guía del trabajo práctico número 4 -...
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Guía del Trabajo Práctico Número 4
Nombre:
Comunicación en las Organizaciones
Consignas:
• Realice una Auditoría de Comunicación de la Organización
seleccionada. No es necesario que realice otra entrevista. Analice de
acuerdo a las preguntas efectuadas en la entrevista inicial. Recuerde
que comunicación empresaria incluye también la relación de la
compañía con el entorno.
• Exponga los resultados de esa Auditoría de forma ordenada.
Introducción, diagnóstico y resultados.
• Analice, reflexione y concluya realizando un informe reflexivo- sobre:
1. Problemas de comunicación, y sugerencias de mejoras.
Destaque prácticas que contribuyen a una buena comunicación.
Señale puntos débiles.
Recuerde: todos los temas requieren: análisis bibliográfico y
conclusiones reflexivas y analíticas.
Objetivos primarios:
• Aplicar los contenidos teóricos vistos en clase utilizando
técnicas de investigación y relevamiento en organizaciones
• Perfeccionar la aptitud de observación y búsqueda de
información
• Desarrollar la capacidad de reflexionar y analizar una situación
real o simulada.
• Aprender a fundamentar sus opiniones y elecciones
entrenándose en el manejo y correcto uso de la información
disponible, seleccionando la información adecuada y
trascendente. Elaborar informes.
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Objetivos secundarios:
• Analizar la comunicación en las organizaciones. Tanto interna
como hacia su entorno.
• Analizar la función Control en las organizaciones.
Fecha de entrega: al comienzo de la clase 12ª.
Materialización
En folio, no anillado: (tamaño A4)
• Carátula. (según modelo estandarizado)
• Breve descripción de la organización a estudiar a modo de
introducción.
• Incluir cuestionario de evaluación inicial o material de investigación
utilizado en el caso de no realizarse entrevista presencial.
• Desarrollar e incluir información adicional utilizada para analizar y
relevar tanto la información real de la organización, como la
bibliografía consultada.
• Otra información que considere relevante y valiosa para su
análisis.
• Síntesis con observaciones, aportes y conclusiones.
Bibliografía de consulta (incluir las páginas web que se consulten).
Versión digital enviar por mail (peso inferior a 2mb) a
Anexo a la carpeta:
• Carátula. (según modelo estandarizado – ver recuadro en esta
Guía)
• Información de la organización y modo de contacto y selección de
la misma.
• Otra información obtenida relevante (en tamaño A 4)
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Normas de presentación
• El Trabajo se presentará en una carpeta, no anillada, se realizará en
hojas de papel blanco de tamaño A4, utilizando Microsoft Word, letra
Arial, cuerpo 11, interlineado1 y ½.
• La documentación obtenida que se considere útil incluir, será presentada
en un anexo dentro de la misma carpeta, con todas las referencias
pertinentes.
• Todas las hojas presentarán el rótulo correspondientes a la UP.
Criterios para la Evaluación del Trabajo
• Presentación en tiempo y forma.
• Dedicación y preparación de acuerdo a las consignas.
• Calidad tanto del trabajo como de su presentación.
• Actitud y argumentación en la defensa del trabajo.
Rótulos, Etiquetas y Portadas
Estandarización de las presentaciones de los estudiantes de Diseño
y Comunicación
(ver en: http://www.palermo.edu/dyc/rotulos/)
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DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
HISTORIA
La marca Le Utthe pertenece a la firma CONBRA S.A
(Confecciones Bragado). Se inició en el año 1982, en Bragado,
una ciudad de la provincia de Buenos Aires, a 210 kilómetros de
la Ciudad Autónoma. Carlos Bielsa, su fundador, dueño y
principal socio del negocio.
La historia de la marca es la de un emprendedor sin
antecedentes en el rubro industrial que identificó una oportunidad, y con
creatividad y mucho esfuerzo personal más el acompañamiento de su
hermano, construyó una empresa que hoy se destaca a nivel nacional. A fines
de 1970, su fundador comenzó a cortar pantalones de jean en su departamento
de estudiante en Buenos Aires, los que luego se confeccionaban en pequeños
talleres y se comercializaban al por mayor. Al poco tiempo y debido a
dificultades surgidas con la atención por parte de estos talleristas, deciden
montar el primer taller propio. Entre los años 1982 y 1983, los hermanos dejan
de vender al por mayor y abren el primer local propio de venta minorista,
sostenido con una producción mensual de 300 prendas. En 1988 construyen el
primer galpón de 700 metros cuadrados y en 1989 ya tenían siete locales de
venta por menor. En el año 1995, modifican el sistema productivo pasando a
terciarizar los procesos de confección.
La marca desarrolla una gran variedad de líneas de ropa para bebés, niños,
adolescentes, mujeres y hombres. Se caracteriza por tener un estilo urbano,
informal y activo, ofreciendo prendas simples, básicas y convenientes por
precio, diseño y calidad.
Carlos Bielsa
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Cuenta con una fábrica integral, con el equipamiento necesario para
desarrollar todos los procesos de la prenda, partiendo de la tela hasta el
producto terminado, supervisando cuidadosamente cada una de estas áreas.
La planta de más de 10.000 metros cuadrados alberga las oficinas
administrativas, el área de diseño y desarrollo de productos, los talleres de
corte y moldería, bordado, estampería y lavandería, con tecnología de punta.
La central de operaciones está instalada en la ciudad de Bragado.
Actualmente se producen 200 artículos de los que se venden más de 100.000
prendas mensuales. En los últimos diez años, la incorporación de tecnología
de última generación (robot de corte, calesita de estampado, máquinas
bordadoras, el lavadero) han permitido que la empresa esté ubicada a la
vanguardia de las de su tipo a nivel nacional.
Sus productos se comercializan a través de 32 locales propios en el interior
del país. Cuenta con un solo local en ciudades como Bariloche, Comodoro
Rivadavia, Corrientes, General Pico, General Roca, Junín, La Plata, Mendoza,
Olavarría, Posadas, Río Cuarto, San Luis, San Nicolás, Santa Fe, Santa Rosa,
Tandil, Tres Arroyos, Tucumán, Venado Tuerto, Zárate y Nueve de Julio; dos
locales en Neuquén, Resistencia, Bahía Blanca y Bragado; y cuatro locales en
Mar del Plata.
Con respecto a sus recursos humanos, cuenta con 12 personas en puestos
de Administración; y un total de 450 empleados entre la fábrica y los locales.
La misión de la empresa hace referencia a la esencia de la misma, a lo que es
en la actualidad. Le Utthe se define como una “marca de indumentaria de estilo
Vista aérea de la fábrica. Bragado.
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urbano, informal y activa, que ofrece prendas simples, clásicas y convenientes
por precio y calidad; abarcando varios nichos de mercado como bebés, niños,
adolescentes, mujeres y hombres”.
La visión expresa una aspiración por parte de la marca; lo que desea ser en el
futuro; a lo que pretende llegar. De esta manera, “la firma desea seguir
posicionándose en el mercado argentino, y seguir creciendo en el rubro
comercial de locales propios”.
Sus valores son calidad y diferenciación en cuanto a sus productos; y en
relación a su gestión empresarial: trabajo en equipo, unidad, respeto y
valoración.
La empresa reconoce que posee ciertas ventajas competitivas, atributos
diferenciales, que la distingue de otras empresas.
� Relación totalmente proporcional entre calidad y precio. Productos de
buena calidad a un precio accesible.
� Mix de productos, destinados a todos los miembros de la familia. Amplio
target, “lo que supone que en un mismo lugar todos los integrantes
pueden encontrar lo que desean en materia de indumentaria”.
� Fuerte cadena comercial, lo que hace a 32 locales propios de la marca
en todo el país.
� Capacidad emprendedora del dueño.
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AUDITORIA DE COMUNICACIÓN
Una Auditoría es un instrumento para el examen de las políticas, redes y
actividades comunicacionales que se llevan a cabo en una organización. Es
considerada una herramienta fundamental para mejorar los procesos entre
todos los miembros de la empresa, tanto internos, como empleados de
diversos niveles jerárquicos, como externos, haciendo referencia a
proveedores, clientes y personal de Staff. La realización de una Auditoría es
una actividad que todas las empresas deberían implementar para otorgarle a la
comunicación la importancia que se merece.
Para ello, se debe llevar a cabo una definición del proceso de comunicación, y
sus componentes. Este concepto hace referencia a un proceso de transmisión
de mensajes, ideas o símbolos, entre un emisor y un receptor, a través de un
canal determinado; en el cual pueden presentarse ruidos que la entorpecen.
El emisor es quien posee una idea que codifica para que sea comprendida por
el mismo y por el receptor. Es la persona que tiene una información, necesidad
o deseo, y el propósito para comunicárselo a otra u otras personas. El receptor
es aquella persona que recibe el mensaje del emisor; y debe estar preparado
para ello, poder decodificarlo y convertirlo en una idea. El canal es el medio
formal de comunicación entre los dos sujetos anteriormente mencionados. Y,
por último, el mensaje es la información total que el emisor ha codificado con el
objeto de ser transmitida por medio del habla, gestos, escritura, movimientos
corporales, y la cual va a ser captada por el receptor.
Luego de la descripción de los componentes del proceso de comunicación, es
importante resaltar que la auditoria es necesaria para resolver problemas que
se presentan, y también para prevenir que los mismos sucedan.
Ruidos en el ambiente de trabajo.
Dentro de la fábrica de Le Utthe se llevan a cabo los procesos de producción
con maquinarias de última tecnología. Es allí donde, básicamente, se producen
la mayor cantidad de interferencias que entorpecen la comunicación entre los
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empleados debido a los ruidos de los aparatos o al lugar de trabajo cerrado en
el que se opera.
Retroalimentación.
Para comprobar la eficacia de la comunicación, es esencial que las personas
reciban retroalimentación, en la cual se comprueba que el mensaje fue
eficazmente codificado, trasmitido, decodificado y comprendido. El feedback es
considerado como un elemento fundamental para lograr la participación, la
motivación y la buena comunicación de los empleados. Un ejemplo claro es la
función del Responsable Administrativo, quien requiere permanente
información de los demás niveles jerárquicos de la organización, para poder
tomar decisiones acertadas sobre asuntos específicos del trabajo. Para ello, se
reúne periódicamente con su superior, el Gerente, con sus subordinados, los
empleados de fábrica y de los locales, y con otras personas de los distintos
departamentos, como los demás Responsables.
COMUNICACIÓN INTERNA
La comunicación interna presenta múltiples ventajas para la organización y
para sus trabajadores. Por un lado, los procesos de comunicación permiten a la
empresa mantener la coordinación entre sus distintas partes, y así alcanzar la
característica de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo
contribuyen a lograr los objetivos estratégicos.
La comunicación interna es además un instrumento de cambio, que lleva a la
necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización.
En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión,
aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que
acompañan el desarrollo organizacional. A su vez, es considerada un factor de
integración, motivación y desarrollo personal al incrementar las posibilidades de
participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad.
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Además, es un elemento fundamental de partida en la búsqueda de la Calidad
Total, al contribuir a la mejora de la calidad de vida laboral y del producto
ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de
la competitividad.
La buena gestión de la comunicación interna alcanza el objetivo de cubrir las
necesidades que presentan los individuos que conforman la empresa; por lo
que es fundamental tanto para los empleados como para la Dirección.
El flujo de la comunicación en la organización
En Le Utthe, la comunicación fluye en varias direcciones.
Comunicación descendente. Este tipo de comunicación fluye de personas en
los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarquía
organizacional; es decir de la Gerencia hacia el nivel de los Responsables, los
Jefes y los demás empleados. Los medios utilizados para llevar a cabo la
comunicación son:
� Instrucciones. Los Jefes de cada Taller le dan instrucciones y
procedimientos a los trabajadores sobre cómo debe llevarse a cabo el
trabajo satisfactoriamente, reconociendo errores, fallas, y resaltando el
buen rendimiento.
� Reuniones. El Gerente
realiza reuniones periódicas,
cada quince días, con los
Responsables, integrantes
del Comité de toma de
decisiones, para actualizar
las últimas novedades del
negocio y planear futuras
actuaciones a seguir. ( Línea
colorada)
� Teléfono. El Responsable
Administrativo se comunica
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con los encargados de los locales de todo el país a través del teléfono,
como medio para supervisar, controlar y acceder a información sobre la
situación en particular de cada local. Y, además utilizan el medio de red
informático, como el correo electrónico para comunicarse. (Línea verde).
Comunicación ascendente. La comunicación ascendente circula de los
subordinados a los superiores, y continúa su ascenso por la jerarquía
organizacional. Este tipo de comunicación es primordial, ya que la Alta
Dirección debe conocer específicamente los datos de desempeño de
producción, la información de comercialización, los datos financieros y las
opiniones de los empleados. Para ello, los mismos deben tener la condición de
libertad para poder comunicarse en un libre flujo de comunicación, sin
restricciones ni trabas al respecto. En Le Utthe, tanto el Gerente como los
Responsables de Área visitan permanentemente la fábrica para estar en
contacto con los empleados; un dato importante es que las oficinas se
encuentran dentro del mismo edificio que la planta de producción, para lograr
un contacto más fluído entre todos los empleados. Los trabajadores de planta
tienen la posibilidad de visitar a los Responsables en sus oficinas para
presentar sugerencias, quejas, pedidos, u otros asuntos particulares del
trabajo. Por ello, es que se puede asegurar que la empresa funciona dentro de
un ámbito organizacional participativo y democrático.
Los medios utilizados para llevar a cabo la comunicación son:
� Sistema de presentación de sugerencias y quejas, por ejemplo el
Encargado de Compras dirigiéndose a la Responsable de Programación
y Planificación para realizarle una consulta acerca de los volúmenes de
compra de tela denim para fabricar jeans. (Línea verde).
� Sesiones de asesoría. En el caso que un empleado presente ante la
Autoridad un problema personal y solicite ayuda, la empresa le brinda
asesoría judicial y contable a cargo de sus profesionales de Staff. (Línea
bordó).
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� Reuniones grupales. Los
empleados de fábrica
trabajan continuamente con
sus Jefes de Área, quienes
luego deben reportar a los
Responsables sobre el
rendimiento, evolución y
crecimiento del nivel laboral.
Además, los Encargados de
los Locales organizan
reuniones mensuales con
las empleadas con la
finalidad de dar una devolución sobre su desempeño, resaltando
aspectos positivos y negativos, como reiteradas ausencias,
enfrentamientos, peleas y llegadas tarde al lugar de trabajo. ( Línea azul)
� Establecimiento conjunto de objetivos. Los Jefes de cada Área se
reúnen habitualmente con los Responsables superiores para determinar
los objetivos a cumplir de su sector específico.
Comunicación cruzada. La comunicación cruzada incluye,
� Flujo horizontal de información, entre personas de iguales o similares
niveles, por ejemplo las
reuniones que se realizan
entre el Jefe del taller de
Moldería y el Jefe del taller
de Corte para conversar
acerca de la producción de
la prenda y los resultados
que se desean alcanzar.
(Recuadros celeste).
� Flujo diagonal, entre
personas de diferentes
niveles sin relaciones
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directas de dependencia entre sí; como lo es el caso de el Responsable
Comercial y de Marketing que tiene permanente contacto con los
Encargados de los locales, en especial en temas referidos a políticas de
cambio, y cierre de caja al fin del día de cada local. (Recuadros naranja).
Para la selección de los medios utilizados en el proceso de comunicación en
diversas circunstancias, la empresa hace especial hincapié en el comunicador,
el público y la situación.
Comunicación escrita. Es aquella que proporciona registros, referencias y
protecciones legales. Posee la característica de permanencia, es decir que
siempre es posible tener acceso a la información en escritos para volverla a
usar en un momento determinado.
Es una fuente de registro de la información de todo lo referente a la empresa.
Además, es una fuente de Consulta, esto es que siempre puede tener un uso
posterior como medio de información ya que está escrita.
Por otro lado, la comunicación escrita no ofrece retroalimentación inmediata, lo
que lleva a una interpretación equívoca del mensaje: al no existir una persona
que explique el mensaje de la información, se puede prestar a entendimientos
erróneos.
En Le Uthhe se utilizan varios medios de comunicación escrita, como:
� Documentos de contratación de empleados.
� Certificados médicos en caso de ausencias a la jornada laboral.
� Carta Comercial. Es la representación de una sociedad o
establecimiento comercial para tratar asuntos de negocios.
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� Informes. Son comunicados que tienen el propósito
de ayudar a las personas a comprender el ambiente
de la empresa, y son un material de ayuda a la
Dirección para la toma de decisiones.
� Telegramas, comunicados en caso de desvincular a
un empleado de la organización.
� Curriculum Vitae, un escrito que enumera los rasgos
que identifican a una persona y describe su historia
personal y profesional; considerado una carta de
presentación de la misma hacia la empresa.
Comunicación oral. La comunicación oral se desarrolla a través del diálogo, la
base de las relaciones sociales. Dialogar es intercambiar información con otra
persona. Hablando con los demás, y escuchando, es posible dar a conocer,
acceder a conocimientos y experiencias o contrastar opiniones.
La comunicación oral puede clasificarse:
� Comunicación oral espontánea o conversación es aquella que carece de
un plan organizativo previo: ni los temas ni la estructura están fijados.
Este tipo de comunicación se desarrolla siempre en forma de diálogo
entre dos o más interlocutores. Tal es el caso de una visita de un
empleado de fábrica a la oficina del Responsable Administrativo para
exigirle el aguinaldo que no fue depositado en su cuenta bancaria. La
Autoridad le explica que surgió un inconveniente con los depósitos de
dinero, y que se solucionará dentro de los dos días hábiles.
� Comunicación oral planificada se atiene a un plan en el que se fijan de
antemano el tema, la estructura y las pautas que regirán la
comunicación. Según la naturaleza de ésta, pueden diferenciarse dos
clases:
o La comunicación multidireccional es aquella en la que intervienen
varios interlocutores. Se trata de un diálogo en el que los distintos
participantes se van turnando en los papeles de emisor y
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receptor. Un ejemplo claro es la entrevista que el Encargado de
Local le realiza a una aspirante al puesto de vendedora. El
Encargado le informa acerca de las descripciones del puesto, sus
tareas y obligaciones, indaga acerca de los motivos de su
postulación; y la misma le responde.
o La comunicación unidireccional es aquella en la que un único
emisor se dirige a un conjunto de oyentes. Tal ejemplo es el
discurso de fin de año llevado a cabo por el Gerente a la totalidad
de los trabajadores de la empresa, en el cual se rescatan los
aportes, los logros alcanzados, los objetivos para el año próximo,
los resultados y una evaluación del año laboral.
Comunicación no verbal. Hace referencia a las expresiones faciales y los
movimientos corporales. Para el Responsable Administrativo es fundamental
que los Encargados de los locales controlen la postura de las vendedoras
frente a los clientes; con respecto a la mirada, la posición de los brazos y la
manera de pararse.
COMUNICACIÓN EXTERNA
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La comunicación exterior de una empresa es considerada como el conjunto de
actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la
relación con los diferentes públicos del negocio, así como a proyectar una
imagen favorable de la compañía o promover actividades, productos y
servicios.
Le Uthhe utiliza los siguientes medios para llevar a cabo su comunicación
externa.
� Prensa. La marca presta prendas para desfiles en las distintas ciudades
en las que posee locales propios.
� Publicidad. La marca se encuentra en:
o Vía Pública. Chupetes ubicados en las calles de las ciudades
donde tienen locales propios.
o Televisión. Auspicia programas de televisión como “Showmatch” y
la tira diaria de Canal 13, “Alguien que me quiera”.
o Internet. El sitio exclusivo de la marca, www.leuthhe.com,
contiene información sobre la empresa, colecciones, campañas,
locales y contacto. Aquí se pueden observar las fotos de la última
campaña publicitaria, la cual muestra las distintas maneras de
combinar las prendas. La empresa también posee un usuario de
facebook, donde suben las últimas noticias de Le Utthe para
mantener actualizadas a sus clientas.
La comunicación externa con clientes, proveedores, competencia, medios
de comunicación y público en general es vital para la organización.
La comunicación con los proveedores es llevada a cabo por la socia Araceli
Bolognini conjuntamente con diferentes Responsables. El rubro materias
primas está a cargo de la Responsable de Planificación y las maquinarias
están a cargo del Responsable de Logística.
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A su vez, la comunicación con los clientes minoristas está a cargo de los
Encargados de los Locales, ya que se compra directamente en las
sucursales mismas.
Problemas de comunicación interna y externa en la organización
• Temor, vergüenza de parte de empleados a hablar con superiores, a
realizar quejas, cuestionamientos o sugerencias sobre procedimientos
de trabajos.
• Sobrecarga de información de Jefes a empleados de talleres sobre
definición de tareas y metodologías de procesos productivos.
• Problemas de carácter actitudinal, la falta de predisposición de algunos
trabajadores para interrelacionarse con los demás.
• Los trabajadores no conocen la cultura de la organización; su misión,
visión, valores, filosofía de trabajo.
• Distorsión de la información, provocada por chismes o rumores de
empleados en conversaciones informales, lo que lleva a distintas
versiones sobre los hechos en los que nadie se ocupa de aclarar nada.
• La información, muchas veces, no llega en tiempo y forma, lo que
provoca atrasos en los trabajos y en las entregas de prendas.
• El Responsable Administrativo, encargado de las funciones de
Administración de Personal, no conoce a las vendedoras de los locales
de las ciudades del Interior del país.
• La empresa no realiza la inversión necesaria en procesos de
comunicación externa; y no plantea estrategias innovadoras al respecto.
• Situaciones de confusión en la que los clientes no logran entender la
propuesta de la colección de la marca, por falta de publicidad.
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En la entrevista realizada al Responsable Comercial, se reconocen ciertas
deficiencias que presenta la empresa, como la falta de inversión en imagen y
publicidad, y la poca capacitación que se le brinda al personal.
Sugerencias de mejora para combatir los problemas de comunicación.
La mejora de los procesos de comunicación exige la elaboración de un plan
estratégico de comunicación insertado en la cultura de la misma, que permita a
través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de
comunicación que presentan los empleados y grupos que componen la
organización.
Ante todo es necesario alcanzar un fuerte compromiso de la Alta Dirección
para llevar a cabo un cambio en la organización. Debe considerar al nuevo
plan de comunicación como una inversión, no como un gasto sin resultados
inmediatos. Es fundamental que el Gerente admita la necesidad de contratar a
un consultor especialista en Comunicación, un experto que pueda preparar y
entrenar a la Dirección en temas referidos a la misma, y que luego puedan
trasmitir tales conocimientos a los demás miembros de la organización. Los
conceptos y medidas deben ser explicadas de manera concreta y concisa, para
que puedan ser entendidas y captadas por los empleados de manera
satisfactoria.
Luego, es fundamental la realización de un diagnóstico de la situación de
comunicación en la que se encuentra la empresa. El método más adecuado
es llevar a cabo una Auditoría, para detectar flujos de comunicación, cuáles
son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las
necesidades y expectativas de los empleados implicados en el nuevo plan de
comunicación y proyectar una visión del estado futuro deseable para la
empresa. Para el diseño del nuevo Plan de Comunicación es fundamental
definir los objetivos, seleccionar los medios, planificar las acciones, establecer
los mecanismos y procedimientos para el seguimiento de la implementación.
Es muy importante que el nuevo Plan aporte un cambio de valores y de cultura
organizacional. Esta acción debe realizarse para lograr sensibilizar,
mentalizar y capacitar a los empleados de todos los niveles para que logren
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tomar conciencia del nuevo proyecto. Es necesaria su difusión a toda la
organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de
los distintos actores implicados como una condición imprescindible para el éxito
del mismo.
En lo referente a la comunicación externa, es conveniente el diseño de un plan
que refuerce las acciones de comunicación que la empresa lleva a cabo para la
difusión de sus productos, mediante la planeación de ciertos objetivos de
comunicación:
� Seguir manteniendo la relación estrecha con los actuales proveedores y
lograr la fidelización de las consumidoras actuales.
� Aumentar la difusión de la marca ampliando los canales de
comunicación.
La empresa actualmente realiza promoción a través de la red social Facebook,
y de su propia página web (www.leuthhe.com), para lo que se debe ampliar el
espectro mediante la incursión en Twitter y la contratación de espacios
publicitarios en blogs de moda, que han tenido un gran auge en los últimos
años en cuestiones referidas a promoción y publicidad de marcas. A su vez, se
debe intensificar la difusión de los flyers publicitarios y promociones por medio
del Mailing, es decir que a todas las clientas, en el momento de la compra, se
les brinda la posibilidad de dejar su dirección de correo electrónico para recibir
promociones, descuentos, novedades sobre las últimas colecciones. De esta
manera se busca familiarizar y reforzar la relación de la marca con sus clientas.
La implantación del Plan debe ir acompañada de un sistema de seguimiento
y retroalimentación constante, mediante cuestionarios de clima laboral y
entrevista con los Jefes, para identificar las desviaciones de objetivos y poder
diseñar acciones correctivas.
Es importante señalar que los planes de comunicación, en muchas empresas,
pueden ser comprometidos por la falta de implicación de la Alta Dirección y por
la carencia de habilidades de los gestores del plan; para lo que es fundamental
realizar un programa de capacitación efectivo a los responsables de llevar a
cabo esta propuesta de comunicación.
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PROCEDIMIENTO DE AUDITORÍA
INTRODUCCIÓN
La Auditoría de Comunicación es llevada a cabo en la empresa Le Utthe, a
través de una entrevista con el Responsable Comercial y de Marketing, Ignacio
Guerrieri, y de una visita a la fábrica en horario laboral. En una conversación de
cuatro horas de duración, se tuvo acceso a información sobre cómo es la
comunicación en la empresa, si se lleva a cabo el feedback entre los distintos
niveles jerárquicos, características de cómo fluye la comunicación interna y
externa y qué medios se utilizan en cada caso, y el reconocimiento de algunos
problemas que surgen habitualmente en la organización con respecto a este
tema. Frente a esta información, se plantean sugerencias para la mejora de la
comunicación general, a través de la elaboración de un plan estratégico que
pueda ser insertado en la empresa y que permita a través de medios y soportes
adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los
miembros que la componen.
DIAGNÓSTICO
Luego de la realización de la entrevista, se ha podido realizar un diágnostico
sobre la situación actual de la empresa.
� Eficiente proceso de comunicación interno. Existencia de
retroalimentación. Respeto por el derecho a opinar, realizar sugerencias
y al diálogo.
� Buen flujo de comunicación: descendente, ascendente y diagonal entre
todos los niveles jerárquicos de la organización.
� Utilización de variados medios de comunicación: escrita, oral, gestual.
� Buena comunicación exterior con clientes y proveedores.
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� Comunicación externa a través de prensa y publicidad, como vía pública,
televisión e internet.
� Deficiencias en cuanto a la comunicación externa de la marca, falta de
inversión en imagen y publicidad; poca capacitación del personal y falta
de estrategias innovadoras requeridas por el mercado competitivo
actual.
� Falta de información de los trabajadores de la cultura organizacional: no
conocen la misión, visión, valores y filosofía de trabajo.
� Detección de problemas de comunicación por motivos diversos, como
sobrecarga de información, de carácter actitudinal, falta de inversión.
RESULTADOS
Luego de realizar un diagnóstico de la situación comunicacional en la empresa,
se reconoce que la misma lleva adelante un eficiente plan de comunicación;
pero que debe trabajar arduamente para mejorar algunos aspectos que se
presentan como deficiencias que pueden entorpecer la comunicación lograda
en el mediano y largo plazo.
En la organización se observa un fuerte compromiso de la Alta Dirección a
buscar prácticas y procedimientos que mejoren la calidad de vida de sus
empleados y apuesten a un buen clima laboral. Con la realización de la
Auditoría, se han podido rescatar aspectos esenciales de la comunicación de la
empresa, como los flujos, los puntos débiles, las necesidades y expectativas de
los empleados. A partir de aquí, es fundamental diseñar un nuevo Plan de
Comunicación a cargo de un especialista experto, que contribuya a definir
objetivos, medios, acciones, mecanismos y procedimientos para el seguimiento
de la implementación. Es muy importante que el nuevo Plan aporte un cambio
de valores y de cultura. Todos los miembros de la organización deben tener
conciencia y solidarizarse con el nuevo proyecto, lo que implica que sea
difundido para alcanzar un cambio actitudinal y el compromiso de todos los
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miembros. Es fundamental realizar un constante seguimiento y
retroalimentación, para identificar desviaciones de objetivos y poder diseñar
acciones correctivas.
Lo más importante a rescatar es que tanto el Gerente como los Responsables
de Área, se encuentran comprometidos con la organización, con vistas a
conseguir un cambio significativo que aumente la satisfacción de sus
empleados y contribuya a conseguir un ambiente laboral más propicio para
trabajar.
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BIBLIOGRAFÍA
Entrevista al Responsable Comercial y de Marketing de Le Utthe:
Ignacio Guerrieri.
Koontz, Harold; Wairich Heinz. Administración. Ed. Mc Graw Hill.
México. Cap. 17.
Sitios de Internet consultados
www.leuthhe.com
http://www.bragado.gov.ar/empresas/conbra.html
http://wikimapia.org/8908039/es/F%C3%A1brica-Textil-de-Le-Utthe
http://www.kalipedia.com/lengua-castellana/tema/texto-
tipos/comunicacion-oral-dialogo.html?x=20070417klplyllec_401.Kes
http://www.protocolo.org/social/conversar_hablar/comunicacion_no_verb
al_la_importancia_de_los_gestos.html
http://www.microsoft.com/business/smb/es-
es/rrpp/comunicacion_exterior.mspx
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Cuestionario Guía de Trabajo Práctico Nº 2, 3 y 4.
ENTREVISTADO: Responsable Comercial y de Marketing: Ignacio Guerrieri
DATOS DE LA ORGANIZACIÓN:
� Nombre: Conbra S.A (Confecciones Bragado)
� Tipo societario: S.A
� Año de Fundación: 1982
� Nombre de los Socios: Carlos Bielsa. Araceli Bolognini de Bielsa.
� Casa Central: Bragado
� Sucursales: (cuántas y dónde): 32. Bariloche, Comodoro Rivadavia,
Corrientes, General Pico, General Roca, Junín, La Plata, Mendoza, Olavarría,
Posadas, Río Cuarto, San Luis, San Nicolás, Santa Fe, Santa Rosa, Tandil,
Tres Arroyos, Tucumán, Venado Tuerto, Zárate y Nueve de Julio; dos locales
en Neuquén, Resistencia, Bahía Blanca y Bragado; y cuatro locales en Mar del
Plata.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cómo se compone la Dirección de su organización? El Gerente General;
el Responsable Administrativo; el Responsable de programación, el
Responsable de producción; el Responsable de Operaciones, logística y
depósitos y el Responsable del área Comercial y Marketing.
2. ¿La Dirección funciona separada de la Administración? Integradamente. El
Gerente participa en todos los temas d la empresa.
3. ¿Quién toma las decisiones en cuanto a los objetivos o metas a alcanzar?
Las decisiones se toman en cada sector; y luego se lo consulta al Gerente.
4. ¿Cómo se comunican con el resto de la organización? Se realizan
reuniones de 2º línea cada mes. La comunicación se baja línea a línea.
5. ¿Qué tipo de comunicación (publicidad, eventos, etc.) tienen con el
entorno? El tipo de comunicación es vía mail y telefónica.
6. ¿Cuál es el monto de ventas anuales? El monto es entre 80 y 100 millones
de pesos anuales.
7. ¿Tienen temporada de ventas más altas? ¿En qué época es? Si, las ventas
aumentan en temporada alta y en liquidaciones; en el mes de enero y julio. La
empresa realiza una importante liquidación. Un factor determinante es el
clima; en algunas zonas se vende más en verano y en otras en invierno.
Denominamos Día D a aquellos en los que se vende más a nivel numérico: el
día del padre, de la madre, del niño, navidad y reyes. Se realizan muchas
promociones a los clientes que consumen
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( con la compra de una prenda, la otra con descuento).
8. En temporada, ¿tienen contrataciones adicionales de personal? Si,
especialmente en verano en los locales de Mar del Plata, y en invierno en los
de Bariloche. Por lo general se contratan empleadas por esos tres meses. En
periodos de liquidación, se contratan empleados para el trabajo en depósitos o
reposición de locales. Se realizan entrevistas de curriculum o referencias
comprobables.
9. ¿Cuánto personal tienen? ¿Y en Administración? Entre la fábrica y los
locales hay un total de 450 empleados; y 12 personas en Administración.
10. ¿Qué tareas de administración realizan en otras áreas? (Ventas,
producción, etc.). En caso positivo, cuáles son? ¿Cómo se los capacita?
El Responsable Contable se encarga ciertas veces de la búsqueda de
personal para los locales. No hay capacitación.
11. ¿Quién compra en la empresa? ¿Cómo está definido el proceso? ¿Qué
pasa cuando hay cambios (de precios, de calidad, nuevo proveedor en el
mercado)? La encargada es la socia Araceli Bolognini conjuntamente con la
Responsable de programación.
12. ¿Qué evaluación hacen del mercado en el que se desenvuelven?
(Periodicidad, metodología, análisis de la información). Se realizan
encuestas en cada una de las sucursales a fin de temporada, buscando llevar
a cabo un análisis cualitativo y cuantitativo. El Responsable Contable o el
Administrativo visitan cada local 1 o 2 veces al año para reunirse con los
encargados. La resolución de conflictos se lleva a cabo hablando a través de
reuniones.
13. Negociación con Clientes. ¿Existe? ¿Quién la lleva a cabo? ¿Hay una
metodología definida? Los clientes minoristas que son pocos compran
directamente en las mismas sucursales. No tienen descuentos especiales.
14. Negociación con Proveedores. Idem anterior. La negociación con
proveedores es llevada a cabo por los diferentes responsables. El rubro
materias primas está a cargo de la Responsable de Planificación, las
maquinarias están a cargo de Logística, el Responsable de Administración
está encargado de la pintura para las estampas. Los camiones de distribución
de mercadería son propios de la empresa.
15. ¿Realizan contrataciones del tipo outsourcing? Si, en diversos rubros:
Inventarios, realización de bolsas comerciales, realización de etiquetas;
Seguridad, Legales/escribanía, Contabilidad.
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16. En el caso de ser una gran organización, qué tipo de información brindan
a los accionistas, y con qué periodicidad. Al Gerente General se lo informa
continuamente.
17. ¿Participan de eventos, desfiles, ferias? ¿cómo se organizan? Por lo
general no; sólo participamos en algunos desfiles de ciudades donde tenemos
locales, por lo general prestando prendas.
18. ¿Cómo seleccionan el personal? ¿Cuáles son los valores que priorizan?
Se selecciona al personal a través de avisos en diarios, base de datos,
entrevistas y algunas veces por recomendaciones. Valoramos la honestidad, la
aptitud para el trabajo y la experiencia para la venta pública.
19. ¿Cuáles son los principales conflictos vinculados con el personal?
¿Cómo los resuelven? En la fábrica se presentan casos de llegadas tardes,
no cumplimiento de normas básicas, robos. Se solucionan con sanciones o
suspensiones. En los locales se presentan robos, ausencia al trabajo, o
problemas de convivencia, y por lo general cada encargado de local es
responsable de la resolución.
20. ¿Qué aspectos de la producción o servicio controlan más a menudo?
¿Cómo realizan los controles? ¿Qué hacen con la información que surge
de los procedimientos de control? Se hace un exhausto control de la
calidad en la producción, relacionado con el atributo principal del producto. Se
detectan fallas en los talleres, en la fábrica y también en las sucursales. La
empresa estableció una estructura de cambio en la que se debe restar un
cierto tiempo para cambiar la prenda, el ticket de cambio, la etiqueta y no
haber usado la prenda.
21. ¿Qué tipos de reuniones internas se realizan? ¿Cómo las estructuran?
¿Cuáles organiza la administración? Las reuniones se llevan a cabo 1 vez
por semana, cada 15 días.