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HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

Gestión de servicio y su contribución

inAcAP La serena, 28 de agosto de 2015

a la productividad de las empresas del sector automotor

• Gustavo Castellanos• Francisco Margozzini • Claudio Gatica • Claudio Rojas

Gestión de servicio y su contribución a la productividad de las empresas del sector automotor


• Gustavo Castellanos• Francisco Margozzini • Claudio Gatica • Claudio Rojas

El sector automotor está evolucionando permanentemente, tanto en tecnologías como en técnicas, métodos y procedimientos para la reparación, el mantenimiento y también para la atención al cliente. Todo ello es lo que se conoce como el concepto global de la gestión de servicio.

Como este es un sector sensible a los cambios de la economía mundial y nacional, las empresas automotrices –sean de vehículos livianos, medianos o pesados– deben man-tener sus niveles de productividad y su contribución al crecimiento del país, particu-larmente en los periodos de contracción y desaceleración de la actividad económica. En este sentido, se vuelven imprescindibles los profesionales capaces de administrar los recursos asignados para la ejecución del trabajo, de acuerdo con las necesidades del servicio técnico, realizando mejoras continuas para su desarrollo en el ámbito de su profesión.

Por ello, la formación de capital humano con fortalezas en herramientas de gestión de servicio y competencias genéricas es clave para la productividad de las empresas au-tomotrices. En esta conferencia abordaremos –desde la perspectiva nacional– diversas maneras de hacer frente a este desafío.

iNtroducciÓN

Ciclo de Conferencias en Desarrollo de Capital Humano

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coNteNidolos eXpositores

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Perspectiva nacional del sector automotor y la importancia de la gestión de servicioGustavo castellanossecretario General de la Asociación nacional Automotriz de chile

Gestión de servicio y su impacto en la productividad de las empresas de vehículos pesadosFrancisco Margozzini Gerente General de Maco international

Gestión de servicio y su impacto en la productividad de las empresas de vehículos livianosclaudio Gatica Gerente de la sucursal de bMW La serena

Desafíos para la formación del capital humano en relación a la gestión de servicioclaudio rojassubgerente de servicio subaru, empresas indumotora

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los eXpositores

Gustavo Castellanos

Secretario General de la Asociación Nacional Automotriz de Chile A.G. (ANAC)

Ingeniero Comercial y Contador Auditor de la Universidad de Chile. Egresado del Programa de Alta Dirección de Empresas (PADE) del ESE Business School de la Uni-versidad de Los Andes y presidente de su Asociación de Egresados. Es director del Consejo Empresarial Chile-Tailandia y con-sejero de Acción Emprendedora. Su expe-riencia profesional la ha desarrollado en empresas como SKBergé, como gerente general de Mitsubishi Motor, Sigdo Koppers Automotriz, en las marcas Fiat, Daewoo y en SKA Argentina, entre otras.

Francisco Margozzini

Gerente General de Maco International S.A

Ingeniero en Administración de Negocios de la Universidad Central, con diplomados en Finanzas y Gestión, y egresado de Mecá-nica Automotriz de INACAP. Su experiencia laboral la ha desarrollado en la empresa Wi-lliamson Balfour Agrocomercial Ltda., par-tiendo como analista de garantías, pasando por las áreas de Repuestos y Ventas de Ma-quinaria, hasta llegar a Gerente Comercial. Luego asumió la Gerencia General de Maco International.

Claudio Gatica

Gerente de la sucursal de BMW La Serena

Ingeniero en Maquinaria y Vehículos Auto-motrices de INACAP. Con 15 años de expe-riencia en el mundo automotor, ha desarrolla-do su carrera en torno a la venta y posventa, potenciando dichas áreas en empresas como Toyota, Yamaha, Suzuki y BMW.

Claudio Rojas

Subgerente de Servicio Subaru, Empresas Indumotora

Ingeniero Mecánico de INACAP, Máster en Administración de Empresas (MBA) de la Uni-versidad de Chile y Máster en Dirección de Servicio (MDS) de la Universidad Adolfo Ibá-ñez. Su experiencia laboral la ha desarrollado durante más de 20 años en Empresas Indu-motora, donde, adicionalmente a su cargo actual, es responsable del área de Asistencia Técnica de Perú, Colombia y Argentina.

el sector automotor está evolucioNaNdo PERMANENTEMENTE, taNto eN TECNoLoGíAS CoMo EN TéCNICAS, MéToDoS Y procedimieNtos PARA LA REPARACIóN, el maNteNimieNto Y TAMBIéN PARA LA ATENCIóN AL CLIENTE. todo ello es lo que se coNoce como GESTIóN DE SERVICIo.


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perspectiva NacioNal del sector automotor Y LA IMPoRTANCIA DE LA GESTIóN DE servicio

Gustavo CastellanosSecretario General de la Asociación Nacional Automotriz de Chile

No podemos hablar del trabajo que desem-peñan los técnicos en el área mecánica y del servicio, sin ver primero cuál ha sido el desa-rrollo del país. Ello, porque el sector automo-tor depende, y en forma muy estrecha, de lo que ocurre en el contexto nacional.

La Asociación Nacional Automotriz de Chile es una agrupación gremial que reúne a todas las empresas que representan una marca en Chile: 67 de vehículos livianos y medianos, 28 de camiones y 18 de buses. La componen un total de 47 socios. Entre sus principales áreas de acción se encuentran el análisis de las po-líticas públicas y desarrollo del sistema susten-table del área. Tenemos una relación directa con las entidades que regulan estos temas, fundamentalmente los ministerios del Trabajo, Transporte, Medio Ambiente y Energía.

Poseemos un área de estudios que emite in-formes semanales y mensuales, así como estu-dios especiales. En los informes semanales co-municamos a los asociados qué ocurre con la inscripción de los vehículos a nivel nacional, su marca y modelo, y de esta manera es posible apreciar el desenvolvimiento del sector. He-mos implementado un área de responsabili-dad social empresarial que apadrina a escuelas en el pueblo de Retiro, ubicado entre Linares y Parral. Ahí hay una escuela técnica que im-parte la carrera de Técnico Mecánico, a la cual ofrecemos charlas y nos preocupamos de su crecimiento profesional.

También hemos puesto en marcha una pá-gina web -educacionvial.cl-, donde está todo lo relacionado con estos contenidos, como los conocimientos que se requieren para obtener el permiso de conducir. Este sitio ha tenido un éxito insospechado: es visitado por un millón de chilenos mensualmente y quienes se han guiado por él han tenido un buen resultado en el examen teórico. Finalmente están bajo nuestra responsabilidad y gestión el Salón del Automóvil y la Feria Nacional del Transporte.

CRECIMIENTO DE CHILE Y DEL SECTOR AUTOMOTRIZ

Lo que ha ocurrido en Chile durante los

últimos 25 años nos ofrece el marco de ac-ción donde desarrollamos nuestras activi-dades. La pobreza en nuestro país desde el año 1990 hasta 2013 tuvo una reducción de 82,2%. En 1990 había cinco millones de pobres y ahora, en 2015, es de un millón ciento noventa mil. Ese es un indicador im-portantísimo. La extrema pobreza también ha bajado y lo ha hecho en un 78%. Según informes de Cepal, el ingreso promedio del 40% más pobre ha aumentado en un 4,3%. Lógicamente que todo ello ha incidido en el fuerte ascenso del sector automotor en los últimos años.

otro indicador significativo es el ingreso per cápita, que en este periodo de 25 años ha aumentado en un 303%. Es decir, si en 1990 los chilenos teníamos 5.800 dólares per cápi-ta, hoy es de 23.566. ¿Por qué ocurrió esto? Pienso que en un momento determinado el país en su conjunto se propuso crecer y con ello otorgarle un mejor bienestar a todos los chilenos. Se planteó trabajar por el bien co-mún para convertirnos en una nación desa-rrollada. Se logró porque el mundo público, el privado y todos los actores de la sociedad se pusieron de acuerdo en marchar hacia ese objetivo común. Llegamos a acuerdos permanentes. A pesar de que no pensamos igual, todos vivimos en esta misma casa y logramos el objetivo, pese a que histórica-mente en Chile los acuerdos no han sido posibles, hemos tenido problemas, retroce-diendo en nuestro desarrollo y bienestar.

El mercado automotor es uno de los más competitivos del mundo y esto es particu-larmente cierto en Chile. Solo hay que ob-servar que existen 1.800 modelos/versiones ofertándose en el área de vehículos livianos, 529 en camiones y 161 en buses. Es decir, se trata de una oferta muy amplia. Gracias a lo anterior, hemos logrado acceder a vehículos cada vez mejor dotados de tecnologías, más amigables con el medio ambiente y más se-guros para quienes los ocupan.

otro aspecto importante en este crecimien-to de nuestro mercado automotor es que en 1990 Chile inició un proceso de apertura al


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mundo, que se plasmó en tratados de libre co-mercio y acuerdos comerciales. Hoy tenemos 24 tratados de este tipo, más otros dos que se están implementando. Esto ha significado que el 91% de los productos del sector automotor ingresa sin pagar impuesto de internación, lo cual ha favorecido sobre todo a los consumi-dores. Según la última estadística, en nuestro país los precios de los vehículos están entre los más bajos del mundo. En el año 2003, el 61% de los vehículos que ingresaba debían pagar esos derechos, y hoy es solo el 9%.

Cuando se concrete el acuerdo con Tailandia vamos a quedar prácticamente en cero. De ellos normalmente recibimos camionetas, ya que ahí está el centro de producción más grande de estos vehículos, donde se han ra-dicado casi todas las empresas dedicadas a este rubro. Y esa es otra característica a nivel mundial: los grandes fabricantes de automó-viles buscan aquellos lugares con más facili-dades para producir sus vehículos.

EL ACTUAL ESTANCAMIENTO

Desde 1983, la evolución de las ventas de los vehículos livianos y medianos tiene una co-rrelación bastante cercana con lo que está pasando con el desarrollo de la economía, es decir, está expuesta a los desequilibrios finan-cieros, ya sean locales o internacionales. La caída de la Unión Soviética o El Tequilazo de México fueron épocas de desequilibrios y crisis económicas en otras zonas del mundo, pero que afectaron irremediablemente al mercado chileno. otros casos fueron la crisis asiática y la destrucción de las Torres Gemelas.

¿Qué ha pasado este año con el sector auto-motor? En el caso de los vehículos livianos y medianos, sus ventas están cayendo. Todos ve-mos en las informaciones que el país tiene un menor desempeño y una productividad más baja, y eso está relacionado con la confianza de los consumidores y de los empresarios. En el caso nuestro, la disminución de la confianza de los clientes afecta con fuerza a los vehículos livianos y medianos. Se calcula que en 2015 caeremos alrededor de un 24%. En el caso de los camiones, la caída sería del orden del 11% y

en los buses también del 24%. Si no hay cam-bios importantes, seguramente el próximo año también tendremos bajas.

El sostenido crecimiento de nuestro parque automotriz en los últimos años tiene relación directa con los mayores ingresos experimen-tados por los chilenos. Este parque ha crecido un 383%. Se trata de un parque bastante joven, cuya más importante subida –el 65%– ha ocu-rrido en la última década. Lo mismo sucede en países como Italia, Portugal, España e Inglate-rra, aunque con parques mucho más grandes.

¿Cómo afecta esto a la tasa de motorización, que es la cantidad de personas por auto-móvil? En 1990 teníamos 13,6 personas por cada uno, y el año pasado la cifra era de 4,4. ¿Es esto bajo o alto? Si lo comparamos con países que han transitado el mismo camino que Chile, vemos que todavía nos queda mucho por crecer, siempre y cuando nos pongamos nuevamente en la senda del desarrollo. Si nos quedamos en la medianía, probablemente empeoraremos.

MODIFICACIONES EN LAS NORMAS DE EMISIÓN

Respecto del tema de las externalidades po-sitivas y negativas, hay que decir que noso-tros, con la misma fuerza que defendemos el uso del automóvil, también nos hacemos cargo de sus aspectos desventajosos. Si efectuamos un análisis global, veremos los beneficios de tener un automóvil: mejora la calidad de vida de los ciudadanos, otorga libertad en la movilidad y contribuye a una mejor eficiencia económica. Estos tres pun-tos pueden resumir los grandes aspectos positivos de tener un vehículo. Pero también tiene externalidades negativas: la contami-nación y la congestión, entre las más impor-tantes. Nos hacemos cargo de ellas y, como sector, trabajamos día a día por tener un me-jor aire en las ciudades.

En este punto hay que decir que hasta al-gunos años atrás las normas de emisión en Chile se aplicaban de manera distinta según las regiones, y donde la Región Metropo-

litana era la más exigente. Después de un acuerdo al que llegamos con la autoridad, logramos que esas exigencias fueran aplica-das fuertemente a todo el país. Sin embargo, para seguir creciendo en estas normas de-bíamos tener un combustible de calidad. Le ofrecimos entonces al Ministerio de Energía un acuerdo público-privado para que pu-diéramos tenerlo y ello nos permitiera seguir mejorando en las normas de emisión. Este combustible de calidad tiene entre diez y 15 ppm de azufre, al igual que ocurre con Nor-teamérica, Australia, Nueva Zelanda, Corea, Japón y Europa.

No todos lo saben, pero aquí se comercializa el mejor combustible y gracias a eso podemos tener las más exigentes normas de emisión: la Euro 5. Y como las normas tienen un período de maduración de aproximadamente cinco años, pensamos que en 2020 ya deberíamos estar en la Euro 6 (cuando hablamos de Euro 5 se incluyen todos los mercados: camiones, buses, vehículos livianos y medianos).

Nosotros hemos desarrollado en los dos úl-timos años un modelo computacional que permite calcular las toneladas de emisiones por cada uno de los agentes contaminantes que dispersan las fuentes móviles. Es decir, hoy podemos decir exactamente cuántas son las toneladas de emisiones de un vehí-culo de determinada marca y modelo. Se trata de una tremenda herramienta para fi-jar las políticas públicas y decir hacia dónde tenemos que apuntar. En la prensa, todo el tiempo aparece gente opinando que corres-pondería restringir la circulación de ciertos vehículos y no de otros. Muchas veces esas son medias verdades, guiadas a veces por la mera intuición. Nosotros, en cambio, pode-mos hacer propuestas basadas en investiga-ciones que muestran que ciertos vehículos, pesados o livianos, de diésel o gasolina, son más o son menos contaminantes que otros.

LA NECESIDAD DE UN APRENDIZAJE PERMANENTE

¿Cuál ha sido el impacto del desarrollo del


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Gustavo Castellanos

país y de la industria automotriz mundial y local en la gestión de servicio técnico? En la década de los ochenta, los profesionales de este rubro eran en su mayoría autoformados. El nivel de requerimiento normalmente era el de mecánicos. Había poco conocimiento sobre el sistema de emisiones, porque no tenía incidencia en la vida de la ciudad. La capacitación permanente no existía.

En la actualidad, en cambio, se requiere de una formación profesional específica y, además, de personas con conocimiento no solo de mecá-nica, sino que también de computación, elec-trónica, termodinámica, refrigeración, idiomas, entre otros aspectos. Las tasas en las fallas de los vehículos son bajas respecto de décadas anteriores, debido a la alta tecnología que tie-nen incorporada. Hoy existe un amplio cono-cimiento y manejo de sistemas de inyección y de emisión. Por ello, si no hay una capacitación continua, si no hay un estudio constante de lo que está sucediendo en nuestro rubro, rápida-mente quedaremos desactualizados. La obso-lescencia profesional suele llegar a los tres años si no nos ponemos al día, por lo que debemos seguir permanentemente adquiriendo nuevos conocimientos.

Desde el punto de vista de los equipos, antes había proliferación de herramientas mecáni-cas y muy pocos equipos de diagnóstico que, además, eran costosos. Las formas de emisión y de seguridad eran muy básicas, y gran parte del parque funcionaba con carburador. Ahora existe una incorporación masiva de dispositi-vos de diagnóstico, de sistemas informáticos de control de procesos y gestión, y de avanza-das normas de emisión. Ello, porque la indus-tria automotriz está dentro de las principales del mundo en materia de investigación y pro-greso. La estadística del año pasado la posicio-na dentro de las tres industrias a nivel mundial que más invierten recursos en investigación y desarrollo. Basta ver qué está ocurriendo con los avances logrados en el automóvil y la tecnolo-gía que permanentemente se le incorpora.

Respecto de la gestión de servicio técnico, en realidad se trata de una gestión de res-paldo a la marca. Cuando analizamos de qué

manera colocaremos un vehículo en el mer-cado, está implícito dicho respaldo, porque nuestros argumentos de venta provienen justamente de las personas relacionadas con el área técnica: la venta de un vehículo está directamente relacionada con su ciclo vital y no solo con el acto de venderlo.

TRES ASPECTOS QUE DEBEN MEJORAR

Las etapas progresivas de nuestro negocio son, primero, análisis de mercado, y enseguida importación, estrategia de ventas y marketing, respaldo a la marca, gestión de finanzas y con-tabilidad, servicios generales y recursos huma-nos. Todo tiene que caminar al unísono.

Surgen algunas preguntas en relación a es-tos temas: ¿cuál es la respuesta de las ins-tituciones de Educación Superior ante los presentes requerimientos del desarrollo del sector automotor? ¿Ha sido adecuada esta respuesta a la demanda del país? Actual-mente existen distintos tipos de institucio-nes facultadas para impartir conocimientos en el área técnica: universidades, institutos profesionales, centros de formación técnica y liceos de formación técnico-profesional. Viendo este crecimiento pensamos que des-de el sector de la educación formal ha exis-tido una adecuada respuesta a la demanda nacional. Es decir, son instituciones capaces de formar personas con conocimientos ade-cuados para trabajar en esta área: es lo que llamo respaldo a la marca.

En nuestra opinión existen tres aspectos que deberíamos mejorar. El primero se relaciona con que diariamente los profesionales del área se enfrentan a asuntos éticos y valóri-cos. Por ejemplo, muchas veces se duda si velar por los intereses del cliente o de la em-presa donde nos desempeñamos. Entonces, hay que considerar estos contenidos dentro de los planes y programas.

Enseguida, en la actividad de respaldo a la marca hay una falencia en nuestro país, de-bido a que el parque ha crecido pero los co-nocimientos técnicos respecto de esos ve-


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hículos que entran anualmente no van a la par. El problema no es la capacidad instalada –que la hay–, sino de que no hay personas con conocimientos para trabajar en procedi-mientos, métodos y tecnologías que hoy día funcionan en otros lugares. Las falencias en los centros de desabolladora y pintura son el mejor ejemplo. Creo que la generación de una mención de esta especialidad dentro de la carrera es un desafío actual. Finalmente, creo que es importante el fortalecimiento en las llamadas competencias o habilida-des blandas. La expresión oral y escrita, el conocimiento de idiomas, el liderazgo y el emprendimiento son herramientas impres-cindibles del siglo 21, indispensables en una profesión como la nuestra.

el mercado automotor es uNo de los más competitivos del MUNDo Y ESTo ES particularmeNte CIERTo EN CHILE. SoLo HAY QUE oBSERVAR QUE EXISTEN 1.800 modelos-versioNes oFERTÁNDoSE EN EL ÁREA DE VEHíCULoS LIVIANoS, 529 EN CAMIoNES Y 161 EN BUSES. CoMo producto de lo ANTERIoR, HEMoS LoGRADo ACCEDER A VEHíCULoS CADA VEZ meJor dotados de TECNoLoGíAS, MÁS AMIGABLES CoN EL MEDIo AMBIENTE Y MÁS SEGURoS PARA QUIENES LoS oCUPAN.

Gustavos Castellanos


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GESTIóN DE SERVICIo Y SU IMPACTo EN LA productividad de las empresas de VEHíCULoS PESADoS

Francisco Margozzini Gerente General de Maco International

Estudié en INACAP y hasta hoy estoy agrade-cido de su formación. Mi experiencia profesio-nal se inició en la empresa Williamson Balfour Agrocomercial, trabajando en la bodega. Ese comienzo fue una suerte, porque después pasé por diferentes áreas –garantías, servicio técnico, administración de ventas, gerencia de zonas, gerencia de marketing y gerencia comercial–, donde aprendí de la gente que ya tenía experiencia y recorrí los distintos niveles de la empresa. Después, en 2001, fui nombra-do Gerente General de Maco International S.A. Somos importadores de camiones y gracias a este cargo, y a mi conocimiento del inglés, viajé a China seis veces en busca de represen-taciones. Fue una experiencia notable conocer esa cultura maravillosa. Ya hace unos años es-toy a cargo del grupo Maco en todas sus líneas de camiones.

LA CLAVE DEL SERVICIO POSVENTA

Maco tiene varias representaciones. Somos importadores y vendemos una marca de camiones de procedencia china. También somos dueños del 50% de una empresa im-portadora y distribuimos, a través de nues-tras seis sedes en todo el país, camiones Volkswagen. Lo más importante es nuestra función de posventa en servicios y repues-tos para que los camiones y los equipos que comercializamos se mantengan pro-ductivos. Hay que recordar que el camión, a diferencia del automóvil, debe mantener-se en funcionamiento porque constituye la empresa del dueño, es lo que genera sus ingresos. Si el camión no está operativo, la empresa no funciona.

Respaldamos nuestras marcas respondien-do así a la confianza que nuestros clientes depositan al comprar nuestros equipos. Cuando estamos dando asistencia técnica a un consumidor, lo que estamos haciendo es corroborar la confianza que depositó en nosotros. El cliente tiene muchas alterna-tivas para comprar y con él debemos crear confianza, porque le estamos entregando algo más que un simple producto, equipo o maquinaria. Existen demasiadas marcas,

modelos y versiones, y ante tanta oferta es esencial mantener una diferenciación que los convierta en nuestros clientes. Y esa dife-renciación se llama posventa.

Siempre digo que las primeras ventas de vehículos y de equipos las hacen los vende-dores gracias a su manejo verbal y simpatía, pero de ahí en adelante las próximas unida-des no las venden los vendedores, sino la posventa: servicio y repuestos. Uno puede comercializar el mejor camión del mundo, pero si damos un mal servicio se convierte en el peor camión: y, al revés: uno puede vender un máquina de no tan buena calidad y dar un buen servicio, y ahí ese camión pasa a ser un vehículo espectacular.

Si bien el mercado de la industria de camio-nes ha tenido una baja en el último periodo, igualmente se vende la no despreciable cifra de 11.500 unidades cada año. A todos ellos de-bemos atenderlos, darles respaldo de marca y mantenerlos operando. Al haber una baja en las ventas, más que nunca se necesitan téc-nicos para el servicio, ya que el parque va en-vejeciendo. Es fundamental cuidar las normas de emisiones y mantener su productividad. Como consecuencia, si existe tanto vehículo que debe permanecer operativo –camiones, automóviles, buses–, hay un alto nivel de em-pleabilidad en esta área.

VEHÍCULOS EN LA INFRAESTRUCTURA DE CHILE

Esos camiones, esos equipos y esas máqui-nas construyen nuestro país, lo mantienen funcionando: la infraestructura de Chile los necesita para continuar su desarrollo. En este sentido, existe una multitud de vehícu-los pesados que nos ayudan a vivir y a crecer. Por ejemplo, los camiones tolva que llevan el cemento y crean sueños; los camiones que realizan la limpieza de nuestras ciudades y permiten que vivamos en entornos mejo-res; están los equipos policiales que cuidan nuestra seguridad. En fin, camiones o ma-quinaria pesada que transportan energía, que trasladan carga vital, que colaboran con la salud.


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Repararlos y mantenerlos funcionando tiene una trascendencia que va más allá de sim-plemente arreglarlos: es hacer que se mueva y crezca el país. La industria, la construcción, los servicios básicos, todo ello se mantiene si esos vehículos están activos. En fin, nuestro presente y nuestro futuro dependen de que tengamos profesionales con conocimiento y capacidad para que estos equipos conti-núen su labor. Es un asunto que va más allá de la simple mecánica.

Respecto de la importancia de la gestión de servicio orientada a la productividad de las empresas del sector, ya hemos dicho que ella es crucial, porque estamos en un ambiente sumamente competitivo donde conviven todas las marcas y donde el acceso es casi sin restricciones. Por lo tanto, para di-ferenciarnos tenemos que tener algo mucho más allá que el producto.

Los clientes cada vez son más exigentes y están mejor informados. Por esto debemos tener una gestión de servicio muy controla-da que responda con eficiencia a sus reque-rimientos y necesidades. Además, se sabe que los actuales márgenes de ganancia de nuestras empresas son cada vez menores. ¿Dónde está, entonces, el crecimiento de ellas? En la posventa, una vez más. Ahí es donde podemos generar el ingreso para mantener a nuestras compañías funcionan-do y, por lo tanto, seguir generando puestos de trabajo. Si un cliente reclama, hay que considerarlo y escucharlo, ya que de alguna manera está diciendo que quiere seguir tra-bajando con nosotros.

otra razón que justifica tener una adecuada posventa es que el negocio de camiones tie-ne una fuerte fluctuación: existen momen-tos de mucha venta y otros donde escasea. Nunca es pareja. Entonces, si absorbemos la mayor cantidad de costos a través de aquella posventa, mantenemos la estabilidad y nos aseguramos la rentabilidad, porque la pos-venta sí es bastante uniforme: a pesar de las crisis, ella no se detiene. Incluso en muchas oportunidades mejora.

LoS CAMIoNES, LoS EQUIPoS Y las máquiNas CoNSTRUYEN NUESTRo PAíS, Lo MANTIENEN FUNCIoNANDo: LA INFRAESTRUCTURA DE CHILE LoS NECESITA para coNtiNuar su DESARRoLLo. EXISTE uNa multitud de VEHíCULoS PESADoS QUE NoS AYUDAN A VIVIR Y A CRECER. PoR EJEMPLo, LoS camioNes tolva que llevaN el cemeNto Y CREAN SUEÑoS; los camioNes QUE REALIZAN LA LIMPIEZA DE NUESTRAS CIUDADES Y PERMITEN que vivamos eN ENToRNoS MEJoRES; los equipos policiales que cuidaN Nuestra SEGURIDAD.


LA CLAVE: DISPONIBILIDAD CON EL CLIENTE

Sabemos que las tecnologías cambian y se perfeccionan vertiginosamente. Antes un camión duraba muchos años con la misma tecnología y con muy poca electrónica. Hoy se incorporan nuevos sistemas de seguri-dad, de frenado, de seguidores de camino y de alarmas de acercamiento, entre otros. En la actualidad hay modelos que son capaces de frenar solos gracias a un sensor.

Para atender los requerimientos que todo este avance supone, es imprescindible la dis-ponibilidad por parte del servicio técnico. La disponibilidad hace la diferencia. Ella no solo significa tener un camión en el momento en que se necesita, sino disponibilidad de los re-cursos humanos para atender a las personas, asistirlas técnicamente, enseñarles, estar pre-sentes cuando lo requieran. Ello incluye una disponibilidad física y una remota. Es decir, no solo seremos capaces de estar frente a los clientes, sino que conocer las técnicas de co-municación a distancia. Hoy en día es cada vez más normal conectarse vía streaming y estos recursos tecnológicos también afectan a las reparaciones y asesorías a distancia.

Sin embargo, lo que en estas circunstancias buscan nuestras empresas y nuestros clien-tes es que esas fallas no lleguen a producir-se, sino que nos anticipemos a ellas. A través de los contratos de mantención, el cliente busca liberarse de problemas futuros, tener la seguridad de que trabajará tranquilo, sin desperfectos. Para lograr esto es esencial adelantarse a las potenciales anomalías, por-que reparar una falla es mucho más costoso que prevenirla. Aquí, cualquier detención de un vehículo cuesta dinero.

Un factor determinante de nuestro desempeño es desarrollar adecuadamente los procedimientos y los procesos, tanto en la detección de fallas como en su corrección. Ello implica hacer el trabajo en forma cuidadosa y ordenada. Todo esto conlleva la implementación de indicadores de control, que son la base para la gestión de servicio.


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Ellos nos permiten entender cómo estamos operando y respondiéndole al cliente. Además, nos guían en la generación de los cambios que necesitamos como compañía. Uno de esos indicadores, por ejemplo, es la eficiencia de los mecánicos: en la medida que ellos produzcan más y mejor, mejorarán sus remuneraciones, todo lo cual redunda en una óptima atención a nuestros clientes. otros indicadores de control se refieren a la adecuada utilización y rotación de los bóxer y a la antigüedad de las órdenes de trabajo.En nuestro rubro lo que vendemos son ho-ras y si las perdemos no las podemos vender después, como lo hacemos con un vehículo. Por lo tanto, hay que trabajar en los controles de información para utilizar bien los tiempos de atención. Ello no supone exigirle al per-sonal que se esfuerce de manera inhumana, sino que utilice eficiente y productivamente esas horas.

NECESIDAD DE TÉCNICOS INTEGRALES

otro tema actual que constituye un fuerte desa-fío es el cuidado de nuestros empleados, técnicos y profesionales, no esperando que lo haga la je-rarquía de la empresa, sino que nosotros mismos. Esto implica dar charlas de seguridad, entregar conocimientos básicos de cómo enfrentar las emergencias y prevenir accidentes, ya que traba-jamos en un área donde hay acciones peligrosas que debemos detectar. En nuestra compañía nos aseguramos de que cada técnico, al menos una vez a la semana, le hable a sus compañeros sobre diversos asuntos relacionados con seguridad. Al final de cuentas el “recurso” más valioso que tie-nen las compañías son las personas, y si no las cuidamos, no funcionan.

Me parece que la felicidad de los empleados, su satisfacción en su desempeño laboral, no es un asunto menor. Es nuestra responsabilidad influir para que haya ambientes agradables, con buena calidad de vida.

En síntesis, más que buenos técnicos, lo que hoy se requiere son técnicos integrales. A los conocimientos de mecánica hay que añadir-le saber de electrónica, de computación, de

administración, de control, de evaluación de proyectos y de gestión. Además, buen ma-nejo de las relaciones humanas. Ello significa desempeñarse en equipo, ayudarse mutua-mente, aprender a relacionarse y a trabajar con personas de distintos tipos y cualidades, así como tener conciencia de que se es par-te de una cadena. En la época que nos tocó vivir, casi nadie actúa solo. Si uno de los es-labones no funciona, esta cadena se corta, afectando nuestra producción.


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GESTIóN DE SERVICIo Y SU IMPACTo EN LA productividad de las empresas de VEHíCULoS LIVIANoS

Claudio Gatica Gerente de la sucursal de BMW La Serena

Soy Ingeniero en Maquinaria y Vehículos Au-tomotrices mención Electrónica Automotriz de INACAP de Renca. Me titulé el año 2006. Tengo diez años de experiencia en el mundo automotriz y he desarrollado mi carrera en torno a la venta y a la posventa en empresas como Tecnocentro Carén –perteneciente al holding de Tur Bus–, Toyota, Yamaha, Suzuki y BMW, que en Chile es Williamson Balfour.

Estudié la carrera de Técnico Mecánico Au-tomotriz en Rancagua, en la noche, mientras en el día trabajaba como soldador armador. En esa época los mecánicos no teníamos mucha valoración: normalmente éramos considerados nada más que mecánicos. Pos-teriormente estudié Ingeniería, después de que Daniel Castillo, un docente de INACAP, me dio la oportunidad diciéndome que yo tenía muchas posibilidades en esa área.

EL ENFOQUE DEL APRENDER HACIENDO

Decidí ir a estudiar a Santiago, a la Sede Ren-ca, aunque con pocos recursos disponibles. Tenía que trabajar, estudiar, pagarme INA-CAP, pagarme los traslados, los pasajes, la ali-mentación, entre otras cosas. Los primeros meses ahí debía levantarme a las seis de la mañana, tomar el bus desde Machalí hasta Santiago, subirme al metro, después a la mi-cro 186 que llega hasta Quilicura, bajarme en el paradero 14 de la Fama y caminar hasta Renca para entrar a las ocho de la mañana a las famosas clases de Termodinámica.

Todos hemos hecho sacrificios, incluidas nuestras familias. Hay gente que piensa que nosotros, como empresarios o gerentes, llegamos donde estamos gracias a los pa-rientes o a los amigos. Eso no es así. Yo soy Claudio Gatica Vergara, de Machalí. No soy sobrino ni ahijado de nadie importante, y aquí estoy. Nuevamente muchas gracias por darme la oportunidad de contar mi expe-riencia para decir que si uno trabaja fuerte, si uno se entrega y si sigue los consejos de grandes personas, puede llegar hasta donde quiera. No hay techo en esto.

Antes de entrar a INACAP estudié en una uni-versidad tradicional, pero fracasé en una asig-natura importante. Me convertí en soldador armador y, como todos ellos, debía esforzarme mucho en ganar un sueldo, que habitualmen-te no alcanzaba para cubrir las necesidades. Debía estudiar para diferenciarme del resto, lograr las herramientas necesarias en mi afán de surgir y tener los recursos disponibles. Al llegar a INACAP me encontré con el enfoque del Aprender Haciendo y gracias a sus buenos laboratorios y talleres fui desarrollando mi ca-rrera. Además, en INACAP Rancagua había un buen equipamiento, bancos de prueba y luga-res donde se podía trabajar. Ahí me encontré con profesores que eran profesionales con experiencia, gente que venía del rubro, gente inserta en el área automotriz que transmitía conocimientos.

En Rancagua, los que terminaban de estu-diar una carrera técnica podían ser emplea-dos en empresas contratistas que les presta-ban servicios a la mina El Teniente. Es decir, mantención de maquinaria pesada y de ca-mionetas. Estas empresas preferían antes que todo a los egresados de INACAP. Enton-ces, era una buena opción estudiar dos años y salir de inmediato a trabajar, consiguiendo así un rápido retorno de la inversión. Pero yo decidí estudiar ingeniería.

Trabajé en Kovac y Rodríguez, un conce-sionario de Toyota y Kia, porque uno de sus gerentes contrató varios ingenieros para hacer la práctica en sus instalaciones y así cambiarle el perfil del servicio al cliente, que hasta ese momento era bastante precario. Fue una buena experiencia laboral que me sirvió para profesionalizarme. Después fui jefe de producción de Tecnocentro Carén, el holding de Tur Bus, que terceriza sus talleres de servicio y los instala en una gran clínica donde están todos los departamentos: aire, turbo, inyección, balatas, frenos, etcétera. Hi-cimos un muy buen trabajo, pero yo no es-taba contento en esa área, ya que mi pasión siempre han sido las motos. Entonces me ofrecieron ser supervisor de la planta de IP de Toyota y Kia, que significaba recibir 450 autos mensuales, coordinar al equipo de


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pintores y desabolladores, ver los costos y la facturación, entre varios otros asuntos, aun-que lo más complejo era el contacto con la gente, la correcta relación con los técnicos. Esas habilidades no se adquieren en la sala de clases.

En los años 2007 y 2008, Yamaha intentaba profesionalizar el servicio y estuve ahí hasta la crisis de 2009. Afortunadamente, BMW Motorrad también estaba profesionalizán-dose y me ofrecieron irme con ellos, a la más importante marca de motos del mundo. Ahí entregué lo mejor de mí, porque la exigen-cia era estar muy temprano en la mañana e irme muy tarde en la noche. Trabajaba los días sábado y domingo, ya que debíamos atender a los clientes en todo momento, in-cluso si las motos tenían algún desperfecto en la ruta.

De ahí me fui como ejecutivo de ventas a Derco Center. Fue una experiencia muy in-teresante, y creo que todos deberían hacer-lo en algún momento: genera mucho valor estar bajo presión y cumplir con las expec-tativas. Después, gracias a mi experiencia en motos me fui a la red Suzuki de Derco. Fui supervisor a cargo de la zona norte. Final-mente volví a BMW Motorrad, porque nece-sitaban darle un vuelco al servicio. Me nom-braron Jefe de Posventa, me certifiqué como instructor de la marca y ya llevo cuatro años en esto, ahora en la sucursal de La Serena.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE SERVICIO

Respecto de la gestión de servicio técnico, hay que decir que actualmente existen dis-tintas herramientas para su desarrollo. No-sotros utilizamos esencialmente dos. Una es S-Gate, una plataforma que ocupamos directamente con Alemania y que funciona con distintas pestañas: garantía, asistencia, saber cuáles son los nuevos modelos, los accesorios, entre varios otros temas. Como herramientas de gestión tenemos Autoline y KSD, las cuales actúan de esta manera: cuan-do llega el vehículo al servicio se ingresa el número de chasis al computador y se recibe

la información del kilometraje y, de acuerdo a eso se sabe la mantención que hay que hacerle. Inmediatamente se establece un nexo con el Autoline, que entrega todo al encargado de repuestos; este se los pasa a su vez al técnico, quien en su computador ya tiene las órdenes de cuál es su trabajo y cuánto tiempo demorará. Ello muestra que la gestión está cada vez más automatizada.

Sin duda que estas herramientas son de gran ayuda para la gestión de servicio téc-nico, y los profesionales del área deben contar con este conocimiento. Sin embargo, existen otras competencias, a veces menos cuantificables, pero igualmente relevantes que influyen fuertemente en la gestión. Se habla mucho de números, pero debo decir que los números somos nosotros, quienes hacemos que suban o bajen, que vendamos más o vendamos menos. Nosotros hacemos que las marcas ganen o pierdan. Las marcas están respaldadas por personas encargadas de destacarlas y hacerlas crecer. Y eso lo hará mejor quien se adelante a los hechos, quien tenga iniciativa y no se conforme solo con aquello encomendado.

El año pasado, cuando llegamos a La Serena, debimos llevar adelante la selección de per-sonal. Pusimos avisos en los diarios y en in-ternet, definiendo el perfil del cargo, más allá de las competencias profesionales. Decía así: “Importante empresa del rubro automotriz busca un profesional para desempeñarse como asesor de servicio. Debe garantizar la máxima calidad de asesoramiento a los clientes, además de velar por la correcta ejecución del seguimiento al estado de las unidades, manteniendo una comunicación fluida con el taller. Su objetivo será fidelizar al cliente y prestarle asistencia óptima. En los procesos a realizar cumplirá con los estánda-res oficiales de la compañía”.

En ninguna parte decía que el postulante debía tener conocimientos de electricidad, mantenimiento, mecánica o computación. Lo dábamos por hecho. Lo que pretendía-mos con ese aviso era marcar la diferencia. Eso es algo que a partir de un momento

Claudio Gatica


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dado descubrí: cada uno debe diferenciarse, porque cada uno es arquitecto de su vida.

CONFIANZA Y FIDELIZACIÓN

¿Cómo logramos el objetivo de fidelizar al cliente y entregar una buena calidad del ase-soramiento? Eligiendo a los mejores profe-sionales del área. ¿Quiénes son los mejores? Aquellos capaces de crear confianza en los clientes. Eso es lo que nosotros vendemos.

Entre otras características, ese profesional debe ser capaz de autogestionarse, es de-cir, mejorar permanentemente y cumplir consigo mismo. También debe poseer una buena comunicación, desde la simplicidad de manejar un correo electrónico, hasta sa-ber hablar y escribir bien. De igual manera, debe desarrollar habilidades sociales en el trato con el cliente, así como darle una alta orientación desde el punto de vista técnico. Si no existe el compromiso y la motivación, haremos el trabajo sin alma, sin corazón y sin capacidad de superación. Muchas veces nos corresponde ejecutar faenas que no nos gustan, pero hay que asumir el compromiso contraído. Solo en la medida que responda-mos, ascenderemos y llegaremos más arriba.

Hacer el trabajo, estudiar, preguntar, rela-cionarse con los demás, practicar deporte y estar comprometido es lo que marca la dife-rencia y le añade valor a nuestro desempe-ño profesional. Demás está decir que a esto se debe agregar un sobresaliente dominio técnico y una actitud proactiva, es decir, de iniciativa, de ir más allá del cumplimiento de lo encomendado.

¿Cómo impacta esto en el negocio? En que el cliente confía que la empresa está velando por sus intereses, que estamos preocupados por él y somos capaces de trasmitir esa preo-cupación. Si en la actualidad ofrecemos tres años de mantenciones gratis, de garantía y de asistencia en ruta, establecemos una re-lación a largo plazo: lo más seguro es que ese cliente se quede con nosotros. No entre-gamos solo un automóvil, sino confianza. Y esa es una auténtica ventaja en la competi-

tividad. Las empresas pueden existir sin pro-ductos, pero no sin clientes. Nos debemos a ellos y tenemos la obligación de estar en constante cambio en su beneficio.

Como conclusión podemos decir que cada contacto que se tiene con el cliente es una oportunidad para generar valor a nues-tro representado de marca, por medio de la autogestión, una buena comunicación, habilidades sociales, orientación al cliente, compromiso, motivación, dominio técnico y proactividad. Esa es la forma de originar fide-lización y confianza.

SE HABLA MUCHo DE NÚMERoS, PERo DEBo DECIR QUE los NÚmeros SoMoS NoSoTRoS, QUIENES HACEMoS QUE SUBAN o BAJEN, que veNdamos más o veNdamos MENoS. NoSoTRoS HACEMoS QUE LAS MARCAS GANEN o PIERDAN. LAS MARCAS estáN respaldadas por persoNas ENCARGADAS DE DESTACARLAS Y HACERLAS CRECER.

Claudio Gatica


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DESAFíoS PARA LA FoRMACIóN DEL CAPITAL HUMANo eN relaciÓN a la GESTIóN DE SERVICIo

Claudio RojasSubgerente de Servicio Subaru, Empresas Indumotora

Desde la perspectiva profesional, he trabajado más de 20 años en Empresas Indumotora. Ha sido mi única ocupación laboral, muy al estilo japonés. Dentro de ella me he desempeñado en la división de Subaru Chile, en el área de Servicio del Mayorista. Posteriormente fui su-pervisor de Red, recorriendo los servicios auto-rizados a lo largo del país. Después fui jefe de Asistencia Técnica y a partir del año 2006 soy Subgerente de Servicio.

Mis responsabilidades se relacionan con la gestión y la supervisión de los servicios autorizados en todo Chile, los problemas con los clientes y el apoyo al Área de Mar-keting y Ventas para el lanzamiento de nue-vos proyectos. Soy responsable del Centro de Capacitación, que hoy día se ubica en la Sede Santiago Sur de INACAP, de la Ad-ministración de la Garantía y del Soporte Técnico. Este último tiene dos miradas. Una es el reporte de la problemática de nuestra región hacia la fábrica, y una segunda es el soporte a los servicios autorizados en nues-tro país. Mi responsabilidad se extiende a dar asistencia técnica a nuestras oficinas en Perú, Colombia y Argentina, y ser la ventana de comunicación de ellos para reportar sus problemas técnicos y resolverlos.

LÍDERES EN AMÉRICA LATINA

Indumotora es una compañía fundada en 1922 y pertenece a la familia Avayú. Actual-mente opera en cinco países: Chile, Perú, Ar-gentina, Colombia y Bolivia. Sus principales marcas de vehículos en Chile son Kia, Sub-aru, Toyota y Hyundai. Durante 2014 vendi-mos más de 72 mil unidades. Contamos con más de 170 puntos de venta y con más de 2.200 empleados.

Dentro de Indumotora, una de las unidades de negocio es Subaru Chile. Nuestros princi-pales logros han sido una relación fructífera de 38 años con la fábrica en Japón, más de 150 mil unidades vendidas, posicionamiento cercano a marcas premium y una importan-te participación del mercado en los segmen-tos relevantes donde tenemos productos: en Chile de un 7%, en Perú de un 4% y en

Colombia del 1%. Este último dato es relevan-te, dado que allí solo llevamos un año y medio de operación. A partir de 2010, Indumotora es Academia Subaru para la región de América Latina, que es nuestro centro de entrenamien-to ubicado en INACAP Santiago Sur.

Dado que tenemos una plataforma regional, buscamos maximizar sinergias desde Chile, a través del producto, piezas y accesorios, de-sarrollo de redes distribuidores y estrategias de comunicación regional. Nuestro modelo de servicio se basa principalmente en cua-tro pilares. El primero es la imagen de marca, fuertemente relacionada con un alto nivel de seguridad y calidad en el desempeño de los productos. Enseguida están las relaciones de largo plazo, tanto con nuestros distribui-dores en el país como con las fábricas que representamos. En tercer lugar, condición de distribuidor prime: vendemos el 70% de las unidades de Subaru que se comercializa en América Latina. Finalmente, el sello de Indu-motora de Subaru y de la fábrica es ofrecer un servicio de excelencia al cliente y consti-tuye una directriz que rige la empresa.

Los valores funcionales y emocionales que forman la ventaja competitiva de Subaru se basan en nuestra plataforma única simétrica All Wild Drive; el motor Subaru bóxer; control de estabilidad, como una muestra de la tec-nología que componen nuestros autos en seguridad; y cinco estrellas, como prueba de los resultados que obtiene esta tecnología. En resumen: existe una clara oportunidad de volumen para aumentar nuestra partici-pación en los mercados donde operamos. Indumotora cuenta con un modelo consoli-dado que esperamos ir expandiendo a otros países de la región.

EL FOCO PUESTO EN LOS CLIENTES

Poseemos un modelo de servicio que bus-ca otorgar la mejor experiencia a nuestros clientes. Este se basa en altos estándares e infraestructura, perfeccionamiento continuo de procesos, marketing de servicios y entre-namiento. En infraestructura contamos con


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locales completamente equipados con la última tecnología y ubicados en las zonas donde viven nuestros clientes. En entrena-miento somos Subaru Academy para la re-gión. Sus instalaciones son una subsidiaria de Subaru Academy de Japón; es decir, en-tregan los mismos programas de capacita-ción, pero en español. Ahí, nuestros técnicos pueden estudiar tres niveles: básico, medio y senior. Una vez que terminan sus estudios en Chile y aprueban nuestros exámenes, pueden rendir un examen en español ante la fábrica y recibir un certificado del fabri-cante como testimonio de su alto nivel de capacidades técnicas.

Dado que somos el distribuidor más impor-tante para Subaru en la región, una vez al año organizamos en Chile un curso interna-cional donde vienen los japoneses y todos los gerentes de capacitación de la región a entrenarse en las nuevas tecnologías del periodo. Ahí aprovechamos para hacer un service manager meeting, donde se discuten las características de nuestra zona, sus par-ticularidades geográficas y los problemas técnicos, con el fin de que los ingenieros de la fábrica incorporen estos conocimientos en los vehículos que se diseñen y fabriquen en el futuro. No solamente tenemos progra-mas de capacitación para técnicos, sino que también para gerentes de servicio, asesores y personal administrativo.

Durante 23 años hemos desarrollado –junto con nuestra graduación de los programas de capacitación anual– una olimpiada donde los técnicos compiten reparando vehículos de acuerdo a los manuales y procedimientos de la fábrica. Es una instancia tremendamen-te motivante para los estudiantes, así como para los técnicos que estudian mientras tra-bajan, y que pueden venir a participar en esa instancia. Quien gana tiene la posibilidad de competir en la olimpiada mundial que se realiza en Japón cada dos años. También realizamos una olimpiada para asesores, donde se simula un proceso de atención real, aplicando los protocolos de la marca y mostrando sus habilidades de negociación y de resolución de problemas.

Como el sello de Indumotora es el foco en los clientes, contamos con estrictos estánda-res para responder con rapidez por distintos canales a todo tipo de discrepancias que sur-gen. En esta línea de preocupación, nuestros locales más grandes cuentan con un Servi-cio Express, que tiene todo el equipamiento necesario y donde trabajan simultáneamen-te dos técnicos. Ellos realizan las revisiones de mantenimiento en menos de una hora, mientras el cliente espera. Esto también es importante para la concesionaria, porque le permite aumentar la rotación de sus metros cuadrados: el auto permanece en el taller únicamente el tiempo que ocupan las tareas con el vehículo.

CALIDAD DEL SERVICIO INTERNO

Para medir la satisfacción de los clientes utili-zamos un método que se denomina Promo-tor Neto. Esta metodología es estándar en todas las industrias de servicio, tanto del país como del mundo. Es una medición donde es difícil lograr altos valores, ya que las res-puestas malas se descuentan de las buenas. Normalmente un buen nivel de aceptación está entre un 65% y un 70%. Este año nues-tra meta es lograrlo.

Respecto al capital humano, hay que decir que las personas son clave en las empresas de servicio. Cuando se vende servicio, el desempeño del personal tiene relación di-recta con la calidad completa de lo que se entrega. Es mucho más complejo que, por ejemplo, ir al comercio regular, comprar un televisor y llevárselo a la casa. No es así con la revisión y el mantenimiento. Cuando se hace un pedido, este necesita la coordina-ción de varias personas para cumplirlo.

Existe un modelo de la calidad de servicio que utilizan empresas destacadas por su alto nivel de satisfacción de sus clientes (y, como consecuencia de esto, son altamente rentables). En este modelo, lo primero es te-ner un estándar de satisfacción en el servicio interno. Ello se logra mediante un diseño del lugar de trabajo adecuado y de un diseño del proceso adecuado. Cuando está listo, se

define el perfil de las personas para ese car-go: qué competencias, qué características, qué formación deben tener. De este modo, la búsqueda del profesional es más simple y exacta, al igual que el proceso para darle las herramientas que necesita para desarrollarse de manera competente. Después, cuando se está desempeñando, se le ofrecer la recom-pensa y el reconocimiento adecuados.

Cuando se tiene este alto nivel de calidad de servicio interno, el empleado está satis-fecho, se siente bien en la empresa. Querrá seguir trabajando ahí y será una persona al-tamente productiva. Cuando esto se logra, el producto que se le entrega al cliente tiene más valor, porque se hace con más afecto y entusiasmo. Y cuando el cliente está satis-fecho se genera lealtad: vuelve a comprar, nos recomienda y se produce rentabilidad. Y cuando esto es así, los dueños están conten-tos, generándose con ello un ciclo virtuoso.

NUESTRA ALIANZA ESTRATÉGICA CON INACAP

Durante más de 20 años hemos desarrollado una alianza estratégica con INACAP. Todo par-tió con una sala de motores en la Sede Renca, y hoy día nuestro centro de capacitación está ubicado en la Sede Santiago Sur. Tenemos un taller completamente equipado que se com-parte entre estudiantes y académicos. Hemos hecho trece versiones de una olimpiada para estudiantes. Ahí, INACAP escoge un represen-tante de cada una de sus Sedes a lo largo de Chile, y lo envía a hacer un curso en Santiago respecto de las últimas tecnologías de Subaru y de Kia. Enseguida dan una prueba y esco-gen a los mejores para el día de la olimpiada. Ellos compiten en paralelo con los técnicos de nuestra red de servicio.

Para potenciar el vínculo entre la formación y el trabajo, en marzo pasado entregamos 20 iPad a los estudiantes más sobresalientes de la carrera de Mecánica. Aprovechando la visita de importantes ejecutivos de la fábrica, otorgamos tres certificados para invitar a los mejores estudiantes a realizar sus prácticas profesionales con nosotros.


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Claudio Rojas

¿Qué desafíos vemos en la actual contingen-cia? Yo creo que el tema técnico, es decir, aquello duro, el realizar la reparación, que el auto vaya al taller, es solamente un elemento de tres que componen nuestra especialidad. otro es entender el negocio y para eso hay que formarse en esa área, saber cuáles son los productos y cuáles son los más rentables, quiénes son nuestros clientes, cuál es la es-tructura de costos y cómo se administra y controla el negocio.

Y el tercer elemento se refiere a las relacio-nes humanas, porque al fin y al cabo lidia-mos con personas: los líderes de las empre-sas de servicio tienen que guiar y encantar a sus equipos de trabajo para conseguir el máximo nivel de motivación y de compro-miso, dando en el día a día más del 100% de su capacidad. Adicionalmente a eso, debe-mos bregar con los clientes, entender qué quieren y ofrecer una solución acorde con sus requerimientos. Ello es tremendamente relevante y cada día es un poco más difícil esta tarea, porque el mundo se hace progre-sivamente más diverso: las diferencias entre las personas tienden a ser cada vez mayo-res, coexistiendo diversas generaciones con muy distintos intereses y maneras de mirar el mundo.

Por lo tanto, desarrollar la tolerancia y mirar el entorno con los ojos del otro es una ha-bilidad relevante en nuestra profesión. La empatía es un factor clave de éxito. Hoy día sucede que todas las perspectivas son váli-das y si ese cliente que nos enfrenta tiene algo que le complica, debemos entenderlo. Muchas veces las personas con quienes tra-tamos se sienten solas, abandonadas por las marcas, sin interlocución. Nuestra obligación es ayudarles.

Hay visiones más revolucionarias que dicen que en el mundo de los servicios el mañana pertenece a las mujeres. ¿Por qué? Porque al parecer improvisan con más facilidad, son más dedicadas y más sensibles ante la confianza, aprecian más su intuición y tienen un empo-deramiento ya instalado. El autor Tom Peters, un especialista del marketing de servicio en el

mundo, es autor del libro “¡Re-imagina!”, don-de hay un capítulo completo dedicado a este tema. Debemos aprender de esto y, como mí-nimo, tener a una mujer en nuestros equipos en el área de contacto con clientes.

ENVUELTOS EN UN MUNDO SISTÉMICO

Es importante que nuestra actividad diaria nos dé tres cosas; significado, placer y com-petencia, todo lo cual debemos vincularlo a nuestro trabajo. Cuando existe esa cohe-rencia, uno empieza a ser feliz todos los días, disfrutando del camino cotidiano. Durante mucho tiempo yo me preguntaba cómo entregar un servicio para tener una mirada más comercial, para aumentar las utilidades y conseguir negocios más eficientes. Y man-tuve esa interrogante hasta que encontré este texto, que dice lo siguiente: “Los altos ejecutivos de organizaciones sobresalien-tes en servicio ocupan muy poco tiempo estableciendo metas para obtener utilida-des o enfocándose en la participación de mercado. En su lugar comprenden que la nueva economía del servicio, el personal en contacto y los clientes necesitan constituirse en la preocupación esencial de la adminis-tración; los ejecutivos exitosos en servicios se preocupan de los factores que conducen a la observación de utilidades en este nue-vo paradigma: invertir en las personas, po-seer una tecnología que apoye al personal, prácticas de reclutamiento, entrenamiento y compensación relacionadas con el desem-peño de los empleados en todos los niveles”.

Este es el foco. Entonces, cuando uno pone el esfuerzo en aquello, los servicios crecen en forma exponencial. Se parece mucho al modelo de la cadena de utilidad que utili-zamos anteriormente: escoger a la persona correcta, darle las herramientas que necesi-ta, de modo que esté contenta y que esa “fe-licidad” la incorpore al producto que vende. Un empleado puede incidir positiva o nega-tivamente en la calidad de lo que vendemos y, si el producto es potente, los clientes esta-rán satisfechos y comprarán muchas veces, lo que genera una utilidad que deja conten-


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tos a los dueños de tal manera que siguen invirtiendo.

En la actualidad estamos envueltos en un mundo sistémico donde todos nos conecta-mos. Hay muchos que dicen que si uno lan-za alegría alrededor, recibe alegría, y si lanza soberbia, le contestan con soberbia. Aquí, la Segunda Ley de Newton funciona en forma perfecta: acción y reacción. Casi podríamos pensar que tenemos la capacidad de predecir el futuro, al decir: si quiero cooperación, coo-pero; si quiero éxito, ayudo a los demás a que sean exitosos; si quiero que me ayuden, ayu-do. Esas acciones que emprendemos algún día volverán a nosotros. Soy un convencido de que el proceso correcto siempre tiene un resultado correcto, aunque demore. Cuando uno lanza cooperación, la cooperación vuelve y lo mismo ocurre en todo lo demás.

No hay que tener visiones cerradas y pensar que cada persona dentro del mundo es algo estancado, sin relación con nada ni con nadie. La realidad no es así. Los grupos en los que participamos, los amigos, los compañeros de estudio y de trabajo, la familia, todos están relacionados, generándose entre ellos una cantidad infinita de conexiones. Estas cosas de alguna forma están relacionadas entre sí y cuando tocamos un punto de la red, todo vi-bra. Entender esto es un asunto fundamental, porque si hoy día estamos ayudando a otros, en algún momento nos ayudarán.

Si vemos a aquellos que nos rodean como sujetos de cooperación, capaces de trabajar en equipo, como una palanca que nos apo-ye en nuestra gestión, es que expandimos la mirada y entendimos el código. A partir de ahí será posible dar el salto y ser mejores.

eXiste uN modelo de la calidad de servicio que UTILIZAN EMPRESAS destacadas por el alto Nivel de SATISFACCIóN DE SUS CLIENTES. EN ESTE MoDELo, Lo PRIMERo es teNer uN estáNdar DE SATISFACCIóN EN EL SERVICIo INTERNo, MEDIANTE UN DISEÑo DEL LUGAR DE TRABAJo ADECUADo Y DE UN DISEÑo DEL PRoCESo ADECUADo. CUANDo ESTÁ LISTo, SE DEFINE EL PERFIL de las persoNas PARA ESE CARGo: QUé CoMPETENCIAS, QUé CARACTERíSTICAS, QUé FoRMACIóN DEBEN TENER.

Claudio Rojas

INACAP es un sistema integrado de Educación Superior, constituido por la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Instituto Profesional INACAP y el Centro de Formación Técnica INACAP, que comparten una Misión y Valores Institucionales.

El Sistema Integrado de Educación Superior INACAP y su organismo Técnico de Capacitación INACAP están presentes, a través de sus 26 Sedes, en las 15 regiones del país.

INACAP es una corporación de derecho privado, sin fines de lucro. Su Consejo Directivo está integrado por miembros elegidos por la Confederación de la Producción y del Comercio (CPC), la Corporación Nacional Privada de Desarrollo Social (CNPDS) y el Servicio de Cooperación Técnica (SERCoTEC), filial de CoRFo.

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