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GUIA PARA LA

EVALUACION DEL -DESEMPENO

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GUIA PARA LA

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

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GUIA PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CONTENIDO

INTRODUCCION

CAPITULO l.

ASPECTOS GENERALES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

CAPITULO 11.

DILIGENCIAMIENTO DEL FORMULARIO

CAPITULO 111.

PROCEDIMIENTO

CAPITULO IV.

LA ENTREVISTA DE EVALUACION

CAPITULO V.

PLAN DE MEJORAMIENTO

CAPITULO VI.

ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR AL EVALUAR EL DESEMPEÑO

CAPITULO VII.

RECOMENDACIONES ESPECIALES


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INTRODUCCION

Dada la 1mportanc1a que la Evaluación de l Desempeño tiene dentro de la gestión y desarrollo de los recursos humanos, se ha querido que el proceso de Evaluación del Desempeño esté a cargo y sea ejecutado en su totalidad por las respectivas Regionales, ya que son ellas a quienes compe te directamente el mejoramien to de la calidad de los servicios prestados mediante el log ro de un mayor nivel de efic iencia de los recursos humanos.

La División de Relaciones Industria les, consciente de la necesidad de la actualización y adecuación de los inst rumentos que para la Eva luación del Desempeño tiene la Entidad, ha preparado y estructurado, por intermedio de la Sección de Desarrollo de Personal y con la colaboración y participación de las Regionales, los mecanismos que regirán la Evaluación del Desempeño de los funcionarios de la Entidad. con excepción del Grupo de Instructores. quienes. dado el rol que cumplen dentro del nuevo enfoque insti tucional, se evaluarán de acuerdo a mecanismos y circunstancias especiales.

La Eva luación del Desempeño, como instrumento técnico que es, debe ser em inentemente formativa, y para que este postulado se cumpla, debe estar fundamentada en principios de equidad y ser el resul tado de l diá logo franco y constructivo en tre el eva luador y el evaluado.

Es por eso que la División de Relaciones Industria les espera que los funcionarios encargados de la función de evaluar, lo hagan con el interés y la seriedad que esta labor requiere con el f in de que los resu ltados esperados se logren.

Los ajustes al Sistema de Evaluación del Desempeño en términos generales se pueden sintetizar en los siguientes aspectos:

1. ASPECTOS TECNICOS:

1.1 GRUPOS DE EVALUACION: Dentro del nuevo enfoque de la Evaluación del Desempeño, los grupos de evaluación se han conformado teniendo en cuenta la afinidad que tienen los diferentes cargos en cuanto a la nacuraleza de las funciones y grado de responsabilidad de los mismos. diferenciándolos del sistema anterior. en el cual estaban dados básicamente por la estructura establecida en el Decreto Ley 101 4 / 78, que fijó el s1s1ema de nomenclatura y clasificación de ca rgos de la Entidad.

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1.2 FACTORES Y ALTERNA TIVAS:Los factores y las alternativas han sido descritos de tal forma que. aun cuando un mismo factor sea eva luado en dos o más grupos de evaluación, éstos presentan contenidos diferenciales en razón de la natura leza de las funciones realizadas por los evaluados.

Las alternativas en que se ubica el desemper'lo del evaluado, a diferencia del sistema anterior, tiene únicamente dos posibilidades de calificación, designadas con los slmbolos = y + y cuya interpretación se explicará más adelante.

1.3 FORMATOS DE EVALUACION: Los formatos de evaluación han sido reformados sustancialmente, si bien no en su presentación, sí en su contenido, ya que, como se anotaba en el punto anterior, los factores y las alternativas están dados de acuerdo al grupo de eva luación.

Es importante anotar que dentro de los nuevos formularios de eva luación aparecen algunas innovaciones, tales como la casilla designada como factor crítico {F.C) que cumple entre otras funciones. la de detectar en cuál de los aspectos que cubre la evaluación. el evaluado no se desemper'\a satisfactoriamente y merece, dentro del plan de mejoramiento, el establecimiento de acciones prioritarias para corregir las fallas . Otra modificación del formu lario se refiere a la distribución de los factores de evaluación, en técnicos propiamente dichos y factores personales y comporta mentales. correspondiendo a cada grupo su respectiva casilla dentro del plan de mejoramiento y que se diligenciarán en lo posible con acciones de capacitación los primeros. y con la suscripción de compromisos personales entre el evaluador y el evaluado. los segundos.

2. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

2.1 DESCENTRALIZACION: Un aspecto muy importante que se debe tener en cuenta en el proceso de evaluación, es que la eje cución y administración total del mismo estará a cargo de las Regionales, lo cua l permitirá que la función que cumple como herramienta de gestión, sea más productiva y se puedan tomar las decisiones administrativas en los momentos y ocasiones oportunos. La capacitación y el desarrollo del personal tendrán su principal insumo en la Evaluación del Desempeño, ya que ésta le suministrará las necesidades básicas de capacitación que los funcionarios requieren.

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CAPITULO 1

ASPECTOS GENERALES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

1. DEFINICION:

Consiste en un proceso permanente que cubre un período de tiempo determinado, en el que se confrontan las acciones realizadas por el evaluado, contra las funciones que le han sido asignadas, determinando sus aciertos y fallas con el fin de mejorar su rendimiento laboral.

2. PROPOSITOS:

La evaluación del Desempeño. como instrumento técnico. debe considerarse fundamentalmente como elemento de formación y orientación. Su propósito central es generar el cambio positivo en e l rendimiento laboral y en el comportamiento personal, bien sea suprimiendo, superando o generando nuevas pautas de comportamiento o aprendiendo nuevas técnicas, sistemas o elementos que permitan el mejor desempeño de las funciones o tareas.

Con los ajustes organizacionales, la Evaluación del Desempeño se concibe como eje central del desarrollo de los recursos humanos y deberá ser el soporte esencial del desarrollo organizacional.

Así debe permitir aclimatar unas condiciones tales que e l eva luado (empleado público o trabajador oficia l), pueda apreciar los hechos y acciones satisfactorias de su desempeño y asumir un compromiso con relación a los aspectos que debe modificar o mejorar. Al evaluador le facilitará tener un mejor y más amplio conocimiento sobre sus colaboradores y aproximarse a ellos en un trabajo integrado. Así mismo, deberá ser instrumento que permita la coformación y el desarrollo mutuo.

3. BASES PARA REALIZAR LA EVALUACION:

Las siguientes condiciones deben tenerse en cuenta y cumplirse cuando se evalúa el desempeño; ellas garantizan que la eva luación cumpla su función :



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3.1 Debe ser objetiva, imparcial y fundada en principios de equidad.

3.2 Debe ser resu ltado del diálogo sincero y constructivo, entre el eva luado y quien evalúa, con el fin de que refleje exactamente el desempeño real del primero.

3.3 Debe ser la valoración j usta del desempeño del Empleado Público o Trabajador Oficial, donde necesariamente se consideren tanto sus acciones positivas como las negativas.

3.4 Debe estar referido a hechos concretos y condiciones demostradas por el eva luado durante el lapso que cubre la eva luación y apreciados dentro de las circunstancias en que fueron desempeñadas las funciones.

3.5 Debe ser elaborada considerando en forma independiente cada factor. puesto que cada uno hace referencia a un aspecto específico del desempeño del empleado.

3.6 Debe ser la síntesis de la eva luación permanente que debe realizar quien evalúa.

4. APLICACIONES:

En la medida en que la evaluación se realice cumpl iendo las condiciones enunciadas y de acuerdo con los propósitos establecidos, se podrá aplicar positivamente en los sigu ientes eventos:

4 .1 PREPARAR PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACION: La eva luación, al medir el rendimiento laboral y el comportamiento de una persona, permite detectar con facilidad las deficiencias. fallas o errores del evaluado en su trabajo, que pueden ser generados entre otros: por falta de conocimientos suficientes, por carencia de una adecuada ilustración sobre las normas establecidas y por un comportamiento personal irregular.

Así mismo, faci lita precisar en qué aspectos del desempeño se desea mejorar, buscando la superación y el desarrollo, teniendo



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en cuenta tanto los objetivos institucionales. como los de cada persona.

Investigando esos datos. se determinan necesidades de capaci tación, se da prioridad a las más urgentes y representativas y se establece la clase de acciones que se va a adelantar; esto permite una previsión y programación de la capacitación en la Entidad.

4 .2. EVALUAR Y MEJORAR LOS SISTEMAS DE SELECCION Y PROMOCION: Un aná lisis general a los resultados de la Evaluación del Desempeño de los funcionarios. frente al grado de eficiencia que la Entidad estime necesario, perm1t1rá establecer si las pruebas y proced1m1entos que se utilizan para seleccionar tienen validez o no.

4.3 PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS: Con la evaluación del desempeño se busca. además, fijar las bases para los estudios de análisis ocupacional por medio de los cua les se determinan las calidades del personal que la Entidad requerirá en un futuro. Así mismo. la evaluación servirá para establecer si un empleado está desempeñando las funciones asignadas de acuerdo con sus conocimientos y habilidades. o s1 por el contrario. demuestra mayor habilidad o competencia para desarrollar tareas diferentes en otras dependencias o en otras act ividades de la Entidad; en este caso se diseñarán planes de rotaciones o de reubicaciones con el personal vinculado.

4 .4 MEJORAR LA SUPERVISION DE PERSONAL: En forma permanente cada evaluador (quien administra personal). debe observar. analizar y valorar la manera como cada colaborador se desempeña. En la medida en que se cumpla cabalmente lo anterior se facilttará alcanzar los ob1etivos o metas propuestas.

4.5 FACILITAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACION DE PERSONAL: Comparando los resultados obtenidos por el eva luado frente a lo propuesto, valorando su rendimiento y actuaciones durante un período determinado. la administración podrá contar con elementos más objetivos y concretos para tomar decisiones relacionadas con los recursos humanos.


CAPITULO 11

DIUGENCIAMIENTO DEL FORMULARIO

1. REGIONAL: Identificación de la regional donde trabaja el eva luado.

2. DEPENDENCIA: Ubicación organizaciona l de la dependencia a la cual está asignado el evaluado. Ej.: Departamento Comercial. Promoción Profesional Popular Rural. etc.

3. INFORMACION SOBRE EL EVALUADOR: Se deberá colocar la información que identifica al evaluador.

CARGO ACTUAL: Se refiere al cargo con que el eva luador figura en la planta de personal.

4 . INFORMACION SOBRE EL EVALUADO: Se refiere a la información que identifica al evaluado así:


CARGO ACTUAL: El cargo con el cua l el evaluado figura en la planta de personal.

CARGO SOBRE EL CUAL SE EVALUA: Se refiere al cargo en el cual se desempeña realmente el evaluado.

5. CLASES DE EVALUACION:

5.1 ORDINARIA: Es la que se realiza al evaluado al finalizar el año de labores o fracción de éste.

La fracción del año calendario de labores comprende el periodo transcurrido desde el momento en que el funcionario supera el periodo de prueba hasta la fecha establecida para rea lizar la eva luación.

5.2 PERIODO DE PRUEBA: Se realizará y califica rá mensualmente y durante el periodo de prueba f1¡ado en el acto administrativo del nombramiento.

5.3 CAMBIO DE EMPLEO: Se rea lizará cuando el funcionario cambra de empleo mediante promoción o traslado, que impl ique igua lmente cambio de superior inmediato.

5.4 SEGUIMIENTO: Se practica a los f uncronarios que obtengan en la eva luación ordinaria un concepto f inal de "deficiente" También en cualquier momento del año. cuando la administración lo considere necesario.

6. PERIODO QUE CUBRE ESTA EVALUACION: Indica el período del año que abarca la evaluación que se está diligenciando. Ej .:

Pedro Gómez se vinculó a la Entidad como Auxil iar de Compras el 23 de marzo de 1983:

1. Inicialmente se deberán diligenciar las evaluaciones correspond ientes al período de prueba. las cuales son mensuales por el tiempo de duración que determine el nombramiento. En el primer mes se marcará así: Clase de evaluación: Periodo de prueba. Periodo que cubre esta evaluación: Desde 23 de marzo de 1983. Hasta : 22 de abril de 1983.

Si el periodo de prueba fue fijado en cuatro meses, la última eva luación será : Período de prueba y período que cubre esta

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evaluación: Desde: 23 'de junio de 1983. Hasta: 22 de julio de 1983.

2. En la segunda quincena de noviembre la eva luac ión que se deberá realizar al señor Pedro Gómez será: Clase de evaluación: Ordinaria X. Período que cubre la evaluación: Desde: 23 de ju lio de 1983. Hasta: 31 de diciembre de 1983.

7. METAS PROPUESTAS PARA EL PROXIMO PERIODO: En estas casillas se deberán consignar todos los objetivos que se acuerda alcanzar para el siguiente período de evaluación, sean éstos cuantitativos o cualitativos. Ej .: Evaluado: Jefe Departamento de Aportes .

- Captación de aportes por la suma de $100.000 (cuantita tivos).

- Expedición sistematizada de paz y salvos (cualitativos).

Recuerde que esta casi lla únicamente deberá ser diligenciada para los grupos que se encuentran dentro de los grupos de evaluación de directivos, profesionales y asesores, o para los otros grupos de evaluación si efectivamente se establecen y se van a controlar.

8. COMENTARIOS SOBRE LA EVALUACION: En esta casilla podrán ser consignadas las observaciones que sobre la eva luación tengan tanto el eva luado como el evaluador. Así mismo. cuando el evaluado esté en desacuerdo con los resultados de la evaluación o solicite reclamación, deberá utilizar este espacio para manifestarlo.

Recuerde que es indispensable colocar la ciudad y la fecha en que fue notificada la eva luación, ya que a partir de esta fecha empiezan a correr los términos establecidos, tanto para solicitar la revisión como la reclamación .

9. NOTIFICACION: Esta casilla debe ser diligenciada siempre, tanto por el evaluado como por el evaluador, aún cuando este último se muestre en desacuerdo con la evaluación realizada . puesto que la notificación es independiente de su resultado.


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CAPITULO 111

PROCEDIMIENTO

Con el propósito de garantizar una mejor calidad de la información por obtener en el proceso de Eva luación del Desempeño y con el fin de mantener uniformidad en el procedimiento. los eva luadores deberán observar estrictamente la ejecución de los siguientes pasos:

1. DOCUMENTACION: Consulte y lea cuidadosamente tanto la resolución que reglamenta la Evaluación del Desempeño, como la presente guía.

Cualquier duda podrá consu ltarla a la Dependencia de Relaciones Industriales de su Regional o de la Dirección General . quienes gustosamente las resolverán.

2. SELECCION DEL FORMATO: Solicite a Relaciones Industriales la cantidad suficiente de formatos de evaluación. verificando que correspondan a los grupos de eva luación acordes con los cargos que se vayan a evaluar y en cuanto los reciba familiarícese con su contenido.

Recuerde que la evaluación se realiza sobre el cargo que desempeña el evaluado y se di l igencia en original y dos copias.

Cualquier duda o aclaración que requiera acerca de la selección del formato apropiado, será resuelta por Relaciones Industriales de su Regional.

3. MECANISMOS AUXILIARES: Consulte los registros acumulativos . fichas y formatos de seguimiento. curvas de rendimiento u otro mecanismo de registro evaluativo del personal bajo su supervisión que acostumbre llevar, con el fin de que le sirva de apoyo para diligenciar en forma más confiable la evaluación.

Así mismo. si dispone de información registrada de alguna manera acerca del desempeño de sus colaboradores. ta les como memorandos.cartas.cronogramas. llamados de atención . felicitaciones. menciones, distinciones especiales o do-


cumentos sim ilares. revíse los y Léngalos presentes en e l momento de rea li zar la entrevista con los evaluados. De esta forma. sus apreciaciones estarán respaldadas sólidamente y fundadas en registros más confiables que la simple memorización de aciertos y fallas de los evaluados.

4 . IDENTIFICACION: Organice los forma tos disponiéndolos en original y dos copias. Escriba su nombre en la parte correspondiente a la identificación dP. I evaluador. Proceda de igual forma con la 1dent1f1cación de l eva luado.

5. ENTREVISTA: Cite a entrevista a sus evaluados y solicítelas la información que haga falta para 1den11f1carlos plenamente.

Explíque les e l propósito que se persigue con la enLrevista. así como las aclaraciones que crea convenientes para fac il ita r el log ro de un ambiente prop icio para su rea lizac ión y tenga presentes las recomendaciones que en este sentido se form ulan más adelante (ver: " La Entrevista de Evaluación").


6. MARCACION: En el transcurso de la entrevista de evaluación. lea cuidadosamente y en voz alta la definición de cada factor por analizar. verificando que el evaluado comprende su significado. A continuación lea las tres alternativas de cada factor y seleccione la que considere más apropiada o que a su juicio describa más adecuadamente el desempeño del evaluado en el factor analizado y léa lo nuevamente en voz alta. Cada alternat iva dispone a su vez de dos posibilidades de marcación, identificadas. una con el signo más (+ ) y la otra con el signo igual (= ). Marque con una equis (X) en la casi lla (=), si la alternativa describe exactamente el desempeño del evaluado en el factor en mención. Si el desempeño es superior o mejor que lo descrito en la alternativa, sin que merezca ser ubicado en la siguiente alternativa más favorable. marque en la casilla {+ ).

Tenga presente que las alternat ivas describen tres tipos de desempeño. así: Una que indica deficiencias. fallas. conduc tas y acciones indeseables desde el punto de vista de la orga nización; otra que descr ibe el desempeño deseable. cabal y

apropiado a las necesidades de la Entidad. y otra que describe un desempeño sobresaliente. destacado y realmente exce lente.

7. FACTOR CRITICO: Identifique el o los factores críticos, marcando una equis (X) en la casilla F.C.; cuando la alternativa seleccionada en un factor determinado corresponda a la más desfavorable de las tres disponibles {la peor al ternat iva), independientemente de que la marca se ubique en + o en =. La ubicación en dicha alternativa indica que el evaluado falla en ese factor o que presenta deficiencia (s) asociada (s) al mismo.

La identificación del factor crítico servirá para formular pnondades de meioramiento, es decir. indicará qué aspectos deben mejorarse para lograr un desempeño deseable y acorde con las necesidades de la organización. De esta forma . se hace una detecc ión inicial de necesidades de capacitación que conducirá a la formulación de las acciones que las subsanen.

Adicionalmente. se recomienda leer todas y cada una de las al ternativas. para determinar cuál es la más desfavorable. puesto que no están ordenadas de excelente a deficiente o viceversa. sino que han sido dispuestas al azar, de ra l manera que no ocupan lugares fijos en los formatos.


8. PLAN DE MEJORAMIENTO: Una vez detectados los factores críticos. indague con el evaluado las posibles causas de las fallas y deficiencias y explore con su participación los correctivos apropiados. los que deben orientarse más a los contenidos de las acciones de capacitación que es necesario desarrollar, que a la simple enunciación de las mismas. es decir. no deben circunscribirse a la configuración de un l istado de cursos. seminarios. pasantías u otras actividades en las que no esté facultado para comprometer el nombre de la Entidad.

El propósito básico de la formulación del plan de mejoramiento es allegar y proveer información útil para la poster ior configuración de los planes de capacitación que consulte las necesidades rea les que en ese sentido presenten los funciona rios de las diferentes dependencias.

9 NOTIFICACION: Después de dil igenciar los formatos en su tota lidad. fírmelos. hágalos firmar del evaluado, entréguele la segunda copia. deje para usted la primera copia y comuníquele que queda notificado de su evaluación del desempeño corres pondiente al período enunciado al comenzar la entrevista .

Así mismo, infórmele acerca de los mecanismos de revisión o de reclamación existentes. los términos disponibles y las instancias ante las cuales puede elevar su solicitud en caso que desee reclamar. Además, hágale saber que debe f irmar los formatos independientemente del resultado de la misma. puesto que la fecha de notificación es el punto de referencia para elevar cualquier solicitud de revisión o reclamación. Así. de no f irmar la notificación, el evaluado renuncia a la posibilidad de presentar su solicitud en concordancia con lo establecido en la Resolución que reglamenta la Eva luación de l Desempeño.

En caso que el evaluado decida solicitar revisión o reclamación, deberá dejar constancia expresa en el espacio reservado para comentarios. Sí el evaluado hace solicitud de revisión, el evaluador tiene facu ltades para resolverla, para lo cual debe dar respuesta por escrito. notificando nuevamente el resultado de la dil igencia al evaluado. Si la solicitud de revisión no satisface al evaluado, podrá reclamar por escrito ante la Autor idad Nominadora (Director General. Subdirector Administrativo o Gerente Regional, según el caso).


La solicitud se hará por escrito y en ella el funcionario debe concretar en forma detallada y justificada los motivos que lo llevan a reclamar, aportando las pruebas necesarias. siempre y cuando estén relacionadas con los motivos expuestos.

1 O. ENVIO DE FORMATOS: Una vez que haya evaluado a todo el personal bajo su supervisión, envíe los originales a la Depen-


ciencia de Relaciones Industriales de su Regional para que allí sean ponderados y cali ficados. Posteriormente. esta Dependencia le retornará los resultados expresados en 1érminos conceptuales. Así mismo. estos resultados se enviarán tanto al evaluado como al superior i nmediato del evaluador

11 . CALIFICACION: La Dependencia de Relaciones Industriales o quien haga sus veces, procederá a ponderar y ca lificar los formatos utilizando las plantillas maestras que para ta l efecto se le suministren.

Los va lores asignados a las diferentes posibilidades de marcación no podrán ser alterados bajo ninguna consideración, salvo que así lo disponga la División de Relaciones lndustriacles de la Dirección General, puesto que solamente esta Dependencia está facu ltada para introducir modificaciones al s istema.

Los equivalentes conceptuales bajo los cuales se reporta el resultado de la evaluación se ha llarán en la tabla de puntajes que se establece en la Resolución que reg lamenta la Evaluación del Desempelio y el reporte que se hará tanto al evaluado como al evaluador y a su jefe inmediato, se comunicará en términos conceptuales, no en forma de puntaje. Este último sólo se consignará en la hoja de vida de cada funcionario.

12. COMUNICACION DE RESULTADOS: La dependencia encargada de calificar los formatos comunicará a cada evaluado, en forma individual. confidencial y por escrito. el resultado final de la evaluación en términos conceptuales. Así mismo, enviará copia del mismo tanto al evaluador como a su superior inmediato.

13. REPORTE DE INFORMACION A LA DIRECCION GENERAL: Finalmente, la Dependencia de Relaciones Industria les enviará a la Sección de Desarrollo de Personal de la División de Relaciones Industriales en la Dirección General, un resumen de los resultados de la eva luación en la respectiva Regional . discriminados por grupos de evaluación. según la distribución por concepto final. Esta información debe inclu ir tanto las ci fras absolutas como las expresadas en términos porcentuales. preferiblemente acompañadas de gráficas Ilustrativas.

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CAPITULO IV

LA ENTREVISTA DE EVALUACION

El momento definitivo en la materialización de la Evaluación del Desempef\o está dado por el evento en que se intercambian ideas y conceptos entre evaluador y evaluado acerca del rendimiento de éste último. no sólo analizando sus aciertos y sus fallas. sino también explorando y proponiendo correctivos. Este intercambio personar y dinámico se configura como una situación de entrevista, cuyo éxito está determinado en gran parte por la pericia y habilidad del evaluador para dirigirla y man1ener un cl ima de confianza. flexibilidad y entendimiento durante su realización.

Para llevarla a cabo. debe tener siempre presente su finalidad y observar las sigu ientes recomendaciones:

1. Cite a los funcionarios que va a evaluar con suficiente antici pación; disponga de un lugar apropiado para realizarla y calcule el tiempo necesario para efectuarla.

2. Familiarícese ampliamente con los formatos que va a utilizar. antes de realizarla.

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3. Disponga y estudie la información obtenida y registrada mediante la uti lización de los mecan ismos auxiliares mencionados en el numeral 3 del procedim iento. Esté preparado y suficientemente documentado para el momento en que el evaluado le solicite aclaraciones o precisiones acerca de los hechos sobre los cuales se fundamentan sus apreciaciones.

4. Lea en voz alta, en presencia del eva luado, tanto la definición de los factores. como la alternativa que seleccione y verifique per manentemente que el evaluado entiende lo le ido. Haga las aclaraciones que solicite el funcionario.

5. Involucre al empleado en su evaluación: Oriente la entrevista en forma tal que sea el propio evaluado quien analice los aciertos y fallas en el desempeño de sus funciones y proponga mecanismos correctivos para superarlos. ya que sólo así, tomando parte activa en su evaluación. se comprometerá con las acciones de desarrollo y me¡oram1ento.

6. Al considerar las actuaciones positivas y negativas del evaluado, hágalo en forma objetiva y desapasionada, sin perder de vista las condiciones bajo las cuales desempef'ló las funciones asignadas. Evite que la entrevista se convierta en una lista de quejas o en una oportunidad para reprimir al empleado; ni la alabanza. ní el regaño logran cambios en el desempef'lo.

7. Faci l ite la comunicación: Diríjase al evaluado en forma espontánea . sincera y directa ; escuche atentamente sus planteamientos. Formule preguntas abiertas. claras. concisas y utilice e1emplos aclaratorios si fuere necesario

8. Evtte los 111ubeos y las demoras sospechosas al responder las aclaraciones solicitadas por el entrevistado.

9. Confronte. en los cargos que así lo requieran. las metas y

objetivos propuestos con lo efectivamente logrado; analice las posibles causas que faci litaron o impidieron su logro .

1 O. Antes de comunicar sus apreciaciones al evaluado acerca del concepto que le merece cada factor. asegúrese que dispone de los elementos de juicio que respalden su decisión, ya que no es conveniente que su diligenciamiento se convierta en un " ti re y afloje " o en una negociación de ca lificaciones.

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CAPITULO V

PLAN DE M EJORAMIENTO

Uno de los propósitos que debe cumplir la Evaluación del Desempeño está dado por la formulación de correctivos. cuando se detectan deficiencias. así como por el establecimiento de actividades orientadas a me1orarlas aun cuando no se identifiquen factores críticos. puesto que. aunque el desempeño de un funcionario se ajuste a los requerimientos de la organización. siempre es posible superar y mejorar los resultados de su gestión. Así. aun cuando se logre satisfacer los parámetros de desempeño, siempre será factible superarlos en el futuro inmediato. propendiendo por obtener niveles de excelencia • lo que debe ser un propósito implícito de los funcionarios de la en tidad.

La identificación de los factores críticos sirve para ubicar la atención de evaluador y evaluado acerca de los aspectos deficientes o insatisfactorios en el desempeño del último. con el fin de establecer prioridades de me¡oramiento orientadas a subsanar las fallas, y por ende. trazar pautas en la formulación de acciones de capacitación que se realizarán con el evaluado. Sin embargo, la ausencia de factores críticos no indica. en manera alguna. que el funcionario no pueda me¡orar y superar sus logros; el evaluador debe consultar también los resultados de las evaluaciones anteriores. con el fin de apreciar la trayectoria del eva luado y así tener mejores elementos de juicio para su diligenciamiento.

Adiciona lmente. la recomendación de acciones de mejoram iento conducentes a planes de capacitación que sean realizados efectivamente. tiene efectos·positivos de retorno. no sólo por el hecho de demostrar que ciertamente se detectan las necesidades reales que en ese sentido 11enen los funcionarios. sino también por el papel altamente motivador que cumple en tanto consulta y reconoce sus opiniones

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CAPITULO VI

ERRORES QUE SE DEBEN EVITAR AL EVALUAR EL DESEMPEÑO

Con el fin de lograr que la evaluación se haga objetivamente. a continuación se mencionan los errore_s más comunes que se deben evitar al evaluar el desempef\o de un colaborador:

1. DISPOSICION PARA CALIFICAR A LOS COLABORADORES: Si como eva luador no se asumen compromisos frente a la eva luación.este proceso no cumplirá los fines para los cuales se estableció. La garantía de lograr los propósitos de la evaluación depende en gran parte de que los eva luadores se sientan dispuestos a llevarla a cabo en la mejor forma ; debe haber voluntad para tomarse el tiempo necesario y analizar a conciencia a sus colaboradores.

La evaluación debe asumi rse como un elemento constructivo y or ientador, lo que implica que cuando llegue la fecha para evaluar, no se tome como algo que se tiene que hacer a la carrera por cumpl ir una norma, o algo de lo cual hay que salir apresuradamente.


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2. INFLUENCIA DE LA JERARQUIA O DE LA IM PORTANCIA DEL CARGO: Cuando se evalúa se debe hacer caso omiso de cualquier situación o condición que no sea la de pensar en medir justamente la actuación del funcionario. El punto de partida .es que todos los cargos son importantes y los funciona rios se destacan por las ca lidades técnicas y personales con que eficazmente cumplen sus funciones. dándole con ello relieve a su empleo. Ciertos evaluadores califican dependiendo de la categoría del cargo; si el cargo es de alta jerarquía. previamente estiman una calificación satisfactoria. y. pO( el contrario. si la categoría del funcionario es baja. lo califican con exagerado rigor.

3. INFLUENCIA DE UNO O ALGUNOS FACTORES SOBRE LA EVALUACION TOTAL: Algunos eva luadores por lo general cuando califican el o los factores más importantes, presentan cierta tendencia a dejarse influir para calificar los otros factores. dependiendo de como hayan eva luado los anteriores.

Se debe calificar cada factor en forma independiente. ya que cada uno de ellos se refiere a un aspecto específico del desempeño del evaluado.

4 . SEVERIDAD O TOLERANCIA EXCESIVAS: El temperamento indulgente o excesivamente severo de muchos evaluadores hace que no se observe y califique objetivamente la actuación de sus colaboradores. Algunos rasgos o situaciones como los siguientes, son los más comunes a este respecto.

4 .1 El no querer presentar informes que den reflejos negativos acerca de sus colaboradores: 'Todos son buenos, puesto que es el reflejo de mi dependencia" .

4 .2 El temor a discutir fallas o deficiencias con el eva luado, porque ello le genera contratiempos en el trabajo.

4.3 El titubear a menudo para dar calificaciones bajas, temiendo ganar la hostilidad de los colaboradores; otros suelen calificar a los nuevos colaboradores con puntajes bajos para luego aumentarlos paulatinamente. buscando que sus superiores los reconozcan como destacados formadores.


4 .4 Pensar que al evaluar deficientemente a un colaborador, aun cuando lo merece. se le está quitando el derecho a algunos beneficios que ofrece la Entidad (promociones. préstamos. becas. etc.) y con ello ganará su enemistad.

Este error puede subsanarse reflexionando en el sentido de si al evaluar se ha pensado única y exclusivamente en el desempeño real del funcionario. olvidándose de los factores ajenos a las situaciones del m ismo.

5. SUB ESTIMACION: Es la tendencia a evaluar por debajo de la rea lidad las actuaciones de los colaboradores; este efecto obedece a:

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5.1 INFLUENCIA DE CIERTOS RASGOS DE PERSONALIDAD O DE APRECIO· Quien evalúa considera que el evaluado no posee rasgos de un buen empleado y por consiguiente le asigna calificaciones bajas. En otros casos. el no ser amigo o no tener simpatía por alguien. es el punto de partida para va lorar su desempel'\o: " No lo estimo; siempre será pésimo".

5.2 COMPARACION CONSIGO MISMO: El eva luador desempeñó el cargo que actua lmente ocupa el eva luado y juzga que su propia actuación y rendimiento fueron siempre mejores.

5.3 EVALUADOR PERFECCIONISTA: Quien ca lifica la actuación o desempeño, tiende a exigir demasiado a sus colaboradores; debe tenerse en cuenta las condiciones y medios que acompañaron el desempeño del evaluado.

5.4 En otros casos. actuaciones no muy afortunadas disminuyen el valor de actuaciones que pudieron ser positivas.

6. SOBRE ESTIMACION: Es la tendencia a calificar al evaluado por encima o más alto de lo que en rea lidad merece por su desempel'lo. Veamos por qué se puede sobrevalorar el desempel'lo:

6.1 PREJUZGAR LA CAPACIDAD: El valorar el desempel'lo basado en remotos antecedentes académicos o labora les y no en la actuación referida a hechos concretos y capacidades demostradas por el evaluado en el desempeño de su cargo actual.

6.2 ACCIONES ANTERIORES: Una buena actuación pasada. en especial de acciones sobresalientes aunque escasas. tiende a influir positivamente en el resultado de la evaluación.

6.3 LOGROS RECIENTES: Un desempeño reciente con logros destacados. puede hacer borrar de la mente del evaluador las actuaciones deficientes y fallas del evaluado.

7. SESGAR LA EVALUACION: El util izar las evaluaciones para ganar " respaldo" de los colaboradores y la tendencia a considerar la cali ficación del desempeño de los mismos bien sea altos o bajos. son también situaciones que se deben evitar cuando se evalúa.


8. INDECISION EXTREMA: Cuando los evaluadores demuestran no tener criterio claro y preciso con respecto a las actuaciones del evaluado. se pueden dejar influenciar por éste, especialmente, cuando por su carácter o personalidad ve que puede influir en quien lo está calificando. En este caso es cuando el evaluador debe tener un cri terio férreo y manifestar un juicio categórico, sustentado en la evaluación rea l de las actuaciones de sus colaboradores.

PAGINA 32 GUIA PARA LA EVALUACION DEL DESEM PEÑO

CAPITULO VII

RECOMENDACIONES ESPECIALES

1. Cuando prepare la entrevista de evaluación, tenga presente:

1.1 Es condición indispensable para evaluar, el haber tenido oportunidad de observar y analizar las actuaciones y el rendimiento de su personal.

1.2 No suministre los formatos de eva luación a sus colaboradores para que ellos se autoevalúen, puesto que usted como eva luador, es el directo responsable de la valoración justa y objetiva de los funcionarios bajo su supervisión; de otra forma estaría delegando responsabilidades propias de su cargo.

1.3 No haga una evaluación definitiva sin previamente reunirse y dialogar con el evaluado.

1.4 Asegúrese de haber entendido los términos y el contenido de la Resolución y la Guía de Evaluación del Desempef'\o; ello garantiza que usted está preparado adecuadamente para evaluar.

1.5 Es conveniente indicar al evaluado. primero los factores que son positivos en su rend1m1ento y actuaciones. posteriormente las deficiencias y por último las acciones previstas para mejorar.

1.6 Busque que el plan de mejoramiento sea propuesto por el evaluado, así el compromiso será real y efectivo.

2. Una vez finalizada la evaluación:

2.1 Colabore en forma directa y efectiva con el evaluado, con el fin de que lo proyectado se lleve a cabo.

2.2 Constantemente, verifique que las acciones consignadas en el plan de mejoramiento de cada eva luado se realicen en la práctica. Además. revise. actualice y acomode el plan de mejoramiento a las condiciones de trabajo y a las c ircunstancias del trabajador, ya que éstos están en permanente cambio.


EVALUAR A SUS COLABORADORES, ES UNA OBLIGACION Y UN COMPROMISO

INDELEGABLE

DIRECCION GENERAL DIVISION DE RELACIONES INDUSTRIALES SECCION DE DESARROLLO DE PERSONAL

Diseño y Diagramación Carlos Mario Mejía Vélez

Impreso en ta Sección de Pubheaolones

SENA · Oir~c1ón General

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SE~ SEJMOO NACIONAL DE APRUOVJE

MINISIBllO OE ~Y SEQllOllO aocw.

guia para la evaluacion del desempeno · 2018-07-30 · capitulo 1 aspectos generales de la...

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