gerenciar estratégicamente un negocio en entornos de incertidumbre y cambios rápidos, nunca ha...
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Gerenciar estratégicamente un negocio en entornos de incertidumbre y cambios
rápidos, nunca ha sido un asunto sencillo. Las organizaciones contemporáneas enfrentan los retos más grandes en la historia de los negocios: crisis de talentos, una fuerza de
trabajo que envejece en el mundo occidental y las crecientes demandas de una fuerza de
trabajo movible. De igual forma, surgen aspectos organizacionales y culturales de
estos cambios rápidos.
Gerencia EstratégicaGerencia
Estratégica
¿Cuán influyente es su compañía en la fijación de las nuevas reglas de la competencia dentro de la industria?
¿Está definiendo de manera frecuente nuevas maneras de hacer negocios, construyendo nuevas capacidades y fijando
nuevos estándares de satisfacción del cliente?
Hágase las siguientes preguntas:
Saliendo de la noria
El éxito competitivo es transitorio… a menos que tomemos las medidas para preservar nuestra posición competitiva
El éxito competitivo es transitorio… a menos que tomemos las medidas para preservar nuestra posición competitiva
Solo 16 de las 100 compañías Norteaméricanas mas grandes a comienzos del Siglo XX, pueden ser identificadas hoy en día!
Solo 16 de las 100 compañías Norteaméricanas mas grandes a comienzos del Siglo XX, pueden ser identificadas hoy en día!
En un año reciente, 44.367 negocios se declararon en bancarrota y otros tantos cerraron sus puertas
En un año reciente, 44.367 negocios se declararon en bancarrota y otros tantos cerraron sus puertas
Retos de la Gerencia Estratégica
• Cambios tecnológicos rápidos
• Cambios tecnológicos rápidos• Difusión rápida de la tecnología
• Difusión rápida de la tecnología• Cambios dramáticos en las tecnologías de
la información y de la comunicación
• Cambios dramáticos en las tecnologías de la información y de la comunicación
• Creciente importancia del conocimiento
• Creciente importancia del conocimiento
La naturaleza fundamental de la competencia es un reto y enfrenta:
La naturaleza fundamental de la competencia es un reto y enfrenta:
El ritmo de los cambios es imparable… y incrementa día a día.
El ritmo de los cambios es imparable… y incrementa día a día.
Los límites tradicionales de las industrias se están borrando, tales como….
Los límites tradicionales de las industrias se están borrando, tales como….
• Computadoras• Telecomunicaciones
• Computadoras• Telecomunicaciones
Panorama Competitivo del Siglo 21
La Búsqueda de la Competitividad
Competitividad Estratég
ica
•Se Alcanza cuando una empresa formula e implementa exitosamente una estrategia creadora de valor
Competitividad Estratég
ica Sosteni
da
•Ocurre cuando una empresa desarrolla una estrategia que sus competidores no están implementando simultáneamente. Provee beneficios que los competidores actuales o potenciales son incapaces de duplicar
Rendimientos
Superiores al
Promedio
•Rendimientos mayores a los que los inversionistas de esperan de otras inversiones de riesgo similar
La búsqueda de la Competitividad
Reestructurar el Portafolio – Downsizing Headcount
Procesos de Reingeniería y mejoramiento
continuo
Reinventando las industrias y
Regenerando Estrategias
Mas Pequeño Mejor Diferente
La Búsqueda de la
Competitividad
Compitiendo por el Futuro
¿Cuáles clientes están atendiendo hoy? ¿Cuáles clientes estarán atendiendo en el futuro?
¿A través de que canales les están llegando a los clientes hoy?
¿A través de que canales les estarán llegando a los clientes en el futuro?
¿Quiénes son tus competidores hoy? ¿Quiénes serán tus competidores en el futuro?
¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de la compañía hoy?
¿Cuál será la base de la ventaja competitiva de la compañía en el futuro?
¿Qué es la Gerencia Estratégica?
• Es un proceso de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales cruzadas que le hacen posible a la organización definir y alcanzar su Misión y en definitiva, crear Valor
Ejemplos de creación de valorCl
ient
es Productos y servicios de calidadValor percibido Em
plea
dos Trabajos
gratificantes, en términos de remuneración y beneficios sociales y psicológicos
Prop
ieta
rios Retorno sobre
la inversión superior al promedio de la industria
Valor de uso
Valor de Posesión
Satisfacción del cliente
¿Qué es valor para los clientes?El valor para los clientes es una función de los beneficios recibidos en
relación al precio pagado.Podemos verlo como el grado de satisfacción que reciben los clientes de la
posesión o uso del producto
¿Cuál es nuestro negocio?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué valoran nuestros clientes?
Preguntas cruciales que debe responder toda Organización
¿Quién es responsable de la creación de valor?
Crear valor para los clientes es una responsabilidad
funcional cruzada
Creando valor para los clientes es la
clave para crear y sostener relaciones
con los clientes
Tipo de Énfasis de Valor Descripción Excelencia Operacional Requerida
Excelencia Operacional Proveer a los clientes con productos o servicios confiables a precios competitivo y entregados con dificultades inconvenientes o mínimos
Eficiencia en Operaciones, Distribución / Logística
Cercanía al Consumidor Segmentando y seleccionando mercados precisos y luego adaptar la oferta para satisfacer en forma precisa las demandas de los nichos
Mercadeo, ventas, Flexibilidad en las operaciones
Liderazgo de producto Ofreciendo a los cliente productos o servicios de última generación que en forma consistente mejoren el uso o aplicación en el mercado, de forma tal que hagan los productos de la competencia obsoletos
Investigación y desarrollo
La habilidad de una empresa para generar valor financiero esta relacionada
con su capacidad para construir equipos de
trabajo comprometidos, unificados por una visión compartida del futuro y
prestos para la innovación y el aprendizaje organizacional
¿Qué valoran
nuestros empleados?
Valor financiero
Valor
Psicosocial
y social
Compartir ganancias
Compartir utilidades
Compensaciones en acciones de la empresa
ValorFinanciero
Los empleados esperan recibir compensaciones por su contribución a la organización. Podemos implementar una compensación contingente, esto es una compensación que
va atada al desempeño de la organización
Valor Psicosocial y social
Formación de equipos Entrenamiento extensivo
Un lugar agradable para trabajar
Seguridad en el empleo y reconocimiento por el
trabajo bien hecho
Las investigaciones demuestran que el valor para los empleados es mucho mas que una
buena paga
Estrategia
¿Dónde estaba ayer?
¿Dónde estoy hoy?
¿Dónde quiero estar
mañana?
¿Cómo hago para
conseguirlo?
22 IBC
REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
23 IBC
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL BALANCED SCORECARD (BSC) EN UNA RELACION CAUSA EFECTO
ROCEFinanzas
Fidelidad del ClienteClientes
Entrega puntual de
pedidos
Calidad del proceso
Ciclo temporal del proceso
Proceso internos
Habilidad de los trabajadores
Formación y Crecimiento
Diagrama de relaciones causales
¿Cómo generar mayor rentabilidad?Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales.
¿Cómo generar clientes leales?Dándole lo que mas valora, ejemplo: entrega oportuna.
¿Cómo lograr una entrega oportuna?Mejorando el ciclo del proceso y su calidad para evitar reprocesos.
¿Cómo mejorar los procesos internos?Entrenando a los empleados.
ROE
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Habilidades de empleados
Calidad del proceso Ciclo y duración
Medidas de resultado
24IBC
25 IBC
1. Transformar al Recurso Humano como una principal fuente de ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización.
5. Desarrollar un BSC que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.
RETOS DEL AREA DE RRHH
26 IBC
Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los clientes y los propietarios.
2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario:
• Formar capacidades de liderazgo.
• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general.
• Diseñar un BSC que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.
¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?
27 IBC
Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización.
4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el BSC sirva de guía a las decisiones cotidianas.
¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?
28 IBC
Para integrar RRHH en un BSC los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:
1. Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto.
2. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del BSC.
¿QUÉ HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN BSC?
29 IBC
Las Organizaciones también deben invertir en su infraestructura: sus Recursos Humanos, Sistemas y Procedimientos
La experiencia sugiere tres categorías principales en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:• Capacidades de los empleados• Capacidades de los sistemas de información• Motivación, empoderamiento y alineación
La mayor parte de las compañías … indicaron que la capacidad para atraer y conservar a los empleados con
talento es el indicador de excelencia más confiable. (Hamel & Prahalad, 1994)
30 IBC
Resultados
Retención de empleados
Productividad de empleados
Satisfacción del empleado
Medidas medulares
Competencias del staff
Infraestructura Tecnológica
Clima para la acción
POSIBILITADORES
31 IBC
Participación en las decisiones
Reconocimiento por el trabajo bien hecho
Acceso a suficiente información para realizar un buen
trabajo
Apoyo a la creatividad y las iniciativas
Satisfacción general con la empresa
Elementos que influyen en la satisfacción de los empleados