UNIVERSIDAD CSAR VALLEJOESCUELA DE POSTGRADO

TESIS LA GESTION MUNICIPAL Y LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS - LIMA 2014

PARA OBTENER EL GRADO DE:MAESTRA EN GESTIN PBLICA

AUTOR:BACH. OSCAR LEONCIO OLRTEGUI CHVEZ

ASESORA:Mg. MILUSKA ROSARIO VEGA GUEVARA

LIMA PER2014

I. GENERALIDADES

TTULO: LA GESTION MUNICIPAL Y LA PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD DE LOS OLIVOS - LIMA 2014

1.1. AUTORBach. OSCAR LEONCIO OLORTEGUI CHAVEZ1.2. ASESOR

Mg. MILUSKA ROSARIO VEGA GUEVARA

1.3. TIPO DE INVESTIGACIN

La investigacin ha desarrollar es de tipo descriptiva- correlacionar.

1.4. LOCALIDAD

El estudio se realiz en el distrito de Los Olivos, Regin Lima.

1.5. DURACIN DEL PROYECTO

60 das calendario.

CRONOGRAMA

ACTIVIDADDESCRIPCION

TIEMPO (DIAS)PRECEDENTES

AEsquema de proyecto de investigacin7Origen

BGeneralidades 7Origen

CMetodologa7A

DPlan de Investigacin 7A,B,C

EReferencia Bibliogrfica y anexos

7A,B,C,D

FEjecucin del proyecto

20

A,B,C,D y E

II. PLAN DE INVESTIGACIN

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.En el mundo globalizado de hoy un Estado moderno impone prcticas eficientes y descentralizadas, es de vital importancia la necesidad de contar con instrumento de Gestin, en las diversos Gobiernos Municipales. La necesidad de generar instancias de respuesta cada vez ms cercanas a los ciudadanos, exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseos en el plano nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e institucionales, buscando el desarrollo local, nacional y acorde a los principios de calidad y de una adecuada y ptima gestin administrativa, acorde con las principales normas que regulan el proceso en el Pas, como son la Constitucin Poltica del Per, Titulo IV, estructura del Estado, Capitulo XIV de la Descentralizacin, La Ley 27783, de Bases de la Descentralizacin; Ley 27292, Ley Orgnica de Municipalidades; Ley 28056, Ley Marco del Presupuesto Participativo; Ley 26300, Ley de Los Derechos de Participacin y Control Ciudadanos; Ley 27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica; D.S. No. 171- 2003, EF reglamento de la Ley Marco del Presupuesto Participativo; Instructivo 001-2004-EF-71.01 Instructivo para el Proceso de Planeamiento de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo.

La presente investigacin tiene como objetivo principal la descripcin del desarrollo de los procesos de participacin ciudadana en la gestin municipal. Desde las percepciones de una muestra de: pobladores de organizaciones sociales que coordinan con los programas de participacin ciudadana de ONg, de los pobladores en general que participan en organizaciones sociales y de funcionarios y empleados municipales.

El gobierno municipal del Distrito de Los Olivos obedece a la necesidad de contar con un instrumento de gestin en concordancia con la Ley Orgnica de Municipalidades 27972, y que evidencie a corto plazo.la satisfaccin de la poblacin respecto a los servicios bsicos, en aras de buscar la paz, tranquilidad, respeto a los derechos del ciudadano olvense y de recibir una buena calidad de servicio.

La ciudadana, sus organizaciones, ONG, el municipio distrital, y el gobierno central deben invertir en la capacitacin masiva para que el pueblo sea dueo de estos procesos participativos. Cabe indicar en gran porcentaje como la actitud frente a la transparencia y viabilidad de los procesos; ello sera un resultado de la experiencia gubernamental que se ha vivido, no logrando cambios en la calidad de vida de la poblacin.

Los gobiernos militares y dictatoriales cedieron su poder a los gobiernos civiles y democrticos. Las poblaciones expresaron sus reclamos por voz y voto en movimientos, organizaciones sociales y organizaciones polticas. Una forma de expresin, tambin a este nivel, es el rechazo a los partidos tradicionales en favor de movimientos independientes que tienen como uno de sus ejes principales la descentralizacin de los poderes del Estado.

Se eligi este distrito Los Olivos, en alguna medida ofrece un panorama cercano a la realidad de un liderazgo de una mega-ciudad emprendedora de Lima en lo que respecta al desarrollo y modernidad, con una historia de organizacin, participacin y de pujanza de su gente para alcanzar sus ideales. Como indica en la frase de su Plan Integral de Desarrollo del Municipio, Los Olivos Avanza a Crecer.

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA:

2.2.1. Problema General Cmo se relaciona la gestin municipal y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014?

2.2.2 Problemas especficosCmo se relaciona el desarrollo organizacional y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

Cmo se relacionan las finanzas municipales y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

Cmo se relacionan servicios y proyectos y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

Cmo se relaciona la gobernabilidad y democracia y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos - Lima 2014?

2.3. JUSTIFICACIN.

La importancia de la investigacin se justifica por los siguientes aspectos:

2.3.1.Justificacin socialLos resultados de esta investigacin sern de gran utilidad, porque pretenden llenar vacos al contribuir con concepciones acerca de la percepcin dela gestin municipal y el nivel de satisfaccin de la poblacin, respecto a los servicios bsicos en la Municipalidad de Los Olivos 2013. Estos resultados podrn generalizarse e incorporarse al conocimiento cientfico, por cuanto permitirn analizar y probar juicios tericos que sustentan la influencia de los procesos administrativos en el funcionamiento efectivo de las instituciones, en este caso de los servicios bsicos de la Municipalidad de Los Olivos. As mismo, los directivos de esta Institucin, comprendern la importancia de desarrollar eficiente gestin y servicio, que generen una ptima calidad, lo que contribuir en el desarrollo de una imagen positiva frente a la comunidad. Adems, las conclusiones y sugerencias de la investigacin servirn de apoyo para superar las deficiencias que se pudieran encontrar, contribuyendo as al logro de una gestin pblica eficiente.

El presente trabajo de investigacin se basa en la comprensin de la relacin de las variables Gestin del gobierno local y el nivel de satisfaccin percibida por los pobladores con relacin a los servicios pblicos que brinda, esto permitir establecer una estrategia para mejorar la gestin en la municipalidad distrital de Los Olivos, con la finalidad de poder utilizar mejor sus recursos en sus planes de inversin y por ende brindar una mejor calidad de vida al ciudadano olvense, lo que permitir alcanzar un buen desarrollo y por ende su relacin con los usuarios.

Servir para proponer o encaminar un modelo gerencial estratgico socialmente responsable que contribuya a optimizar la gestin municipal y la interrelacin con la comunidad mediante la utilizacin de participacin, entendimiento y dialogo para mejorar las relaciones y por ende mejorar la dignidad de su pobladores.

La incorporacin de procesos de gestin en la administracin de los gobiernos locales propiciara la competitividad, ya que generara valor agregado en sus acciones en la bsqueda de la eficiencia y el cumplimiento de las necesidades con la sociedad. Por otro, lado la comunidad olvense se ver beneficiada. Pues las modernas obras de infraestructuras es lo que mejorara la calidad de vida en los Olivos.2.3.2.Justificacin en el mbito de la gestin pblica prctica.Esta investigacin nos lleva a conclusiones de utilidad para la gestin municipal de Los Olivos, que llevara a entender y mejorar las relaciones y la satisfaccin de los pobladores con los servicios pblicos, y que estos sea de calidad, eficiencia ,eficacia para que no tengamos conflictos como resultado de las malas prcticas.

Contribuir de manera potencial a desarrollar una imagen aceptable. Adems, las conclusiones, recomendaciones y sugerencias de la investigacin sirve de apoyo para encaminar a superar las diferencias observadas por los usuarios, resolviendo y comprendiendo la relacin que existe entre el gobierno local y la satisfaccin de los usuarios en los servicios pblicos que prestan, utilizando estrategias adecuadas para promover el entendimiento entre el gobierno municipal y la poblacin olvense, a travs de la mejora de estrategias de gestin, considerando que ste es un tema de actualidad cuya investigacin generara aportes, que sin duda pudieran beneficiar a todos los actores del proceso de gestin municipal, mejorando las existentes, ya que adems de profundizar en la temtica, pudiera servir de base a acciones prcticas.

Por otro lado, es importante sealar, que los instrumentos empleados en esta investigacin, podran ser usados para una autoevaluacin objetiva, porque sern adecuadamente fundamentados y validados empricamente. As mismo, por la simplicidad de su aplicacin e interpretacin deberan convertirse en valiosas herramientas que podrn ser empleadas en futuras investigaciones en el rea de la gestin pblica.

2.4. LIMITACIONES:

Econmicas.Actualmente, en nuestro pas, especficamente en los gobiernos locales o municipales, no existen fuentes de financiamiento para investigaciones de esta ndole, por lo tanto, se debern reducir al mnimo las actividades conducentes a la obtencin de resultados, no se podr contar con personal auxiliar en el trabajo de campo, pues sern los mismos investigadores los responsables de asumir los costos relativos a ste.

Temporal.En el distrito donde se desarrollar la investigacin, no se dispone de facilidades correspondiente a la labor logstica en la realizacin de la investigacin; as mismo los responsables del proceso administrativo y la poblacin usuaria del servicio de los servicios, desconocen la importancia de realizar este tipo de investigaciones, lo que ocasionar dificultades para el recojo de la informacin requerida, por lo cual se tomar tiempo adicional para el desarrollo de programas de sensibilizacin al respecto antes de la aplicacin de los instrumentos.

2.5 ANTECEDENTES2.5.1 Antecedentes internacionales:

Suastegui, Isela, Ibarra (2011). En la investigacin La Gestin Administrativa y la calidad de los servicios en instituciones pequeas en Mazatln, Sinaloa, tuvieron como objetivo describir la relacin que existe la gestin administrativa y la calidad de los servicios en instituciones pequeas de Mazatln. Desarrollaron una investigacin de enfoque cualitativo y el mtodo utilizado fue el estudio de casos. Para la recopilacin de datos emplearon instrumentos de la metodologa cualitativa y cuantitativa (entrevistas, investigacin de campo y cuestionarios). Llegaron a determinar que en la etapa de planeacin, los objetivos institucionales municipales son establecidos por la Alcalda, pero no todos lo conocen, respecto a los planes estratgicos, existen planes a corto, mediano y largo plazo, pero stos son conocidos nicamente por los niveles ejecutivos. En la fase de estructura administrativa y organizacin, se determin, que no tienen contemplado el personal suficiente para realizar las obras de infraestructura necesarios para una gestin de calidad y el nivel de satisfaccin de la poblacin respecto a los servicios bsicos.

Osio, N. (2009). En su tesis titulada: El gobierno como estrategia para mejorar la Administracin Pblica, en el cual se desarroll una investigacin de tipo descriptiva y documental, enmarcada en una investigacin de campo y proyecto factible, con el objeto de generar una propuesta sobre los servicios que ofrece el e-gobierno, mediante el uso de herramientas de medicin, a nivel estratgico, de los programas utilizados por las Alcaldas, a fin de evaluar su desempeo y determinar el nivel de satisfaccin de las expectativas de la comunidad; consolidando y mejorando los servicios ofrecidos, a travs de los portales de gobierno electrnico.

Ynez, H. (2001). En su tesis titulada Sistema de control de gestin para la optimizacin de los procesos administrativos de la Alcalda del Municipio Pez, del Estado Portuguesa. La metodologa utilizada fue un proyecto factible, con apoyo de investigacin de campo y revisin bibliogrfica, adems de carcter descriptiva, donde estudi la muestra conformada por 41 personas trabajadoras de esa Institucin. La investigacin se encamin a proponer un Sistema de Control de Gestin para la optimizacin de los procesos administrativos de la Alcalda del Municipio Pez. El autor evala en su trabajo los diferentes enfoques de la Administracin Municipal donde concluye que no existe un sistema de control de gestin que permita analizar y evaluar las tareas ejecutadas por la misma. Sin embargo, hay la disponibilidad del personal de la alcalda para implantar dicho sistema. El presente estudio, se relaciona con la presente investigacin, por cuanto hace referencia a un sistema de control de gestin para optimizar los procesos administrativos de la Alcalda. La investigacin que se pretende desarrollar toma en consideracin la gestin municipal hacia una gerencia estratgica vinculando la responsabilidad social del funcionario pblico.

Juan Antonio Varona Arciniega (2002). Propuesta de una Nueva Gestin Municipal: Establece sistemas de informacin que sirvan a las necesidades de los polticos y directivos a todos los niveles. Importancia crtica de la mejora de la gestin de los recursos humanos. Definiendo los diversos niveles de la organizacin, el poltico (estratgico) directivo (tctico) y operacional, y que a cada uno le corresponda responsabilidades y competencias de naturaleza diferente. Fortalece a los responsables de los servicios para que la mejora de la informacin y la descentralizacin produzcan eficiencias. Las lneas de reforma de los pases ms avanzados van en el sentido de considerar a los directivos pblicos como servidores profesionales de los ciudadanos. Invertir para ahorrar, los cambios necesarios no son ni fciles ni baratos. Debe invertirse en estudiar y mejorar los procedimientos de trabajo, en formar al personal, en formar a los directivos, en innovaciones tecnolgicas. Todo ello antes que desarrollar procesos de crecimiento de plantillas.Incidiendo en los aspectos interadministrativos, toda vez que son ms los servicios y bienes pblicos que dependen de la accin conjunta de diversas administraciones pblicas y privadas. La responsabilidad de un buen poltico implica cada vez ms la capacidad de establecer y gerenciar adecuadamente.

2.5.2.Antecedentes Nacionales:

Chvez Bareiro, Mara Reveca; Pineda Medina, Javier Alejandro (2012) Caractersticas de la gestin de polticas pblicas municipales realizada por las regidoras que conforman la red de regidoras rurales de Piura: La presente tesis desarrolla las caractersticas de la participacin de las Regidoras en la gestin de polticas pblicas municipales. El objetivo general es conocer las caractersticas de la gestin de Polticas Pblicas Municipales, desarrollada por las Regidoras de los municipios rurales de Piura en el perodo de gobierno (2007-2010), a fin de formular una propuesta de desarrollo de capacidades, que facilite a la Red de Municipalidades Rurales de Piura (REMURPE) el fortalecimiento del desarrollo municipal y las capacidades de otras mujeres polticas. La investigacin realizada es cualitativa de tipo diagnstica y tiene como unidad de anlisis a las Regidoras que forman parte de la Red de Regidoras Rurales de Piura. Nos interesa conocer de las Regidoras mencionadas, si su nocin de gestin, sus habilidades conceptuales, humanas y tcnicas fueron suficientes para la gestin de polticas pblicas; cules son las caractersticas de sus propuestas; el nivel de formulacin e implementacin de dichas propuestas, y cmo las relaciones interinstitucionales y el establecimiento de redes favorecieron dicha gestin.

Trefogli Wong, Guillermo Antonio (2008-2012). Gestin estratgica y creacin de valor en el sector pblico : estudio de caso sobre el desarrollo de evaluaciones de conocimientos en el servicio civil peruano: En el mes de mayo del ao 2009 el Presidente de la Repblica, Alan Garca Prez, anunci el desarrollo de evaluaciones masivas en el sector pblico peruano, a cargo de SERVIR.1 Las condiciones para atender dicho mandato poltico fueron adversas: el ente rector se haba creado recientemente (en el mes de julio del ao 2008), y no haba existido una poltica pblica en el Estado peruano para gestionar sus recursos humanos en, por lo menos, los ltimos 30 aos2, por lo que no se contaban con los recursos adecuados para emprender dicha labor y, por el contrario, existan institucionalizadas prcticas de gestin contrarias a los fines de los sistemas administrativos profesionales.3 En dichas condiciones, sin embargo, SERVIR logr implementar evaluaciones masivas dirigidas a los trabajadores del sector pblico. Estas se realizaron en dos de los sistemas administrativos del Estado: el sistema de inversin pblica (SNIP), en el ao 2009, y el sistema de abastecimiento, en el ao 2010. Posteriormente, esta intervencin obtuvo distintos reconocimientos por su contribucin al desarrollo del servicio civil: en el ao 2010 fue premiada por la ONG Ciudadanos Al Da (CAD) como Buena Prctica en Gestin Pblica, y en el ao 2011 el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) hace referencia a ella por su contribucin al mejoramiento del ndice de Desarrollo Burocrtico peruano.4 La aplicacin de los Diagnsticos de Conocimiento (DC) es, por lo antes explicado, una intervencin pblica conveniente de estudiar. El estudio realizado en la presente tesis se concentr en dos aspectos: la descripcin de la gestin desplegada en su desarrollo y una aproximacin al valor pblico creado por la intervencin. Con respecto al primer elemento, se concluy que existieron acciones vinculadas a los ejes funcionales de la gestin pblica estratgica planteados por Moore (1995) realizadas por el equipo de gestin responsable de la implementacin de los DC: hubo una definicin sustantiva de la intervencin, acciones de gestin poltica y de gestin operativa. Las acciones que permitieron la viabilidad de la intervencin fueron, en correspondencia con dichos ejes funcionales, las siguientes: 1) Primero, vinculado a la definicin sustantiva de la intervencin, se logr, en su desarrollo, identificar una propuesta de creacin de valor pblico precisa, que limit el alcance del mandato legal y poltico asignado a SERVIR para hacerlo viable. 2) Segundo, vinculado a la gestin poltica, se logr atender la demanda poltica para contribuir con el posicionamiento del ente rector, como parte de la estrategia global de la entidad, manteniendo la legitimidad en su desarrollo a travs de la participacin de los entes rectores de los sistemas administrativos evaluados y empleando mecanismos persuasivos para el resto de actores coproductores (organizaciones pblicas y servidores pblicos). 3) Tercero, vinculado a la gestin operativa, se logr elaborar y emplear una solucin tcnica para el problema pblico: la metodologa de evaluacin de conocimientos como medio para contribuir con el fortalecimiento de las capacidades de los trabajadores del sector pblico.

En referencia al segundo elemento, de creacin de valor pblico, encontramos que este se obtuvo de manera parcial. Los DC no lograron crear valor pblico, segn el criterio de efectividad, debido a que no obtuvo resultados significativos en la reduccin de las brechas de conocimiento para fortalecimiento de capacidades de los servidores pblicos, especficamente, no logr concretar las capacitaciones posteriores a la etapa de evaluacin. Sin embargo, visto desde una perspectiva de creacin de valor pblico a mediano y largo plazo, la intervencin ha producido valor pblico, debido a que se logr poner en marcha una organizacin con una propuesta tcnica para atender el problema de las capacidades en los trabajadores del sector pblico, y que ha acumulado aprendizaje organizacional en ese sentido.

Esta segunda perspectiva sobre el valor creado por la intervencin, especficamente en la poltica de gestin de recursos humanos, es especialmente importante, porque se trata de una reforma administrativa que, entre otras caractersticas, debe contener, precisamente, una visin de creacin de valor pblico de mediano y largo plazo, para lograr obtener resultados significativos. 5 Como recomendaciones para su continuidad se han planteado las siguientes: Primero, complementar el diseo de la intervencin en consideracin con su ltima etapa, de desarrollo de las capacitaciones. Deben considerarse las recomendaciones planteadas por la evaluacin de las experiencias. 6, en referencia a lo que se puede interpretar, bajo el marco conceptual propuesto por Moore (1995), como la inclusin de mejores mecanismos de persuasin para los actores coproductores. Complementar el proceso de creacin de valor pblico permitir, a su vez, fortalecer las capacidades de la intervencin para lograr superar su entorno autoritativo. 7. El desarrollo actual de los DC en el sistema administrativo de la gestin de los recursos humanos, en el que SERVIR es ente rector, as como el impulso que se viene dando a la capacitacin a travs de la Escuela Nacional de Administracin Pblica (ENAP, por sus siglas) representa una oportunidad para obtener resultados en el cierre de brechas de conocimientos. SERVIR puede lograr evidenciar, tras un modelo de capacitacin para los servidores pblicos de las ORH, el rol que puede tener un ente rector para la capacitacin de sus trabajadores, en articulacin con el rol que desempee la ENAP. Este, no obstante, no tendra por qu constituir un modelo nico imitable en el resto de sistemas administrativos, pero s evidenciar la consecucin de resultados tras la aplicacin de los DC. Segundo, debe fortalecerse el componente de gestin del conocimiento de la intervencin, visto el proceso, precisamente, desde una perspectiva de creacin de valor pblico de corto y largo plazo. La sistematizacin contina del aprendizaje, facilitadores y dificultades en el desarrollo del proceso, con el fin de asegurarse la viabilidad de su aplicacin. En la actualidad, por ejemplo, se ha renovado el 100% del equipo de la GDCR que responsable de aplicar los DC en el SNIP y el sistema de abastecimiento.

Asimismo, la experiencia de aplicacin en el sistema administrativo de la gestin de los recursos humanos est a cargo de una gerencia distinta (GDIS) y algunas dificultades presentadas en su desarrollo comunican la utilidad de fortalecer dicho componente. Tercero, los propsitos anteriores deben analizarse, en conjunto, con la Gerencia de Desarrollo de Poltica de Recursos Humanos (GDPRRHH) de SERVIR, que es la responsable del diseo de la Nueva Ley del Servicio Civil (NLSC), de manera que se logre incorporar el aprendizaje obtenido con los DC para lograr, en un escenario de aprobacin de la propuesta de ley (NLSC) su reglamentacin y desarrollo efectivo.

Finalmente, en relacin a su alcance con respecto al tamao del servicio civil, y visto el sector pblico en su conjunto desde una perspectiva ciudadana, debe tenerse en cuenta que es una labor pendiente del Estado complementar la metodologa de los DC como alternativa de solucin para promover las mejoras en la gestin de las evaluaciones y capacitaciones para el resto de trabajadores del sector pblico. En dicho grupo encontramos a los servidores pblicos con funciones especializadas, cuyo tamao no se conoce an con precisin, y las carreras pblicas especiales, que representan aproximadamente el 60% del servicio civil.8 En ese sentido, ser importante asegurar acciones de coordinacin mnimas que evidencien a la ciudadana la uniformidad de los principios base que guan las acciones de evaluacin y capacitacin aplicados a los operadores de las funciones administrativas y las pertenecientes a las carreras pblicas especiales.

Malsquez Anampa, Celia Jovana, (2012). Control en la Gestin Pblica para lograr la eficiencia en la Municipalidad de Chincha: En el mundo globalizado de hoy unEstadomoderno impone prcticas eficientes y descentralizadas, la necesidad de generar instancias de respuesta cada vez ms cercanas a los ciudadanos exige formas decomportamientodiferentes a las tradicionales, donde los diseos en el plano nacional deben confrontarse y articularse con losobjetivosterritoriales e institucionales, buscando eldesarrollolocal y nacional. Es por ello que estableciendo unsistemadecontrolen las entidades gubernamentales nos permitir evaluar el logro de metas y cuantificar el impacto de losrecursospblicos, este esfuerzo busca, en ltima instancia, fortalecer la institucionalidad del Estado y generar paulatinamente unaculturadegestiny control de los recursos pblicos para conseguir el desarrollo. Palabras claves: Eficiente, gestin, control, recursos.

Pedro Espino Vargas (2012). Propuesta De Gestin Para mejorar La Administracin Del rea De Registro Civil en La Municipalidad de Villa El salvador: CONCLUSIONES: Se dise una propuesta de gestin para que mejore la administracin del rea de registro civil en la Municipalidad de Villa el Salvador. Se analizaron las actividades que deberan realizar los dirigentes de la municipalidad para la lograr una mejor administracin en el rea de registro civil. Se elaboro la propuesta segn las necesidades e intereses de los pobladores del distrito. Se desarrollaron talleres motivacionales a los dirigentes para que el rea registro civil tenga la importancia del caso en beneficio de los pobladores del distrito. Los pobladores tomaron conciencia de que su contribucin es necesaria para la mejora, que se hicieron a travs de volanteo y focus group. RECOMENDACIONES: La Propuesta de gestin se debera ejecutar y aplicar ya que el cuestionario realizado nos demostr que gran parte de las dimensiones evaluadas se estn llevando de manera regular. Se recomienda aplicar los talleres ya que no han sido tomados en cuenta por las autoridades pertinentes. Seguir formando la conciencia en los pobladores ya que su contribucin es necesaria para la mejora del rea de registro civil del distrito.

2.6.OBJETIVOS2.6.1.General Determinar la relacin entre la gestin municipal y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.2.6.2.Especficos.Determinar la relacin entre el desarrollo organizacional y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.Determinar la relacin que existe entre las finanzas municipales y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.Determinar la relacin entre los servicios y proyectos la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.Determinar la relacin entre gobernabilidad y democracia y la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.7. MARCO TERICO2.7.1 Definicin.- GESTION

Si bien este esfuerzo constituir un buen intento para trabajar procesos de desarrollo con un enfoque de planificacin estratgica promoviendo un sentido de retroalimentacin y sistmico en cada uno de los componentes del plan, tambin es cierto que las limitaciones de estos procesos radican en que dichos planes no han sido llevados en algunos casos, mal evaluados, mal ejecutados o los han dejado durmiendo, lo cual se explica por diferentes razones como, por ejemplo, la falta de compromiso y participacin de la poblacin en sus propios procesos de desarrollo, la ausencia de inversiones pblicas, y privadas, no es solo por la falta de capacidades de gestin, sino tambin la ausencia de mecanismos que permita la responsable participacin organizada de la sociedad civil, entre otros.

2.7.2 VARIABLE 1: GESTIN MUNICIPAL

La Gestin Municipal, implica el desarrollo un conjunto de actividades, estrategias y tcnicas idneas que permitan desarrollarse internamente y proyectarse a la comunidad la imagen de un gobierno edil serio, responsable, moderno, eficaz y eficiente a tono con las expectativas de la poblacin, es as que los Instrumentos de Gestin, vienen a ser aquellos documentos en los que se plasman todas las actividades de fortalecimiento y desarrollo Institucional, transparencia en la gestin, desarrollo econmico local, servicios municipales, democratizacin de la gestin, desarrollo humano y promocin social entre otras.

EL ORGANIGRAMA: Se trata de un instrumento tcnico de la organizacin municipal que representa en forma grafica y esquematizada la estructura de la Municipalidad, Puede ser considerado como una fotografa de cuerpo entero de la Municipalidad, y por tanto sujeto a la dinmica de su evolucin. Se considera en el organigrama los rganos de Gobierno y Alta Direccin como aquellas que ejercen la accin de gobierno de la Municipalidad y en consecuencia fijan y disponen la ejecucin de polticas y objetivos de desarrollo local que deben ejecutar en cumplimiento de sus atribuciones, entre ellos tenemos el Consejo Municipal, LA Alcalda y la Gerencia Municipal. (Ver dibujo abajo)

Son rganos Normativos y de fiscalizacin, las comisiones de regidores (permanentes y especiales) que se conforman peridicamente en la Municipalidad. (Ver dibujo abajo),

Es el rgano de control, aquel que efecta la verificacin los resultados de la gestin en los aspectos administrativos, financieros y cumplimiento de los objetivos y metas institucionales, tal como el rgano de Control Institucional OCI. (Ver dibujo)

Existe un rgano de Defensa Judicial del Estado el mismo que se encarga de defender judicialmente todos los intereses de la Municipalidad como Institucin, este es la Procuradura Publica Municipal.

Existen rganos consultivos y de Coordinacin como son: El Consejo de Coordinacin Local Provincial, La Junta de Delegados vecinales Comunales, El Comit Provincial de Seguridad Ciudadana y Defensa Civil y El Comit Multisectorial de Desarrollo. (Ver dibujo).

Son rganos de Asesoramiento los que se encargan de presentar sugerencias, formular propuestas y orientar a la Alta Direccin en la Toma de decisiones. Por lo general estos rganos satisfacen la necesidad del consejo, ayuda especializada e informacin tcnica a la Alta Direccin y de los rganos de Lnea, entre ellas tenemos a la Oficina de Asesora Jurdica y la Oficina de Planificacin, con sus respectivas dependencias: Unidad de Planes, Inversin Pblica y Cooperacin Internacional.

Los rganos de Apoyo son los que prestan servicios de carcter auxiliar o complementario a todos los rganos de lnea y de asesoramiento de la Municipalidad, la que viene a ser la Oficina de Administracin con sus dependencias la Unidad de Recursos Humanos, Unidad de Abastecimiento, Unidad de Contabilidad, Unidad de Tesorera y la Unidad de Logstica y Patrimonio; adems de ello estn la Oficina de Secretaria General que es la encargada de llevar el archivo de la Municipalidad, la proyeccin de documentos normativos y todo lo que vea con el pronunciamiento de la Alta Direccin y Gobierno.

Los rganos de lnea, son propiamente los que ejecutan los servicios locales y los proyectos de inversin teniendo como marco general las competencia sealadas en la Ley Orgnica de Municipalidades, y estn directamente relacionadas con la comunidad y son la parte dinmica de la municipalidad, y entre estas tenemos la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural con sus dependencias: Unidad de Estudios, Proyectos de Inversin y Supervisin, Unidad de Obras Publicas, Liquidacin y Equipo Mecnico y la Unidad de catastro y Habilitaciones Urbano Rural y tambin la Gerencia de Desarrollo Social Rural Urbano, con sus respectivas dependencias: Unidad de Desarrollo Econmico y Participacin Ciudadana, Unidad de Diversidad Cultura, Deporte y Turismo, La Unidad de Seguridad Ciudadana, Transporte y Circulacin Vial y la Unidad de proteccin Ambiental y Regulacin del comercio.

Adems se tiene los rganos desconcentrados, a fin de desconcentra los servicios de la Municipalidad en bien de la comunidad, llamados programas, las cuales son: Programa Instituto Vial Provincial, Programas Asistencia Social y Seguridad, Programa DEMUNA y Asistencia a Discapacitados, programa Terminales Terrestres de pasajeros, Programa camal Municipal, Programa de centro de Produccin y Desarrollo y programa de Administracin Tributaria y Rentas.

Por ltimo se tiene las empresas Municipales que brindan servicios de manera empresarial, conforma a normatividad especfica, entre ellas els ervicentro Municipal S.A.C. y la Empresa EMUSEM S.A.C.

Importancia del organigrama: Indica la divisin del trabajo. Seala los niveles jerrquicos. Establece las lneas de autoridad y responsabilidad.Indica los canales formales de comunicacin. Precisa la naturaleza lineal o Staff de los rganos y Seala los jefes de cada rgano.Da Una idea general sobre la organizacin actual y propuesta de una municipalidad.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (ROF).-

Definicin.- Se trata de un instrumento normativo de Gestin que determina la naturaleza, finalidad, competencias, estructura orgnica de la Municipalidad; las funciones las competencias, la composicin de sus rganos de que la conforman.

La Municipalidad aprueba este documento de gestin a partir de la facultad que le confiere la Ley. Nro. 27972 Ley Orgnica de Municipalidades, el decreto Supremo Nro. 043-2006-PCM que aprueba lineamientos para la elaboracin y aprobacin del ROF por parte de las entidades de la Administracin Pblica, previo diagnostico de la organizacin actual de la Municipalidad e informe de cada uno de los jefes de rganos indicando estructura vigente, problemas que afronta, posibles soluciones y estructura propuesta

El Reglamento de Organizacin y Funciones es elaborado por la Oficina de Planificacin de la Municipalidad, bajo el siguiente procedimiento:

Primero: Se disea en forma coordinada la nueva estructura Orgnica de la Municipalidad, as como la jerarqua de los cargos tomando como base el diagnstico organizacional o las informaciones disponibles..

Segundo: La Fundamentacin es por escrito, la estructura propuesta y sustentada en reuniones con el Alcalde o Regidores. Es necesario recordar que el ROF comprende a Unidades Orgnicas preferentemente hasta, el tercer nivel Organizacional. Si hubiera necesidad de incluir aspectos de detalle, estos se incluirn en los correspondientes Manuales.

Tercero: La discusin y definicin del contenido o Esquema del reglamento.

Cuarto: Se realiza la redaccin del Reglamento, tomando como referencia la documentacin fuente y los Reglamentos de Municipalidades similares que se pudieran reunir. Es necesario resaltar la capacidad de redaccin que deben tener los encargados de formular el Reglamento. Cuando se cuenta con personas que saben redactar se logra un documento ms entendible y en plazos ms cortos.

En la secuencia anterior, no se ha incluido la etapa referida a la determinacin de los objetivos y funciones municipales, porque en este caso, ya los determina por un lado la Ley de Municipalidades y por otro los planes de desarrollo local.

La buena Aplicacin del ROF depende de los siguientes aspectos:

a) El ROF por s solo no es la solucin para el mejor funcionamiento de una Municipalidad, depende mucho de la capacidad del nivel directivo.

b) Dicho Reglamento debe ir acompaado de una adecuada seleccin de personal, especialmente para los niveles Directivos y/o Jefatura. Este personal debe ser gente calificada, honesta, disciplinada, trabajadora y con capacidad de mando y dispuesta a trabajar en equipo.

c) El Gobierno de la Municipalidad tiene que basarse en un Plan de Accin previamente aprobado y que recoja las necesidades de desarrollo de la localidad. Aqu cabe recordar una clebre cita del Libertador Simn Bolvar que motiva una reflexin: "El modo de gobernar bien es el emplear hombres honrados, aunque sean enemigos",

d) El ROF tiene que enlazarse con el proceso de racionalizacin de procedimientos y con la formulacin de los correspondientes Manuales.Ambos son complementarios, mientras que el ROF indica cules son las funciones que corresponde a cada RGANO de la Municipalidad, el Manual de procedimientos seala cmo y en qu forma se debe ejecutar dichas funciones.

e) La Alta Direccin ver facilitada su labor, si pone en prctica la delegacin de funciones,

Importancia del reglamento de organizacin y funciones (rof).

Establece claramente las funciones y las responsabilidades que corresponde a los diferentes rganos de la Municipalidad. Clasifica y ordena las funciones de acuerdo a los tipos de rganos de Alta Direccin, Coordinacin y de Participacin; Normativos y de Fiscalizacin Asesoramiento Apoyo Control de Lnea Desconcentrados y Descentralizados. Tipifica la jerarqua de los cargos jefaturales. Facilita la formulacin del Cuadro para Asignacin del Personal (CAP) de la Municipalidad y de los Manuales de Organizacin y Funciones (MOF), de cada uno de sus rganos. Constituye un documento base para efectuar los procesos de reestructuracin que estime conveniente la Alta Direccin de la Municipalidad.

EL MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES (MOF).-

Definicin y Contenido

Es un instrumento normativo de gestin municipal que detalla y especifica las funciones que corresponde desarrollara una determinada Oficina; los rganos que comprende y sus funciones; los cargos que conforman cada rgano, sus funciones, sus lneas de autoridad y responsabilidad y sus requisitos mnimos.

Es decir, para el caso de las Municipalidades grandes y medianas cada oficina, Direccin o Departamento de la Municipalidad deber contar obligatoriamente con su respectivo MOF.

En la elaboracin del MOF, Preferentemente cuando la Municipalidad es grande o mediana porque en este caso el volumen de funciones y de personal es mayor y se hace necesario desagregar con ms detalle las funciones y la composicin orgnica interna de cada Oficina, Direccin o Unidad.

En las Municipalidades Pequeas no es necesario elaborar el MOF. Es suficiente contar solo con el ROF pero con la particularidad de incluir endicho documento, la descripcin de todos los cargos de la Municipalidad. Esto es posible porque las funciones que desarrollen las Municipalidades Pequeas que son de escaso volumen y el nmero de su personal es reducido.

Los documentos tomados en cuenta parea la elaboracin del MOF es el Reglamento de Organizacin y Funciones porque es en dicho documento donde se establece previamente las funciones bsicas de cada una de las Oficinas de la Municipalidad, as como la naturaleza y denominacin estructural.

Las semejanzas y las diferencias entre el ROF y el MOF son:

a) Semejanzas: Ambos constituyen una respuesta a la pregunta Qu se va hacer?Ambos documentos recogen para su aplicacin, los principios de organizacin.

b) Diferencias: El ROF es a nivel de toda la Municipalidad y describe las funciones generales de cada uno de sus rganos.El MOF, en cambio comprende especficamente a un rgano determinado, llmese Oficina, Direccin, Departamento, etc. y describe las funciones al detalle de cada uno de sus cargos.

Importancia Del Manual De Organizacin Y Funciones (Mof); Seala las funciones que corresponde desempear al personal, el jefe a quien deben reportar y los subordinados a quienes se debe mandar.Sirve como elemento de referencia para realizar concursos de personal para efectos de ascensos o promociones, facilita a cada dependencia de la Municipalidad poner en prctica la organizacin interna que ms se adeca a sus necesidades a fin de cumplir mejor las funciones que le compete.

EL CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL (CAP)

Si se tratara de ponerle un nombre ms adecuado, este sera "Cuadro de necesidades de Cargos". El CAP es un documento de gestin municipal que prev los cargos que una Municipalidad requiere para su normal funcionamiento en un perodo determinado en que rija la organizacin vigente. El CAP, es pues, una planificacin de los cargos que necesita una Municipalidad, sea grande, mediana o pequea.

La base Legal para su elaboracin obligatoria, segn lo dispone el numeral 1,7 del Cap. VI de la Directiva No 004-82-INAP-DNR 'Normas para la Formulacin, Aprobacin, Revisin y Modificacin del Cuadro para la Asignacin de Personal (CAP)", aprobado por Decreto Supremo No 002- 83-PCM;y asimismo, D.S. No 043-2004-PCM.

Se tiene en cuenta para su elaboracin los siguientes documentos: a) El Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) aprobado. b) La Directiva No 004-82-INAP/DNR, aprobada por Decreto Supremo No002-83-PCM del 31-01-83.c) El Manual Normativo de Clasificacin de Cargos, que podra utilizarse como elemento exclusivamente referencial para la nomenclatura de los cargos. d) El Decreto Supremo No 043-2004-PCM, que aprueba los Lineamientos para la elaboracin y aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal - CAP.

La dependencia encargada de elaborar el CAP, son las mismas personas que se encargan de formular el Reglamento de Organizacin y funciones, es decir por la Oficina de Racionalizacin de la Municipalidad o la que haga sus veces, o por una Comisin presidida por el Gerente Municipal e integrada por los jefes de Planificacin y Racionalizacin, Jefe de Administracin y el Jefe de Recursos Humanos.

EL Procedimiento para la elaboracin del CAP es el siguiente:

Primero: Tener a la mano el Reglamento de Organizacin y Funciones de la Municipalidad o por lo menos el Organigrama estructural y las funciones de los rganos que comprende. El CAP se formula a partir de una estructura orgnica de la Municipalidad aprobada o aceptada.

Segundo: Si se decidiera establecer cargos directivos, asesores y especializados, ser necesario consultar con los encargados del Presupuesto, la disponibilidad econmica existente para pagar las remuneraciones respectivas dentro de los lmites establecidos por las disposiciones legales vigentes.

Tercero: Determinar la necesidad que tienen de contar con cargos profesionales, tcnicos o auxiliares y luego de analizar si tienen relacin con las funciones asignadas, registrarlos en el formato del CAP con la denominacin ms adecuada de cargo clasificado o estructural.

Cuarto: El CAP se elabora en forma ordenada procurando que cada hoja o conjunto de hojas corresponde a cada un solo rgano.Quinto; Al final el nmero de cargos consignados en el CAP no debe ser menor que el del Presupuesto Analtico de Personal (PAP), y en ambos documentos la denominacin de los cargos debe ser la misma.

Es necesario tener presente que las plazas del PAP, es decir, los cargos con sus remuneraciones bsicas, no pueden ser modificados ni re categorizadas salvo que exista una autorizacin legal para ello,

Importancia del Cuadro de Asignacin de Personal (CAP)

Determina los cargos, a travs de los cuales ser posible cumplir las funciones sealadas en el Reglamento de Organizacin y Funciones y las metas indicadas en los planes de trabajo.Es el punto de partida para elaborar el Presupuesto de Personal. La elaboracin del CAP debe obedecer a las necesidades reales de los cargos que tiene una Municipalidad de acuerdo con sus objetivos, funciones, estructura orgnica y relaciones.Seala las Remuneraciones que se debe otorgar al Personal, tomando como base la normatividad vigente y la disponibilidad presupuestal con que cuenta la Municipalidad.Siendo el CAP un documento que contiene el listado de cargos necesarios en la Municipalidad, permite efectuar la descripcin de los cargos para efectos de clasificarlos y de elaborar el Manual de Organizacin y Funciones.

EL PRESUPUESTO ANALITICO DE PERSONAL (PAP)

Definicin.- Constituye el detalle de la disponibilidad presupuestal para el pago de haberes del personal, y el monto, techos salariales y dems ligadas a pagos de obligaciones de personal.

El Presupuesto Analtico de Personal (PAP), es un documento de Gestin Institucional, que considera el presupuesto del personal nombrado y contratado, en funcin de la disponibilidad presupuestal, conforme a la Ley.

EL TEXTO NICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS (TUPA)

Definicin.- Es el documento unificado de cada entidad de la Administracin Pblica que contiene toda la informacin relativa a la tramitacin de los procedimientos administrativos que se realicen ante las distintas dependencias.

Importancia del TUPA. Permite identificar los procedimientos ante la Municipalidad. Permite identificar los costos de los procedimientos. Permite identificar los plazos de los procedimientos. Permite simplificar los procedimientos. Permite identificar los requisitos de los procedimientos.

EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL (POI)

La Planificacin Operativa es la actividad que tiene por finalidad establecer las caractersticas operacionales de ejecucin de los Proyectos de Desarrollo.Sirve para planificar al detalle la ejecucin de los proyectos y actividades previstos en los planes.Es un instrumento indispensable de organizacin, en el cual se deben contemplar todos los detalles para la realizacin de las actividades contenidas en todo Proyecto: La formulacin precisa de tareas, las unidades de medida, el cronograma, el responsable, los requerimientos y el costo total de su ejecucin.

La formulacin precisa de las tareas que contienen las actividades consideradas en el Proyecto, facilita su cumplimiento en los trminos deseados.Una cosa es programar: construccin de local y otra formularlo como construir local para el Programa Vaso de Leche. La segunda formulacin genera la imagen que se utilizar para contrastar con el resultado al concluir la actividad y adems es el marco cualitativo para la precisin de la meta y su evaluacin correspondiente.

La unidad de medida identifica las metas fsicas de los productos o servicios que se van a elaborar o generar, con precisin de cantidad, calidad y tiempo. En el ejemplo utilizado se podr establecer la meta como: Tres ambientes en funcionamiento en seis meses.

El cronograma ayuda a ubicar las principales tareas de la actividad a lo largo del tiempo definido en la meta; en caso que venimos utilizando como ejemplo, ser la ubicacin de las tareas a desarrollarse durante los seis meses previstos para su cumplimiento. Precisando las tareas en forma secuencial as como indicando si hay actividades precedentes.

El responsable es la persona individualizada para asegurare! Cumplimiento de las diferentes tareas que contienen las actividades; esta definicin ayuda a precisar el conjunto de tareas y actividades encargadas a cada una de las personas involucradas en el cumplimiento del Plan Operativo, ms all de dejar la responsabilidad a una seccin o departamento.

Los requerimientos son todos los insumos y condiciones necesarios para el cumplimiento de una tarea o actividad y su identificacin cuidadosa es un requisito indispensable para el costeo integral de las mismas.

Finalmente, se debe precisar el costo de las tareas para obtener el costo de la actividad, con la indicacin del momento oportuno del gasto calendario valorizado para las previsiones tcnico administrativas correspondientes.

El Plan Operativo es un proceso que se desarrolla inmediatamente despus de aprobada la ejecucin de un determinado proyecto. Debe ser anual, porque ayuda a considerar las actividades desagregadas en tareas para un ao de ejercicio.

Importancia del plan operativo:

Garantiza la unidad de criterios y contenidos definidos en la Planificacin Estratgica y el Diseo de Proyectos, permite organizar en secuencia lgica las actividades previstas para la obtencin de los resultados definidos en los proyectos.

EL REGLAMENTO INTERNO DE CONTROL Y PERMANENCIA DE PERSONAL

Est constituido por un conjunto de normas sustantivas y de procedimientos debidamente estructurados de conformidad a las disposiciones legales vigentes y los lineamientos de poltica del Concejo Municipal.

Determina los derechos y obligaciones de los servidores de la Municipalidad con respecto a las labores que desempean; su conocimiento, permitir cumplir las funciones dentro de un ambiente laboral de comprensin y procedimientos orgnicos debidamente ordenados y regulados. Constituye un instrumento normativo que regula las relaciones jurdico-laborales entre la Municipalidad y sus trabajadores, siendo su observancia de cumplimiento obligatorio.

Importancia reglamento interno de control y permanencia.

Orientar las acciones de la administracin municipalDetermina los derechos y obligaciones de los servidores de la MunicipalidadDelimita respecto a las labores que desempeanPermitir cumplir las funciones dentro de un ambiente laboral de comprensin y procedimientos orgnicos debidamente ordenados y regulados.Constituye un instrumento normativo que regula las relaciones jurdico-laboralesEncarga velar por el estricto cumplimiento de las normasAtiende con sujecin a las normas legales vigentes, los asuntos que se deriven de las relaciones de trabajo.

EL REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO MUNICIPAL (RIC)

Es un documento interno de vital importancia para el Concejo Municipal, el cual precisa las competencias que la Ley establece, el mbito de las atribuciones de sus miembros, el desarrollo de las sesiones, y el funcionamiento de las Comisiones de Trabajo.

Importancia Reglamento Del Consejo Municipal

Regula la organizacin y funcionamiento del Concejo Municipal, precisa las atribuciones y funciones que la Ley N 27972 Ley Orgnica de Municipalidades establece para sus miembros.Establece la correspondencia del ejercicio de las competencias, atribuciones y funciones que establece la Constitucin Poltica del Estado, la Ley Orgnica de Municipalidades y dems normas legales que as lo expresen.Ordena el desarrollo de las sesiones de Concejo Municipal.Determina la legitimidad de presidir la sesin.Delimita acciones que afecten derechos fundamentales al honor, la intimidad personal o familiar y la propia imagen de la Municipalidad. Neil Suller Equenda (2008). Instrumentos de Gestin Municipal

LA GESTIN PBLICA Y EL ESTADO

Para acercar los conceptos de gestin pblica y Estado, decimos que este es la organizacin poltica soberana de una sociedad humana establecida en un territorio determinado, bajo un rgimen jurdico, con independencia y autodeterminacin, con rganos de gobierno y sistemas de gestin que persiguen determinados fines mediante actividades concretas. La relacin entre poder y funcin municipal, marca la esencia de la administracin pblica, donde a travs de sta se pone en prctica el ejercicio del poder, mediante un gobierno en beneficio de la poblacin. El funcionamiento del Estado, se origina en el cumplimiento de sus funciones, del cual se desprenden un conjunto de actividades, operaciones, tareas para actuar: jurdica, poltica y tcnicamente. Estas actividades las asume como persona jurdica de derecho pblico y lo realiza por medio de los rganos que integran la Administracin Pblica, tanto Nacional, como regional y local.El Estado en su doble carcter de gobierno y administrador cumple sus fines, competencias y funciones en sus rganos jurdicos que forman una estructura especial y un conjunto de tcnicas y procedimientos que lo ponen en marcha (gestin pblica). Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral-IDEA-2008En trminos generales las expresiones Gestionar y Administrar, aparecen como sinnimos, similares, de uso indistinto incluso a ambos se le define como la accin y efecto de haceralgo, de asumir una funcin o tarea para cumplir un propsito. Sin embargo en la Legislacin Peruana aparecen diferenciadas.A la GESTION PUBLICA lo define como el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines ,objetivos y metas ,los que estn enmarcados por las Polticas Gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo. Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral-IDEA-2008.

LA GESTION PBLICA MUNICIPALSe ocupa de la utilizacin de los medios adecuados para alcanzar UN FIN COLECTIVO. Trata de los mecanismos de decisin para la asignacin y distribucin de los recursos pblicos y de la coordinacin y estimulo de los agentes pblicos para lograr el objetivo colectivo. VV.AA, ARIEL, (1997): Gestin Pblica: Fundamentos, Tcnicas y Casos.

El buen desarrollo de la localidad implica fortalecer capacidades en todas las dimensiones que contribuyen al desarrollo integral del municipio. Estas dimensiones estn referidas a cuatro pilares fundamentales: Poltico, econmico, social Y ambiental.Un municipio que est desarrollando estas cuatro dimensiones es un municipio que ha logrado encarrillarse a un verdadero proceso de desarrollo local.

El buen desarrollo de estas dimensiones precisa fortalecer las capacidades de los actores locales: personas y organismos que desde su arraigo local son el motor de un proceso de fortalecimiento continuo y progresivo del municipio, basado en la participacin, la inclusin, la equidad y la transparencia. Las municipalidades, como instancias que impulsan y orientan el proceso, tienen un importante protagonismo, y por lo tanto, una gran responsabilidad en la mejora continua de su gestin. La prctica de la autoevaluacin ayudara a lograr este avance permanente.

Como se sealo antes, este documento se ocupa de la autoevaluacin de la gestin municipal en el marco de la dimensin poltica esto se unifica revisar y valorar el desarrollo de capacidades institucionales tales como la administracin, la prestacin de los servicio la implementacin de ls proyectos y otros similares.Si queremos mejorar la gestin municipal necesitamos saber , a ciencia cierta, como andan las osas es decir en que areas de la gestin municipal debemos invertir ms esfuerzos y que capacidades desarrollar o fortalecer para lograrlo. Con esta idea se ha diseado este instrumento para autoevaluar la gestin municipal, que sirve para conocer el nivel de desarrollo de cada aspecto relacionado con la gestin.

El instrumento ser de especial utilidad para los consejos municipales, que la hora de tomar grandes y pequeas decisiones, contaran con informacin actual y pertinente. Podemos hablar de cuatro grandes logros que se obtendrn con autoevaluacin de la gestin municipal.

Contar con informacin oportuna y objetiva de la situacin de la municipalidad accesible y enfocada actores locales y nacionales.Estimular procesos de auto reflexin en torno a la situacin de la localidad, para orientar adecuadamente los esfuerzos institucionales.Promover el diseo y la ejecucin de polticas nacionales dirigidas a combatir la pobreza mediante estrategias que fortalezcan la capacidad locales .Orientar la inversin de recursos nacionales o internacionales (gobiernos nacionales o agencias de cooperacin) de manera optima.

Para que el instrumento de autoevaluacin produzca los frutos esperados , hay tres condiciones que no pueden faltar.1.El inters y el compromiso firme del gobierno municipal y de todas las personas involucradas. si esto no existe el instrumento no funcionara , no aportara lo que debe o puede quedarse en manuales y procedimientos intiles por eso es fundamental lograr la confianza y el compromiso de todos y todas .2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar informacin verdadera, oportuna y pertinente.3.3. La capacidad de utilizar la informacin para planificar, presupuestar proyectar t tomar decisiones acertadas.El instrumento de autoevaluacin municipal es una herramienta o para recoger y ponderar de forma ordenada, informacin relevante sobre gestin municipal en un periodo determinado. Esta informacin recolectada y ordenada adecuadamente , facilitara la reflexin y el anlisis de la situacin de la municipalidad y ser de gran apoyo para la toma de decisiones del concejo municipal. autoevaluar requiere tener muy claro que se va a evaluar y los criterios con que se har para ello , este instrumento proporciona .

a)Una descripcin de los conceptos bsicos su importancia y vinculacinb)B9 una forma de organizar y procesar la informacinc)Una forma de ponderar e interpretar los resultados d) Un instrumento didctico rara plasmar los resultados obtenidos.

Es importante tener muy claro que la autoevaluacin de la gestin municipal no es una forma y vigilar, controlar o sancionar , es una manera de obtener in formacin para saber exactamente en qu ,dnde y cmo mejorar la gestin municipal.

HISTORIA DE LA GESTION MUNICIPAL

Las municipalidades tienen como antecedente al Cabildo, instancia de administracin local creada durante el virreinato que adquiere roles de gobierno al regular la actividad econmica local y en general la vida cotidiana local. Contaba con un alcalde, elegido por periodos anuales mientras que el cargo de regidor se obtena por compra o herencia. El Cabildo es retomado durante los primeros aos de la repblica prcticamente con las mismas caractersticas, diferenciando a las municipalidades de pueblos de peruanos - comunidades de indgenas especficamente- , y, posteriormente en 1823, se establece un rgimen comn. La Municipalidad ha atravesado diversas etapas, de supresin, de restablecimiento, de cambios en la eleccin de sus rganos de gobierno, de cambios en su misin y mecanismos de creacin. Hoy existen 1838 municipalidades, entre distritales y provinciales y un marco legal poco adecuado a su diversidad y complejidad.

La mayora de los modelos de excelencia desarrollados en el mundo han sido creados en el marco de la promocin del desarrollo econmico. Objetivos declarados para la implantacin de los modelos de excelencia suelen ser: mejorar la competitividad de las organizaciones; provocar efectividad de las organizaciones en la creacin de valor para todos sus grupos de inters, especialmente para sus clientes y mercados; promover, desarrollar y difundir procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los productos y en los servicios a fin de apoyar la modernizacin y competitividad de esas organizaciones; promover la comprensin de los factores y elementos que tienen una influencia decisiva en la obtencin de niveles superiores de calidad.

ROL DE LOS GOBIERNOS LOCALESEl estudio del rol de los gobiernos locales se enmarc en el contexto de tres procesos que han ocurrido durante la ltima dcada en Amrica Latina. Uno de ellos es el crecimiento, tanto en trminos demogrficos como en importancia relativa, de las ciudades intermedias en diferentes pases de la regin, proceso que ha creado nuevos problemas y demandas a sus gobiernos locales, especialmente en el campo de los servicios pblicos. El segundo proceso est vinculado a las tendencias a descentralizar el Estado, que han significado el traspaso de competencias y de recursos a los municipios, la posibilidad para stos de contar con mayores mrgenes de autonoma poltico-administrativa y, en consecuencia, de jugar un rol ms sobresaliente en el conjunto de las decisiones estatales. Finalmente, la descentralizacin tambin ha implicado redefinir el rol del Estado y de sus relaciones con la economa y la sociedad. Al respecto, se observa en la mayora de los gobiernos de la regin una apertura a las tesis sobre la reduccin del tamao del Estado y la privatizacin de un conjunto de actividades y servicios tradicionalmente en manos del sector pblico.

Los Principales Instrumentos de Gestin utilizados por una Municipalidad son:

Reglamento Interno del Consejo Municipal: el Organigrama, Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), Manual de Organizacin y Funciones (MOF), Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), Presupuesto Analtico de Personal (PAP), Presupuesto Nominativo de Personal (PNP), Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA), Plan Operativo Institucional (POI), Plan Estratgico Institucional (PEI), Reglamento Interno de Control y Permanencia de Personal.

2.7.3.VARIABLE 2: PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Existen muchas definiciones sobre la percepcin de la calidad, desde el enfoque de procesos psicolgicos. Algunas de las principales conceptualizaciones sobre el tema lo encontramos en los siguientes autores: Rivera, Arellano y Molero[footnoteRef:1] (2000:68) conceptualizan a la percepcin como un conjunto de procesos y actividades relacionados con la estimulacin que alcanza a los sentidos, mediante los cuales obtenemos informacin respecto a nuestro hbitat, las acciones que efectuamos en l y nuestros propios estados internos. [1: ]

Lara (2008:89)[footnoteRef:2], por su parte, seala que el trmino percepcin se refiere a la forma enque las personas interpretan su entorno, es decir, la opinin o postura que tienen ante ciertos temas de la vida y su alrededor. [2: Lara, K. (2008). Consumo de televisin y cultura poltica. (Tesis de Licenciatura). Universidad de las Amricas,Puebla).Recuperadode: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lco/lara_r_k/resumen.html]

En ese sentido nos interesa conocer las percepciones que tienen los usuarios de la calidad del servicio en la Municipalidad de Los Olivos en el 2014, como influyen en su poblacin.

Concuerdo con Goldstein(2010:13-14)[footnoteRef:3] cuando seala que la percepcin tiene dos propsitos: uno es informarnos acerca de las propiedades del ambiente que son vitales para nuestra supervivencia, debido a ello cualquier actividad que se efecte requerimos poder ver y escuchar lo que sucede, crendose un retrato del ambiente en nuestra mente; y el otro propsito es actuar en relacin con el ambiente. [3: Goldstein, E. B. (2010). Sensation and Perception.EstadosUnidos: Wadsworth Publishing Company.]

Al respecto, Daft & Marcic (2011:378) sostienen que la percepcin es el proceso cognoscitivo que las personas utilizan para darse una idea del entorno al seleccionar, organizar e interpretar informacin del entorno mismo. Las actitudes afectan las percepciones y viceversa. Habindose expuesto los diversos enfoques de la percepcin, para efectos de este estudio, se ha considerado utilizar la definicin de Daft&Marcic ya que las personas actan de acuerdo a su entorno y sus apreciaciones distorsionan sus conductas, que se visualiza con mtodos, responsabilidades y equipo tcnico idneo.

Nivel de percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos en el ao 2014, requiere de un personal calificado, que tenga conocimiento de la demarcacin o territorio olivense, pero con un buen desenvolvimiento e identificacin de acuerdo a la programacin de actividades establecidas en el artculo 73 de la Ley Orgnica de Municipalidades (27972). En este cuaderno tratamos acerca de la calidad del servicio pblico, como Saneamiento fsico legal, Educacin, Salud, Infraestructura.

El saneamiento incluye una direccin y control, en la ejecucin planificada con equidad, pero con un seguimiento y monitoreo apropiado del saneamiento adaptada a las necesidades y medios existentes en las diferentes clases sociales. Actualmente, existen desigualdades en muchos niveles, entre ricos y pobres, hombres y mujeres, zonas urbanas y rurales.

Dimensin de la Gestin Municipal

El primer nivel lo constituye n las dimensiones que son mbito de la realidad que agrupan elementos similares, por ejemplo econmicos, sociales, polticos o medioambientales. Las dimensiones son cuatro:

1.)Desarrollo poltico para una buena gestin municipal 2.)desarrollo poltico econmico equitativo3.)Desarrollo social incluyente4.)Desarrollo ambiental sustentable.

Esto significa que una municipalidad que cuenta con una buen gestin democrtica participativa , organizada y transparente ) un desarrollo econmico equitativo, un desarrollo social incluyente y un medio ambiente reservado y sostenible, es un municipio que tienen los ingredientes para consolidar un verdadero proceso de desarrollo local. Para observar la relacin entre cada nivel de informacin, ubicaremos cada uno, en forma gradual, hasta completar la visin total de una variable.

El segundo nivel son las reas de observacin. Debido a que los cuarto dimensiones son todava muy amplias y generales se ha precisado, para cada una cuatro reas ms especificadas de la realidad en las que enfocar m la mirada. En el caso de la dimensin poltica, en este instrumento se ha tomado como factor clave la gestin municipal, para la cual se ha definido cuatro reas de observacin.

A) desarrollo organizado: significa que se realizan procesos planificados destinados a cambiar actitudes, valores comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que pueda adaptarse mejor alas tecnologas, problemas y desafos que surgen en el entorno.B) Finanzas m}municipales: se refiere a que la municipalidad cuenta con informacin que expresa en trminos cuantitativos y monetarios , las transacciones que realiza , y que esta informacin es utilizada para tomar esta informacin es utilizada para tomar decisiones de inversin , financiamiento, as como de operacin de la municipalidad.C9 Servicios y proyectos: comprende la verificacin de la calidad y cobertura de los servicios municipales, si se generan alternativas focalizadas, travs de proyectos, destinados de la poblacin principalmente de los sectores en desventaja.D9 gobernabilidad democrtica: se refiere a que la municipalidad propicia el involucramiento de la poblacin en las decisiones del gobierno municipal que se relacionan con el mejor mejoramiento de sus condiciones de vida.

Importancia de una Gestin MunicipalEl enfoque de gestin que prima, es burocrtica, de fuerte cultura normativa y que impide desarrollar iniciativas creativas que contribuyan a contar con mtodos e instrumentos de gestin efectivos para el logro de objetivos con fuerte impacto, portemor a caer en faltas administrativas o civiles que despus son sancionadas por los rganos de control.Existe poca coordinacin entre los entes estatales, o estos son prcticas aisladas, principalmente por la falta de liderazgo de la gran mayora de autoridades gubernamentales, caracterizado por un trabajo individual ms que colectivo, y una ausencia de visin de futuro compartida. Se cae con mucha facilidad en una gestin cortoplacista, confundindose lo urgente con lo importante y estratgico. A ello se ana en muchos casos la ausencia de un programa de gobierno. Municipalidades. Municipio al Dia-http//www.ampeperu.gob.pe.

Concentrando esfuerzos en la definicin de procesos y actividades que permitan la obtencin total y excelente del objetivo, existiendo una estrecha relacin entre una excelente gestin y la satisfaccin de los usuarios que lograrn el equilibrio de la satisfaccin del objetivo..Azcueta, M. (2010). Libertad para pensar, libertad para actuar. Reflexiones desde la prctica. Lima: Escuela Mayor de Gestin Municipal. Azcueta, Michel (Editor) 2007. El Mapa de la riqueza. Herramienta para el desarrollo econmico local. Lima: Escuela Mayor de Gestin Municipal.Kliksberg, Bernardo 2002, El Capital Social. Dimensin olvidada del Desarrollo. Caracas: Universidad Metropolitana.Los recursos deben ser administrados de manera responsable por sus autoridades, en donde la poblacin tiene un papel muy importante, ellos sern los que deciden la persona idnea para el manejo de los recursos y proyectos para el bienestar de la poblacin.Existen muchos mtodos para mejorar el sistema de gestin de calidad. Estos abarcan diversas tcnicas en los procesos, basados en los recursos humanos. Mtodos de gestin de calidad y tcnica que incorporan y llevan adelante la mejora del sistema de calidad, para generar confianza en la gente y significa un cambio y modernidad en la comunidad y la poblacin.

Algunos de los diferenciadores ms comunes entre el xito y el fracaso incluyen el compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance y el cambio deseado. Llisterri, Juan Jos 2000, Desarrollo Econmico Local: Nuevas Oportunidades Operativa: Washington D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo.PNUD 2004La democracia en Amrica Latina. Nueva York.

2.7.3. PERCEPCIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIOSegn Bolaos, et al. (2009), para el usuario, la calidad depende principalmente de su interaccin con el personal administrativo, el buen trato, la privacidad, la accesibilidad de la atencin y, sobre todo, de que obtenga el servicio que brinda. Cuando los sistemas ofrecen servicios que no slo cubren los estndares tcnicos de la calidad, sino que tambin cubren sus necesidades con respecto a otros aspectos de la calidad, tales como respeto, informacin pertinente, conformidad y equidad. El objetivo es satisfacer las necesidades de sus usuarios, y el anlisis de la satisfaccin es un instrumento de medida de la calidad de la atencin de la comunidad Olivense.En consecuencia, la calidad de servicio percibida es una modalidad de actitud, relacionada pero no equivalente a la satisfaccin, que resulta de la comparacin entre las expectativas y las percepciones de desempeo del servicio. Ya que el concepto de satisfaccin est relacionado con la evaluacin posterior ala satisfaccin y/o aceptacin de los servicios que recibe.Miller et al. (2004) precisa que el propsito de todos los esfuerzos de garanta de la calidad es mejorar y sostener la calidad y garanta de la atencin, respecto a los servicios bsicos.El grado de calidad es, por lo tanto, el punto en el cual se espera que la atencin provista, logre el balance ms favorable de riesgos y beneficios.La calidad es hacer lo correcto de la manera correcta la primera vez, y hacerlo mejor la vez siguiente, con las limitaciones de los recursos existentes y con la satisfaccin de la comunidad (Miller, et al., 2004, p. 10).

2.8. HIPTESIS

2.8.1.General

La gestin municipal se relaciona directamente con la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.8.2.Especficos

El desarrollo organizacional se relaciona directamente con la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014. Las finanzas municipales se relacionan significativamente con la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.Los servicios y proyectos se relacionan significativamente con la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.La gobernabilidad y democracia se relacionan significativamente con la percepcin de la calidad del servicio en la Municipalidad de los Olivos. Lima 2014.

2.9. VARIABLES

2.9.1. Definicin conceptual:

De la variable Percepcin de la Calidad de Servicio: Dimensiones: Personal calificado, Ambientes adecuados, Precio accesible y Adecuado tiempo de admisin.Indicadores: Conocimiento en su campo, Buen Desenvolvimiento, Buenas Instalaciones, Espacio distribuido, Tarifas Bajas, Costos de servicios accesibles, Reducidos tiempos de espera y Disminucin de largas colas.

En la percepcin de la calidad, es definido por la ITU (Ingles) en 1994. Como servicios que comprenden requerimientos satisfechos o aceptados en todos los aspectos, tales como tiempo de respuesta, interrupciones, frecuencia de respuesta, niveles de atencin, capacidad y cobertura y garantia.1

Calidad de servicio es la habilidad de proveer diferentes prioridades a diferentes aplicaciones, usuarios, o flujos de datos, o de garantizar un cierto nivel de rendimiento para un flujo de datos. Por ejemplo, una requerida tasa de bits, retraso, calidad de servicio son importantes si la capacidad es insuficiente para la comunidad o pobladores. La Calidad de servicios puede coincidir con la aplicacin y reservar capacidad para monitorear el nivel de rendimiento alcanzado, calidad de servicios es algunas veces usada como medidor de calidad, con muchas definiciones alternativas, a la habilidad de reservar recursos, algunas veces se refiere al nivel de calidad de servicios, a menudo es confundida con alto nivel de rendimiento o la calidad de servicio alcanzada.

En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posicin deun gobierno municipal, en el largo plazo es la opinin de la poblacin, sobre elproductooservicioque reciben. Resulta obvio que, para que los clientes y/o pobladores, se formen una opinin positiva, del gobierno municipal, estedebe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamarcalidaddel servicio.Por tanto, si satisfacer las expectativas delclientey/o usuario es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer deinformacinadecuada sobre los proyectos y presupuesto que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

La calidad, y ms concretamente la calidad del servicio, se est convirtiendo en nuestros das en un requisito imprescindible para competir en lasorganizacionesde base, municipios, regiones, emprendedores, industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para los que buscan un alto nivel de rendimientoenvueltas en este tipo deprocesos. De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratgico que confiere una ventaja diferenciadora yperdurable en eltiempoa aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)

Fundamentos tericos sobre la calidad de servicio

Tantola investigacinacadmica como la prctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algn tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios encuentoa cuota mercado,productividad, costes,motivacindelpersonal, diferenciacin respecto a lacompetencia, lealtad ycapacitacinde nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, lagestinde lacalidad de serviciose ha convertido en unaestrategiaprioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.

Desafortunadamente, la definicin y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el mbito de losservicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea unconceptoan sin definir hay que aadirle la dificultad derivada de lanaturalezaintangible de los servicios (GRONROOS, 1994).

An as, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su bsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y disearmodelossobre la misma (BUTTLE, 1996). En laliteraturasobre el tema, elmodeloque goza de una mayor difusin es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como unafuncinde la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestin eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A continuacin pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en sutrabajoorigen y sus consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y BITNER, 1996).Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml#ixzz2rnfNrLMh

2.9.2. Definicin operacional:

Una definicin operacional es una demostracin de un proceso - tal como una variable, un trmino, o un objeto - en trminos de proceso o sistema especfico de pruebas de validacin, usadas para determinar su presencia y cantidad. El trmino fue acuado por Percy Williams Bridgman. Las caractersticas descritas de este modo deben ser suficientemente accesibles, de modo que personas diferentes del definidor puedan medirlas y probarlas independientemente. La mayor definicin operacional es un proceso para identificar un objeto distinguindolo de su entorno formado por la experiencia emprica.

En la versin binaria, el resultado es que existe el objeto o que no lo hace, en el campo experimental al que se aplica. La versin del clasificador da lugar a la discriminacin entre que es parte del objeto y que no es parte de l. Esto tambin ocurre en trminos de semntica, reconocimiento de patrn, y tcnicas operacionales, tales como regresin.

Por ejemplo, la masa de un objeto se puede definir operacionalmente en trminos de pasos especficos de cmo poner un objeto en una balanza. El peso es lo que resulta de seguir el procedimiento de la medida, que se puede en principio repetir por cualquier persona. No se define intencionalmente en trminos de cierta esencia intrnseca o privada. La definicin operacional del peso es apenas el resultado de qu sucede cuando se sigue el procedimiento definido. Es decir, lo que se define es cmo medir el peso para cualquier objeto arbitrario.

Vandervert (1980/1988) describi, con detalle cientfico, un ejemplo simple y diario de una definicin operacional en trminos de fabricacin de una tarta (su receta es una definicin operacional, usada en un laboratorio especializado conocido como la cocina del hogar). Semejantemente, el refrn, si camina como un pato y grazna como un pato, debe ser una cierta clase de pato, puede considerarse una definicin operacional. Vandervert, L. (1988). Operational definitions made simple, useful, and lasting. In M. Ware & C. Brewer (Eds.), Handbook for teaching statistics and research methods (pp. 132-134).Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. (Original work published 1980)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

A1.-Capacidad de la municipalidad de operar de acuerdo a objetivos y metas

1.- La municipalidad cuenta con un Plan Operativo Anual (POA) que se usa para monitorear y evaluarlas actividades BAJO 0 (Se carece de un plan institucional) MEDIO 1 (Existe un plan pero no se utiliza) ALTO 2 (Existe un plan se utiliza)

2.- Porcentaje de proyectos realizados conforme a lo planificado BAJO 0.5 (Si menos del 39% de los proyectos han sido iniciados o realizados) MEDIO 1 (Si entre el 39% y el 79% de los proyectos han sido iniciados o realizados) ALTO 2 (Si ms del 79% de los proyectos han sido iniciados o realizados)

A2.-Capacidad de la municipalidad de ordenar el territorio.

3. Existe una iniciativa o un Plan para el ordenamiento y desarrollo del territorio BAJO 0 (Se carece de iniciativas) MEDIO 1 (Existe un plan/hay iniciativas o procesos en camino) ALTO 3 (Se est implementando un plan)

4. Existe una unidad tcnica para implementar el Plan de Ordenamiento Territorial BAJO 0 (No existe unidad tcnica) MEDIO 1 (Institucionalizada y funcionando) ALTO 3 (Existe unidad tcnica institucionalizada, funcionando y con personal capacitado)

A3.-Capacidad de contar con personal formado adecuadamente.

5. Promedio de aos de estudio del personal de la Municipalidad BAJO 0.5 (Promedio igual a 3 aos de estudios) MEDIO 1 (Promedio entre 3 y 5 aos de estudios) ALTO 2 (Promedio ms de 5 aos de estudios)6. Promedio de aos de experiencia del personal de la municipalidad BAJO 0.5 (Promedio menor a 3 aos de experiencia) MEDIO 1 (Promedio entre 3 y 6 aos de experiencia) ALTO 2 (Promedio mayor a 6 aos de experiencia)

7. Porcentaje del personal que ha sido capacitado en el perodo anterior BAJO 1 (Menor del 30%) MEDIO 2 (Entre el 31% y el 60%) ALTO 3 (Mas de 61%)

A4.-Capacidad de implementar sistemas mecanizados.

8. Nmero de sistemas mecanizados implementados en la municipalidad BAJO 0.5 (Menos de 3 sistemas) MEDIO 1 (Entre 3 y 5 sistemas) ALTO 2 (Mas de 5 sistemas)9. Nmero de cuentas de correo electrnico institucionales en puestos de decisin de la municipalidad BAJO 0 (No tiene cuentas de correo institucional) MEDIO 1 (Hasta el 50% de puestos de decisiones tiene accesos a correo electrnicos institucionales y lo utilizan) ALTO 2 (Ms del 50% de puestos de decisiones tienen acceso a correo electrnico institucional y lo utilizan)

A5. Capacidad de implementar la equidad de gnero en la contratacin de personal

10. Porcentaje de hombres y mujeres en el personal Municipal BAJO 0.5 (Si mas del 70% del personal es del mismo gnero) MEDIO 1 (Si entre el 56% y 70% del personal es del mismo gnero) ALTO 2 (Si el 45% y 55% del personal es del mismo gnero)

11. Porcentaje en la cantidad de hombres y mujeres en puestos de jefatura BAJO 0.5 (Si mas del 70% del personal es del mismo gnero) MEDIO 1 (Si entre el 56% y 70% del personal es del mismo gnero) ALTO 2 (Si el 45% y 55% del personal es del mismo gnero)

B.-FINANZAS MUNICIPALES

B1. Capacidad de potenciar y optimizar la recaudacin municipal.

12. Porcentaje de ingresos propios relacionados con los ingresos totales BAJO 0.5 (Menos del 10%) MEDIO 1.5 (Entre el 10% y 25%) ALTO 2.5 (Ms del 25%)

13. Porcentaje de la mora tributaria que ha sido recuperada con respecto a la mora total. BAJO 0.25 (Hasta el 5% recuperado) MEDIO 1 (Recuperado del 5% hasta el 15%) ALTO 2.5 (Recuperado ms del 15%)

B2. Capacidad de manejo de presupuesto.

14. Liquidacin efectiva del presupuesto total Proyectado BAJO 1 (Si obtuvo dficit o supervit presupuestario mayor al 10%) MEDIO 2 (Si obtuvo dficit o supervit presupuestario menor al 10%) ALTO 3 (Si obtuvo equilibrio)

15. Eficiencia en la ejecucin de la inversinBAJO 1 (Si han destinado menos del 65% del ingreso total en inversin) MEDIO 2(Si han destinado entre el 65% y 75% del ingreso total en inversin) ALTO 3 (Si han destinado ms del 75% del ingreso total en inversin)

B3. Capacidad de manejo responsable de la deuda.

16. Relacin de la deuda bancaria amortizada con respecto al ingreso total de la municipalidad.BAJO 0 (Cuando la relacin es mayor que 1)MEDIO 1.5 (Cuando la relacin es igual que 1) ALTO 3 (Cuando la relacin es menor que 1)

B4. Capacidad administrativa financiera.

17. Se cuenta con informacin financiera oportuna y Confiable BAJO 0 (Presenta un atraso mayor a 6 meses) MEDIO 1 (Presenta un atraso entre 1 y 6 meses)ALTO 3 (Presentando un atraso menor a 1 mes)

18. Se cuenta con estudios de costos elaborados y/o actualizados para el clculo de las tasas por los servicios municipales prestados. BAJO 0 (No poseen estudio de costos) MEDIO 1.5 (Poseen el estudio de costos pero no se utiliza para el ajuste de tasas) ALTO 3 (Utilizan el estudio de costos para el clculo de las tasas por servicios)

B5. Capacidad de orientar la inversin a sectores de poblacin vulnerables.

19. Porcentaje del presupuesto ejecutado invertido en proyectos dirigidos a sectores con vulnerabilidad social. BAJO 1 (Hasta el 10% de inversin) MEDIO 3 (Entre el 11% y 24% de inversin) ALTO 5 (Ms del 25% de inversin)

A: DesarrolloC.-SERVICIOS Y PROYECTOS

C1. Capacidad de ofrecer servicios municipales.

20. Nmero de servicios que se prestan en el rea UrbanaBAJO 0.5 (Hasta 3 servicios) MEDIO 1 (Hasta 6 servicios) ALTO 2.5 (Ms de 6 servicios)

21. Nmero de servicios que se prestan en el rea rural. BAJO 0.5 (Hasta 2 servicios) MEDIO 1 (Hasta 4 servicios) ALTO 2.5 (Ms de 4 servicios)

C2. Capacidad de diversificar y ampliar la inversin municipal.

22. Sectores apoyados con proyectos de inversin BAJO 0.5 (Menos de 4 sectores) MEDIO 1 (Entre 4 y 6 sectores) ALTO 2 (Ms de 7 sectores)

23. Porcentaje de poblacin beneficiada con proyectos desarrollados por la municipalidad.

BAJO 1 (Menos del 49% de la poblacin) MEDIO 2 (Entre el 50% y el 74% de la poblacin) ALTO 3 (Ms del 74% de la poblacin)

C3. Capacidad de interactuar con clientes y beneficiarios municipales.

24. Existe y funciona un mecanismo institucional de registro, seguimiento y resolucin de quejas y demandas de la poblacinBAJO 0 (No existes) MEDIO 1 (Si, solo aprobado y no funciona) ALTO 2 (Si, est institucionalizado y funcionando)

25. Porcentaje de proyectos realizados en conjunto con actores locales BAJO 1 (Menos del 33% ejecutado con l; otros actores) MEDIO 2 (Entre el 33% y 66% ejecutado con otros actores) ALTO 3 (Ms del 66% ejecutado con otros actores)

C4. Capacidad de asegurar el saneamiento del municipio.

26. Porcentaje de inmuebles en la zona urbana y rural a los que se brinda el servicio de recoleccin de basura BAJO 0.5 (Menos del 39%) MEDIO 1 (Entre el 40% y el 75%) ALTO 2 (Ms del 75%)

27. Tipo de sitio para la Disposicin Final de los Desechos Slidos BAJO 0 (Botadero a cielo abierto) MEDIO 1.5 (Si, con vertedero controlado) ALTO 3 (Si, relleno sanitario)

28. Existe Unidad Ambiental Municipal Institucionalizada y gestionando adecuadamente el saneamiento del municipio.BAJO 0.5 (Solo creada)MEDIO 1 (Creada, funcionando pero sin personal adecuado)ALTO 2 (Institucionalizada, funcionando y con personal capacitado)

C5. Capacidad de contratar, monitorear y evaluar la ejecucin de los proyectos.

29. Se aplica la normativa legal para la contratacin los proyectos BAJO 0.5 (Parcialmente pero no documentado) MEDIO 1 (Parcialmente y documentado) ALTO 1.5 (Todo el proceso documentado, registrado y actualizado por todas las unidades involucradas)

30. Existe Unidad o Responsable que le de seguimiento a la ejecucin efectiva de los proyectos BAJO 0 (No existe) MEDIO 1 (S, existe, pero no da el seguimiento oportuno) ALTO 1.5 (Si, y brinda seguimiento oportuno y confiable)

D.-GOBERNABILIDAD DEMOCRATICA

D1.-Capacidad de promover la organizacin de la sociedad civil.

31. Porcentaje de la ciudadana que forma parte de alguna organizacin social con personera jurdica o en trmite BAJO 1 (Menos del 20 %) MEDIO 1.5 (Ms de 20 % y menos del 40%) ALTO 2.5 (Ms del 40%)

32. Porcentaje de la ciudadana que forma parte de alguna organizacin social sin personera jurdicaBAJO 1 (Menos del 25 %)MEDIO 1.5 (Entre el 25% y el 60%)ALTO 2.5 (Ms del 60%)

D2.-Capacidad de implementar la transparencia municipal.

33. Se comunica o permite acceso a la ciudadana, sobre informacin relevante de la gestin municipal BAJO 0 (No comunican, ni cuentan con mecanismos de acceso a la informacin) MEDIO 2.5 (Comunican y facilitan el acceso a informacin relevante de al menos tres documentos) ALTO 5 (S comunican y cuentan con mecanismos institucionalizados para el acceso a la informacin establecida en el Cdigo Municipal)

D3.-Capacidad de promover la participacin y concertacin local.

34. Mecanismos que se aplican para promover la participacin ciudadanaBAJO 0 (No aplican) MEDIO 2.5 (Si, aplican al menos 3 mecanismos)ALTO 5 (Si, aplican ms de 3 mecanismo)

D4.-Capacidad informar las normativas legales a la poblacin.

35. Medios de difusin implementados para dar a conocer la normativa legal relacionada con el perodo en evaluacinBAJO 1 (Se han implementado al menos 2 medios de difusin) MEDIO 2.5 (Se han implementado ms de 3 y menos de 5 medios dedifusin) ALTO 5 (Se han implementado ms de 5 medios de difusin)

D5. Capacidad de potenciar la participacin de grupos en desventaja social.36. Existen y se aplican polticas municipales Institucionalizadas dirigidas a: la Mujer, Niez y Adolescencia, Tercera Edad y personas con Capacidades EspecialesBAJO 0 (No existen polticas) MEDIO 2.5 (Existen al menos 2 polticas pero sin institucionalizar) ALTO 5 (Ms de 2 polticas institucionalizadas y con su respectivo plan de accin)

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