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Gestionarse a s mismo por Peter F. Drucker

Enero 2005 ReimpresiOn R0501K-E

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1999

Vivimos en una poca de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicin e inteligencia, se puede Ilegar a la cima de la profesin escogida, sin importar dnde se comenz.

Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no estn gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la prctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugar, saber cundo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y productivo durante una vida laboral que podrIa abarcar unos 50 aos. Para hacertodo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensin de si mismo; no solo de cules son sus fortalezas y debilidades, sino tambin de cmo se aprende, cmo se trabaja con otros, cules son los propios valores y dnde se puede hacer la mayor contribucin. Porque solo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera excelencia.

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os grandes ejemplos de logro en la. historia un Napoleon, un Da Vinci, un Mozart siempre se han gestionado a si mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos y realizaciones que se con-sideran fUera de los Ilmites de la existen-cia hUmana corriente. Hoy la mayorIa de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a gestionar-nos a nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos por duenta propia. Tendremos que situarnos ailS donde podamos hacer la mayor contri-bucin. Y tendremos que permanecer mentalmente alerta y comprometidos durante una vida laboral de 50 aos, lo que significa saber cOmo y cundo cambiar el trabajo que hacemos.

CuIes son mis fortalezas? La mayorIa de las personas cree saber en qu son buenas. Por lo general se equi-vocan. Con mayor frecuencia, saben en

qu no son buenas, y aun asi son ms las que se equivocan que las que aciertan. Y, sin embargo, irna persona solo puede desempearse a partir de fortalezas. Uno no puede basar su desempeflo en debili-dades, y mucho menos en algo que no puede hacer en lo absoluto.

A travs de la historia, las personas han tenido poca necesidad de conocer sus for-talezas. Una persona nacIa en una posi-ciOn y en una imnea de trabajo: el hijo de un campesino tambin serla campesino; la hija de un artesano serla la esposa de un artesano, y asS sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber CU1 es nuestro sitio.

La Unica manera de descubrir sus fortalezas es mediarite el anlisis de fee-dback. Cada vez que usted toma una de-cisin o una accin cave, escriba lo que espera que ocurrir. Nueve 0 12 meses ms tarde, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este mtodo por 15 20 aos, y cada vez que

El xito en la economIa del conocimiento Ilega a quienes se conocen a s mismos; sus fortalezas, sus valores y cmo se desempean mejor.

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Jo hago me sorprendo. El anlisis de fee-dback me mostr, por ejemplo

y para mi gran sorpresa, que poseo una corn-prensin intuitiva de la gente tcnica, sean ingenieros, contadores o investiga-dores de mercado. Tambin me mostr que realmente no sinionizo con los ge-neralistas.

El anlisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado en algdn momento del siglo 14 por un telogo alemn total-mente desconocido y recogido bastante autnomamente, unos 150 afios despus, por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada imo de los cuales lo incorpor a la prctica de sus seguidores. De hecho, el tenaz foco en el desempeflo y los resul-tados que este hbito produce explican por qu las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, Hegaron a dominar Eu-ropa en menos de 30 aos.

Practicado consistentemente, este simple mtodo le mostrar al cabo de un tiempo bastante breve, tal vez dos a tres aos, dnde radican sus fortale-zas; y esto es lo ms importante que debe saber. El mtodo le mostrar qu est haciendo o dejarido de hacer que Jo priva de los plenos beneficios de sus fortalezas. Le mostrar dOnde usted no es particularmente competente. Y, por dltimo, le mostrar dnde no posee for-talezas y no puede desempearse.

Varias implicaciones para la accin se derivan del anlisis de feedback. Lo pri-mero y ms importante: concntrese en sus fortalezas. Sitese donde esas fortale-zas puedan producir resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus forta-lezas. El anlisis rpidamente le mostrar dnde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. Tambin le mos-trar las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los matemticos nacen, pero todos pue-den aprender trigonometria.

Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Manage-ment (Emrito) en Claremont Graduate University, en Claremont, California. Este artIculo es un extracto de su libro Mana-gement Challenges for the 21st Century (HarperCollins, 1999).

Tercero, descubra dnde su arrogancia intelectual est provocando una ignoran-cia paralizante, y suprela. Demasiadas personas especialmente aquellas con gran experticia en un area menospre-clan el conocimiento en otras areas o creen que la iriteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan que los seres humanos son de-masiado desordenados para una buena

mente ingenieril. En contraste, los pro-fesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia en contabilidad elemental o en mtodos duantitativos en general. Pero enorgullecerse de tal igno-rancia es autodestructivo. Procure adqui-rir las habilidades y conocirnientos que necesita para materializar plenamente sus fortalezas.

Es igualmente esencial corregir sus malos hbitos: las cosas que usted hace o deja de hacer que inhiben su eficacia y desempeflo. Estos hbitos rpidamente aparecern en el feedback. Por ejemplo, un planificador podrIa descubrir que sus hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como tantas otras personas brillantes, cree que las ideas mueven montaas. Pero los buldzers mueven montaas; las ideas indican dnde los buldzers deberlan trabajar. Este planificador tendr que aprender que el trabajo no se detiene cuando se completa el plan. Debe encontrar perso-nas que Jo ejecuten y explicarselo a ellas. Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que Jo pone en prctica. Y, finalmente, debe decidir cundo dejar de impulsar el plan.

Al mismo tiempo, el feedback revelar Si el problema es una falta de modales. Los modales son el aceite lubricante de una organizacin. Es una ley de la natu-raleza que dos cuerpos en moviiniento, al entrar en contacto, generen friccin. Esto es igualmente cierto para los seres

humanos como para los objetos inani-mados. Los modales cosas simples como decir"por favor" y "gracias", saber el norn-bre de una persona o preguntar por su familia permiten que dos personas tra-bajen juntas ya sea que se agraden o no. Personas inteligentes, y especialmente jvenes inteligentes, muchas veces no lo entienden. Si el anlisis muestra que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tail pronto como se requiere la cooperacin de otros, probablemente

denota una falta de cortesIa, es decir, una falta de modales.

Comparar sus expectativas con sus re-sultados tambin seala qu no se debe hacer. Todos tenemos una gran canti-dad de areas en las que no poseemos ningdn talento o habilidad y donde es poco probable que lleguemos siquiera a ser mediocres. En esas areas una persona

y en especial un trabajador del cono-cimiento no deberia aceptar trabajo, cargos ni proyectos. Uno deberIa gastar el mfnimo esfuerzo posible en mejorar areas de baja competencia. Hace falta mucha ms energIa y trabajo para me-jorar desde la incompetencia a la rnedio-cridad que para pasar del desempeo de primera a la excelencia. Y sin embargo la mayorIa de las personas sobre todo profesores y organizaciones se concen-tran en convertir a los incompetentes en mediocres. La energIa, los recursos y el tiempo deberlan ir, por el contrario, a convertir personas competentes en mdi-viduos de desempeno estelar.

Cmo me desempeo? Sorprendenternente pocas personas saben cmo logran hacer las cosas. De hecho, la mayorfa de nosotros ni siquiera sabe que distintas personas trabajan y se desempean de manera diferente. Demasiadas personas traba-jan de maneras que no les son propias, y eso prcticamente garantiza el no desempeo. Para los trabajadores del

Hace falta mucha ms energIa y trabajo para mejorar desde la incompetencia a la mediocridad que para pasar del desempeo de primera a la excelencia.

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conocimiento, la pregunta "COmo me desempeflo?" podrIa ser incluso ms importante que ",Cules son mis for-talezas?"

Al igual que nuestras fortalezas, nues-tra forma de desempeflarnos es Unica. Es un asunto de personalidad. Ya sea cues-tin de nacimiento o de crianza, lo cierto es que la personalidad se forma mucho antes que una persona empiece a traba-jar. Y el cmo se desempefla una persona est determinado, tal como en qu una persona es buena o mala est determi-nado. La forma de desempeflarse puede modificarse levemente, pero es poco pro-bable que cambie por completo, y cier-tamente no con facilidad. AsI como las personas obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, tambin obtienen resultados trabajando de las maneras en que mejor se desempean. Unos pocos rasgos de personalidad co-munes suelen determinar cOmo se des-empea una persona.

Soy un lector 0 un auditor? La primera cosa que debe saber es Si usted es un lector 0 Ufl auditor. Muy

pocos saben siquiera que existen lecto-res y auditores y que las personas rara vez son ambos. Menos aun saben a cul categorIa pertenecen. Pero algunos ejemplos mostrarn cuii daina puede ser esta ignorancia.

Cuando Dwight Eisenhower era Comandante Supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el favorito de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisen-hower mostraba un dominio total sobre cualquier pregunta que se le hacla, y era capaz de describir una situacin y expli-car una polItica en dos o lies frases ele-gantes e impecablemente compuestas. Diez aos despus, los mismos periodis-tas que lo hablan admirado velan al pre-sidente Eisenhower con franco desdn. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas y que en cambio divagaba interminablemente sobre otras cosas. Y lo ridiculizaban constantemente por des-pedazar el idioma ingls con respuestas incoherentes y antigramaticales.

Eisenhower aparentemente no sabla

que era un lector y no un auditor. Cuando era Comandante Supremo en Europa, sus ayudantes se aseguraban de que cada pregunta de la prensa fuera presentada por escrito al menos media hora antes de comenzar la conferen-cia. Y entonces Eisenhower estaba en completo control. Cuando lleg a la presidencia, sucedi a dos auditores, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabian que eran auditores y dis-frutaban de las conferencias de prensa espontneas. Eisenhower tal vez sinti que debla hacer lo que sus dos prede-cesores habfan hecho. Como resultado, nunca escuch siquiera las preguntas de los periodistas. Y Eisenhower no es ningCin caso extremo de un no auditor.

Algunos aos ms tarde, Lyndon Jo-hnson destruy su presidencia, en gran medida, por no saber que era un audi-tor. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que habla reunido un grupo brillante de escritores como sus asis-tentes, asegurndose de que le escri-bieran antes de discutir sus memos per-sonalmente. Johnson mantuvo a estas personas en su staff, y ellos siguieron

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escribiendo. Al parecer, i nunca en-tendi una palabra de lo que escriblan. Pero como senador, Johnson habfa sido excelente; y es que los congresistas tie-nen que ser, por encima de todo, audi-totes.

Pocos auditores pueden ser converti-dos o convertirse dos mismos en lectores competentes, y viceversa. El auditor que trate de ser uno coner, por lo tanto, la misma suerte que Lyndon Johnson, mien-tras que ci lector que intente ser auditor sufrir ci destino de Dwight Eisenhower. No se desempearn ni lograrn nada.

Cmo aprendo? Lo segundo que hay que saber sobre cmo uno se desempea es entender cmo se aprende. A muchos grandes escritores Winston Churchill es sOlo un ejemplo les va mal en ci colegio. Tienden a recordar sus aos de escucla como una tortura. Pero pocos de sus compaeros de curso tienen ese mismo recuerdo. Tal vez no hayan disfrutado mucho del colegio, pero lo peor que so-portaron fue ci aburrimiento. La expli-caciOn es que los escritores, como regia,

no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Y como los co-legios no les permiten aprender de esa forma, obtienen malas notas.

En todas partes las escuelas esnin or-ganizadas bajo ci supuesto de que existe sOlo una manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero ser obli-gados a aprender a la manera del colegio es ci mismo infiemo para los estudiantes que aprenden de otra forma. Dc hecho, probablemente exista media docena de maneras de aprender.

Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas aprenden tomando infinidad de notas. Beethoven, pot ejemplo, dejO una enonne cantidad de cuadernos de anotaciones, aunque decIa que nunca los miraba realmente cuando componla. Consultado acerca de por qu

los guardaba, se dice que habrIa repli-cado: "Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido en un instante. Si lo pongo en un cuademo, nunca lo olvido y no tengo que voiver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden es-cucnindose a s mismas hablar.

lJn CEO que conozco, que convirtiO un mediocre negocio familiar en la em-presa lIder de su sector, era una de csas personas que aprenden hablando. Tenia la costumbre de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por Se-mana y luego hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas reiaciona-dos con polfticas y defendla tres diferen-tes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse a si mismo hablar. AsI aprendIa. Y aunque es un caso bastante extremo, ci aprendizaje mediante ci habla no es en ningUn caso un mtodo inusuai. Los abogados liti-gantes exitosos aprenden de la misma forma, al igual que muchos medicos (y yo tambin).

Dc todos los eiementos importantes

del autoconocimiento, comprender cmo se aprende es ci ms fcii de ad-quirir. Cuando le pregunto a la gente "Cmo aprende?", la mayorIa conoce la respuesta. Pero cuando pregunto: "Actda a partir de este conocimiento?' pocos contestan que si. Y, sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento es la cave del dcscmpco; o ms bien, no actuar a partir dc este conocimicnto es condenarse al no desempeo.

"Soy un auditor o un lector?" y "COmo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera las iinicas. Para gestionarse a si mismo eficazmente, usted tambin debe prcguntarsc: "Jrabajo bien con la gente, o soy un solitario?". Y si usted trabaja bien con la gente, deber pre-guntarse: "LEn qu tipo de relacin?".

Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, ci gran hroc militar estadouni-dense de la Segunda Guerra Mundial, es un excelente ejemplo. Patton fuc ci mejor comandantc de tropas de su pals. Pero cuando lo propusieron para un mando independiente, ci general George Marshall, jefe del estado mayor

y probablcmente ci mejor seieccio-nador de personas en la historia de EE.UU. dijo: "Patton es ci mejor subor-dinado que el cjrcito cstadounidcnsc jams ha producido, pero serla el peor comandante".

Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras tra-bajan mejor solas. Algunas son excep-cionalmcnte taicntosas como coaches y mentores; otras son sencillamente incompetentes como mentores.

Otra prcgunta crucial es: "Produzco resultados como tomador de decisiones o como asesor?". Un gran nmero dc personas se desempean mejor como ascsorcs, pero no pueden toicrar la carga y la presin de tomar una deci-sin. Y un buen nUmero de otras per-sonas, en contraste, necesitan asesores que las obliguen a pensar; luego pueden tomar decisiones y cjccutarlas con rapi-dez, confianza en s mismas y coraje.

Dicho sea de paso, sta es una razn por la cual ci ndmero dos en una orga-nizaciOn muchas vcccs fracasa cuando es promovido a la posicin nmero uno. El mximo puesto rcquicrc un tomador de decisiones. Los buenos tomadores de decisiones suelen poner a alguien en quien conflan en ci puesto ndmero dos como su asesor; y en esa posiciOn la persona es sobresaiiente. Pero en ci puesto ndmero uno, esa misma persona fracasa. Aunque sabc cul debcrla ser la decision, no es capaz de aceptar la responsabiiidad de cfectivamente to-maria.

Otras preguntas importantes a for-mular son,: "dMe desempeno bien bajo presiOn, o necesito un entomb prede-cible y altamente estructurado?". Tra-bajo mejor en una organizacin grande o en una pequea?" Pocas personas trabajan bien en toda clase de ambien-tes. Una y otra vez he visto a personas

No trate de cambiarse a s mismo; es improbable que tenga xito. Trabaje para mejorar la forma en que se desempea.

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muy exitosas en grandes organizaciones zozobrar miserablemente al cambiarse a otras ms pequefias. Y Jo inverso es igualmente cierto.

La conclusion merece repetirse: no trate de cambiarse a si mismo; es im-probable que tenga xito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se desempena. Y trate de no aceptar tra-bajo que no pueda realizar o que sOlo hard mal.

CuIes son mis valores? Para ser capaz de gestionarse a s mismo, usted finalmente debe preguntarse: "dCules son mis valores?". Esta no es una pregunta de tica. Cuando se trata de tica, las reglas son las mismas para todo el mundo, y la prueba es simple. Yo la Hamo la "prueba del espejo".

En los primeros aos del siglo 20, el diplomtico ms respetado de todas las grandes potencias era el embajador alemn en Londres. Claramente estaba destinado para grandes cosas; conver-tirse al menos en el ministro del exterior de su pals, si 110 en su canciller federal. Pero en 1906 renunci abruptamente para no presidir una cena ofrecida por el cuerpo diplomtico a Eduardo VII. El rey era un notorio mujeriego y habla dejando en claro qu tipo de cena que-rla. Se dice que el embajador afirm: "Me niego a ver un proxeneta en el es-pejo al afeitarme por la maana".

Esa es la prueba del espejo. La tica requiere que usted se pregunte: "Qu tipo de persona quiero ver en el espejo por la maana?". Lo que constituye un comportamiento tico en un tipo de orgarlizacin o situacin es un compor-tamiento tico en otra. Pero la tica es solo una parte de un sistema de valores, y especialmente del sistema de valores de una organizaciOn.

Trabajar en una organizacin cuyo sistema de valores es inaceptable o in-compatible con los propios condena a la persona tanto a la frustracin como al no desempeo.

Considere la experiencia de una eje-cutiva de recursos humanos sumamente exitosa cuya empresa fue adquirida por una organizaciOn ms grande. Tras la ad-quisicin, fue promovida a realizar el tipo

de trabajo que mejor hacla, que iriclula seleccionar personas para importantes cargos. La ejecutiva creIa profundamente que una empresa debla contratar gente de afuera para tales cargos sOlo despus de agotar todas las posibilidades iritemas. Pero su nueva empresa crela en buscar primero afuera para "incorporar sangre nueva". Sc puede decir algo a favor de

Lo que uno hace bien -incluso muy bien y exitosamente- podrIa no caizar con el propio sistema de valores.

ambos enfoques; en mi experiencia, lo apropiado es adoptar un poco de ambos. Sin embargo, son fundamentalmente in-compatibles, no en cuanto politicas sino en cuanto valores. Representari visiones dliferentes de la relacin entre una orga-nizaciOn y su gente; diferentes visiones de la responsabilidad de una organizacin hacia su gente y su desarrollo; y visiones distintas de la contribucin ms impor-tante de una persona a una empresa. Tras varios aos de frustraciOn la ejecutiva renunciO, a un considerable costo finan-ciero. Sus valores ylos de la organizaciOn simplemente no eran compatibles.

Dc manera similar, el que una em-presa farmacutica trate de obtener resultados realizando pequeas mejo-ras continuas o consiguiendo de vez en cuando "grandes avances"muy costosos y arriesgados, no es primariamente una cuestin econmica. Los resultados de cualquiera de estas estrategias podrIan ser bsicamente los mismos. En el fondo, existe un conflicto entre un sistema de valores que ye la contribuciOn de la em-presa en trminos de ayudar a los mdi-cos a hacer mejor Jo que ya hacen y un sistema de valores orientado a realizar descubrimientos cientfficos.

El que una empresa deba ser con-ducida en funciOn de los resultados de corto plazo o con el foco puesto en el largo plazo es asimismo una cuestiOn de valores. Los analistas financieros sostie-nen que las empresas pueden ser con-

ducidas de ambas maneras simultnea-mente. Pero ms saben los empresarios exitosos. Sin duda, toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero ante cualquier conflicto entre los resul-tados de corto plazo y el crecimiento de largo plazo, cada empresa debe de-terminar su propia prioridad. Este no es primordialmente un desacuerdo de tipo econOmico. Es en Jo fundamental un conflicto de valores relacionado con la funcin de una empresa y con la res-ponsabilidad de sus ejecutivos.

Los conflictos de valores no se limitan alas organizaciones de negocios. Una de las iglesias pastorales de ms rpido cre-cimiento en EE.UU. mide su xito por la cantidad de nuevos feligreses. Sus ilde-res creen que lo importante es cuntos recin llegados se unen a la congrega-cin. El Buen Seor atender luego sus necesidades espirituales, o al menos, las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evanglica cree que lo importante es el crecimiento espiri-tual de las personas. Esta iglesia aparta a los recin llegados que no ingresan a su vida espiritual.

Nuevamente, sta no es una cues-tiOn de nUmeros. A primera vista, pa-rece que la segunda iglesia crece ms lentamente. Pero retiene a proporciOn mucho mayor de recin liegados que la primera. Su crecimiento, en otras pa-labras, es ms sOlido. Este tampoco es un problema teologico, o solo lo es en un sentido secundario. Es un problema de valores. En un debate pUblico, uno de los pastores sostuvo: "A menos que primero entre a la iglesia, nunca encon-trar la puerta al Reino de los Cielos".

"No", respondiO el otro. "A menos que busque primero la puerta al Reirio de los Cielos, no pertenecer a la iglesia".

Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para ser eficaces en una organizaciOn, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organizaciOn. No es necesario que sean los mismos, pero deben parecerse lo suficiente como para coexistir. Dc lo con-trario, la persona no sOlo se frustrar, sino que tampoco producir resultados.

Las fortalezas de una persona y la ma-nera en que esa persona se desempea

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rara vez entran en conflicto; son corn-plementarias. Pero a veces hay conflicto entre los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien incluso muy bien y exitosamente podrIa no cal-zar con el propio sistema de valores. En ese caso, podria parecer que no vale la pena dedicar la Vida a ese trabajo (ni si-quiera una parte sustancial de ella).

Si es posible, permitame incluir aqul una nota personal. Hace muchos aos, yo tambin tuve que decidir entre mis valores y lo que estaba haciendo exito-samente. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados de los aflos 30, y el trabajo claramente encajaba con mis fortalezas. Sin embargo, no me veIa a ml mismo haciendo una contribuciOn como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que yo valoraba eran las personas, no encontraba sentido en ser el hombre ms rico del cementerio. No tenia ni dinero ni otras ofertas de trabajo. Pero a pesar de la depresin en curso, renun-ci, y fue la decision correcta. En otras palabras, los valores son y deberIan ser la prueba definitiva.

CuI es mi lugar? Un pequeflo nUmero de personas sabe desde muy temprano cul es su lugar. Los matemticos, los mflsicos y los co-cineros, por ejemplo, generalmente ya son matemticos, mUsicos o cocineros cuando tienen cuatro o cinco aos de edad. Los medicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, si no antes. Pero la mayorla de las personas, espe-cialmente las personas sumamente talentosas, no saben realmente cul es su lugar hasta bastante entradas en la veiritena. Para entonces, sin embargo, ya deberlan conocer las respuestas a las tres preguntas: "Cu1es son mis fortalezas?' "Cmo me desempeflo?"y"Cules son mis valores?". Entonces pueden y debe-nan decidir cul es su lugar.

Si, mejor dicho, deberfan ser capaces de decidir cul no es su lugar. La persona que ha aprendido que no se desempea bien en una gran organizacin deberla haber aprendido a decir que no a un cargo en una de ellas. La persona que ha aprendido que no es un tomador

de decisiones deberfa haber aprendido a decir que no a un proyecto de toma de decisiones. Un general Patton (quien probablemente nunca haya aprendido esto) deberfa saber decir que no a un mando independiente.

Lo que es igualmente importante, saber la respuesta a estas preguntas fa-culta a una persona para decir a una oportunidad, oferta o proyecto: "Si, lo hare. Pero sta es la manera en que de-berla hacerlo. Esta es la forma en que deberia estructurarse. Esta es la manera en que deberian ser las relaciones. Esta es Ia clase de resultados que deberlan esperar de ml, yen este marco de tiempo, porque ste es quien soy".

Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan cuando las personas estn preparadas para las oportunidades, por-que conocen sus fortalezas, su mtodo de trabajo y sus valores. Saber cui es su lugar puede transformar a ma persona comUn trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre en alguien de desempeo excepcional.

Cmo deberIa contribuir? A lo largo de la historia, la gran mayorla de las personas nimca tuvo que pregun-tarse: ",Cmo debenla contribuir?". Se les decia cOrno contribuir, y sus tareas erari

dictadas por el trabajo en sf (como en el caso del campesino o ci artesano) o por un patron (en el caso de los sirvientes domsticos). Y, hasta hace muy poco, se daba por sentado que la mayorIa de las personas erari subordinados que hacIan lo que se les ordenaba. Incluso en los aos 50 y 60, los nuevos trabajadores del conocimiento (los llamados hombres organizacion) dependlan del departa-mento de personal de sus empresas para pianificar sus carreras.

Luego, a finales de los afios 60, nadie queria que le dijeran qu hacer. Los hom-bres y mujeres jvenes comenzaron a preguntar: "Qu quiero hacer yo?" Y lo que escucharon fue que la manera de contribuir era "hacer lo tuyo". Pero esta soluciOn era tan equivocada como la de los hombres organizacin. Muy pocas personas de las que creyeron que hacer lo suyo conduciria a una contribucin, a la autorrealizacin y al xito lograron alguna de las tres cosas.

Pero, aun as!, ya no hay vuelta atrs a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le digan o le asignan. Los trabajadores del conocimiento, en particular, deben aprender a hacer una pregunta que no se habla fonmulado antes: "Cul deberfa ser ml contribuciOn?". Para responderla, deben abordar tres elementos distintivos:

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"Qu requiere la situacin? Dadas mis fortalezas, mi forma de desempeflarme y mis valores, cmo puedo hacer la mayor contribucin a lo que debe hacerse? Y per Ultimo, qu resultados deben alcan-zarse para hacer una diferencia?"

Considere la experiencia de un admi-nistrador hospitalarlo recin nombrado. El hospital era grande y prestigioso, pero dormIa en los laureles de su reputacin hacia 30 aos. El nuevo administrador decidi que su contribucin serla esta-blecer un estndar de excelencia en un area importante al cabo de dos aos. Eli-gi enfocarse on la sala de emergencias, que era grande, visible y desorganizada. Decidi que cada paciente que hgre-sara a la sala de emergencias debla ser atendido per una enfermera calificada dentro de los primeros 60 segundos. En doce meses, la sala se convirti en un modelo para todos los hospitales de EE.UU. y, en los siguientes dos aos, todo el hospital fue transformado.

Como sugiere este ejemplo, rara vez es posible o particularmente fructI-fero mirar demasiado al futuro. Un plan per lo general no puede cubrir ms de 18 meses y todavia ser razonablemente claro y especIfico. De modo que la pre-gunta, en la mayorIa de los casos, deberIa ser: "Dnde y cmo puedo obtener re-sultados que hagan una diferencia dentro del prximo afioy medio?". La respuesta debe balancear varias cosas. Primero, los resultados deberIan ser dificiles de lograr; deberIan requerir una "estirada", para usar la jerga actual. Pero tambin deberlan ser alcanzables. Aspirar a re-sultados que no pueden alcanzarse o que solo pueden ser alcanzados en las circunstancias ms improbables no es ser ambicioso; es ser tonto. Segundo, los resultados deberIan ser significativos. Dc-berIan hacer una diferencia. Por Oltimo, los resultados deberfan ser visibles y, en la medida de lo posible, cuantificables. De aquI surgir un curso de accin: qu hacer, dOnde y cOmo comenzar y qu metas y plazos fijar.

Responsabilizarse de las relaciones Muy pocas personas trabajan per si solas y consiguen resultados por si solas: algu-

nos grandes artistas, unos cuantos gran-des cientIficos, unos pocos grandes atle-tas. La mayoria de las personas trabajan con otros y son eficaces con otros. Esto es cierto en ci caso de que sean miembros de una organizaciOn o de que trabajen como independientes. Gestionarse a s mismo requiere responsabilizarse de las relaciones. Esto tiene dos partes.

La primera es aceptar el hecho de que las otras personas son tan individuos como usted. Insistirn malsanamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos tambin tienen sus fortalezas; tambin tienen sus ma-neras de hacer las cosas; tambin tienen sus valores. Por lo tanto, para ser eficaz, usted debe conocer las fortalezas, los modes de desempeo y los valores de sus compaeros de trabajo.

Esto suena obvio, pero pocas personas le prestan atencin. TIpica es la persona que fue entrenada para escribir informes en su primer trabajo porque su jefe era

un lector. Ann si el siguiente jefe es un auditor, la persona seguir escribiendo informes que, invariablemente, no pro-ducirn ningiin resultado. El jefe siempre pensar que el empleado es estpido, in-competente y flojo, y que fracasar. Pero eso podrIa haberse evitado si el empleado tan solo hubiese observado al nuevo jefe y analizado cOmo este jefe se desempea.

Los jefes no son ni un tItulo en el diagrama organizacional ni una"funciOif'. Son individuos y tienen derecho a hacer su trabajo como mejor sepan hacerlo. Es responsabiidad de las personas que trabajan con ellos observarlos, averiguar cmo trabajan y adaptarse a aquello que hace mis eficaces a sus jefes. Este es, de hecho, el secreto de "admiiistrar" al jefe.

Lo mismo es vlido para todos sus compaeros de trabajo. Cada uno trabaja a su manera, no a la de usted. Y todos tienen derecho a trabajar a su manera. Lo importante es si efectivamente se desem-pean y cules son sus valores. En cuanto

a cOmo se desempeflen, lo ms probable es que cada uno lo haga de modo dife-rente. El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas, de sus formas de trabajar y de sus valores. Las relaciones de trabajo se basan tanto on la gente como en el trabajo.

La segunda parte de la responsabilidad sobre las relaciones es responsabiizarse de la comunicaciOn. Cada vez que yo, o cualquier otro consultor, empezamos a trabajar con una organizaciOn, lo primero que escucho son todos los conflictos de personalidad. La mayor parte de ellos surge del hecho de que las personas no saben lo que los dems estn haciendo y cmo lo estn haciendo, o en qu con-tribucin est concentrado el resto y qu resultados esperan. Y la razn de que no saben es que no ban preguntado y, por ende, no han sido informados.

Estaincapacidadde preguntaresmenos un reflejo de la estupidez humana que de

la historia humana. Hasta hace poco era innecesario contarle nada de esto a nadie. En las ciudades medievales, todos en un mismo distrito se dedicaban a lo mismo. En el campo, todos en un mismo valle cultivaban lo mismo en cuanto se derre-tia la nieve. Incluso los pocos que hacIan cosas que no eran "comunes" trabajaban solos, por lo que no tenS an que decirle a nadie lo que estaban haciendo.

Boy la gran mayorIa de las personas trabaja con otros que tienen distintas tareas y responsabilidades. La vicepresi-denta de marketing podn'a provenir de ventas y saber todo sobre ventas, pero no sabe nada sobre las cosas que nunca ha hecho: precios, publicidad, empaque, y por el estilo. De modo que quienes hacen estas cosas deben asegurarse de que la vicepresidenta de marketing comprenda qu estn tratando de hacer, por qu estn tratando de hacerlo, cOmo lo van a hacer y qu resultados esperar.

Si la vicepresidenta de marketing no

El primer secreto de la eficacia es entender a las personas con las que se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas.

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entiende lo que estos especialistas con conocimientos de alto nivel estn ha-ciendo, la culpa no es tanto de ella como de ellos. No la han educado. A la inversa, es responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurarse de que todos sus companeros de trabajo comprendan su vision del marketing: cules son sus objetivos, cOmo trabaja y qu espera de si misma y de cada uno de ellos.

Incluso las personas que entienden la importancia de responsabilizarse de las relaciones muchas veces no se co-munican lo suficiente con sus asociados. Temen ser vistos como presuntuosos 0 inquisitivos o estUpidos. Estn equivo-caclos. Cada vez que alguien se acerca a sus asociados y dice: "Esto es lo que s hacer bien. Asf es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribucin en la que planeo concentrarme y stos son los resultados que espero obtener", la respuesta es siempre: "Esto es de gran ayuda. ,Por qu no me lo dijiste antes?'.

Y uno obtiene la misma reacciOn sin excepcin, en ml experiencia si a con-tinuacin pregunta: "Y qu necesito saber sobre tus fortalezas, cmo te des-empeflas, tus valores y la contribuciOn

que te has propuesto?". De hecho, los trabaj adores del conocimiento deberfan exigir esto a todo aquel con quien traba-jen, sea un subordinado, un superior, un colega o un miembro de equipo. Y una vez ms, cuando se hace esto, la reac-cin siempre es: "Gracias por preguntar. Pero por qu no lo hiciste antes?".

Las organizaciones ya no se construyen sobre la fuerza, sino sobre la confianza. La existencia de conflanza entre las per-sonas no necesariamente implica que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden mutuamente. Responsabili-zarse de las relaciones es por lo tanto una necesidad absoluta. Es un deber. Sea uno miembro de una orgariizaciOn, consultor, proveedor o distribuidor, tiene esa res-ponsabilidad con todos sus compafieros de trabajo: aquellos de cuya labor uno depende y tambin aquellos que depen-den del propio trabajo.

La segunda mitad de su vida Cuando para la mayorIa de las personas el trabajo signifcaba labor manual, no habIa necesidad de preocuparse por la Se-gunda mitad de la. Vida. Uno simplemente segufa haciendo lo que siempre habfa

hecho. Y si tenIa la suerte de sobrevivir a 40 aos de trabajo duro en el molino o en la via frrea, uno ms que se contentaba con la idea de pasar el resto de su vida sin hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es conocimiento, y los trabajadores del conocimiento no estn "acabados"luego de 40 aos de actividad; estn simplemente aburridos.

Hemos oIdo hablar mucho sobre la crisis de la mitad de la vida de los ejecu-tivos. Es principalmente aburrimiento. A los 45, la mayoria de los ejecutivos han alcanzado la cspide de sus carre-ras, y lo saben. Tras 20 aos de hacer prcticamente el mismo tipo de trabajo, son muy buenos hacindolo. Pero no estn aprendiendo ni contribuyendo ni encontrando desafios y satisfacciones en el trabajo. Y sin embargo todavIa es probable que enfrenten otros 20 o qui-ZS 25 aflos de actividad. Por eso es que gestionarse a s mismo conduce cada vez ms a iniciar una segunda carrera.

Existen tres maneras de desarrollar una segunda carrera. La primera es realmente empezar una. A menudo esto no implica ms que cambiarse de un tipo de organi-zacin a otro: el contralor divisional en una gran corporacin, por ejemplo, se convierte en el contralor en un hospital mediano. Pero tambin hay caritidades crecientes de personas que cambian to-talmente de ilnea de trabajo: por ejemplo, el ejecutivo de negocios o el funcionario gubemamental que ingresan a la iglesia a los 45; o el ejecutivo de nivel medio que abandona Ia vida corporativa luego de 20 aos para estudiar derecho y convertirse en abogado en un pueblo pequefio.

Veremos muchas ms segundas carre-ras emprendidas por personas que han alcanzado xitos modestos en sus pri-meros trabajos. Estas personas poseen considerables habilidades, y saben cOmo trabajar. Necesitan una comunidad su casa est vacla a! irse los hijos y tambin necesitan un ingreso. Pero, por encima de todo, necesitan un desaflo.

La segunda manera de prepararse para la segunda mitad de su vida es de-sarrollar una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho xito en sus primeras carreras permanecen en el tra-bajo que han estado haciendo, ya sea a

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tiempo completo 0 parcial 0 como con-sultores. Pero adicionalmente se buscan una actividad parale la, generalmente en una organizacin sin fines de lucro, que les consume otras diez horas de tra-bajo a la semana. PodrIan hacerse cargo de la administracin de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local de nias exploradoras. Podrfan di-rigir el albergue de mujeres golpeadas, trabajar en la biblioteca pUblica infantil, integrar el consejo escolar, y asI.

Finalmente estn los emprendedores sociales. Normalmente son personas que ban sido muy exitosas en sus prime-

ras carreras. Aman su trabajo, pero ya no los desaffa. En muchos casos siguen haciendo lo que siempre hablan hecho, pero le dedican cada vez menos tiempo. Tambin inician otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Mi amigo Bob Buford, por ejemplo, mont una exitosa empresa de television que todavIa dirige. Pero tambin fundO y construyO una cxi-tosa organizacin sin fines de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y est desarrollando otra para enseflar a los em-prendedores sociales cmo gestionar sus propios proyectos sin fines de lucro, sin dejar sus negocios originales.

La gente que gestiona la segunda mitad de su vida quizs sea siempre una minorIa. La mayorIa podrIa "jubilarse en el trabajo" y contar los aflos hasta su verdadero retiro. Pero es esa mino-rIa, los hombres y mujeres que yen una larga expectativa de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mis-mos como para la sociedad, la que se convertir en lideres y modelos.

Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar mucho antes de ilegar a ella. Cuando hace 30 aos empezO a ser evi-dente que las expectativas de vida laboral se estaban alargando muy rapidamente, muchos observadores (yo incluido) creye-ron que ms personas jubiladas se conver-

tirlan en voluntarios de instituciones sin fines de lucro. Eso no ha ocurrido. Si uno no ha sido voluntario antes o ahededor de los 40, no lo ser despus de los 60.

Del mismo modo, todos los empren-dedores sociales que conozco comenza-ron a trabajar en sus segundos empren-dimientos mucho antes de alcanzar la ciispide en sus negocios originales. Considere el ejemplo de un exitoso abo-gado, asesor legal de una gran corpo-raciOn, que inici un emprendimiento para establecer escuelas modelo en su estado. EmpezO a realizar trabajo legal voluntario para las escuelas cuando

tenfa alrededor de 35 aos. Fue elegido miembro del consejo escolar a los 40. A los 50, cuando habIa amasado una fortuna, inici su propia empresa para construir y administrar escuelas mo-delo. Sin embargo, todavia trabaja casi a tiempo completo como asesor princi-pal en la empresa que ayud a fundar cuando era un joven abogado.

Existe otra razOn para desarrollar un segundo inters importante, y desarro-liarlo tempranamente. Nadie puede esperar vivir mucho tiempo sin sufrir algfin revs serio en su vida o trabajo. Es ci caso del competente ingeniero que no es considerado para un ascenso a los 4. Es la competente profesora universitaria que se da cuenta a los 42 aos de que nunca obtendr una ctedra en una gran universidad, aunque est plenamente ca-lificada para ello. Estn las tragedias de la vida familiar: la ruptura de un matrimo-nioo la prdida de un hijo. En tales mo-mentos, un segundo inters importarite no solo un hobby puede hacer toda la diferencia. El ingeniero, por ejemplo, ahora sabe que no ha sido muy exitoso en su trabajo. Pero en su actividad ex-tema como tesorero de la iglesia, por ejemplo 51 es exitoso. La familia puede quebrarse, pero en esa actividad extema sigue existiendo una comunidad.

En una sociedad en la que el xito

se ha vuelto tan terriblemente impor-tante, tener opciones ser cada vez ms vital. Histricamente, no existla tal cosa como el"xito". La abrumadora mayorfa de las personas no esperaba nada ms que permanecer en su "estacin apro-piada", como reza una antigua plegaria inglesa. La dnica movilidad era la movi-lidad descendente.

En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos que todo el mundo tenga xito. Esto es claramente una im-posibilidad. Para una gran cantidad de personas, en el mejor de los casos hay una ausencia de fracaso. All donde hay xito, tiene que haber fracaso. Y entonces es de vital importancia para el individuo, e igualmente para la familia del individuo, contar con un area en la que pueda con-tribuir, hacer una diferencia y ser alguien. Esto significa encontrar una segunda area ya sea una segunda carrera, una carrera paralela o un emprendimiento social que ofrezca la oportunidad de ser lider, ser respetado o ser un xito.

Los desaflos de gestionarse a s mismo pueden parecer obvios, Si no elemen-tales. Y las respuestas pueden sonar evidentes hasta el punto de parecer in-genuas. Pero gestionarse a si mismo re-quiere de cosas nuevas y ski precedentes por parte del individuo, yen especial del trabajador del conocimiento. En efecto, gestionarse a si mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un CEO. Ms an, el cambio desde los trabajadores manua-les que hacen lo que se les indica hasta los trabajadores del conocimiento que deben gestionarse a si mismos desafIa profundamente la estructura social. Toda sociedad existente, incluso la ms individualista, da por sentadas dos cosas, aunque sea de manera subconsciente: que las organizaciones viven ms que los trabajadores, y que la mayoria de las personas se queda donde est.

Pero boy sucede lo contrario. Los tra-bajadores del conocimiento viven mas que las organizaciones, y se mueven. La necesidad de gestionarse a s mismo est, en consecuencia, creando una re-voluciOn en los asuntos humarios.

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Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo mucho antes de Ilegar a ella.

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