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Instituto Centroamericano de Administración Pública
Programa de Postgrados de Maestría en Gerencia de la Calidad
Gestión de proveedores en la empresa LABIN
Estudiantes:
Andrés Esquivel Dobles
Carolina Rojas Vargas
San José, Costa Rica
2016
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iii
Resumen ejecutivo
LABIN es una empresa dirigida a la venta de servicios de laboratorio de la más
alta calidad, la empresa necesita mejorar, entre otros, su gestión de proveedores,
para asegurar un flujo constante de insumos y equipos que cumplan con los
estándares de calidad de la empresa. Por lo tanto, la investigación se centra en el
manejo que se le da a los proveedores de Laboratorios LABIN, así como las
funciones del personal a cargo de los inventarios y del almacén de reactivos e
insumos de laboratorio.
El desarrollo de la presente investigación consta de una primera parte en donde se
realiza un diagnóstico e identificación de las prácticas actuales sobre la gestión de
proveedores, para esto se realiza un estudio descriptivo con un enfoque
cualitativo. En el diagnóstico organizacional se evidenció las carencias que se
daban en el manejo de los proveedores de la empresa, por lo que se propone el
desarrollo de procedimientos y estrategias necesarias para la implementación de
un sistema de gestión de proveedores.
Se toma como base la norma INTE-ISO 15189:2014, en donde se detallan las
pautas que se deben seguir en cuanto a suministros y la contratación de los
servicios externos. Uno de los requisitos principales de dicha norma en este
aspecto es que la empresa debe mantener un sistema de documentación, políticas
claras y procedimientos para la selección y utilización de los servicios, equipos y
materiales consumibles adquiridos externamente y que influyen directamente
sobre la calidad del servicio.
De esta manera se abarca la gestión de los proveedores en todas sus etapas que
incluye: selección y aprobación de proveedores, selección de los insumos,
reactivos y/o equipos a utilizar, verificación del cumplimiento de los estándares
internacionales e internos, evaluación periódica, cumplimiento en tiempos de
entrega, recepción de materiales, elaboración de inventarios y pedidos, recepción
de los mismos, criterios de aceptación y rechazo, entre otros.
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En esta investigación se establecen los requerimientos necesarios para LABIN
sobre la selección y manejo de los proveedores de equipamiento, reactivos e
insumos consumibles. Además de la aplicación de registros de control y
evaluación de estos, que sean adaptados a la operación que se lleva a cabo en
los laboratorios.
Los insumos y suministros comprados deben de cumplir de forma coherente los
requisitos de calidad del laboratorio. Se desarrollan los procedimientos y criterios
para la inspección, aceptación, rechazo y almacenamiento de los materiales
consumibles. Dentro de la logística se deben definir las especificaciones de
compras, en un documento que establezca los requisitos técnicos y
administrativos, que se quiere que el producto o servicio cumpla. Es así como en
la especificación técnica se debe incluir: la identificación de la empresa,
documentación de referencia, requerimientos técnicos deseados (uso, descripción,
características, condiciones, fiabilidad, procesos especiales, entre otros),
requisitos de aseguramiento de la calidad, de la identificación de producto,
embalaje y envío.
Finalmente, en conjunto con todos los procedimientos y procesos desarrollados,
se prosigue a la etapa de implementación, en donde se debe proporcionar dicha
información a todos los involucrados, desde el departamento de compras,
gerencia de calidad, proveeduría hasta los encargados de cada sucursal,
capacitándolos para la apropiada gestión de proveedores.
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Índice
Introducción ....................................................................................................................................... 1
Capítulo I ............................................................................................................................................ 4
1. Marco contextual ...................................................................................................................... 4
1.1. Marco histórico. ................................................................................................................. 4
1.2. Perspectiva social y política ............................................................................................ 5
1.3. Perspectiva económica.................................................................................................... 6
1.4. Perspectiva tecnológica ................................................................................................... 6
1.5. Problema ............................................................................................................................ 7
1.6. Objetivos ............................................................................................................................ 7
1.6.1. General ........................................................................................................................... 7
1.6.2. Específicos .................................................................................................................... 7
1.7. Relevancia ..................................................................................................................... 8
1.8. Limitaciones ....................................................................................................................... 8
Capitulo II ......................................................................................................................................... 11
2. Marco teórico ........................................................................................................................... 11
2.1. Gestión de calidad .......................................................................................................... 11
2.2. Normas ISO ..................................................................................................................... 13
2.2.1 Requisitos de la norma INTE-ISO 15189:2014 con respecto a la gestión de proveedores. ............................................................................................................................... 13
2.3. La acreditación en los laboratorios clínicos ................................................................ 19
2.4. Gestión por procesos ..................................................................................................... 19
2.5. Gestión de proveedores ................................................................................................ 21
2.6. Selección de Proveedores ............................................................................................ 23
2.7. Evaluación de proveedores .......................................................................................... 28
vi
2.8. Manejo de inventarios .................................................................................................... 31
Capitulo III ........................................................................................................................................ 34
3. Marco metodológico ............................................................................................................... 34
3.1. Diseño del proyecto........................................................................................................ 34
3.2. Tipo de proyecto ............................................................................................................. 34
3.3. Área del proyecto ........................................................................................................... 34
3.4. Objeto del proyecto ........................................................................................................ 34
3.5. Población y muestra ....................................................................................................... 35
3.6. Fuentes de información ................................................................................................. 35
3.7. Análisis de la información .............................................................................................. 35
Capitulo IV ....................................................................................................................................... 37
4. Gestión de proveedores en LABIN ...................................................................................... 37
4.1. Diagnóstico de la situación actual ................................................................................ 37
4.2. Selección y aprobación de proveedores ..................................................................... 41
4.2.1. Búsqueda y aprobación de proveedores y materiales nuevos .......................... 42
4.3. Evaluación del desempeño de proveedores .............................................................. 46
4.3.1. Criterios de evaluación .............................................................................................. 47
4.3.2. Herramienta de evaluación de desempeño ............................................................ 54
4.3.3. Informe de incidentes y quejas ................................................................................. 58
4.3.4. Informe de evaluación ................................................................................................ 59
Capítulo V ........................................................................................................................................ 62
5. Gestión de inventarios ........................................................................................................... 62
5.1. Registro y control de inventarios .................................................................................. 64
Capítulo VI ....................................................................................................................................... 75
6. Plan de implementación y conclusiones ............................................................................. 75
vii
6.1. Plan de implementación del sistema de gestión de proveedores ............................... 75
6.2. Conclusiones ....................................................................................................................... 78
7. Referencias ............................................................................................................................. 80
8. Anexos ..................................................................................................................................... 84
8.1 Procedimiento Gestión de Proveedores LABIN............................................................. 85
8.2 Procedimiento para el almacenamiento y distribución de insumos ............................ 98
viii
Lista de Cuadros
Cuadro I. Resumen de apartados de la Norma ISO 15189 relacionados con la Gestión de Proveedores. ....................................................................................... 15
Cuadro II. Criterios y puntaje de evaluación de proveedores. Tomado de Rodríguez, S. (2011). ............................................................................................ 29
Cuadro III. Resumen diagnóstico de la gestión realizada por el departamento de bodega. ................................................................................................................. 38
Cuadro IV. Aspectos a conocer sobre proveedores .............................................. 43
Cuadro V. Resumen escala de puntuación para criterios de evaluación de proveedores .......................................................................................................... 56
Cuadro VI. Clasificación de proveedores según la calificación final obtenida. ...... 57
Cuadro VII. Plan de implementación: Sistema de gestión de proveedores. Laboratorios LABIN. .............................................................................................. 77
ix
Lista de Figuras
Figura 1. Estrategias de selección de proveedores. Tomado de Sarache et al.2009 .............................................................................................................................. 24
Figura 2. Diagrama de Flujo para la selección de proveedores ............................ 45
Figura 3. Criterios para la evaluación del desempeño de proveedores de Laboratorios LABIN ............................................................................................... 53
Figura 4. Peso en Porcentaje de los aspectos a considerar para la evaluación de Proveedores en LABIN .......................................................................................... 54
Figura 5. Diagrama de Flujo del procedimiento de Evaluación de Proveedores ... 60
Figura 6. Recepción, registro, y control de insumos en almacenes centrales. ...... 67
Figura 7. Adquisición de Materiales ...................................................................... 73
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Lista de Abreviaturas
LABIN: Laboratorios de Bacteriología e Inmunología
ALADIL: Asociación Latinoamericana de Laboratorios de Diagnóstico
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social
ISO: Organización Internacional de Normalización
DEA: Análisis Envolvente de Datos
ISM: Modelo Estructural Interpretativo
AHP: Proceso Analítico Jerárquico
MSDS: Hoja de datos sobre Seguridad de Materiales
1
Introducción
Actualmente, las empresas de éxito internacional se abastecen en el lugar que les
ofrezca mejores ventajas, para esto deben estar conscientes de sus necesidades
y del papel que juegan los proveedores dentro de la cadena de valor para la
generación de ventajas competitivas. Por lo tanto, es necesario desarrollar
políticas y procedimientos que permitan contar con un flujo adecuado de
proveedores que satisfagan las exigencias del mercado.
Prácticamente, es de carácter obligatorio en todas las empresas contar con un
procedimiento bien establecido que vele sobre los proveedores e insumos de
manera que la gestión adecuada de los mismos facilite el correcto funcionamiento
y abastecimiento de la organización.
Estas nuevas tendencias de gestión de proveedores y gestión logística, exigen
que las empresas se integren con sus proveedores y clientes, principalmente, para
competir entre redes y no de forma independiente, permitiendo que las
organizaciones tengan en cuenta las necesidades de sus proveedores y clientes,
para trabajar conjuntamente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Este
propósito de integración estratégica impulsa la generación de valor, al considerar
los proveedores como aliados estratégicos y estrechar las relaciones con los
mismos, con el fin de elevar los niveles de confianza entre las partes y así poder
dar a conocer con anticipación el plan de compras a los proveedores a fin de que
ellos se encarguen de ejecutarlo, de acuerdo con las condiciones establecidas de
la calidad, costo, plazo y servicio postventa, por lo que su participación será activa
y, por lo tanto, las partes obtendrán beneficios mutuos. (Morelos et al. 2012).
De esta manera, se debe obtener un modelo de abastecimiento equilibrado para la
empresa, en el que se cubran aspectos relacionados con un manejo integrado y
relaciones con los proveedores como la gestión de inventarios. Este debe plantear
componentes que vayan desde las políticas y criterios que garanticen un manejo
adecuado, además de una evaluación objetiva que le permita a la organización
2
tomar decisiones ante la satisfacción de necesidades y requerimientos
especificados. (Morelos et al. 2012).
La gestión de proveedores implica la evaluación y selección de los mejores
proveedores, en función del nivel de desempeño que estos ofrezcan en relación a
los múltiples criterios que la estrategia de operaciones de la organización persiga
a largo plazo. En este sentido, las decisiones en torno a la selección de
proveedores, no depende sólo de aquellos que ofrezcan el precio más bajo y la
mejor calidad de los productos o servicios que ofertan, sino también de otros
criterios como el plazo de entrega, la flexibilidad, la fiabilidad y el servicio. De este
modo, escoger a los mejores proveedores es una decisión multicriterio y de
impacto estratégico.
LABIN es una empresa dirigida a la venta de servicios de laboratorio de la más
alta calidad, para poder garantizar esto, la empresa necesita optimizar, entre otros,
su gestión de proveedores, asegurando un flujo constante de insumos y equipos
que cumplan con los estándares de calidad de la empresa. De esta manera, el
presente escrito muestra el desarrollo de procesos y procedimientos para mejorar
la gestión de proveedores y el manejo de inventarios.
3
Capítulo I
Marco contextual
4
Capítulo I
1. Marco contextual
La presente investigación se va a realizar en la empresa Laboratorios LABIN,
específicamente en conjunto con la gerencia de calidad, el departamento de
compras y proveeduría.
1.1. Marco histórico.
La empresa se fundó en el año 1968 gracias al esfuerzo de los doctores Enrique
de la Cruz y Donna de la Cruz y con la visión de ofrecer al público pruebas
innovadoras, fue así como crearon LABIN (Laboratorios de Bacteriología e
Inmunología).
Las décadas de los 70's y 80's sirvieron para fortalecer el laboratorio e instaurar
estrechas relaciones con el cuerpo médico nacional, y en los años 90's
comenzaron a establecerse nuevos centros de atención a pacientes.
Desde entonces, se han brindado servicios de análisis de laboratorio con la más
alta capacidad tecnológica, recurso humano altamente capacitado, buscando
siempre ser la mejor alternativa de laboratorio clínico a nivel privado, reconocido
por su compromiso con la gestión de la calidad bajo la consigna de innovación
constante.
En la actualidad LABIN cuenta con más de 35 sucursales distribuidas a lo largo de
la Gran Área Metropolitana y desde Junio del 2014 finalizó la construcción de un
nuevo laboratorio central el cual cuenta con las secciones de microbiología,
química clínica, molecular, inmunología, hematología y realizó una renovación
tecnológica de todas las plataformas de análisis. También posee un amplio
5
catálogo de pruebas las cuales desarrolla en las mejores plataformas tecnológicas
disponibles en el mercado.
Además, la empresa trabaja en conjunto con diversos centros de referencia tanto
nacionales como extranjeros tales como Quest Diagnostics, Mayo Clinic, US
Biotek, MYRIAD Genetics, Cell Science Systems, Illumina, entre otros, lo que
permite ofrecer análisis poco frecuentes, que de otra manera no serían accesibles
para el mercado nacional.
Laboratorios LABIN también ha formado alianzas estratégicas con asociaciones
internacionales como ALADIL (Asociación Latinoamericana de Laboratorios de
Diagnóstico) con el fin de promover el desarrollo científico y la transferencia
tecnológica, esto ha permitido que exista un proceso de educación continua del
personal, creando experiencias invaluables que aumentan el capital intelectual de
la empresa.
LABIN también cuenta con sus propias publicaciones, las cuales pone a
disposición del personal médico y el público en general, con información sobre
temas de actualidad y nuevos servicios que se ofrecen en la empresa.
1.2. Perspectiva social y política
El crecimiento de la empresa se ha dado gracias a diversos factores, uno de ellos
lo constituye la gran demanda de servicios de laboratorio por parte de asegurados
a la CCSS que requieren de un resultado expedito y no pueden esperar a una cita
en el seguro social. Por otro lado gran cantidad de clientes (personas y empresas)
que requieren análisis de calidad de productos, animales de producción, control
microbiológico de ambientes, entre otros, los cuales han permitido a la empresa
ampliar sus servicios en:
Mejoras tecnológicas en equipos de análisis
6
Apertura de nuevas sucursales
Contratación de personal calificado
Implementación de nuevos sistemas de calidad.
Incursión en nuevos servicios
No obstante, el crecimiento de la empresa ha tenido algunos obstáculos que han
impedido un crecimiento mayor, este freno lo han constituido las políticas internas
del Colegio de Microbiólogos y Químicos Clínicos, y el movimiento de personal
constante lo que no ha permitido un mayor arraigo de los valores, la misión y la
visión empresarial en los trabajadores.
1.3. Perspectiva económica
Como parte del crecimiento de la empresa, se están haciendo esfuerzos por
implementar un sistema de mejora de la calidad para normalizar los
procedimientos referentes al laboratorio y cumplir de una mejor manera las
exigencias de calidad.
Implementar un sistema de mejora de la calidad es un arma de doble filo para una
empresa, debido a que esta debe tener solvencia económica para afrontar los
gastos que esto implique, de no ser así, la volatilidad del mercado puede causar
una afectación seria y un endeudamiento de la empresa.
Si bien es cierto, debido a la saturación de los servicios de la CCSS cada vez más
personas requieren de servicios privados, esto no asegura que todos tengan la
capacidad de pago y puedan acceder a los servicios de laboratorio privados.
1.4. Perspectiva tecnológica
Actualmente la empresa está enfrentando una expansión tecnológica importante y
se están reemplazando todas las plataformas de análisis por nuevos instrumentos
de mayor capacidad, más nuevos, de mayor tecnología y que a corto plazo van a
7
soportar la demanda de análisis y el crecimiento de la empresa, no obstante, la
implementación de estos instrumentos es un gasto económico muy fuerte que la
empresa debe manejar con cautela para evitar un desequilibrio económico
negativo.
1.5. Problema
¿Cómo desarrollar e implementar un proceso de gestión de proveedores e
inventarios en Laboratorios LABIN, basándose en la norma INTE-ISO 15189:2014,
que cumpla con los requisitos de dicha norma del apartado 4.6 y ayude con el
sistema de gestión de la empresa?
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Desarrollar un proceso para la gestión de proveedores en LABIN con base en la
norma INTE ISO 15189:2014.
1.6.2. Específicos
1.6.2.1. Realizar un diagnóstico de la situación actual en LABIN referente a la
gestión de proveedores, equipamiento, reactivos e insumos consumibles.
1.6.2.2. Proponer un proceso mejorado para la selección y aprobación de
proveedores.
1.6.2.3. Elaborar una herramienta para la evaluación del desempeño y servicio de
los proveedores.
1.6.2.4. Analizar y mejorar el proceso de recepción, aceptación y almacenamiento
de insumos.
8
1.6.2.5. Elaborar y proponer un plan de implementación del sistema de gestión de
proveedores en LABIN.
1.7. Relevancia
Laboratorios LABIN es una empresa con más de 40 años y que está en constante
crecimiento, desde sus inicios la misión ha sido brindar servicios de laboratorio de
la más alta calidad a los clientes, es por esto que la implementación de un sistema
de gestión de la calidad de acuerdo a la norma INTE ISO 15189:2014 es una
necesidad.
LABIN es una empresa dedicada a la venta de servicios de laboratorio de alta
calidad desde que se estableció en el año 1968, desde ese entonces la empresa
ha procurado contar con el catálogo de pruebas más amplio en el mercado,
brindar servicios de calidad y estar cada día más cerca de los clientes, es por esto
que es de suma importancia que cuente con un sistema de gestión robusto y
concreto que rija sobre la gestión de proveedores para mantener un flujo
constante de insumos y equipos que cumplan con los estándares de calidad de la
empresa.
El fin de este proyecto es optimizar la gestión de proveedores en laboratorios
LABIN, la cual es clave para el funcionamiento idóneo de la empresa, ya que
ayudará a demostrar la competencia técnica de la misma, auxiliará en la obtención
de resultados válidos, permitirá mantener una cartera de proveedores actualizada
y sólida y de manera directa será trascendental para brindar servicios de mejor
calidad a los clientes.
1.8. Limitaciones
El proyecto abarca toda la gestión de proveedores, desde su selección hasta su
evaluación. Desarrollar procesos de gestión es algo complejo, y más aún cuando
la organización es de un tamaño importante, por lo que el plazo de tiempo
9
establecido para el desarrollo del proyecto puede ser una limitante, además de
esto la empresa está pasando por un proceso de cambio fuerte (adquisición de
nuevo edificio central, nuevos equipos de procesamiento, nuevas aperturas de
sucursales) por lo que económicamente pueden haber limitaciones.
Nos podemos encontrar con cierta apatía por parte del personal para asimilar los
cambios pertinentes que impliquen la implementación del proyecto, por lo que se
deberá trabajar también la cultura organizacional.
10
Capítulo II
Marco teórico
11
Capitulo II
2. Marco teórico
2.1. Gestión de calidad
Existen diferentes definiciones del concepto de calidad, entre ellas:
Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las
necesidades del mercado.
Aptitud para el uso; todo producto posee una variedad de elementos que si
son tomados conjuntamente nos informan de su aptitud para el uso (J.M. Juran).
Totalidad de las funciones y características de un producto o servicio
dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario; a
tales funciones o características se les denomina características de calidad.
Conformidad con los requerimientos (P.B. Crosby).
Cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo
que le represente valor. (A. Feigenbaum).
Según la norma INTE-ISO 9000:2015, la calidad es el grado en el que un conjunto
de características inherentes de un objeto cumple con los requisitos (apartado
3.6.2), los cuales son necesidades o expectativas ya establecidas de manera
implícita u obligatoria (apartado 3.6.4). Para poder identificar las necesidades o
expectativas que ha de tener un producto, es importante saber a quién va dirigido,
es decir, quienes son los clientes o partes interesados en él.
La calidad en una organización se obtiene mediante su gestión, es decir utilizando
los recursos y los procedimientos adecuados, es el conjunto de actividades de la
función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los
objetivos, y las responsabilidades, y se implantan por medio de la planificación de
la calidad, el control de la calidad, y la mejora de la calidad. Para implementar la
12
gestión de la calidad se necesita de un sistema, el cual es un conjunto de
elementos interrelacionados o que interactúan entre sí, es la estructura
organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
llevar a cabo la gestión de la calidad. (Griful et al. 2002)
Los lineamientos establecidos en una norma internacional están diseñados de
manera que se logre cumplir la meta de calidad de la organización, satisfacer a
sus clientes, asegurar la mejora continua, ordenada y sistemática de los procesos.
Todos estos estándares internacionales se diseñaron con el objetivo de
sistematizar los procesos y aumentar la efectividad de los mismos para lograr un
producto o servicio de alta calidad.
En la calidad, un concepto importante es la mejora continua, la cual consiste en la
búsqueda de mejores métodos de trabajo y procesos organizativos a partir de una
constante revisión de los mismos con objeto de realizarlos cada vez mejor. Las
mejoras se conciben de forma continua y con carácter incremental: la realización
de un proceso va aumentando ya que, a medida que se lleva a cabo, los
resultados se examinan y se incorporan las modificaciones oportunas para la
mejora. Ésta es guiada no sólo por el propósito de proveer una mayor calidad, sino
también por la necesidad de ser eficiente (Ministerio de Fomento. España).
En los sistemas de calidad, es necesaria la implementación de registros de la
calidad, estos son una serie de formularios que registran los resultados de la
gestión de la calidad, recopilando información resultante de la aplicación y puesta
en marcha del sistema; esta información, además de servir como evidencia de su
implantación, sirve como fuente de datos para los análisis y estudios. Dicha
documentación contiene los datos sobre la calidad de un producto, proceso o
servicio, sirviendo como base para la mejora continua. Estos registros son
determinados y enunciados como tal, por los autores de cada uno de los
procedimientos genéricos y operativos. (Griful, et al. 2002).
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2.2. Normas ISO
La Organización Internacional para la Normalización ISO (derivado del vocablo
griego “isos”, que significa “igual”) es una organización internacional que agrupa a
representantes de cada uno de los organismos nacionales de normalización, y
que tiene como objeto desarrollar estándares internacionales que faciliten la
calidad, seguridad y eficiencia de productos, servicios y sistemas alrededor del
mundo.
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se
denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con
la calidad: la ISO 9000 establece los fundamentos y definiciones de los sistemas
de gestión de calidad, la ISO 9001 establece requisitos para su implementación, la
ISO 9004 establece directrices para mejorar el desempeño global y el éxito
sostenido en la organización.
La norma ISO 15189 fue diseñada en el año 1995 para establecer un sistema de
gestión de la calidad más adecuado en los laboratorios clínicos. Esta norma se
titula “Sistema de Gestión de Calidad para el Laboratorio Clínico” y abarca todo el
proceso analítico desde la etapa pre-analítica hasta la post-analítica (Terrés,
2006). En el año 2014 se editó esta norma y se liberó una más actualizada
llamada “Laboratorios clínicos. Requisitos para la calidad y la competencia”
constituyendo la ISO 15189:2014.
2.2.1 Requisitos de la norma INTE-ISO 15189:2014 con respecto a la
gestión de proveedores.
Según lo establecido en la norma todo proveedor de insumos, equipamiento y
servicios del laboratorio deben ser evaluados y aprobados para operar con el
laboratorio.
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Por otro lado, todo laboratorio que labore bajo la norma 15189:2014
debe documentar la evaluación de los proveedores así como establecer criterios
específicos de evaluación, e incluir cuando la calificación sea positiva, a los
mismos, en la lista de proveedores aprobados.
Se debe elaborar un protocolo para dicha evaluación, esto con sumo cuidado de
que se abarquen todos los aspectos relevantes respecto a los mismos, tales
como:
Son proveedores nuevos o antiguos
Son proveedores acreditados o no.
Proveen servicios o productos certificados, entre otros.
Algunos de los criterios que podemos evaluar a nivel de servicio son:
Cumplimiento del Cronograma.
Servicio de entrega de la muestra
Precio
Capacidad tecnológica y competencia técnica
Grado de Comunicación
Calidad y cantidad de la muestra enviada
Suministro de Información en forma clara y precisa, entre otros.
Es por esto que la norma INTE-ISO 15189:2014 contiene un apartado significativo
para abarcar tan importante tema. A continuación se muestra un resumen de
algunos de los apartados relacionados.
15
Cuadro I. Resumen de apartados de la norma INTE- ISO 15189:2014 relacionados con la Gestión de Proveedores.
Apartado Tema Resumen y requisitos
4.6 Servicios y
suministros externos
El laboratorio debe tener un procedimiento
documentado para la selección y compra de
servicios externos, equipamiento, reactivos e
insumos consumibles que afecten la calidad
de sus servicios (ver también 5.3).
El laboratorio debe seleccionar y aprobar
proveedores basándose en su capacidad
para suministrar servicios externos,
equipamiento, reactivos e insumos
consumibles de acuerdo con los requisitos del
laboratorio; sin embargo, puede ser
necesario colaborar con otros departamentos
de la organización o funciones para cumplir
esos requisitos. Se debe establecer un
criterio para la selección.
Se debe mantener una lista de los
proveedores de equipamiento, reactivos y
consumibles seleccionados y aprobados.
La información de compra debe describir
los requisitos para los productos y
servicios a ser comprados.
El laboratorio debe controlar el cumplimiento
de los proveedores para asegurarse que los
servicios o insumos cumplen con
consistencia con los criterios establecidos.
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5.3.1 Equipamiento 5.3.1.1. El laboratorio debe tener un
procedimiento documentado para la
selección, adquisición y gestión del
equipamiento.
El laboratorio debe estar provisto de todos
los artículos de equipamiento necesarios
para la provisión de sus servicios (incluyendo
la obtención de muestra primaria,
preparación, procesado, análisis y
almacenamiento de las muestras). En aquellos
casos en que el laboratorio necesite usar
equipamiento que este fuera de su control
permanente, la dirección del laboratorio debe
asegurar que se cumplen los requisitos de
esta Norma Internacional.
El laboratorio debe reemplazar el
equipamiento, cuando sea necesario, para
asegurar la calidad de los resultados de los
análisis.
5.3.2 Reactivos y
consumibles
5.3.2.1. Generalidades: El laboratorio debe
tener un procedimiento documentado para
la recepción, almacenamiento, análisis de
aceptación y gestión de inventario para
reactivos y consumibles.
5.3.2.2 Recepción y almacenamiento de los reactivos y consumibles
Si el laboratorio no es el centro receptor,
debe verificar que el lugar de recepción
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cuenta con un adecuado almacenamiento y
las capacidades de manejo para mantener
los ítems comprados de forma que se
prevenga el daño o deterioro.
El laboratorio debe almacenar los
reactivos y consumibles recibidos de
acuerdo con las especificaciones del
fabricante.
5.3.2.3 Control de reactivos y consumibles
Cada nueva formulación de kits de análisis
con cambios en reactivos o procedimiento, o
un nuevo lote o envío, debe ser verificado su
desempeño antes de su uso en los análisis.
Los consumibles que puedan afectar la
calidad de los análisis, se debe verificar el
desempeño antes de su uso en los análisis.
5.3.2.4 Gestión de inventario de los reactivos y consumibles
El laboratorio debe establecer un
sistema de control de inventario para los
reactivos y consumibles.
El sistema de control de inventarios debe
separar los reactivos no inspeccionados o
inaceptables de los consumibles que han
sido aceptados para su uso.
5.3.2.7 Registros de los reactivos y consumibles
Los registros deben mantenerse para cada
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reactivo y consumible que contribuye a la
realización de los análisis. Estos registros
deben incluir, pero no se limitan a los
siguientes:
a) identificación del reactivo o consumible;
b) nombre del fabricante y el código de lote o
número de lote;
c) información de contacto del proveedor o
fabricante;
d) fecha de recepción, fecha de caducidad,
fecha de puesta en servicio, y si
corresponde, fecha de puesta fuera de
servicio;
e) condición que fue recibido (por ejemplo,
aceptable o dañado);
f) instrucciones del fabricante;
g) registros que confirman la aceptación inicial
del reactivo o consumible para su uso;
h) registros de evaluación que confirman la
aceptación del reactivo o consumible durante
el uso.
Cuando el laboratorio utiliza reactivos
preparados o completados en el propio
laboratorio, los registros deben incluir,
además de la información pertinente anterior,
la referencia a la persona o personas que
prepararon y la fecha de preparación.
19
2.3. La acreditación en los laboratorios clínicos
El proceso de acreditación de un laboratorio tiene como fin optimizar las
actividades que se realizan y basar estas en una norma de referencia, para poder
demostrar a los clientes la calidad de un servicio. La acreditación tiene un doble
valor, en primera instancia se garantiza la calidad a quien compra un servicio y en
segundo lugar se trae un gran beneficio a la empresa que lo implementa.
2.4. Gestión por procesos
El funcionamiento de una empresa se puede concebir como una red de procesos
interrelacionados que puede ser bastante compleja. Un proceso es un sistema de
actividades que utilizan recursos para transformar entradas en salidas. Cualquier
actividad que transforma una entrada en una salida puede considerarse como un
proceso. Los resultados de un proceso deben de tener un valor agregado respecto
a las entradas, además pueden constituir elementos de entrada del siguiente
proceso. (Beltrán et al, 2009).
Todas las actividades de la organización, desde la planificación de las compras
hasta la atención al cliente, pueden y deben considerarse como procesos. La
identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen
como enfoque basado en procesos. La norma ISO 9000:2015 sugiere un enfoque
basado en los procesos, indicando que una organización necesita identificar,
organizar y gestionar la red de procesos y sus interfaces, y recomienda que los
procesos estén sujetos a análisis y mejora continua, basados en evidencias
objetivas.
La identificación de los procesos principales se plasma por lo general, en el mapa
de procesos, en este se representan gráficamente los distintos procesos
principales de la empresa y las relaciones entre ellos, sirve para tener una visión
clara de las actividades que aportan valor al producto recibido finalmente por el
cliente. En su elaboración debería intervenir toda la organización, a través de un
20
equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes
procesos. (Beltrán et al. 2009)
Conceptos que deben tenerse en claro en la gestión de procesos son:
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan
las entradas para proporcionar un resultado previsto (producto o
servicio).
Subproceso: es una parte bien definida y delimitada de un proceso. Una
actividad o una secuencia ordenada de actividades con entidad propia
dentro de un proceso.
Procedimiento: es la forma específica de llevar a cabo una actividad, un
subproceso o un proceso. Los procedimientos se suelen tener por
escrito en documentos que explican paso a paso las actividades que
deben realizarse. Los procedimientos clarifican la forma de actuar,
definiendo responsabilidades.
Diagrama de flujo: es la representación de la secuencia de actividades
que conforman un proceso
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través
de un diagrama, donde se puede representar estas actividades de manera gráfica
e interrelacionadas entre sí.
Además del diagrama de flujo, se puede utilizar una ficha de proceso, el cual es un
soporte de información que pretende recabar todas aquellas características
relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como
para la gestión del proceso. La información que se incluye en la ficha es diversa,
en general involucra: la misión, propietario del proceso, límites del proceso,
alcance, indicadores, variables de control, documentos o registros, recursos, entre
otros. (Beltrán et al. 2009).
21
Un sistema de gestión de la calidad basado en la norma INTE-ISO 15189:2014
debe tener sus procesos definidos y prever la integración de todos ellos para el
cumplimiento de su política y objetivos de la calidad, con el fin de satisfacer las
necesidades y requerimientos de los usuarios.
2.5. Gestión de proveedores
Los proveedores de una organización son aquellos que le proporcionan a ésta los
recursos materiales, humanos y financieros necesarios para su operación diaria.
Entre los recursos materiales se encuentran: materias primas, equipos,
herramientas, refacciones, luz, agua, gas, entre otros; los recursos humanos se
refieren a los empleados y trabajadores que ofrecen sus servicios a cambio de una
remuneración o salario; el recurso financiero es el dinero que requiere la empresa
para poder operar. (Barreneche, 2010).
La norma INTE-ISO 15189:2014 posee un apartado exclusivo que detalla las
pautas que se deben seguir en cuanto a suministros y la contratación de los
servicios externos, en otras palabras, la gestión de proveedores. Uno de los
requisitos principales de dicha norma en este aspecto es que la empresa debe
mantener un sistema de documentación, políticas claras y procedimientos para la
selección y utilización de los servicios, equipos y materiales consumibles
adquiridos externamente y que afectan directamente sobre la calidad del servicio.
Los insumos y suministros comprados deben de cumplir de forma coherente los
requisitos de la calidad del laboratorio. Es de suma importancia que el laboratorio
desarrolle los procedimientos y criterios para la inspección, aceptación-rechazo y
almacenamiento de los materiales consumibles. Los equipos y materiales
consumibles comprados que incidan sobre la calidad del servicio no deben
utilizarse hasta que se haya verificado que cumplen con las especificaciones o
requisitos normados, esto puede conseguirse examinando muestras para control
de la calidad y verificando que los resultados sean aceptables. Para dicho fin
también puede corroborarse la conformidad de un proveedor junto con su sistema
de gestión de la calidad o el cumplimiento de normas internacionales del mismo.
22
Otro de los aspectos más importantes en la gestión de proveedores es su
evaluación periódica y el registro de dichas evaluaciones en el tiempo. La
evaluación permitirá mantener una cartera de proveedores sana y una selección
más minuciosa de los mismos, incidiendo directamente sobre la calidad de los
consumibles y equipos con que disponga la empresa.
Toda empresa necesita de realizar compras para mantener su gestión, comprar es
obtener bienes y servicios a un precio justo, de un proveedor adecuado, en la
cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento apropiado. En una
empresa es necesario llevar a cabo una logística asociada a estas compras, lo
cual es un conjunto de actividades que se ocupa de la gestión estratégica de los
movimientos y del almacenaje de materiales, partes o productos terminados,
desde los proveedores iniciales hasta los consumidores finales, incluyendo las
empresas, transformadoras o no, que forman parte del proceso. (Guzmán, A.)
Dentro de la logística se deben definir las especificaciones de compras, en un
documento que establezca los requisitos técnicos y administrativos, que se quiere
que el producto o servicio cumpla. Es así como en la especificación técnica se
debe incluir: la identificación de la empresa, documentación de referencia,
requerimientos técnicos deseados (uso, descripción, características, condiciones,
fiabilidad, procesos especiales, entre otros), requisitos de calidad, de la
identificación de producto, embalaje y envío (Guzmán, A).
Otro concepto importante a definir es el de abastecimiento o aprovisionamiento,
que se define como la función logística mediante la cual se provee a una empresa
de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de
provisión o suministro. Mientras que el proceso de abastecimiento es el conjunto
de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compañía requiere para su operación, ya sea de fuentes internas o externas. Por
lo tanto, el abastecimiento se encarga de todo lo que requiere la empresa para su
operación, así como facilitar los medios necesarios para conseguirlo. (UJCM)
23
El mercado actual ha hecho que el proceso de selección de un proveedor esté
cambiando, la búsqueda de nuevos proveedores es una actividad necesaria con el
fin de optimizar los costos y mejorar los servicios para satisfacer al consumidor
(Vírseda, 2011). Es por esto que las relaciones empresa-proveedor son de suma
importancia y la escogencia que se realice de los mismos no se debe dejar al azar.
2.6. Selección de Proveedores
La selección de proveedores debe tener como criterio principal, la capacidad del
proveedor para mejorar y trabajar bajo políticas de cofabricación, sin prescindir de
las características valoradas tradicionalmente como la calidad, el servicio, el precio
y los planes de pago. Asimismo, implica una decisión que en algunos casos puede
resultar difícil, debido a la naturaleza y a la diversidad de los productos y servicios
que se adquieren y de las variaciones cualitativas y cuantitativas en el
comportamiento de la demanda. (Sarache et al. 2009)
Implementar métodos confiables para seleccionar los proveedores, es de gran
importancia dado su impacto en una prioridad competitiva clave como el costo.
Sin embargo, en un ambiente de decisión tan complejo como el que rodea la
gestión de una cadena de abastecimiento, las decisiones basadas sólo en los
costos resultan arriesgadas si no se sustentan en un análisis integral del contexto
económico, en las restricciones existentes y en las prácticas comerciales
dominantes. (Sarache et al. 2009)
Según Sarache et al. y como se ejemplifica en la figura 1, la selección de
proveedores debe respaldarse en el análisis contextual de: la relación con los
proveedores, ya que la construcción y la gestión de relaciones cliente - proveedor
es de los pilares fundamentales para la creación de ventaja competitiva sostenible,
las situaciones de compra posibles, donde se cuente con un plan de compras
sustentado en objetivos claros que establezcan las condiciones previas mínimas
para entablar una negociación, y el tamaño de la base de proveedores requerido,
24
que al ser decisión compleja y dinámica no hay una solución plenamente acertada
para su definición sino que es una que depende de diversos factores relacionados
con la localización, la capacidad, el portafolio de productos, la infraestructura
logística y otros factores relevantes por parte del proveedor. (Sarache et al. 2009).
Figura 1. Estrategias de selección de proveedores. Tomado de Sarache et al.2009
Con lo anterior mencionado, el objetivo es seleccionar el mejor proveedor de un
grupo que suministre el mismo producto o servicio, mediante una toma de
decisiones multicriterio, teniendo en cuenta la subjetividad de los juicios emitidos
en este tipo de decisiones y facilitando el manejo de diferentes criterios,
necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo con la criticidad de la compra.
(Herrera, Osorio. 2006)
25
Según Pinedo, una correcta selección de proveedores es beneficioso en la
relación cliente- proveedor, ya que permite a los proveedores orientarse hacia los
objetivos del cliente y ofrecer productos de mejor calidad, entendiendo por tales
tanto los bienes como los servicios. Para mejorar esta relación, Pinedo introduce
el concepto de homologación, que dentro del ámbito de las compras se puede
decir que el proceso de homologación es el conjunto de acciones que se llevan a
cabo para evaluar de manera analítica si un proveedor cumple, a priori, los
requisitos y especificaciones para un producto o grupo de productos con el fin de
garantizar la satisfacción del cliente. (Pinedo. 2008)
De esta manera, en algunos casos, la metodología de selección se divide en dos
pasos, la primera funge como una etapa de pre- calificación o pre- selección, en
donde se descarta proveedores, reduciendo la lista de opciones, es como una
primera prospección del mercado, esto para que en la aplicación del método de
selección final, sean sólo evaluados proveedores aceptables. En estos casos se
puede utilizar el método de categorización, este es cualitativo, basado en datos
históricos y la experiencia actual del comprador, los proveedores son evaluados
en una serie de criterios, que finalmente, categorizan el desempeño del proveedor
en un término positivo, neutro o negativo. (De Boer et al. 2001)
Otro método de pre- calificación es el Análisis Envolvente de Datos (DEA), el cual,
se construye alrededor del concepto de la eficiencia de una decisión alternativa.
Las alternativas son evaluadas bajo criterios de beneficio ("outputs" o salidas) y
los criterios de costos ("inputs" o entradas). Entonces la eficiencia de una
alternativa (es este caso un proveedor) se define como la relación de la suma
ponderada de sus salidas (es decir, el rendimiento del proveedor) a la suma
ponderada de sus entradas (es decir, los costes de utilización del proveedor).
Sistemas basados en casos de razonamiento y sistemas de análisis de
conglomerados, son otros métodos que también pueden ser usados para este
propósito. (De Boer et al. 2001)
26
Los métodos de selección final son muchos, y debe ser escogido de acuerdo a las
características de cada empresa, las estrategias operativas que está posea, y los
criterios de selección, no todos los modelos le servirán a todas las empresas, es
por esta razón que es fundamental conocer cual método se adapta mejor a cada
organización y si es factible su implementación. Y entre los criterios que se deben
tomar en cuenta están: la calidad del producto, el plazo de entrega, la innovación
tecnológica y la calidad del servicio, todos aspectos importantes que deben ser
usados para fijar los requisitos mínimos que se requieren para seleccionar el
proveedor. (Pinedo. 2008)
Herrera y Osorio (2006) proponen un modelo de selección de proveedores, el cual
está sustentado en el proceso de análisis jerárquico difuso (AHP fuzzy), y entre
los criterios que valora se encuentran:
Criterio de situación de la empresa
Criterio de desempeño de producto
Criterio de desempeño de servicio
Criterio de costo
Después de la definición de criterios y sus elementos, el siguiente paso es la
estructuración de una jerarquía que contenga una meta, criterios y sub- criterios
de selección y alternativas mediante las cuales se construye el árbol de selección.
Con base en esta jerarquía se procede a construir las matrices de comparación,
que se construyen por cada nivel de jerarquía. Al tener todas las matrices, y
mediante las operaciones matemáticas y matriciales referidas, se obtiene el vector
de prioridades en el cual se definirá en términos porcentuales, cuál es el
proveedor mejor calificado con respecto a todos los criterios y subcriterios
definidos. (Herrera, Osorio. 2006)
Otro método de selección son los métodos de decisión para la definición del
problema y formulación de criterios, estos son métodos que apoyen la toma de
27
decisiones al cuestionar cuidadosamente la necesidad de una decisión y las
alternativas que parecen estar disponibles. En el caso de la selección de
proveedores, consiste en determinar cuál es el problema final y por qué la
selección de uno o más proveedores parece la mejor manera de manejarlo. Entre
las opciones se propone utilizar modelo estructural interpretativo (ISM) como una
técnica basada en el juicio de grupo experto para identificar y resumir las
relaciones entre los criterios de elección de proveedores a través de un modelo
gráfico. (De Boer et al. 2001)
En los modelos de ponderación lineales se asigna un valor a los criterios
establecidos, entre más alto el valor más alta la importancia de dicho criterio. De
esta manera las calificaciones obtenidas en cada criterio se multiplican por ese
valor y finalmente, se suman para obtener una cifra única para cada proveedor. El
proveedor con la más alta calificación se considera como el más apto. (De Boer et
al. 2001)
Luego está el Modelo de coste total de propiedad, que trata de incluir todos los
costos cuantificables en la elección de proveedores, en los que se haya incurrido
durante el ciclo de vida del artículo o producto comprado. Es decir, consiste en
resumir y cuantificar todos los costos asociados con la elección del proveedor y,
posteriormente, ajustar o penalizarle al precio unitario citado por el proveedor con
este valor. (De Boer et al. 2001)
Igualmente, existen herramientas informáticas que ayudan con el proceso de
selección, como lo es el programa GESTEC PRO, que permite obtener
información y ubicación de proveedores con base en información de primera
mano, ya que gracias a su sistema dinámico de actualización de datos facilita la
información del posible proveedor en tiempo real. También se deben establecer
los criterios de selección, pero en este caso el programa es el responsable de
darle una puntuación a cada uno de los proveedores con el fin de establecer,
analíticamente, cuál es la mejor opción cuando se deba tomar una decisión.
(Barreneche. 2010)
28
Entre otros modelos están los modelos matemáticos, que suelen ser más
objetivos, modelos estadísticos, los cuales manejan mejor la incertidumbre
estocástica, y modelos de Inteligencia Artificial. Es importante destacar que la fase
de selección debe ser sumo cuidado pero la calidad de esta es dependiente en
gran medida de la calidad de los pasos anteriores a esa fase, es decir, la
determinación de los criterios base para la selección y la definición del problema.
Independientemente del método que sea utilizado, un proveedor de servicios o
productos debe tener credibilidad, compromiso, ser compatible con el
subcontratista, mostrar afán de mejorar el valor agregado de su servicio, ser
flexible en el desarrollo del contrato, habilidades de desarrollo y ejecución.
Asimismo, después de haber seleccionado el proveedor, este debe ser
continuamente evaluado en los criterios citados, ya que para que la relación del
cliente- proveedor sea duradera la calidad del servicio debe mantenerse o
superarse. (Pinedo. 2008)
2.7. Evaluación de proveedores
La evaluación de los cambios es la única forma en que se pueden justificar los
costos, el tiempo y el esfuerzo dedicado para mejorar un sistema de gestión de un
proceso. Para esto, nuevamente se debe medir la satisfacción de los clientes y
evaluar los procesos establecidos.
Podemos encontrar gran cantidad de literatura en donde se muestre de manera
ejemplificada el proceso de evaluación de proveedores, muchos de estos
establecen una metodología de selección, evaluación y reevaluación.
Selección: la selección es la etapa previa al proceso de inicio de compra
mediante el cual se logra la validación o aprobación de algunos
proveedores que cumplan con las competencias para satisfacer las
29
necesidades en la empresa y de los clientes finales. Estos proveedores se
mantendrán en un registro.
Evaluación: la evaluación de los proveedores lo entendemos como el
proceso de seguimiento del comportamiento en el tiempo de nuestros
proveedores más críticos de cara al cumplimiento de los criterios de
evaluación. Dichas evaluaciones deben contemplar criterios específicos
como la calidad de sus productos, el precio de los mismos, el tiempo de
respuesta, entre otros. A estos criterios se les aplicará una evaluación en
una escala determinada con un valor máximo posible y uno mínimo posible
como se muestra a continuación.
Cuadro II. Criterios y puntaje de evaluación de proveedores. Tomado de Rodríguez, S. (2011).
Puntaje Obtenido Descripción
5 puntos Aprobación Plena del Criterio según descripción
4 Puntos Aprobación Simple del Criterio según descripción
3 Puntos Indecisión o Indiferencia del Criterio según descripción
2 Puntos Desaprobación Simple del Criterio según descripción
1 Punto Desaprobación Plena del Criterio según descripción
El proveedor debe evaluarse de una manera global, tanto por el producto que
venden así como de su servicio. En el caso de los productos deben tomarse en
cuenta los siguientes aspectos:
Cotización: hace referencia a la respuesta eficiente del proveedor hacia el
comprador.
30
Calidad: refiere al desempeño real de los mismos y su competencia para
cumplir con lo acordado en las especificaciones de compra.
Plazo de entrega: tiempo entre la confirmación de la compra y la entrega del
producto.
Seriedad (compromiso): hace referencia al cumplimiento de los plazos
acordados en la cotización.
Precio.
Si lo que se desea evaluar es al proveedor de un servicio debe tenerse con
consideración que existe gran diversidad de servicios y contratos relacionados al
laboratorio. Una manera genérica de evaluación sería utilizar los siguientes
criterios:
Calidad del servicio (cumplimiento de normas de seguridad, normas de calidad
internacional, ambiental, infraestructura, idoneidad del personal, servicio
prestado).
Plazos: cumple o no con la programación de trabajo establecida.
Aspectos administrativos.
Vírseda (2011), propone una lista de 13 criterios para la evaluación de los
proveedores, dentro de los cuales podemos encontrar: calidad, costo, entrega,
servicio, situación financiera, tiempo de entrega, habilidad técnica, flexibilidad,
capacidad de producción, desarrollo, actitud de gestión, tasa de cumplimiento (fill
rate) y localización geográfica.
También debe calificarse el desempeño del proveedor, esta calificación se debe
hacer bajo una escala homogénea para todos, indiferentemente del servicio o
producto que ofrecen, de manera que podamos clasificar cada uno de ellos como
"calificado", "calificado en reserva" o "descalificado". Los que mantengan una
31
condición de "calificado en reserva" deberán mostrar un plan de mejora si desean
continuar brindando servicios a la empresa que los contrata (Rodríguez, 2011).
La calificación deberá establecerla la empresa con base en las metas, objetivos y
a su permisibilidad respecto a los mismos, además, esta calificación será única y
de carácter universal en toda la empresa.
La empresa deberá también establecer un periodo de calificación, de acuerdo al
porcentaje de participación en la organización y al tipo de servicio que proveen. En
la literatura hay empresas que en su proceso de evaluación recomiendan
establecer evaluaciones anuales con inicio del proceso en el primer trimestre del
año y dar seguimiento de recalificación posterior a esta etapa. (Rodríguez, 2011).
2.8. Manejo de inventarios
Los inventarios representan uno de los principales recursos que dispone una
entidad comercial o industrial. Es importante tener un adecuado abastecimiento de
inventarios pues de ello dependen las actividades primarias para las que se
constituyó la organización; es decir, las operaciones de compra venta que
concluirán en utilidades y proporcionaran flujos de efectivo.
La gestión de inventarios y las decisiones relacionadas con las existencias
trascienden el almacén para afectar al servicio dado al cliente, a las relaciones con
los proveedores, a las finanzas de la empresa y por supuesto a los costes del
producto, de aquí que una buena gestión de almacenes sea uno de los objetivos
de cualquier empresa. (Martín. 2006)
Las Normas de Información Financiera definen a los inventarios como los bienes
de una empresa destinados a la venta o producción para su posterior venta, tales
como materia prima, producción en proceso, artículos terminados y otros
materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercancías o refacciones
para mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de operaciones. Estas
32
normas definen a los inventarios como activos: poseídos para ser vendidos en el
curso normal de la operación; en proceso de producción de cara a tal venta, o en
la forma de material o suministro para ser consumidos en el proceso de
producción, o en el suministro de servicios. (Martín. 2006)
33
Capítulo III
Marco metodológico
34
Capitulo III
3. Marco metodológico
3.1. Diseño del proyecto
Se puede definir dos tipos de diseño, primero el diseño documental, donde se
recuperan y analizan datos secundarios, el segundo, el diseño de campo, en el
cual se utiliza la observación directa.
3.2. Tipo de proyecto
El desarrollo del presente proyecto consta de una primera parte donde se realiza
una investigación e identificación de las prácticas relevantes y actuales sobre la
gestión de proveedores y de inventarios, para esto se lleva a cabo un estudio
descriptivo sobre la temática en cuestión, con un enfoque cualitativo.
A partir de un diagnóstico organizacional se propone las estrategias necesarias
para la implementación de un proceso mejorado para la gestión de proveedores
en laboratorios LABIN.
3.3. Área del proyecto
El ámbito de acción del presente proyecto se desarrolla en el Laboratorio Clínico
LABIN, San José, Costa Rica.
3.4. Objeto del proyecto
El objeto del presente proyecto consiste en el desarrollo de un proceso de gestión
de proveedores, según los requisitos de la norma INTE-ISO 15189:2014, y el
diseño de la estrategia de su implementación.
35
3.5. Población y muestra
El proyecto se centra en el estudio de los distintos proveedores de Laboratorios
LABIN y todo el personal involucrado en la gestión de proveedores y adquisición
de materiales.
3.6. Fuentes de información
Se utilizan fuentes de información primarias y secundarias. Las fuentes primarias
son las que contienen información original, las cuales se basan en documentación
y registros de LABIN. Las fuentes secundarias contienen información primaria,
sintetizada y reorganizada, por lo que se utilizan buscadores de internet, como
scielo y google search.
3.7. Análisis de la información
Con la información recolectaba, se procede a establecer los requerimientos
necesarios para LABIN sobre la selección y manejo de los proveedores de
equipamiento, reactivos e insumos consumibles. Así como la aplicación de
registros de control y evaluación de estos, que sean adaptados a la operación que
se lleva a cabo en los laboratorios.
De igual forma, se analiza la gestión de inventarios de LABIN, identificando las
debilidades del sistema actual de inventarios y proponiendo mejoras en su gestión,
dándole mayor organización y control a la forma en que se realizan y despachan
pedidos.
36
Capitulo IV
Gestión de proveedores en LABIN
37
Capitulo IV
4. Gestión de proveedores en LABIN
4.1. Diagnóstico de la situación actual
Se procede a realizar visitas a la bodega, para conocer su estado y manejo
general, además, se consulta a las gerencias encargadas para entender cómo se
relacionan con los proveedores y cómo se realizan los pedidos, a partir de esto se
concluye que la situación actual en LABIN es crítica y de seguir así puede llegar a
ser insostenible.
Dentro de los puntos de mejora observados se encuentran:
Uno de los principales y más críticos es que LABIN no cuenta con una lista
de proveedores.
No se cuenta con un modelo para la organización de la bodega y el manejo
de la misma.
No se cuenta con un procedimiento para la evaluación de los proveedores
ni para su selección.
Existe un formulario para realizar inventarios y pedidos en cada sucursal, el
cual llega a proveeduría, pero no se utiliza dicha información para realizar
un histórico y poder realizar proyecciones a futuro.
No se cuenta con procedimientos claros y definidos para la inspección de
los insumos, rechazo de insumos y reclamos a los respectivos proveedores.
No existe un mapa de los procesos necesarios, lo cual genera confusión
dentro del personal encargado de la bodega.
38
La desorganización en dicho departamento ha generado mucha movilidad
de personal, por lo que actualmente no hay nadie encargado de la misma.
De esta manera, la situación actual de LABIN demuestra con claridad la existencia
de oportunidades de mejora en este proceso, el cual no solo es uno de los más
grandes de la empresa, sino uno de los más importantes.
Cuadro III. Resumen diagnóstico de la gestión realizada por el departamento de bodega.
RECURSO HUMANO
Criterio C NC NA Observaciones
¿Con cuanto personal cuenta la bodega? X Cuenta con un encargado de bodega
El proceso de selección del personal del almacén incluye la verificación de los títulos de grado profesional, técnico, tecnológico y los certificados de aptitud ocupacional de auxiliar, previo a su vinculación.
X
GENERALIDADES DE INFRAESTRUCTUIRA FÍSICA E INSTALACIONES Las condiciones y el mantenimiento de la infraestructura física de las áreas del almacén, son adecuadas al tipo de servicios ofrecidos.
X Se construyó una nueva bodega en el laboratorio central, de manera que se cumplan todas las normas de calidad y se disponga de un espacio adecuado para los insumos.
Cuenta con cuarto frio para el almacenamiento de productos que así lo requieran.
X
Los productos se disponen de manera ordenada y cuentan con el espacio suficiente.
X
¿Dispone la bodega de espacio suficiente que soporte el crecimiento de la empresa?
X
¿En qué sector de la institución está ubicado el almacén?
X Se encuentra en el primer piso del edificio central.
¿Es esta ubicación adecuada para la prestación de los servicios?
X
39
¿La bodega cuenta con sistema contra incendios y extintores adecuados?
X
GESTIÓN DE SUMINISTROS ¿Cuenta la institución con un manual de insumos debidamente codificados?
X Se está desarrollando.
Se realizan boletas de salida y entrada para los insumos.
X Se avisa mediante un correo electrónico que se requiere de un material, no obstante se requiere un documento formal para estandarizar los pedidos.
¿Tiene la bodega un plan de desarrollo estratégico que oriente sus acciones con el fin de lograr su misión y sus objetivos a corto, mediana y largo plazo?
X Es un departamento que ha sufrido gran rotación de personal y reestructuraciones por lo que se está en proceso de fortalecimiento.
La institución cuenta con un plan de mejoramiento continuo de la calidad del sistema de suministros y con qué regularidad lo aplica.
X
¿El cálculo de las necesidades de la institución se consolida en un plan anual de adquisiciones, el cual se ciñe estrictamente al listado de insumos del laboratorio?
X Se pide mensualmente según lo solicitado por las sucursales.
PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES
¿Cuenta LABIN con un proceso de selección de proveedores?
X
¿Cuenta LABIN con un kárdex actualizado de proveedores de insumos, hace sus compras a los proveedores incluidos en el kárdex?
X El departamento de contabilidad posee una base de datos en el sistema de cuentas por pagar de los proveedores.
¿Se tienen estipulados que requisitos deben cumplir los proveedores para ser incluidos en el kárdex?
X
Se compran los insumos a proveedores que garanticen productos con registro sanitario, buenas prácticas de manufactura, etc.?
X
¿Cuenta la institución con un comité de compras, por quienes está integrado, que funciones desempeña, con que regularidad se reúne y quién guarda las actas de sus reuniones?
X
PROCESO DE ALMACENAMIENTO ¿Cuenta el almacén con un Manual de X
40
Procedimientos para el almacenamiento de insumos? ¿El almacén desarrolla sus procesos bajo normas de Buenas Prácticas de Almacenamiento?
X
¿Tienen el almacén buenas condiciones de luminosidad, temperatura, humedad y ventilación?
X
¿Tiene la bodega equipo para garantizar la conservación de los insumos que así lo requieran? ¿Se llevan los registros periódicos de estos instrumentos?
X
¿Poseen la bodega estanterías abiertas, alacenas cerradas, estibas, tarimas?
X
¿Se organizan los insumos de tal manera que roten primero los próximos a vencerse?
X
PROCESO DE INVENTARIO ¿Es el proceso de inventarios de la institución sistematizado?
X
¿Con qué regularidad se realiza el inventario en la institución o este es llevado de manera permanente?
X Se realiza de manera sistematizada los 15 y 30 de cada mes.
¿Lleva el almacén actas de recepción de insumos de manera sistematizada?
X
¿Lleva el almacén órdenes de altas de insumos sistematizadas?
X
¿Lleva el almacén un kárdex de productos sistematizado?
X
¿Lleva el almacén las órdenes de baja de manera sistematizada por entrega a otros centros, pérdidas, deterioro y vencimiento?
X Se devuelve al proveedor de inmediato si el material está defectuoso.
¿El departamento realiza auditorías a los laboratorios periféricos para fiscalizar el correcto uso de los insumos?
X Esta práctica se dejó de realizar por falta de personal.
PROCESO DE RECEPCIÓN ¿Cómo maneja el almacén el proceso de recepción, está sistematizado y genera automáticamente la información requerida para el manejo de inventarios y para las instancias administrativas y contables de la institución?
X Se encarga el departamento de contabilidad
¿Está sistematizado el proceso entrega de insumos, cumple con los requerimientos básicos de tipo administrativo y técnico establecidos por la entidad y
X
41
genera la información requerida para el manejo de los inventarios y del sistema administrativo?
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN ¿En el proceso de distribución de los insumos, qué métodos utiliza la institución?
X Se distribuye directamente desde la bodega central a laboratorios periféricos.
¿Qué procedimiento se utiliza para la devolución de insumos no utilizados?
X Se coordina con bodega la devolución de material cuando se entrega el pedido.
PROCESO DE INFORMACIÓN ¿Cuenta la institución con un software de gestión capaz de manejar el movimiento diario de insumos y producir reportes administrativos, económicos y epidemiológicos, qué insumos ingresan, se están gastando, en qué cantidades, a qué costo, para resolver qué necesidades, y ofrece información complementaria a la empresa?
X Se maneja todo mediante hojas de Excel.
¿Maneja la institución por medio del software de gestión su proceso de inventario y los informes de disponibilidad de insumos?
X Se maneja todo mediante hojas de Excel.
4.2. Selección y aprobación de proveedores
El proceso de selección es la etapa previa al inicio del proceso de compra,
mediante el cual se logra la validación de quienes tienen las competencias para
satisfacer adecuadamente las necesidades de LABIN.
Por tanto, quien quiera registrarse como proveedor de LABIN debe proporcionar la
información indicada para el procedimiento de inscripción y acreditación de
proveedores.
La clave en la selección de los proveedores de un producto recae en la
importancia de saber qué criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe
tomar en cuenta que tipo de impacto tendrán los productos que ofrecen y si este
será un impacto positivo con la productividad, calidad y competitividad de la
42
organización misma.
4.2.1. Búsqueda y aprobación de proveedores y materiales nuevos
Cuando se requiera la búsqueda de un nuevo proveedor, el departamento de
compras es el responsable de realizar la búsqueda según las especificaciones y
requerimientos establecidos por el departamento solicitante, acorde con los
requisitos comerciales de precio, calidad, inocuidad, servicio, sostenibilidad y
entrega.
La búsqueda se realiza teniendo en cuenta todas las fuentes de información
disponibles, desde sitios web, recomendaciones, revistas o directorios telefónicos.
A continuación, se hace una recopilación de los posibles proveedores y se inicia el
contacto con estos, ya sea vía telefónica o correo electrónico, solicitando a los
encargados de ventas la información de interés, en el cuadro IV se puede
observar algunos de los aspectos a considerar a la hora de seleccionar un
proveedor
43
Cuadro IV. Aspectos a considerar sobre proveedores
Aspectos Condiciones de Calidad
Condiciones Económicas
Otras Condiciones
1 Calidad de Producto o
servicio ofertado Precio Unitario
Periodo de validez de
oferta
2 Características
Técnicas
Descuentos por
volumen de compra
Causas de terminación
de contrato
3 Periodo de Garantía Forma de Pago Plazo de entrega
4 Capacitación de
usuarios en casos
necesarios
Plazo de Pago Embalajes especiales
5 Servicio atención al
cliente
Recargos por atrasos
en pagos
Cualquier otra
información pertinente
Con estos datos se elabora una ficha por proveedor, una base de datos y un
cuadro comparativo de las condiciones de compra y sus características, de esta
forma se pueden tomar decisiones de manera más fácil, para que el proveedor
forme parte del panel de posibles proveedores de la organización.
Una vez identificado el nuevo proveedor, el departamento de compras le solicitará
una muestra del material, si así lo requiere el departamento solicitante. La muestra
debe venir acompañada de la ficha técnica, así como del certificado de análisis
cuando este último aplique.
En caso necesario, se realizan pruebas de proceso para evaluar el
comportamiento del nuevo material o equipo. Para esto, el responsable del
departamento solicitante coordinará con el responsable del proceso para la
evaluación conjunta del mismo.
44
Una vez realizada la evaluación se decide si el proveedor y el material o equipo
son aceptados o no. Los mismos deben ser aprobados por los jefes de la gerencia
de calidad, la gerencia técnica y el responsable del área del proceso cuando se
haya realizado una prueba.
Para la selección de proveedores de servicios el responsable realiza las siguientes
actividades.
Selecciona y aprueba al proveedor de servicio basándose en referencias
o cumplimiento de requisitos que garanticen que es un proveedor
calificado.
Si el proveedor es aprobado, el encargado de gerencia de calidad
informa al encargado en el departamento de compras y este le solicitará
la información requerida para su incorporación como proveedor.
Tanto los proveedores aprobados como los no aprobados, serán incluidos por el
departamento de gerencia de calidad, en la documento correspondiente al panel
de proveedores aprobados.
En la figura 2 se resume el procedimiento de selección de proveedores en un
diagrama de flujo, esto para ejemplificar mejor este procedimiento.
45
Figura 2. Diagrama de flujo para la selección de proveedores
46
4.3. Evaluación del desempeño de proveedores
En el proceso de satisfacer las necesidades de los clientes, toda organización
cuenta con un punto clave conformado por el conjunto de proveedores: si estos
fallan en suministrar productos o servicios que cumplan con lo requerido
(especificaciones técnicas, plazos de entrega, cantidades, etc.) ocasionarán
inconvenientes que se verán reflejados en las prestaciones finales al cliente.
De esta manera, la evaluación de proveedores permitirá asegurar la competencia
de estos, mediante la comprobación de su capacidad comercial, tecnológica y de
producción en el suministro de bienes y servicios asociados con los mismos. Por
lo general, los controles establecidos sobre los proveedores y sus productos
deben ser proporcionales a la importancia de sus productos para la calidad final de
las prestaciones a los clientes.
Laboratorios LABIN cuenta actualmente con 26 proveedores, quienes proveen a la
empresa de suministros, equipos, servicios de calibración y mantenimiento de
equipos, reactivos e insumos de laboratorio, entre otros. Si bien es cierto que
todos los productos o servicios adquiridos son elementales para el buen
funcionamiento del laboratorio, es importante determinar cuáles son los
proveedores críticos, ya que un fallo en su gestión provocaría la interrupción del
servicio proporcionado, por lo que en estos casos su evaluación debe llevarse a
cabo más rigurosamente. Por ejemplo, el laboratorio siempre debe contar con los
insumos necesarios para la toma y procesamiento de muestras, ya que este es el
proceso clave de la empresa, de esta manera, además de llevar un buen control
de inventario, los proveedores encargados del abastecer estos insumos, así como
del soporte técnico, deben cumplir con los criterios requeridos para garantizar la
buena gestión del laboratorio.
Por consiguiente, en la primera etapa de evaluación del desempeño de los
proveedores se deben definir las características de calidad de los productos o
47
servicios obtenidos, con el objetivo de brindar una base de criterios dentro de los
cuales puedan clasificarse las diferentes características de los productos o
servicios ofrecidos por los proveedores de la empresa, para que luego puedan ser
calificados en el proceso de evaluación de desempeño. Seguidamente, se debe
plantear una escala de calificación para cada criterio que permita asignar puntajes
que determinen el desempeño del proveedor.
4.3.1. Criterios de evaluación
El proceso de evaluación de proveedores, tiene en cuenta aspectos tales como
(Vírseda. 2011):
Experiencia pertinente
Desempeño de los proveedores en relación con los competidores
Requisitos de calidad del producto o servicio, precio, entrega y repuesta a
los problemas
Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos, en las
condiciones requeridas
Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo
el período de suministro
Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de
ofertas
Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes
Al momento de establecer un método para la evaluación de proveedores, resulta
conveniente que además de considerar los aspectos mencionados anteriormente,
se defina determinados criterios que favorezcan una evaluación adecuada del
desempeño de los proveedores. Asimismo, se puede establecer ítems para los
criterios, lo cuales son los elementos que definen cada criterio. Un criterio puede
estar compuesto de varios elementos que al interactuar definen un nivel de
cumplimiento del mismo. (Vírseda, 2011).
48
Ejemplo de tales criterios son:
Análisis de los plazos de entregas: se verifica si el producto o servicio
comprado está disponible en el momento acordado, ni antes ni después.
Cumplimiento de estándar de especificaciones técnicas: se comprueba si el
producto o servicio comprado alcanza el estándar exigido.
Calidad del servicio que presta: se analiza si la gestión del proveedor
ocasiona o no inconvenientes, cómo responde a reclamos o solicitudes.
Confiabilidad: demostración de que lo suministrado es confiable
repetitivamente.
En Laboratorios LABIN se definen los siguientes criterios y sus respectivos ítems,
para la evaluación de sus proveedores, de acuerdo a cuatro aspectos básicos:
desempeño del producto (servicio prestado), servicio, compañía, y costo.
Producto o Servicio Prestado Es importante recalcar que la evaluación de proveedores no se limita sólo a los
que ofrecen productos, sino también a los proveedores de servicios, y en estos
casos, se habla de que la calidad de los servicios es intangible, ya que un servicio
de calidad no es solamente ajustarse a las especificaciones, sino más bien
ajustarse a las expectativas del cliente.
Un servicio es una actividad o un conjunto de actividades de naturaleza casi
siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el
empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacer un deseo
o una necesidad. Su evaluación estará dada por la percepción de lo que el cliente
espera recibir (expectativa) y el nivel de satisfacción que expresen.
Calidad
49
La calidad del producto o servicio suministrado es uno de los principales criterios a
ser evaluados en el desempeño del servicio que brinda el proveedor. Y se puede
definir como el conjunto de características de una entidad que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas. Por lo que, es
importante que tanto el proveedor como el cliente están acuerdo sobre las
especificaciones que el producto o servicio deba cumplir.
Hay por lo menos ocho dimensiones de la calidad que dependiendo del producto o
servicio deben ser tomadas en cuenta para su valoración:
Rendimiento: implica la función principal del producto o servicio.
Características: funciones adicionales e innovaciones de producto.
Confiabilidad: la probabilidad de fallo dentro de un período de tiempo
especificado.
Durabilidad: la esperanza de vida.
Conformidad: cumplir las especificaciones.
Facilidad de servicio: la operatividad y mantenimiento.
Estética: aspectos físicos
Calidad percibida: percepción del cliente.
Este criterio evalúa la conformidad de los productos o servicios requeridos, es
decir, si los productos fueron entregados con la calidad especificada.
Uniformidad
La uniformidad del producto puede apreciarse como un aspecto de calidad, en
donde no se vean variaciones dentro de los productos obtenidos. Enfocado a
lograr productos libres de errores que satisfagan con precisión las metas de las
especificaciones de diseño. Su objetivo sería una variabilidad controlada de los
productos. En el caso de los servicios, se evalúa de una manera similar,
esperando que no hayan variaciones en el servicio prestado, sin importar el
encargado de realizarlo o momento en que se preste.
50
Garantía
El proveedor debe garantizar el buen funcionamiento de sus productos y servicios,
y en caso contrario, darles la certeza a sus clientes de que cualquier desperfecto o
incumplimiento de las especificaciones, el proveedor se hará cargo para que el
producto o servicio vuelva a reunir las condiciones óptimas de uso o prestación.
Servicio al cliente El propósito del servicio es satisfacer las necesidades del cliente, lo que incluye
aspectos desde la confiabilidad en la entrega de pedidos hasta el manejo de
órdenes de pedidos a corto plazo. Asimismo, el servicio debe involucrar una
respuesta rápida ante dudas o solicitudes, un eficiente manejo de quejas, facilidad
en las transacciones y negocios, así como el seguimiento que se le dé a las
instrucciones o preferencias del cliente, en aspectos como facturación, empaque,
envíos entre otros.
Puntualidad en la entrega
El análisis del tiempo de entrega incluye el tiempo desde que se realiza el pedido
hasta que este sea entregado, y la confiabilidad en la entrega. Así como la certeza
de la entrega del producto correcto con la calidad y en la cantidad solicitadas
El mayor beneficio de un buen desempeño en la entrega es la satisfacción del
cliente, y este se puede clasificar en distintos niveles de satisfacción:
Muy bueno: siempre cumple con las fechas de entrega sin problemas y las
fechas requeridas para las entregas son aceptadas.
Bueno: usualmente cumple las fechas de entrega y acepta las fechas de
entrega requeridas.
Regular: algunas veces realiza entregas tardías, que requieren seguimiento.
Malo: generalmente realiza entregas tardías, con promesas de entrega no
cumplidas
51
Cumplimiento de indicaciones
El buen servicio no sólo depende de la entrega puntual de los productos, sino
también en la certeza de la entrega del producto correcto con la calidad y en la
cantidad solicitadas, con las especificaciones requeridas.
Información de pedidos
Los proveedores que conocen en todo momento, el estado de las ordenes y
pedidos brindan confianza a sus clientes.
Atención a reclamos
Se espera una resolución rápida y oportuna a las quejas o reclamos interpuestos
por parte del cliente, incluyendo una buena actitud y atención al cliente.
Asistencia Técnica
El proveedor en cuestión debe proporcionar la ayuda necesaria cuando el cliente
ocupe de información sobre el producto comprado o ayuda en resolver algún
problema que se presente, esto generalmente, se aplica más en el caso de
equipos automatizados. En este caso la accesibilidad y la disponibilidad son de
gran importancia.
Costo Por lo general, el precio es uno de los criterios más importantes a considerar en
una empresa, por lo que se debe evaluar la oferta económica del proveedor y los
descuentos que este pueda ofrecer.
Compañía
Capacidad
La capacidad de respuesta del proveedor para abastecer a la empresa o
52
garantizar una atención pronta y eficiente. Se refiere al conjunto de medios e
infraestructura existentes para llevar a cabo todo el proceso de abastecimiento,
desde la solicitud de los pedidos hasta la entrega de los mismos.
Normas de Calidad
Como ya se ha comentado, las normas como la ISO/INTE 15189:2014 , ayudan a
mejorar la calidad de los procesos implementados en una empresa, por lo que el
cumplimiento de estas normas o la acreditación, tiene la tarea de garantizar que la
empresa cumpla con los últimos reglamentos y normas para hacer posible la
continua mejora en el rendimiento, y de asegurarse que se han establecido
controles internos eficientes.
Una vez definidos los criterios el siguiente paso es determinar las escalas de
medición, las cuales son propias y dependen del tipo de negocio o sector al que
pertenezca la organización.
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Aspectos
Producto
Servicio
Compañia
Costo
Calidad
Uniformidad
Garantía
Puntualidad entregas
Cumplimientoindicaciones
Información de pedidos
Atención a reclamos
Asistencia Técnica
Normas de Calidad
Capacidad
Relación Costo-beneficio
Figura 3. Criterios para la evaluación del desempeño de proveedores de
laboratorios LABIN
54
4.3.2. Herramienta de evaluación de desempeño
Se propone realizar una evaluación anual de proveedores, en donde se
estratifique la calificación de los puntos a analizar. Con estos datos se elabora una
matriz de ponderación, utilizando una plantilla de Excel, en donde se establece
qué tanto se cumple con los criterios establecidos para evaluar a los proveedores.
(Herrera. 2006). La evaluación de cada uno de los criterios de desempeño se
realiza sobre la base de una escala continua de 0 a 100. Los elementos de la
matriz, llamados ítems, pueden tener puntuaciones diferentes, ya que cabe la
posibilidad de que algunos sean más importantes para evaluar al criterio.
Los responsables de llevar a cabo dicha evaluación son el departamento de
Compras y la Gerencia de Calidad, ellos tendrán la responsabilidad de asignar un
puntaje a los ítems de cada criterio, descritos anteriormente, según la escala:
Excelente, Muy Bueno, Bueno, Regular o Malo, esta escala representa un valor
de: 5, 4, 3, 2, y 1 puntos respectivamente. Asimismo, se le asigna un peso a cada
uno de estos aspectos, como se mencionó, este peso y escala son definidos a
discreción del laboratorio, de acuerdo a sus necesidades.
Figura 4. Peso en porcentaje de los aspectos a considerar para la evaluación de
proveedores en LABIN
55
Para homogenizar el valor de la escala que se debe utilizar, a continuación se
ejemplifica los significados de cada calificación que puede ser obtenida por el
proveedor sobre cada criterio a evaluar:
Excelente: Siempre cumple con el criterio
Muy bueno: casi siempre cumple con el criterio
Bueno: generalmente cumple con el criterio
Regular: pocas veces cumple con el criterio
Malo: casi nunca cumple con el criterio
Entonces, la puntuación de cada criterio está dada por la suma de los porcentajes
obtenidos en cada ítem multiplicado por el peso establecido del criterio, de esta
forma la nota final de cada proveedor se compone de la suma de las notas
parciales ponderadas de cada criterio medido.
El resultado de dicha evaluación debe tener una puntuación mínima de 80 %, en
caso contrario se debe hablar con el proveedor para hacerle saber los puntos de
mejora y luego hacer otra evaluación.
56
Cuadro V. Resumen escala de puntuación para criterios de evaluación de proveedores
Criterio Peso Detalle Puntaje
Producto 45 %
Calidad (20 %)
Excelente: 5 puntos
Muy bueno: 4 puntos
Bueno: 3 puntos
Regular: 2 puntos
Malo: 1 punto
Garantía (15 %)
Uniformidad (10 %)
Servicio 30 %
Puntualidad de entregas
(8 %)
Cumplimiento indicaciones
(8 %)
Asistencia Técnica (6 %)
Atención a reclamos (4 %)
Información de pedidos (4
%)
Costo 15 % Relación costo beneficio
(15 %)
Compañía 10 %
Capacidad de respuesta
(8 %)
Cumple con las normas de
seguridad (2 %)
57
La escala de calificación final del desempeño es única para todos los proveedores,
siendo independiente del tipo de suministro que éstos realicen a excepción de
proveedores directos del área técnica del laboratorio (proveedores de equipos,
insumos y reactivos) a los cuales no se les permitirá tener una calificación total
menor a 90 o una calificación del producto menor a 40 (del total de 45).
Esta calificación final sirve para clasificar a los proveedores, como se muestra en
el siguiente cuadro:
Cuadro VI. Clasificación de proveedores según la calificación final obtenida.
Grupo Calificación
de Desempeño
Descripción Plan de Acción
A 80 – 100 % Bueno Mantener como proveedor
B 60- 79 % Regular Condicionar su permanencia a la espera de mejoras en su desempeño (plan de mejora
no mayor a 6 meses) C 0 -59 % Malo Descartar como proveedor
Si un proveedor incumple la actualización de documentos o presenta evaluaciones
regulares repetitivamente, deberá presentar planes de mejora, o de lo contrario
podría pasar a ser un proveedor no aprobado. Un proveedor que ha sido
clasificado como proveedor no aprobado, será aceptado de nuevo sólo si entrega
la documentación completa o muestra una mejora comprobada en su proceso
según sea el caso.
Esta evaluación puede realizarse anualmente o semestralmente, según las
necesidades del laboratorio. Sin embargo, es necesario llevar un control de cada
pedido entregado y solicitado, de forma que la evaluación se pueda realizar en
base a los registros fidedignos, llevados por el personal encargado de la recepción
y manejo de los productos comprados (ver figura 5).
58
De esta forma, se propone el uso de listas de verificación donde se registre la
conformidad o no conformidad de los pedidos entregados, así como algún informe
de incidencias en caso que la situación lo amerite.
Por ejemplo, el jefe de laboratorio y el analista principal son responsables de
registrar las desviaciones que se puedan detectar en sus respectivas áreas,
cuando un producto modifica las especificaciones de un ensayo. Por lo que, el jefe
de laboratorio debe informar de cualquier no conformidad al de proveeduría, quien
es el responsable de comunicar al proveedor la queja, y solicitar la acción
correspondiente, ya sea sustituir el producto comprado o hacer una devolución,
asimismo, debe modificar la calificación del proveedor cuando corresponda.
Finalmente, los encargados de realizar la evaluación serán designados por la
Gerencia de Calidad y la Gerencia Técnica, las cuales tendrán que ser personas
directamente relacionadas con los productos o servicios prestados por lo
proveedores, para que puedan realizar una evaluación oportuna y real al
desempeño de los mismos.
4.3.3. Informe de incidentes y quejas
LABIN notificará al proveedor cuando se encuentre una no conformidad y se
decidirá la acción a ejecutar, la cual dependerá de la naturaleza del
incumplimiento, de esta manera, se podrá hacer un cambio del producto, o pedir la
devolución del dinero, siempre y cuando la garantía y el contrato de compra lo
permita.
Cuando un proveedor incumpla repetidamente (tres veces o más), o baje la
calificación de evaluación a regular, se le enviará un informe de quejas donde se
describirán las razones o las causas de esta, de ser necesario se propondrán las
acciones y los plazos para llevarlos a cabo, y serán evaluados de nuevo. De lo
59
contrario, LABIN tendrá total potestad de sacarlo del panel de proveedores. En el
caso que se trate de un proveedor único, la situación se manejará a criterio de la
gerencia técnica, manteniéndolo como proveedor si fuese necesario, siempre y
cuando se obtenga un producto que cumpla con las especificaciones de calidad.
Además, la empresa puede generar planes de trabajo conjuntos con el proveedor
de manera que se solventen las deficiencias.
4.3.4. Informe de evaluación
Con la información de las evaluaciones del desempeño de los proveedores, se
obtiene una base de datos, con un contenido actualizado sobre los proveedores
de LABIN, dicha información es fundamental para la futura toma de decisiones en
la organización y debe estar accesible para los encargados de compras y las
gerencias que así lo requieran.
Asimismo, es importante hacer llegar el resultado de la evaluación al proveedor,
actualmente, la gestión de proveedores se enfoca en construir una relación
beneficiosa con el proveedor, por lo que, este podría verse altamente beneficiado
al utilizar la evaluación realizada por la organización para determinar sus
debilidades y puntos de mejorar, lo que representa una oportunidad para ellos de
obtener la perspectiva de sus clientes.
En primera instancia, si ocurre una no conformidad con un pedido, el
departamento de compras debe reportar la queja al proveedor, ya sea para
cambiar o devolver el producto, pero no se especifica el grado de satisfacción con
el servicio. De esta manera, en el momento en que se realiza la evaluación de
proveedores, se debe contactar al representante de ventas de cada proveedor, y
preguntar si está interesado en obtener un informe sobre su evaluación, en caso
afirmativo, este se envía por correo electrónico, esperando que su evaluación sea
60
utilizada para mejorar su servicio o producto.
Esta dinámica ayudará a estrechar la relación con los proveedores, lo cual se
recomienda más para los proveedores críticos de la empresa, ya que son estos
los principales en abastecer de reactivos e insumos que permiten dar un servicio
oportuno y optimo a los clientes.
Figura 5. Diagrama de flujo del procedimiento de evaluación de proveedores
61
Capítulo V
Gestión de inventarios
62
Capítulo V
5. Gestión de inventarios
La gestión de inventarios se deriva de la importancia que tienen las existencias
para la empresa y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su
objetivo consiste fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que
permita, a un mínimo de costo, un máximo de servicio a los clientes; a la empresa
no le sirve contar con un gran inventario, lo cual representa un gasto, si este no se
utiliza rápidamente, ni tampoco, contar con poco inventario que vaya a paralizar el
servicio. (Parada, 2009).
De esta manera, los inventarios sirven para: protegerse contra incertidumbre,
permitir la producción y compra bajo condiciones económicamente ventajosas,
cubrir cambios anticipados en la demanda y la oferta y mantener el tránsito entre
los puntos de producción o almacenamiento. (Parada, 2009).
Actualmente, Laboratorios LABIN no cuenta con un sistema como tal para el
control de inventarios, por esta razón se debe iniciar con la identificación de los
equipos, reactivos e insumos que utiliza en su servicio y clasificar estos en grupos
para diferenciar las estrategias que se van a seguir con cada grupo de artículos, y
así evitar costos excesivos de ruptura y de mantenimiento de inventarios,
mejorando la satisfacción del cliente. (Parada, 2009). Asimismo, es preciso
organizar el almacén para mejorar su eficiencia en el control y manejo de los
productos.
Un aspecto fundamental para un adecuado control de inventarios es un sistema de
registro que permita tener información constante y correcta sobre las existencias
de mercancías en el almacén. El registro será más estricto sobre las existencias
de los reactivos de mayor costo y rotación, ya que son estos representan un mayor
valor económico para la empresa.
63
Asimismo, un aspecto importante a determinar es la cantidad de reactivos que se
deban solicitar a los proveedores, los registros de control de reactivos ayudan en
este caso, ya que se puede determinar la demanda futura. La demanda futura no
se conoce con exactitud, se utiliza un patrón temporal de comportamiento de la
demanda, o lo que es lo mismo, una probabilidad de ocurrencia, grados de
probabilidad de la ocurrencia de las ventas futuras. En estas condiciones la
gestión consiste en determinar la cantidad que debe reponer el almacén y el
momento de reponer esa cantidad.
Como el futuro es difícilmente predecible con exactitud y una pérdida de mercados
constituiría un costo considerable para cualquier empresa, siempre se preferirá
mantener un cierto y adecuado exceso de producto, al que se le llama: inventario
de seguridad, para utilizarlo en los casos de que por error de las estimaciones así
se requiera.
Los sistemas de inventarios pueden ser de dos formas:
Sistema de inventario perpetuo o continuo:
En el sistema de inventario perpetuo, la empresa mantiene un registro continuo
para cada artículo del inventario. Los registros muestran por lo tanto el inventario
disponible todo el tiempo. Lo cual ofrece un alto grado de control, porque los
registros de inventario están siempre actualizados.
Sistema de inventario periódico:
En el sistema de inventario periódico la empresa no mantiene un registro continuo
del inventario disponible, más bien, al fin del periodo, se hace un conteo físico del
inventario disponible. El sistema periódico es conocido también como sistema
físico, porque se apoya en el conteo físico real del inventario, generalmente es
utilizado para contabilizar los artículos del inventario que tienen un costo unitario
64
bajo. Los artículos de bajo costo pueden no ser lo suficientemente valiosos para
garantizar el costo de llevar un registro al día del inventario disponible. Para usar
el sistema periódico con efectividad, los responsables deben tener la capacidad de
controlar el inventario mediante la inspección visual.
5.1. Registro y control de inventarios
Se desarrolla un procedimiento general para el registro y control de inventarios de
los Laboratorios LABIN, el cual constituye la base metodológica para la
administración eficiente del inventario.
Es responsabilidad del encargado de almacén cumplir con el procedimiento
establecido, así como del gerente de calidad supervisar y verificar su
implementación.
5.1.1. Políticas de inventarios y compras
La política de inventarios en LABIN tiene como objetivo establecer los
lineamientos y estrategias que regulen el abastecimiento y el manejo de
inventarios. Esta busca potenciar la aplicación de las mejores prácticas para
obtener altos estándares de calidad técnica y de servicio, así como condiciones
comerciales que garanticen la efectividad del proceso de abastecimiento en
función del costo, riesgo, impacto y oportunidad de mercado.
Se establece las siguientes pautas generales de actuación, para que el proceso de
compras se desarrolle correctamente, de acuerdo con los intereses empresariales
y criterios de ética:
Todas las acciones y contrataciones deben llevarse a cabo estrictamente
bajo la legalidad vigente.
65
La relación de LABIN con sus proveedores debe basarse en los principios
de integridad, confidencialidad, honestidad y transparencia, manteniendo
una relación comercial de mutuo beneficio y altos estándares de calidad.
Los colaboradores que realicen funciones de compra y abastecimiento
deben actuar de acuerdo con lo establecido en el código de ética de LABIN.
De igual forma, deben cumplir con los procedimientos de gestión
establecidos.
Para la selección de proveedores, se deben aplicar criterios de objetividad,
profesionalidad, transparencia e igualdad de oportunidades.
La contratación de bienes, productos y servicios debe ajustarse a criterios
de necesidad, idoneidad y austeridad.
5.1.2. Procedimiento
Se establecen los días 15 y 30 de cada mes para realizar los inventarios.
Cuando las fechas asignadas no correspondan con jornadas laborales, se
realizará el siguiente día hábil a estos.
Los inventarios de productos que la empresa adquiera para el desarrollo de
sus operaciones se registran en el sistema de registro que LABIN designe.
Los encargados de cada sucursal realizan un conteo de los materiales
existentes en uso y en bodega, tanto de oficina, limpieza y de laboratorio. Y
realizan un informe recopilando dicha información.
Deberá participar el personal a cargo de cada sucursal. El almacén central
debe tener todos los informes actualizados para las fechas solicitadas.
Se utiliza el formulario que destine el departamento de bodega para tal fin.
Los formularios utilizados para el control de inventarios serán pre-
numerados al momento de emitirse y su uso es controlado por el encargado
66
del almacén.
El encargado de bodega consolida los informes de las sucursales y verifica
su propio inventario para definir existencias. Con base en dicha información
realiza el próximo pedido.
5.1.2.1. Recepción de reactivos e insumos
Por cada ingreso a la bodega se genera un reporte de entrada, dichos ingresos
deben tener su respaldo ya sea por las facturas generadas o las solicitudes de
consumibles realizadas a los proveedores.
El departamento de bodega debe rechazar todo aquel material que se encuentre
próximo a caducar o en mal estado.
El encargado del almacén recibe a los proveedores y corrobora el pedido
contra los insumos presentados por parte de los proveedores.
La recepción de los insumos por parte del almacén debe hacerse junto con
una nota de entrada de los mismos.
Todos los documentos como comprobantes de recibido o facturas deben
mostrar la fecha de recibido, firma y nombre de la persona que recibe los
productos como evidencia de haber recibido de conformidad.
El encargado del almacén verifica la cantidad, denominaciones (claves),
lotes, fechas de caducidad y el estado general de los insumos o equipos.
Se verifica que concuerde con la nota de salida que brinda el proveedor.
Debe determinar si los insumos son reactivos que necesiten refrigeración.
A todos los productos con fecha de caducidad debe colocarle dos
identificaciones:
o Una etiqueta que funcione como “nota de entrada”, que indique fecha
de entrada, lote, responsable.
67
o Una etiqueta de color en donde el color rojo indique que vence en 1
mes o menos, amarilla en 3 meses y verde en más de 3 meses.
Se acomodan los insumos de acuerdo a los siguientes parámetros:
o Fecha de entrada a la bodega.
o Fecha de caducidad.
o Lote
Figura 6. Recepción, registro, y control de insumos en almacenes centrales.
Una vez recibido el producto, antes de proceder con la aceptación del mismo, el
responsable técnico, o quien se designe, inspecciona o verifica, cuando amerita,
68
que el producto cumple con los requisitos de compra solicitado, y que es apto para
el uso previsto.
El responsable deberá llenar el formulario de recepción de productos, en el cual se
verifica que se cumpla con los requisitos deseados para reactivos, insumos y
equipos, como se detalla a continuación.
Requisitos para reactivos e insumos
- Fecha de caducidad: al momento de realizar compras de reactivos, se debe
especificar un periodo óptimo de vencimiento, previendo el tiempo de
almacenaje hasta su uso completo, según la demanda.
- Certificado de análisis. En el caso de materiales de referencia, el certificado
debe contener: nombre, título del documento y dirección del organismo
certificador, nombre del material, número de lote, fecha de certificación,
descripción del material, informe del uso propuesto, peligrosidad,
instrucciones de uso correcto, nivel de homogeneidad, valores certificados y
sus incertidumbres, periodo de validez, y los nombres y firmas de los
funcionarios de certificación.
- Contenga la ficha de datos de seguridad (MSDS, por sus siglas en inglés
Material Safety Data Sheet).
- Recipiente en buen estado: según la presentación del reactivo o
consumible, este debe venir en perfecto estado, es decir: sin golpes,
debidamente sellados, sin derrames.
- Etiqueta en buen estado: esta debe de ser legible y entendible para sus
usuarios, preferiblemente que contenga información relevante, como
nombre del componente, temperatura de almacenamiento, número de lote,
fecha de vencimiento y peligrosidad.
- Instrucciones del fabricante: cada reactivo o insumo debe venir con la
información del contenido, composición, metodología, limitaciones,
toxicidad, y procedimiento de uso, condiciones de almacenamiento.
- Descripción correcta del material: revisar contra orden de compra.
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- Cantidad correcta: revisar que la cantidad recibida sea la cantidad solicitada
en la orden de compra.
- Concentración correcta: determinados reactivos están disponibles en
distintas concentraciones por lo que esto debe ser verificado al recibir el
producto.
Requisitos para equipamiento
- Descripción correcta del equipo: revisar contra orden de compra.
- Equipo completo
- Equipo en buen estado
- Manual de uso del fabricante
- Documentos de garantía
- Certificados de calidad
- Equipo debidamente identificado: modelo, número de serie u otra
identificación inequívoca.
- Información de contacto del fabricante o el proveedor
La información del producto debe ser cotejada con la factura que entrega el
proveedor, verificando que sean los datos correctos.
Los productos que no cumplen los requisitos solicitados se rechazan.
5.1.2.2. Registro de reactivos e insumos
El responsable deberá registrar todos los insumos y reactivos que ingresen al
almacén proveniente de proveedores o donaciones.
El registro debe mantenerse actualizado y como mínimo debe recoger las
siguientes características:
- Control de entrada de reactivos
- Control de salida de reactivo
70
- Lugar de almacenamiento
- Condiciones de almacenamiento
- Fecha de caducidad
Así se dispondrá de un catálogo de materiales y reactivos, además de su consumo
anual estimado. Este control es más riguroso para los reactivos e insumos que
necesiten mayor supervisión, como se mencionó anteriormente, hay materiales
que por su costo y rotación requieren mantener un inventario constante de sus
existencias.
El punto de recepción final de los productos de compra se centralizará en el
almacén y de ahí se distribuirá en las sucursales que así lo requieran.
5.1.2.3. Almacenamiento
El encargado del almacén será el responsable de mantener el control y manejo de
los reactivos o insumos, según los siguientes lineamientos:
Los materiales que no estén claramente identificados deben ser marcados o
etiquetados con el nombre y fecha de vencimiento, esto para evitar colocar
mal o perder los materiales.
Controlar, en los casos necesarios, las temperaturas en las que se debe
almacenar cada tipo de reactivo o insumo.
Colocar los materiales recibidos adecuadamente en los estantes o cámaras
de frío correspondientes, cerciorándose que cada tipo de reactivo o insumo
quede junto, en un área adecuada para su almacenaje y organizados según
su clasificación, de manera que haya una sección para los materiales de
Química Clínica, Hematología, Inmunología y Hormonas, Bacteriología y
Parasitología; facilitando su rápida localización.
71
El área de almacén es una zona de acceso restringido, exclusivo para el personal
encargado de su administración y sus respectivos superiores. En dicha área se
establecen medidas de seguridad para salvaguardar las existencias de
inventarios, lo cual incluye procedimientos preventivos contra siniestros.
5.1.2.4. Salidas del almacén central y abastecimiento a sucursales.
La bodega central debe registrar todos los insumos que salgan del almacén.
El encargado del almacén recibe los documentos correspondientes a los
pedidos de las sucursales los 15 de cada mes (o próximo día hábil a este),
y cualquier otra solicitud extraordinaria, verifica que esté debidamente llena
y que las solicitudes correspondan con la demanda que posea el
laboratorio.
Verifica si cuenta con las existencias de insumos solicitados
o Si: distribuye lo solicitado.
o No: contactar a los proveedores de manera que se realice una
entrega urgente de los productos si estos son indispensables para el
funcionamiento de todas las unidades. De no ser así, se consideran
en el próximo pedido que realice la bodega central.
Todos los insumos que salgan de la bodega deben ir debidamente
etiquetados con fecha de caducidad y lote, además de una etiqueta que
indique bajo qué condiciones debe ser almacenado.
Cada insumo que sale de la bodega genera una boleta de salida y así se
lleva una estadística, mensual y anual.
Se distribuyen los productos a las diferentes unidades, en cada unidad el
regente del laboratorio debe revisar que se encuentre todo lo solicitado, de
ser así, firma la copia de la solicitud aceptando que la entrega fue correcta,
si hay una disconformidad entonces tiene 24 horas para realizar el reclamo
72
a la bodega para que se reponga el material faltante.
5.1.2.5. Devoluciones de insumos al almacén central
Se pueden devolver todos aquellos materiales que no cumplan con las
características técnicas y de calidad necesarias para ser utilizados en todas las
sucursales de LABIN.
Por cada devolución se deberá informar previamente a proveeduría así como se
debe informar la razón de la devolución.
Se informará con anticipación al encargado de proveeduría para realizar y
coordinar las devoluciones.
En caso que el proveedor reincida en surtir el material incorrecto o con alguna falta
a los requerimientos mínimos, la empresa debe buscar otra alternativa de modo
que la operación y la calidad de los resultados no se vea afectada.
En la figura 7, se resume el proceso de adquisición de materiales en LABIN,
mostrando una visión de los pasos a seguir cuando un departamento necesite de
un insumo o reactivo.
73
Figura 7. Adquisición de materiales
74
Capítulo VI
Plan de implementación y conclusiones
75
Capítulo VI
6. Plan de implementación y conclusiones
6.1. Plan de implementación del sistema de gestión de proveedores
A partir de los procedimientos y actividades propuestas para mejorar la gestión de
proveedores en LABIN, se establece un plan de implementación, con un tiempo
plazo en dónde se dé conocimiento a todos los involucrados, de manera que todos
tengan acceso a la información, y puedan utilizarla de la forma adecuada. Se sabe
que en todo proceso de cambio en una empresa es necesario que los
colaboradores conozcan la importancia de su función, para que se sientan
involucrados y realicen un trabajo eficiente y eficaz, y así todos estén enfocados
en los metas que plantea la compañía.
Por lo tanto, el primer paso es la socialización del proceso tanto de selección y
aprobación de proveedores como el de recepción, aceptación y almacenamiento
de insumos, esto se hará mediante reuniones para la capacitación de los
colaboradores asegurándose que cada uno entienda su rol y que puedan seguir
los nuevos procedimientos y formularios que serán empleados.
Seguidamente, se debe someter a la evaluación a todos los proveedores actuales
de LABIN, esto con el fin de empezar a determinar la calidad del servicio que
proporcionan a la empresa, obteniendo un mejor panorama sobre los criterios que
sí se están cumpliendo y conocer cuáles son los puntos a mejorar de cada
proveedor.
76
Los nuevos proveedores tendrán que pasar por el método de selección
establecido para que estos sean aprobados y puedan pertenecer al panel de
proveedores de LABIN, se le realizará seguimiento para luego ser evaluados
oportunamente evitando así que baje su calidad en el servicio que proporcionan.
En todos estos procesos es necesario que el personal encargado llene todos los
formularios, y reúna todos los documentos necesarios, incluyendo facturas,
solicitud de pedidos, recepción de insumos, entre otras, para luego poder realizar
un proceso de evaluación lo más aproximado posible.
Una vez que se hayan implementado los cambios se debe realizar un nuevo
diagnóstico de la situación referente al manejo de proveedores, equipamiento e
insumos y de bodega para así conocer el impacto de los cambios implementados
sobre la gestión de proveedores. Esta información ayudará a identificar los puntos
a mejorar, así como reforzar aspectos que hagan falta en los procedimientos
establecidos. Asimismo, se debe dar seguimiento a la implementación para
determinar si el personal está realizando un uso correcto de los procedimientos y
herramientas proporcionadas.
77
Cuadro VII. Plan de implementación: Gestión de proveedores. Laboratorios LABIN.
Descripción Marco temporal 2015- 2016
Acontecimientos Medios de verificación Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov
Socializar proceso para la selección y aprobación de
proveedores
Se realizará en una reunión abierta para el personal de bodega, compras y gerencia.
Socializar proceso de recepción, aceptación y
almacenamiento de insumos
Se realizará en una reunión abierta para el personal de bodega, compras y gerencia.
Aplicar la herramienta de evaluación a todos los
proveedores
Aplicar herramienta de evaluación propuesta
Realizar un segundo diagnóstico de la situación
referente al manejo de proveedores, equipamiento e
insumos y de bodega
Utilizar herramienta de diagnóstico propuesta
Realizar evaluación de los procedimientos y proponer
mejoras
Reevaluar procedimientos junto con la experiencia adquirida en seis meses de trabajo
78
6.2. Conclusiones
6.2.1. El diagnóstico realizado muestra que Laboratorios LABIN no cuenta con
procesos y procedimientos claros sobre la gestión de proveedores ni el
manejo de inventarios, tal situación puede generar desabastecimiento de
insumos o reactivos y gastos innecesarios, al no haber un proceso
establecido. Asimismo el laboratorio carece de herramientas para el control
y evaluación de inventarios y proveedores, lo que impide darle un
seguimiento apropiado a la gestión en sí.
6.2.2. La selección y aprobación de proveedores debe basarse en una búsqueda
exhaustiva y oportuna para identificar el proveedor óptimo que satisfaga las
necesidades que tenga LABIN, para esto se deben tener claro los criterios y
características que se ocupan en pro de obtener un impacto positivo en la
productividad, calidad y competitividad de la organización misma. Es así
que, cuando el almacén reciba una solicitud de compra por parte de las
sucursales, este deberá estar preparado para utilizar un proveedor
previamente aprobado o buscar uno nuevo, si fuese el último caso, el
encargado de compras utilizará las herramientas proporcionadas para
comparar y seleccionar al proveedor que cumpla con todas las
especificaciones y requerimientos necesarios.
6.2.3. LABIN es responsable de supervisar sus proveedores asegurando que
cumplan con el servicio en los términos en que sean contratados, por esta
razón se desarrolla una herramienta de evaluación de proveedores, en
donde se contemplan aspectos como la calidad, el precio, y el servicio
prestado, esto permitirá darle seguimiento al servicio brindado por los
proveedores, así como obtener información que servirá para la mejora
continua.
6.2.4. Se desarrolla un registro que permita tener información constante y correcta
sobre las existencias de mercancías en el almacén. Por lo que, se tendrá
79
información de primera mano sobre la cantidad de reactivos que se deban
solicitar a los proveedores, previendo la demanda futura. Además, se
establecen los procedimientos sobre el manejo de inventarios, ya que su
implementación le asegurará a la empresa contar con los insumos
necesarios para satisfacer las necesidades de sus clientes, llevando
controles que garanticen el abastecimiento, además de la recepción,
manejo y almacenamiento correcto de los materiales.
6.2.5. Todos estos procesos y procedimientos deben integrarse para que se den
los resultados esperados, por lo que es necesario que la totalidad de los
colaboradores estén involucrados e informados sobre los cambios que se
realicen. Su implementación debe realizarse de manera paulatina, dándole
un seguimiento adecuado para evaluar estos procesos e identificar los
posibles puntos de mejora.
80
7. Referencias
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83
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84
8. Anexos
85
8.1 Procedimiento Gestión de Proveedores LABIN
Procedimiento Gestión de proveedores
Código:
Página 85 de 1147 Versión: 1.0
Rige a partir de: Elaborado por: Dr. Andrés Esquivel D Revisado por: Dra. Carolina Rojas Aprobado por: Gerencia de Calidad
1.0. Tabla de contenidos
2.0. Objetivo ........................................................................................ ¡Error! Marcador no definido.1
3.0. Alcance ......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.1
4.0. Responsabilidades ........................................................................ ¡Error! Marcador no definido.2
5.0. Documentos de referencia ............................................................ ¡Error! Marcador no definido.2
6.0. Definiciones .................................................................................. ¡Error! Marcador no definido.3
7.0. Contenido ..................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.3
7.1 Selección y aprobación de Proveedores .................................... ¡Error! Marcador no definido.3
7.2 Búsqueda y Aprobación de Proveedores y materiales Nuevos. .. ¡Error! Marcador no definido.3
7.3 Aprobación de Nuevos Materiales Ofrecidos por Proveedores Aprobados.¡Error! Marcador no definido.4
7.4 Clasificación y Evaluación de Proveedores Activos .................... ¡Error! Marcador no definido.4
7.5 Clasificación de proveedores ...................................................... ¡Error! Marcador no definido.5
8.0. Anexos .......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido.7
9.0. Identificación de cambios .............................................................. ¡Error! Marcador no definido.7
2.0. Objetivo El objetivo de este procedimiento es establecer las directrices para la gestión de
proveedores de servicios y suministros, que utiliza Laboratorios LABIN para la
86
prestación de sus servicios.
3.0. Alcance Este procedimiento se aplica para la selección, evaluación, aprobación y gestión
en general de los proveedores de servicios y suministros que emplea Laboratorios
LABIN, en el marco del alcance de su sistema de gestión de la calidad, según la
norma INTE-ISO 15189:2014.
Involucra a todas las empresas proveedoras u oferentes de servicios, insumos y
consumibles, tanto nacionales como extranjeras.
4.0. Responsabilidades
Gerente General
• Designar al encargado de la Gerencia de bioseguridad y Calidad, como
responsable de la gestión, aplicación y cumplimiento de lo establecido en
el presente procedimiento.
• Asignar y disponer los recursos necesarios para el cumplimiento de lo
establecido en el presente procedimiento.
• Aprobar las solicitudes de compra que por su importancia y magnitud se
encuentren al nivel de la Gerencia General de LABIN
Departamento de Calidad y departamento de Gerencia técnica.
• Verificar las especificaciones de nuevos materiales y equipos.
• Realizar las evaluaciones correspondientes.
• Designar a los evaluadores de los proveedores, cerciorándose que sean
personas que laboren con los productos y servicios respectivos, de manera
que puedan realizar una evaluación objetiva y que se acerque a la realidad.
87
• Evaluar el desempeño funcional de equipos y nuevos materiales por medio
de pruebas por tiempo definido o visitas a otros centros que los utilicen.
• En el caso de aprobación de nuevos materiales enviar fichas técnicas a
encargado de bodega y cotización a Compras.
Departamento de Compras
Atender las solicitudes de nuevos materiales o servicios según las
especificaciones enviadas por la Gerencia técnica y de Calidad.
Gestionar la solicitud de aprobación de nuevos proveedores.
Verificar antes de realizar la compra, que el proveedor y materiales cuentan
con las aprobaciones de la Gerencia Técnica y de Calidad.
Proveeduría.
Disponer adecuadamente de los insumos, ya sea para su almacenaje o
despacho a sucursales.
Mantener registros de humedad y temperaturas ideales según
especificaciones del fabricante para todos los insumos.
Tener un archivo actualizado con las fichas técnicas de los materiales.
Separar los insumos no inspeccionados de los aceptados para uso y
disponer fácilmente de las instrucciones para su utilización.
Personal encargado de Sucursal
a) Realizar al departamento de contabilidad la solicitud de inclusión de nuevos
servicios, suministros o equipos que este crea necesarios.
5.0. Documentos de referencia Norma INTE- ISO 15189: 2014, apartado 4.6: Servicios y suministros externos.
88
6.0. Definiciones y abreviaturas
6.1 Definiciones
Procedimiento
Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización,
Gestión de calidad: dirección para garantizar la calidad.
Organización: persona o grupo de personas que poseen sus propias
funciones, con responsabilidades, autoridades y relaciones para cumplir con
sus objetivos.
Sistema: un conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan
entre ellos.
Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes de un
objeto cumple los requisitos
Sistema de gestión: conjunto de elementos interrelacionados o que
interactúan entre ellos, de una organización para establecer políticas,
objetivos y procesos para alcanzar dichos objetivos.
Sistema de gestión de calidad: sistema de gestión en materia de calidad.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan entre ellas, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados o salidas.
Proveedor interno: todas las personas de una organización son, de una
manera u otra, proveedores internos de productos y servicios que deben
satisfacer las necesidades y expectativas de otros clientes internos.
Proveedor externo: persona o empresa que suministra bienes y/o servicios
requeridos para los procesos de la organización.
89
Departamento solicitante: departamento que realiza la solicitud de inclusión
de un nuevo servicio, insumo o consumible.
Evaluación: Estimación de la gestión de un proveedor, realizada antes y
después de recibido el servicio.
Re-evaluación: Evaluación que se realiza con el fin de actualizar datos del
proveedor. Se realiza a criterio de la empresa y según el tipo de proveedor.
Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria
Contrato: acuerdo vinculante.
Monitoreo: determinar el estado de un sistema, proceso, o actividad.
Conformidad: cumplimiento de un requisito
No conformidad: no cumplimiento de un requisito
Acción correctiva: acción para eliminar la causa de una no conformidad y
prevenir su recurrencia.
Mejora continua: actividad recurrente para mejorar el rendimiento.
Verificación: confirmación, a través de la presentación de pruebas objetivas,
que se han cumplido los requisitos especificados
Queja: expresión de insatisfacción hecha a una organización, en relación
con su producto o servicio, o el proceso de tratamiento de las quejas en sí,
donde se espera que explícita o implícitamente una respuesta o resolución
6.2 Abreviaturas
ISO: Organización Internacional de normalización
MQC: Microbiólogo y Químico Clínico
90
7.0. Contenido
7.1 Selección de insumos o suministros
1. Establecer las especificaciones de compra y solicitar a los distintos
proveedores interesados una oferta por el material.
2. El personal encargado (gerente técnico, gerente de calidad o gerente de
contabilidad) estudiará las ofertas y escogerá la opción que mejor se adecue a las
necesidades.
7.2 Selección y aprobación de proveedores y materiales nuevos.
1. Realizar la búsqueda según las especificaciones y requerimientos establecidos por el encargado del departamento solicitante, acorde con los requisitos comerciales de precio, calidad, inocuidad servicio, sostenibilidad y entrega.
2. Solicitar al proveedor una muestra del material, si así lo requiere el
departamento solicitante. La muestra debe venir acompañada de la ficha
técnica y así como del certificado de análisis cuando este último aplique. Si
es un proveedor de equipamiento se puede solicitar una prueba del mismo
o realizar visitas a laboratorios en donde ya estén en funcionamiento los
equipos.
3. Realizar pruebas de proceso para evaluar el comportamiento del nuevo
material o equipo. El responsable del departamento solicitante coordinará
con el responsable del proceso para la evaluación conjunta del mismo.
4. Aprobar o no el material o equipo nuevo, en caso afirmativo incluir el
proveedor en el panel de proveedores potenciales de LABIN.
Para la selección de proveedores de servicios el responsable de empresa
Laboratorios LABIN realiza las siguientes actividades.
91
1- Seleccionar y aprobar al proveedor de servicio basándose en referencias o
cumplimiento de requisitos que garanticen que es un proveedor calificado.
2- Informar al departamento de Contabilidad de la aprobación del proveedor y
solicitar la información requerida para su incorporación como proveedor.
3- Se mantendrá bajo vigilancia y evaluación durante 6 meses para validar su
mantenimiento o descarte de la cartera de proveedores.
7.2.1 Proveedores y materiales únicos que no cumplen algún requisito
En el caso excepcional que el proveedor del material sea el único ofertante, y este
no cumpla con todos los requisitos, su aprobación o no, quedará a discreción del
jefe de la Gerencia Técnica y el Gerente General.
En estos casos particulares se deberán realizar evaluaciones periódicas para
estudiar el costo/beneficio de mantenerlos.
7.3 Aprobación de nuevos materiales ofrecidos por proveedores aprobados.
1. Buscar proveedor aprobado previamente e incluido en panel de
proveedores, que distribuya el material solicitado.
2. Validar el cumplimiento de especificaciones físico-químicas, de formulación,
microbiológicas y/o pruebas de proceso.
3. Solicitar si es necesario, muestras del material para su evaluación.
7.4 Clasificación y evaluación de proveedores activos
1. La Gerencia de Calidad realizará la evaluación de los proveedores de
acuerdo a la herramienta de evaluación propuesta para tal fin, la cual se hará
anualmente, o cuando la Gerencia Técnica lo solicite.
La evaluación de los proveedores se hará con base en 4 aspectos básicos:
1- Desempeño del producto
92
a. Calidad: implica el rendimiento, características inherentes,
confiabilidad, durabilidad, conformidad, estética.
b. Uniformidad: Semejanza e igualdad en las característica de calidad
inherentes al producto o servicio.
c. Garantía
2- Servicio
a. Puntualidad de entrega
b. Cumplimiento de indicaciones
c. Información de pedidos
d. Atención de reclamos
e. Asistencia técnica
3- Compañía
a. Capacidad
b. Normas de calidad
4- Costo
7.5 Clasificación de proveedores
La evaluación se realizará de la siguiente manera:
Cuadro 1. Criterios para la evaluación de proveedores.
Criterio Peso Detalle Puntaje
Producto 45 % Calidad 20%, Uniformidad
10%, Garantía 15%.
93
Servicio 30 %
Puntualidad de entregas
(8 %)
Cumplimiento
indicaciones (8 %)
Información de pedidos (4
%)
Atención a reclamos (4
%)
Asistencia Técnica (6 %)
Excelente: 5 puntos
Muy bueno: 4 puntos
Bueno: 3 puntos
Regular: 2 puntos
Malo: 1 punto
Costo 15 % Relación costo beneficio
(15 %)
Compañía 10 %
Capacidad de respuesta
(8 %)
Cumple con las normas de
seguridad. (2 %)
De acuerdo al puntaje obtenido, se clasificará a cada uno de los proveedores en tres
categorías: A, B o C, de acuerdo al cuadro siguiente.
Clasificación a proveedores de servicio
A Calificación mayor a 80 %
B Puntaje de 60 a 79 %
C Puntaje menor a 59 %
94
NOTA: Para proveedores directos del área técnica del laboratorio (proveedores de
equipos, insumos y reactivos) no se les permitirá tener una calificación total menor
a 90 o una calificación del producto menor a 40 (del total de 45).
7.6 No conformidades
1. LABIN notificará al proveedor cuando se encuentre una no conformidad y
se decidirá la acción a ejecutar, la cual dependerá de la naturaleza del
incumplimiento, por lo tanto, se podrá hacer un cambio del producto, o pedir la
devolución del dinero, siempre y cuando la garantía y el contrato de compra lo
permita.
2. Cuando un proveedor incumpla repetidamente (tres veces o más), o baje la
calificación de evaluación al grupo B, se le enviará un informe de quejas donde se
describirán las razones o las causas de esta, de ser necesario se propondrán las
acciones y los plazos para llevarlos a cabo, y serán evaluados de nuevo. De lo
contrario, LABIN tendrá total potestad de sacarlo del panel de proveedores.
3. Si un proveedor incumple la actualización de documentos o presenta no
conformidades repetitivas, deberá presentar planes de mejora, o de lo contrario
podría pasar a ser un proveedor no aprobado.
4. En el caso de proveedores que son únicos pero que constantemente
incumplen los requisitos establecidos por LABIN, la empresa puede generar
planes de trabajo conjuntos con el proveedor de manera que se solventen las
deficiencias.
8.0 Anexos
8.1 Plantilla de Evaluación de Proveedores de LABIN
95
Formulario para la evaluación de proveedores
Código: Página 1 de 1
Versión: 1.0
Rige a partir de:
Aprobado por: Gerencia de Calidad
EVALUACION DE PROVEEDORES DATA GENERAL
Nombre Proveedor
Tipo Servicios
Descripción Producto o Servicios:
Condiciones de pago:
DATA GENERAL NOTA EVALUADORES
A CALIFICAR PESO 1 2 3 TOTALES CUMPLIMIENTO
PRODUCTO 45 %
Excelente (5pts) Calidad 20 % 3 4 4 3,7 14,7 %
Muy Bueno (4pts) Uniformidad 10 % 3 3,0 4,0 3,3 6,7 %
Bueno (3pts) Garantía 15 % 5 5,0 5,0 5,0 15,0 %
Regular (2pts)
Malo (1pt) Total 36,3 %
96
SERVICIO 30 %
Excelente (5pts) Puntualidad de entregas 8 % 3 4 4 3,7 5,9 %
Muy Bueno (4pts) Cumplimiento indicaciones 8 % 3 3,0 4,0 3,3 5,3 %
Bueno (3pts) Información de pedidos 4 % 5 5,0 5,0 5,0 4,0 %
Regular (2pts) Atención a reclamos 4 % 5 5,0 5,0 5,0 4,0 %
Malo (1pt) Asistencia Técnica 6 % 5 5,0 5,0 5,0 6,0 %
Total 25 %
Costo 15 %
Excelente (5pts) Relación Costo Beneficio 15 % 5 5,0 5,0 5,0 15,0 %
Muy Bueno (4pts)
Bueno (3pts)
Regular (2pts) Total 15,0 %
Malo (1pt)
Compañía 10 %
Excelente (5pts) Capacidad de Respuesta 8 % 5 5,0 5,0 5,0 8,0 %
Muy Bueno (4pts) Cumple con Normas de Calidad 2 % 5 5,0 5,0 5,0 2,0 %
Bueno (3pts)
Regular (2pts) Total 10 %
Malo (1pt)
NOTA
FINAL 87 %
Evaluadores 1
2
3
Nombre
97
Departamento
Fecha
Recibo conforme de proveedores
Nombre
Puesto
Firma
Fecha
98
8.2 Procedimiento para el almacenamiento y distribución de insumos
Procedimiento para el almacenamiento y distribución de insumos, reactivos y consumibles
Código:
Página 98 de 1146 Versión: 1.0
Rige a partir de:
Elaborado por: Dr. Andrés Esquivel D Revisado por: Dra. Carolina Rojas Aprobado por: Gerencia de Calidad
1.0 Tabla de contenidos
2.0 Objetivo ……………………………………………………………………………… 1
3.0 Alcance……………………………………………………………………………….. 1
4.0 Responsabilidades………………………………………………………………….. 2
5.0 Documentos de referencia…………………………………………………………. 2
6.0 Definiciones………………………………………………………………………….. 2
7.0 Contenido…………………………………………………………………………….. 3
8.0 Anexos…………………………………………………………………………………3
2.0. Objetivo
Almacenar los insumos de manera adecuada y abastecer correctamente a las diferentes
unidades (departamentos y laboratorios) de acuerdo a sus necesidades para su adecuado
funcionamiento.
3.0. Alcance
Este documento abarca los procesos correspondientes desde que se reciben los insumos
para su resguardo hasta que se distribuyen a las diferentes unidades de LABIN, esto
99
dentro del marco del alcance de su sistema de gestión de calidad, según la norma INTE-
ISO 15189:2014.
4.0. Responsabilidades
Gerente General
• Designar al encargado de proveeduría, como responsable de la gestión,
aplicación y cumplimiento de lo establecido en el presente procedimiento.
• Asignar y disponer los recursos necesarios para el cumplimiento de lo
establecido en el presente procedimiento.
• Aprobar el movimiento de insumos, reactivos o suministros, que por su
importancia y magnitud se encuentren al nivel de la Gerencia General de
LABIN
Encargado de Proveeduría:
Deberá emitir una normativa que vele sobre los bienes que se adquieran a fin de
coordinar y controlar el funcionamiento adecuado del laboratorio.
Registrar y coordinar con los laboratorios los insumos en desuso, caducos u
obsoletos, de manera que se pueda tramitar su baja o su relocalización de
acuerdo a las disposiciones técnicas.
Personal encargado de Sucursal
Realizar inventarios y pedidos en las fechas correspondientes.
5.0. Documentos de referencia
Norma INTE-ISO 15189:2014 apartado 5.2 (instalaciones y condiciones ambientales) y
5.3.2 (reactivos y consumibles).
100
6.0. Definiciones
Organización: persona o grupo de personas que poseen sus propias funciones, con
responsabilidades, autoridades y relaciones para cumplir con sus objetivos.
Objetivo: resultando a ser alcanzado.
Estrategia: actividades planeadas para alcanzar un objetivo.
Procedimiento: conjunto de operaciones que tienen que realizarse de la misma manera
para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias.
Competencia: habilidad para aplicar conocimiento y destreza para alcanzar un resultado
esperado.
Objeto: entidad, que puede ser concebible o perceptible.
Trazabilidad: habilidad para rastrear la historia, aplicación o ubicación de un objeto.
Infraestructura: sistema de comodidades, equipamiento y servicios que son necesarios
para la operación de una organización.
Almacén/bodega: es el espacio físico destinado para el almacenaje de bienes dentro de
la cadena de suministros. El almacén es una estructura imprescindible para la actividad
de todo tipo de organizaciones.
Inventario: lista ordenada de bienes y demás cosas valorables que pertenecen a una
organización.
Riesgo: incertidumbre de un resultado esperado.
Insumo: corresponde a todos los productos disponibles para el uso, práctica y
funcionamiento de las áreas y departamentos que prestan servicios.
Sistema de información: red de canales de comunicación utilizados dentro de la
organización.
Verificación: confirmación a través de evidencia objetiva, que requerimientos específicos
han sido cumplidos.
7.0. Contenido
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7.1 Toma de inventarios en Almacenes centrales.
Llevar a cabo en los días 15 y 31 de cada mes (o por su defecto el próximo día
hábil) en todas las sucursales bajo los lineamientos, principios y estrategias
establecidos por la empresa.
Realizar inventario en cada sucursal, de todos los materiales existentes (de
limpieza, oficina, laboratorio) , tanto en uso como en bodega y realizar informe de
acuerdo al inventario.
Utilizar formulario de toma de inventarios que destine proveeduría para tal fin.
Enviar los informes actualizados de todas las sucursales a proveeduría, en las
fechas que sean indicadas por proveeduría.
Consolidar los informes de las sucursales en proveeduría y verificar su propio
inventario para definir existencias. Con base en dicha información realizar el
próximo pedido.
7.2 Recepción, registro y control de insumos en almacenes centrales.
Generar por cada ingreso a la bodega un reporte de entrada, dichos ingresos
deberán tener su respaldo ya sea por las facturas generadas o las solicitudes de
consumibles realizadas a los proveedores.
Rechazar todo aquel material que se encuentre próximo a caducar o en mal
estado.
Recibir a los proveedores y corroborar el solicitud del pedido contra los insumos
presentados por parte de los proveedores.
Realizar nota de recepción de insumos o reactivos
Verificar la cantidad, denominaciones (claves), lotes, fechas de caducidad y el
estado general de los reactivos, insumos o equipos.
Verificar que concuerde con la nota de salida que brinda el proveedor.
Almacenar inmediatamente todos los insumos y reactivos que requieran
condiciones especiales de temperatura, ya sea en una cámara de refrigeración o
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un congelador, según sea el caso.
Colocar a todos los productos con fecha de caducidad, dos identificaciones:
1. Una etiqueta que funcione como “nota de entrada”, que indique
fecha de entrada, lote, responsable.
2. Una etiqueta de color en donde el color rojo indique que vence en 1
mes o menos, amarilla en 3 meses y verde en más de 3 meses.
Acomodar los insumos de acuerdo a los siguientes parámetros:
1. Fecha de entrada a la bodega.
2. Fecha de caducidad.
3. Lote
7.3 Salidas del almacén central y abastecimiento a sucursales.
La bodega central deberá registrar todos los insumos que salgan del almacén.
Recibir los documentos correspondientes a los pedidos de las sucursales
los 15 de cada mes (o próximo día hábil a este), o cualquier otra solicitud
extraordinaria, verificar que esté debidamente llena y que las solicitudes
correspondan con la demanda que posea la sucursal solicitante.
Verificar si cuenta con las existencias de insumos solicitados:
Si: distribuye lo solicitado.
No: Contactar a los proveedores de manera que se realice una
entrega urgente de los productos si estos son indispensables para el
funcionamiento de todas las unidades. De no ser así, se consideran en el
próximo pedido que realice la bodega central. Se puede coordinar
temporalmente un préstamo de insumos de otra sucursal, no obstante,
dicho préstamo debe ser pre- aprobado por Proveeduría.
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Etiquetar todos los insumos que salgan de la bodega con fecha de
caducidad y lote, además de una etiqueta que indique bajo qué condiciones debe
ser almacenado.
Generar una boleta de salida de cada insumo que sale de la bodega para
llevar una estadística, mensual y anual.
Distribuir los productos a las diferentes sucursales, en cada unidad el
regente del laboratorio debe revisar que se encuentre todo lo solicitado, de ser así,
firma la copia de la solicitud aceptando que la entrega fue correcta, si hay una
disconformidad entonces tiene 24 horas para realizar el reclamo a proveeduría
para que se reponga el material faltante.
7.4 Devoluciones de insumos al almacén central
Devolver todos aquellos materiales que no cumplan con las características
técnicas y de calidad necesarias para ser utilizados en todas las sucursales de
LABIN.
Informar previamente. por cada devolución a Proveeduría y la razón de esta.
Realizar y coordinar con el encargado en proveeduría las devoluciones.
8.0. Anexos
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