gestión de las compras

8/20/2019 Gestión de Las Compras

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Gestión de las compras

Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe gestionar una función decompras. La gestión de compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos deinventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y lacalidad de los proveedores.

El enfoque de las compras

Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de la fuente se ocupa dedesarrollar nuevos proveedores fiables. El producto puede ser un artículo de alta tecnología,hecho a medida o especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La gestióndebe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir ynegociar relaciones aceptables.

Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación sobre la disponibilidad alargo plazo de las compras críticas o de alto precio suministros futuros fiables son críticos parael !xito de la empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las compras o las

fluctuaciones del costo son importantes. El extremo de este enfoque es para que la empresapersiga la integración hacia atr"s, para asegurar los suministros futuros.

Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de almacenamiento e inventariopara formar un sistema de gestión de materiales. El propósito de la gestión de los materiales es obtener la eficiencia de las operaciones a trav!s de la integración de todas las actividadesde adquisición, movimiento y almacena#e de materiales en la empresa. $uando los costos detransporte e inventario son sustanciales en ambos lados %inputs y out&puts' del proceso deproducción, un !nfasis de gestión de los materiales puede ser apropiado. El potencial para laventa#a competitiva se encuentra mediante la reducción de los costos y la me#ora del servicio alcliente.

(elaciones con el proveedor

)er al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las relaciones cercanas y a largoplazo con unos pocos proveedores son una me#or forma. Una buena relación con el proveedores aquella en la que !ste est" comprometido a ayudar al comprador a me#orar su producto yganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente de ideas sobre nueva tecnología,materiales y procesos. Las compras son un modo de transmitir esta información a la genteapropiada en la organización.

*dem"s, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el comprador est" comprometido amantener informado al proveedor de posibles cambios en el producto y en el programa deproducción.

La función de compras y los proveedores deben desarrollar relaciones mutuamente venta#osas.

Las compras siguen un proceso de tres etapas+

1. evaluación del proveedor+ implica encontrar proveedores potenciales y determinar laprobabilidad de que se conviertan en buenos proveedores. Esta fase requiere eldesarrollo de criterios de evaluación. anto los criterios como los pesos dependen delas necesidades de la organización. La selección de proveedores competentes escrítica, ya que de lo contrario todos los dem"s esfuerzos de compra se desperdician.

2. -esarrollo del proveedor+ $ompras se asegura de que el proveedor tenga unaapreciación de los requerimientos de calidad, los cambios de ingeniería, los programasy las entregas, el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo del

proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el entrenamiento hasta la ayuda eningeniería y producción, y los formatos para la transferencia electrónica de información.



Las políticas de compras pueden incluir aspectos como el porcenta#e de negocioshecho con cualquier proveedor o con negocios minoritarios.

3. egociaciones+ Las estrategias de negociación se clasifican en los siguientes tipos+

a. /odelo del precio basado en el costo+ requiere que el proveedor abra sus libros alcomprador. El precio contratado se basa en el tiempo de mano de obra y los materialeso en un costo fi#o, con una cl"usula de aumento para acomodar los cambios en losprecios.

b. /odelo de precio basado en el mercado+ el precio est" basado en un precio o índicepublicado.

c. Licitación competitiva+ Es apropiada en los casos en que los proveedores no est"ndispuestos a discutir los costos o donde no existan mercados perfectos. (equiere quela gente de compras tenga varios proveedores potenciales del producto y presupuestosde cada uno. La principal desventa#a es que dificulta el desarrollo de relaciones delargo plazo entre comprador y proveedor. La licitación competitiva puede determinar elcosto de forma efectiva. 0ero tambi!n puede hacer difícil la comunicación y eficacia.

d. $ombinar dos o m"s t!cnicas+ proveedor y comprador deben estar de acuerdo enrevisar ciertos datos de costos, aceptar alguna forma de datos del mercado para los

precios de materias primas, o acordar que el proveedor deber" permanecercompetitivo.

!cnicas de compras+

Pedidos abiertos: es un contrato de compra de ciertos artículos del proveedor. o es unaautorización para enviar algo. El suministro sólo se hace a partir de la recepción de undocumento acordado, que puede ser una petición de suministro o un lanzamiento desuministro.

Compra sin factura: en un entorno de compras sin facturas hay, generalmente, un 1nicoproveedor de todas las unidades de un producto concreto.

Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: las órdenes electrónicas y lastransferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrónicos no sólopueden reducir el papeleo, sino que tambi!n acelera el plazo de adquisición.

El intercambio electrónico de datos %E-2' es un formato est"ndar de transferencia de datospara la comunicación informatizada entre las organizaciones. 0or e#emplo, con E-2 los datospara un pedido de compras %del pedido, fecha de entrega, cantidad, n1mero de partes, n1merodel pedido de compra, dirección' est"n dispuestos en el formato est"ndar E-2.

Compra sin inventario: el proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador. Losinventarios en consignación son una opción relacionada.

Estandarización: el departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos paraincrementar los niveles de estandarización.

Compras justo a tiempo.

En el flu#o tradicional del material a trav!s del proceso de transformación, existen muchasesperas potenciales. Las compras justo a tiempo (J!" reducen el despilfarro que se presentaen la recepción y en la inspección de entrada, tambi!n reduce el exceso de inventario, la ba#acalidad y los retrasos.

$aracterísticas de las compras 32+



Proveedores

0ocos proveedores.

0roveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.

(epetir negocio con los mismos proveedores.

Uso activo del an"lisis para permitir que los proveedores deseables sean4permanezcancompetitivos en los precios.

La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras.

El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio delproveedor.

Los proveedores son animados a extender las compras 32 a sus proveedores.

Cantidades

asa de producción constante %un prerrequisito deseable'.

Entregas frecuentes en lotes peque5os.

*cuerdos contractuales a largo plazo.

0apeleo mínimo para lanzar los pedidos.

Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fi#as para el t!rmino total delcontrato.

0oco o ning1n permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas.

0roveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.

0roveedores motivados para reducir sus tama5os de lotes de producción %o almacenar materialno liberado'



Calidad

/ínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.

*yudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.

(elaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y delproveedor.

0roveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección delotes por muestreo.

Env#os

0rogramación de la carga de entrada.

*segurar el control mediante la utilización de una compa5ía de transportes propia o contratartransporte y almacenamiento.

6b#etivo de las compras #usto a tiempo+

•

Eliminación de las actividades innecesarias. 0or e#emplo, la actividad de recepción y laactividad de inspección de entrada no son necesarias con el #usto a tiempo. 7i elpersonal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, losartículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección yprocedimientos de pruebas.

• Eliminación del inventario de planta. $asi no se necesita inventario de materias primassi los materiales que cumplen los est"ndares de calidad se entregan donde y cuandoson necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo paracreer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventariopermite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y secorri#an. El inventario tiende a esconder los problemas.

• Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernosconsiguen una reducción del inventario en tr"nsito estimulando a los proveedores a

situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte r"pido de las compras. $uantom"s corto sea el flu#o de material y dinero en la 8tubería8 de los recursos, menosinventario se necesitar". 6tra forma de reducir el inventario en tr"nsito es tenerinventario en consignación. 9a#o un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene lapropiedad del inventario. 6tros acuerdos implican encontrar un proveedor que est!dispuesto a situar su almac!n donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedorfactura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al n1mero deunidades enviadas.

• Mejora de la calidad y la fiabilidad. (educir el n1mero de proveedores y aumentar loscompromisos a largo plazo en los proveedores tiende a me#orar la calidad delproveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener unentendimiento y una confianza mutua. 0ara lograr entregas sólo cuando seannecesarias, y en las cantidades exactas, se requiere tambi!n una calidad perfecta, ocero defectos.



Preocupaciones del proveedor.

1. Deseo de diversificación. /uchos proveedores no desean atarse a contratos de largoplazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgosi tienen varios clientes.

2. Programación pobre del cliente. /uchos proveedores tienen poca fe en la habilidad delcomprador para reducir los pedidos seg1n un programa nivelado y coordinado.

3. Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a susfuturos proveedores 32 de estos cambios.

4. Aseguramiento de la calidad. La producción 8cero defectos8 no se considera realistapor muchos proveedores.

5. ama!os de lote pe"ue!os. Los proveedores a menudo tienen procesos que est"ndise5ados para tama5os de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de peque5oslotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

6. Pro#imidad. -ependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes delproveedor en lotes peque5os se consideran demasiado caras.

$n%lisis del punto de e&uilibrio aplicado a las compras.

$uando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizarnegociaciones y compras m"s inteligentes. El ob#etivo es determinar tanto las partes fi#as comolas variables del costo del proveedor. 7i sabemos su estructura de costos aproximada y supunto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en elproveedor.

$lcanzando est%ndares mundiales.

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en lascompras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estasempresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y

t!cnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedoresgarantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes.32 es la norma en las empresas de clase mundial y se espera tambi!n que los proveedoresutilicen las t!cnicas 32.

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