gestión humana y la innovación en las organizaciones
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Gestión humana y la innovación en las organizaciones
Gilber Corrales Rubiano
En una era de cambios dinámicos y una fuerte
competencia, la gestión humana ha cobrado tal
importancia en la innovación, que es el tema
central del Índice de Innovación Global1 (GII)
2014, denominado “Factor Humano en la
innovación”, el cual explora el papel de los
individuos y los equipos detrás del proceso de
innovación. El estudio plantea que la teoría
económica moderna trata a la formación de
capital humano como elemento central y el
conductor del progreso técnico e innovador
necesario para el crecimiento económico. En
este estudio donde Colombia2 ocupa el puesto
68 entre 143 naciones, el Dr. Chandrajit
Banerjee, Director General de la Confederación
de la Industria India plantea:
En el mundo actual, la innovación es un
tema de gran importancia, ya que estimula
el crecimiento sostenible en un mercado
altamente competitivo. Los investigadores de
todo el mundo han estudiado la innovación
en gran detalle y han tratado de determinar
los diferentes parámetros que influencia su
comportamiento. Actores como las
instituciones, la industria, la academia y
gobierno, junto con factores como la I+D, la
financiación, incubación, la tutoría, la
infraestructura, los mercados, y las
empresas, han sido identificados como
cruciales para cualquier ecosistema de
innovación. Pero en el corazón de toda la
1
http://www.globalinnovationindex.org/content.aspx?page=gii-full-report-2014 2 El Ministro de TIC de Colombia Diego Molano Vega hizo
parte del consejo que asesoró la investigación.
innovación se encuentra el factor humano,
identificado como su alma y propósito.
(Banerjee, 2014).
Por su parte Ken Hu, Vicepresidente de la
empresa innovadora Huawei señala:
En su forma más eficaz, la innovación es
una tarea inherentemente humana. La
innovación exitosa sucede cuando las
personas con habilidades, experiencia y
capacidades se unen para comprender o
predecir, y a continuación, tratar retos de
otras personas. El talento, como el capital y
la tecnología, es un factor de éxito clave
para la innovación. (Hu, 2014).
El mismo estudio citando la tercera edición del
Manual de Oslo (2005) plantea que:
La capacidad de innovación más importante
es el conocimiento acumulado en la
empresa, que se encuentra principalmente
incorporado en sus recursos humanos, pero
también en sus procedimientos, sus rutinas y
otras de sus características.
Estas referencias nos permiten reafirmar la
importancia del factor humano en la innovación
y por ende de su gestión, como lo señalan
Calderón, Naranjo y Álvarez (2010)3 al plantear
que la gestión humana pasó a convertirse en un
área fundamental para construcción de ventaja
competitiva sostenida y generadoras de valor en
dimensiones tan importantes para la innovación
como: la proyección organizacional, gestión del
cambio, infraestructura organizacional,
3 Citando a Beer (1997), Boston Consulting Group (2008)
y Calderón (2008).
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liderazgo de las personas y responsabilidad
social (desde su dimensión interna). De igual
manera resulta su referencia a algunas
responsabilidades claves para la innovación que
hoy están a cargo de estas áreas, como la
gestión por competencias, cultura
organizacional, gestión del conocimiento y el
aprendizaje, y la flexibilidad laboral. Lo
anterior se suma su referencia al valor que
agregan estas áreas al crear ambientes proclives
a la innovación4.
De otra parte el estudio de Calderón, Naranjo y
Álvarez (2010)5 menciona seis aspectos que
contribuyen a la entrega de valor de estas áreas,
claramente ligados a la innovación: 1) atraer,
desarrollar y retener el mejor capital humano;
2) creación de un ambiente y una cultura
adecuados; 3) alineamiento estratégico; 4) rol
de formador de líderes; 5) articulación con las
demás áreas; 6) ajuste o articulación entre los
intereses de los individuos (tanto personales
como laborales) y los intereses de la
organización.
En este punto queremos mencionar dos
aspectos que a nuestro parecer han dado su
aporte para evidenciar la importancia de la
gestión humana como generadora de valor en
las organizaciones y que se están presentes en
las dos últimas etapas del estudio de la
evolución de la gestión humana de Calderón,
Naranjo y Álvarez (2006). Por un lado el
fenómeno de Toyota o toyotismo6 en la
industria automotriz, que surge como empresa
faro7 en los años 80, convirtiéndose en modelo
de empresa industrial atenta a la calidad de sus
4 Citando a Mclean (2005).
5 Citando a Beer (1997), Boston Consulting Group (2008)
y Calderón (2008). 6 Como es llaman en el citado estudio.
7 Como diría Bernard Girard, empresas que generan
revoluciones administrativas que las convierten en modelos de referencia para su época.
productos (Girard, 2007) con un sistema de
producción ultra eficiente (Hamel y Breen,
2008), el cual -según estos dos últimos autores-
le tomó cerca de veinte años a los fabricantes
de automotores de los de Estados Unidos
comprender, ya que inicialmente pensaron que
era la cultura japonesa, pero lo desecharon
cuando las fábricas de Toyota en Estados
Unidos tenían el mismo rendimiento, luego
pensaron que se trataba de su proceso de
producción, pero pese a sus estudios de
referencia no lograban los mismo resultados,
solo tiempo después descubrieron el éxito en
principios relacionados con las capacidades de
sus empleados y las responsabilidades de sus
líderes. Encontraron que en Toyota si se les
proporcionaban las herramientas y la
capacitación necesaria, los empleados podían
resolver problemas, innovar y constituirse en
agentes del cambio.
El segundo aspecto a destacar son los estudios
de Kaplan y Norton (2004) que iniciaron en
1990 y que permitieron un año después
construir el conceptos de Balanced Scorecard o
BSC -Cuadro de Mando Integral-, herramienta
que aportó tres perspectivas adicionales a la
tradicional financiera para las mediciones
empresariales: 1) clientes, 2) procesos internos
y 3) aprendizaje y crecimiento -o de capital
humano-, lo cual fue clave para la solucionar el
problema de comunicar la estrategia y ponerla
en marcha en la organización, logrando
alineación y foco; tiempo después surgió el
concepto Mapa Estratégico como una
innovación, el cual agregó al BSC relaciones
causa efecto entre objetivos de las cuatro
dimensiones, permitiendo evidenciar como una
iniciativa de capacitación necesaria para un
proceso de innovación, generaba valor a la
organización.
3
Cerramos este punto volviendo a Calderón,
Naranjo y Álvarez (2006) que finalizan su
análisis de la evolución de la gestión humana de
una manera muy clara citando sus nuevos retos:
De otra parte dado que el trabajo no manual
pasó a reemplazar al trabajo manual como
generador de valor al interior de la
empresa, se derrumba el planteamiento
taylorista de evitar la autonomía, la
iniciativa y la creatividad del trabajador y
por el contrario se vuelve algo no solo
deseable sino un imperativo para ser
competitivos, de allí el surgimiento de
nuevos retos en la dirección de las personas:
la gestión del conocimiento y la gestión por
competencias, es decir gestionar el talento
(Gubman, 2000; Jericó, 2000)
De otra parte, como lo platea Gary Hamel y
Breen (2008) las empresas del siglo XXI se
debe convertir en manantiales de innovación
anticonvencional y para ello tendrán que
aprender a inspirar a sus empleados para que
den lo mejor de sí mismos día tras día. No basta
con crear proyectos o unidades de innovación,
en su lugar se requiere organizaciones
innovadoras de pies a cabeza y esto impone
nuevos retos y las mayores exigencias en la
gestión humana.
Retomamos un fragmento del Libro el Modelo
Google, de Bernard Girard (2007), para hablar
de algunas de las claves del éxito de Google8
que se constituyen en fuentes de buenas
prácticas para enfrentar los retos de la gestión
humana, estos son: dar prioridad a la
motivación intrínseca: “El placer de resolver un
problema y de construir y conservar una buena
reputación entre los colegas es una motivación
mucho más fuerte que el deseo de ganar
8 Dada su condición actual de empresa “faro” de este
siglo.
dinero”, esto es innovación de la gestión de los
recursos humanos, lo que se suma a otros
aspectos como: seleccionar sólo a los mejores,
crear equipos de trabajo pequeños, utilizar
tecnología para la coordinación y dar 20% del
tiempo de los ingenieros para proyectos
innovadores personales.
Después de leer "Los siete movimientos de la
innovación" de Franc Ponti (2009) he
identificado alguno aspectos que se suman a los
ya comentados de Google y que coinciden con
los estudios ya citados, estos son: la gestión del
cambio -quizás uno delos más importantes para
colocar a rodar la máquina de la innovación- y
gestión de la cultura de la innovación9;
creación de redes de pasión interna (comunidad
de innovadores y campeones) y construcción de
entornos sanos para innovar; ajustes horario-
salario (políticas salariales y/o retributivas);
fomento del trabajo interdisciplinario y en
equipo; gestión de la formación y la selección
de personas; ajustes en la estructura de la
organización (arquitectura de innovación,
comité y director de innovación,); apoyar la
adecuada lectura del entorno; gestión de la
comunicación y gestión de la mejora continua
(kaizen). Finalmente al consultar esta síntesis
con el Dr. Pontic, éste sugirió agregar:
Simplemente añadiría que para innovar
hace falta superar los miedos que todos
tenemos a dejar de tratar a las personas
como recursos. Innovar necesita disciplina
pero también mucha libertad. Hay empresas
punteras que casi están anulando la
jerarquía y los organigramas, dónde los
empleados puntúan a los jefes según sus
habilidades de liderazgo, que conceden
9 Los cuales coinciden con la segunda práctica priorizada
por los gerentes en el estudio de Calderón, Naranjo y Álvarez (2010).
4
períodos sabáticos a la gente para que
descansen y se reinventen...
Ser competitivo y productivo ya no es como
en los tiempos de las cadenas de montaje y
los talleres. Hoy en día ser competitivo y
productivo es saber pensar innovadoramente
y convertir las ideas en realidades.
El anterior aporte, interpretamos que el
concepto de “recurso” que usa el Dr. Ponti se
refiere a la manera tradicional de ver los
recursos humanos como un gasto y no como
una inversión, que es la que usamos en esta
trabajo.
Complementando lo anterior, Calderón (2003)
citando a varios autores, recomienda que no
basta con implementar prácticas de alto
rendimiento si detrás de ellas no existe una
dirección de recursos humanos bien
estructurada que las soporte, las integre y la
sustente y para ello recurre a la teoría de
recursos y capacidades, la cual considera a la
dirección de recursos humanos un recurso y una
capacidad organizacional clasificada dentro de
los activos intangibles, capaz de convertirse en
un importante apoyo en la construcción de
ventaja competitiva sostenida de la empresa.
En síntesis la gestión humana y la innovación
están íntimamente ligadas y requieren ser
integradas adaptando modelos de innovación
y/o de gestión como el planteado por Calderón,
Naranjo y Álvarez (2010); esto nos lleva a
proponer una cuestión ¿Podemos pensar en un
sistema integral de gestión humana e
innovación en las empresas modernas? De
seguro es uno de los retos de la innovación
administrativa a la que nos invita Gary Hamel
& Breen (2008) y Bernard Girard (2007).
Referencias
Calderón, G. (2003). Dirección de recursos
humanos y competitividad. Innovar, Revista de
Ciencias Administrativas y Sociales de la
Universidad Nacional de Colombia, 22, 157‐
172.
Calderón, G. Álvarez, C. M. & Naranjo, J. C.
(2006). Gestión humana en las organizaciones
un fenómeno complejo: Evolución, retos,
tendencias y perspectivas de investigación.
Cuadernos de Administración. Bogotá: v.19,
n.31, p.225 – 254
Calderón, G. Álvarez, C. M. & Naranjo, J. C.
(2010). Gestión humana en la empresa
colombiana: sus características, retos y aportes.
Una aproximación a un sistema integral.
Revista Cuadernos de Administración. Bogotá.
23 (41): p. 13-36.
Cornell University, INSEAD, & the World
Intellectual Property Organization –WIPO an
agency of the United Nations, UN- (2014). The
Global Innovation Index 2014 (GII), 7th
edition.
Girard, B (2007). El modelo Google, una
revolución administrativa, Bogotá, Grupo
Editorial Norma.
Hamel, G., & Breen, B. (2008). El futuro de la
administración. Harvard Business Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas
Estratégicos. Convirtiendo los activos
intangibles en resultados tangibles. Barcelona,
Ediciones Gestión 2000.
Ponti, F. (2010). Los siete movimientos de la
innovación. Bogotá, Grupo Editorial Norma.