gca01.ppt

Presentación: Winston Zavaleta R.1

Pontificia Universidad Católica del Perú

"Las expectativas altas son la llave para alcanzarlo todo."

Sam Walton

Logística, cadenas de aprovisionamiento: marco conceptual.

Presentación: Winston Zavaleta R.

Objetivo de los temas

2

1. Entender el concepto Cadena de Suministro (CS) y sus diferencias con el concepto de logística tradicional.

2. Entender el alineamiento entre las estrategias de las operaciones y cadena de suministro y la estrategia corporativa

3. Entender la CS desde una visión financiera

4. Entender los modelos de negocios anticipativo y reactivo; así como las fases de decisión de una CS

5. Desarrollar el pensamiento crítico


Compartiendo información de CS Tops

3


Desempeño de Dell

Dell es considerada como la empresa que tiene las mejores prácticas y tecnologías, a nivel global, para su cadena de suministro.

Rotación de inventarios

Dell 95

Competidores De 6 a 18

Fuente: Administración de Operaciones. Collier, D. Evans, J.Parte 9, Diseño de la Cadena de Suministro


Pedidos 2 veces por semana

Preparación de envíos por la

noche

Horas de llegada a tiendas:Europeas -> 24 horasUSA -> 48 horasJapón -> 72 horas

Horas de llegada a tiendas:Europeas -> 24 horasUSA -> 48 horasJapón -> 72 horas

Los gerentes de tienda saben exáctamente cuando llegaran sus pedidos

Los gerentes de tienda saben exáctamente cuando llegaran sus pedidos

Ciclo diseño-Ventas:Zara: 2-4 semanas.Competidores: Más de 6 meses.

Ciclo diseño-Ventas:Zara: 2-4 semanas.Competidores: Más de 6 meses.


Introducción: Las Operaciones y la logística en el mundo de los negocios


Un repaso al mundo de los negocios

7

¿Porqué nos prefiere?¿Cómo hacemos para que nos prefiera, y generar VE, VS, VMA?

¿Cómo generar ventajas competitiva?

Propuesta de valor Accionistas


Generando valor económico: R= I - C

8

¿Porqué nos prefiere?

¿Cómo generar ventajas competitiva?

Propuesta de valor

Accionistas

PROPUESTA DE VALORCalidad: sabor, color, embalaje,etcServicioEntrega rápidaTime to marketEntrega confiablePrecios DescuentosDemanda por incentivo (promociones)

Calidad depende:Diseño del productoMateria primaProceso/T/RRHH/SGC

Costo:Costo de proceso fabricaciónCosto MPNiveles de inventarioCosto del transporteAlmacenamiento

Servicio:Instalaciones: plantas y almacenesPlanificación de la demandaGestión de la ofertaGestión de inventarios: MP y PTGestión de pedidosGestión de la capacidadEstrategia de tercerizaciónIntegración interna/externa

QSPQualityServicePrice


Marco conceptual: La logística y la Gestión de la Cadenade Suministro (SCM)


Flujo simplificado de la Logística

10

PROVEEDORES

CLIENTES

ALMACEN MP ALMACEN PTPLANTA

LOGÍSTICA DESALIDA

LOGÍSTICA DEENTRADA

LOGÍSTICA INVERSA

Logística hacia adelante

INFORMACIÓN

CENTRO RECICLADO

Logística inversa

Selec-ción de

proveedore

s

Gestión de la

deman-da

Ges-tión

de los inven-tarios


Factores críticos en la Logística

11

Tiempo

Lugar

Cantidad

CalidadCosto

Logística


Objetivos de la Logística

¡Contar con los productos y servicios, cuando se les necesite, donde se necesiten; en la cantidad que se necesite, con la calidad requerida y al mejor costo

¡ La logística es clave para el servicio al cliente, pero cuesta!

12

65B


A partir del año 2003, el Council of Supply Chain Management Professionals define logística como:

La logística es la parte del proceso de la cadena de aprovisionamiento que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficiente y eficaz, hacia delante y en reversa, de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Definición de la Logística de los Negocios

13


Problemas logísticos típicos

Pérdida de ventas por roturas de stocks

Exceso de inventarios Alto nivel de

inventarios obsoletos Alto nivel de pedidos

de emergencias Altos costos logísticos Baja capacidad de

respuesta

Pronósticos errados Mala planificación de

la demanda Descoordinaciones

internas(funcionales) Descoordinaciones

externas(Proveedores-Empresa-Clientes)

Baja calidad de la información

Estrategias con enfoque errado

Problemas Causas


Migrando hacia el modelo de SCM

15

Logística SCM


Concepto de cadena de suministro

16

PROVEEDORES CLIENTES

Fuente. Elaboración propia

Una cadena de suministros está formada por todas las partes involucradas de manera directa e indirecta en la satisfacción de los pedidos de los clientes.Incluye: Fabricantes, proveedores, Clientes, transportistas, operadoreslogísticos, Mayoristas, Minoristas, etc.

Flujo de productos

Flujo de información


Una nueva representación gráfica al modelo de SCM

Mis Clientes

Proceso Logístico

Otros procesos de negocio

Mi empresaMis proveedores

Cadena de Suministro

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) es la gestión integrada de procesos claves del negocio teniendo como eje central al proceso logístico, desde el cliente final hasta los primeros proveedores relevantes, para suministrar bienes y servicios que brinden valor al cliente final


EMPRESA

P1

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P2

P2

P2

P2

MAYORISTA MINORISTA

CONSU-MIDOR

CONSU-MIDOR

CONSU-MIDOR

CONSU-MIDOR

CONSU-MIDOR

CONSU-MIDOR

CONSU-MIDOR

MINORISTA

SITIO WEB

CS DE SUMINISTRO GENÉRICAFLUJO

INFORMACIÓN

PLANTA(ACTIVOS)

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

TRABAJO(MO, KH,ETC

MP PT


Modelo de gestión de la cadena de suministro

19

PROVEEDORES CLIENTES

Fuente. Elaboración propia


Lo que significa SCM

Colaboración Compartir información:

pronósticos,costos, márgenes.

Compartir tecnología, conocimientos

Desarrollo conjunto de productos

Compartir riesgos y beneficios

Mejorar el enfoque estratégico

Incremento capacidad de respuesta

Reducir costos logísticos: transporte, almacenamiento, inventarios

Reducción de faltantes Flexibilidad: manejo

eficiente de amplia variedad de productos

Nuevo modelo SCM:Integración/Cooperación

Aumento del valor de la CS


Evolución hacia la cadena de suministro

21


Procesos macro en la CS

22

ARP ACSI ARC

FuenteNegociaciónCompraColaboración para el diseñoColaboración para el suministro

Planeación estratégicaPlaneación de demandaPlaneación del suministroServicio de campo

Planificación de redes de distribuciónAdministración de pedidosLogística inversaIntegración con clientes

Proveedor Compañía Cliente

Subastas

MarketPlaces

ERP WMS

IMS TMSAPS

eprocuraTecnología de voz RFID Sistemas

de ruteo

CRM


Ejemplos de cadenas de suministros


La Cadena de Suministro simplificada en el sector lácteo

Almacén MP Fábrica Almacén de PT Cliente CD

Transporteleche fresca

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Transportea tienda


EmpresaARP ARC

ACSI

Impresionante Red de acopio de leche fresca

Alto poder negociador con los ganaderos

Integración vertical hacia atrás: se produce sus etiquetas, cajas de cartón, azúcar, envases de hojalata, etc.

Integración con sus proveedores: Mediana

Plantas de producción con tecnología de punta

Las operaciones y la cadena de suministro son complejas por la amplia gama de productos que procesa

TI de punta como soporte Red de transporte propia

Amplia gama de productos Fuerza de la marca. Alto poder negociador en los canales Amplia cobertura a nivel nacional Empresa con creciente nivel de

internacionalización.


La Cadena de Suministro en el sector construcción

Almacén MP

Clientes Principales

Contratista principal

Transporte MP

Distribuidores

Transporte a distribuidores

Transporte a Obras

Subcontratistas

Empresas de

extracción

Consumidores

Proyectistas - Consultores


Cadena de Suministros Simplificada BCP

Proveedores queSoportan la operación

27

CanalesA nivel nacional que facilita el acceso al servicio

Se organizan los trabajadores para las tareas de soporte

Diversos productos para diferentes segmentos

Inversionistas

Proveedores tecnología

Economato

INFOCORPEquifax


La estrategia competitiva y la estrategia de la cadena de suministro


Impacto de la globalización en las empresas

29

Genera competencia global

Genera oportunidades de desarrollo de nuevos mercados

Genera oportunidades de abastecimiento con productos y servicios de calidad y de mejores costos


Necesidades del nuevo consumidor(global)

30

+Calidad

+Variedad

-Costo

-Tiempo

+Servicio


¿Qué hacemos?

31


¿Qué necesidades satisfago a mis Clientes?

32

Calidad?Velocidad de entrega?

Bajo costo?

Incerti-dumbre

de la demand

a


Prioridad competitiva:Son las dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de valor deben poseer para satisfacer a los clientes internos o externos, tanto en el presente como en el futuro.

33

WZ: es la focalización de las Operaciones de la empresa en lograr un desempeño “superior” en una o más dimensiones operativas, para lograr ser competitivo.


Prioridades competitivas de una empresa

Costos

Flexibilidad

Tiempo

Innovación

Calidad

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Capacidad de respuesta a los cambios de la demanda. Capacidad para diseñar, producir y entregar “eficientemente” variedad de productos

1. Operaciones de bajo costo

2. Calidad superior 3. Calidad consistente

4. Velocidad de entrega 5. Entrega a tiempo 6. Velocidad de desarrollo

7. Personalización 8. Variedad 9. Flexibilidad de volúmen

10. Desarrollo sistemático de nuevos productos exitosos

Sostenibilidad

11. Crear valor económico, social, y cuidado del medio ambiente


Competencias centrales

Los recursos y las fortalezas peculiares de la organización que la gerencia toma en consideración para la formulación de la estrategia.

35



Entre ellas figuran: Fuerza de trabajo Clima laboral Sistemas de gestión de calidad Instalaciones Pericia financiera y de mercado Sistemas y tecnología

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Capacidades competitivas

Son las dimensiones de costo, calidad, tiempo, flexibilidad, innovación que la cadena posee y puede ofrecer en realidad.

37

Prioridades competitivas

Capacidades competitivas


Ventaja competitiva

Denota la capacidad que tiene una empresa para lograr superioridad financiera y de mercado sobre sus competidores.

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Propuesta de ValorQualityServicePrice

Calidad Costo Tiempo

Flexibilidad Innovación Responsabilidad

Social

Prioridades competitivas

Hardware:PlantasInstalacionesRedes de distribuciónFlota de transporteEquipos TI

Software:MarcaSCM/SGCClima laboralProcesosTecnologíaConocimiento


Visión Estratégica de las Operaciones y CS


Fases de decisión en la CS

40


La Gestión de la Cadena de Suministro, desde la óptica financiera


Impacto de la Gestión de la CS en el “beneficio económico”. Visión Financiera

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Ingresos por ventas

Dependen de la disponibilidad de

producto

Costos60-70% controlados

por la CS

Capital circulante

Existencias de MP, PP, y PT

Capital FísicoFábricas,

almacenes MP y PT, equipos

Ganancias

Activos

Beneficio económico

(ROA y ROE)

Valor para el

accionista

“ A menos que un negocio genere un beneficio que sea mayor que su costo de capital, está operando con pérdidas” . Peter Drucker

ROA: Rendimiento de los activosROE: Rendimiento del capital invertido



43

Ingresos por ventas


producto


por la CS

Capital circulante




Ganancias

Activos


Valor para el

accionista

Tiempos de entrega cortos “Time to market” más rápido Mejor disponibilidad de productos Mayor cobertura Cercanía a los mercados Mejor servicio al cliente



44

Ingresos por ventas


producto


por la CS

Capital circulante




Ganancias

Activos


Valor para el

accionista

Reducir costos de compra Reducir costos de transporte y distribución Reducir costos de almacenaje Reducción de costos fijos



45

Ingresos por ventas


producto


por la CS

Capital circulante




Ganancias

Activos


Valor para el

accionista

Reducir inventarios Reducir activos fijos u optimizar su uso Reducir “cash to cash cycle”


Tipos de modelo de negocios

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Modelos de Negocios

Modelo de Negocio de Anticipación

Modelo de Negocio de Reacción

Pronóstico Compras Manufactura Almacén Venta Despacho

Venta Compras Manufactura Despacho


Estrategia de fabricación por pedido

Estrategia utilizada por los fabricantes con lo cual elaboran los productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente


Estrategia de ensamble por pedido

Estrategia que se usa para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes


Estrategia de fabricación para mantener inventario

Estrategia que implica mantener artículos en inventario para entrega inmediata, minimizando así el tiempo de entrega al cliente


Conclusiones

1. Es posible generar más valor integrando las actividades de clientes y proveedores

2. Las ventajas de elaborar los productos antes del requerimiento del cliente son: economías de escala y rapidez en la atención de los pedidos.

3. Las ventajas de elaborar los productos después del requerimiento del cliente son: menor desperdicio, menor riesgo para el productor y que el cliente recibe lo que requiere.

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Conclusiones: Tendencias en SCM

Altos niveles de integración y cooperación entre los socios de la cadena.

Velocidad como prioridad competitiva.

Migrar al modelo de gestión de reacción (Zara, Dell).

Manejo eficiente de alta variedad de productos (Flexibilidad).

Sostenibilidad (Green Logistic).

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Muchas gracias

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