gestión del transporte

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DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN PARA LA EMPRESA

BUENAVENTURA

CURSO:

ADMINISTRACION DEL TRANSPORTE

Profesor: Germn Velsquez Salazar

1

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Culpable

Apasionado

Negociador Eficiente

Artista

2

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Procesos

Calidad

Capacidad

Inventario

3

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Operaciones

Finanzas Marketing

4

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El Caso Michelin

1. Identifique los actores que

forman parte de la cadena

del producto Llantas Michelin

2. Ventajas de la

incorporacin del RFID a

las llantas.

3. Inconvenientes de la

incorporacin del RFID a

las llantas.

4. Justifique la incorporacin

del dispositivo en los

vehculos de la empresa.

10

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Optimizacin Global

Gestionando la incertidumbre

Planeamiento de red X

Control de inventario X

Contratos de abastecimiento X

Estrategias con los socios X

Estrategias de distribucin X X

Tercerizacin y compras X

Diseo del producto X

Valor del cliente X X

Tecnologa de informacin X X

11

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Contribucin al ingreso = Ventas resultantes del diseo

del sistema logstico

Costos de operacin logstica = Gastos incurridos para

suministrar el nivel de servicio logstico.

Activo logsticos = Inversiones de capital hechas en el

sistema logstico.

ROLA =Contribucin al ingreso - Costos de operacin logstica

Activos logsticos

12

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EL TRANSPORTE EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

13

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Proveedor de Materia Prima

Proveedor del

Proveedor Proveedor Fbrica Distribuidor

Cliente (Mayorista/

Minorista)

Cliente Final (Consumidor)

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Producto

Dinero

Informacin

15

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PLAN

ABASTECIMIENTO

FABRICA

DISTRIBUCION

LOGISTICA INVERSA

16

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UN CASO REAL

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Confianza Anticipacin

18

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La cadena de valor

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Proveedores

Clientes

Canales

Otras

19

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La cadena de valor

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.

Proveedores

Clientes

Canales

Otras

20

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Cadena de Valor

ABASTECIMIENTO

INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

Logstica Interna

Op

erac

ion

es

Log

stic

a Ex

yter

na Marketing

y Ventas Servicios

22

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Modelo SCOR

23

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SCOR

Supply Chain Operations Reference

Es un enfoque estndar para describir y analizar todos los

aspectos de la cadena de

abastecimientos.

El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre

proveedor-productor-

distribuidor y considera en

detalles todas las actividades

desde el proveedor de un

proveedor hasta el cliente de

un cliente.

24

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Planeamiento y gestin de la demanda y el abastecimiento

Balance entre recursos y requerimientos y establecimiento de planes de comunicacin para la cadena de abastecimientos integral incluyendo la logstica inversa y la ejecucin de los procesos de abastecimiento, fbrica y distribucin

Gestin de las reglas del negocio, desempeo de la SC, recoleccin de data, inventario, activos de capital, transporte, configuracin de planta y obligaciones regulatorias

Alineamiento de la cadena de abastecimiento con el plan financiero.

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Abastecimiento para inventarios / Fabricar por orden / Preparacin en base a la orden de produccin

Orden de despacho, recepcin, verificacin y transferencia de productos. Autorizacin de pago a los proveedores.

Identificacin y seleccin de proveedores cuando no estn predeterminados.

Gestin de las reglas del negocio, evaluacin del desempeo de los proveedores, mantenimiento de la data.

Gestin de inventarios, activos de capital, productos de entrada, red de proveedores, requerimientos de importacin/exportacin, acuerdos con proveedores.

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Fabricar para inventario, Fabricar para rdenes, Preparar para rdenes

Ordena las actividades de produccin, nmero de productos, producir y controlar, empaque, organizacin del producto, salida del producto al mercado.

Terminar la ingeniera del producto.

Gestionar las reglas del negocio, desempeo, data, productos en proceso, equipo e instalaciones, transporte, red de produccin y trminos regulatorios para produccin.

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rdenes, Almacenes, Transporte e instalaciones de acuerdo al estilo de fbrica

Todos los pasos de la gestin de rdenes de atencin al cliente, informacin, presupuestos para seleccionar rutas, embarque y transportadores.

Gestin de almacenes de recepcin y seleccin de productos para carga y embarque.

Recepcin y verificacin del producto en la localizacin del cliente y su instalacin si es necesario.

Facturacin

Gestin de las reglas del despacho, desempeo, informacin, inventario de productos terminados, activos de capital, transporte, ciclo de vida del producto, y exigencias de importacin / exportacin.

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Devoluciones de materia prima, y recepcin de devoluciones de productos terminados

Todos los pasos para las devoluciones de productos con defectos, identificacin de la condicin de los productos recibidos, disposicin de los productos, autorizaciones para la devolucin de productos, orden de embarque de los productos, autorizacin de despacho de devoluciones, recepcin y transferencia de productos defectuosos.

Todos los pasos para la devolucin de productos en mantenimiento, reparacin o revisin integral.

Todos los pasos para la devolucin de exceso de productos, identificacin de su condicin, disposicin, autorizacin para devolucin,

Gestin de las reglas del negocio, desempeo, recoleccin de data, inventario en devolucin, activos de capital, transporte, configuracin de la red, requerimientos regulatorios.

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SCOR : Top Level

SCOR Level 1 Basis

of Competition Operations

Strategy

1

SCOR Level 2

Intra-Company

Configuration

Inter-Company

Configuration

Supply-Chain

Configuration

2

Intra-Company

Process, Practice, and

System Configuration

Elements

SCOR Level 3 Performance

Levels, Practices,

and System(s)

Selection

Inter-Company

Process, Practice, and

System Configuration

Elements

3

Supply-Chain

Processes and

System(s)

Implementation

Intra-Company

Supply-Chain

Improvements

Inter-Company

Supply-Chain

Improvements

4 SCOR Level 4 Implementation level

within the company.

31

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El nivel 1 define el alcance y contenido del modelo de la cadena de suministros. Aqu se encuentran las bases de

la competitividad y los objetivos

PLAN

Proceso de calce entre la demanda agregada y el abastecimiento para desarrollar un curso de accin el cual satisface el mejor abastecimiento, produccin y despacho

ABASTECIMIENTO

Proceso que consigue bienes y servicios para satisfacer lo planeado o la demanda actual.

FABRICA

Proceso de transformacin del producto al estado de terminado de acuerdo a lo planificado o a la actual demanda.

DISTRIBUCION

Proceso que provee bienes terminados y servicios para satisfacer lo planeado o la demanda actual. Incluye gerencia de despacho, gestin del transporte y gestin de la distribucin

LOGISTICA

INVERSA

Proceso asociado con la devolucin o recepcin de productos devueltos por cualquier razn.

Estos procesos se extienden al soporte de cliente post despacho.

32

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En el nivel 2 las compaas implementan su estrategia de operaciones a travs de la configuracin seleccionada

para su cadena de abastecimientos.

PLANIFICACION

- Balance entre la demanda agregada y el abastecimiento.

- Horizonte de planeamiento.

- Se realiza a intervalos regulares.

- Contribuye al tiempo de respuesta de la cadena de abastecimientos

EJECUCION

- Programacin.

- Secuencia

- Transformacin del producto

- Traslado del producto al siguiente proceso.

POSIBILITANDO

- Prepara, mantiene y gestiona la informacin y relaciones con los cuales cuentan la planificacin y la ejecucin

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En el nivel 3 las compaas definen su habilidad para competir satisfactoriamente en los mercados seleccionados. Las compaas afinan la

estrategia de sus operaciones en el nivel 3 mediante la seleccin de sistemas, herramientas, mtricas de desempeo, aplicacin de mejores prcticas.

FLUJO DE PROCESOS DEFINIDOS

ELEMENTOS DE INFORMACION DE

ENTRADA Y SALIDA

ABASTECIMIENTO DE ENTRADA

DESTINO DE SALIDA

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En el nivel 4 las compaas implementan prcticas de gestin especficas para su cadena de suministros. Este nivel define las prcticas para lograr

ventajas competitivas y adaptarse a las condiciones de cambios en el negocio.

PLAN

Niveles de agregacin e informacin del abastecimiento

ABASTECI-MIENTO

Localizacin y productos

FABRICA

Lugares de produccin y

mtodos

DISTRIBUCION

Canales, despliegue del

inventario y productos

LOGISTICA INVERSA

Localizacin y mtodos

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SCOR Supply Chain Operations Reference

En cuanto a la GCS, el modelo SCOR es una herramienta estratgica para: tener una visin global y especfica de la CS, analizar, medir, establecer objetivos de rendimiento, determinar oportunidades de mejoras, identificar las mejores prcticas y sistemas, y priorizar proyectos.

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El Modelo tiene un enfoque de Operaciones, no abarca otras funciones, se centra en los flujos de Productos e Informacin. Parte de una visin estratgica de la CS, analizndola en cuanto sus Bases de Competicin y determinando sus Requerimientos de Rendimiento Competitivos (RRC), siguiendo con una visin de Procesos y Tecnologa que identifica los cambios en la Organizacin. El Modelo subordina los enfoques de RR. HH. y decisional a los Procesos y Tecnologas que resulten ms adecuados para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo de la CS.

38

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El Modelo se basa en la Medicin del Rendimiento, aportando una terminologa estndar y subordinando el uso de los ndices de Rendimiento a los atributos (Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de Atencin, Coste y Activos) que dan Ventaja Competitiva a la CS.

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CONTROLANDO EL TRANSPORTE

A TRAVES DEL PEDIDO

41

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ORDER MANAGEMENT CYCLE

42

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Planificacin del pedido

El Plan maestro debe corresponder a la

empresa (Ventas y

Operaciones)

Basado en pronsticos

Toma decisiones de inventario, orden de

procesamiento.

43

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Generacin del pedido

Quin motiva al cliente?

Nula coordinacin entre las reas.

El producto

Manual o electrnica?

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Estimacin de costos operativos

Quin define el precio?

Si es un producto nuevo o se le aplica

condiciones

especificadas por el

cliente?

Modifica planificacin maestra?

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Recepcin y registro del pedido

Precisin de la informacin Descripcin del artculo y

nmero

Cantidad y precio

Comprobacin de disponibilidad

Preparacin de la documentacin

Comprobacin de estados de crdito de clientes

Trmite del pedido

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Seleccin de pedidos y grado de

prioridad

Qu pedidos se hacen y cules se rechazan?

Determinar el tamao eficiente del pedido.

Cmo operan los miembros del canal de suministro? Comprador, proveedor,

transportista.

Planeacin, estimacin y reaprovisionamiento

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Programacin Formulacin del calendario de trabajo

Paralelo VS Secuencial

Acumulacin de pedidos

Tamao del lote

Consolidacin de embarque

reas en conflicto (Calidad continua, presupuesto,

metas, bonos).

Clientes y empresa?

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Cumplimiento

Dell

Su xito est basado en la entrega veloz del producto.

Gestin de cadenas.

GM

Entrega de vehculos diseados por el cliente.

Promociones

Tienes los formularios listos?

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Facturacin

Sistemas automatizados

Procedimientos internos

A servicio de la empresa o del cliente? Un banco

Retenciones

Fideicomisos

50

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Devoluciones y reclamaciones

Costos administrativos

Costos operativos

Costos de transaccin

Identificacin de responsabilidades

Procedimientos?

51

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Servicio post venta

Generacin de valor

Garanta

Informacin

Instalacin

Mantenimiento

Capacitacin

Actualizacin

Eliminacin

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Trabajo Integrador

I. Descripcin de la

empresa

II. Descripcin del

producto

III. Anlisis de la cadena

I. Actores

II. Elementos

III. Procesos

IV. Anlisis de las 10

etapas del SDP

I. Presentacin del

proceso

II. Oportunidad de mejora

del proceso

III. Costear propuesta

V. Conclusiones

53

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Contingencias

54

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LA LOGISTICA DE COMPONENTES

CRITICOS

Maximizar el tiempo productivo

What if?:

Prdidas considerables; Financieras; Produccin; Comerciales

56

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Cmo defino un componente crtico?

57

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Pilares del servicio

EL PROCESO

LOS COMPONENTES

LA INFORMACION

LAS PERSONAS

58

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Equilibrio con los costos

Localizacin

Almacenes

Repuestos

Cuentas grandes

Primas

Penalizaciones

Ciclo de vida del producto

59

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La fiabilidad de la cadena de abastecimiento

Orientar la decisin

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Algunas crisis comunes

Interrupcin del abastecimiento (proveedor)

Interrupcin en las ventas (clientes)

Escasez de equipo (materia prima)

Interrupcin de tecnologa

Prdida de capital humano

61

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Claves

1. Pensar en todas las

interrupciones potenciales

2. Analizar como afectan la

operacin

3. Desarrollar procesos de

respaldo y planes de

contingencia

4. Revisar y actualizar los

planes

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Calidad

El producto o servicio satisface los requerimientos del consumidor ahora

y en el futuro

63

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Los gurs de la calidad

Edward Deming

Los 14 puntos (mejora continua, largo plazo, control

estadstico)

Joseph Juran

Triloga de la calidad (Planeacin, control,

mejoramiento)

Philip Crosby

Cero defectos (tesorera, equipos e instalaciones

crticas)

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Costos de la calidad

Prevencin

1. Planeacin

2. Revisin de

nuevos productos

3. Capacitacin

4. Planeacin de

procesos

5. Anlisis de

informacin

6. Proyectos de

mejora

65

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Evaluacin

1. Inspeccin de

materiales de

entrada

2. Inspeccin de

procesos

3. Inspeccin final de

bienes

4. Laboratorios de

calidad

66

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Fallas internas

1. Desperdicio (mano de obra y materiales)

2. Repeticin de labores

3. Disminucin de estndares

4. Repeticin de pruebas

5. Tiempo inhbil (capacidad ociosa)

67

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Fallas externas

1. Pago de garantas

2. Devoluciones

3. Quejas

4. Concesiones a

clientes

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EL COSTO DE LA CALIDAD

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La difcil tarea de tomar

decisiones rentables

Velocidad o precisin?

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"... es mejor estar

aproximadamente correcto que

precisamente mal.

Washington Post

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Se pueden tomar buenas decisiones sin

datos perfectos? La calidad de los datos siempre se puede

mejorar.

La latencia de datos es un elemento clave de la calidad de los datos.

La velocidad con la que se recibe los datos es una parte importante de su calidad. Es

preferible tener datos parcialmente

correctos rpidamente que datos precisos

lentamente.

Los datos deben tener 3 principales medidas de la calidad:

1. Completos

2. Exactos

3. Oportunos

La tendencia a menudo es ms importante que el valor real.

72

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datos perfectos?

En muchos casos se est utilizando papel y lpiz y el instinto visceral para tomar estas decisiones, y ms a menudo no son las decisiones correctas.

As conocemos: Historias de horror de las malas decisiones que se hicieron con datos incorrectos.

Historias de horror de las malas decisiones que se han realizado con buenos datos.

Historias de buenas decisiones que han sido tomadas con datos incorrectos.

Muchas historias de horror giran en torno al saber acerca de algo demasiado tarde,

Muchas historias giran en torno a la buena suerte de haber conocido de algo de forma rpida.

73

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datos perfectos?

No debemos confundir la calidad de la decisin con la calidad de los

datos.

La decisin puede ser correcta sin ser direccionalmente precisa, e

infinitamente mejor que no hacer

nada.

Si los datos actuales, dice "ir hacia el Nor Oriente es suficientemente bueno.

En el momento en que han llegado a su conclusin, toda la

demanda y la imagen de suministro

ha cambiado de todos modos.

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latencia, tendencia

Latencia, aparentemente inactivo. Tiempo que transcurre entre un estmulo y la

respuesta que se produce.

Tendencia, fuerza por la cual un cuerpo se inclina hacia otro o hacia alguna cosa.

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Southwest

Fundada en 1971

Crecimiento sostenido entre 10 y 15% anual.

35,000 empleados

513 Boeing 737

US$10,000 MM facturacin en 2007

La aprobacin de presupuestos mayores a

US$1,000 es del CEO

En el 2000 compr futuros (petrleo) a US$51 el barril

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Gestionar los recursos como si siempre se estuviera

frente a un crisis (Herb Kelleher)

Mantener una operacin ajustada (lean).

Compartir las ganancias

Hacer las cosas simples

Conservar el espritu emprendedor

Gestionar en los buenos tiempos como si fueran malos

Hacer el trabajo una aventura

Ajustarse al presupuesto

Buscar permanentemente maneras de mejorar los procesos

Ser humilde

Celebrar todo

Impulsar la cultura corporativa

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CASI CIERTO

Es casi cierto que el evento ocurrir (12 a 18 meses)

PROBABLE

Es probable que ocurra el evento en la mayora de los casos (18 a 24 meses)

POSIBLE

El evento ocurrir en algn momento

POCO PROBABLE

El evento podra ocurrir en algn momento

MUY POCO PROBABLE

El evento ocurrira nicamente en circunstancias excepcionales

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CATASTROFICO

Interrupcin de 1 a varias semanas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

SIGNIFICATIVO

Todas las oficinas/sucursales afectadas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

MODERADO

Interrupcin de 1 da a 1 semana (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

MENOR

Todas las oficinas se ven afectadas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

INSIGNIFICANTE

Interrupcin de varias horas (Prdida del ____ % utilidades proyectadas)

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Casi cierto 5

Probable 4

Posible 3

Poco probable 2

Muy poco probable 1

PROBABILIDAD Catastrfico 5

Significativo 4

Moderado 3

Menor 2

Insignificante 1

IMPACTO

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Identifica el riesgo

Crea tu mapa de contingencias

Disea tus planes de contingencia

Usa la tecnologa Control Reevala el riesgo

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1. Identify the Threat Before you can secure your supply chain, you must first understand which threats it is most susceptible to, the likelihood of

these disruptions impacting your supply chain, and the potential impact

to your business each threat holds.

But dont let the sheer number of threats keep you from diving in. First consider those threats that have the greatest likelihood of occurring in

your particular supply network, and which would have the greatest

impact on your business. For example, if you are an oil company with

major refineries along the gulf coast, hurricanes and terrorist attacks

might be your greatest concerns. If youre a food company, contamination might pose the biggest threat. If youre a pharmaceutical company, counterfeiting might be your main concern. For retailers, theft

might be your number one problem. Knowing how your business works

and how the supply chain supports business goals are key parts of this

analysis.

85

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2. Create a Disruption Map

Once you have identified your key threats, evaluate

where they are most likely to occur. Then create a

disruption map by overlaying these threat locations onto your global supply and distribution

network to see where you are most vulnerable.

Highlight the areas of greatest impact.

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3. Design Security and Recovery Plans

Securing global supply chains includes both prevention and recovery.

Thus, mitigating supply chain risk involves reducing the opportunity for

threats to impact your supply chain when possible, and carefully

planning responses to threats you cannot control in order to minimize

their impact and quickly recover.

To prevent supply chain threats from significantly harming your

business, you must think in terms of redundancy. After all, supply chains

are not really chains at all, but rather complex networks of suppliers, carriers, forwarders, transportation modes, distribution channels, etc.

When examining your disruption map, look for alternate ways you could

source, ship and distribute your products so no one chain becomes a chokepoint, and thus a major liability, in case of disruption.

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4. Leverage Technology

Technology is critical to securing global supply

chains because it is the only way to have visibility

to products and assets across extended supply

networks, and the ability to immediately take

action.

Fortunately, the technology that makes this

possible is the same technology that makes your

supply chain more agile and efficient.

91

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5. Test, Test, Test

Just as your IT team periodically tests their disaster recovery procedures

to ensure they can quickly recover IT functions during a disaster, so too

must supply chain professionals test their security and recovery plans.

This is the only way to know whether your plans will actually work as

expected when a real disruption occurs.

Many companies cooperate with local officials by participating in

emergency response drills that simulate disasters and test the

procedures for evacuating injured and other personnel. But do you take

this to the next level and simulate the impact on your supply chain?

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6. Re-evaluate Risks

Supply chains are never static. Nor are the threats that may impact

them. Therefore it is critical that you re-evaluate potential disruption

scenarios and your supply chain operations on a regular basis. This

ensures your security and recovery plans will reflect and support your

operations as they and your environment change over time.

In this respect, it is best to think of this six-step process as a loop rather

than a linear progression. Step 6 is really just a reapplication of step

one, with all subsequent steps modified to reflect any changes this re-

evaluation uncovers.

95

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Identifique, en grupo, las 10

contingencias que considera tendran

mayor impacto sobre el transporte en

su organizacin y proponga acciones

a tomar siguiendo la estrategia de los

6 pasos.

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INDICADORES

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Los procesos principales del Supply Chain son abastecer, producir, entregar y

retornar. Para poder medir como cada rea se desarrolla, el modelo de

Referencia de Operaciones del Supply Chain (SCOR), utiliza mtricas que no

estn atadas a estos procesos, pero que cortan directamente a travs de ellas.

Los atributos de un Supply Chain exitoso son:

Fiabilidad: esto se refiere al porcentaje de rdenes que son entregadas

perfectamente. Esto quiere decir que si su cliente ordeno 1000 SKUs y todos

fueron entregados a tiempo a la ubicacin designada, sin ser daados,

completamente documentados y empaquetados, entonces su orden es

perfecta.

Habilidad de Respuesta: refiere a la cantidad de tiempo requerido para

completar la entrega. Fiabilidad no incluye una referencia especfica de

velocidad, si no que dice que es lo que el cliente define como entrega perfecta.

Flexibilidad: es la habilidad del Supply Chain para responder a un incremento

no planeado de muchas ms rdenes que lo esperado, o ms temprano que lo

esperado.

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Es medida por la Entrega de Orden Perfecta. Esta definicin debe venir por parte del cliente. Una orden

perfecta usualmente satisface las siguientes condiciones:

El producto es considerado perfecto si el producto ordenado es el

producto entregado;

La cantidad es considerada perfecta si la cantidad ordenada es la

cantidad entregada;

La entrega es considerada perfecta si la ubicacin y el tiempo y

fecha de entrega son satisfechas en la entrega;

El cliente es considerado perfecto si el producto es entregado a la

entidad listada;

La documentacin es considerada perfecta si todo es completado,

exacto y a tiempo;

99

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La calidad del producto es considerado perfecto si el

producto es entregado bajo especificaciones, esta listo

para ser utilizado por el cliente, y el cliente acepta el

mismo. La formula utilizada para medir la Entrega de Orden Perfecta es:

Total de Ordenes Perfectas / Numero Total de

Ordenes

100

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Habilidad de Respuesta es medida por Ciclo de Tiempo Finalizado. Para cada orden, este ciclo de tiempo comienza cuando la orden es recibida y termina cuando el

cliente acepta la orden. La formula para calcular este

determinante es:

Suma de los Promedios de los Ciclos de Tiempos / Nmero

Total de Ordenes Entregadas

101

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Flexibilidad es la habilidad de adaptarse a los cambios del mercado y

mantenerse competitiva. Es medida de dos maneras diferentes: en

subida y en bajada.

Supply Chain en Subida es definida por el nmero de das requerido

para alcanzar un incremento sorpresivo del 20% en la cantidad de

entregas. En otras palabras, mide la velocidad en la que un Supply

Chain puede aumentar su produccin en un 20% y mantener el paso.

Supply Chain en Bajada se refiere a la habilidad de mantener una

reduccin en rdenes en lugar de un incremento sin que costos de

inventario, mano de obra y produccin afecten lo sustentable de un

Supply Chain.

102

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A continuacin se presentan siete indicadores a

travs de los cuales se podr medir peridicamente

aspectos relevantes de la logstica inversa e ir

evaluando su comportamiento con el fin de tomar

medidas que busquen la eficiencia en la cadena de

abastecimiento.

Los aspectos relevantes considerados estn

relacionados a tasas de retornos, recuperacin de

productos retornados, existencias de productos

retornados, tiempos de solucin ante retornos y los

costos asociados a la logstica inversa.

103

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INDICADORES DESCRIPCION ENFOQUE FORMA DE CALCULO

Tasa de retornos de

clientes

Es la relacin entre el valor monetario

de los productos retornados desde

los clientes y el valor monetario de

las ventas en el mismo periodo.

Empresa-Cliente

Tasa de retornos a

proveedores

Es la relacin entre el valor monetario

de los productos retornados al

proveedor y el valor monetario de las

compras en el mismo periodo.

Proveedor-

Empresa

Tasa de recuperacin de

productos retornados

Es la relacin entre el valor de los

productos retornados que han sido

recuperados y el valor de los

productos retornados en el mismo

periodo.

Empresa-Cliente

Indice de emisin de

Notas de Crdito

Es la relacin entre el nmero de

Notas de Crdito emitidas debido a

retornos y el numero de pedidos en

el mismo periodo.

Proveedor-

Empresa / Empresa-

Cliente

Stock promedio de

productos retornados

Es el promedio simple valorizado de

los stocks diarios de productos

retornados durante un periodo.

Empresa-Cliente

Tiempo de solucin por

retorno

Es el promedio simple del tiempo

que demora la solucin de cada

retorno.

Proveedor-

Empresa / Empresa-

Cliente

Costo de logistica inversa

por retorno

Es el costo de logistica inversa de un

retorno calculado en un periodo de

tiempo. Considerando los costos

administrativos, de inspeccion, de

almacenamiento, de transporte, de

reparaciones y de destruccin.

Proveedor-

Empresa / Empresa-

Cliente

compras las deValor

proveedor al retornado producto delValor

periodo del retornos los deValor

periodo elen recuperado producto delValor

pedidos de Numero

retornopor Credito de Notas de Numero

periodo del das de Numero

retornado producto de diariostock

periodo elen retornos de Numero

dasen retornos desolucion de Tiempo

periodo elen retornos de Numero

dest CT rep CT transpCT alm CT CTinsp CTadm

ventas las de Valor

cliente del retornado producto del Valor

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Donde:

CT adm : Costo Total administrativo de logstica inversa

CT insp : Costo Total de inspeccin de la logstica inversa

CT alm : Costo Total de almacenamiento de la logstica inversa

CT transp : Costo Total de transporte de la logstica inversa

CT rep : Costo Total de reparaciones de la logstica inversa

CT dest : Costo Total de destruccin

105

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Pgina 109

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Prepare en grupo un listado de 10

indicadores, de los cuales por lo menos 3

sern diferentes a los mostrados,

incluyendo la frmula, tipo de reporte,

oportunidad de entrega y accin

sugerida.

110

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IMPACTO DE LAS DISPOSICIONES LEGALES EN EL

TRANSPORTE

Decreto Legislativo 1107

111

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1. Cual es el impacto del control de la SUNAT sobre el

ingreso, permanencia, transporte o traslado y salida

de maquinaria y equipos utilizados por la mina para su

actividad diaria?

2. Como registra, controla, supervisa o gestiona la mina

el uso obligatorio de los GPS?

3. Cual es el alcance y a quien aplicara la denuncia penal

que se menciona en el Art. 12 del Decreto legislativo

Nro. 1107?

4. Cual es el impacto de la incorporacin de Rutas

Fiscales para maquinarias, equipos y productos

mineros?

112

gestión del transporte

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