glosario y investigacion
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Anlisis de la Produccin
Sistema para la medida y evaluacin de la eficiencia productiva y otros
parmetros de control.
Augi implementa sistemas de captacin y registro de datos totalmente
integrados en su sistema productivo que permiten, mediante su anlisis, la
presentacin en continuo de valores de medida como:
- Eficiencia global y/o por mquina !EE"
- Estado actual de mquinas #arc$a, %arada, #anual/Automtico"
- &itmo productivo
- 'atos acumulados de produccin por fec$as, turno, intervalos de tiempo,...
- %rediccin y previsin de finali(acin de rdenes de produccin y estimacin
de fec$as de entrega
- #otivos de parada de mquina las ms frecuentes, las ms per)udiciales, las
que ms tardan a solucionarse, etc."
Capital humano
El capital humanoes un t*rmino usado en ciertas teor+as econmicasdel crecimientopara designar a un $ipot*tico factor de produccindependiente
no slo de la cantidad, sino tambi*n de la calidad, del grado de formacin y de
la productividadde las personas involucradas en un proceso productivo.
Cliente
n clientedel at+ncliens, -entis" es la persona o empresa receptora de un
bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro art+culo de valor.
control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una empresa cuente con magn+ficos planes, una estructura organi(acional
adecuada y una direccin eficiente, el e)ecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organi(acin i no eiste un mecanismo que se cerciore e
informe si los $ec$os van de acuerdo con los ob)etivos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Factor_de_producci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADnhttp://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADnhttp://es.wikipedia.org/wiki/Factor_de_producci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADnhttp://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3mico -
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El concepto de control es muy general y puede ser utili(ado en el conteto
organi(acional para evaluar el desempeo general frente a un plan estrat*gico.
0oncepto de Eficaciaa virtud o la capacidad de reali(ar algo de forma ptima es denominada
eficacia. Es todo intento o propsito que se lleva a cabo y logra $acerse
efectivo. 1o deber confundirse con el t*rmino eficiencia, que refiere al uso de
los medios recursos y tiempo" de un modo racional para alcan(ar dic$o
ob)etivo.
Sistema de produccin
n sistema de produccines aquel sistema que proporciona una estructura
que agili(a la descripcin, e)ecucin y el planteamiento de un proceso
industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y
servicios en las organi(aciones. os administradores de operaciones toman
decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de
transformacin que se emplean. 'e la misma manera los sistemas de
produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de
adquisicin y consumo de recursos.
Producto
En t*rminos generales, el productoes el punto central de la oferta que reali(a
toda empresa u organi(acin ya sea lucrativa o no" a su mercado meta para
satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los ob)etivos
que persigue.
Que es productividad?
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%roductividad puede definirse como la relacin entre la cantidad
de bienesy serviciosproducidos y la cantidad de recursos utili(ados. En la
fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,
las mquinas, los equipos de traba)o y los empleados.
%roductividad en t*rminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos 2nsumos" en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mimo de productos.
%roduccin
a produccin es la actividad econmicaque aporta valor agregadopor
creacin y suministro de bienesy servicios, es decir, consiste en la creacin de
productos o servicios y al mismo tiempo la creacin de valor, ms
espec+ficamente es la capacidad de un factor productivo para crear
determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.
%rocesos
n proceso es un con)unto de actividades mutuamente relacionadas o que, al
interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.
procedimientos
Se definen que son planes en cuanto establecen un m*todo $abitual de
mane)ar actividades futuras. Son verdaderos gu+as de accin mas bien que de
pensamiento, que detallan la forma eacta ba)o la cual ciertas actividades
deben cumplirse.
Modelo causa-efecto
n diagrama de 0ausa y Efecto es la representacin de varios elementos
causas" de un sistema que pueden contribuir a un problema efecto". 3ue
desarrollado en 4567 por el %rofesor 8aoru 2s$i9aa en ;o9io. Algunas veces
es denominado 'iagrama 2s$i9aa o 'iagrama Espina de %escado por suparecido con el esqueleto de un pescado. Es una $erramienta efectiva para
http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Valor_agregadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bien_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Valor_agregadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bien_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa) -
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estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de
datos.
Eficiencia
tiene su origen en el t*rmino latino efficientia y refiere a la $abilidad de contar
con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto tambi*n suele ser
equiparado con el de fortale(a o el de accin.
%or e)emplo:
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#agnitud utili(ada para medir o comparar los resultados efectivamenteobtenidos, en la e)ecucin de un proyecto, programa o actividad. &esultadocuantitativo de comparar dos variables.
0ualquier entidad biolgica o proceso, o comunidad cuyas caracter+sticasmuestren la presencia de las condiciones ambientales espec+ficas o
contaminacin.#edida sustitutiva de informacin que permite calificar un concepto abstracto.Se mide en porcenta)es, tasas y ra(ones para permitir comparaciones.
Inspeccin final
En control de calidad, la inspeccin es el medio por el cual se detecta la
mala calidad y se asegura la buena calidad. ;radicionalmente se lleva a cabo usando m*todos de traba)o intensivos
que consumen muc$o tiempo y son muy costosos. 0omo consecuencia, el tiempo de entrega de manufactura y el costo del
producto se incrementa sin aadir valor real. as inspecciones manuales se llevan a cabo despu*s del proceso, en
muc$as ocasiones, despu*s de un lapso de tiempo significativo
Mejora al proceso
El proceso de me)ora continua es un concepto del siglo ?? que pretende me)orar los
productos, servicios y procesos.
%ostula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabili(acin del
proceso y la posibilidad de me)ora. 0uando $aycrecimientoy desarrollo en
unaorgani(acino comunidad, es necesaria la identificacinde todos los procesos y
el anlisismensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las $erramientas
utili(adas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en
los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de me)ora de la calidady
la eficienciaen las organi(aciones. En el caso deempresas, los sistemas de gestin de
calidad,normas 2S!y sistemas de evaluacin ambiental, se utili(an para conseguir calidad
total.
Metas
http://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Comunidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Identificaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/ISOhttp://es.wikipedia.org/wiki/ISOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_ambientalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Comunidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Identificaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/ISOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_ambientalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_total -
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Se denomina meta a un ojetivo o un propsito !ue deseamos alcan"ar#
reali"ando determinadas acciones# actividades o traajos para poder
lo$rar eso !ue nos hemos propuesto. En nuestra vida, estamos todo
el tiempofi)ando metas @a nosotros mismos, principalmente, pero tambi*n
pueden ser las de todo un grupo al cual pertenecemos-, en diferentes mbitosde nuestra vida: en el estudio, el traba)o, la pare)a, la familia, nuestros amigos,
etc. %or qu* nos fi)amos metasB
http://definicion.mx/tiempo/http://definicion.mx/trabajo/http://definicion.mx/tiempo/http://definicion.mx/trabajo/ -
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%unciones del supervisor
na supervisin eficiente necesita de un individuo supervisor" con muc$ascompetencias, conocimientos, $abilidades, sentido comCn y previsin. El *ito
del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el *ito o el fracaso
de los programas y ob)etivos del departamento ba)o su responsabilidad. 'e all+
la conviccin de que todo supervisor requiere, entre muc$as otras:
'istribucin del traba)o
'ar trato adecuado al personal, basado en buenas relaciones $umanas
0alificar a su personal
'ar la instruccin correspondiente a su personal
&ecibir y tratar las que)as planteadas por los subordinados
Adems se puede decir que eisten otras funciones que si se quiere son
generales e importantes en el proceso supervisorio:
D %royectar: Se debe programar o planificar el traba)o del d+a, establecer
la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para
$acerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as+ como
la forma de desarrollar dic$o traba)o dentro de su departamento. %royectar en
el corto, mediano y largo pla(o. Es uno de los pilares fundamentales para el
*ito de cualquier supervisor. %ara cualquier tarea se debe estructurar un plan
de lo que se va a reali(ar, es lo que marca la direccin, el rumbo.
D 'irigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma
de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empe(ar las buenas
relaciones $umanas, procurando que sus instrucciones claras, espec+ficas,
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concisas y completas, sin olvidar el nivel general de $abilidad de sus
colaboradores. 'esarrollar esta funcin le impone al supervisor la
responsabilidad de me)orar constantemente a su personal, desarrollando sus
aptitudes en el traba)o, estudiando y anali(ando m*todos de traba)o y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as+
elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar $acia el
traba)o, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un traba)o de alta calidad
y productividad.
D controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que
sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego
el supervisor como conciliador de todos los ob)etivos planteados. Supervisar
implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en
qu* grado los planes se estn efectuando, si se obtienen los resultados
previstos por *l o por la direccin de la empresa. Es la forma ms idnea
de verificar los resultados.
Mandamientos del supervisor moderno:
4. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms
precioso recurso y, adems, irrecuperable. Admin+strelo, no permita que otro
$aga uso de su tiempo.
. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones
$umanas. !torgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y
respetuoso a sus colaboradores. ;odos, absolutamente todos merecen respeto
y consideracin.
7. a buena supervisin es aquella que logra un )usto equilibrio entre los
derec$os e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus
propietarios. Fusque siempre este equilibrio.
6. Supervisor sensato es el que mantiene una $onrada posicin entre elpresente y el futuro en cuanto al ob)etivo de obtenerse beneficios crecientes.
1o sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades
espectaculares.
G. 1o concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As+ desarrollar
el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su
traba)o espec+fico de direccin. 0onsidere el facultamiento a sus subalternos,
para que cada uno desarrolle y demuestre su potencial.
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H. 1o es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus
recursos $umanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y
educar a sus colaboradores.
I. 0omo miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el
supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de
conocimientos. #ant*ngase al d+a en formacin / informacin.
J. ;odo negocio tiene sus l+neas productivas bsicas. 0uando piense en
el desarrollo de nuevas l+neas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo
incierto. Suee un poco pero )ams de)e de ser una persona realista, centrada.
5. os actos y venta)as indebidos impugnan a la integridad moral. 1o
viole los principios *ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su me)or
decisin de supervisor.
4K. ;odo no puede ser negocios, traba)o. Enrique(ca su vida en el amor
y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus $i)os, la $umanidad, la naturale(aL
y en la atencin y el entusiasmo por otros valores $umanos. 1o olvide nunca la
dimensin $umana tanto de usted como supervisor, como la de los subalternos.
idera(go del supervisor
os supervisores son l+deres que ocupan posiciones en el nivel gerencial ms
ba)o en
las organi(aciones. ;ambi*n son el punto de contacto directo con la mayor+a de
los
empleados de una organi(acin. Eisten diferentes puntos de vista del papel
quepuede tomar el supervisor:
- %ersona 0lave en la Administracin: ;oman decisiones, controlan el traba)o,
interpretan la pol+tica de la empresa y generalmente son las personas clave en
el proceso de reali(acin del traba)o. Estn estrat*gicamente locali(ados en la
cadena de autoridad y comunicacin por lo que pueden bloquear cualquier
informacin.
- Supervisor en %osicin 2ntermedia: Se encuentran entre la gerencia y losempleados. os gerentes esperan de ellos el control de la produccin,
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disciplina,menores desperdicios. %or otro lado los empleados esperan que
interprete sus
temores y deseos ante la gerencia.
- Supervisor #arginal: Muedan fuera o al margen de las principales actividadese
influencias que afectan al departamento. Son poco aceptados por los gerentes
y al
mismo tiempo ignorados por los traba)adores.
- !tro ;raba)ador: Se dice que es otro traba)ador porque sigue siendo otro
empleado. El centro de la toma de decisiones est en otro lado, por lo que los
supervisores simplemente son los encargados de ver que se cumpla con las
decisiones.
- Especialista en el 0omportamiento: Su especialidad es el comportamiento
$umano.
&idera"$o
Es el con)unto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente delas personas o en un grupo de personas determinado, $aciendo que este
equipo traba)e con entusiasmo, en el logro de metas y ob)etivos. ;ambi*n se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el lidera(go es el e)ercicio de la actividad e)ecutiva
en un proyecto, de forma efica( y eficiente, sea *ste personal, gerencial o
institucional dentro del proceso administrativo de la organi(acin".
Estilos de lidera"$o
'( &idera"$o autocrtico
El idera(go autocrtico es una forma etrema de lidera(go transaccional,
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donde los l+deres tiene el poder absoluto sobre sus traba)adores o equipos. os
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso
si estas son para el bien del equipo o de la organi(acin. #uc$as personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el lidera(go
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. %araalgunas tareas y traba)os sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
venta)as del control superan las desventa)as.
)( &idera"$o urocrtico
os l+deres burocrticos $acen todo segCn >el libro>. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que $agan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de lidera(go muy apropiado para traba)ar cuando eisten
serios riesgos de seguridad como traba)ar con maquinaria, sustancias ticas,
o peso peligroso" o cuando largas sumas de dinero estn en )uego.
*( &idera"$o carismtico
n estilo carismtico de lidera(go es similar al lidera(go transformacional,
porque estos l+deres inspiran muc$+simo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energ*ticos al conducir a los dems. de todas formas los l+deres carismticos
tienden a creer ms en s+ mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organi(acin entera podr+an colapsar el d+a que
el l+der abandone la empresa. En los o)os de los seguidores, el *ito est ligado
a la presencia del l+der carismtico.
+( &idera"$o participativo o democrtico
A pesar que es el l+der democrtico el que toma la Cltima decisin, ellos invitan
a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el traba)o sino que ayuda
a desarrollar $abilidades. os miembros de equipo sienten en control de su
propio destino as+ que estn motivados a traba)ar duro, ms que por una
recompensa econmica.
Na que la participacin democrtica toma tiempo, este aborda)e puede durar
muc$o tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de
lidera(go puede adoptarse cuando es esencial el traba)o en equipo y cuando la
calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.
,( &idera"$o &aisse"-faire
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Esta epresin francesa significa >d*)alo ser> y es utili(ada para describir
l+deres que de)an a sus miembros de equipo traba)ar por su cuenta. %uede ser
efectivo si los l+deres monitorean lo que se est logrando y lo comunican al
equipo regularmente. A menudo el lidera(go laisse(-faire es efectivo cuando
los individuos tienen muc$a eperiencia e iniciativa propia.'esafortunadamente, este tipo de lidera(go puede darse solo cuando los
mandos no e)ercen suficiente control.
( &idera"$o orientado a las personas o lidera"$o orientado a las
relaciones
Es el opuesto al lidera(go orientado a la tarea. 0on el lidera(go orientado a las
personas, los l+deres estn completamente orientados en organi(ar, $acer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayor+a de los l+deres utili(an tanto el lidera(go orientado a la tarea y el
lidera(go orientado a las personas.
.( &idera"$o natural
Este t*rmino describe al l+der que no est reconocido formalmente como tal.
0uando alguien en cualquier nivel de una organi(acin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como l+der natural.
Algunos lo llaman lidera(go servil.
'e muc$as maneras este tipo de lidera(go es una forma democrtica d
lidera(go porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.
Muienes apoyan el modelo de lidera(go natural dicen que es una buena forma
de traba)o en un mundo donde los valores son cada ve( ms importantes.
!tros creen que en situaciones de muc$a competencia, los l+deres naturales
pueden perder peso por otros l+deres que utili(an otros estilos de lidera(go.
/( &idera"$o orientado a la tarea
os l+deres altamente orientados a la tarea, se focali(an solo en que el traba)o
se $aya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos l+deres son muy
buenos para definir el traba)o y los roles necesarios, ordenar estructuras,
planificar, organi(ar y controlar. %ero no tienden a pensar muc$o en el
bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a
sus colaboradores.
0( &idera"$o transaccional
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7759-liderazgo-transaccional.htmlhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7759-liderazgo-transaccional.html -
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Este estilo de lidera(go nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su l+der cuando aceptan el traba)o.
a transaccin es el pago a cambio del esfuer(o y la aceptacin $acia las
tareas que les da su l+der. El l+der tiene derec$o a castigar a quien considereque su traba)o no est como *l desea.
El lidera(go transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
lidera(go, porque el foco es $acia la e)ecucin de tareas de corto pla(o.
'1( &idera"$o transformacional
os l+deres transformacionales son considerados los verdaderos l+deres por la
mayor+a de los tericos del lidera(go. 2nspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su ve( estos l+deres
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muc$as organi(aciones tienen
que funcionar tanto con el lidera(go transformacional como con el lidera(go
transaccional.
os l+deres transaccionales o managers" se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.
El mando 2 la conducta
Estilos de mando.as palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras sinnimas y los tresverbos significan lo mismo: conseguir resultados a trav*s del traba)o de otraspersonas. 1o obstante los matices son importantes:
#andar: es decir a los dems lo que tienen que $acer. El )efe decide
qu*, qui*n, cuando, dnde y cmo $ay que $acer el traba)o sin eplicar elporque. Asume toda la responsabilidad y tericamente sabe t*cnicamente msque el equipo.
'irigir: 0oordinar el traba)o de los dems. El 'irector es un generalista.
1o sabe ms que los dems ya que son especialistas en su traba)o. a
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3acilita informacin a los colaboradores.
0onsulta opinin a sus colaboradores.
Aunque *l decide, todos se manifiestan y participan.
Aprecia informes y conse)os recibidos.
Se interesa por su equipo y *ste lo sabe.
0aracter+sticas para la correcta aplicacin:
%ersonalidad madura y equilibrada.
0onocimiento de la real capacidad del equipo.
0onsecuencias positivas:
0rea atmsfera de colaboracin y comunicacin.
Oay un alto nivel de aportacin y participacin.
Oay un control del proceso aceptado.
En las decisiones del )efe, $ay el apoyo del grupo.
0onsecuencias negativas:
ogros supeditados a la capacidad del equipo.
&equiere tiempo en informar y recoger opiniones.
entitud en la toma de decisiones.
Estilo democrtico(
o 0onducta:
3orma equipo con sus colaboradores.
'if+cil saber quien es el )efe.
2nforma y delega.
as decisiones se toman con)untamente con el equipo.
0aracter+sticas para la correcta aplicacin:
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&equiere equipo con gran capacidad e integrado.
%ersonalidad madura.
2mprescindible condicin de l+der.
0onsecuencias positivas:
Estimula la participacin del equipo.
El grupo asume la responsabilidad de la decisin.
os fallos del )efe, no afectan a la buena marc$a del
traba)o.
El grupo se siente unido al )efe.
0onsecuencias negativas:
Oay riesgo si falta capacidad en el equipo.
a responsabilidad queda diluida.
&equiere tiempo en informar y lograr la participacin de
equipo.
as decisiones pueden ser contrarias entre el equipo y el
)efe.
Estilo de direccin 4.5 o #ando protector.
o Este estilo de direccin logra cierta armon+a entre las personas
pero la produccin no se lleva adelante.
Se preocupa ms por las personas que por los ob)etivos.
1o toma iniciativas que molesten al grupo.
Aporta, ayuda y recurre a la persuasin no a la orden
ta)ante.
1o impone metas porque invita a los subordinados a que
las impongan ellos mismos.
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Si eisten faltas menores normalmente las olvida y s+ son
ms graves slo $ace discretas advertencias. os conflictos y tensiones sonolvidados pero no resueltos.
Estilo de direccin 4.4 o #ando pasivo.
Es un mando que tiende a evadirse ante los conflictos.
0ree que lo me)or es evadir toda responsabilidad y no
complicarse la vida.
Es un mero transmisor de informacin. 2gnora las faltas de
disciplina a menos que trasciendan a niveles ms altos y suele cargar con lasculpas a otros.
Estilo de direccin 5.4 o #ando eplotador.
Este estilo de mando conduce a la insatisfaccin del
personal y a una pobre utili(acin de sus capacidades.
%iensa que lograr la produccin prevista es lo ms
importante, sacrificando cualquier otra cosa.
a relacin mando-subordinado se rige por el lema
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'esea el mimo beneficio para la empresa pero sabe que
solamente es posible si el traba)o responde a las necesidades del colaboradorcomo persona.
0onsigue implicar a los subordinados en el ob)etivo final.
Ante las faltas o errores reacciona como educador tratando
de encontrar la causa.
Ante los problemas o conflictos, su actitud es $acerles
frente.
El lidera"$o situacional3
a conducta de tarea: determina el grado en que el l+der inicia una
comunicacin descendente, indicando lo que $a de $acer cada uno de suscolaboradores y dnde y cmo se $a de reali(ar la tarea.
3i)a los ob)etivos.
!rgani(a situaciones de traba)o.
3i)a fec$as l+mite.
!rienta el traba)o.
0onducta de relacin: 2ndica el grado en que el l+der inicia una comunicacinbilateral, proporcionandoapoyo socioemocional y facilitando el traba)o.
'a apoyo y anima.
2nterviene en las comunicaciones.
Fusca opiniones y escuc$a.
3acilita las interacciones con los dems.
a ;eor+a del idera(go Situacional est basada en la interaccin de dosvariables en las debe centrarse el l+der y que se relacionan son las siguentesque estn relacionadas con los grados de madure" profesional:
Estilos 2 tipos de supervisor
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Se distingen bsicamente tres tipos desupervisor:
Estilo Autocrtico: 0aracter+stico de individuo autocrticos, que sin
consultar con nadie, sealan o determinan que debe $acerse, cmo y
cuando en forma categrica, indican la fec$a de su cumplimiento y luego locomprueban en la fec$a y $ora sealadas. 0aracteri(ado por un
personalismo eagerado en las l+neas de toma de decisiones. El estilo
autocrtico canali(a su agresividad y atiende a dirigirla $acia ob)etivos
constructivos.
Estilo 4emocrtico: 0aracter+stico del supervisor que permite que los
traba)adores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a
sus $ombres para que participen en la decisin. Es directo y ob)etivo en sus
comentarios y comprueba si el traba)o $ab+a sido reali(ado, felicitando
despu*s al que lo mere(ca.
Estilo &ieral: El supervisor no e)erce control del problema, prefieren
que sus $ombres $agan lo que consideran conveniente y de)a que las
cosas sigan su propio camino. Este estilo solamente da resultado con
aquellos individuos que verdaderamente conocen su traba)o y son estables
en su desempeo y no pierden el control cuando tropie(an con situaciones
de emergencia.
4iferencias entre 55actitud55 2 55aptitud55
&as definiciones entre 6actitud6 2 6aptitud6 $eneran cierta confusin
entre estudiantes 2 los propios comunicadores# !uienes ase$uran#
tienen el mismo si$nificado(
Aptitud3Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad.
a aptitud del lat+n aptus P capa( para", en psicolog+a, es cualquier caracter+stica
psicolgica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de
aprendi(a)e. 0arcter o con)unto de condiciones que $acen a un $ombre especialmente
idneo para una funcin determinada.
E)emplo: El estudiante tiene aptitud para ocupar los primeros lugares de la clase.
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Actitud3 Qoluntad para encarar las actividades.
Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para
$acer las cosas.
En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivacin social -de
carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que
impulsa y orienta la accin $acia determinados ob)etivos y metas. Eiser4 define la actitud
de la siguiente forma: predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un
ob)eto social.
E)emplo: a actitud del atleta fue fundamental para ganar la carrera.
Mue es organi(acin
a organi(acin es un procesoencaminado a obtener un fin. 3in que fue
previamente definido por medio de la planeacin. !rgani(ar consiste en
efectuar una serie de actividades $umanas, y despu*s coordinarlas de tal
forma que el con)unto de las mismas actCe como una sola, para lograr un
propsito comCn.
Que es sistemas
n sistema es un con)unto de partes o elementosorgani(adas y relacionadas
que interactCan entre s+ para lograr un ob)etivo. os sistemas reciben entrada"
datos, energ+a o materia del ambiente y proveen salida" informacin, energ+a o
materia.
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.phphttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.php -
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