gestión integración
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Área de Conocimiento
Gestión de la Integración
ING ADMINISTRATIVO COLEGIADO
PAUL VILLACORTA, PMP
Ingpaulvillacorta.blogspot.com
Página 2
Competencias del Facilitador
Ing Administrativo Colegiado.
Maestría en Gerencia de Proyectos Empresariales.
Maestría en Edumática.
Certificación Internacional Project Management Professional - PMP
Certificación Internacional Microsoft Office Specialist – MOS EXPERT
Tutor Acreditado TI – UNMSM
Actualmente: Catedrático Universidad - UNMSM (Centro de Informática)
Actualmente: Catedrático Universidad - UTP (Facultad de Ing Sistemas)
Actualmente: Catedrático Universidad - Continental Ciencias & Ingeniería
Facilitador & Consultor Empresarial con 20 años experiencia:
CIP Lima / Cosapi Data / Cámara Lima / ISIL / LAN / SPCC / IPAE / Antamina
/ Savia / Cinemark / GMD / Rio Tinto / Bsgrupo / Aceros Arequipa / BN
Ex Gestor de Capacitación y Capacitador – MEF – “Proyecto MEF Sin Papeles”
Ex Coordinador de Capacitación – COMSA/INDRA – “Proyecto ONP”
Ex Jefe del Centro de Cómputo - Asociación Judía del Perú 2
Página 3
Ing ADM. CIP Paul Villacorta, [email protected]
http://ingpaulvillacorta.blogspot.com999-298-705 / 100*7529
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cabios
7. Cerrar Proyecto o Fase
Página 5
Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cabios
7. Cerrar Proyecto o Fase
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El Concepto de Integración enmarca la disciplina de
Dirección de Proyectos.
Integrar.(Del lat. integrāre).
1.Dicho de las partes: Constituir un
todo.
2.Completar un todo con las partes
que faltaban.
3.Hacer que alguien o algo pase a
formar parte de un todo.
comprender (ǁ contener) Aunar,
fusionar dos o más conceptos,
corrientes, etc., divergentes entre
sí, en una sola que las sintetice.
El nuevo enfoque integra las dos
teorías anteriores.
Página 7
Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración incluye los procesos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos de la Dirección de Proyectos.
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Gestión de la Integración
Incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones integradoras.
La Integración del Proyecto consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar esfuerzos y recursos anticipando posibles problemas y coordinando el trabajo para bien del proyecto.
Implica también hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia
Se integran procesos individuales (por ejemplo, Gestión de Costes y Gestión de Riesgos)
Se integran entregables del Proyecto con las operaciones de la empresa
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La naturaleza integradora de los Proyectos se revela
examinando algunas actividades típicas de la Dirección
de Proyectos.
Analizar y comprender el Alcance (requisitos de proyecto, de producto, criterios, asunciones, restricciones, influencias, etc.).
Elaboración del Plan de Gestión del Proyecto.
Realizar las actividades para generar los entregables del proyecto.
Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos de Proyecto
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¿Por qué realizar
Gestión de Integración?
Gestión de la Integración
¿Cómo poner las diferentes
piezas del Proyecto en un
ente cohesionado manejando
a la vez las diferentes
exigencias de los objetivos del
proyecto?.
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¿Por qué realizar
Gestión de Integración?
Gestión de la Integración
¿Cómo hacer que las
entradas y salidas de cada
proceso sean coordinadas
efectivamente orientándolas a
los resultados del Proyecto?
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Un Proyecto como Sistema : flujo de recursos /
procesos / resultados
Recursos
Materiales
Recursos
Humanos
Recursos
Financieros
Recursos
Tecnológicos
Recursos de
Información y
conocimiento
ProyectoSistema
Integrado
de Gestión
Procesos
Productos,
bienes y
servicios.
Resultados,
financieros.
Resultados
comerciales.
Cultura
organizacional.
Impacto
ambiental.
Información
Entorno
Cultura, procedimientos, medio ambiente, sociedad, política, etc.
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Procesos de la Gestión de la Integración
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Seguimiento
y Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
2. Desarrollar Plan para
la Dirección del
Proyecto
1. Desarrollar Acta de
Constitución
3. Dirigir y Gestionar la
ejecución del
Proyecto
4. Monitorear y
controlar el trabajo
5. Realizar Control
Integrado de Cambios
6. Cerrar Proyecto o
Fase
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Gestión de la Integración1.Desarrollar el Acta de
Constitución del Proyecto
2.Desarrollar el Plan de Gestión
del Proyecto
3.Dirigir y Gestionar la Ejecución
del Proyecto
4.Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
5.Ejecutar el Control Integrado
de Cambios
6.Cerrar el Proyecto o Fase
Plan para la
Dirección
Del Proyecto
Acta de
Constitución
Del Proyecto
Gestión de la Integración, Principales salidas
Entregables
Cambios
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cabios
7. Cerrar Proyecto o Fase
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¿Por qué se inician los Proyectos ?
Los Proyectos se
inician en las
Organizaciones
debido a múltiples
consideraciones,
principalmente
relacionadas con el
Plan Estratégico
Oportunidad estratégica
/ necesidad comercial
Demanda del mercado
Solicitud de un cliente
Adelanto Tecnológico
Requisito legal
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Dirección de Programas / Dirección de Proyectos
Gestión de Portafolio
Los proyectos se inician “normalmente “ como salida
del Proceso Estratégico.
Estrategias
Objetivos
Misión
Visión
Portafolio de
Proyectos
Selección y
Priorización
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n…..
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El Desarrollar el Acta de Constitución establece
el inicio formal del Proyecto.
Desarrolla documento que autoriza fase o
proyecto
Documenta los requisitos iniciales
Establece relación entre organización
ejecutante y organización solicitante
El proyecto se inicia formalmente con su
firma
Selecciona y asigna al Director del
Proyecto (preferible participe en
elaboración)
La autorización es dada por un ente
externo al proyecto (patrocinador, Comité
de Dirección, PMO, etc.)
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Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1.Enunciado del
Trabajo
2.Contrato
3.Caso de Negocio
4.Factores
ambientales de la
empresa
5.Activos de los
procesos de la
Organización
1.Juicio de Expertos 1.Acta de
Constitución del
Proyecto
El Desarrollar el Acta de Constitución establece
el inicio formal del Proyecto.
Página 20
Desarrollar el Acta de Constitución, diagrama
de flujo de datos.
5.2 Definir
Alcance
4.1
Desarrollar
Acta de
Constitución
10.1.
Identificar
Interesados
Empresa /
Organización
• Acta de
Constitución
• Contrato
• SOW
• Caso de negocio
• Factores ambientales
• Activos de los procesos
Iniciador/
Patrocinador
4.2 Desarrollar
Plan de
Gestión de
Proyecto
6.1. Recopilar
requisitos
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Desarrollar Acta de Constitución. Entradas
Enunciado del TrabajoStatement of Work (SOW)
Descripción de los Productos o servicios
que debe suministrar el Proyecto.
Proyectos internos. Proporcionado por el
iniciador basado en necesidades del
negocio
Proyectos externos. Proporcionado por
el cliente (RFP, solicitud o contrato).
Referencia:
Necesidad Comercial
Descripción del alcance del producto
Plan Estratégico
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Desarrollar Acta de Constitución. Entradas
Caso de Negocio
Justificación de la inversión requerida
Necesidad comercial y análisis costo beneficio
En proyectos externos elaborado por la
organización solicitante o cliente
En proyectos de múltiples fases revisado
periódicamente
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Desarrollar Acta de Constitución. Entradas
Caso de Negocio
Sustentado en las siguientes razones:
Demanda del mercado (producto nuevo o
modificado)
Necesidad Comercial (nueva oficina)
Solicitud de un cliente
Adelantos tecnológicos
Requisito legal (nuevas normas)
Impacto ecológico
Necesidades sociales
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Desarrollar Acta de Constitución. Entradas
Contrato
Contrato con la Organización Cliente (si
es externo)
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Desarrollar Acta de Constitución. Entradas
Factores ambientales de la empresa
Normas gubernamentales o industriales
Infraestructura
Condiciones de mercado, entre otras
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Desarrollar Acta de Constitución. Entradas
Activos de los procesos de la organización
Procesos y políticas
Plantillas
Información histórica y base de conocimiento de
lecciones aprendidas
Página 27
Desarrollar Acta de Constitución.
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Otras unidades dentro de la organización
Consultores
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
Asociaciones profesionales y técnicas
Grupos industriales
Expertos en la materia
PMO
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Desarrollar Acta de Constitución. Salidas
Acta de Constitución del Proyecto
Documento que autoriza
formalmente un proyecto
Propósito o Justificación del proyecto
Objetivos y criterios de éxito
Requisitos de alto nivel
Descripción de alto nivel
Riesgos de alto nivel
Resumen de Hitos
Presupuesto resumido
Requisitos de aprobación
Director de Proyecto
Patrocinador
Organización inicial
Restricciones
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cabios
7. Cerrar Proyecto o Fase
Página 30
Que es Planificar?
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Que es Planificar?
“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas
metas” (Stoner, 1996)
“Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos
futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan” (Sisk)
“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la acción” (Goodstein, 1998)
“Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse” (Murdick, 1994)
“Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos
para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado” (Cortés, 1998).
“Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales” (Terry, 1987)
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Grupo del Proceso de Planificación
Establecer el alcance total del
esfuerzo.
Definir y refinar objetivos
Definir la línea de acción para
cumplir objetivos
Cambios futuros generan revisión
de procesos
Elaboración gradual, planificación
gradual
Proceso repetitivo y continuo
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Definiendo los Objetivos del Proyecto
Define los propósitos o metas
que se proponen cumplir
Identifican la finalidad hacia la
cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos del
proyecto.
Los objetivos del Proyecto
deben ser específicos,
medibles, consensuados,
realistas y establecidos en el
tiempo.
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Los objetivos deben ser claros y tener
sentido para los involucrados.
Existencia de un objetivo
general que beneficia a la
gente de alguna manera.
Deben proveer el criterio
para definir el éxito del
proyecto
Deben ser revisados por el
equipo
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Los objetivos obedecen a dos criterios
básicos.
Objetivos del Proyecto Objetivos para los cuales se
hace el Proyecto
Crear algo (producto,
servicio, capacidad,
organización, etc.)
Hacerlo en los niveles de
tiempo, costo, alcance y
calidad requeridos
Hacerlo a satisfacción del
cliente (triple restricción).
El proyecto se realiza con
un propósito.
Dirigido a satisfacer una o
varias necesidades.
Estas pueden nombrarse
como objetivos de negocio
Estos también deben
poder medirse
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Los objetivos pueden ser establecidos
utilizando seis criterios:
1. Deben ser específicos
2. Deben ser realistas
3. Deben tener componente
de tiempo
4. Deben ser mensurables
5. Deben ser consensuados
6. Deben tener responsables
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Ejemplo, objetivos de negocio:
• Reducir los costos de operación en 35%.
• Simplificar las estructuras, uniformizar e integrar los
procesos de la región
• Mejorar el nivel de servicio a las unidades de negocio
de la región
• Establecer las bases de una unidad que en el futuro
pueda ofrecer servicios a terceros y autofinanciarse.
Proyecto: Crear un área de Servicios Compartidos
(administración, RRHH y Sistemas) para varias sedes
en la región Latinoamérica (1).
(1) Project Management ,David Brojt
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Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
Consiste en documentar las acciones necesarias para definir , preparar, coordinar e integrar todos los planes subsidiarios
El contenido del plan variará en función del área de conocimiento y la complejidad del proyecto.
Se desarrolla hasta el cierre del proyecto.
Se elabora gradualmente se controlan las actualizaciones a través del control integrado de cambios.
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Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Acta de
Constitución
2. Salidas de los
procesos de
planificación
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
Organización.
1. Juicio de
expertos1. Plan para la
Dirección del
Proyecto
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Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto. Entradas
Acta de Constitución del proyecto
Salidas de los procesos de planificación
Salidas de los otros procesos de planificación que se integran para crear el Plan para la Dirección de proyecto.
Cualquier línea base o planes de gestión subsidiarios
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Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto. Entradas
Factores ambientales de la empresa
Normas gubernamentales
Sistemas de información para la dirección de proyectos
La estructura y cultura de la organización
La infraestructura
La administración de personal
Página 42
Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto. Entradas
Activos de los Procesos de la Organización
Pautas, instrucciones de trabajo, criterios estándar para medición de desempeño
Plantilla para el Plan
Procedimientos de control de cambios
Archivos de otros proyectos anteriores
Información histórica y base de lecciones aprendidas
Base de conocimiento de la gestión de configuración (versiones y línea base de todos los documentos)
Página 43
Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto. Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos, para
Adaptar el proceso para cumplir las necesidades
del proyecto
Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que
se incluirán en el plan
Determinar los recursos y los niveles de actividad
necesarios
Determinar el nivel de gestión de la configuración
que se utilizará
Determinar que documentos estarán sujetos al
proceso formal de control de cambios.
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Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto. Salidas
Plan para la Dirección del Proyecto
Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base-
Define como se ejecuta, se supervisa, y controla, y se cierra el proyecto.
Documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación.
Formal, realista, aprobado y “comprado”
Varia con el Área de Aplicación y la complejidad del Proyecto
Documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación.
Resumido o detallado dependiendo del proyecto
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Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto, Salidas
Plan para la Dirección del Proyecto, incluye
Ciclo de vida y procesos
Que procesos se ejecutarán y a que nivel, sus dependencias, interacciones, entradas y salidas esenciales
Herramientas y técnicas a utilizar
Directivas para ejecutar el trabajo
Supervisión y control de cambios
Plan de Gestión de la configuración
Control de la línea base
Necesidades y técnicas de comunicación
Revisiones clave de gestión
Página 46
Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto, Salidas
Plan para la Dirección del Proyecto, Líneas Base
Línea base del cronograma
Línea base del desempeño de costos
Línea base del alcance,
Otras
Las líneas base de alcance, cronograma y costo se combinan como línea base del desempeño para medición de Valor Ganado
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Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto, Planes
Plan de Gestión del Alcance
Plan de Gestión de Requisitos
Plan de gestión del Cronograma
Plan de Gestión de Costos
Plan de Gestión de Calidad
Plan de mejoras del proceso
Plan de Gestión de Recursos Humanos
Plan de gestión de las comunicaciones
Plan de Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de las adquisiciones,
Otros
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cambios
7. Cerrar Proyecto o Fase
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Realización de acciones
para ejecutar el plan de
proyecto para cumplir
con el trabajo definido.
Dirigir y Gestionar la Ejecución
Página 50
Realización de acciones
para ejecutar el plan de
proyecto para cumplir
con sus objetivos.
¿Qué acciones se
realizan?
Dirigir y Gestionar la Ejecución
Página 51
Dirigir y Gestionar la Ejecución.
dirigir.(Del lat. dirigĕre).
1. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.
2. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.
3. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
4. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.
5. Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.
6..Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.
7 Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los componentes de una
orquesta o coro, o a quienes intervienen en un espectáculo, asumiendo la
responsabilidad de su actuación pública
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Dirigir y Gestionar la Ejecución.
gestionar.(De gestión).
1. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.
administrar.(Del lat. administrāre).
1. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las
personas que lo habitan.
2. Dirigir una institución.
3. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.
4. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
5. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
6. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello
o para que produzca mejor efecto.
Página 53
Realizar actividades para
cumplir objetivos
Crear los entregables
Dotar de personal, formar,
dirigir al equipo
Implementar métodos y
normas
Establecer y gestionar canales
de comunicación
Generar datos del proyecto
(cronograma, costo, etc.)
Emitir solicitudes de cambio y
adaptar los cambios
aprobados
Dirigir y Gestionar la Ejecución, Actividades
Gestionar los riesgos e
implementar actividades de
respuesta
Gestionar proveedores
Recoger y documentar
lecciones aprendidas y
mejoras de proceso
Obtener presupuestos
Obtener gestionar y utilizar
recursos
Página 54
El Director de Proyecto junto con el
equipo de dirección del proyecto, dirige
el desempeño y gestiona las interfases
técnicas y organizacionales.
La producción de los entregables varía
pro área de aplicación
Se recopila la información de
desempeño.
Ésta alimenta al proceso de Informar el
desempeño y también para el grupo de
seguimiento y control.
Dirigir y Gestionar la Ejecución
Página 55
Acción Correctiva
Directiva para alinear el
desempeño futuro con el Plan.
Acción Preventiva
Directiva para disminuir la
probabilidad de consecuencias
negativas asociadas a los riesgos
del proyecto
Reparación de Defectos
Identificación de un defecto con la
recomendación para reparación o
reemplazo.
Dirigir y Gestionar la ejecución implica además
la ejecución de los cambios aprobados
Página 56
Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Plan para la
Dirección del
Proyecto
2. Solicitudes de
cambio aprobadas
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización
1.Juicio de Expertos
2.Sistema de
Información para la
dirección de
proyectos
1.Entregables
2.Información sobre
el desempeño del
trabajo.
3.Solicitudes de
Cambio
4.Actualizaciones al
Plan para la
Dirección del
Proyecto
5.Actualizaciones a la
documentación del
proyecto..
Página 57
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
Factores ambientales de la empresa
Sistemas de información para la dirección de proyectos
La estructura y cultura de la organización
La infraestructura
La administración de personal
Tolerancia al riesgo de interesados
Página 58
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Entradas
Activos de los procesos de la organización
Pautas, instrucciones de trabajo, criterios estándar para medición de desempeño
Requisitos de comunicación
Procedimientos de gestión de incidentes y defectos
Base de datos para medición de procesos
Archivos de otros proyectos anteriores
Base de datos sobre gestión de incidentes y defectos.
Página 59
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Herramientas y
Técnicas
Juicio de Expertos,
Se aplican a los detalles técnicos y de gestión.
Se obtiene del Director de Proyecto y del equipo
de dirección.
También de:
Otras unidades del la organización
Consultores
Interesados, incluyendo clientes y
patrocinadores
Asociaciones profesionales y técnicas
Página 60
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Herramientas y
Técnicas
Sistema de Información para la Dirección
de Proyectos (PMIS).
Parte de los factores ambientales
Herramienta automática (software)
Para definir cronogramas, entre otros
Sistema de gestión de la configuración
Sistema de recopilación o distribución de
información
Interfaces a otros sistemas
Página 61
Entregables
Cualquier producto,
resultado o capacidad
único y verificable
identificado en el plan
que debe producirse y
suministrarse para
completar el proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Salidas
Página 62
Información sobre el Desempeñó
Avance del cronograma
Avance en productos entregables
Inicio y fin de actividades del cronograma
Cumplimiento de estándares de calidad
Costos incurridos
Estimación del cronograma
Porcentaje físicamente completado del
cronograma
Lecciones aprendidas
Detalle de uso de recursos
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Salidas
Página 63
Solicitudes de Cambio
Al detectar problemas
Pueden modificar políticas,
procedimientos, alcance, costo,
cronograma o calidad
Directas o indirectas; internas o
externas; opcionales u obligatorias
Acción Correctiva
Acción Preventiva
Reparación de Defectos
Actualizaciones a documentos
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Salidas
Página 64
Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
Planes subsidiarios
Líneas base
Actualizaciones a los Documentos
Documentos de requisitos
Registros del proyecto
Registro de riesgos
Registro de interesados
Dirigir y Gestionar la Ejecución. Salidas
Página 65
La reunión de “Kickoff” es la primera de cada fase de
proyecto y establece la dirección inicial del mismo.
“Kickoff”
Reunión inicial entre
los miembros del
equipo e interesados
para establecer los
aspectos a desarrollar
en el proyecto
Página 66
La reunión de “Kickoff” es la primera de cada fase de
proyecto y establece la dirección inicial del mismo.
“Kickoff”
Comunicar las metas del
proyecto y las
responsabilidades de los
integrantes
Obtener compromiso
Establecer el estilo de
liderazgo
Identificar fases e hitos
críticos
Presentar y revisar el plan
Explicar procedimientos
Página 67
La primera reunión de proyecto establece
realmente el inicio del trabajo en el proyecto
Primera reunión
Reunión operativa del
equipo de proyecto para
establecer el inicio del
trabajo del proyecto
Página 68
Las reuniones individuales deben ser conducidas al
inicio del proyecto y continuar a través del mismo
Reuniones Individuales
Permiten clarificar prioridades, roles,
cronogramas y planes.
En especial con los miembros clave
Por que fue seleccionado
Expectativas de rendimiento
Prioridades, tareas e hitos individuales
Procedimientos, métodos y
herramientas
Proceso para resolver problemas
Acciones para siguientes reuniones
Página 69
Líder del Proyecto
Obtener respecto y
tomar responsabilidad
para liderar el
proyecto.
Ser confiable,
honesto, competente.
Estar A cargo
El Director del Proyecto debe tomar el comando
para conducir el proyecto al éxito. Debe ser
LIDER y GERENTE
Página 70
Gerente del Proyecto
Supervisa y controla el
proyecto usando
técnicas y
procedimientos
específicos que
establecen el marco y
la estructura del
proyecto
El Director del Proyecto debe tomar el comando
para conducir el proyecto al éxito. Debe ser
LIDER y GERENTE
Página 71
Liderazgo
Se requieren fuertes habilidades de
liderazgo
Importante en todas las fases del
proyecto
Definir una visión
Comunicar esta visión
Actuar para que el equipo
cumpla la visión
Página 72
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Directivo, les dice a otros que hay que
hacer
Facilitador, coordina las entradas de los
demás
Coaching (entrenador), da instrucciones
Soporte, provee asistencia en el camino
Autocrático, Decide por el solo
Consultativo, solicita ideas de otros
Consenso, resuelve en grupo con toma
de decisiones grupales.
Página 74
El estilo de liderazgo y las tácticas de gestión se
complementan mutuamente y son centrales para el éxito
del proyecto. Para conseguir liderazgo :
Escuchar y preguntar
a la gente
Ser una fuente
confiable de
información
Observar y anotar
Saber lo suficiente
para saber que no
sabe todo
Estar siempre disponible
cuando se le necesite
Tomar decisiones o escalar
a superiores cuando sea lo
apropiado
Delegar el trabajo que
necesite ser delegado.
No hacer micro gerencia.
Se Gerencia el Proyecto ,
el equipo gerencia su
propio trabajo
Página 75
Un buen líder establece una buena comunicación.
Sostiene reuniones
regulares con el equipo
Se reúne en grupo e
individualmente
Provee constantemente al
equipo de información de
estado
Mantiene reuniones breves
y sobre el punto.
Controla las reuniones o
fiestas de celebración en el
proyecto (las necesarias)
Sabe como reaccionar
bajo presión
Usa la comunicación
escrita lo necesario, en
forma precisa y concreta.
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cabios
7. Cerrar Proyecto o Fase
Página 77
Consiste en hacer
seguimiento, analizar y
regular el avance con el
fin de cumplir los
objetivos de desempeño
definidos en el Plan.
Monitorear y Controlar el trabajo del
Proyecto
Página 78
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
supervisar.
Ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros.
control.(Del fr. contrôle).
Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.
Dominio, mando, preponderancia.
Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla
Regulación, manual o automática, sobre un sistema.
Mando o dispositivo de regulación.
Tablero o panel donde se encuentran los mandos.
Página 79
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Se realiza a través de todo el
Proyecto
Incluye recolección, medición
y difusión de información del
rendimiento
Evaluación de mediciones y
tendencias para mejorar el
proceso
Identifica áreas de atención
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Acciones requeridas para
controlar el Proyecto?
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto
Página 81
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Comparar rendimiento real contra el Plan
Evaluar el rendimiento y determinar si
deben existir acciones correctivas o
preventivas
Supervisar los riesgos
Mantener base de información del
Proyecto
Proporcionar información de respaldo del
estado del proyecto
Suministrar proyecciones
Supervisar la implantación de cambios
Página 82
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Plan para la
Dirección del
Proyecto
2. Informes de
Desempeño
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
Organización
1. Juicio de Expertos 1. Solicitudes de
Cambio
2. Actualizaciones al
Plan para la
Dirección del
Proyecto
3. Actualizaciones a
los Documentos
Página 83
Plan para la Dirección del Proyecto
Informes de Desempeñó
Preparados por el equipo de proyecto
Describen estado actual
Logros significativos del periodo
Actividades del cronograma
Proyecciones
Asuntos pendientes
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Entradas
Página 84
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Entradas
Factores ambientales de la empresa
Normas gubernamentales o de la industria
El sistema de autorización de trabajos
Sistemas de información para la dirección de proyectos
Tolerancia al riesgo de interesados
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Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Entradas
Activos de los procesos de la organización
Requisitos de comunicación
Procedimientos de control financiero (códigos contables, provisiones, rendimientos de gastos)
Procedimientos de gestión de incidentes y defectos
Procedimientos de control de riesgos
Base de datos para medición de procesos
Base de datos de lecciones aprendidas
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Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos,
Aplicado por el Director de Proyecto y del equipo
de dirección.
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Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Salidas
Solicitudes de Cambio
Acción Correctiva
Acción Preventiva
Reparación de defectos
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Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
Planes subsidiarios
Líneas base
Actualizaciones a los Documentos
Las proyecciones
Los informes de desempeño
El registro de incidentes
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.
Salidas
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cambios
7. Cerrar Proyecto o Fase
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El Control de los Cambios
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Realizar Control Integrado de Cambios
Consiste en revisar todas las
solicitudes de cambios, aprobar
los mismos y gestionar los
cambios a los entregables, a los
activos de los procesos y al Plan
para la Dirección.
Se asegura que sólo los cambios
aprobados se incorporen a la
línea base revisada.
Se realiza del inicio al fin del
proyecto
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Actividades
Influir en factores que eluden control integrado de cambios. Sólo
se implantan cambios aprobados.
Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio en froma
rápida
Gestionar los cambios aprobados
Mantener la integridad de las línea base.
Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones correctivas o
preventivas recomendadas
Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (cronograma,
costos, etc.).
Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Actividades
Cualquier interesado puede solicitar cambios
Los cambios siempre se escriben y se ingresan al Sistema de
gestión de cambio y/o al de gestión de la configuración
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o
rechazada por alguna autoridad interna o externa
Siempre que se requiera se incluye un Comité de Control de
Cambios cuyos roles se definen en los procedimientos de
control de la configuración o de cambios
En empresas grandes la estructura del comité es de varios
niveles
Considerar el contrato y el cliente.
Los cambios pueden necesitar ajustes al plan o a otros
documentos
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Actividades
El nivel del control de cambios depende del área de aplicación ,
la complejidad del proyecto y de su contexto.
Con un sistema de gestión de la configuración acompañado de
un control integrado de cambios se logra forma eficaz y eficiente
de gestionar los cambios y las líneas base.
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Realizar Control Integrado de Cambios
Gestión de la Configuración
Objetivos:
Establecer un método para identificar,
solicitar y evaluar cambios
Proporcionar oportunidades para validar
y mejorar el proyecto en forma continua
de acuerdo al impacto de cada cambio
Proporcionar mecanismos de
comunicación de los cambios
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Realizar Control Integrado de Cambios
Gestión de la Configuración
Actividades principales
Identificación de la configuración
Informe del estado de la configuración
Verificación y auditoría de la
Configuración
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Comité de Control de Cambios
Responsable de aprobar y
rechazar los cambios
solicitados
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Procesos de Seguimiento y Control
El Control de los Cambios
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Controlar Cronograma
Controlar Costos
Controlar Calidad
Informar el rendimiento
Seguir y Controlar Riesgos
Administrar Adquisiciones
Monitorear y
Controlar
Otros Procesos
Solicitud
de CambioControl
Integrado
de Cambios
Dirigir y
Controlar
Cambio
Aprobado
Cambio Aprobado
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Realizar Control Integrado de Cambios
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Plan para la
Dirección del
Proyecto
2. Información del
Desempeño
3. Solicitudes de
Cambio
4. Factores
ambientales de la
empresa
5. Activos de los
procesos de la
Organización
1. Juicio de Expertos
2. Reuniones de
Control de Cambios
1. Actualizaciones al
estado de las
Solicitudes de Cambio
2. Actualizaciones al
Plan para la Dirección
del Proyecto
3. Actualizaciones a los
documentos del
proyecto.
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
Información sobre el desempeño del
proyecto
Solicitudes de Cambio
Generadas por los procesos de
seguimiento y control y algunos procesos
de ejecución.
Incluyen acciones correctivas, preventivas y
reparación de defectos.
Las acciones correctivas y preventivas
normalmente no afectan línea base, sino el
desempeño con respecto a ésta.
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Realizar Control Integrado de Cambios. Entradas
Factores ambientales de la empresa
Sistemas de información para la dirección de proyectos
Herramientas de software para cronogramas
Sistema de gestión de la configuración
Sistema de recopilación y distribución de información
Interfaces a otros sistemas
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Realizar Control Integrado de Cambios. Entradas
Activos de los procesos de la organización
Procedimientos de control de cambios
Procedimientos de aprobar o emitir autorizaciones de cambio
Base de datos para medición de procesos
Archivos del proyecto
Base de conocimiento de la gestión de configuración.
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Herramientas y Técnicas
Juicio de Expertos
Otras unidades dentro de la organización
Consultores
Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores
Asociaciones profesionales y técnicas
Grupos industriales
Expertos en la materia
PMO
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Realizar Control Integrado de Cambios.
Herramientas y Técnicas
Reuniones de Control de Cambios
Comité de control de cambios
Se reúne y revisa cambios
Aprueba o rechaza solicitudes
Roles y responsabilidades acordados por
interesados apropiados
Todas las decisiones se documentan y comunican
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Realizar Control Integrado de Cambios. Salidas
Actualizaciones al Estado de
las Solicitudes de Cambio
Solicitudes procesadas de
acuerdo con el Sistema de
Control de Cambios.
Las aprobadas se
implementan por el proceso
de Dirigir y Gestionar
Todas se actualizan en el
Registro de Solicitudes de
Cambio
Página 106
Actualizaciones al Plan para la
Dirección del Proyecto
Todos los Planes subsidiarios
Líneas base de acá en adelante
Actualizaciones a los Documentos
Registro de solicitudes de cambio
Otros
Realizar Control Integrado de Cambios. Salidas
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Temario
1. La Gestión de la Integración
2. Desarrollar el Acta de Constitución
3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
6. Realizar el Control integrado de Cabios
7. Cerrar Proyecto o Fase
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Cerrar el Proyecto o Fase.
Finalizar todas las actividades a través de
todos los procesos para completar
formalmente un proyecto o fase.
Satisfacer criterios de terminación o
salida
Transferir los productos, servicios o
resultados a la siguiente fase u
operaciones
Recopilar los registros
Auditar éxito o fracaso del proyecto
Reunir lecciones aprendidas
Archivar la información
Investigar causas de cancelación
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Cerrar el Proyecto o Fase
Entradas Técnicas-Herramientas Salidas
1. Plan para la
Dirección del
Proyecto
2. Entregables
aceptados
3. Activos de los
Procesos del
organización
1.Juicio de expertos 1. Transferencia del
Producto, Servicio o
Resultado Final
2. Actualizaciones los
Activos de los
procesos de la
organización
Página 110
Cerrar el Proyecto o Fase. Entradas
Plan para la Dirección del Proyecto
Entregables aceptados
Entregables aceptados por verificación del
alcance
Activos de los procesos de la
Organización
Pautas o requisitos para cierre del proyecto
o fase
Información histórica y base de
conocimiento de lecciones aprendidas
Página 111
Cerrar el Proyecto o Fase Herramientas y
Técnicas
Juicio de Expertos
Aseguran que el proyecto o fase se cierre de
acuerdo con las normas apropiadas
Página 112
Cerrar el Proyecto o Fase. Salidas
Transferencia del Producto servicio o resultado
final
La aceptación formal y entrega del producto
servicio o resultado final que el proyecto estaba
autorizado a producir
Actualizaciones a los Activos de los procesos de la
organización
Archivos del proyecto
Documentos de cierre del proyecto o fase
Información histórica, lecciones aprendidas
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Área de Conocimiento
Gestión de la Integración
ING ADMINISTRATIVO COLEGIADO
PAUL VILLACORTA, PMP
Ingpaulvillacorta.blogspot.com