integraciÓn de los sistemas y gestiÓn por procesos
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INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS Y GESTIÓN POR
PROCESOS
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6.1 DEFINICIÓN DE PROCESO
¿Qué es un proceso? Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la
participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para
conseguir un objetivo previamente identificado.
O, dicho con otras palabras, un proceso es una sucesión de tareas, que
tienen como origen unas entradas y como fin unas salidas. El objetivo del proceso
es aportar valor en cada etapa.
La Norma ISO 9000.2015, define a Proceso como “Un conjunto de recursos
y actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en elementos de salida y resultados”.
Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres
para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún
tipo de problema.
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Elementos de un proceso
• Entradas: Aquellas necesidades explícitas o requerimientos del cliente que
obliga a realizar un proceso determinado.
• Controles o directrices: Aquellas normas, pautas y principios que tienen
que cumplirse necesariamente para realizar correctamente el proceso.
Deben de ser factibles de cumplir, no interpretables y de obligado
cumplimiento.
• Recursos: Lo que utilizamos para dar el valor añadido al elemento de
entrada. Incluye: material, equipamiento y conocimientos profesionales.
• Salidas: Resultados con un valor añadido.
Características de los procesos
Los procesos se organizan en torno a un objetivo macro que se debe
alcanzar a través de una o más estrategias. De éstas surgen procesos que se
desagregan en subprocesos, que a su vez están constituidos por actividades y
éstas por tareas.
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Un conjunto de actividades puede definirse como proceso si cumple con las
siguientes características:
• Tiene un propósito claro. • Puede descomponerse en tareas. • Tiene entradas y salidas; se pueden identificar los clientes, los proveedores
y el producto final. • Se pueden identificar tiempos, recursos, responsables.
Todo proceso tiene dos características importantes de destacar y que son
particularmente relevantes para la prestación de servicios de salud:
1. Variabilidad: Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas, las que, a su vez, generan variaciones en los resultados del mismo: “Nunca dos resultados son idénticos”.
2. Repetitividad: Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una y otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo: “A más repeticiones, más experiencia y mejores resultados”.
Estas características hacen que, por un lado, las actividades en salud deban
ser protocolizadas u homologadas buscando las mejores prácticas, con el objetivo
de lograr los mejores resultados y disminuir su variabilidad. Y, por otro lado,
especialmente si una actividad es compleja, requiere que las personas que la
realizan la repitan una y otra vez para lograr la habilidad que garantiza la calidad
en su ejecución.
Tipos de procesos
Es importante reconocer la diferencia entre al menos tres tipos diferentes de
procesos:
• Procesos estratégicos: aquellos que aportan directrices a todos los demás
procesos.
• Procesos operativos o claves: tienen un impacto en el usuario o cliente,
creando valor para éste. Son el núcleo del negocio.
• Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos claves.
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6.2 LA GESTIÓN POR PROCESOS
La Gestión por Procesos o Business Process Management (BPM) es una
forma de organización, diferente de la clásica organización funcional, en la que
prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos
así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la
de la propia organización.
La gestión de procesos aporta una visión y unas herramientas con las que
se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y
adaptado a las necesidades de los clientes. No hay que olvidar que los procesos
los realizan personas y, por tanto, hay que tener en cuenta en todo momento las
relaciones con proveedores y clientes.
Principios de la gestión por procesos
El enfoque a procesos se fundamenta en:
• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a
clientes.
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• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
• Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.
• Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y
menos en los estándares establecidos por su jefe.
• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.
Objeto de la gestión por procesos
• Mejorar el diseño de sistemas.
• Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.
• Servir de documentación de referencia para la comprensión de los sistemas.
• Facilitar la comunicación entre las personas que intervienen en el diseño y
funcionamiento de los sistemas.
¿Cómo implementar la gestión por procesos en una organización?
Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una
gestión por procesos, son los siguientes:
Compromiso de la dirección. - La dirección tiene que ser consciente de la
necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este
punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.
Sensibilización y formación. - El Equipo Directivo recibe formación relativa
a la gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas que
dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos los
empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se
sientan obligados.
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Identificación de procesos. - A partir del análisis de todas las interacciones
existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza un
inventario de los procesos.
Clasificación. - Entre los procesos que se han identificado, hay que definir
cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.
Relaciones entre procesos. - Se debe establecer una matriz de relaciones
ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones,
información, recursos, equipos, etc.).
Mapa de procesos. - Se ha de visualizar la relación entre los procesos por
lo que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios
para el sistema de gestión de calidad.
Alinear la actividad a la estrategia. - Los procesos clave permiten implantar
de forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de
doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo
que queda definida la relación que existe entre ellos.
Establecer en los procesos unos indicadores de resultados. - Las
decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y
las metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y
sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de
interés y comparar nuestra propia organización con el rendimiento de otras. Para
contar con esa información hay que definir qué KPIs son los más ajustados a
nuestras necesidades y han de ser medidos.
Realizar una experiencia piloto. - Este paso constituye la prueba de fuego
para desarrollar la implantación.
Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. - Esta
metodología se emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber
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conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y
se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.
Ventajas de la gestión por procesos
Una de las herramientas más efectivas para la mejora de la gestión en una
organización es la implantación de la gestión por procesos.
Puede beneficiarse de la gestión por procesos todo tipo de organizaciones. Las
principales ventajas que se obtienen son:
• Aporta una nítida visión global de la organización y de sus relaciones
internas.
• Una organización gestionada por procesos tiene más flexibilidad que una
basada en jerarquías.
• Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades
organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas.
• Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la
organización conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cómo
contribuyen a alcanzar los objetivos de la organización.
• Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de
una parte de la organización, sino buscando el beneficio común.
• Permite una optimización del uso de los recursos y, en consecuencia, una
reducción y optimización de los costes operativos y de gestión.
• Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno
de ellos.
• Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de
satisfacción del cliente. La organización se orienta así a satisfacer las
necesidades de los clientes.
• Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias,
debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de manera rápida y
metódica, reduciendo los riesgos.
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6.3 DIAGRAMA DE FLUJO
Es una técnica que permite representar gráficamente las operaciones y
estructuras que se van a realizar, por medio de la representación de secuencia de
actividades que forman u proceso.
Los diagramas de flujo resultan muy útiles en diversas fases de desarrollo
de un sistema como son: diseño, implantación, revisión, etc. Por lo tanto, son una
excelente herramienta para resolver problemas, comprender el proceso a seguir,
así como para identificar posibles errores antes del desarrollo final de la tarea.
• Sirve para aclarar cómo funcionan las cosas y cómo pueden mejorarse.
• Ayuda a buscar los elementos clave de un proceso y conocimiento.
• Permite establecer áreas importantes para la observación o recopilación de
datos.
• Facilita la identificación de áreas a mejorar.
• Facilita la generación de hipótesis sobre las causas de los problemas del
proceso.
REGLAS 1. Todos los símbolos han de estar
conectados.
2. A un símbolo de proceso pueden llegarle varias líneas.
3. A un símbolo de decisión pueden llegarle varias líneas, pero sólo saldrán dos (Si o No, Verdadero o Falso).
4. A un símbolo de inicio nunca le llegan líneas.
5. De un símbolo de fin no parte ninguna línea.
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Simbología para diagramas de flujo
Elaboración del Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo debe ser realizado por un equipo de trabajo en el que las distintas personas aporten, en conjunto, una perspectiva completa del proceso, por lo que con frecuencia este equipo será multifuncional y multijerárquico.
1. Determinar el proceso a diagramar. 2. Definir el grado de detalle. El diagrama de flujo del proceso puede mostrar a
grandes rasgos la información sobre el flujo general de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan todas las actividades y los puntos de decisión. Un diagrama de flujo detallado dará la oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.
3. Identificar la secuencia de pasos del proceso. Situándolos en el orden en que son llevados a cabo.
4. Construir el diagrama de flujo. Para ello se utilizan determinados símbolos. Cada organización puede definir su propio grupo de símbolos. En la figura anterior se mostraba un conjunto de símbolos habitualmente utilizados. Al respecto cabe decir que en la figura “Conector de proceso” es frecuentemente utilizado un círculo como símbolo. Para la elaboración de un diagrama de flujo, los símbolos estándar han sido normalizados.
5. Revisar el diagrama de flujo del proceso.
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Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos
Dentro de los criterios para el dibujado de diagramas de flujo, podemos mencionar
los siguientes.
1. Actividades
La primera actividad de cada proceso suele estar conectada a otro proceso
anterior a través de algún registro.
Algunos procesos no vienen iniciados por un proceso anterior sino por un
“detonador” (un suceso que desencadena una actividad). P.ej. Un detonador
del proceso de atención de pedidos es la recepción de un pedido. Un
detonador del proceso de atención de quejas es la recepción de una queja.
La mayoría de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos
posteriores.
Una actividad puede englobar distintas tareas. En la casilla de la actividad
se describirán brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad
son numerosas y/o complejas, la casilla de actividad resultaría demasiado
grande, por lo que se recomienda describir esa actividad en una instrucción.
Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de dicha
actividad (indicar el cargo responsable en mayúsculas, al final de la casilla
de la actividad).
Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas:
considerar actividades distintas separando en una casilla por cada
responsable.
Si de una actividad sale más de un registro, considerar la conveniencia de
dividir dicha actividad en varias actividades: una por cada registro.
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2. Flechas
− Cada flecha representa el flujo de una información (dato o registro) o
material.
− Evitar cruces de flechas en la medida de lo posible.
− Las flechas deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a derecha (salvo
en los bucles).
− Evitar dibujar flechas oblicuas.
− Las entradas a las actividades de otras actividades precedentes del mismo
proceso se indican de arriba abajo (de esta forma la secuencia de
actividades se ordena verticalmente de arriba abajo).
− Las entradas a las actividades procedentes de otros procesos se indican de
izquierda a derecha.
Diferentes tipos de flechas
3. Registros Si un registro sale de una actividad para entrar en otra inmediata, se sitúa en
medio de ambas actividades unido por flechas.
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Entre dos procesos, normalmente figura al menos un registro, a través del
cual se transmite la información
4. Documentos asociados
Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros documentos
asociados se reflejarán como entradas a la izquierda de las actividades en
las que se utilizan como referencia.
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6.4 Método para identificar y definir los procesos de un Sistema de Gestión mediante Diagramas de Flujo
A continuación, describiremos un método para identificar y definir los
procesos de Sistema de Gestión mediante diagramas de flujo. En este método
existen tres fases bien diferenciadas:
1. Elaboración de la ficha de cada Proceso.
2. Descripción de cada Proceso.
3. Elaboración del Mapa de Procesos.
1. Elaboración de la ficha del proceso
Este diagrama ofrece una visión general del sistema de gestión. En él se
representan los procesos que componen el Sistema, así como sus relaciones
principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registro que
representan los flujos de información.
El número de procesos de un sistema puede ser variable dependiendo del
enfoque de la persona que esté analizando o diseñando el sistema. Para
comprender el significado y la importancia de un Mapa de Procesos, podemos
valernos del símil de un puzzle.
El Mapa de Procesos es como la imagen de un puzzle: no se ve alterada por la
forma o tamaño de las piezas que lo forman. Así, la misma imagen puede
construirse con un puzle de 20 piezas ó de 200 piezas. Un mismo sistema de
gestión puede representarse con procesos (piezas del puzzle) demás o menos
tamaño.
El tamaño de los procesos (piezas) no afecta al sistema. La única limitación es
que los procesos (piezas) encajen perfectamente (sin solapes ni huecos) y que
los distintos procesos tengan un tamaño similar entre sí.
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Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos será escueto y fácil de
comprender, pero la descripción individual de cada proceso será más compleja.
Por el contrario, identificando muchos procesos, la descripción individual de
cada proceso será más sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos será más
complejo. La solución óptima la encontraremos en un punto intermedio entre
ambos extremos.
A la hora de identificar los procesos es preciso tener en cuenta además que
cada proceso, por convenio, se describe en un único procedimiento, de modo
que la estructura de procesos establece al mismo tiempo la estructura de la
documentación del sistema.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el número de procesos que
integran el sistema es la estructura organizativa existente. Los procesos pueden
ceñirse al alcance de un departamento o función (intradepartamentales) o
pueden exceder dicho ámbito (interdepartamentales).
Cuando se define la estructura de procesos, es recomendable elegir un tamaño
de procesos que permita encontrar un único responsable de cada proceso. La
experiencia nos indica que, por ejemplo, en un sistema integrado de calidad,
medio ambiente y seguridad y salud, el número total de procesos (estratégicos,
clave y de apoyo) debe oscilar entre 20 y 30. Si el número de procesos supera
20, es aconsejable agruparlos en macroprocesos.
Se recomienda incluir en el Mapa los registros que establecen las relaciones
entre los procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros
definen la información de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor
claridad el alcance de cada proceso (es decir, su principio y final).
También es recomendable incluir en el Mapa documentos asociados tales como
planes de control, especificaciones e instrucciones. Si el Mapa resulta muy
complejo, es conveniente elaborar una versión simplificada, en la que sólo
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figuran las interrelaciones entre los procesos mediante flechas, pero no se
indican los registros ni los documentos asociados.
Es aconsejable escribir en el símbolo de cada uno de los procesos del Mapa el
código (número correlativo), título y cargo del responsable de cada proceso.
En el caso de que se definan macroprocesos, el código del proceso se compone
del código del macroproceso seguido de un número correlativo. Es muy útil
colorear los procesos en el Mapa de Procesos para distinguirlos o agruparlos
atendiendo a distintos criterios.
En sistemas integrados, por ejemplo, los colores pueden servir para diferenciar
el ámbito de aplicación de los procesos (calidad, medio ambiente, seguridad y
salud, o una combinación de éstos). En sistemas no integrados, los colores
permiten diferenciar procesos en función del macroproceso en el que se
engloban. Los colores también permiten distinguir el grado de desarrollo e
implantación de cada uno de los procesos del sistema de gestión.
Diagrama de flujo con colores
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2. Descripción de cada proceso
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento único que incluye el diagrama de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir con mayor precisión y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya los siguientes apartados:
• Encabezado • Objeto • Alcance • Desarrollo • Responsable del Proceso • Registros • Firmas
• Encabezado del Procedimiento
La cabecera incluye la información general identificativa del documento
(logotipo de la organización, código del procedimiento, título, versión, fecha).
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La codificación de los procedimientos se realiza mediante dos dígitos (los
mismos que designan el Proceso en el Mapa de Procesos) Ej.: 01: Primer
procedimiento del Sistema de Calidad.
Las instrucciones se codifican con el mismo código del procedimiento que
desarrollan seguido de la letra "I" y un número correlativo de dos cifras.
Ej.:02-I01: Primera instrucción del procedimiento número 2.
Los planes de control se codifican con el código del procedimiento del que
derivan, seguido de la letra "P" y un número correlativo de dos cifras.
Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y
planes de control, pero con la letra "E". Los formatos de registro se codifican
según el código del procedimiento o instrucción que los generan, seguido de
un número correlativo de dos dígitos. Ej.:01-01: Formato1 del procedimiento
01. Ej.: 02-I01-01: Formato1 de la instrucción 01 del procedimiento 2.
Los registros sin formato no requieren de un código.
• Objeto
El objeto es la descripción de la razón de ser del proceso.
El objeto nos indica de forma resumida qué persigue el proceso, el motivo de
su existencia. Se puede denominar también la “misión” del proceso.
• Alcance El alcance es el ámbito funcional que abarca el proceso. Es recomendable definir el alcance de cada proceso de forma doble. 1. Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el
proceso (“El proceso es de aplicación a los materiales y servicios que….”)
2. Indicando dónde empieza y dónde termina el proceso en relación a otros procesos (“El presente proceso se inicia con la recepción de….y finaliza con la emisión de….”)
• Desarrollo
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Es la secuencia de actividades que constituyen el proceso. Se representa
gráficamente mediante un diagrama de flujo en el que las flechas indican la
secuencia de actividades y el flujo de información.
Símbolos específicos permiten distinguir en el diagrama de flujo actividades,
registros, decisiones u otros documentos asociados (instrucciones,
especificaciones, planes de control, etc.).
• Responsables del Proceso
El Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento de
todos los requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del
proceso, verificando su eficacia y eficiencia, así como el logro de los objetivos
definidos para dicho proceso en cualquiera de los ámbitos de la gestión
(productividad, costes, calidad, seguridad, medio ambiente,…).
Tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio del proceso con los
recursos asignados. Si dicho cambio puede influir en otros procesos, debe
consultar con los responsables de los procesos implicados. 56
• Registros
Los registros son documentos que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000:2000,3.7.6).
Los registros constituyen el soporte de la información que fluye en el sistema
de gestión.
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organización) o
externos (de clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un
formato definido y controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de
cliente) no tienen un formato definido y por lo tanto no requieren de un código
identificativo del formato.
Los registros pueden estar informatizados o en papel. Un registro puede
archivarse durante un tiempo determinado por un plazo preestablecido o
hasta que ese registro ya no tenga utilidad.
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Es recomendable incluir en cada procedimiento un listado de todos los
registros de salida de ese procedimiento, ello facilita la comprensión del
diagrama de flujo, así como el control de dichos registros. Los formatos de
registros internos se controlan como documentos individuales. No es
recomendable adjuntarlos con los procedimientos.
• Firmas
ISO 9000 y la práctica totalidad de normas de gestión de la calidad, seguridad
y medio ambiente requieren la aprobación formal de los documentos del
sistema. Dicha aprobación puede evidenciarse mediante la firma de un
original o la firma en un registro complementario de aprobación de
documentos. También se admite la firma electrónica de los documentos.
3. Elaboración del Mapa de Proceso ¿Qué es un Mapa de Procesos?
Es una herramienta utilizada para entender, analizar y documentar los
procesos y actividades en una organización y contribuir a identificar las
oportunidades de mejora. Un Mapa de Procesos muestra las secuencias de
pasos involucradas en transformar una entrada en una salida requerida.
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El Mapa de Procesos ofrece una visión general del Sistema de Gestión y sirve
para visualizar la interrelación entre los procesos. En él se representan los
procesos que componen el sistema, así como sus relaciones propias. Dichas
relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos
de información.