gestion del conocimiento

GESTION DEL GESTION DEL CONOCIMIENTO Y EL CONOCIMIENTO Y EL DESARROLLO DE UN DESARROLLO DE UN PRODUCTO PRODUCTO

Análisis y Programación de Proyectos de Inversión Curso 2007

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PARTE I : MARCO CONCEPTUAL

GESTION DEL CONOCIMIENTO Los clientes tanto de

productos como de servicios, cada vez mas valoran la capacidad de traducir el conocimiento a los resultados y de gestionar el conocimiento de aquellas actividades y procesos que son clave, no solo para hacer llegar al cliente el producto lo más rápidamente posible, sino hacerlo con la mejor calidad que sea necesaria.

INTRODUCCION

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GESTION DEL CONOCIMIENTO

Pero, ¿ a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles?. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.

ACTIVOS INTANGIBLES

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Lawrence Prusak, en su artículo publicado en 1996, afirmaba lo siguiente “Los investigadores en las áreas de ventajas competitivas sostenibles han llegado a la conclusión de que la única cosa que da a una organización ventajas competitivas duraderas, es lo que sabe, como utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender cosas nuevas rápidamente.”

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Para Muñoz Seca y Riverola (1997) el “conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada”

Una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción ( Davenport y Prusak, 1998 ).

DEFINICIONES

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El conocimiento es personal,

Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se consuma” como ocurre con otros bienes físicos,

Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en cada momento

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A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo.

El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir,es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

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GESTION DEL CONOCIMIENTO el Concepto de Gestión del

Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

CAPITAL INTELECTUAL

Valor total de la empresa

Capital Financiero

(Activos tangibles)

Capital Intelectual (CI)

(Activos intangibles)

CI Operaciones

CI Innovación

Capital

humano

Capital estruct

ural

Capital

relacional

Capital Social

Capital

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Capital estruct

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relacional

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GESTION DEL CONOCIMIENTO Un dato es un conjunto discreto, de

factores objetivos sobre un hecho real. El concepto de información, lo

describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de comunicación audible o visible.

En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas organizativas, procesos,prácticas, y normas.

DIFERENCIAS DATOS INFORMACION CONOCIMIENTO

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GESTION DEL CONOCIMIENTO IMPACTO DE G.C. EN LAS

ORGANIZACIONES Ahora más que nunca la

clave del éxito y la excelencia organizacional se centra en las personas y su gestión. Las empresas se dan cuenta de que, más allá de las tecnologías y de los procesos, son los conocimientos y el saber de sus colaboradores, cada vez más preparados, los que aportan el valor añadido a la organización.

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PARTE II MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTION POR PROCESO

DEFINICIONES

CARACTERÍSTICAS DE LA GESTION POR PROCESOS

DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN POR FUNCIONES Y LA GESTION POR PROCESOS

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DEFINICIONES I

Los procesos relevantes: Son la secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente a los objetivos de la empresa, así como también las estrategias de la organización y los requerimientos del cliente.

Los procesos claves: Son aquellos que son extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, estos son esenciales para el éxito de la empresa.

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Los subprocesos: Son partes bien definidas de un proceso . Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que se presente y posibilitar diferentes tratamientos dentro del mismo proceso.

La actividad: Es la suma de tareas, generalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. La secuencia de las actividades viene a dar como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función


DEFINICIONES II

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Busca mejorar la competitividad de las empresas, analizando las limitaciones de la organización funcional vertical.

Le da relevancia a los procesos internos.

Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.


CARACTERISTICAS GESTION PROCESOS I

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Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):

Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

El departamento es un eslabón de la cadena, proceso al que añade valor

Organización en torno a resultados no a tareas.


CARACTERISTICAS GESTION PROCESOS II

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Asignar responsabilidades cada proceso.

Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora.

Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias

Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común

Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en relación con la evaluación del desempeño personal.


CARACTERISTICAS GESTION PROCESOS III

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DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIÓN POR FUNCIONES Y LA GESTION POR PROCESOS

GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS

Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarquía - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Información jerárquica Jerarquía para coordinar Cumplimiento desempeño Eficiencia: Productividad Cómo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado

Procesos valor añadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonomía - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovación Es parte del trabajo de todos Información compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qué tareas hacer y para qué Alcance amplia - transfuncional

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PARTE III PROCESO DE DESARROLLO DE UN PRODUCTO Y HERRAMIENTAS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO.

DEFINICION DE PLM LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Y DE LA

TECNOLOGIA CORRESPONDIENTE LA FASE 1 CONCEBIR IMAGINAR ESPECIFICAR PLANEAR

INNOVAR LA FASE 2 DISEÑO DESCRIBIR DEFINIR CONVERTIR PROBAR

ANALIZAR Y VALIDAR FASE 3 REALIZAR LA FABRICACION, HACER, CONSTRUIR,

PRODUCIR, VENDER Y ENTREGAR FASE 4 SERVICIO USO MANTENIMIENTO SOTENIMIENTO

RETIRADA RECICLAR COMUNICACIÓN GESTION Y COLABORACION LOS PROCESO Y LAS METODOLOGIAS DEL DESARROLLO DE

UN PRODUCTO • PROCESO DE INGENIERIA CONCURRENTE• DISEÑO BOTTOM-UP • DISEÑO DE ARRIBA ABAJO ( TOP-DOWN)• DISEÑO Y WORKFLOW DEL FRONTLOADING

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La base de PLM está en la creación y gerencia central de todos los datos del producto y de la tecnología usadas para tener acceso a esta información y conocimiento. PLM como una disciplina emergió de las herramientas tales como CAD/CAM y PDM, pero se puede ver como la integración de estas herramientas con métodos, la gente y los procesos a través de todas las etapas de la vida de un producto


DEFINICION DE PLM

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LAS FASES DEL CICLO DE VIDA I La primera etapa en el

desarrollo de una idea del producto es la definición de sus requisitos basados en puntos de vista del cliente, de la compañía, del mercado y de los cuerpos reguladores'.

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LAS FASES DEL CICLO DE VIDA II Aquí es donde el diseño y el

desarrollo detallados de la forma del producto comienza, progresando al prototipo que prueba, a través del lanzamiento experimental al lanzamiento de producto completo. Puede también implicar el reajuste y la rampa para la mejora a los productos existentes así como obsolescencia prevista

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LAS FASES DEL CICLO DE VIDA III El diseño de los

componentes del producto es una vez completo el método de fabricación se define. Esto incluye tareas del cad tales como diseño de la herramienta;

implicará las herramientas del análisis para la simulación de proceso para las operaciones

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LAS FASES DEL CICLO DE VIDA IV La fase final del ciclo de

vida implica el manejo en de la información de servicio. Proveyendo de clientes y de técnicos la información de la ayuda para la reparación y el mantenimiento, así como la información de la gestión de desechos/del reciclaje

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COMUNICACIÓN GESTION En realidad un proyecto no

funciona secuencialmente o en el aislamiento de otros proyectos del desarrollo de producto. La información está fluyendo entre la gente y los sistemas. Una parte importante de PLM es la coordinación de y la gerencia de los datos de la definición de producto.

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METODOLOGIAS DESARROLLO PRODUCTO

Un número de metodologías establecidas han sido adoptadas por PLM y avanzadas más a fondo. Junto con técnicas digitales de la ingeniería de PLM, se han avanzado para resolver metas de la compañía :

1. Ingeniería Concurrente

2. Bottom-up diseño

3. Top-down diseño

4. Flujo de diseño Frontloading

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INGENIERIA CONCURRENTE Éste es un workflow que en vez del trabajo secuencialmente a través de las etapas un número de tareas se realizan en paralelo. Por ejemplo comenzar diseño de la herramienta antes del diseño detallado del producto se acaba; o el ingeniero comenzó en modelos sólidos del diseño del detalle antes de que los modelos de las superficies del diseño de concepto sean completos

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BOTTOM UP DISEÑO El diseño Bottom-up es donde la definición de los modelos 3D de un producto comienza con la construcción de componentes individuales. Éstos entonces se reúnen virtualmente en sub-ensambles parciales de más de un nivel hasta que el producto se define de forma completa de manera digital

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TOP DOWN DISEÑO El diseño de arriba hacia abajo sigue más cerca el proceso verdadero del diseño que éste comienza con un modelo de la disposición, un 2.o bosquejo simple define a menudo a tamaño básico y algún a comandante que definen parámetros

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FRONTLOADING Es la táctica de identificar y de solucionar problemas en las fases posibles más tempranas del proceso de NPD cambiando de puesto énfasis hacia descubrimiento y la resolución de problemas importantes. el Delantero-cargamento puede reducir la época y el coste de desarrollo de producto, aumentar agilidad, y aumentar el potencial para la innovación.

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CONCLUSION La integración de los conocimientos de fabricación en el diseño del producto hace que seamos capaces de llegar a la toma de decisiones con mas información, esto sumado a las herrameinta que nos permiten simular y tomar decisiones sin pasar por el experimento físico se traduce en una respuesta mas rápida para nuestros clientes. Y por tanto el rendimiento económico por euro invertido es mayor porque las iteraciones son mas o llegan antes.

PARTE IV CONCLUSIONES

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