, por ejemplo, la conviccin social de que sin dinero, sin medios, no es posible sacar adelante un proyecto y que si no se tiene dinero no se puede ni plantear un negocio. Este prejuicio dificulta al profesional, emprendedor o empresario la bsqueda de ideas primero y luego la realizacin de estas para la financiacin de su proyecto que, sin lugar a dudas, existen.

O el prejuicio de pensar que para dirigir hay que saber en profundidad y en todos los temas ms que quienes han de realizar el trabajo, o el de pensar que los buenos profesionales solo estn al alcance de las empresas con muchos medios, o el de creer que los locales agradables solo son importantes para los negocios que venden productos de lujo abiertos al pblico.

O estar convencidos de que todos jvenes son irresponsables, las mujeres carecen de ambicin o los mayores trabajan poco y si trabajan estn obsoletos, los espaoles son envidiosos, los holandeses muy tacaos, los norteamericanos nios, los italianos tramposos, u otros cientos de prejuicios que devoran oportunidadesdesde el centro mismo del pensamiento de quien los tiene.

Los prejuicios son, sin embargo, barreras a la creatividad que es sencillo destruir cuando las personas se detienen a pensar despacio sobre la autntica realidad de los mismos.

Para ello basta hacer algunas preguntas en lnea son las siguientes:

- Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todos, todos, los italianos son tramposos? Cmo se yo que no puedo confiar en Pietro?- Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todas, todas las mujeres que tienen hijos dejan de ser responsables de su trabajo?- Mis hijos, los hijos de mis prximos y todos los chicos y las chicas jvenes son unos irresponsables? Tengo razones slidas para creerlo o es un absurdo y simple prejuicio?

Ejercicio de reflexin sobre LOS PREJUICIOS (ver anexo ejercicio_09).

ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE LAS BARRERAS A LA CREATIVIDAD

La existencia de barreras a la creatividad es algo normal y trabajar para vencerlas algo necesario.

Vencer las barreras implica cambiar la forma de afrontar las situaciones, aceptar miedos y tratar de ver cosas desde ngulos diferentes, saber y aceptar que la realidad es ambigua y convivir con la ambigedad.

Asumir las propias responsabilidades, favorecer la comunicacin y los intereses comunes, la confianza mutua y proactividad, evitar los prejuicios, la tenacidad, escuchar a los dems, la resistencia al desnimo y la tenacidad, unida a la aplicacin de tcnicas y herramientas, constituyen los pilares para vencer las barreras y ganar en creatividad.


Ejercicio de reflexin sobre la DEFORMACIN PROFESIONAL Responda usted con honestidad a las siguientes cuestiones:

Me interesa, me importan temas distintos a los de mi oficio, mi empresa o mi

profesin?

Si No

Reflexin personal

Cundo leo, escucho o pienso en cualquier tema lo relaciono siempre con algn

aspecto de mi oficio o profesin?

Si No

Reflexin personal

Lo que hago, mi oficio o profesin tendra sentido si no hubiese otros oficios, otras

profesiones u otras actividades?

Si No

Reflexin personal

Es realmente mi oficio o profesin ms importante que el resto de los oficios o

profesiones?

Si No

Reflexin personal


Las personas que solo piensan y hablan de temas relacionados con sus oficios y

profesiones son siempre las ms valiosas y las ms valoradas dentro de su propio

entorno profesional y en el conjunto de la sociedad?

Si No

Reflexin personal

Puedo estar perdiendo oportunidades personales y profesionales por ver la vida y

centrar todos mis pensamientos en temas de mi oficio o profesin?

Si No

Reflexin personal



suframos la barrera que supone la deformacin profesional sera aconsejable que:

1.

2.

3.



Ejercicio de reflexin sobre LOS PREJUICIOS Responda usted con honestidad a las siguientes cuestiones:

Puedo enumerar media docena de prejuicios que yo tengo y que nunca he comprobado

su realidad

Si No

Reflexin personal

Puedo enumerar media docena de prejuicios que tienen algunas personas de mi entorno

y que yo se que son solo prejuicios y no realidades?

Si No

Reflexin personal

Acepto con normalidad, como si fueran ciertas, opiniones de personas prximas que yo

se que son solo prejuicios

Si No

Reflexin personal

Creo que tener prejuicios es un lastre para resolver problemas o generar oportunidades

Si No

Reflexin personal

Acepto sin rechistar los prejuicios de las personas que me rodean y los asumo como

verdades en mis actuaciones


Si No

Reflexin personal

Es maduro juzgar a las personas en funcin de prejuicios

Si No

Reflexin personal



suframos la barrera que suponen los prejuicios, sera aconsejable que:

1.

2.

3.


21 22

Se ha investigado mucho sobre las caractersticas de la personalidad y los estudiosos, en su mayora psiclogos, han llegado a plantear largas listas de rasgos o caractersticas que destacan, que en mayor o menor grado, en las personas creativas.

As, se dice que las personas con alta capacidad creativa:

- Son capaces de captar relaciones entre las cosas, los acontecimientos o las ideas, que el resto de las personas no perciben.

- Suelen ser inteligentes y, a la vez ingenuas, se preguntan muchas veces por lo obvio.- Combinan el juego con la disciplina, disfrutan tanto en el juego como en el trabajo.- Son capaces de estar en la realidad, y dejar volar su imaginacin.- Saben mantener su energa fsica, y al mismo tiempo disfrutar del reposo.- Dan una importancia relativa a su capacidad creativa y, al mismo tiempo estar orgullosas de su capacidad.- Les gusta su trabajo y trabajan duro

la vista de las largas listas de caractersticas que los estudios afirman que tienen las personas creativas, si las personas creativas tuvieran que tener para ser creativas todas esas cualidades, es seguro que no existiran en el mundo personas creativas.

- Son originales- Son flexibles- Estn abiertas a lo nuevo, apertura a nuevas ideas- Tienen una amplia gama de intereses- Toleran la ambigedad- Son curiosas- Destacan por su entusiasmo y su energa- Aceptan y buscan el cambio- Trabajan duro- Se comprometen- Usan el pensamiento lgico y el lateral o divergente- Se arriesgan- Desean de mejorar las cosas- Ven las cosas desde diversas perspectivas

- La experiencia vital pone ante los ojos que el progreso constante de la humanidad ha sido y es posible porque:- Todos los seres humanos tienen capacidad creativa.- Pueden ser creativas tanto las personas que son muy inteligentes como las que lo son menos.- Las personas pueden ser ms o menos creativas en funcin de las circunstancias- Que la creatividad se puede aprender y desarrollar.

En consecuencia, con lo anterior, creemos que investigaciones realizadas realmente lo que descubren es que cuando la creatividad de las personas es alta, suelen aparecer, desarrolladas en mayor grado que en la media de las personas, bastantes de las caractersticas que aparecen en las listas y que, acaso, si las personas trabajan para mejorar sus propias cualidades podran incrementar su capacidad creativa.

Una conclusin final: El emprendedor, la emprendedora, el empresario y la empresaria, para incrementar sus oportunidades de xito en el ejercicio de su profesin o en la gestin de sus empresas deben potenciar su capacidad creativa, su personalidad creativa y pueden hacerlo porque la creatividad est latente en todos los seres humanos y para hacerla solo hay que trabajar en ello.

LA PERSONALIDAD CREATIVA Y EL IMPULSO DE LA CREATIVIDAD

1.3

23 24

- Decidir es elegir.- Elegimos por algo y para algo.- Se puede decidir mediante impulsos y ocurrencias y se puede elegir, mediante un proceso, con eficiencia y racionalidad.- Existen tcnicas para optimizar el proceso de decidir.

La toma de decisiones correcta es el final de un proceso que todas las personas realizamos de forma ms o menos consciente y que, para optimizar la eficiencia de las decisiones, es preciso analizar con detalle desde una perspectiva lgica.

Consecuentemente, el Captulo 2 de la Gua de Creatividad est concebido para facilitar a las emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios, el ejercicio de consciente del anlisis de sus propios procesos en el arte de decidir, reflexionando sobre el contenido de las etapas que requiere la adopcin de decisiones conscientes y la forma de afrontar qu hacer en cada una de las etapas, para, dentro de lo posible, asegurar aciertos y evitar errores.

Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:

Familiarizar a las emprendedoras, emprendedores, empresarios y empresarias con el desarrollo de un proceso lgico que facilita la calidad y eficiencia de las decisionesAportar luz sobre la conveniencia de utilizar todo el potencial de la inteligencia humana, la racional y la intuitiva, en la toma de decisiones y en el proceso para llegar a la eleccin final de qu hacer o cmo y cuando hacerlo.Aportar elementos para el autoanlisis de las fortalezas y debilidades de las personas en sus procesos decisionales.Ofrecer a las personas orientaciones para incrementar sus conocimientos y habilidades para decidir mejor.Para avanzar en la consecucin de estos objetivos, el captulo 2 se articula en dos epgrafes:

Tomar decisiones de acuerdo con el proceso lgico supone avanzar en un proceso, ya insinuado en el primer captulo de este manual, que responde al siguiente esquema:

1) DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES2) GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS3) EVALUAR Y SELECCIONAR IDEAS Y ALTERNATIVAS4) DECIDIR

LA PRIMERA ETAPA: DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES

Es la que corresponde al ver y tomar conciencia, por la persona o el grupo, de la existencia de un problema o de una oportunidad y la delimita.

Detectar la existencia de problemas, se puede hacer de mltiples maneras, que van desde el uso de sistemas de control, que encienden las alarmas cuando surgen cambios en la marcha prevista de los acontecimientos, hasta por el simple hecho de saltar estos a la visin de la persona.

Igualmente, el detectar las oportunidades puede ser tambin fruto de la bsqueda y el anlisis constante y organizado de informacin, o ser resultado de intuiciones (estas siempre tienen su origen en informacin ms o menos consciente), de la persona.

En este punto del detectar, cabe el uso del pensamiento racional y cabe tambin, el pensamiento intuitivo, emocional o lateral.

En todo caso para que se pueda iniciar el proceso de toma de decisiones es imprescindible la existencia de problemas u oportunidades, en el detectar est la mecha que enciende el fuego que puede iniciar el camino de decidir.

Es un hecho obvio que si no se perciben y se delimitan los problemas o las oportunidades no se despierta el impulso de iniciar el proceso lgico de toma de decisiones.

Dos consejos para emprendedores, empresarias y empresarios:

Dedique usted tiempo a reflexionar sobre la situacin de su proyecto, de su negocio, Y hgalo de forma frecuente y regular, no permita que la vorgine del hacer le impida ver ni los obstculos ni los atajos en su camino.

Cuando reflexione hgalo de forma que combine su pensamiento lgico y su pensamiento lateral. Use tcnicas, utilice las herramientas que ms se adapten a usted, elija aquellas que a usted le resulten ms efectivas de entre las que aparecen en este Manual u otras que pueda conocer.

Ejercicio de reflexin sobre la toma de decisiones (ver anexo ejercicio_10).

DECIDIR ES ELEGIR2

EL PROCESO LGICO DE TOMA DE DECISIONESESQUEMA DEL PROCESO

2.1

LAS ETAPAS DEL PROCESO LGICO DE LA TOMA DE DECISIONES: ELANLISIS DE SITUACIN, LAS METAS Y OBJETIVOS, LA GENERACINDE IDEAS Y ALTERNATIVAS, LA EVALUACIN Y LA DECISIN

2.2


Ejercicio de reflexin sobre la toma de decisiones Responda usted a las siguientes preguntas

No necesito ponerme a pensar sobre los problemas u oportunidades de mi negocio, los

tengo todos en la cabeza.

Si No

Reflexin personal

No necesito pensar en ms problemas, estoy lleno de ellos.

Si No

Reflexin personal

Las oportunidades son infinitas, pero yo ya he elegido las mas, tengo que concentrarme

en ellas.

Si No

Reflexin personal

Pienso mucho, a mi aire, y detecto muchas cosas.

Si No

Reflexin personal

Acaso me valdra dedicar a pensar tranquilo un rato a la semana, todas las semanas.

Si No


Reflexin personal

A las personas que trabajan a m alrededor les sucede lo mismo que a m, ms o menos.

Si No

Reflexin personal


En funcin de mis respuestas, creo que debera (anotar en cada espacio) :

1.

2.

3.


25 26

La delimitacin de la situacin, del problema o de las oportunidades implica evaluar las dimensiones de la situacin.

Y es preciso tener en cuenta que tanto el anlisis como la delimitacin requieren racionalidad. Lo que importa son los hechos, los datos, la realidad tangible. En este momento no cabe la intuicin. Y hay herramientas y tcnicas que se estudian en otro captulo, que el empresario, que la empresaria, pueden usar.

Evidentemente la profundidad del anlisis estar condicionada por la importancia actual o potencial del tema. No vale la pena, si el tema no es relevante, profundizar en su contenido. As, si de entre los muchos problemas que podemos tener hay uno que puede generar un gasto de dos, otro de cinco y otro de trescientos uros, sera insensato dedicar tiempo al de los dos euros y no dedicarse primero al de los trescientos.

Dos consejos de muy sencilla aplicacin

Dedique su atencin a los temas importantes primero y luego a los que lo son menos. Lo urgente no suele ser lo importante y para lo importante siempre ha de encontrar tiempo.

Las patatas calientes solo se pueden comer de una en una. Por ello elija cual debe comerse primero y dejar para luego el resto.

Y, nunca dejar de tener presentes LAS METAS Y LOS OBJETIVOS que se pretenden alcanzar.

Ante un problema, ante una situacin es vital para alcanzar un resultado eficiente tener muy claros los objetivos, las metas, lo que se quiere conseguir.

Aqu, en este punto se juega una gran parte del xito del proceso ya que cuando se fija conscientemente lo que se pretende lograr, al mismo tiempo, se est descartando un infinito de posibilidades que, en el punto de partida, seran tambin posibles de afrontar.

Algunos ejemplos: Ante una situacin de crisis se pueden tener, entre otros muchsimos, los objetivos de: Minimizar el riesgo y supervivir, aprovechar las dificultades del entorno para crecer mucho y rpido, o incluso, salir del negocio y descansar. En funcin de lo que queramos conseguir buscaremos ideas y luego decidiremos los caminos por los que queremos ir y que sern evidentemente diferentes en funcin de la meta elegida.

No es preciso que la meta est definida con una gran precisin, pero s que sea lo suficientemente clara como para que su luz oriente el camino.

En muchas ocasiones nos enfrentamos a la toma de decisiones para resolver problemas que no son el problema, o para aprovechar oportunidades que no son las oportunidades. Por ejemplo., se podra plantear una dificultad en la tesorera como mala planificacin de los ingresos y los pagos, cuando acaso el problemareal sera el planificar como comprar menos y como vender ms! , o pensar en resolver el

problema de la falta de personal para la carga de trabajo de los empleados cuando el problema podra ser reducir las actividades innecesarias.

Ejercicio de reflexin sobre LAS METAS Y LOS OBJETIVOS (ver anexo ejercicio_11).

LA SEGUNDA ETAPA: GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS

Es aquella en la que dimensionado ya el problema o la situacin, se trata de buscar ideas y alternativas para conseguir la mejor solucin a un problema o la mejor alternativa para optimizar una oportunidad.

Es esta una etapa clave del proceso de toma de decisiones para el emprendedor y para el empresario. Las posibilidades que existen para resolver un problema o para generar una oportunidad, una sola, si solo somos capaces de encontrar una, o pueden ser muchsimas si somos capaces de pensarlas. Sin embargo el verlas, o pensarlas, no siempre es sencillo, requiere tiempo, esfuerzo y, si se tienen, el usar herramientas.

Ahora, antes de avanzar en este tema, un ejercicio de reflexin sobre el GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS (ver anexo ejercicio_12).

Ms adelante en esta Gua, se ofrecer un amplio abanico de tcnicas para la generacin de ideas para uso individual de las personas como para ser utilizadas en equipos de trabajo tanto en el proceso de emprender como en la gestin de empresas.

LA TERCERA ETAPA: EVALUAR Y SELECCIONAR

Ideas y alternativas es aquella dedicada a, una vez que se dispone de ideas o alternativas de actuacin, determinar el valor relativo de cada una de ellas.

La evaluacin y posterior decisin por intuicin, es una prctica arriesgada y normalmente, que aunque puede dar buenos resultados, es conveniente reforzar con el uso de instrumentos que aporten la mayor objetividad posible a esta parte del proceso de toma de decisiones. Puede parecer un absurdo imposible el que teniendo ante los ojos tres ideas, tres opciones, tres caminos, se elija precisamente la peor, pero, lamentablemente, eso no solo puede suceder sino que sucede con mucha mayor frecuencia de lo que es imaginable, por ello, para la correcta evaluacin de las ideas y alternativas antes generadas, existen tcnicas que se analizan.

LA CUARTA ETAPA: DECIDIR

Es el ltimo paso en el proceso de toma de decisiones. La consecuencia de haber seguido el proceso lgico, en principio, debera ser llegar a elegir la alternativa que mejor evaluacin ha tenido entre varias disponibles. En este tema se profundizar ms adelante.


Ejercicio de reflexin sobre LAS METAS Y LOS OBJETIVOS Responda usted a las siguientes preguntas

Cuando afronto un problema o una oportunidad lo veo como un hecho en si mismo y no

necesito pensar ni en sus causas y en sus efectos porque los tengo en la cabeza.

Si No

Reflexin personal

Cuando hay un problema o una oportunidad trabajo en el tema hasta el final, no importa

ni su importancia ni el tiempo que requiera la solucin.

Si No

Reflexin personal

No tengo que pensar en metas o en objetivos, mi negocio est en el ro de de la vida y

ya es bastante con mantenerse a flote y navegar.

Si No

Reflexin personal

Las metas son buenas, pero en el trabajo de un emprendedor o de una empresa que

empieza es imposible saber por donde se podr avanzar.

Si No

Reflexin personal

Se muy bien lo que quiero y todo lo que pienso y hago es para conseguir mis metas y

objetivos.


Si No

Reflexin personal


En funcin de mis respuestas, creo que acaso debera reflexionar sobre:

1.

2.

3.



Ejercicio de reflexin sobre el GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS Responda usted a las siguientes preguntas:

No necesito ponerme a pensar para sacar buenas ideas para mi negocio, las tengo ya o

me vienen solas.

Si No

Reflexin personal

A mi no se me ocurren muchas ideas, pero las que tengo son muy buenas.

Si No

Reflexin personal

Las buenas ideas se me ocurren en cualquier momento y nunca las olvido y las pongo

en marcha cuando conviene.

Si No

Reflexin personal

No hace falta tener muchas ideas, lo que hace falta es que sean pocas y buenas.

Si No

Reflexin personal

Cuando me pongo a pensar en posibles ideas para solucionar problemas o buscar

oportunidades pierdo mucho tiempo y mucho esfuerzo con pocos resultados.

Si No


Reflexin personal

La experiencia me dice que las ideas que me sirven son las que se me han ocurrido a m.

Si No

Reflexin personal

Las personas que me rodean aportan pocas ideas que valgan la pena,

independientemente de lo que a mi me gustara que hicieran.

Si No

Reflexin personal


En funcin de mis respuestas, creo que acaso debera reflexionar sobre:

1.

2.

3.


27 28

EN RESUMEN:

Es importante sealar que todos los pasos del proceso son importantes; si la situacin, el problema, no ha sido adecuadamente detectado y evaluado, se puede resolver un problema que no es el que realmente nos aqueja o se puede avanzar hacia una oportunidad que no es la adecuada para nuestro negocio, por ello es necesario asegurar todos los pasos, y para asegurar la eficiencia de todo el proceso.

En captulos sucesivos se tratar sobre el Cmo analizar las situaciones, Cmo generar ideas, Cmo evaluar estas y, finalmente, Cmo decidir cul o cuales llevaremos a la accin.

- Los problemas, para el emprendedor y para el empresario nunca dejan de estar presentes y las oportunidades tambin.- Las circunstancias, las actitudes y los objetivos condicionan la visin.- Hay tcnicas que pueden ayudar a ver las cosas ms claras y a saber mejor qu es lo que realmente queremos para nosotros y para nuestros negocios.

Este Captulo 3 de la Gua de Creatividad tiene el propsito de facilitar a las emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios, herramientas muy concretas para el ejercicio consciente y efectivo del anlisis de delimitacin de las situaciones y, en su caso, de los problemas con que se pueda encontrar.

Los objetivos que se busca alcanzar en este captulo son:

1) Presentar tcnicas y herramientas para analizar situaciones relacionadas con el proceso de emprender o la gestin de los negocios.2) Facilitar orientaciones a las personas para un uso eficiente de las distintas herramientas.3) Orientar sobre los puntos clave que han de ser tenidos en cuenta para fijar objetivos y metas que orienten tanto el anlisis de las situaciones como la delimitacin de estas.

Para avanzar en la consecucin de estos objetivos, el captulo 3 incluye dos epgrafes:

De entre las muchas tcnicas existentes, se incluyen a continuacin algunas de sencilla aplicacin que pueden ser utilizadas por emprendedores y empresarios, en el anlisis de problemas:

- Diagrama de Pareto.- Procedimiento Q Q D C C P C- Mapas mentales.- Diagrama causa efecto.- Enfoque al objetivo.- Anlisis de consecuencias.- Anlisis de las causas profundas.- Metodologa de Kepner Tregoe.

DIAGRAMA DE PARETO

Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que emprendedores y empresarios se han de enfrentar son mltiples, de enorme diversidad y de transcendencias muy diferentes, es imposible analizar todos ellos.

El Diagrama de Pareto es acaso el mejor instrumento para elegir y priorizar los temas que deben, en principio, ser objeto de la atencin de las personas que desean emprender actividades profesionales por cuenta propia, crear empresas o gestionar negocios.

Este mtodo, es la expresin grfica del resultado de la experiencia y se basa en la representacin grfica y cuantitativa de los datos ms significativos relacionados con el tema de que se trate, y que genera la representacin de la ley del 80 / 20, es decir, que el 80% de los problemas los produce el 20 % de las causas, el 80 % de los resultados los genera el 20 % de los clientes, el 80 % de las quejas se encuentran en el 20 % de los empleados y as sucesivamente en la mayor parte de los aspectos relevantes de la actividad profesional y, acaso, de la vida misma.

Ejemplos del Diagrama de Pareto son las siguientes figuras:

TECNICAS PARA ANALIZAR3

CMO ANALIZAR Y DELIMITAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADESTCNICAS PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS3.1

29 30

Aplicar el diagrama de Pareto permite detectar los problemas con mayor peso o las oportunidades ms significativas, en lugar de dispersar el anlisis y la delimitacin en temas poco relevantes, menos importantes o no significativos.

Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto

- Aplquelo para determinar en qu mercados o a qu tipo de clientes vende usted

- selo para analizar qu tipo quejas o requisitos tienen los usuarios sobre los productos o servicios que usted desea introducir en el mercado o que ha pensado promocionar con mayor intensidad.

- Utilcelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el origen de sus problemas ms importantes.

Ejercicio de Reflexin sobre el Diagrama de Pareto: (ver anexo ejercicio_13).

PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C

Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en analizar el problema o la situacin mediante su visin desde las diferentes perspectivas que implica el uso de las siguientes preguntas:

- Qu: Cul es el tema, en qu consiste, aspectos significativos.-

- Quien: Personas implicadas o afectadas.

- Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.

- Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duracin.

- Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.

- Por qu: Cual es el origen, qu lo justifica.

- Cuanto: Cantidades fsicas y econmicas.

Un ejemplo puede facilitar la comprensin de la herramienta:

Un ejemplo de Procedimiento Q Q D C C P C para facilitar la compresin de la herramienta

Este mtodo de anlisis puede complementarse mediante el uso de un mapa mental de acuerdo con la tcnica que se explica a continuacin.

MAPAS MENTALES

Esta tcnica, muy usada en la educacin infantil de forma manual es altamente valiosa si se usa el adecuado software, que existe en Internet, ya gratuito, ya con precios razonables para el caso de que su uso pueda ser frecuente.

Consiste en situar la idea o punto de partida en el centro de un documento, pgina o tablero en blanco e ir sacando los distintos temas relacionados y colocndolos en posiciones diferentes. Ms tarde se obtienen matizaciones de los aspectos relacionados que tambin se articulan en el documento. Adems, se pueden crear lazos entre los puntos que han aparecido en el proceso de reflexin. Poco a poco se va creando un mapa completo de la situacin.

Siva este modelo como ejemplo:

Mapa Mental. Esquema tipo


Ejercicio de Reflexin sobre el Diagrama de Pareto:

A. Construya usted en Diagrama de Pareto en el que figuren:

En el eje de las X: Los temas a los que dedica su tiempo a lo largo del da.

En el eje de las Y: Los tiempos que dedica a cada uno de los temas cada da.

Y ver que dedica al 20% de los temas el 80% de su tiempo, por ello si quiere ahorrar tiempo debe pensar primero en los temas donde est la mayor cantidad de tiempo que es donde realmente puede haber posibilidad de obtener ahorros significativos.

B. Responda a las siguientes cuestiones

Tengo muy claras tanto las cosas que son mas importantes y las que lo son menos para mi negocio y mi actividad como la razn por la que estas son las ms importantes.

X

Y


Si No

Reflexin personal

En mi pensamiento estn las cosas importantes pero mi actividad se centra en lo urgente.

Si No

Reflexin personal

Comienzo a tener y a usar programas en mi ordenador para poder introducir datos que me puedan dar informacin fiable sobre los problemas que se repiten y los que solo aparecen de forma espordica.

Si No

Reflexin personal

Hay casos en los que podra usar el Diagrama de Pareto para facilitarme el decidir sobre qu cuestiones vale la pena dedicar tiempo y en cuales no es necesario.

Si No

Reflexin personal


En funcin de mis respuestas, creo que debera:


1.

2.

3.


31 32

Un ejemplo de mapa mental como apoyo del procedimiento Q Q D C C P C:

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Tambin conocido como diagrama de ISHIKAWA o espina de pescado, se basa en representar, mediante un esquema grfico, los orgenes de las posibles causas de los problemas, e ir avanzando progresivamente hacia las causas ms profundas, de modo que conocidas las causas profundas se puedan tomar ms tarde las medidas para solventarlas.

Una representacin tipo de este diagrama puede ser una figura del estilo del modelo descrito, en la que nos imaginamos que los conceptos mquinas, personas, materiales o procesos son las espinas laterales de la espina grande; dichos conceptos tienen una direccin que asemeja la espina de un pescado en direccin a la cabeza, y que se dirigen a representar una serie de factores que por su existencia como tal influyen y causan un efecto determinado.

Una representacin tipo de este diagrama puede ser la siguiente figura:

Figura que progresivamente va creciendo cuando se aaden factores que inciden en las inicialmente contempladas.

Es importante sealar que este mtodo tiene una gran utilidad y es muy sencillo de usar por personas con reducida preparacin, sobre todo por la claridad que aporta el enfoque visual si la aplicacin se realiza en sobre una pared o una gran pizarra en la que se aaden progresivamente las causas que producen los efectos de cada causa.

El tema central objeto de la controversia es la prdida de clientes; a partir de ah, delimitamos reas o puntos clave relacionados con dicho problema: Qu perdemos, Cmo se pierden, Cundo se pierden, Donde se pierden, Quin los pierde, Cunto se pierde y por qu se estn perdiendo clientes. A partir de aqu, cada factor de anlisis se desarrollar de forma separada para intentar focalizar el problema y averiguar las causas del mismo y las posibles soluciones.:

ENFOQUE AL OBJETIVO

Este mtodo de anlisis se orienta a facilitar la reflexin sobre todos los aspectos de la situacin o del problema, sin perder de vista y en funcin del objetivo a conseguir.

Una plantilla para el uso de esta tcnica puede ser la siguiente:

PROCESO:

1) Definir el problema dentro de una determinada situacin y calibrar una posible oportunidad

2) Fijar Objetivos para aprovechar la oportunidad que se plantea

3) Revisar nuestros procesos y centrarlos en funcin de los objetivos marcados

Un ejemplo del uso de esta herramienta es el siguiente.

1) Definir el problema dentro de una determinada situacin y calibrar una posible oportunidad: Desde hace tres meses est bajando el volumen de ventas del producto X en el mercado A

2) Fijar Objetivos para aprovechar la oportunidad que se plantea: Entre nuestros objetivos se encuentra el incremento de ventas de los productos con mayor margen

3) Revisar nuestros procesos y centrarlos en funcin de los objetivos marcados: El producto X es de los que menor margen tiene en nuestro portfolio, luego

Si, visto desde los objetivos, El producto X es de los que menor margen tiene en nuestro portfolio, el anlisis de la situacin y la delimitacin se harn a partir del objetivo que, normalmente, supondr avanzar en la sustitucin del producto actual por otro diferente.

Ejercicio de Reflexin sobre el ENFOQUE AL OBJETIVO (ver anexo ejercicio_14).

ANLISIS DE CONSECUENCIAS

Mediante esta tcnica se trata de ver "el final" de la situacin, de conocer las consecuencias a corto, medio y largo plazo. Y conocer tambin si estas son o no reversibles el cmo pueden afectar a las personas, a la organizacin o a los entornos sociales.

Esta tcnica, hoy poco usada y hasta detestada, por la tendencia de empresarios y, sobre todo los directivos, a pensar en el corto plazo que se traduce en la toma de decisiones teniendo en cuenta tan solo las consecuencias de las mismas a futuros muy prximos, evitara problemas de enorme magnitud en decisiones empresariales y polticas, que no se tomaran o se tomaran de forma diferente si se analizasen factores adicionales a los resultados de la decisin al prximo o a dos o los dos o tres prximos aos.

Esta herramienta es extremadamente valiosa para los emprendedores y las emprendedoras, creadores de empresas o empresarios que son propietarios de sus propios negocios, que por la propia esencia de sus proyectos tienen muy claro que sus empresas no son de usar y tirar, que tienen vocacin de permanencia y que pueden transmitir, como un patrimonio o un medio de vida, en el futuro, a sus descendientes.


Ejercicio de Reflexin sobre el ENFOQUE AL OBJETIVO Responda usted a las siguientes preguntas

Cuando se presenta un problema o una oportunidad, en funcin de su importancia y su

urgencia, entro en el tema y lo resuelvo sin ms.

Si No

Reflexin personal

Los objetivos para mi son fundamentales y los tengo siempre presentes en mis anlisis

de la realidad.

Si No

Reflexin personal

Los objetivos son los que son y trabajo para llegar a ellos, pero hay muchas cosas que

pensar y que hacer en las que no entran los objetivos que me he planteado.

Si No

Reflexin personal

Los objetivos, en mi caso son cambiantes, la realidad es la que es y ya tengo bastante

con lo que tengo para pensar en fantasas.

Si No

Reflexin personal



En funcin de mis respuestas, creo que cuando analizo una situacin debera tener en

cuenta:

1.

2.

3.


33 34

Es evidente que si un emprendedor hace un trabajo para un cliente que quiere conservar durante mucho tiempo lo har de forma que lo que el cliente reciba le dure los aos para lo que est previsto que dure o algo ms y no para que muera justo cuando expire la garanta.

Y es seguro que un emprendedor que piensa mantener su empresa en el pueblo en el que vive y l mismo seguir viviendo all, analizar las consecuencias de contaminar para siempre el ro si hace vertidos de gran toxicidad y resistencia. O adquirir equipos de seguridad para sus instalaciones que sean realmente seguros y no que sirvan tan solo para cumplir al mnimo las normas legales.

Un esquema para el uso de la tcnica es el siguiente:

- Definir el Problema, la Oportunidad, en qu - Situacin- A quin afecta y cul es su Efecto- Qu Consecuencias tiene a un ao, a 3 y a x aos

Ejercicio de reflexin sobre el ANLISIS DE CONSECUENCIAS (ver anexo ejercicio_15).

ANLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS

Esta es, probablemente, una de las ms valiosas herramientas en el anlisis de problemas. Implica analizar el problema a partir de una reflexin profunda de sus causas y de las causas de estas causas.

Es una herramienta en gran medida similar al diagrama causa efecto, ya que localizadas las causas y las causas de las causas, se hace posible avanzar en la bsqueda de soluciones.

Un ejemplo esclarece el uso de la herramienta:

1) Problema: Un empleado llega tarde a la empresa con gran frecuencia 15 minutos Posible accin inmediata: Advertirle para que llegue

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