gestion terciario practico

U.N.P.S.J.B. Facultad de Ciencias Económicas - Sede Trelew CÁTEDRA: "Administración General"

CARPETA DE TRABAJOS PRÁCTICOS

CICLO LECTIVO 2009 – TERCERA ENTREGA

PROFESOR RESPONSABLE Lic. Patricia Kent - Profesor Titular Ordinario

PROFESOR Lic. Nora B. Trifaró - Profesor Adjunto Interino

JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS Lic. Enrique A. Babino – JTP Ordinario

JEFE DE TRABAJOS PRÁCTICOS Lic. Yanina Tocchetti – JTP Ordinario

AYUDANTES ALUMNOS ORDINARIOS Alumna Romina Gigena Alumna Andrea Striglio

PRACTICANTES ALUMNOS

Alumna Marina Jones Alumna Celeste Moreno


Carpeta de Trabajos Prácticos 2

INDICE UNIDAD VII Test de Autoevaluación Ejercicio Nº 56: Trabajo práctico: “SITUACIONES DE DECISIÓN” Ejercicio Nº 57: Caso: "TRETEX S.A.” Ejercicio Nº 58: Caso: "REPLUNA S.A.” Ejercicio Nº 59: Caso: “COMUNICAR S.A.” Ejercicio Nº 60: Caso: “CALON LAN SRL” Ejercicio Nº 61: Caso: “RUCA HUE SRL” Ejercicio Nº 62: Caso: "BELLA VISTA S.A.” Ejercicio Nº 63: Caso: "¿ASESORAMOS?” UNIDAD VIII Test de Autoevaluación Ejercicio N’ 64: Caso: “PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO” Ejercicio Nº 65: Trabajo Práctico: “LA CALIDAD” EJEMPLOS DE EXÁMENES PARCIALES: UNIDADES V A VIII UNIDAD IX Test de Autoevaluación Ejercicio Nº 66: Caso: "ASOCIACIONES VECINALES" Ejercicio Nº 67: Caso: "INDUSTRIAS TOP S.A." Ejercicio Nº 68: Caso: “¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?” Ejercicio Nº 69: Caso: “NESTLÉ” Ejercicio Nº 70: Caso: “PAPELERAS” UNIDAD X Test de Autoevaluación Ejercicio Nº 71: Caso: “COMPETITIVIDAD EN LA INCERTIDUMBRE”



TEST DE AUTOEVALUACIÓN UNIDAD VII Tema: Proceso de Toma de Decisiones Material de lectura: Nota de Cátedra “Proceso de Toma de Decisiones” Indique si las siguientes aseveraciones son correctas o incorrectas. Modifique las que considere erróneas justificando su respuesta.

1. La toma de decisiones es un proceso. 2. Los estados de naturaleza pueden ser controlados por el Decididor

3. Una decisión en certeza se configura cuando existe una única alternativa por la que el

decididor puede optar.

4. Los elementos del Proceso de toma de decisiones son Diagnóstico, Identificación, Análisis y Selección.

5. El criterio de decisión que propone Laplace, transforma la situación de decisión en riesgo a

los efectos de la resolución del problema.

6. La situación a decidir es un problema.

7. El Decididor participativo toma decisiones luego de consultar con su equipo de colaboradores.



Ejercicio Nº 56 UNIDAD VII Situaciones de decisión 1. Jaime Suárez, Gerente de la Planta pesquera “Patagonia Fishing” de la ciudad de Puerto

Madryn recibió un e-mail del Gerente Comercial con el pronóstico de ventas proyectadas para

los próximos seis meses. Jaime al leerlo observa una caída pronunciada la cual llegará para fin

de año a menos del 20% de la capacidad instalada. 2. Martín Pérez, propietario de Fármacos Sureños S.A. ha regresado de un viaje de negocios por

Europa. En reunión con su equipo de trabajo comenta sobre la asistencia a un evento en

Alemania donde ser presentaron nuevas drogas para afrontar las nuevas enfermedades

producidas por la mutación de virus. 3. Martín Gutiérrez llegó a la oficina temprano. El cliente se arrima al mostrador y pide la

autorización de un crédito. Al ver los valores solicitados y las características decide rechazar el

pedido. 4. Son las 3 de la mañana y el equipo de mantenimiento está trabajando sobre una de las

máquinas en línea. De pronto uno de los operarios tropieza con las herramientas que estaban

sobre el suelo y cae pesadamente perdiendo la conciencia. 5. La Concesionaria Ford a nivel local recepcionó la instrumentación del Plan Nacional de

estímulo para la venta de unidades 0 km. El Gerente de Sucursal lee atentamente los

requerimientos. Si bien parece sencillo, existe una amplia variedad de aspectos necesarios

para su implementación. También sabe que sus competidores lo están implementando.

Se solicita

a. Determine para cada caso la situación a decidir y el o los objetivos de decisión

b. Determinar alternativas y estado de naturaleza por cada situación a decidir.



Ejercicio Nº 57 UNIDAD VII Caso: “TRETEX S.A.” “TRETEX S.A.” es una empresa dedicada a la fabricación de indumentaria femenina. Tiene que

analizar diferentes estrategias de producción, en función de obtener mayores ventas para el mes de

noviembre, proporcionando consecuentemente, más beneficios. Los posibles productos son: chombas

de mangas largas, remeras de mangas tres cuartos y musculosas. La demanda de los productos

estará relacionada con las predicciones del tiempo que haga en los próximos meses, ya que esto

determinará que se venda más un producto u otro. Los estados de la naturaleza previstos son tres:

tiempo frío, normal y cálido. En el momento de tomar la decisión el empresario no sabe con seguridad

el estado de tiempo, pero consultando los estados climáticos de los últimos años llega a las siguientes

estimaciones de probabilidad: existe un 30% de probabilidad de que el tiempo sea frío, un 45% de que

sea normal, y un 25% de que sea cálido. Por otro lado, la experiencia en el sector le permite estimar

los resultados esperados en cuanto a ventas, y esto le permite elaborar las siguientes predicciones o

desenlaces: La fabricación de chombas le proporcionaría beneficios de $ 60.000, $ 15.000 y $ 2.500, si

el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. La fabricación de remeras le daría beneficios de $

5.000, $ 30.000 y $10.000, si el tiempo es frío, normal o cálido respectivamente. Por último, la

fabricación de musculosas le proporcionaría beneficios de $ -5.000, $ 7.500 y $ 50.000, si el tiempo es

frío, normal o cálido respectivamente.

Se solicita: 1. Desarrollar el Proceso de Toma de Decisiones, describiendo con claridad los elementos que

intervienen.

2. Elaborar la matriz de decisión.

3. Situación de riesgo: calcular los valores esperados de cada una de las alternativas.

4. Situación de incertidumbre: suponiendo que no conociera la probabilidad asignada a los estados

naturales:

a) Utilizando el criterio pesimista o de Wald, indicar qué opción se elegiría.

b) ¿Qué opción se elegiría si se utiliza el criterio optimista?

c) ¿Qué decisión se adoptaría si se utiliza el criterio de Laplace?

d) Indicar qué opción elegiría el directivo si selecciona el criterio de Hurwicz para tomar la decisión,

conociendo que el coeficiente de optimismo es 70%.

e) ¿Cuál sería la opción elegida si se utilizara el criterio de Savage?



Ejercicio Nº 58 UNIDAD VII Caso: "REPLUNA S.A."

La empresa petrolera "REPLUNA S.A." está analizando la factibilidad de efectuar nuevas

perforaciones en la provincia del Chubut, para lo cual cuenta con cuatro equipos con un costo de

explotación de $ 100.000, $ 120.000, $ 150.000 y $160.000 respectivamente. Los informes técnicos

explicitan que, en caso de perforar, podrían obtenerse los siguientes productos: Petróleo, Gas,

Petróleo y Gas, Nada. Los ingresos asociados a cada producto son los siguientes:

1- Petróleo $ 200.000

2- Gas $ 80.000

3- Petróleo y Gas $ 230.000

4- Nada $ 0

Se solicita:

1. Armar la matriz de Compensaciones (Utilidades o Pérdidas que brinda cada estrategia.) No

considerar costos de oportunidad.

2. Aconsejar a la empresa respecto de la factibilidad de perforación y, si correspondiese, cuál equipo

deberá elegirse, si las probabilidades de éxito de la exploración con los dos equipos disponibles, que

varía según el producto que se encuentre, son las siguientes:

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3 Equipo 4

Petróleo 0,2 0,4 0,25 0,15

Gas 0,1 0,2 0,25 0,45

Petróleo y Gas 0,3 0,3 0,15 0,25

Nada 0,4 0,1 0,35 0,15

3. Resolver el problema aplicando todos los criterios para situaciones de decisión en condiciones de

incertidumbre.

4. Representar el árbol de decisión para el caso planteado y determinar los resultados

correspondientes.



Ejercicio Nº 59 UNIDAD VII Caso: “COMUNICAR S.A.”

El gerente de la empresa instaladora de equipos retransmisores "COMUNICAR S.A." debe optar entre

los siguientes proyectos:

- Proyecto 1: Instalación de un equipo para una radioemisora de frontera, cuyo contrato es por $

700.000. Se han seleccionado tres lugares posibles para su instalación: X, Y, Z, siendo sus costos de

instalación: $ 400.000, $ 550.000 y $ 750.000 respectivamente. Para definir la ubicación definitiva se

debe esperar el dictamen de la Dirección Provincial de Comunicaciones.

El dilema que se le presenta al gerente, es que debe contestar si toma el contrato antes de conocer lo

que dispondrá la D.P.C. Su hipótesis con respecto a lo que opinará esta dirección es la siguiente:

P(X): 0.50

P(Y): 0.25

P(Z): 0.25

Tiene la posibilidad de consultar a un experto radicado en la zona quien luego de estudiar el problema

y ocuparse de los trámites ante la D.P.C., le aseguraría poder obtener la localización en los puntos X o

Y únicamente, pero sin poder asegurar cual de los dos será. El costo de la consulta asciende a $

18.000.-

- Proyecto 2: Se trata de un contrato por $ 500.000 para instalar un equipo destinado al sistema de

comunicaciones de las Fuerzas Armadas.

El equipo ofertado tiene un costo de instalación de $ 300.000. Una vez instalado, de no verificarse el

alcance deseado por las Fuerzas Armadas, debería introducírsele una mejora a cargo del instalador,

cuyo costo adicional sería de $ 100.000.

Por conocimiento de la zona y de los equipos, el gerente estima que la probabilidad de que el equipo

cumpla con los requisitos establecidos es del 70%.

Se solicita: 1. Desarrollar el Proceso para la Toma de decisiones.

2. Graficar el Árbol de decisión.

3. Determinar cuál es la alternativa más conveniente para "COMUNICAR S.A." identificando

previamente la situación en la que se debe tomar la decisión.



Ejercicio Nº 60 UNIDAD VII Caso: “CALON LAN SRL” Luego de realizar un estudio de mercado, la empresa “Calon Lan SRL” detectó un incremento de la

demanda del producto que fabrica. Ante esta situación, la empresa desea adquirir eficientemente una

máquina que incremente las unidades que produce actualmente.

Puede optar entre las siguientes máquinas:

• Máquina “AZ111”: precio de adquisición $ 13.000, costo de insumos adicionales $ 1.500. En caso de

que la máquina comience a tener desperfectos, los costos de reparación ascienden a $ 3.000.

• Máquina “BY222”: precio de adquisición $ 15.000, costo de insumos adicionales $ 4.000. En caso de

que la máquina comience a tener desperfectos, los costos de reparación ascienden a $ 5.000.

• Máquina “CX333””: precio de adquisición $ 10.000, costo de insumos adicionales $ 3.000. En caso

de que la máquina comience a tener desperfectos, los costos de reparación ascienden a $ 2.000.

Se solicita:

1. Desarrollar el Proceso de Toma de decisiones de “CALON LAN SRL”, identificando con claridad los

elementos involucrados y la situación de decisión.

2. Armar la Matriz de compensaciones expresada en costos.

3. Resolver el problema utilizando el criterio de Savage.



Ejercicio Nº 61 UNIDAD VII Caso: “RUCA HUE SRL” “RUCA HUE SRL” se dedica a la producción y venta de maquinarias para la construcción. El ápice

estratégico del ente está evaluando cuál de las cuatro posibles líneas de productos de tecnología

innovadora debe incorporar al proceso industrial, en función de los costos inherentes a cada inversión.

Cada línea requiere para su producción, de la participación de insumos y recursos humanos de

determinadas características, cuya accesibilidad y costos varían sustancialmente según se trate de

materiales importados o nacionales y mano de obra especializada técnicamente o no. Los costos fijos

de producción ascienden a $.10.250. Los costos variables de mano de obra son de $12.320, $13.180,

$15.050 y $ 11.800 para cada línea, con mano de obra sin especialización; los costos variables de

materiales son de $ 8.000, $ 7.800, $ 8.200 y $ 8.600 respectivamente, con insumos nacionales. En

caso de conseguirse mano de obra especializada, los costos variables correspondientes disminuyen

en un 10% y en caso de lograr acceso a materiales importados, los costos variables de insumos se

reducen en un 20%. Las probabilidades de ocurrencia, que varían según la línea de productos, son las

siguientes:

Línea W Línea X Línea Y Línea Z

Mano de Obra especializada y Materiales

importados

0,20 0,30 0,25 0,25

Mano de Obra especializada y Materiales

nacionales

0,30 0,20 0,35 0,15

Mano de Obra sin especialización y

Materiales importados

0,10 0,40 0,15 0,35

Mano de Obra sin especialización y

Materiales nacionales

0,40 0,10 0,25 0,25

Se solicita: 1. Describir los pasos del Proceso de Toma de Decisiones para “RUCA HUE SRL” indicando con

claridad los elementos intervinientes.

2. Armar la Matriz de Compensaciones, y resolver, indicando la situación correspondiente.

3. Resolver aplicando los criterios de decisión propuestos por Savage y Hurwicz (Coeficiente de

Optimismo 70%).



Ejercicio Nº 62 UNIDAD VII Caso: “BELLA VISTA S.A.”

El Directorio de la empresa de Turismo "BELLA VISTA S.A.”, analiza el siguiente problema de decisión

considerando que debe incorporarse un nuevo vehículo colectivo para cubrir las necesidades de

transporte de la próxima temporada. Se sabe que, en caso de ser necesario, podrá efectuarse una

inversión en bienes de uso de hasta una suma de $.150.000. La meta que se han fijado es la siguiente:

Administrar el proceso de servucción al menor costo. Las empresas A, B y C se dedican a la

comercialización y renta de ómnibus y presentan las siguientes cotizaciones de precios e información

adicional.

Proveedor A: Costo de adquisición: $ 96.000; Alquiler mensual: $ 1.000; Vida Útil del vehículo 5 años.

Proveedor B: Costo de adquisición: $ 200.000; Alquiler mensual: $ 1.200; Vida Útil del vehículo 10

años.

Proveedor C: Costo de adquisición: $ 168.000; Alquiler mensual: $ 1.500; Vida Útil del vehículo 10

años.

Los costos de mantenimiento mensual de los vehículos ascienden a $ 400

Existe la posibilidad de que los proveedores B y C se incorporen al MERCOSUR, en cuyo caso se

prevé una disminución en los costos de adquisición de los vehículos en un 10% cada uno

incrementándose a $. 195.000 el importe de la restricción para inversiones.

Se solicita: Tomando en consideración la información con que se cuenta:

1. Desarrollar el Proceso de Toma de Decisiones

2. Describir los elementos que intervienen

3. Indicar la situación de decisión

4. Exponer gráficamente la situación problemática utilizando las herramientas correspondientes y

5. Resolver utilizando los criterios de decisión ante condiciones de incertidumbre.



Ejercicio Nº 63 UNIDAD VII Caso: “¿ASESORAMOS?”

Se solicita: Lea los siguientes enunciados y diseñe las matrices de decisión correspondientes a cada situación

para asesorar a las empresas cuya situación se expone a continuación.

• La empresa “CRIADORES DE CIERVOS” es una cooperativa que efectúa servicios de

comercialización agrupando a los productores de Argentina, en donde ya suman veinte los criadores

dedicados a esta incipiente actividad. Solicita su asesoramiento para orientar a potenciales inversores

que desean informarse respecto de la conveniencia de instalar un criadero de especies exóticas

(colorado, dama o axis), puesto que la demanda a nivel internacional aún no ha podido cubrirse. El

ciervo ofrece dos productos con alta cotización en el mercado internacional: su carne, llamada venison

buscada por su bajo contenido en colesterol ($. 2,43 el Kg.), y su velvet, que es la cornamenta en

crecimiento utilizada en la cultura oriental con fines curativos ($. 70 el Kg.). También su cuero de gran

resistencia, es un producto de interés comercial tanto para el mercado interno como externo ($. 4 el

Kg.). La principal restricción para este emprendimiento es el capital necesario: a la tierra se le debe

adicionar la inversión en animales, el gasto en alambrados que deben tener 2,20 metros de altura para

evitar el salto, y los galpones e instalaciones, lo que conforma una importante erogación de dinero. La

empresa informa a los inversores que existen tres extensiones de tierra disponibles: en Buenos Aires,

200 has. a $. 230.000, en La Pampa, 275 has. a $. 210.000 y en Neuquén, 230 has. a $. 197.000. Las

dos explotaciones patagónicas se dedicaban a la actividad ganadera bovina por lo que cuentan con

instalaciones adecuadas (costo $. 40.000); los costos operativos del alambrado ascienden a $. 5,50

por metro, necesitándose 8 Km. Para 100 has. Se estiman costos anuales adicionales de $. 350.000.

El precio de cada hembra es de $ 450.- y el de cada macho $. 900.- Se planea mantener un óptimo de

tres ciervos por hectárea con un porcentaje del 5% de machos por rodeo y una producción anual por

hectárea de 170 Kg. de venison, 15 kg. de velvet y 6 Kg. de cuero. .

Resuelva, considerando que se vende la totalidad de la producción.

• La empresa “KBS” S.A. se dedica a la actividad de ensamble y venta de equipos de procesamiento

electrónico de datos en la provincia de Buenos Aires, y ha fijado como objetivo a mediano plazo

mantener su rentabilidad y continuar creciendo, por lo que pretende incrementar su volumen de ventas

en un 10% a valores constantes para el próximo año, y 15 % los dos años posteriores. La economía

está atravesando una etapa recesiva que tal vez comience a revertirse en los próximos doce meses; a

fin de fomentar la reactivación del aparato productivo, el gobierno enunció una serie de medidas de

aplicación excluyente: a) Favorecer la exportación de productos mediante un valor dólar acorde a las

necesidades del exportador y la aplicación de líneas de crédito promocionales; b) Elevar salarios

reales de los empleados y obreros; c) Establecer un mercado financiero regido por líneas de

redescuento con tasas levemente negativas orientadas a sectores productivos además de fomentar los

créditos a nivel consumidor final.

El señor Cano, Gerente de Comercialización de la empresa, ha efectuado un análisis profundo del

mercado potencial, determinando que se detectan posibles consumidores de computadoras en Chile;

además, descubrió que la demanda de equipos en el interior del país no se encuentra totalmente



satisfecha. Como consecuencia del estado recesivo de la economía, la empresa se encuentra con un

abultado stock de productos, y previendo que en septiembre debe hacer frente al pago de una deuda

en el exterior, necesita colocar 6000 unidades en los próximos 60 días. El Gerente Financiero, Sr.

Morandi, y el Gerente General, Sr. Frikens, concertaron una reunión para estudiar los próximos pasos

de KBS S.A. y solicitaron a Cano que participara. Durante la reunión, Morandi se ofrece para realizar

un viaje de una semana de duración a Chile, para analizar la posibilidad de exportación de 3.000

unidades aprovechando las relaciones comerciales que posee y las tarifas promocionales de una

conocida empresa de líneas aéreas. Esto, según sus cálculos, implicará una erogación financiera de

U$S. 300.- por día. Propone ubicar las 3.000 unidades restantes entre los clientes habituales,

otorgando mayores plazos de pago, razón por la cual estima que deberán tomar fondos del mercado

pagando una alta tasa de interés. El desembolso estimado es de U$S. 1.700.- Frikens coincide en

ubicar las 3.000 unidades entre los clientes habituales, pero prefiere enviar agentes a Tucumán,

Neuquén, Córdoba y Trelew, a fin de introducir su producto en esos mercados, colocando las 3.000

unidades restantes, incurriendo en un costo de U$S. 1.300.- Cano le solicita colaboración para

desarrollar el proceso de decisión, teniendo en cuenta que existe un 35 % de probabilidades de que el

gobierno aplique la primera medida y un 21 % de que ponga en marcha una política de aumento de

salarios. Al favorecer la exportación, se garantiza un ingreso de U$S. 15.000.- en el país lindero, pero

se estiman sólo U$S. 9.000.- en el país (U$S. 4.500.- en la provincia de Buenos Aires y U$S. 4.500.-

en el interior del país). Si se incrementan los salarios reales de los empleados, aumentará la demanda

implicando un ingreso por ventas locales de U$S. 20.000.- (U$S. 10.000.- en provincia de Buenos

Aires y U$S. 10.000.- en el interior), y un ingreso de U$S. 2.000.- del exterior. Si se aplica la medida

financiera se estima un ingreso idéntico en Chile, en provincia de Buenos Aires y en el interior (U$S.

8.000.- en cada uno de los tres lugares).

Exprese las compensaciones en resultados.



Ejercicio Nº 64 UNIDAD VIII Caso: "PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO" A. Identificar, a través de las pautas o ideas enunciadas a continuación, los nombres de los

participantes en el diálogo, especificando en qué corriente administrativa se encuadran sus

pensamientos:

Supongamos que tenemos acceso al siguiente diálogo en una utópica conversación entre autores de

distintas épocas que han aportado sus ideas a la Administración:

1- "...Estamos todos de acuerdo en que para lograr la ansiada racionalidad organizacional, se requiere

que cada uno de los miembros se comporte también en una forma racional; esto implica que dichos

individuos deben evitar afectar su comportamiento por valores subjetivos... sigo afirmando que la

subordinación del interés particular al general, es primordial..."

2- "...Es cierto, pero no sólo la racionalidad de un individuo es sinónimo de eficiencia; también hay que

tener en cuenta que la capacidad se logra mediante una selección técnica del individuo más apto para

cada puesto..."

3- "...Es fundamental contar con elementos coercitivos, es decir, con una fuerte autoridad jerárquica,

para que las normas y regulaciones se cumplan, y los miembros de la organización pongan en

movimiento sus energías. Todas las decisiones deben estar centralizadas como única forma de lograr

eficiencia..."

4- "...Yo creo que existe necesidad de aplicar psicología administrativa en el sentido de reconciliar a

los individuos con la organización; el objetivo de la acción administrativa es obtener la integración de

las personas y la coordinación de sus actividades. Disiento con ustedes señores, considero que es

imprescindible analizar la administración con un enfoque de motivación humana..."

5- "...Luego de mi experiencia en Hawthorne puedo decir que el hombre puede ser motivado no por

estímulos económicos y salariales sino como recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Estoy

en total antagonismo con vuestras ideas de homo economicus…"

6- "...Creo que necesitamos una teoría de la organización sólida y que sirva de orientación para el

trabajo del administrador. Ni el mecanicismo ni el romanticismo ingenuo nos son útiles; hace falta un

enfoque más amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organización.

En mi opinión, un hombre puede ser remunerado para actuar y comportarse de cierta manera

preestablecida, la cual se le debe ser explicitada exacta y minuciosamente, y en ningún caso, permitir

que sus emociones interfieran en su desempeño..."



7- "...Es que hay que poner énfasis en el "hombre administrativo" en lugar del "homo economicus" o

del "hombre social". El hombre administrativo busca la manera satisfactoria y no la óptima, pues toma

las decisiones sin poder buscar todas las alternativas posibles."

B. Analizar si las siguientes aseveraciones son correctas o incorrectas y, eventualmente, efectuar

correcciones fundamentando las modificaciones propuestas:

1- Los autores estructuralistas establecen que el objetivo de la Administración es preservar la armonía

entre los intereses de los patrones y los empleados, mediante una actitud comprensiva y terapéutica,

nivelando las conductas individuales.

2- El objetivo principal de la Administración según Taylor debe ser el de asegurar el máximo de

prosperidad al patrono y, al mismo tiempo, el máximo de prosperidad al empleado. El tema de

conflicto está fuera de discusión.

3- Los seguidores de Fayol en su enfoque anatómico de la Administración, afirman que los conflictos

son los elementos generadores de los cambios y del desarrollo de la organización.

4- Chester Barnard de la Teoría Neoclásica de la Administración, creía que el ejecutivo debe ser eficaz

(en la medida en que su trabajo logra alcanzar objetivos personales), y eficiente (en la medida en que

su trabajo logra alcanzar objetivos de la organización).

5- Argyris destaca que existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organización formal, debido

a una inherente incongruencia entre la autorrealización de ambos.



Ejercicio Nº 65 UNIDAD VIII Trabajo Práctico: “LA CALIDAD”

TABLA I GESTIÓN DE CALIDAD

TRADICIONAL

SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD TOTAL ACTIVIDADES RELACIONADAS

Todas las actividades,

incluyendo servicio y

administración.

Actividades relacionadas con

los productos.

ENFOQUE SOBRE LOS ERRORES

Comprobación sistemática para

asegurarse de que los errores no

afecten a los clientes.

Evitar que los errores se

produzcan.

RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACIÓN

Corresponde a un responsable

de calidad el control del sistema

y la recomendación de los

cambios necesarios.

La calidad y las mejoras

continuas de todas las

actividades es responsabilidad

de todos. ENFOQUE SOBRE LOS CLIENTES

Aspira a asegurar la generación

de productos que se ajustan a

las especificaciones en todos los

procesos, para clientes internos

y externos.

Se centra en reducir los errores

de los productos o servicios

recibidos por el cliente.

Se solicita: 1. Analizar la información contenida en la tabla I expuesta, identificar si existen errores y proponer

cambios pertinentes.

2. Completar la tabla II considerando las modificaciones propuestas.

TABLA II GESTIÓN DE CALIDAD

TRADICIONAL

SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD TOTAL ACTIVIDADES RELACIONADAS

ENFOQUE SOBRE LOS ERRORES

RESPONSABILIDAD Y PARTICIPACIÓN

ENFOQUE SOBRE LOS CLIENTES



EJEMPLOS DE EXÁMENES PARCIALES: SEGUNDO PARCIAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN:

1. Marque con una cruz las aseveraciones incorrectas. Fundamente brevemente.

Fundamentos (cuando corresponda)

a. La Completud es una característica

de la información que se relaciona con

que la misma debe reducir la

incertidumbre del decididor.

b. Internet constituye una fuente de

información primaria.

c. El subsistema endógeno puede

subdividirse considerando a cada uno

de los tipos diferentes de Stakeholders.

d. La creación y mantenimiento de

archivos es una de las funciones

básicas de la información.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

1. Luego de realizar un estudio de mercado, la empresa “X” detectó un aumento de la demanda del

producto que fabrica. Ante esta situación, la empresa desea adquirir una máquina que incremente las

unidades que produce actualmente.

Puede optar entre las siguientes máquinas:

- Máquina “A”: precio de adquisición $13.000, costo de insumos adicionales $1.500. En caso de que

la máquina comience a tener desperfectos, los costos de reparación ascienden a $3.000.

- Máquina “B”: precio de adquisición $15.000, costo de insumos adicionales $4.000. En caso de que


- Máquina “C”: precio de adquisición $10.000, costo de insumos adicionales $3.000. En caso de que


Utilizando la metodología estudiada, determinar la adquisición de maquinaria más conveniente para la

empresa, utilizando el criterio de Laplace.

2. Completar el presupuesto financiero teniendo en cuenta que:

- La máquina que se decidió adquirir siguiendo el criterio de Laplace, será incorporada por la empresa

en el mes 2, pagándose su valor totalmente en efectivo. Suponer que la máquina funcionará sin

inconvenientes durante los 5 meses presupuestados.



- Considerar los costos adicionales en concepto de insumos que requerirá la nueva máquina para

incrementar la producción. Los mismos se cancelarán todos juntos en el mes 5.

- La empresa mantiene un mínimo de caja de $3.000.

- Puede obtenerse financiación al 2,5% mensual. Los préstamos se solicitan el primer día del mes y se

devuelven el último día. Los intereses que se generen se pagan al finalizar la cancelación total de los

préstamos.

Mes 1 2 3 4 5 Total

Saldo inicial 3.000

Ingresos

- Cobranzas

6.000

6.000

9.000

15.000

18.000

Total ingresos 9.000

Egresos

- Proveedores

6.000

6.000

9.000

9.000

9.000

Total egresos 6.000

Financiación

- Capital

- Reembolsos

- Intereses

Total financiación

Total 3.000

PROCESO DE CONTROL:

1. Completar el siguiente cuadro indicando el nombre de la etapa correspondiente del proceso de

control.

2. Explicar en qué consiste la etapa 4.

3. Usted es responsable de producción de una empresa dedicada a la fabricación de estructuras

metálicas. Ejemplificar para este caso cada una de las etapas del proceso de control.

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3ETAPA 4

ETAPA 5



EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

Escuela Autores Aportes Críticas

Teoría de Sistemas

Buscaron un modelo

ideal

Mary Parker Follet

Teoría Z



RECUPERATORIO SEGUNDO PARCIAL

PROCESO DE COMUNICACIÓN:

1. Grafique un Proceso de Comunicación, identificando todos los elementos involucrados.

CONTROL:

1. Ud. ha sido nombrado interventor del Hospital Zonal de Trelew. Ha decidido diseñar e implementar

indicadores que le permitan monitorear el desempeño de su gestión. Uno de los objetivos operativos

que Ud. definió es “Reducir el tiempo de espera en el otorgamiento de turnos”.

En función de ello, se solicita:

a. Defina la meta asociada a ese objetivo

b. Defina un indicador de control

c. ¿A través de qué herramientas o instrumentos obtendría la información sobre el indicador definido?

2. Proponga para la misma organización:

a. Un nuevo objetivo

b. Su meta asociada

c. Su indicador asociado


1. Resuelva el problema de decisión cuya matriz de compensaciones expresada en resultados se

expone a continuación, utilizando Savage y Hurwicz (80%).

N1 N2 N3

A1 78 44 88

A2 900 109 30

A3 23 76 574

2. Explique qué características tienen los procesos de decisión en los que sólo pueden utilizarse

árboles de decisión y no matrices.

.3. Mencione las técnicas que conoce para fomentar decisiones creativas.

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

Defina:

1. Administración Estratégica:

2. Cultura de la Calidad:

3. Calidad Total:



RECUPERATORIO FINAL SEGUNDO PARCIAL CONTROL:

1. Control según los factores de análisis:

Situación Tipo de Control

En la oficina a todos nos gusta la vida sana. Por eso no

permitimos que fumen en lugares cerrados.

La estrategia para este año de aumentar el precio de venta en un

10% no resultó, pues nuestros clientes optaron por la

competencia.

Luego de que el empleado realiza todos los cálculos para liquidar

la posición mensual del IVA se los debe enviar al Jefe de área

para que los revise.

Los empleados llevan un pequeño registro bien organizado de

todos los gastos menores realizados en la oficina para evitar

malos entendidos.

2. Control de acuerdo a la oportunidad de realización:

El administrador de una famosa Casa de Té Galés últimamente ha estado escuchando reiteradas

quejas de sus mejores clientes, como las siguientes:

“... el té estaba tibio...”

“... si me siguen atendiendo con este desgano, no vengo más...”

“la otra vez tuve que esperar media hora para que me atiendan…”

Ante esta situación, ha decidido implementar un control más estricto en el proceso de Atención al

Cliente.

Se solicita: enuncie dos ejemplos para cada uno de los tipos de control según el momento de

realización.

MANUALES Y FORMULARIOS:

1. Manuales:

a. Identifique qué tipo de manual específico sería necesario en cada situación a efectos de que no se

presente el problema planteado.

Situación Tipo de manual

Hubieron problemas en el departamento de compras porque

realizaron el pedido de insumos con lo que estimaban que

necesitarían para aprovechar los descuentos que tendrían en esa

fecha, pero sin esperar el detalle del pedido del departamento de

producción. Éste no se los envió a tiempo porque Ventas no le

informó sobre los productos a elaborar. En consecuencia,

Compras recibió insumos distintos a los que se necesitaban, y

los productos finales no pudieron entregarse a tiempo.



Los empleados que ingresaron este mes, se quejaron con el

Gerente General porque solicitaron adelantos y su jefe directo se

los negó alegando que era política de la empresa otorgarlos

únicamente después del día 20 de cada mes.

Se debieron suspender las actividades de una línea de

producción, porque una de las máquinas indispensables no fue

acondicionada correctamente, por parte del equipo de

mantenimiento: no contaba con los niveles de aceite requeridos,

se sobrecalentó el motor, no le llegaba la energía necesaria,

entre otros inconvenientes.

b. Enuncie al menos dos ventajas y dos limitaciones del uso de Manuales.

2. Formularios:

Analice la siguiente situación:

En el depósito de materiales existe un verdadero descontrol; hay faltantes, y no se percibe mucho

orden en general. Los empleados no saben realmente cómo debe llevarse un adecuado inventario y

tampoco reciben instrucción alguna de cómo hacerlo.

Se Solicita:

a. Diseñe algún tipo de formulario para el encargado del depósito para llevar un correcto

funcionamiento del movimiento de materiales. Indique cada una de las partes componentes.

b. Explique qué papel cumplen los Formularios en las organizaciones.

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:

Complete el siguiente cuadro:

Escuela / Corriente Concepción del conflicto / Evolución

Escuela clásica Administración

científica

El conflicto industrial se presenta como indeseable, por

interferir negativamente en la armonía de la empresa.

Escuela estructuralista

Teoría conductista o

comportamiento

Existe la posibilidad concreta de solución de conflictos a

través de cambios en el estilo de conducción y de dinámica

interpersonal.

Escuela de los sistemas

La identificación es la norma y el conflicto, la excepción.

Existe una sumisión natural de los subordinados a los

superiores.




Un asistente administrativo calificado está siendo evaluado para un posible ascenso. Una de las

pruebas consiste en determinar en qué situación se encuentra cada problema de decisión justificando

su respuesta.

Problema de decisión Situación/Justificación

Debemos determinar entre dos nuevos diseños de producto, cuál

lanzar al mercado, teniendo en cuenta los requerimientos de la

demanda.

Debemos optar por una entre tres líneas de créditos, algunos en

pesos y otros en dólares, a los que acceder para financiar un

proyecto, teniendo en cuenta que la cotización de la moneda

extranjera puede mantenerse estable o incrementarse.

Se ha preseleccionado a una terna de candidatas a asistentes

ejecutivas para que una de ellas ingrese sin excepción en el plazo

de una semana. Todas cumplen con los requisitos del puesto. Los

condicionantes de cada una son los siguientes:

- * Ana vive a 380 Km. de la ciudad y se radicará en un mes.

- * Belén se encuentra trabajando y terminará en 4 días.

- * Carla también se encuentra trabajando, pero renunciará dentro

de 15 días.

Se ha estado evaluando a diferentes proveedores para adquirir un

nuevo insumo. Se busca a quienes ofrezcan las menores tasas de

interés, siempre proveyendo de la mejor manera el insumo, dado

que existe cierta posibilidad de incremento en el poder adquisitivo

de la moneda. En los últimos 10 períodos, tres de ellos registraron

un incremento del IPIM de acuerdo a los datos publicados por el

INDEC.



TEST DE AUTOEVALUACIÓN UNIDAD IX Tema: RESPONSABILIDAD SOCIAL Material de Lectura: KENT, P.: Revista Gerencia Ambiental, Año 1 Nº 7: “Administración y medio ambiente: algunas reflexiones”, Revista Gerencia Ambiental, Año 2 Nº 30: “Gerenciamiento ambiental”, y libro “La gestión ambiental en la empresa”. Ed. Buyatti.

Completar:

Descripción Concepto Es un segmento de la responsabilidad social vinculado a las actividades

de la organización que generan impactos sobre el medio ambiente y

dan lugar a decisiones empresarias que contemplen esta variable

Se basa en el desarrollo social, la protección ambiental y el desarrollo

económico a perpetuidad.

Acciones de una organización para responsabilizarse del impacto de

sus actividades en el medio y la sociedad, donde estas acciones son

consistentes con los intereses de la comunidad y el desarrollo

sostenible

Tipos de responsabilidad social (Interna o externa)

Situación Tipo de Responsabilidad Brindar los elementos de protección personal a los trabajadores a fin de

prevenir posibles accidentes en el trabajo

La organización clasifica sus residuos a fin de prever mecanismos de

reciclado de los plásticos y vidrios

Cumplir con las obligaciones legales en cuanto a la contratación formal

de los trabajadores y los beneficios sociales pertinentes

La organización se adhirió al plan de pago anticipado del impuesto

inmobiliario municipal, obteniendo así un descuento significativo

Pilares del gerenciamiento ambiental

PILAR CONCEPTO Cultura ambiental

Se trata de una propuesta metodología de planificación y gestión,

que presupone un conocimiento acabado de los ecosistemas sobre

los que se asientan las actividades de la organización.

Sistema de gestión ambiental

Conjunto de instrumentos, herramientas y metodologías de

administración aplicables al manejo y conducción de las

organizaciones con un enfoque ambiental.

Regulaciones ambientales aplicables



Ejercicio Nº 66 UNIDAD IX Caso: "ASOCIACIONES VECINALES"

Hacen ya diez años que distintos barrios de Trelew, Rawson y Puerto Madryn, congregan en sus

ASOCIACIONES VECINALES, a un grupo de vecinos con la misión de promover todas aquellas

acciones necesarias para la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos de un lugar determinado.

Las ASOCIACIONES VECINALES, promueven actividades de tipo cultural, educativas, sociales,

económicas y políticas; y son dirigidas por un grupo de vecinos que en forma democrática, fueron

elegidos para liderar durante uno o dos años, la conducción de la ASOCIACION.

Las autoridades que conforman la ASOCIACION, trabajan diariamente de acuerdo al plan de

actividades que durante la campaña electoral prometieron desarrollar. Se forman así comisiones de

trabajo por temáticas particulares, más allá de las obligaciones que cada uno de los miembros de la

ASOCIACION tiene de acuerdo con su cargo (Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero, etc.)

Las ASOCIACIONES VECINALES se presentan en la vida cotidiana de una ciudad, como grupos

sociales que buscan alcanzar un cambio humano, una mejora sustancial en los vecinos que conforman

una unidad social y política como es un barrio. Para ello, conforman una organización democrática de

trabajo común, que opera diariamente, que gestiona iniciativas con actores públicos y privados, que

planifica a largo y mediano plazo sin desatender las necesidades diarias de los vecinos.

Son estas organizaciones las encargadas de canalizar los pedidos de los vecinos de un barrio para su

concreción en resultados, frente a la Sociedad, de allí su rol estratégico en el desarrollo de las

ciudades.

Se solicita: Leer detenidamente el enunciado del caso y responder el siguiente cuestionario:

1. Las ASOCIACIONES VECINALES ¿son organizaciones? Justificar la respuesta.

2. ¿Cómo se definiría la misión de la ASOCIACION VECINAL DE SU BARRIO?

3. ¿Qué tipo/s de estructura/s pueden presentarse en organizaciones como la planteada?

4. ¿Qué tipo de clientes debe considerar la ASOCIACION VECINAL? Identificar y ejemplificar.

5. Enunciar al menos tres ejemplos de programas de actividades sociales (salud, vivienda,

asistencia), culturales (deportes, recreación, educativas) y políticas (desarrollo urbano, servicios

públicos) que podría prever la ASOCIACION en la enunciación de su plan anual de actividades.

6. ¿Por qué debemos considerar al gerenciamiento de una ASOCIACION VECINAL como un caso de

GERENCIA SOCIAL?



Ejercicio Nº 67 UNIDAD IX Caso: "INDUSTRIAS TOP S.A." INDUSTRIAS TOP S.A. es una industria lanera radicada en el Parque Industrial de Trelew desde el

año 1975. Con el desarrollo de los diferentes mercados donde comercializa su producto final, el top

(bobina de lana hilada y peinada), las exigencias y restricciones han aumentado considerablemente.

Es así como en los últimos cinco años INDUSTRIAS TOP S.A. debió iniciar un plan de desarrollo

organizacional tendiente a satisfacer dichas exigencias, en particular de los mercados que actualmente

atiende, así como de los nuevos sectores de la industria textil europea en donde espera expandirse.

Su mayor comprador europeo, vinculado a través de un joint venture para el desarrollo de productos

de vestimenta de tejido de punto, le solicitó de manera indefectible que en el plazo máximo de dos

años, a partir de diciembre de 2000, INDUSTRIAS TOP S.A. se encuentre trabajando bajo el sistema

de certificación de calidad ambiental, definido por las normas ISO 14000.

Para ello, la empresa deberá, entre otras consideraciones, reorganizar todos los procesos productivos

de la industria, desde la incorporación de la lana sucia al área de Selección, hasta el tratamiento y

disposición final de sus desechos, pasando por los procesos de lavado, secado, urdido, hilado y

peinado, así como también embalaje y transporte.

Esto requerirá de un fuerte compromiso de la Gerencia General de llevar adelante los cambios

necesarios en toda la empresa para reorganizar y finalmente operar la misma de acuerdo con las

normas ISO 14000.

Entre muchos de los aspectos a trabajar en el proceso de implementación de la mencionada norma, se

han detectado los siguientes puntos críticos:

• Utilización de detergentes no biodegradables: deberán analizarse opciones alternativas para

utilizar otros químicos ya que los que actualmente ingresan al proceso de lavado no son

biodegradables, concentrando en el residuo líquido final una alta carga contaminante.

• Embalaje plástico: el principal cliente (comprador del joint venture), exige además que se adecue

en forma inmediata el embalaje final de los bolsones o sacos en donde se coloca el top de lana, ya

que los componentes químicos del plástico contaminan la fibra natural. Se solicita que el envoltorio sea

de plástico pero fabricado a partir de celulosa de vegetales, lo cual evitaría la contaminación de la lana.

• Disposición final de residuos líquidos: La certificación requiere también, la adecuación de la

disposición final de los residuos a través de algún procedimiento que minimice la contaminación

provocada por los mismos. En la actualidad, los residuos líquidos (los de mayor impacto negativo en el

ecosistema) son derivados directamente por conductos a la planta de tratamiento del PIT sin proceso

paliativo previo para su tratamiento primario por parte de la empresa.

• Mechas negras: la requisitoria normativa limitará el ingreso de todo top “manchado” con mechas de

lana negra, lo cual descalifica su pureza y blancura así como su grado de contaminación. Actualmente

se identifican en un 30 % de los lotes de producto terminado esta anomalía final. Vale aclarar que el

proceso de selección de lana es único y manual, y se realiza a través de operarios que en tablones de

trabajo vuelcan la lana sucia y la separan de la lana negra para que luego, la materia prima

seleccionada, se traspase al sector de lavado.



Se solicita: 1. Leer detenidamente el enunciado del caso y responder la siguiente consigna:

¿Cuáles han sido los pilares del modelo de gerenciamiento ambiental, las tecnologías administrativas

ambientales y los sistemas de información ambiental aplicados por la empresa para poder determinar

cada uno de los puntos críticos señalados?

2. Considerando que INDUSTRIAS TOP S.A. deberá llevar adelante el desarrollo de un modelo de

gerenciamiento ambiental, concéntrese en el esquema integrado de planeamiento, gestión y control

ambiental. En tal sentido:

• Enunciar un ejemplo de política ambiental

• Diseñar un modelo de programa de gestión del Sector Investigación y desarrollo, redactando a

modo de ejemplo, su contenido.

• ¿Qué esquema de contenidos básicos se enunciarían en un Programa de Control Ambiental del

Sector de Recursos Humanos? Considerar para la definición de una respuesta, las situaciones

planteadas sobre la utilización de detergentes no biodegradables y mechas negras.



Ejercicio Nº 68 UNIDAD IX Caso: “¿DE QUIÉN ES LA RESPONSABILIDAD?”

Se solicita: Leer detenidamente el texto extraído de la revista “Gerencia Ambiental” Nº 122: “Responsabilidad

social ¿empresarial?” de la Lic. Mariana Quaglia, y realizar una reflexión sobre el tema contestando a

las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es la responsabilidad social? La responsabilidad social ¿es sólo de la empresa? ¿A quiénes

realmente involucra, y qué rol debe cumplir cada uno de ellos?

2. ¿Qué relación tiene con la cultura organizacional?

3. De ejemplos de distintos tipos de acciones que los administradores de las organizaciones pueden

utilizar para desarrollar su actividad de manera responsable, tanto con el personal de la misma, la

comunidad y el medio ambiente.

4. ¿Qué significa adoptar una postura activa? Piense en las organizaciones de su ciudad, e

identifique cuáles considera que se involucran en los temas medioambientales y de bienestar de la

comunidad.



Ejercicio Nº 69 UNIDAD IX Caso: “NESTLÉ”

Se solicita: Leer los artículos extraídos del Diario Clarín, analizar y debatir en grupo, para luego exponer las

conclusiones en forma oral.

1. ¿Cuál fue la reacción de la comunidad ante tal noticia?

2. ¿Cuál es la responsabilidad social de Nestlé tanto ante la emisión de una partida en mal estado

como ante la acusación de causar el fallecimiento de las trillizas?

¿Qué estrategias podría desarrollar para recuperar la imagen de la empresa?

3. ¿Qué líneas de acción debería adoptar el Estado frente a esta situación?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 28 de Mayo de 2006

TRILLIZAS DE CAPITAL: SOSPECHAN DE LECHE EN MAL ESTADO

Trillizas de apenas 3 meses murieron en el Bajo Flores, en una vivienda de Florentino Ameghino al

1500. Según los primeros informes, las nenas habrían fallecido a causa del consumo de leche

maternizada en mal estado, aunque los investigadores que trabajan en el caso no descartan otras

hipótesis.

Fuentes policiales de la comisaría 40 anunciaron que los resultados de los estudios realizados sobre

los elementos secuestrados en la casa del Bajo Flores (mamaderas con restos de leche, pañales,

chupetes y medicamentos), se conocerán durante la semana próxima.

25 de Junio de 2006

NO HALLARON A SUS PADRES PARA INDAGARLOS Las bebas de tres meses que en Mayo pasado murieron intoxicadas en el Bajo Flores porteño no

fallecieron por la leche que consumían, sino por la ingesta de alcohol, razón por la cual la fiscal que

investiga el caso dispuso indagar a los padres, pero no fueron hallados en su vivienda, informaron hoy

fuentes judiciales. Los peritos confirmaron la presencia de alcohol en la sangre, el estómago y las

mamaderas de las víctimas, confiaron las fuentes.

El jueves, la empresa Nestlé publicó una solicitada anunciando el retiro del mercado de una partida de

leche maternizada Nan 1, de 1 kg, lote 52481215216, vencimiento 4/12/2006, en la que Higiene y

Seguridad porteña halló, en un primer estudio, una bacteria (enterobacter sakazakii) que la hace no

apta para el consumo. Las familias dicen que los bebés tomaron esa leche pero eso todavía no fue

comprobado: no se sabe si son del mismo lote.

"Esos casos no tienen que ver con nuestro producto", dijo ayer a Clarín Josué De la Maza, gerente de

marketing de Nestlé. Y agregó: "Además, todavía falta la contraprueba".

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



Ejercicio Nº 70 UNIDAD IX Caso: PAPELERAS

Se solicita: Leer el artículo extraído de Internet “Conflicto por las papeleras Argentina-Uruguay, de Adolfo Pérez

Esquivel, Premio Nobel de la Paz 1980” y luego responder las siguientes consignas:

1. ¿Existe en este caso responsabilidad social de los directivos de las papeleras Botnia y ENCE?

2. ¿Qué estrategia comunicacional deberían desarrollar las papeleras en el marco de su

responsabilidad social?

3. ¿Qué sistema de información ambiental podría requerirse a las empresas Botnia y ENCE para

controlar los impactos ambientales que generaría su accionar?

Conflicto por las papeleras Argentina-UruguayAdolfo Pérez Esquivel, Premio Nobel de la Paz 1980

Buenos Aires, 15 de febrero del 2006. El gobierno de Tabaré Vázquez, al asumir la presidencia del Uruguay, heredó los problemas y conflictos

de los gobiernos anteriores, entre los que se encuentra las papeleras Botnia, empresa finlandesa, y ENCE,española, que se están instalando en Fray Bentos en la costa del río Uruguay, frente a la ciudad deGualeguaychú, Argentina. La planta de la empresa Botnia es la más grande a instalarse en América y suimpacto en la contaminación sobre la vida de los pueblos será a una escala enorme y de consecuenciasimprevisibles.

Existen acuerdos bi-naciones de consultas entre los dos países, que no fueron respetados, sobre lapreservación del medio ambiente y recursos del río Uruguay, y los peligros de contaminación queprovocarán daños irreversibles en la región, afectando la calidad de vida de los habitantes, tanto uruguayoscomo argentinos.

Uno de los problemas para el funcionamiento de las empresas de celulosa, es el uso de la madera deeucaliptos, las extensas plantaciones de monocultivo y la explotación a gran escala. La tecnología a usarseen la empresa Botnia es la ECF con dióxido de cloro, es la más contaminante y si se piensa en la escala deproducción prevista, los daños serán irreparables. La comisión binacional que estaba trabajando y debíapresentar su informe a fines de enero terminó fracasando, ya que no se llegó a encontrar una solución alconflicto

La tensión va en aumento con los cortes de ruta que impiden el tránsito entre los dos países y losreclamos de las Asambleas para que se suspendan las obras. Por otra parte, la resistencia del gobiernouruguayo y su decisión de continuar las obras a pesar de las protestas de los entrerrianos, tensa más lasituación. Está adoptando posiciones rígidas y no de diálogo, situación que está deteriorando las relacionesentre dos países hermanos.

El problema está actualmente en manos de los presidentes Kirchner y Tabaré Vázquez, que puedanreunirse y tratar de buscar una salida justa para ambos pueblos.

Otra de las iniciativas frente al aumento de las tensiones es recurrir a la Corte Internacional de la Hayapara que arbitre en el conflicto; instancia que debiera utilizarse como último recurso, de realizarse el juiciopuede demorar años, mientras las empresas en Uruguay continuarán sus actividades y contaminación.

Fue a partir de la resistencia social del pueblo entrerriano de Gualeguaychú y Colón que el problematoma vigencia nacional e internacional. Algo semejante ocurrió con la empresa minera Meridien Gold quequería explotar las minas de oro a cielo abierto en Esquel. Fue la resistencia del pueblo la que impidió suinstalación, por el uso del mercurio y el cianuro para sacar el mineral. Hasta el día de hoy la empresacontinúa presionando a la gobernación. La solución de los problemas no son direccionales, se necesita explorar nuevos caminos y evitar que la

relación se deteriore entre pueblos hermanos.



TEST DE AUTOEVALUACIÓN UNIDAD X Temas: ADMINISTRACION HOY

La virtualidad de las organizaciones Crisis en las organizaciones. Fuerzas clave en el desarrollo organizacional

Material de Lectura: BABINO, E. “Estado actual de la administración”. Revista Noti Adenag Nº 22.

Complete el cuadro indicando factores positivos y negativos que genera la virtualidad en las

organizaciones.

Factores Positivos Factores Negativos

Material de Lectura: GREINER, L. “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”. Revista Biblioteca Harvard N° 25. Una con flechas la fase con su crisis asociada.

FASE DE EVOLUCIÓN CRISIS

Coordinación Creatividad Dirección Delegación Colaboración

Autonomía Papeleo ? Liderazgo Control

Tache los conceptos que no correspondan.

Cantidad de personal Edad de la organización Tamaño de la organización Cultura Etapa de revolución Etapa de evolución Estilo de conducción Tasa de crecimiento de la industria



Ejercicio Nº 71 UNIDAD X Caso: "Competitividad en la incertidumbre"1

La primera década del siglo trae una secuencia vertiginosa de profundos cambios en los procesos

económicos, políticos y sociales. Las transformaciones globales y regionales están marcando una

transición turbulenta desde un contexto económico previsible hacia un espacio inédito donde se

multiplican situaciones que desafían las actividades de las organizaciones.

Por Marcelo Manucci 2

Entonces: ¿cómo prepararse para este entorno desconocido?; ¿con qué principios estratégicos se

participa en esta dinámica?, y ¿cuáles son las competencias personales a desarrollar para transitar

paisajes imprevisibles?

La consolidación de potencias económicas emergentes con la consecuente incorporación de nuevas

masas asalariadas; el desarrollo tecnológico y el impacto en los modos de producción y

comercialización; las reestructuraciones financieras y las fusiones empresarias; la emergencia de

nuevos ejes de conflicto bélico; el surgimiento de nuevos sectores de demanda social; las crisis

energéticas y la profundización del riesgo en el medioambiente, sumados a situaciones regionales

como crecimiento de la inflación, dificultades de competitividad, y la confiabilidad de las políticas

gubernamentales, entre otros procesos, despliegan un paisaje inédito y desconocido. Esta trama de

nuevos condicionamientos es un desafío para las concepciones clásicas de la estrategia basada en

contextos económicos controlados, con actores conocidos y niveles de impacto previsibles.

En esta dinámica, las herramientas convencionales de planificación y gestión no son suficientemente

operativas porque el incremento en la diversidad, en los niveles de interacción, y en la multiplicación

de las situaciones emergentes genera un espacio sumamente inestable difícil de predecir e imposible

de controlar. Cuando las empresas intentan analizar y diseñar acciones en este territorio con

herramientas basadas en modelos estáticos entran en un desconcierto estratégico que las deja

vulnerables frente a las turbulencias del entorno.

Este defasaje entre la percepción y la acción va reduciendo las posibilidades competitivas de las

organizaciones, quienes frente al desconcierto, reaccionan compulsivamente intentando controlar los

acontecimientos y acomodarlos a su modelo corporativo. La consecuencia es un círculo vicioso que

lleva a mayor sensación de impotencia, lo cual lleva a más fuerza y esto, a su vez, a menor capacidad

operativa.

Se está viviendo una transición inconclusa en los procesos de negocios, desde un modelo de

producción industrial hacia una nueva conformación económica indefinida. Paradójicamente, mientras

las metodologías corporativas, la mayoría de la literatura y gran parte de los programas académicos de

negocios están destinados a hacer más eficiente lo conocido, los factores de desarrollo competitivo

aparecen en las posibilidades desconocidas del contexto actual.

En este espacio se están gestando tanto las oportunidades de crecimiento como las amenazas a la

actividad de la organización. Por lo tanto, la base de un desarrollo estratégico está en la gestión de las

1 Articulo extraído de la Revista Mercado Nº 1078 – Enero 2008 2 Doctor en Ciencias de la Comunicación, Psicólogo, con Posgrados en Marketing y Comunicación. Es profesor en varias universidades latinoamericanas y de la Argentina.



posibilidades que aparecen en esta nueva dinámica, donde la complejidad, la incertidumbre, las

disrupciones y la velocidad son los parámetros de una nueva dimensión en los procesos de negocios.

Ampliar la capacidad competitiva

La perspectiva estratégica convencional no alcanza para ver más allá de lo cotidiano. Para avanzar en

estas condiciones actuales es necesario replantear algunos factores centrales de los modelos de

negocios: ¿cómo diseñar una oferta competitiva y mantener el valor de los productos frente a la

diversidad de factores globales que lo condicionan?; ¿cómo gestionar procesos corporativos

dinámicos, identificar e integrar nuevas competencias en las personas para ser operativos en

contextos inestables?; ¿cómo articular vínculos estratégicos con diferentes stakeholders en medio de

la desconfianza y el desconcierto del presente?

La realidad corporativa es una trama simbólica que define el futuro y organiza el presente. Las

organizaciones viven dentro de su propio laberinto de percepciones que establece la plataforma de

todas las decisiones. Por lo tanto, mantener una imagen dinámica de la realidad es una tarea

estratégica básica que implica tres ámbitos de intervención.

El primer ámbito es personal porque define el territorio dentro del cual nos movemos, como personas

en las organizaciones y como empresas en un mercado. El segundo ámbito es el de los modelos de

intervención que definen el alcance estratégico de las acciones. El valor de los movimientos

corporativos depende de su percepción no de la fuerza. La competitividad de un mercado simbólico

está basada en ser percibido y ser valorado y estos aspectos trascienden los parámetros físicos. Y

finalmente, el tercer ámbito es el de los procesos de gestión que define la dinámica de las decisiones y

la dimensión de las alternativas estratégicas de un proyecto.

Las claves de acceso para un desarrollo competitivo en contextos inestables se pueden focalizar en

tres factores estratégicos:

-Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando nuevas variables de análisis y puntos de

vista con mayor interacción multidimensional.

- Diseñar valor en las intervenciones para transformar una modalidad mecanicista basada en la fuerza

por diseño de posibilidades y gestión de decisiones.

- Transformar los planes estratégicos basados en proyecciones en el tiempo en procesos dinámicos

basados en la integración de la complejidad del contexto.

La operatividad de la organización depende del modo como integra la inestabilidad emergente en su

propio mapa de la realidad. La visión corporativa de la realidad determina el alcance estratégico de la

organización en la búsqueda de alternativas y en el desarrollo de futuros posibles. La organización

participa en todo momento de la trama compleja de su entorno porque es un sistema abierto que forma

parte de un contexto que todo el tiempo está percibiendo, interpretando, valorando o rechazando sus

movimientos.

Entrenamiento para la inestabilidad

Diseñar equipos o unidades de negocios que puedan ser operativos en contextos inestables es el gran

desafío para las organizaciones para acompañar este momento histórico con mayores recursos y

mejores perspectivas de desarrollo.

De todas formas, llevar adelante un proceso de cambio no se logra simplemente con la generación y

transmisión de determinados datos e información. Un proceso de cambio implica abandonar parte de

lo conocido para avanzar sobre un territorio desconocido. Este pasaje de la incertidumbre (que



significa dejar lo conocido) a la acción (de avanzar sobre lo desconocido) necesita de una nueva trama

de significados sólida, que le dé sustento a esa experiencia.

Por ultimo, las competencias estratégicas de estos nuevos equipos especiales integran cuatro áreas

de desarrollo.

Autoeficacia: capacidad de autopercepción de recursos propios para afrontar situaciones específicas;

es la competencia básica relacionada con la convicción de un grupo de llevar adelante una tarea y

cumplir con determinados objetivos.

Dinámica de cambio: capacidad para afrontar situaciones nuevas y redefinir acciones; es la

competencia que brinda flexibilidad a un grupo mediante la reorganización de sus recursos frente a

diferentes resultados.

Gestión de la incertidumbre: capacidad del grupo para tomar decisiones y proyectar resultados sin

certezas absolutas; es la competencia que permite generar alternativas antes de la acción.

Percepción de futuro: capacidad del grupo para espacios trascendentales de desarrollo; es la

competencia que le brinda visión y liderazgo para ir más allá de los paradigmas establecidos y

encontrar nuevas soluciones emergentes.

Se solicita:

1. Identificar el estado actual de las principales variables contextuales.

2. ¿Qué impacto generan en la gestión de las organizaciones?

3. ¿Qué propone el Autor para convivir con esta nueva realidad?

gestion terciario practico

Documents