Gerencia LogsticaLic. Adm. Guido A. FIERRO SILVA

HITOS EN LA EVOLUCIN DE LA LOGSTICAEl primer hito histrico se remonta al ao 1670, cuando se crea en el ejercito francs la figura del mariscal general de logstica.Para el abastecimiento, transporte y localizacin de campamentos para las tropas.

En 1835, Second Bank of the United States, presidido por el financiero Nicholas Biddle, logra el control eficiente de sus 25 sucursales.

En la Segunda Guerra Mundial (septiembre 01 de 1939), alcanzando el xito en flujo de materiales.

*Logstica es el proceso de mover y posicionar inventario para lograr los requerimientos del cliente al costo logstico total ms bajo posibleLa logstica tpicamente incluye responsabilidades funcionales para el pronstico, el servicio al cliente, el transporte, el almacenamiento y la administracin de los inventariosEl desempeo de estas funciones tradicionales es esencial para las operaciones del da a da de la Cadena de Abastecimiento de las organizaciones con y sin nimo de lucroSobre bases globales, las operaciones logsticas se realizan continuamente 24 horas por da, 365 das al aoQu es logstica segn la Universidad de Michigan?CLM (Council Logistics Management)DEFINICION DE LOGISTICA

Logstica, es una forma lgica de pensar, en el movimientoAdministracin y Logstica en la Cadena de Suministros. Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby CooperDonald J. BowersoxEs el conducto principal del flujo de productos y servicios dentro de una disposicin de SCSe refiere al movimiento de materiales e informacin en la CAWilliam J. StevensonLogstica es el arte y la ciencia de movimiento de material, informacin y dinero entre consumidores/usuarios y proveedoresMara Fernanda Rey

* PETER DRUCKER 90sIMPORTANCIA DE LA LOGISTICA La logstica es la ltima frontera de las oportunidades para optimizar el movimiento de materiales, en tanto que los ingenieros ya extrajeron la ltima gota de eficiencia en la produccin y los vendedores ya alcanzaron todo lo que pudieron en el arte de vender

* La planificacin del aprovisionamiento de proveedores.La ejecucin del aprovisionamiento (nacional e importaciones y sus transportes) La gestin de la relacin con proveedores.Gestionar directamente los flujos fsicos de materiales eIndirectamente los flujos financieros y de informacin asociados,Tambin se interesa en su entornoRecursos (Humano, consumibles)Bienes necesarios para la realizacin de las operacionesServicios contratados con terceros. La planificacin de actividades de los centros logsticosEl almacenamiento de productos.La ejecucin del crossdocking y la preparacin e los pedidos. El transporte de distribucin hasta el cliente.Recogida de devoluciones en las instalaciones del cliente y su devolucin a la planta.Puesta en conformidad, reparacin, reintegracin en stock, destruccin, reciclaje y almacenaje

*Administracin de la relacin con el clienteEs la planificacin, organizacin, ejecucin y control del conjunto de actividades de aprovisionamiento, transporte, manipulacin, elaboracin y distribucin, con el fin de satisfacer los requisitos de costo e inversin de capital mnimos Sistema de Administracin de TransporteSistema de Administracin de AlmacnSistema de Administracin de PatioSistema de Administracin de la relacin con el proveedorSistema de Administracin de Pedido

**Gerente GeneralProduccin VentasFinanzas LogsticaGerente General Logstica de entradaLogstica de salidaGerente General LogsticaGerente General SCMGerente General Redes de AbastecimientoLELSLALSP/OPCP/OEvolucin de las empresas y sus estructuras

* LogsticaSCMGerencia de MaterialesGerencia de OperacionesEnfoque: InternoMateriales (tangible)EficienciaEnfoque: InternoOperaciones (procesos)EficienciaEnfoque: InternoMovimiento de los inventariosCalidad en el movimientoEficiencia Enfoque: Interno y externoMovimiento del producto (tangible e intangible)Procesos Efectividad (eficiencia y eficacia)

*ClientesMi Compaa ?Mi Cadena ?CompetenciaOferta de valor valordiferencialcosto+ x ++ x =+ x -= x == x -- x -- x - -La competencia hoy no es entre empresas, es entre cadenas Antes Ahora La empresa debe OPTIMIZAR los eslabones que reflejan su ESTRATEGIA para LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA

LA LOGISTICA COMO FUENTEMovimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.Red de puntos de almacenaje, transporte y lneas de comunicacin, que considera aspectos de espacio y tiempo asociados al ciclo abastecimiento-produccin-distribucin y que estn integrado en el costo totalConjunto de tcnicas (matemticas, informticas, econmica, de la administracin de empresas) para permitir el movimiento efectivo de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.

LA LOGISTICA COMO FUENTEMedioslogsticosAlmacenesTransporteEquipos informticosLa logstica se desarrolla no solamente como un arma para reducir los costos de los productos y materias primas sino que se presenta como generadora de ventajas competitivas estructurados en tres grandes grupos: El servicio al cliente La productividad en la explotacin de su sistema logstica Rentabilidad de los capitales invertidos.

LA LOGISTICA COMO FUENTELos responsables logsticos debern analizar el nivel de servicio ofrecido a sus clientes. Dado que los mercados son fluctuantes, puede aparecer nuevos productos que se ajusten mejor a las necesidades de su cliente o que el cliente cambie de necesidades y ser capaces de responder a alternativas presenten.

LA LOGISTICA COMO FUENTEPara alcanzar competitividad, ser necesario la rapidez de respuesta a un pedido, regularidad y fiabilidad de las operaciones, horarios y frecuencias de los servicios, disponibilidad de productos y la adaptacin a los cambios. Planificar con precisin, controlar y localizar los costos para la toma decisiones a la hora de reducirlos.

LA LOGISTICA COMO FUENTELas inversiones en instalaciones, equipos y personal suelen ser muy especializadas. La logstica promueve la subcontratacin de las actividades. La existencia y mantenimiento de stock genera costos financieros, lugares especficos de almacenamiento, instalaciones que suponen la compra de terrenos y la construccin de la misma. Debido a los costos que esto supone y a la dedicacin que requiere se tiende a subcontratar los servicios de almacenaje.

LA LOGISTICA INTEGRAL Y LA CADENA DE SUMINISTROSLa logstica integral es la parte del proceso de gestin de las cadena de suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva los siguientes elementos:AlmacenajeFlujo directo e inverso de los bienes y serviciosInformacin relacionada con estos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con la finalidad de cumplir las exigencias del cliente

LA LOGISTICA INTEGRAL Y LA CADENA DE SUMINISTROSLa definicin de logstica integral incorpora la el concepto de logstica inversa, que se ocupa de la gestin de los flujos de los materiales e informacin que transcurren en sentido contrario al habitual.La logstica inversa es el proceso de planificar, ejecutar y controlar de forma eficiente el flujo de productos terminados, envases, materiales de embalaje, servicios e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el de origen, con el propsito de maximizar el valor del flujo recuperado

La cadena de suministro se refiere a las actividades y procesos que involucran a clientes y proveedores para que la mercanca sea producida y distribuida en las cantidades correctas, a los lugares correctos y a tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios requeridos por el consumidorLA LOGISTICA INTEGRAL Y LA CADENA DE SUMINISTROS

LA CADENA DE SUMINISTROSUnin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje, y comercializacin de un producto y de sus componentes . Su participacin hace posible que el producto llegue al cliente, implicando desde los proveedores hasta los detallistas.Segn Christopher 1994; la cadena de suministros es una red de organizaciones, implicadas en un proceso comn de actividades que producen valor, en forma de productos y servicios al consumidor ultimo.

CONCEPTO:Ms que un modelo de gestin se presenta como una filosofa de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente. La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en: La reduccin del desperdicio La calidad de los productos o servicios Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin. Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo), Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar: Los inventarios reducidos. El mejoramiento en el control de calidad. La fiabilidad del producto. El aprovechamiento del personal. EL JUSTO A TIEMPO (JIT)

INFLUENCIA DEL JUSTO A TIEMPOEl Justo a Tiempo (JIT, Just in Time) es una filosofa de direccin basada en las siguientes ideas:Siempre que sea posible, no debera producirse ninguna actividad en un sistema hasta que exista una demanda que la justifique.El objetivo es lograra nivel cero de stocks.Hay que minimizar el despilfarro.Un sistema JIT lucha contra las diferentes formas de despilfarro, entendiendo por despilfarro o desperdicio todo lo que sea absolutamente necesario para aadir valor al producto.

*OportunidadRpido no es lo mismo que a tiempo JITCapacidad de respuestaPero, por supuestoENTONCES, Cul es la destreza? Rpida Confiable Finalmente: quien tiene velocidad tiene mejor capacidad de respuesta, que el lentoFlexible Habilidad para ir a la par con los cambios del mercadoHabilidad para cumplir con los compromisosHabilidad para disear, comprar, producir y entregar con rapidez

LA EMPRESA Y SU ENTORNOEMPRESABANCOSCLIENTESGOBIERNOACCIONISTASCOMUNIDADEMPLEADOSINVERSIONISTASPROVEEDORESDIRECTIVOSACREEDORESTomado de: Introduccin a las Finanzas CorporativasJUAN MASCAREAS

La filosofa del JIT produce cambios significativos en la cultura de las compaas, y tiene la siguiente influencia en la gestin de la cadenaEnfoque tradicional del JIT

ProblemaEnfoque tradicionalEnfoque JITCalidad y costeMenos coste con calidad aceptableCalidad consistenteCero defectosExistenciasGrandes existencias debido a:Descuentos por compras en cantidad.Economa de fabricacin a gran escala.Proteccin de stocks de seguridadBajas existencias con flujo de entregas continuo, alta fiabilidadFlexibilidadLargos plazos de esperaFlexibilidad mnimaPlazos de espera cortosOrientacin al servicio del clienteMucha flexibilidadTransporteMnimo costo de transporte, con niveles de ser vicio aceptablesNiveles de servicio de transporte totalmente fiables a un precio justoVendedor/TransportistaDuras negociaciones entre ambos en la bsqueda de acuerdos.Trabajo en asociacin para alcanzar acuerdosNmero de proveedores/transportistasMuchosSe evita una nica fuentePocosRelacin abierta a largo plazo

Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente. Producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias: Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma. Genera mayores costos de almacenaje. Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas. De lo que se trata es que con la metodologa del Just in Time, la compaa pueda apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercadoEL JUSTO A TIEMPO (JIT)

Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: 1. Costo 2. Calidad 3. Servicio 4. Flexibilidad 5. Innovacin

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros: El exceso de existencias Los plazos de preparacin La inspeccin El movimiento de materiales Las transacciones o los rechazos

EL JUSTO A TIEMPO (JIT)

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar la simplicidad Disear sistemas para identificar problemas

La filosofa del JIT indica a los problemas debemos enfrentarnos y resolverlos. El nivel de las existencias puede reducirse hasta descubrir otro problema; solucionar este y as sucesivamente.El enfoque JIT ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella, consiste en reducir el tiempo para conseguir una mayor capacidad, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso.

EL JUSTO A TIEMPO (JIT)

BENCHMARKINGTrmino de origen ingls derivado debenchmark, una palabra surgida de la combinacin debench(banco, banquillo) ymark(marca). Segn aquellos que dominan la nocin y sus alcances, porbenchmarkhabra que entender en espaolmedida de calidad, aunque con el paso del tiempo este concepto sufri modificaciones de interpretacin para adaptarse a mltiples mbitos

Definicin. benchmarking Proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. En algunas ocasiones, las definiciones parecen un mal necesario que no a todos agradan pero podemos entonces analizar la propuesta al respecto presentada por Michael J. Spendolini:Los procesos, productos y servicios, y no las organizaciones son el objeto del Benchmarking. Las organizaciones no buscan comparar sus Departamentos de Ventas o Manufactura, ellas buscan comparar el trabajo que la gente realiza en esos departamentos.

Los Procesos corresponden a una actividad natural del negocio, son invisibles y annimos, la gente piensa de departamentos individuales, y no acerca de los Procesos con los cuales todos ellos estn involucra. Los Procesos son administrados por diversos Departamentos o Unidades de Trabajo, pero siendo as, nadie en particular tiene realmente la responsabilidad de sacar el trabajo adelante.

Una forma sencilla de obtener una mejor administracin de los Procesos Clave de un Negocio, es asignarles nombres que expresen sus estados iniciales y finales, estos nombres deben implicar todo el trabajo que se realiza entre su inicio y fin. El nombre Manufactura, suena como un nombre de Departamento, podra ser mejor llamado abasto-a-embarque, algunos otros procesos podran ser: Desarrollo de Producto: concepto-a-prototipo Ventas: prospecto-a-orden Servicio: solicitud-a-resolucin Abastecimiento: orden-a-pago BENCHMARKING

paraUnBENCHMARKINGProcesoSistemticoEstructuradoFormalAnalticoOrganizadoPracticas comercialesProductosServiciosProcesos de TrabajoOperacionesFuncionesContinuoContinuadoA largo PlazoOrganizacionesCompaasInstitucionesEvaluarEntenderDiagnosticarMedirCompararAcreditadasReconocidasIdentificadasLas mejores en su claseDe clase mundialRepresentantes de las mejores practicas.

yHacer una comparacin organizacionalRealizar mejoras organizacionalesIgualar o superar las mejores practicas industrialesDesarrollar objetivos de productos/procesosEstablecer prioridades, objetivos, metaslos/lasque soncomoCon el propsito de de lasUn proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como de clase mundial con el propsito de igualar o superar las mejores practicas

BENCHMARKINGRepasemos cada uno de los nueve grupos, y sus implicaciones:

Proceso: el benchmarking involucra acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeo (el propio y el de otros); lleva a conclusiones basadas en un anlisis de informacin; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

Sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado: Estos modelos representan una secuencia coherente y ordenada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organizacin, con esto se pretende que el benchmarking no sea un ejercicio aislado de recopilacin de informacin.

BENCHMARKINGContinuo, continuado, a largo plazo: el benchmarking no es una actividad que se realiza una sola vez, es un proceso que tiene lugar en un perodo extenso de tiempo. El comportamiento de cualquier empresa y su desempeo no son estticos, cambian con el tiempo. Hacer benchmarking en el momento presente, y una sola vez, va en contra de esta supuesta dinmica, lo mismo se puede decir cuando se trata de comprender las actividades de un socio de benchmarking. La naturaleza dinmica de sus resultados, las medidas instantneas o a corto plazo, no producen los resultados tiles para un benchmarking.

Evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar: el benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de preguntas. Todas las palabras de esta seccin reflejan accin, no pasividad. No entrega respuestas, es mediante el proceso de medicin, evaluacin, comparacin, etc.

Prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones, funciones: el benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una organizacin. Considera prcticas comerciales o procesos que se enfocan en cmo?, qu? es una transicin que puede costar esfuerzo en asimilar, siendo as, se dice que si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking.

Organizaciones, compaas, instituciones: cuando la definicin se ampla para incluir procesos comerciales genricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar a cualquier organizacin que produzca resultados similares o que se dedique a prcticas comerciales similares.

Acreditadas, reconocidas, identificadas: el proceso de benchmarking parte de una investigacin inicial para descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el rea examinada. Esta investigacin incluye la consulta con expertos de la industria o analistas, asociaciones de profesionales, o investigacin en material impreso, como publicaciones, prensa, etc.BENCHMARKING

Los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores prcticas: las organizaciones seleccionadas para investigacin y anlisis debern ser las mas avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al benchmarking.

Hacer una comparacin organizacional, realizar mejoras organizacionales, etc.: el propsito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios, una vez que se complete la actividad del benchmarking.BENCHMARKING

QUE ES BENCHMARKING Y QUE NO ES.Para todas las organizaciones es frecuente encontrar ideas errneas acerca de la verdadera naturaleza del benchmarking, de lo que se necesita para lograr hacerlo bien, y de la aplicacin de la informacin. De acuerdo con Michal J. Spendolini:

El benchmarking es.El benchmarking no es.Un proceso continuoUn evento que se realiza una sola vez2. Un proceso de investigacin que proporciona valiosa informacinUn proceso de investigacin que da respuestas sencillas3. Un proceso para aprender de otros. Una bsqueda pragmtica de ideas.Copiar, imitar.4. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere de disciplinaRpido y fcil.5. Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de los negocios.Una moda.

TIPOS DE BENCHMARKINGBenchmarking interno. las organizaciones inician sus actividades comparando acciones internas, este esfuerzo. En este tipo de benchmarking, algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser mas eficientes o eficaces que los de otras partes de la misma organizacin, el objetivo del benchmarking interno, es identificar los estndares de desarrollo interno.

Benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo, es identificar informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores directos, y compararlos con los de nuestra organizacin. El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de una organizacin en el mercado.

Benchmarking funcional. comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no, nuestras competidoras directas, cualquiera que sea el sector en el que opere. El objetivo es identificar las mejores prcticas en cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking, como por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos, etc. Otro trmino que se suele usar para describir esta clase de benchmarking es genrico, en donde genrico significa "sin marca.

TIPOS DE BENCHMARKING

TIPODEFINICIONEJEMPLOSVENTAJASDESVENTAJASInternoActividades similares en diferentes lugares, departamentos, unidades operativas, pases etc.Prcticas de fabricacin en EEUU, frente a prcticas Xerox en Fuji, JapnEstrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs estaciones de trabajo)Los datos suelen ser fciles de recopilar informacinBuenos resultados para compaas excelentes que estn diversificadas.Foco ilimitadoPrejuicios internosCompetitivoCompetidores directos que venden a la misma base de clientesCanonRicochKodakSharpInformacin concerniente a los resultados del negocioPrcticas o tecnologas comparablesHistoria de recopilacin de informacinDificultades para la recopilacin de datosProblemas de tica Actitudes antagnicasFuncional(genrico)Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos/servicios/procesosAlmacenamiento (L.L. Bean)Rastreo del estado de despachos (federal Express)Servicio al cliente (American Express)Alto potencial para descubrir practicas innovadorasTecnologas o practicas fcilmente transferiblesDesarrollo de redes profesionalesAcceso a base de datos pertinentesResultados estimulantesDificultad para transferir prcticas a un medio diferenteAlguna informacin no es transferibleConsume tiempo

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.OUTSOURCING

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. el Outsourcing es toma de decisiones gerenciales, que incluye el proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica donde se requiere conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Muchas compaas contratan a empresas especializadas en outsourcing para encargar la administracin de las reas de informtica, recursos humanos, administracin de activos e inmuebles y contabilidad. Tambin subcontratan el soporte tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera. En resumen, el outsourcing est caracterizado por la especializacin no intrnseca al ncleo de la organizacin contratanteOUTSOURCING

OUTSOURCINGLos costos generales del servicio son comnmente menores si son subcontratados, permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo, cerrar sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizarlos a terceras empresas

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de la compaa. (funciones que no generan valor para la empresa) Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING?

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de outsourcing ya que lograr en trminos generales, una funcionalidad mayor a la que tena internamente con costos inferiores en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico o de manufactura, manejo de proyecto, implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Los riesgos se comparten entre las dos empresas. La empresa subcontratada proporciona una mejor calidad en su trabajo. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se Convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin. DESVENTAJAS DELOUTSOURCING

Una tendencia de crecimiento de las organizaciones estn tomando la decisin poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms Comunes.Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

LA SELECCIN DEL OPERADOR LOGISTICOEl Agente de Logstica u Operador Logstico A que costo y en cuanto tiempo llegan sus embarques desde el lugar de la compra? Por lo general el personal de ventas de las agencias de carga, ofrece rapidez y seguridad en el transporte de los embarques. Pero lo ms importante esta en los servicios agregados conexos, que al integrarlos conforman toda la logstica de la operacin.

Personal capacitado y especializado, apto para elegir medios, disear rutas, seleccionar lneas, coordinar itinerarios, recopilar documentacin, manejar despachos aduanales, efectuar pagos y otros servicios complementarios de acuerdo a la clase de las mercancas Dar cumplimiento a requisitos y necesidades especificas de la operacin, todo dentro de presupuestos de tiempo y dinero muy restringidos. Surge la necesidad de contar con los servicios de un profesional en la materia, el Agente de Logstica u Operador Logstico

LA SELECCIN DEL OPERADOR LOGISTICO

*Ante la realidad de que los clientes cada vez son ms exigentes en cuanto a variedad y velocidad de respuesta que nos exigi realizar cambios dentro de la empresaCompromiso de la Junta Directiva y de una masa crtica de la Planta**********